Vous êtes sur la page 1sur 34

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y CULTURA COMO FACTORES CLAVE DE XITO EN LOS HOTELES ESPAOLES Isabel Snchez Quirs Profesora Asociada

de Organizacin de Empresas Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales Universidad Complutense de Madrid Campus de Somosaguas 28223 Madrid Tlf. 91 3 94 25 08 E-Mail: quiros@ccee.ucm.es

-2-

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y CULTURA COMO FACTORES CLAVE DE XITO EN LOS HOTELES ESPAOLES ABSTRACT: Nuestro trabajo va en consonancia con la evolucin del pensamiento organizativo en los ltimos aos de generar modelos explicativos del xito cada vez ms complejos. Nuestro objetivo es describir el proceso de elaboracin de un modelo con el que analizar la relacin entre la estrategia, la estructura y la cultura. Definiremos un modelo integrador que permite vislumbrar las distintas posibilidades de utilizacin de mecanismos culturales y estructurales, siempre dependiendo de la coherencia de la orientacin estratgica que la organizacin persiga y las repercusiones que esto tiene en la consecucin o no del xito empresarial, contrastndolo en el sector hotelero espaol.

PALABRAS CLAVE: cultura organizativa, estructura organizativa, estrategia organizativa, configuraciones, tipologas.

-3-

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y CULTURA COMO FACTORES CLAVE DE XITO EN LOS HOTELES ESPAOLES
1.- INTRODUCCIN Existe una constante preocupacin en las personas interesadas en Organizacin de Empresas, profesionales e investigadores, por el xito empresarial, en una doble vertiente: conseguirlo y explicarlo. Una revisin a la evolucin del pensamiento organizativo nos permite conocer modelos explicativos del xito empresarial cada vez ms sofisticados. La idea de la congruencia es relativamente simple: se supone que cuanto mayor es el grado de ajuste entre los distintos componentes de la organizacin, mayor va a ser su xito organizativo. Con el paso del tiempo, se ha consolidado un cuerpo terico sobre este concepto en donde la estrategia empresarial adquiere el papel protagonista. En este sentido, todos los instrumentos en poder de la direccin deben colaborar en la consecucin de los objetivos estratgicos definidos. La necesidad de reducir costes y eliminar todo lo superfluo obliga a las empresas a desplazar la descentralizacin de la toma de decisiones hacia los niveles ms bajos, a la vez que se desarrolla la idea de que es necesario prescindir de los mecanismos de coordinacin estructurales para dar paso a mecanismos menos estructurados. La cultura de la organizacin surge entonces como elemento clave. Se hace necesario estudiar la eficacia desde planteamientos avanzados, analizando la extensin por la cual la estrategia, la estructura y la cultura de la organizacin se combinan para crear un todo sinrgico que haga posible los objetivos dispuestos por la estrategia empresarial. De acuerdo con estos modelos, las dimensiones de la estructura real de la organizacin deberan establecerse intencionadamente para crear utilidad estratgica. De esta forma se centra nuestro objetivo: el estudio de la estructura real y su papel para contribuir a la eficacia de la organizacin, en respuesta a imperativos estratgicos. En lnea con la evolucin del pensamiento estratgico, el inters actual por los factores internos de la organizacin y la importancia que la cultura cobra, junto con la estructura formal de la organizacin, para explicar el xito de la empresa, surge la motivacin del presente trabajo. Pensamos que la cultura debe ser estratgica, para no convertirse en un lastre para la organizacin, y los procesos formales deben cumplir los dictados de la estrategia, adaptndose si es necesario y pasando de estructuras diseadas a emergentes. Por ello, el presente trabajo propone un modelo con el que profundizar en el estudio de las organizaciones, planteando un marco que hace posible hacer explcitas muchas proposiciones que permiten contrastar en trminos concretos la citada teora. Para cumplir con este cometido, el trabajo se plantea dos objetivos. El primero supone analizar la forma en la que las organizaciones se orientan

-4-

hacia el logro de los objetivos estratgicos, analizando la manera en la estructura real ayuda a la consecucin de los objetivos planteados por la estrategia y evita ser un lastre para la organizacin. El segundo objetivo estudia el ajuste entre las variables internas cultura-estructura, como medio para determinar la congruencia entre los distintos elementos de las empresas que configuran su estructura real y estudiar el comportamiento que se espera de la gente en la organizacin. El modo en que se comporta la gente en el trabajo no slo es funcin de la estructura organizativa (jerarqua de reglas y procedimientos) sino tambin de las normas informales que se van desarrollando junto a la estructura formal1. Para cumplir con los objetivos marcados por el estudio, el trabajo se ha estructurado en cuatro apartados bsicos. El primero de ellos establece el marco terico que permitir afrontar el estudio. Se comprobar como el enfoque de causalidad no puede sustentarse para el estudio de la estructura real y que slo puede defenderse uno de congruencia. El apartado se cerrar con la perspectiva bajo la que se analizar la alineacin: la teora configurativa. Una vez sentadas las bases del estudio, se comenzar a hacer operativo el concepto de alineacin siguiendo las etapas de una teora configurativa, generando el modelo especfico de anlisis, en el segundo apartado. Se definirn las formas ideales que representan las elecciones culturales, estructurales y estratgicas, y se integrarn en un marco coherente de anlisis y se analizarn las condiciones bajo las cuales el modelo se hace operativo, definiendo el modelo de investigacin, con lo que surgirn las hiptesis de investigacin. El tercer apartado es el destinado a la contrastacin del modelo de investigacin. Cerraremos el trabajo con las principales conclusiones del trabajo efectuado, as como sus contribuciones ms relevantes. 2.- MARCO TERICO DE ANLISIS El primer objetivo ahora es plantear el marco general en el que se puedan ubicar los tres conceptos, de forma que se entiendan las relaciones en que los mismos pueden incurrir para obtener un determinado grado de eficacia. Para ello, por lo que respecta a los aspectos organizativos internos, la cultura y la estructura, los investigadores que han tratado con carcter prioritario estos elementos han vislumbrado las posibles relaciones entre ellos, pero no se ha llegado a contrastar de forma concluyente el proceso por el que se producen las mismas ni su posible sentido (Harrison, McKinnon, Panchapakesan y Leving, 1994; McNabb y Sepic, 1995; Schwartzman, 1992). Lo mismo ocurre con la relacin estrategia-estructura o estrategia-cultura. La primera de ellas ha sido ampliamente analizada desde el trabajo pionero de Chandler (1962) hasta nuestros das, pero la segunda ha sido analizada en trminos muy generales (McCarthy, 1991; Peters y Waterman, 1982 Schwartz y Davis, 1981; Thompson y Strickland, 1990).

Trabajos que ayudan a clasificar a la cultura organizativa como elemento de la estructura informal son los debidos a Sathe (1983), Smircich (1983) y Velzquez (1996).

-5-

Lo nico que puede afirmarse es que la estructura y la cultura estn relacionadas. Los smbolos culturales tienen una naturaleza dual. Por una parte establecen una inclinacin para el desarrollo de un fin mientras, por otra parte, representan condiciones en trminos de cul de esos fines tiene sentido (Feldman, 1985). Lo nico que puede afirmarse, en lnea con los argumentos de Bierly y Spender (1995), es que la cultura y la estructura formal interactan y se apoyan. En organizaciones eficaces, la cultura y la formalidad deben coexistir. No es tan relevante, como podra parecer de los trabajos mencionados, analizar el sentido de la relacin estructura-cultura, sino ms bien destacar la idea de coherencia o ajuste entre ambos componentes de la organizacin. De la misma manera, la relacin estrategia-estructura o estrategia-cultura ha sido objeto de numerosa investigacin. La relacin estrategia/estructura ha sido analizada por la literatura desde mltiples perspectivas, desde el trabajo pionero de Chandler (1962) hasta nuestros das. Sin embargo, la necesidad de encajar la estrategia con la cultura ha sido un hecho normativo en muchos libros de texto (Thompson y Strickland, 1990), est implcito en el modelo de las 7-S de McKinsey (Peters y Waterman, 1982) y es un hecho asumido en la prensa econmica (McCarthy, 1991), pero lo ha sido siempre a travs de una proposicin que se plantea en unos trminos muy generales. Es decir, se dice que la estrategia debe ser congruente con los valores ms importantes de una organizacin, sus prcticas y sus creencias. Pero slo algunos investigadores han sido ms especficos (Schwartz y Davis, 1981). Cualquier estudio de causalidad en un sentido determinado entre estos tres elementos slo podra justificarse disponiendo de una base terica suficiente que sustentara la relacin que se plantea, pero este no es el caso de los conceptos objeto de estudio. Sin embargo, sea cual sea la aproximacin utilizada, lo que est plenamente aceptado en la literatura es que los aspectos estratgicos, tangibles e intangibles de la vida organizativa deben coexistir de forma armoniosa para un adecuado desarrollo de la organizacin. En la siguiente seccin, pasamos, entonces, a situar la congruencia entre la cultura, la estructura y la estrategia, justificando la existencia de modelos generales en los cuales se enmarca la idea de coherencia en la vinculacin. Esto nos llava a adoptar una perspectiva de ajuste, siguiendo los modelos de congruencia de Nadler y Tushman (1988) y la novsima Teora de la Alineacin Organizativa (Organizational Alignment Theory), que pone de manifiesto la importancia de la vinculacin planteada2. La alineacin organizativa se define como el grado en el que el diseo organizativo, la estrategia y la cultura cooperan para lograr los objetivos perseguidos (Semler, 1997). Una alineacin fuerte requiere acuerdo o ajuste, en vez de conflicto, entre los componentes estratgicos, estructurales y culturales. La claridad y la alineacin entre los aspectos de la vida organizativa son la clave para una direccin adecuada de la organizacin (Merron, 1994). En cualquier caso, es preciso sealar que el concepto de ajuste no es

4 Sin embargo, es posible disponer de algunas pautas tanto tericas como empricas que nos permiten aproximarnos a aspectos parciales del mismo: relaciones entre factores de contingencia y variables organizativas (relacin tecnologa-organizacin, relacin estrategia-estructura, etc.), as como modelos o formas organizativas internamente consistentes (estructura funcional, divisional, burocrtica, etc.).

