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Captulo 1: Estrategia Competitiva: Los Conceptos Centrales.

La estrategia competitiva en la bsqueda de una posicin competitiva favorable en un sector industrial lugar donde ocurre la competencia () 2 factores dieron la eleccin de la estrategia competitiva: la primera es el atractivo del sector industrial en cuanto a las utilidades que este sector proporciona a la organizacin. La segunda son los determinantes de una posicin competitiva relativa dentro de un sector industrial. Ambas cuestiones con cambiantes.

Anlisis Estructural de los sectores Industriales


En cualquier sector industrial se encuentran las 5 fuerzas competitivas. El poder de estas fuerzas vara de industria a industria. Estas fuerzas determinan la utilidad del sector industrial ya que influencian los precios, costos y la inversin requerida de las empresas en un sector. El poder del comprador influye en los precios y el poder de negociacin de proveedores determina el costo de insumos y materias primas. Una empresa a travs de su estrategia puede influir de buena o mala manera en las 5 fuerzas alterando la estructura del sector industrial. Las acciones de los lderes de una industria pueden tener efectos importantes en la estructura de la industria es por esto que los lderes estarn mejor tomando decisiones para mantener o proteger el sector industrial que buscando nuevas ventajas competitivas para ellos.

Estructura del Sector Industrial y las Necesidades de los Compradores.


El satisfacer las necesidades del comprador es un pre requisito para la viabilidad del sector industrial y de las empresas pertenecientes. Los consumidores pagarn un precio superior que el costo de produccin del producto para que el sector industrial sobreviva a largo plazo.

Estructura del Sector Industrial y el Balance Oferta/Demanda.


Las utilidades del sector industrial son una funcin del balance entre la oferta y demanda: Aunque existan fluctuaciones a corto plazo, entre oferta demanda afectando la utilidad a corto plazo, la estructura del sector industrial mantiene la utilidad a largo plazo.

Estrategias Competitivas Genricas


La posicin relativa de una empresa en un sector industrial es una cuestin importante en la estrategia competitiva. La ubicacin determina si la utilidad esta bajo o sobre el promedio del sector. Las estrategias genricas llevan a empresa lograr un desempeo por sobre el promedio de un sector. Las 3 estrategias genricas son: 1) Liderazgo de Costos: Las fuentes de ventajas en costos son variadas y dependen del sector industrial y su estructura. Algunas son tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas, etc. Si una empresa logra sostener el liderazgo en costo general estar sobre el promedio de su sector. Sin embargo un lder en costos no puede ignorar las bases de la diferenciacin, ya que si su producto no es aceptable por los clientes este

lder en costos se ver obligado a bajar an ms los precios para lograr ventas. Esto anula los beneficios de su posicin favorable en costos. 2) Diferenciacin: Una empresa busca ser nica en su sector industrial potenciando algo que sea valioso para los compradores. La diferenciacin no slo puede bajarse en el producto mismo, sino tambin en el sistema de estrategia del producto, el enfoque de mercadotecnia, etc. 3) Enfoque: Esta estrategia consta de un enfocador quien selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia para servirlos con la exclusin de otros. La idea del enfocador es lograr una ventaja competitiva en segmento blanco y una ventaja competitiva general. Esta estrategia posee 2 enfoques: El enfoque de costo, que busca una ventaja a costo en su segmento blanco y el enfoque de diferenciacin en su segmento blanco.

Atrapados a la Mitad
Este concepto apunta a que una empresa desarrolla las 3 estrategias genricas sin encontrar una ventaja competitiva por ende compite en desventaja en contra empresas que tienen mejor posicin.

Seguimiento de ms de una Estrategia Genrica


Normalmente lograr tanto el liderazgo en costos como la diferencia con la inconsistente ya que la diferenciacin es normalmente costosa. Pero quien logre esto tendr recompensas grandes ya que los beneficios son aditivos. Para lograr liderazgo en costos como diferenciacin hay 3 condiciones: Los competidores estn atrapados en la mitad. Con esto los competidores no obligan a la empresa a elegir entre ser lderes en costos o diferenciacin, por lo que los mantiene simultneamente. El peligro de esto es que en cualquier momento puede salir un competidor capaz de desarrollar una estrategia genrica y nosotros estamos concentrados en mantener costos y diferenciacin. -El costo est afectado fuertemente por la participacin o interrelacin con esto, en donde la posicin del mercado est determinada por la participacin ms que el diseo del producto, nivel de tecnologa, se puede lograr tanto costo con diferenciacin simultneamente. -Una empresa introduce una innovacin importante: una innovacin tecnolgica puede reducir costos y aumentar la diferenciacin y as lograr estrategias. Pero tambin estas innovaciones pueden ser en el mbito de nuevas tecnologas manufacturas, nuevas tecnologas para el sistema de informacin, etc.

Sostenimiento
Una estrategia genrica no es suficiente si no es sostenible en el tiempo, para esto es necesario que la empresa posea barreras que hagan difcil la imitacin de la estrategia.

Estrategia genrica y la Evolucin del Sector Industrial.


Los cambios del sector industrial pueden afectar las bases en donde se construyen las estrategias genricas. La evolucin del sector industrial es importante para que si una empresa lidera el mercado por muchos aos y de la nada nace una empresa que le da pelea la antigua empresa deber alterar su estrategia genrica a fin de ganar esta batalla.

Estrategias Genricas y la Estructura Organizacional.