-6-

fcil de manejar desde un punto de vista prctico, en el sentido de que es una variable o concepto difcil de medir en s mismo (Assouline y Meir, 1987; Edwards, 1995; Hinnings, Thibault, Slack y Kikulus, 1996)3. Adems, abordar un estudio de coherencia entre la cultura, la estructura y la estrategia dentro de una perspectiva de alineacin, requerira o bien del anlisis del grado de ajuste en funcin de sus dimensiones constitutivas, consideradas como elementos independientes, o bien a travs de conjuntos coherentes de ellas. Entendemos la cultura como un conjunto homogneo de valores y no como una suma de dimensiones inconexas, la estructura como formas estructurales y la estrategia como patrones coherentes de objetivos. Por tanto, abordaremos el estudio del ajuste que existe entre estos tres conceptos es necesario efectuando la comparacin de conjuntos homogneos de prcticas, formas estructurales y patrones estratgicos. La consideracin de dimensiones especficas de uno u otro concepto slo proporcionara una visin parcial sobre el tema que no nos permitira cubrir los objetivos que nos hemos planteado con el mismo. Ello nos lleva a ubicarnos en el seno de la teora de las configuraciones, y nos obliga a seguir las tres fases metodolgicas de desarrollo de una teora configurativa a la hora de generar nuestro modelo de investigacin: descripcin de los tipos ideales, definicin del tipo de ajuste e interpretacin de la equifinalidad. 3.- UN MODELO DE INVESTIGACIN PARA EL ESTUDIO DE LA RELACIN CULTURA, ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA. El marco terico expuesto en el apartado anterior justificaba la perspectiva de congruencia como la idnea para afrontar el estudio de los tres conceptos planteados, as como la necesidad de encarar el anlisis a travs de la deteccin de perfiles ideales de cada uno de ellos, como primera etapa de una teora configurativa, nica que nos permite dar una visin global de alineacin para cumplir con los objetivos del estudio. Por tanto, el siguiente paso es identificar las decisiones extremas culturales, estructurales y estratgicas que nos permitan definir los tipos ideales, reflejo de las opciones de las que pueden hacer uso los directivos para coordinar el comportamiento de las personas en una organizacin. Para ello, en primer lugar, se estudiarn las distintas opciones de la estructura real, intentando integrarlas en un marco coherente, para luego analizar si responden a un perfil estratgico. Primera etapa: Definicin de los tipos ideales e integracin en un marco coherente. Modelo especfico de anlisis La literatura de cultura reconoce que no existen tipos puros, pero que las organizaciones disponen de ciertas caractersticas que permiten clasificarlas en determinadas categoras (Cooke y

-7-

Rousseau, 1988; Ouchi, 1981; Williams y Attaway, 1996). En este caso, nos interesa analizar el tipo de mecanismo de control del comportamiento que estn utilizando las diferentes organizaciones. Se trata de desglosar, si es posible, la direccin basada en los valores o normas compartidas (Amundson, Schroeder y Morris, 1995; Cooke y Rousseau, 1988; Ouchi, 1981; Wallack, 1989). La distincin bsica entre una tipologa meramente cultural surge a partir de Kerr y Slocum (1987), que distinguen dentro de la direccin cultural (cultura de apoyo, clan...), lo que se denomina cultura clan y cultura de mercado, que refleja la dicotoma de un conjunto de valores centrados, o bien en el individuo como elemento bsico, o bien en la tarea como soporte del resto de los componentes organizativos (Holmes y Marsden, 1996; Kabanoff, 1991; Litwinenko y Cooper, 1994; Weiner, 1988). Al igual que la disyuntiva fundamental que subyace en cualquier clasificacin de cultura organizativa es la de enfatizar la importancia de los individuos o de los resultados organizativos, dentro del mbito estructural el conflicto fundamental consiste en optar por diseos orgnicos o mecnicos. Esta es una de las clasificaciones ms conocidas es la que agrupa a las empresas en funcin de su grado de formalizacin. Las mecnicas son similares a las tradicionales burocracias y las orgnicas son ms flexibles orientadas a los procesos (Adler y Boris, 1996; Burns y Stalker, 1961, Pugh, Hickson, Hinings y Turner, 1969). Por tanto, la direccin cultural de una organizacin puede oscilar entre el nfasis en el individuo o el nfasis en los resultados, mientras que la direccin estructural puede variar de una coordinacin orgnica a otra mecnica. Una vez definidas las formas ideales, el siguiente paso es identificar un marco que permita integrar dichas decisiones de forma que se pueda proceder a su anlisis conjunto. Un modelo que nos permite lograr este objetivo es el de los valores que compiten de Quinn y Roughbau. As respecto a la direccin cultural basada en la persona, los estudios que han tratado de valorarla lo han hecho considerando los mecanismos que permiten a la empresa obtener una fuerza de trabajo cohesionada, en la que prima la relacin fraternal, el compromiso mutuo a largo plazo y conseguir que los individuos compartan intereses. La filosofa de estos estudios encaja con los valores dominantes en el primer cuadrante del modelo de los valores que compiten, como se puede observar en la confrontacin cohesin/moral frente a productividad/eficacia. De la misma forma, la direccin cultural basada en la organizacin enfatiza la necesidad de obtener el compromiso a largo plazo, pero a travs del logro de los objetivos organizativos. Es decir, aqu la importancia no radica en el individuo sino en los resultados organizativos y el individuo es un medio para su logro. El compromiso, en este caso, se consigue por la involucracin del individuo con la tarea que se est desarrollando, no por su desarrollo personal. Estos estudios encajan, por tanto con la filosofa que subyace en el tercer cuadrante del modelo de los valores que compiten (vanse los valores que presenta respecto a su modelo contrario). Por lo que respecta a la direccin estructural, los estudios que han valorado las estructuras mecnicas han enfatizado la necesidad de mantener la estabilidad en los procesos, mientras que, dentro de los modelos orgnicos, se utiliza la flexibilidad para conseguir un elevado nivel de

-8-

innovacin. Se asocian las organizaciones con mayor nivel de adaptacin con estructuras orgnicas y las menos adaptativas con mecnicas. La filosofa que subyace en los estudios que valoran las formas extremas estructurales son similares a los que definen los cuadrantes dos y cuatro del modelo de los valores que compiten, lo que permite cerrar el modelo (vase la confrontacin estabilidad/control frente a adaptabilidad/disponibilidad). Cuadro n 1:Modelo de los valores que compiten
Valor de los RRHH, entrenamiento Cohesin, moral Fines Medios

Adaptabilidad disponibilidad Fines

Cualquiera

Medios

CULTURA BASADA EN LA PERSONA

Prospectora
Crecimiento, adquisicin de recursos, apoyo externo

ESTRUCTURA ORGNICA

Informacin directiva, comunicacin

ESTRUCTURA MECNICA
Fines

CULTURA BASADA EN LA ORGANIZACIN


Medios

Defensora
Medios

Productividad, eficiencia Analizadora Fines

Estabilidad, control

Planificacin, consecucin de objetivos

Fuente: Quinn y McGrath (1982:467). El modelo de los valores que compiten, por tanto, permite integrar la esencia de los estudios sobre formas ideales que pueden plantearse, tanto en el campo de la estructura como en el de la cultura, como hemos visto. Adems, permite encajarlos siguiendo la misma filosofa de nuestro estudio. Ninguna organizacin tendr una estructura totalmente orgnica o mecnica, o realizar una direccin completamente basada en la persona o en la organizacin, sino que se efectuar un adecuado balance entre ellas en funcin de las circunstancias a las que se enfrente. Cualquier eleccin en este sentido indicar si el nfasis se ha centrado en factores culturales o estructurales, como mecanismos alternativos/complementarios de coordinacin, as como en los aspectos de los mismos en los que se centran. Una vez encajada la estructura real en un marco coherente, es necesario reflexionar sobre la incorporacin del patrn estratgico en nuestro modelo. Se trata ahora de identificar una tipologa estratgica que nos permita cubrir los objetivos del estudio, esto es, nos permita describir perfiles estratgicos homogneos de empresas que encajen con el marco planteado anteriormente y nos determine, por tanto, la motivacin de cada una de las elecciones definidas anteriormente.

-9-

En nuestro caso, la tipologa que se utilizar para el presente anlisis ser la de Miles y Snow (1978), pues es la que mejor encaja con el objetivo del estudio, aunque se tendrn en cuenta las vinculaciones con las dems tipologas, cuya coherencia podr analizarse en futuros estudios. Tal como describieron los propios autores y ha sido posteriormente contrastado por otros (Doty, Glick y Huber, 1993; Segev, 1989), esta tipologa presenta los dos tipos estratgicos extremos de un continuo: el prospector y el defensor, que representan las formas ideales a las que tiene que hacer frente un directivo a la hora de tomar sus decisiones y el punto intermedio, el analizador. A efectos del presente estudio, se analizarn nicamente las formas ideales, es decir, la tipologa que refleja los puntos estratgicos extremos. No se considerar, sin embargo el reactor, puesto que en este caso se trata de un patrn estratgico inconsistente y, por tanto, en el que no se produce alineacin. La posible equivalencia del modelo de los valores que compiten con patrones estratgicos ha sido analizada por escasos autores, entre ellos Bluedorn y Lundgren (1993) y Govindarajan (1986). Pero, en cualquier caso, parece existir un encaje entre formas estratgicas ideales y formas culturales/estructurales ideales. As, la filosofa del prospector parece encajar con el primer cuadrante, el defensor parece encajar con el cuadrante nmero cuatro y el analizador con la filosofa del cuadrante nmero tres (Bluedorn y Lundgren, 1993; Govindarajan, 1986; Quinn y Hall, 1983; Quinn y McGrath, 1982). Por ltimo, el cuadrante nmero uno no parece encajar con ninguna estrategia particular, sino que parece ser una forma idnea de implantacin para cualquiera de ellas. Por tanto, constituye una inmejorable herramienta de implantacin. La tipologa de Miles y Snow encaja perfectamente con el modelo de los valores que compiten, por lo que ser la que se utilizar en este estudio. Este encaje pensamos que no puede lograrse de la misma forma con ninguna otra tipologa estratgica, de ah, fundamentalmente, el motivo de su eleccin. Una vez definidos los tipos ideales objeto de estudio, el siguiente paso es definir las condiciones bajo las cuales se hace operativo el modelo de anlisis planteado, lo que generar el modelo especfico de anlisis que permitir hacer explcitas la hiptesis de alineacin implcitas en la teora, lo que ser objeto del siguiente epgrafe. Definicin del modelo especfico de anlisis Una vez integrados los tres conceptos relevantes de nuestro anlisis en un mismo marco coherente, nos resta hacerlo apto para el anlisis de la alineacin. Para ello, partimos del marco definido hasta ahora, que recoge las alternativas ideales de las que se dispone, que pueden ser ubicadas en el modelo de los valores que compiten. Pero los directivos, a la hora de tomar sus decisiones, normalmente no van a optar por los extremos o formas puras, sino que los ponderarn en funcin de su grado de compatibilidad. Esto es, se utilizarn mezclas de mecanismos culturales y estructurales cuya congruencia es la que ser objeto de anlisis en el presente trabajo. Para ello, es necesaria la definicin del posible uso conjunto de distintos modelos ideales. Las posibilidades de combinacin cultura/estructura en nuestro caso vienen dadas por la suma o mezcla de los cuadrantes,

- 10 -

con lo que estudio de la combinacin de mecanismos se establece por el mero giro imaginario de los ejes, que permite ver las combinaciones, de la forma que se muestra a continuacin. Esto genera nuestro modelo especfico de anlisis. Es decir, combinando las opciones extremas planteadas se obtienen los cuatro nuevos cuadrantes que muestran las posibles combinaciones, cuya congruencia se trata de analizar. En nuestro modelo especfico de anlisis, los ejes son las formas culturales y estructurales ideales, que constituyen la base para cada combinacin y cada cuadrante refleja cada una de las posibles alternativas de utilizacin conjunta de mecanismos culturales y estructurales, cuyo nivel de ajuste dar lugar a la formulacin de las hiptesis de alineacin. Cuadro n 2: Generacin del modelo especfico de anlisis

Persona

CUADRANTE I

Modelos orgnicos

CUADRANTE IV
Modelos mecnicos

CUADRANTE II

CUADRANTE III

Tarea

Fuente: Elaboracin propia. Segunda etapa: Definicin del tipo de ajuste e interpretacin de la equifinalidad. Planteamiento de hiptesis. Una vez definidos nuestros cuadrantes, el siguiente paso es analizar la congruencia en cada uno de ellos, lo que har surgir las hiptesis a contrastar en el presente trabajo. Esto nos permitir cubrir la segunda y la tercera etapas de una teora configurativa: la definicin del tipo de ajuste y la interpretacin de la equifinalidad. Analizar la alineacin entre la estrategia, la estructura y la cultura supone cubrir un doble objetivo. La estrategia se ha configurado como un elemento fundamental para generar un modelo que explique la consecucin del xito empresarial. Por tanto, es necesario su anlisis, primer objetivo que nos planteamos, lo que nos permitir generar una nica hiptesis por

- 11 -

cuadrante, relativa al ajuste de cada una de las combinaciones de estructura real con la estrategia que ayudan a implantar. Sin embargo, esta aportacin es clsica. Los factores internos se estn configurando en los ltimos aos como pilares fundamentales en la persecucin de ese objetivo, por lo que es relevante analizar la manera en la que la organizacin puede responder al entorno y asegurarse de que la cultura y la estructura apoyan los objetivos estratgicos (primer objetivo de nuestro estudio), pero tambin es relevante, y muchas veces ha sido relegado a un segundo plano, estudiar la relacin que existe y la manera en la que se combinan la cultura y la estructura para fortalecer la ventaja competitiva de una organizacin. sta es la filosofa de nuestro segundo objetivo de esta fase, que nos permitir generar, en cada uno de los cuadrantes, dos bloques de hiptesis, una relativa a la compatibilidad de los mecanismos culturales/estructurales utilizados, es decir, analizar si son complementarios, alternativos o suplementarios y la segunda relativa a los efectos de dicha compatibilidad en la posible generacin de formas hbridas y, en ltima instancia, en la eficacia de la organizacin. Pero para que todo esto tenga sentido es necesario que se contraste previamente la existencia de una relacin de dependencia positiva entre los mecanismos culturales y estructurales, de modo que se verifique la existenica de los ejes de nuestro modelo y podamos pasar a analizar los cuadrantes, formulando, con ello, las hiptesis de investigacin. Esto nos obliga a formular una primera hiptesis, Hiptesis 1: Existir una relacin de dependencia positiva entre los mecanismos cultirales y estructurales 1er objetivo: Alineacin estratgica La teora de la alineacin defiende el encaje estrategia/cultura/estructura. Pero que la cultura sea estratgica o que la estructura sea emergente de forma aislada no garantiza tampoco la eficacia organizativa, si las organizaciones los utilizan a la vez. Es nicamente cuando los tres conceptos van en la misma direccin cuando la organizacin logra ser eficaz. Por ello, para contrastar la alineacin es necesario analizar cada uno de los hbridos de estructura real (mezclas coherentes de cultura/estructura), es decir, cada uno de los cuadrantes definidos anteriormente, determinando los objetivos estratgicos que ayudarn a implantar. En el primer cuadrante el nfasis fundamental es la flexibilidad. La descentralizacin fomenta la participacin de los empleados y su compromiso adquiere una relevancia fundamental. Por ello, las organizaciones tratan de identificar trabajadores con habilidades especficas teniendo en cuenta que desarrollarn una carrera a largo plazo en la organizacin.Tratan de retener a sus empleados dndoles formacin y desarrollo (Arthur, 1992; Osterman, 1995). Los lazos sociales son extraordinariamente importantes para obtener la consistencia que se necesita para identificarse con los valores organizativos (Kanter, 1983; Klein et al, 1978; Lawler, Mohrman and Ledford, 1995). Por todo ello, este tipo de organizaciones son dneas para implantar una estrategia prospectora., ya que,

- 12 -

son flexibles para adaptarse a los cambios del mercado y de los clientes y los trabajadores tienen las habilidades y el entrenamiento suficiente para desarrollar una amplia variedad de tareas. Hiptesis nmero 2: Las organizaciones con una cultura basada en la persona y una estructura orgnica sern ms eficaces si implantan una estrategia prospectora. El segundo cuadrante muestra organizaciones organizaciones que, para ganar el acceso instantneo a una amplia variedad de capacidades seleccionan a los que considera ms hbiles directamente del mercado. Las organizaciones prefieren identificar trabajadores con habilidades especficas que pueden explotarse inmediatamente y no trabajadores con potencial de futuro. Este sistema no ofrece el empleo a largo plazo, ni formacin especfica, slo promesas de dar una formacin que es til fuera de la organizacin. Por ello, los lazos sociales son dbiles, pero los profesionales son fuertes, lo que fomenta el compromiso con la tarea (Arthur, 1994; Becker, 1976; MacDuffie, 1995; Rousseau, 1995). Por ello, las caractersticas de este cuadrante son idneas para implantar una estrategia de prospector tambin, pero, en este caso, se modifican los mecanismos para conseguir el compromiso con la estrategia: los trabajadores se motivan a travs del desarrollo profesional y no por las relaciones sociales. Hiptesis 3: Las organizaciones con una forma cultural basada en la organizacin y una forma estructural orgnica sern ms eficaces si implantan una estrategia prospectora. El tercer cuadrante muestra organizaciones que tienen un nfasis a corto plazo y dificultades para provocar cambios. En esta situacin, es poco viable una estrategia de prospector. Las nicas modificaciones posibles son las que ya han sido introducidas por otras empresas y cuyo xito ha sido avalado en el mercado. Por una parte, son organizaciones que se enfocan, por su estructura mecnica, en el mercado actual, tratando de responder a l de la mejor forma posible. Esto hace imposible considerar a los empleados. Pero, por otra parte, las organizaciones tratan de conocer la evolucin del mercado para adaptarse y no perder su posicin competitiva. El encaje de ambos mecanismos slo ser un instrumento adecuado para la implementacin de una orientacin analizadora. Hiptesis 4: Las organizaciones con una forma cultural basada en la organizacin y una forma estructural mecnica sern ms eficaces si adoptan una estrategia de analizador. Finalmente, el cuarto cuadrante muestra organizaciones con una forma cultural basada en la persona y una estructura mecnica. Se trata de una forma de estructura real no alineada, por lo que es imposible encajarla con ninguna orientacin estratgica concreta (Galbraith, 1977). Al tratarse de un sistema internamente inconsistente, no se producir tampoco alineacin estratgica. Hiptesis 5: Las organizaciones con una forma cultural basada en la persona y una forma estructural mecnica no sern adecuadas para implantar ninguna orientacin estratgica concreta. 2ndo objetivo: Alineacin de la estructura real

- 13 -

Una vez analizado el ajuste estratgico, debemos estudiar la manera en la que las organizaciones implantan sus objetivos. Este anlisis dar lugar a la generacin de dos tipos diferentes de hiptesis en cada uno de los cuadrantes: uno de ellos relacionado con la clase de relacin de los mecanismos culturales/estructurales utilizados y el otro relativo con los efectos de esta compatibilidad en la generacin de posibles formas hbridas y en la eficacia de la organizacin. Es decir, la filosofa que se sigue es la misma para todos los cuadrantes. En el primer cuadrante, los altos niveles de compromiso crean un sentido de la propiedad y responsabilidad, que hace que los individuos estn especialmente capacitados para operar en condiciones de autonoma. Por ello, se puede apuntar que, en este caso, la direccin cultural basada en la persona ser ms posible en las organizaciones en las que se fomenta la autonoma y la capacidad de la actuacin de los individuos, como en este caso en las organizaciones orgnicas. Cuando una organizacin tiene una direccin cultural basada en la gente, la coordinacin horizontal es ms importante que la vertical. Ello nos lleva a formular la prxima hiptesis, Hiptesis 6: La direccin cultural basada en las personas y las formas estructurales orgnicas son mecanismos complementarios. De esta forma, esta compatibilidad tiene efectos en la eficacia, ya que las formas ideales no son las nicas opciones que las organizaciones pueden utilizar, cualquier forma hbrida que permita generar compromiso entre los empleados puede ser tan eficaz como las formas puras, Hiptesis 10: Cuanto mayor sea el ajuste de tipos hbridos entre una forma cultural basada en la persona y una forma estructural orgnica, mayor ser la eficacia. En el segundo cuadrante, los objetivos seguidos por ambos mecanismos de coordinacin se pueden usar de una manera complementaria, ya que la necesidad profesional de logro del individuo puede ser compatible con la necesidad de la adaptacin de la organizacin, cuando los valores de la compaa son compatibles con esta suposicin. La adaptabilidad de una organizacin orgnica permite su capacidad de readaptacin sin olvidar los objetivos de la organizacin, caracterstica tpica de una forma cultural basada en la organizacin (Denison, 1996; Kabanoff, 1994; Kanter, 1983; al de et de Miller, 1988). Entonces, podemos formular la hiptesis nmero siete, Hiptesis 7: La direccin cultural basada en la organizacin y las formas estructurales orgnicas son mecanismos complementarios. Podemos, por tanto, combinar estos mecanismos ya que son complementarios. Pero, en este caso, cualquier forma hibrda puede ser igualmente eficaz, por lo que, Hiptesis 11: Todos los tipos hbridos entre una forma cultural basada en la organizacin y una forma estructural orgnica pueden ser igualmente eficaces. En el tercer cuadrante, tanto uno como otro mecanismo de coordinacin acenta la necesidad de mantener el control en las operaciones. Se trata de alternativas que valoran sobre todo la estabilidad, y en ese sentido son complementarios, aunque cada uno de ellos enfatice un proceso diferente para alcanzarlo: el mecanismo estructural, la racionalizacin del proceso y el cultural, el

- 14 -

sentido de la misin (Denison, 1996). Es decir, aquellos aspectos cubiertos por uno de los mecanismos no necesita ser suplementado con el uso del otro. Por ello, Hiptesis 8: La direccin cultural basada en la organizacin y las formas estructurales mecnicas son mecanismos suplementarios. No obstante, el problema en este caso es el significado de las formas hbridas, se trata de mecanismos suplementarios, es decir, es necesario combinarlos de una determinada manera de forma que se evite el despilfarro de recursos y el solapamiento de funciones. Por ello, y aunque pueden combinarse, Hiptesis 12: Existirn determinadas organizaciones con una forma cultural basada en la organizacin y una forma estructural mecnica que sern ms eficaces que otras. Finalmente, el cuarto cuadrante muestra las organizaciones en las que, el uso de estrictas normas estructurales hace no necesaria la colaboracin del individuo para obtener los objetivos de la organizacin. El capital humano, en este caso, es slo un medio para conseguir los objetivos, pero no tienen capacidad discrecional para realizar lo que quieren. Por tanto, el uso de estos mecanismos culturales es completamente innecesario. Se trata de mecanismos alternativos, eso es, si usamos uno de ellos no podemos utilizar el otro. Hiptesis 9: La direccin cultural basada en la persona y las formas estructurales mecnicas son mecanismos alternativos. Son mecanismos no compatibles, si se usan de forma conjunta, la organizacin ser menos eficaz que para cualquier forma alineada. Por ello, podemos formular la ltima hiptesis, Hiptesis 13: Las organizaciones con una forma cultural basada en la persona y las formas estructurales mecnicas sern menos eficaces que las formas alineadas. Cuadro n 3:Resumen de las hiptesis planteadas
Organic Systems

CUADRANTE I
Orientacin prospectora (H.2)

CUADRANTE II
Orientacin prospectora (H.3)

Uso complementario (H.6) No equifinalidad (H.10)

Uso complementario (H.7) Equifinalidad (H.11)

People

Organization

CUADRANTE IV
No Orientacin (H.4)

CUADRANTE III
Orientacin analizadora (H.3)

Uso sustitutivo (H.9) No equifinalidad (H.13)


Mechanic Systems

Uso suplementario (H.8) No equifinalidad (H.12)

- 15 -

Un resumen de los bloques de hiptesis presentadas en cada uno de los cuadrantes aparece en el cuadro 4.- MTODOS Muestra y procedimientos Muestra La muestra se compone por los hoteles de tres o ms estrellas ubicados en Espaa y pertenecientes a una cadena hotelera. Esto supone un total de 1638 establecimientos. Enviamos cuestionarios a los directores de los distintos hoteles, asegurndoles la confidencialidad de los datos y que los resultados no seran asociados con hoteles concretos. El nmero de cuestionarios vlidos recibidos fue de 542, lo que supone una tasa de respuesta del 32,52%. Hemos realizado los test oportunos para determinar la representatividad de la muestra, encontrando que no existen diferencias significativas entre los que responden o no al cuestionario. Medidas El cuestionario fue testado por el director de recursos humanos y varios miembros de la alta direccin de una importante cadena de hoteles espaola, asegurndose de que estaban includos todos los aspectos relevantes, adaptndolo a la terminologa del sector y eliminando todos aquellos aspectos que pudieran se ambiguos. Cultura organizativa: usamos tres dimensiones relativas a flexibilidad/estabilidad, orientacin a la persona/tarea e individualismo/colectivismo adaptadas de diversos trabajos (Caldwell and OReilly, 1990, Calory and Sarnin, 1991; Hoftede et al., 1990; Sashkin and Fulmer, 1985). Se requera a los encuestados que analizasen su grado de acuerdo con pares de valores enfrentados, correspondientes a los tipos ideales (persona vs. organizacin). Para cada par de temes del cuestionario, el rango de respuestas orcula desde 1, de acuerdo con la afirmacin de la izquierda to 5, de acuerdo con la afirmacin de la derecha. Estructura organizativa: usamos tres dimensiones relativas a la centralizacin, formalizacin y complejidad (Deward, Whetten y Boje, 1980; Hetherington, 1991; Miller y Drge, 1986). ). Se requera a los encuestados que analizasen su grado de acuerdo con pares de valores enfrentados, correspondientes a los tipos ideales (mecnico vs. orgnico), siguiendo la misma estructura que para la cultura. Estrategia competitiva: usamos la tipologa de Miles and Snow (1978), midindola de la misma manera que para la cultura y la estructura. Eficacia organizativa: usamos las dimensiones de Gupta and Govindarajan (1984). Para cada tem, los encuestados deban responder a la importancia que se le daba a la hora de medir los resultados de su empresa y su grado de satisfaccin respecto a los resultados obtenidos en el mismo en el ltimo ao. Las respuestas

- 16 -

oscilan entre 1, no importante para la empresa to 5, muy importante para la empresa and 1, malos resultados en el ltimo ao to 5, buenos resultados en el ltimo ao. Tcnicas Para contrastar las hiptesis hemos seguido el siguiente proceso metodolgico: en primer lugar es necesario construir los ejes de nuestro modelo, para lo que realizaremos clusters de cultura y estructura de forma separada, de modo que se contraste que existe una relacin de dependencia entre los mecanismos culturales y estructurales (primera hiptesis) y se validen los ejes del modelo. Para ello, hemos utilizado el estadstico chi cuadrado de Pearson y la d de Somer. En segundo lugar, y una vez contrastados los ejes, es necesario ubicar a las empresas en los diferentes cuadrantes, para lo cual realizaremos clusters conjuntos de cultura y estructura. En tercer lugar, y una vez generados los cuadrantes, contrastaremos las hiptesis establecidas en cada uno de ellos, respecto a la orientacin estratgica (hiptesis 2 a 5), por medio de un ANOVA, relacin entre los mecanismos de estructura real (hiptesis 6 a 9), por medio de un ANOVA y equifinalidad (hiptesis 10 a 13), por medio de un MANOVA. 5.- RESULTADOS GENERACIN DE LOS EJES: Clusters culturales y estructurales La contrastacin de nuestro modelo requiere, en primer lugar, la identificacin de los ejes que constituyen el mismo, para garantizar la existencia de estas combinaciones ideales de utilizacin de la cultura y la estructura, por lo que para la contrastacin de la primera hiptesis es necesario realizar primero una clasificacin de cultura y de estructura como conceptos separados. La seleccin de variables del cluster cultural y estructural se ha hecho teniendo en cuenta las consideraciones derivadas de la teora. Con ellas, hemos realizado un procedimiento en dos pasos: primero, sucesivos clusters de sujetos utilizando diferentes mtodos jerrquicos y empleando tanto los factores como los temes. Encontramos, en todos los casos, una gran consistencia de las soluciones en torno a dos clusters. Segundo, procedimos a efectuar un anlisis de K-medias para agrupar a los sujetos. En el siguiente cuadro aparecen los centros finales de los dos clusters de cultura y de estructura que hemos obtenido. Respecto a la cultura, el primero de los clusters de la muestra refleja lo que hemos definido como cultura basada en la organizacin, mientras que el segundo de ellos recoge la filosofa de la cultura basada en la persona. Es destacable, sin embargo, la presencia de valores ms altos de lo esperado de la cultura basada en la organizacin en la dimensin de colectivismo (ICUIND1 a ICUIND5). Este hecho, sin embargo, se justifica por la naturaleza del sector hotelero, ya que tratndose de un sector servicios y dada la naturaleza del trabajo que se realiza, es perfectamente comprensible que las organizaciones valoren este concepto. En los resultados de los clusters de

- 17 -

estructura pueden identificarse las dos posturas estructurales bsicas que habamos planteado en teora: las estructuras mecnicas (grupo 1) y las estructuras orgnicas (grupo 2). Cuadro n 4: Centros de los clusters finales Conglomerado cultura 1 3 3 3 2 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 Conglomerado estructura 1 4 3 3 3 2.7 2 3 3 3 2 1.8 3.2 2 4 4 4 4 2.9 4 4 4 5 4 2 3

ICUEST1 ICUEST2 ICUEST3 ICUEST4 ICUIND1 ICUIND2 ICUIND3 ICUIND4 ICUIND5 ICUOT1 ICUOT2 ICUOT3 ICUOT4 ICUOT5

IGC1 IGC2 IGC3 IGC4 N. DESCEN. IF1 IF2 IF3 IF4 IF5 ESP. SOCIAL ESP. VERT.

Una vez obtenidos los grupos y validadas internamente las clasificaciones, estamos en disposicin de contrastar la primera hiptesis. Para poder generar los cuadrantes debemos asegurarnos, en primer lugar, de que existen las combinaciones planteadas. Para ello, debemos contrastar que existe relacin positiva entre los mecanismos culturales y estructurales, es decir, que son dependientes. Si fueran independientes, no tendra sentido analizar la relacin entre ellos y, por tanto, sera imposible generar los cuadrantes. Esta relacin de dependencia o independencia ser contrastada a travs de utilizacin de una tabla de contingencia, que muestra los cruces de las dos agrupaciones culturales y estructurales y del estadstico X2, que es el que contrasta la relacin de dependencia o independencia entre ellas. Posteriormente, y en el caso de que exista relacin de dependencia, analizaremos la posible direccin de la misma, a travs de la d de Somer. Los resultados nos indican que tenemos que rechazar la hiptesis nula de independencia entre las variables en los cuatro casos (nivel de significacin inferior a 0,05). Con ello, tenemos un apoyo parcial a nuestra hiptesis en el sentido de que existe una relacin de dependencia entre los mecanismos planteados. La d de Somer indica existe una relacin de dependencia entre los mecanismos analizados (nivel de significacin de 0) y adems que la relacin es positiva (valores positivos del estadstico, 0,288). Esto nos permite contrastar la primera hiptesis, en la que establecamos una relacin de dependencia positiva entre los mecanismos culturales y estructurales. Una vez analizada y contrastada la relacin de dependencia entre los mecanismos culturales y estructurales, es decir, validados los ejes de nuestro modelo, es necesario estudiar las combinaciones de estructura real que pudieran plantearse. Esto supone generar los cuadrantes a partir de los ejes que

- 18 -

acabamos de definir. Para ello, es necesario analizar la interaccin de los mecanismos utilizados, por lo que realizamos un cluster conjunto con las dimensiones culturales y estructurales. Con ello, pasamos a la segunda fase de nuestro modelo. Generacin de los cuadrantes El cluster jerrquico efectuado con todos los temes culturales y estructurales y con los factores nos apunt la adecuacin de cuatro clusters en la muestra planteada y, con esta informacin, procedimos a efectuar clusters de K-medias. Cuadro n 5: Centros de los clusters finales cultura/estructura Conglomerado ICUEST1 ICUEST2 ICUEST3 ICUEST4 ICUIND1 ICUIND2 ICUIND3 ICUIND4 ICUIND5 ICUOT1 ICUOT2 ICUOT3 ICUOT4 ICUOT5 IGC1 IGC2 IGC3 IGC4 N. DESCEN. IF1 IF2 IF3 IF4 IF5 ESP. SOCIAL ESP. VERT. 1 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 2.9 4 4 4 5 4 2 .3 2 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 3 3 3 2.8 2 3 2 3 2 1.9 3.3 3 2 1 1 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2.4 2 2 3 2 2 1.6 3 4 3 3 3 2 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 2.8 3 3 3 4 3 1.8 3.2

El primero de los grupos obtenidos, el llamado cluster uno, presenta una cultura basada en la persona unida a una estructura orgnica. Se trata de una cultura basada en la persona puesto que tiene puntuaciones altas en los temes de flexibilidad (valor de cuatro para los temes ICUEST1 a 4), colectivismo (valores de cuatro o cinco para los temes ICUIND1 a 5) y orientacin al empleado (ICUOT1 a 5, con valores 4 y 5). La estructura es orgnica puesto que presenta descentralizacin (IGC1 a 4 con valor 4 y nivel de descentralizacin de 2,92), no formalizacin (IF1 a IF5, con valores 4 o 5), relativamente baja especializacin vertical (3,05) y un alto grado de profesionalizacin

- 19 -

(especializacin social de 2,06). Es decir, responde a la combinacin de estructura real que recogamos en el cuadrante nmero uno de nuestro modelo terico. En este cluster se agrupan 296 establecimientos. El segundo de los clusters obtenidos presenta una cultura de nuevo basada en la persona, pero en este caso soportada por una estructura mecnica. Es el caso de estructura real incompatible que recogamos en el cuadrante nmero cuatro de nuestro modelo. La cultura se caracteriza por puntuaciones altas en flexibilidad, colectivismo y orientacin al empleado (valores entre 4 y 5) y la estructura es relativamente centralizada, formalizada, muy especializada verticalmente y con bajo nivel de profesionalizacin. Es decir, la incompatibilidad de apuntbamos de forma terica, no parece ser percibida por las organizaciones que la utilizan, puesto que hay organizaciones ubicadas en este cuadrante, aunque nos resta analizar sus resultados en trminos de eficacia. En esta agrupacin se encuentran 72 establecimientos de nuestra muestra. La tercera de las agrupaciones presenta una cultura bsicamente centrada en la organizacin pero con una orientacin hacia el empleado, con lo que, en principio, se incurre en una incompatibilidad respecto a los patrones culturales establecidos de forma terica. Tiene puntuaciones bajas en las dimensiones culturales de colectivismo y flexibilidad, pero presenta orientacin al empleado (valores de 4, cuando la media de la cultura basada en la organizacin en esa dimensin es de 3). Por tanto, constituye una forma cultural hbrida respecto a las planteadas. La estructura que presenta esta agrupacin es una estructura mecnica, puesto que es relativamente centralizada, formalizada, relativamente especializada verticalmente y con un bajo grado de especializacin social o profesionalizacin. Por tanto, estara entre los cuadrantes tres y cuatro planteados en nuestro modelo terico. En este grupo aparecen 11 establecimientos. El cuarto de los clusters corresponde a una cultura basada en la organizacin y una estructura mecnica, por lo que puede ser ubicada en el cuadrante tres de nuestro modelo terico. Su cultura se caracteriza por puntuaciones bajas en flexibilidad, orientacin al empleado y colectivismo y su estructura es relativamente centralizada, formalizada, especializada verticalmente y con un relativo grado de especializacin social. En este cuadrante aparecen 163 empresas de nuestra muestra. Es decir, las agrupaciones obtenidas permiten ubicar establecimientos en tres de los cuatro cuadrantes planteados en nuestro modelo terico. No aparece en la muestra analizada, sin embargo, ninguna empresa perteneciente al cuadrante nmero 2, esto es, cultura basada en la organizacin y estructura orgnica, por lo que no podremos contrastar las hiptesis establecidas en el mismo. La no aparicin de empresas en este cuadrante puede deberse al carcter del sector en el que estamos efectuando la contrastacin. El sector hotelero es fundamentalmente de servicios por lo que depende en gran medida de sus empleados para prestar un servicio de calidad. Esto hace que en este tipo de empresas, como ha podido observarse en la definicin de los perfiles culturales prime una orientacin hacia el individuo que imposibilite que aparezcan empresas en el cuadrante nmero dos.

- 20 -

Repercusiones en la eficacia de la ubicacin en cada uno de los cuadrantes Una vez ubicadas las organizaciones en cada uno de los cuadrantes, es necesario analizar las repercusiones que tiene esa clasificacin en la eficacia. Para ello, en primer lugar se analizar la orientacin estratgica que subyace en cada uno de los cuadrantes, como primer elemento en la consecucin de la alineacin. Esto constituir el primer subobjetivo y permitir contrastar las hiptesis 2 a 5. Orientacin estratgica en cada cuadrante Para ello, hemos efectuado, dentro de cada uno, un anlisis de la varianza, ANOVA unidireccional, incluyendo la estrategia seguida (prospector, analizador y defensor) como variable independiente y el ndice de eficacia como variable dependiente. En el cuadrante nmero uno (cluster nmero uno) se ubican 296 organizaciones. De ellas, 86 siguen una estrategia defensora (1), 79 una analizadora (2) y 131 una orientacin prospectora (3). Es decir, la mayora de las organizaciones en este cuadrante se inclinan por una orientacin prospectora, siendo la analizadora y la defensora menos utilizadas. Como puede observarse en la tabla de ANOVA, podemos afirmar que existen diferencias significativas en resultados en funcin de la orientacin estratgica seguida (valor del estadstico F elevado, 14,938 y nivel de significacin de cero, inferior a 0.05). El valor del estadstico de Levene (0,08) es aceptable. El test de Scheff muestra niveles de significacin menores a 0,05 en todos los casos, lo que indica la existencia de diferencias significativas entre los tres grupos planteados, es decir, que las organizaciones con orientacin estratgica prospectora son las ms eficaces, seguidas de las analizadoras y las defensoras. Esto contrasta nuestra hiptesis nmero 2. En el cuadrante nmero tres se han ubicado 163 organizaciones, de las cuales 66 siguen una orientacin defensora, 76 una analizadora y 21 una prospectora. El Test de Levene (valor de cero) nos indicaba que las varianzas no eran homogneas, por lo que el valor del estadstico (menor que 0,05) no poda ser interpretado. Procedimos a efectuar las transformaciones oportunas en la variable dependiente para intentar estabilizar la varianza sin poder conseguirlo. Por ello y dado que el grupo que nos introduca distorsin en el anlisis era el grupo de la orientacin prospectora (con 21 sujetos), realizamos un nuevo ANOVA con dos orientaciones estratgicas, la defensora y la analizadora. Los resultados de este nuevo ANOVA (estadstico de Levene, con un valor del 0.849) muestran diferencias significativas entre ambas orientaciones estratgicas: la defensora y la analizadora (valor de F de 13,818 y nivel de significacin de 0,0). Dados los resultados, no podemos afirmar que existan diferencias significativas entre las estrategias analizadora y prospectora, aunque s parece apuntarse en los anlisis descriptivos. Por ello, slo podemos contrastar de forma parcial la hiptesis nmero 4, pero volveremos a ella posteriormente.

- 21 -

Cuadro n 6: Representacin grfica de los clusters obtenidos CUADRANTE I


Cluster nmero 1:

Orgnica

CUADRANTE II

Persona

Organizacin

CUADRANTE IV
Cluster nmero 2:

Cluster nmero 3:

CUADRANTE III
Cluster nmero 4:

Mecnica

Fuente: Elaboracin propia. En el cuadrante nmero tres se han ubicado 163 organizaciones, de las cuales 66 siguen una orientacin defensora, 76 una analizadora y 21 una prospectora. El Test de Levene (valor de cero) nos indicaba que las varianzas no eran homogneas, por lo que el valor del estadstico (menor que 0,05) no poda ser interpretado. Procedimos a efectuar las transformaciones oportunas en la variable dependiente para intentar estabilizar la varianza sin poder conseguirlo. Por ello y dado que el grupo que nos introduca distorsin en el anlisis era el grupo de la orientacin prospectora (con 21 sujetos), realizamos un nuevo ANOVA con dos orientaciones estratgicas, la defensora y la analizadora. Los resultados de este nuevo ANOVA (estadstico de Levene, con un valor del 0.849) muestran diferencias significativas entre ambas orientaciones estratgicas: la defensora y la analizadora (valor de F de 13,818 y nivel de significacin de 0,0). Dados los resultados, no podemos afirmar que existan diferencias significativas entre las estrategias analizadora y prospectora, aunque s parece apuntarse en los anlisis descriptivos. Por ello, slo podemos contrastar de forma parcial la hiptesis nmero 4, pero volveremos a ella posteriormente. En el cuadrante nmero cuatro se ubican 72 empresas, de las que la orientacin estratgica ms utilizada es la prospectora (36 empresas), seguida de la analizadora (28) y la defensora, que es usada nicamente por 8 de las 72 empresas que constituyen esta agrupacin. Los resultados del anlisis ANOVA muestran que no existen diferencias significativas en resultados de las distintas orientaciones estratgicas que se dan en este cuadrante. Ello contrasta nuestra hiptesis numero 5, que

- 22 -

estableca que en este cuadrante la combinacin de una cultura basada en la persona y una estructura mecnica no servira para ninguna orientacin estratgica concreta. Una vez contrastadas las orientaciones estratgicas de cada uno de los cuadrantes, el siguiente paso es analizar el tipo de combinacin de estructura real que se plantea en cada uno de ellos para implantar la estrategia apuntada. Es decir, es necesario analizar las distintas formas de implantacin en cada uno de los cuadrantes, estudiando la relacin que existe entre los mecanismos utilizados y si se da la equifinalidad en las organizaciones que utilizan una determinada mezcla. Cuadro n 7: Hiptesis de alineacin estratgica

CUADRANTE I
Inter-grupos Intra-grupos Total Suma de cuadrados 11,023 108,103 119,126 (I) NTILES of INDESTR 1 2 3 gl 2 293 295 (J) NTILES of INDESTR 2 3 1 3 1 2 Media cuadrtica 5,511 ,369 Diferencia de medias (I-J) Scheff -,2527* -,4600* ,2527* -,2073* ,4600* ,2073* F 14,938 Error tpico Sig. ,000 Sig.

9,466E-02 8,430E-02 9,466E-02 8,653E-02 8,430E-02 8,653E-02 F 14,938

,0021 ,0000 ,0021 ,044 ,000 ,044 Sig. ,000

CUADRANTE III
Inter-grupos Intra-grupos Total Scheff Suma de cuadrados gl Media cuadrtica 11,023 2 5,511 108,103 293 ,369 119,126 295 (I) NTILES of (J) NTILES of INDESTR INDESTR 1 2 -,2928* 3 -8,8126E-03 2 1 ,2928* 3 ,2839* 3 1 8,813E-03 2 -,2839*

8,882E-02 ,1323 8,882E-02 ,1301 ,1323 ,1301 F ,427

,005 ,998 ,005 ,016 ,998 ,016 Sig. ,654

CUADRANTE IV
Inter-grupos Intra-grupos Total Suma de cuadrados 7,508E-02 6,061 6,136 gl 2 69 71 Media cuadrtica 3,754E-02 8,784E-02

Compatibilidad de mecanismos y equifinalidad

- 23 -

En este punto, analizaremos primero el cuadrante 4 (cluster nmero 2), al que consideramos con una combinacin de mecanismos internos incompatible, para luego analizar aquellos otros (cluster 1 y cluster 4) con mecanismos compatibles, ya que en l suponemos que se ubicarn las empresas que obtendrn una menor eficacia. Para contrastar las hiptesis hemos tratado de ser lo ms restrictivos posible y hemos generado tres grupos muestrales iguales: uno que corresponde a las 72 unidades del cuadrante cuatro y otros dos con las 72 unidades muestrales que tienen un peor resultado del cuadrante uno y tres. Como puede observarse en las tablas, tiene que rechazarse la hiptesis nula de que no existen diferencias significativas entre los grupos (nivel de significacin de 0,02 y 0,042), por lo que puede afirmarse que las empresas del cuadrante cuatro son menos eficaces que las del uno y tres. De esta forma, podemos contrastar nuestra hiptesis nmero nueve, que estableca que la cultura basada en la persona y una estructura mecnica eran mecanismos alternativos, y que, por tanto, las organizaciones que se ubicasen en ese cuadrante seran menos eficaces (hiptesis nmero 13).

Cuadro n 8: Hiptesis de la estructura real cuadrante IV


Inter-grupos Intra-grupos Total Comparacin cuadrantes I y IV gl Media cuadrtica 1 0,998 142 0,976E-02 143 Diferencia de medias (I-J) (I) NTILES of INDESTR (J) NTILES of INDESTR Mecnica/persona Orgnica/ persona -,7781* Suma de cuadrados 0,998 13,783 14,780 Comparacin cuadrantes III y IV Gl Media cuadrtica 1 0,460 142 0,109 143 Diferencia de medias (I-J) (I) NTILES of INDESTR (J) NTILES of INDESTR Mecnica/persona Orgnica/ persona ,3216* Suma de cuadrados 0,460 15,501 15,961 F 10,278 Sig. ,0002

Error tpico

Sig.

Scheff

,1786 F 4,218

,0000 Sig. ,0042

Inter-grupos Intra-grupos Total

Error tpico

Sig.

Scheff

5,673E-02

,000

En el cuadrante nnero uno presuponamos la existencia de una relacin de complementariedad entre los mecanismos utilizados y que no se cumplir la hiptesis de equifinalidad entre las empresas que los empleen. Para contrastar las hiptesis de este cuadrante hemos, en primer lugar, de aislar el efecto estratgico. Para ello, hemos efectuado un MANOVA de todos los sujetos del mismo. La variable dependiente que hemos utilizado es el ndice de eficacia y hemos empleado como factores un ndice de estrategia (INDESTA), que separa a los sujetos que tienen la orientacin estratgica ms eficaz en el cuadrante respecto a aquellas que no la tienen (prospectora frente a analizadora y defensora), Como puede observarse en la tabla, la estrategia (INDESTA) es una variable que marca diferencias

- 24 -

significativas (valor de la F 13,210 y nivel de significacin de cero), por lo que nos reafirma en los resultados anteriormente obtenidos, de que la orientacin prospectora es la ms eficaz en este cuadrante (hiptesis nmero dos). Una vez reconfirmada la hiptesis nmero dos, hemos aislado el efecto estratgico eliminando a aquellas organizaciones que no tienen alineada su estrategia. Con ellas, hemos realizado un nuevo MANOVA, utilizando como variable dependiente el ndice de eficacia y como factores un ndice de cultura (INDCULT), que distingue a aquellos establecimientos que tienen puntuaciones altas de indicadores culturales (ms orientacin hacia la persona) frente a los que las tienen bajas (menos orientacin hacia la persona) y un ndice de estructura (INDESTU), que discrimina entre las organizaciones con altas puntuaciones de estructura en ese cuadrante (ms orgnicas), frente a las de menor puntuacin (menos orgnicas). El test de Levene (nivel de significacin de 0,705) muestra que las varianzas son homogneas. Los resultados nos vuelven a indicar que existen diferencias significativas en resultados en funcin de las combinaciones de cultura y estructura que establezcamos (nivel de significacin de cero), por lo que podemos confirmar la no existencia de equifinalidad en este cuadrante. Con ello, podemos contrastar nuestra hiptesis nmero 10, en la que presuponamos la inexistencia de equifinalidad. Una vez contrastada la no existencia de equifinalidad, es necesario conocer el tipo de relacin que existe entre los mecanismos de este cuadrante. Para ello, generamos otra nueva (CULTEST) que recogiera las cuatro combinaciones apuntadas: cultura baja (1) y estructura baja (1), que constituira la categora 1, cultura baja (1) y estructura alta (2), que sera la categora nmero 2, cultura alta (2) y estructura baja, la nmero 3 y cultura alta y estructura alta, la nmero 4. El ANOVA de las categoras de cultura y estructura creadas respecto a la eficacia (test de Levene, nivel de significacin de 0,584), muestra que no existe equifinalidad entre los grupos planteados (nivel de significacin de 0). Adems, los anlisis post hoc nos indican la existencia de un grupo que es significativamente diferente de los dems en cuanto a eficacia, que es el nmero 4 (vanse los * en la columna diferencia de medias (ij)). De esta manera, el grupo que es significativamente ms eficaz que el resto es aquel que tiene una cultura alta (es decir, dentro de la cultura basada en la persona, los valores ms altos posible) y una estructura alta (es decir, dentro de la estructura orgnica, los valores ms altos posible). Se trata pues, de mecanismos complementarios, puesto que pueden utilizarse conjuntamente, dndose la complementariedad, en este caso, cuando los dos se usan al mximo nivel. Tambin podra darse la complementariedad a cualquier nivel, y en ese caso no habra diferencias significativas entre los grupos. Si se tratara de mecanismos suplementarios, los grupos ms eficaces seran aquellos que utilizasen uno de ellos a un nivel alto y el otro bajo, y si fueran alternativos, aquellos que utilicen los mecanismos al menor nivel. En el cuadrante nmero tres plantebamos en teora la existencia de mecanismos suplementarios y, por lo tanto, la inexistencia de equifinalidad. Para la contrastacin de las hiptesis

- 25 -

relativas a este cuadrante hemos seguido el mismo proceso que en el cuadrante nmero uno. El primer MANOVA (test de Levene, nivel de significacin de 0,078), que separa las organizaciones con la orientacin analizadora del resto, muestra que la estrategia es una variable que marca diferencias significativas (nivel de significacin de 0,002). Esto nos confirma un aspecto de dejamos apuntado anteriormente y es que la estrategia analizadora es la ms eficaz en este cuadrante. El segundo MANOVA con las empresas de orientacin analizadora, indican que no existen diferencias significativas en resultados en funcin de las combinaciones de cultura y estructura que establezcamos (nivel de significacin de 0,174 para la estructura, 0,860 para la cultura y 0,206 para la interaccin), por lo que podemos confirmar la existencia de equifinalidad en este cuadrante. Con ello, no podemos contrastar ninguna de nuestras hiptesis, puesto que existe equifinalidad entre los mecanismos analizados (refuta la hiptesis 8) y adems, si existe equifinalidad, los mecanismos no pueden ser suplementarios (refuta la hiptesis 12). Para confirmar el tipo de relacin que existe entre los mecanismos de este cuadrante (aunque ya intuimos que son complementarios) hemos realizado, al igual que en el uno, un anlisis ANOVA. Los resultados (test de Levene, nivel de significacin de 0,304).nos indican que no existen diferencias significativas entre los grupos apuntados, por lo que, como apuntbamos antes, no puede contrastarse la hiptesis de suplementariedad de mecanismos. Segn los resultados encontrados, pueden utilizarse ambos mecanismos pero a cualquier nivel, por lo que son mecanismos complementarios.

Cuadro n 9: Hiptesis de estructura real CUADRANTE I


Suma de cuadrados gl Media cuadrtica F 13,210 3,955 F 11,790 Sig. 0,000 0,049 Sig. ,000

Efecto estratgico INDESTA 4,224 1 4,224 Equfinalidad NINDESTU*NINDCUL 1,363 1 1,363 T Relaciones estructura real Suma de cuadrados gl Media cuadrtica Inter-grupos 11,818 3 3,939 Intra-grupos 42,435 127 0,334 Total 54,254 130 (I) NTILES of (J) NTILES of INDESTR INDESTR Scheff 4 1 0,7841* 2 0,5643* 3 0,6924*

8,882E-02 7,489E-02 6,342E-02 F 10,004

0,000 0,001 0,000 Sig. 0,002

CUADRANTE III
Suma de cuadrados Efecto estratgico INDESTA 2,705 gl 1 Media cuadrtica 2,705

- 26 -

Equifinalidad NINDESTU*NINDCUL 0,368 T Relaciones estructura real Suma de cuadrados Inter-grupos 0,765 Intra-grupos 16,304 Total 17,069

1 gl 3 72 75

0,368 Media cuadrtica 0,255 0,226

1,625 F 1,125

0,206 Sig. 0,345

5.- CONCLUSIONES E IMPLICACIONES DEL MODELO Las conclusiones se estructuran en torno a los dos objetivos fundamentales: (a) aquellas referentes al marco conceptual para el estudio terico de la alineacin y (b) las referentes a la contrastacin emprica del mismo. Adems, tambin se analizan las limitaciones y expondremos las lneas de futura investigacin que mejoren y potencien la lnea emprendida. Respecto al primer objetivo, las implicaciones ms relevantes del marco terico desarrollado son que hemos conseguido hacer operativo un concepto tan difuso en trminos prcticos como es el de alineacin. Nuestro modelo de anlisis, permite, generar una filosofa de pensamiento que trasciende de los objetivos planteados en la presente trabajo, al posibilitar la definicin de una lnea argumental que gue las investigaciones futuras. Como primera aproximacin al estudio del concepto de alineacin, el marco se define con un carcter esttico, aunque sus implicaciones son esencialmente dinmicas. Constituye un marco para el estudio del cambio estratgico, cultural y estructural y, por lo tanto, para la evolucin en las combinaciones definidas. De esta forma, hemos conseguido identificar los procesos internos y los comportamientos que encajan con cada patrn estratgico, con lo que se profundiza en el proceso de implantacin de cada estrategia (primer objetivo: primer bloque de hiptesis). As mismo, el anlisis de los procesos internos y comportamientos que dan lugar a cada nivel de eficacia dentro de cada tipo estratgico, posibilita la construccin o mantenenimiento de complementariedades entre la estrategia de negocio y los procesos internos para el xito de la implantacin (segundo subobjetivo: segundo y tercer bloque de hiptesis). Respecto al segundo de los objetivos, las organizaciones que tienen una cultura basada en la persona y su estructura es orgnica, son ms eficaces si siguen una orientacin estratgica prospectora. Son organizaciones que se caracterizan por el incremento constante en su gama de productos y servicios para adecuarse a las demandas de los clientes y, para ello, se apoyan en una estructura participativa y en una cultura que deja sobre el individuo la responsabilidad de logro de las metas. Todo ello, genera un sentido de compromiso con los objetivos organizativos y una inversin mutua entre empleador y empleado para desarrollar las habilidades crticas de la organizacin. Adems, es aqu donde se ubican las organizaciones que, con independencia de la orientacin estratgica, consiguen mayores niveles de eficacia. La mayora de los establecimientos hoteleros tiene una estructura orgnica y una cultura basada en la persona, con un nfasis bsico en la flexibilidad para

- 27 -

adecuarse a las necesidades de los clientes, a travs de una ampliacin continua de la gama de productos ofrecidos. Respecto a las organizaciones con culturas basadas en la organizacin y estructuras mecnicas, sern ms eficaces aquellas que sigan una estrategia analizadora. Tambin podemos contrastar esta hiptesis. La dualidad planteada entre proceso y resultados en este cuadrante se confirma como la estructura idnea para implantar este tipo de estrategias. Se trata de establecimientos que tratan de ser lo ms eficientes posible en los mercados de los que ya forman parte, lo que responde a una estructura mecnica, pero tambin se trata de mantener una orientacin exterior que permita detectar los cambios que se van produciendo en el mercado, para poder introducirlos en la organizacin y no perder competitividad a medio y largo plazo. Quiz la conclusin ms relevante es la que se deduce de las organizaciones combinacin de cultura basada en la persona y una estructura mecnica, puesto que no esperbamos encontrar organizaciones que se ubicasen all. Sin embargo, su existencia nos ha permitido confirmar nuestras suposiciones, que establecan que si se genera incompatibilidad entre cualquiera de los conceptos analizados, la organizacin vera resentidos sus resultados. En este caso, suponemos que se produce una incoherencia interna y sta se traslada al aspecto estratgico, puesto que la organizacin es incapaz de implantar ningn tipo de objetivo que se plantee. La existencia de empresas en este cuadrante puede deberse a la naturaleza del sector hotelero. Al tratarse de un sector servicios, los individuos cobran una importancia fundamental. De ah puede justificarse que algunas organizaciones tiendan a basarse en ellos, aun cuando sean incapaces de analizar las repercusiones que esa decisin tiene en el resto, por lo que incurren en una incompatibilidad manifiesta. Reiteramos la utilidad del modelo planteado, puesto que de una forma muy simple se plantean las consecuencias que una opcin tiene en otras, poniendo de manifiesto la interdependencia que existe entre las decisiones que se toman en una organizacin. Por lo que respecta a la alineacin interna, hemos podido contrastar que una cultura basada en la persona y una estructura orgnica son mecanismos complementarios. La implantacin de la estrategia para esta combinacin de estructura real no requiere de la alineacin de cada proceso interno con los objetivos que se pretenden lograr, sino que las variables internas, en este caso, no pueden ser aisladas y analizadas de forma separada, puesto que es la generacin de sinergias internas entre los mecanismos la que va a determinar el xito de la organizacin. Aquellas empresas que sean capaces de hacer surgir complementariedades entre sus procesos internos sern ms eficaces para la implantacin de la misma estrategia. De ah la importancia del componente humano. En muchos estudios se otorga a los recursos humanos un papel reactivo en el proceso estratgico, es decir, se entiende que las cuestiones de personal estn subordinadas a la implantacin de estrategias ya elegidas. Sin embargo, en este cuadrante, la fuente fundamental de ventaja competitiva son los recursos humanos. Adems esta ventaja puede ser sostenida a largo plazo, puesto

- 28 -

que se cumplen los requisitos de no transferibilidad, debida al alto nivel de compromiso, escasez y dificultad de imitacin. Por tanto, no se produce equifinalidad. Respecto a la combinacin entre una cultura basada en la organizacin y una estructura mecnica, los resultados nos apuntan, contra lo que suponamos, la existencia de mecanismos complementarios para implantar una estrategia analizadora. Sin embargo, la complementariedad aqu tiene otro significado. En este caso, no se generan complementariedades internas que nos permitan conseguir unos determinados objetivos, sino que los resultados no indican que la alineacin se produce cuando la cultura apoya y facilita el logro de los objetivos estratgicos y la estructura ha evolucionado eliminando todos aquellos impedimentos organizativos que la estrategia pudiera haber planteado en el origen. Respecto a la ltima de las opciones planteadas, esto es, organizaciones con una cultura basada en la persona y una estructura mecnica, los resultados nos indican que la ausencia de alineacin interna tiene unos efectos enormemente perniciosos para la organizacin. La falta de congruencia interna hace que estas organizaciones sean an menos eficaces que organizaciones que tienen congruencia interna pero desalineacin estratgica. Esta conclusin es fundamental, puesto que nos permite apuntar la relevancia de los factores internos a la hora de la consecucin del xito empresarial. Durante mucho tiempo, los estudios se han centrado en los condicionantes externos del xito y en la relevancia del componente estratgico. Los resultados obtenidos nos inducen a pensar que los factores internos tienen, cuanto menos, la misma relevancia. Por tanto, como hemos analizado, la alineacin cultura, estructura y estrategia no es unidireccional sino que depende de los mecanismos concretos que se estn analizando. Ello introduce una complejidad adicional en el anlisis, pero permite matizar muchas de las afirmaciones que se realizan en torno al concepto. Por ello, pensamos que la utilidad del modelo planteado viene dada por los siguientes aspectos: Posibilidad de explicar un fenmeno complejo que tiene repercusiones fundamentales en la eficacia de la organizacin, como acabamos de analizar, a travs de un modelo en el que se definen las diferentes formas de conseguir la alineacin, la manera de medirla y la forma de utilizarla para incrementar las fortalezas en la organizacin. Constituye la base sobre la cual hemos podido plantear hiptesis que nos permiten verificar teora sobre las relaciones explcitas que componen el concepto de alineacin (estrategia-estructura y cultura), por lo que constituye la base sobre la que se pueden generar futuros modelos con los que profundizar en este proceso. La verificacin o refutacin de las hiptesis generan una base de conocimiento que nos permita plantear modelos de cambio organizativo. Es importante analizar la forma en la que la organizacin genera destrezas que le permiten adaptarse a los cambios del entorno y cambiar el comportamiento de sus empleados. La alineacin es un proceso que se

- 29 -

produce en un momento, pero debe mantenerse y gestionarse a lo largo del tiempo. Por ello, es importante analizarla como variable flujo y como variable stock. Respecto a las limitaciones, que si bien no invalidan las conclusiones obtenidas, si las matizan y ponderan su grado de validez. La primera de ellas es la que comparten la mayora de los estudios que realizan anlisis empricos a travs de la encuesta y es el porcentaje de respuesta, aunque en nuestro caso puede considerarse bueno. Otra de las limitaciones viene dada por el carcter subjetivo de las variables. Esta perspectiva subjetiva, aunque est sujeta a crticas, pensamos que est plenamente justificada por los objetivos de nuestro estudio. Adems, el estudio descansa en la opinin de un nico miembro clave de la organizacin, que, sin embargo, pensamos que es la persona ms adecuada, ya que nos permite eliminar los sesgos de motivacin e informacin entre organizaciones como resultado del uso de informadores que ocupen posiciones que no existan en otras. Por ltimo, otro problema es la propia medicin de las variables. Respecto a las lneas futuras de investigacin, puesto que la manera de conseguir la alineacin vara para cada una de las opciones planteadas, pensamos que este estudio se configura como el marco general para el anlisis de las diferentes alternativas disponibles. Cada uno de ellos recoge una filosofa de gestin y un procedimiento ms adecuado para lograr el xito. Por ello, sera necesario profundizar en la clasificacin efectuada. Si bien es importante analizar ms en profundidad las hiptesis que se plantean para cada una de las alternativas, tambin sera igualmente til estudiar las relaciones entre ellas. La utilidad del modelo radica en que no slo establece las opciones, sino que las vincula, por lo que sera muy interesante analizar la evolucin de las organizaciones en el seno del modelo planteado, estudiando las causas que motivan la evolucin y la manera en la que el proceso de cambio se lleva a cabo. Esto permitira vencer una de las limitaciones fundamentales del modelo, que viene dada por su naturaleza. Se trata de un modelo esttico, pero como apuntamos al principio, sus implicaciones son enormemente dinmicas, puesto que plantean el escenario en el que las decisiones del cambio pueden hacerse efectivas. A partir del marco planteado existe la posibilidad de generar submodelos que nos permitan explicar la manera en la que las organizaciones gestionan la alineacin a lo largo del tiempo. 6.- BIBLIOGRAFA ADLER, P. S.; BORYS, B. (1996). Two types of bureaucracy: Enabling and coercive, Administrative Science Quarterly, vol. 41, pp. 61-89. ALEXANDER, J.W.; RANDOLPH, W.A. (1985). The fit between technology and structure as a predictor of performance in nursing subunits, Academy of Management Journal, vol. 28, pp. 844-859. ASSOULINE, M.; MEIR, E.I. (1987). Meta-analysis of the relationship between congruence and well-being measures, Journal of Vocational Behavior, vol. 31, pp. 319-332.

- 30 -

BALIGH, H.H. (1994). Components of culture: Nature, interconnections and relevance to the decisions on the organizational structure, Management Science, vol. 40, n 1, pp. 14-27. BATES, K .A.; AMUNDSON, S. D.; SCHROEDER, R. G.; MORRIS, W. T. (1995). The crucial interrelationship between manufacturing strategy and organizational culture, Management Science, vol. 41, n 10, pp. 1565-1580. BENNETT, R.H.; FADIL, P.A.; GREENWOOD, R.T. (1994). Cultural alignment in response to strategic organizational change: New considerations for a change framework, Journal of Managerial Issues, vol. 6, n 4, pp. 474-490. BIERLY, P. E. III; SPENDER, J. C. (1995). Culture and high reliability organizations: The case of the nuclear submarine, Journal of Management, vol. 21, n 4, pp. 639-656. BLUEDORN, A. C.; LUNDGREN, E. F. (1993). A culture-match perspective for strategic change, Research in Organizational Change and Development, vol. 7, pp. 137-179. BOBBITT, H. R., Jr; FORD, J. (1980). Decision maker choice as a determinant of organizational structure, Academy of Management Review, vol. 5, pp. 13-23. BURNS, T.; STALKER, G.M. (1961). The management of innovation. Tavistock, Londres. CHANDLER, A. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise, MIT Press. Cambridge. CHILD, J. (1972). Organizational structure, environment and performance: The role of strategic choice, Sociology, vol. 6, n 1, pp. 1-22. COOKE, R.A.; ROUSSEAU, D.M. (1988). Behavioral norms and expectations: A quantitative approach to the assessment of organizational culture, Group & Organization Studies, vol. 13, n 3, September, pp. 245-273. DONALDSON, L. (1987). Strategy and structural adjustment to regain fit and performance: In defense of contingence theory, Journal of Management Studies, vol. 24, n 1, pp. 1-24. DOTY, D. H.; GLICK, W. H.; HUBER, G. P. (1993). Fit, equifinality and organizational effectiveness: A test of two configurational theories, Academy of Management Journal, vol. 36, n 6, pp. 1196-1250. EDWARDS, J. R. (1995). Alternatives to difference scores as dependent variables in the study of congruence in organizational research, Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 58, pp. 51-100 (erratum, 58:323-325). FELDMAN, S.P. (1985). Culture and conformity: An essay on individual adaptation in centralized bureaucracy, Human Relations, vol. 38, pp. 341-356. FOMBRUN, C. J. (1986). Structural dynamics within and between organizations, Administrative Science Quarterly, vol. 31, pp. 403-421. GALBRAITH, J. (1977). Organizational design. Addison-Wesley, Reading, MA. GALBRAITH, J.R.; KAZANJIAN, R.K. (1986). Strategy implementation. Structure, systems and process, West. St. Paul, 2 edicin.

- 31 -

GORDON, G. (1991). Industry determinants of organizational culture, Academy of Management Review, vol. 16, pp. 396-415. GOVINDARAJAN, V. (1986). Decentralization, strategy and effective strategic bisiness units in multibusiness organizations, Academy of Management Review, vol. 22, pp. 844-856. GRANT, R. M.; SHANI, R.; KRISHMAN, R. (1994). TQMs contribution to management theory, Sloan Management Review, vol. 35, pp. 25-35. GRESOV, C. (1989). Exploring fit and misfit with multiples contingencies, Science Quarterly, vol. 34, pp. 431-453. HALL, D. J.; SAIAS, M. A. (1980). Strategy follows structure, Strategic Management Journal, vol. 1, pp. 149-163. HAMBRICK, D. C. (1983). Some tests of the effectiveness and functional attributes of Miles and Snow`s Strategic Types, Academy of Management Journal, vol. 26, n 1, pp. 5-26. HARRISON, G. L.; McKINNON, J. L.; PANCHAPAKESAN, S.; LEVING, M. (1994). The influence of culture on organization design and planning and control in Australia and the United States compared with Singapore and Hong Kong, Journal of International Financial Management & Accounting, vol. 5, n 3, pp. 242-261. HININGS, C. R.; THIBAULT, L.; SLACK, T.; KIKULUS, L. M. (1996). Values and organizational structure, Human Relations, vol. 47, n7, pp. 885-916. HOFFMAN, J.J.; CULLEN, J.B.; CARTER, N.M. (1992). Alternative methods for measuring organization fit: Technology, structure and performance, Journal of Management, vol. 18, pp. 45-57. HOLMES, S.; MARSDEN S. (1996). An exploration of the espoused organizational cultures of public accounting firms, Accounting Horizons, vol. 10, n 3, pp. 26-53. HREBINIAK, L. G.; JOYCE, W. F. (1984). Implementing strategy, McMillan. Nueva York. JENNINGS, D.F.; SEAMAN, S.L. (1994). High and low levels of organizational adaptation: An empirical analysis of strategy, structure, and performance, Strategic Management Journal, vol. 15, pp. 459-475. JONES, J. (1995). Organizational theory. Text and cases. Addison-Wesley, Reading, MA. KABANOFF, B. (1991). Distributive cultures in organizations and their relation to strategy, compensation and change. Working paper 91-020, University of New South Wales. Australian Graduate School of Management, pp. 1-36. KERR, J.; SLOCUM, J. W. Jr. (1987). Managing corporate culture though reward systems, Academy of Management Executive, vol. 1, pp. 90-108. KILMAN, R.H.; SAXTON, M.J.; SERPA, R. (1986). Issues in understanding and changing culture, California Management Review, vol. 28, n 2, pp. 87-94. KRISTOF, A.L. (1996). Person-organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement and implications, Personnel Psychology, vol. 49, pp. 1-49. Administrative

- 32 -

LADO, N. (1997). La tipologa de Miles y Snow: Un estudio aplicando una escala multi-item, Revista Europea de Direccin y Economa de la Empresa, vol. 6, n 2, pp. 33-44. LITWINENKO, A.; COOPER, C.L. (1994). "The impact of trust on corporate culture", Journal of Management in Medicine, vol. 8, n_ 4, pp. 8-17. McCARTHY, M. J. (1991). Marketers zero in on their customers, Wall Street Journal, pp. B1-B5. McNABB, D. E.; SEPIC, F. T. (1995). Culture, climate and TQM: Measuring readiness for change, Public Productivity Management Review, vol. 18, n 4, pp. 369-385. MERRON, K.A. (1994). Creating TQM organizations, Quality Progress, vol. 27, n 1, pp. 51-54. MESCHI, P.; ROGER, A. (1994). Cultural context and social effectiveness in international joint ventures, Management International Review, vol. 34, n 3, pp. 197-215. MILGROM, P.; pp. 179-208. MILLER, D.; DROGE, C.; TOULOUSE, J. M. (1988). Strategic process and the content as mediators between organizational context and structure, Academy of Management Journal, vol. 31, pp. 544-569. MILES, R.; SNOW, C. C. (1978). Organizational strategy, structure and process. McGraw-Hill. Nueva York. NADLER, D.; TUSHMAN, M. (1980). A model for diagnosing organizational behavior: Applying a congruence perspective, Organizational Dynamics, vol. 9, n3, pp. 35-51. NADLER, D; TUSHMAN, M. (1988). Strategic organization design. Concepts, tools and processes. Scott, Foresman and Co., Glenview. OUCHI, W. G. (1981). Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge. Addison Wesley, Reading, MA. PARNELL, J.A.; WRIGHT, P.; TU, H.S. (1996). Beyond the strategy-performance linkage: The impact of the strategy-organization-environment fit on business performance, American Business Review, vol. 14, n 2, pp. 41-50. PEARCE, J.A.; ROBINSON, R.B., Jr. (1994). Strategic management: Formulation, implementation and control. Irwin, Burr Ridge, 5 edicin. PEARSON, C.M. (1994). Aligning TQM and organizational learning, Special Libraries, vol. 84, n 3, pp. 147-151. PETERS, T. J.; WATERMAN, R. H. (1982). In search of excellence: Lessons from Americas best run companies. Harper & Row, Nueva York. PUGH, D. S.; HICKSON, D. J.; HINNINGS, C. R.; TURNER, C. (1969). The context of organization structure, Administrative Science Quarterly, vol. 14, n 1, pp. 91-114. ROBERTS, J. (1995). Complementarities and fit: Strategy, structure and organizational change in manufacturing, Journal of Accounting and Economics, vol. 19, n 2-3,

- 33 -

QUINN, R. E.; HALL, R. H. (1983). Environments, organizations and policymakers: Toward an integrative framework. En HALL, R. H.; QUINN; R. E. (Eds), Organization theory and public policy. Sage Publications, Beverly Hills. QUINN, R. E.; McGRATH, M. A (1982). Moving beyond the single-solution perspective: The competing values approach as a diagnostic tool, Journal of Applied Behavioral Science, vol. 18, pp. 463-482. ROBINSON, D.G.; ROBINSON, J.C. (1995). Performance consulting: Moving beyond training, Berrett-Koehler, San Francisco. ROWLINSON, M. (1995). Strategy, structure and culture: Cadbury, divisionalization and merger in the 1960s, Journal of Management, marzo, pp. 121-140. RUMMLER, G.R.; BRACHE, A.P. (1990). Improving performance: How to manage the white space on the organization chart, Jossey-Bass, San Francisco. SATHE, V. (1983). "Some action implications of corporate culture: A managers guide to action", Organizational Dynamics, vol. 12, pp. 4-23. SCHWARTZ, H; DAVIS, S.M. (1981). Matching Corporate culture and business strategy, Organizational Dynamics, summer, pp. 30-48. SCHWARTZMAN, H.B. (1992). Ethnography in organizations. Sage, Newbury Park, CA. SEGEV, E. (1989). A Systematic comparative analysis and synthesis of two business-level strategic typologies, Strategic Management Journal, vol. 10, pp. 487-505. SEMLER, S. W. (1997). Systematic agreement: A theory of organizational alignment, Human Resource Development Quarterly, vol. 8, n 1, pp. 23-40. SMIRCICH, L. (1983). Concepts of culture and organizational analysis, Administrative Science Quarterly, vol. 28, pp. 339-358. SWANSON, D.A. (1994). Analysis for improving performance: Tools for diagnosing organizations and documenting workplace expertise, Berret-Koehler, San Francisco. THOMPSON, A. A.; STRICKLAND, A. J. (1990). Strategic Management. BPI/Irwin, Homewood. THOMPSON, J.D. (1967). Organizations in action, McGraw-Hill, Nueva York. TOSTI, D.; JACKSON, S. (1994). Alignment: How it works and why it matters, Training, vol. 31, pp. 58-64. VELZQUEZ, R. (1996). "La cultura empresarial como factor dinmico", Telos, vol. 46, pp. 69-75. WALLACK, E.J. (1989). Individuals and organizations: A cultural match, Training and Development Journal, febrero, pp. 29-36. WEINER, Y. (1988). Forms of value systems: A focus on organizational effectiveness and culture change and maintenance, Academy of Management Review, vol. 13, pp. 534-545. WILLIAMS, M. R.; ATTAWAY, J. S. (1996). Explorating salespersons customer orientation as a mediator of organizational cultures influence on buyer-seller relationship, Journal of Personal Selling & Sales Management, vol. XVI, n 4, pp. 33-52.

- 34 -

WONG, G.Y.Y.; BIRNBAUM-MORE, P.H. (1994). Culture, context and structure: A test on Hong Kong banks, Organization Studies, vol. 15, n 1, pp. 99-123.