El xito de la estrategia genrica tiene que ver tanto con la estructura organizacional como con la cultura de esta. Por ejemplo la diferenciacin se ve beneficiada con una cultura que alimenta la innovacin, la individualidad, la toma de riesgos. Por otro lado una cultura que fomenta la disciplina y la atencin al detalle beneficia el liderazgo en costos.

Estrategias Genricas y el Proceso de Planeacin Estratgicas.


Muchos planes estratgicos son una lista de acciones sin apuntar a la ventaja competitiva que sta posee otros planes son proyeccin de precios y costos a futuro. El ideal sera la compresin de la estrategia del sector industrial con junto con la ventaja competitiva que determinar la utilidad, y stas en la base de una buena planificacin. Muchas veces la lucha por ser lderes de la industria nos hacer perder de vista cul es la ventaja competitiva y el luchar por mantenerla.

CAPITULO 2: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS


La estrategia competitiva consiste en tomar acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible dentro de una industria, para as afrontar las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversin. Las empresas han descubierto muchas formas de hacerlo y la mejor estrategia ser la que mejor refleje sus circunstancias particulares. A nivel general, existen tres estrategias genricas que pueden usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas son: El liderazgo en costos globales La diferenciacin El enfoque

El liderazgo en costos globales


Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los aos 70, debido al concepto de la curva de experiencia. Consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediante un conjunto de polticas funcionales encaminadas a este objetivo bsico. Esto exige la construccin de instalaciones a escala eficiente, la bsqueda de reduccin de costos a partir de la experiencia, control riguroso de gastos, evitar cuentas

de clientes menores, minimizar los costos de investigacin y desarrollo, no descuidar la calidad ni el servicio. La posicin de costos bajos aporta a la compaa a rendimientos superiores al promedio de la industria y la protege de las cinco fuerzas competitivas, porque la negociacin seguir erosionando las utilidades hasta eliminar a las del siguiente rival ms eficiente y porque ste ser el primero en sufrir las presiones competitivas. Para alcanzar el liderazgo de costos globales se requiere una participacin relativamente considerable en el mercado u otras ventajas (como el acceso preferencial a materias primas), el diseo de productos de fcil manufactura y atender a los clientes ms importantes con el fin de acumular volumen de ventas. La implementacin de una estrategia de costos bajos exige una fuerte inversin anticipada de capital en equipos modernos, precios agresivos y prdidas al inicio de operaciones reduciendo los mrgenes de utilidad para aumentar la participacin en el mercado. La estrategia de liderazgo de costos globales a veces revoluciona la industria donde las bases tradicionales de la competencia han sido otras y donde los competidores no estn preparados ni mental ni econmicamente para tomar las medidas necesarias para minimizar los costos. La estrategia de liderazgo de costos fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp. (motores de gasolina), Lincon Electric (equipos y suministros de soldadura), Emerson Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Pont, y Harnischfeger (gras para terreno).

Diferenciacin
La segunda estrategia consiste en diferenciar el producto o servicio que ofrecemos, creando as algo que en la industria entera se percibe como nico. Se puede lograr con: el diseo o la imagen de marca, la tecnologa, las caractersticas, el servicio al cliente, redes de distribucin, u otras. Cuando se logra, se convierte en una estrategia til para conseguir rendimientos superiores al promedio. Establece una posicin defendible para enfrentar las cinco fuerzas competitiva, pero de manera distinta a la de liderazgo de costos. La diferenciacin brinda proteccin debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Tambin aumenta los mrgenes de utilidad y con ello, prescindir de los costos globales. La diferenciacin impide una gran participacin en el mercado. Pero casi siempre significar un debilitamiento del liderazgo de costos pues debe involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Compaas que se distinguieron en cuanto a la diferenciacin: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Hyster (carros montacargas), Macintosh, Jenn-air, Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

Enfoque o concentracin
Se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. En contraste con los costos bajos y con la diferenciacin (estrategias que buscan alcanzar sus objetivos en toda la industria), la concentracin procura ante todo dar un servicio de excelencia a un mercado particular. Se basa en la suposicin de que la compaa podr prestar una mejor atencin a su segmento que las empresas que compiten en mercados ms extensos. El enfoque significa que la empresa tiene una posicin de costos bajos en su mercado estratgico, una gran diferenciacin o ambas. La concentracin sirve adems para seleccionar los mercados menos vulnerables a sustitutos o aquellos en donde la competencia es ms dbil. La estrategia de concentracin tiene algunas limitaciones en la participacin alcanzable del mercado. Generalmente hay que anteponer la rentabilidad al volumen de ventas. Algunas empresas que utilizan esta estrategia: Illinois Tool Works (especialidad de sujetadores), The Martin-Brower Co. (distribuidores de alimentos). Ver esquemas pagina 56 y 57.

Otros requisitos de las estrategias genricas


Para implementar cada estrategia, a parte de los requerimientos de cada una descritas anteriormente, se requieren varios recursos y habilidades, contar con planes organizacionales, procedimientos de control y sistemas ingeniosos.

Estancamiento en la mitad
Las tres estrategias genricas son mtodos alternos para enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que no logre desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedar atrapada en el centro, lo que se conoce como estancamiento en la mitad. La compaa que se encuentre en esta situacin est condenada a la rentabilidad baja. Pierde compradores y negocios. Una compaa estancada debe adoptar una decisin estratgica fundamental, suponiendo cuantiosas inversiones para modernizarse y comprar participacin en el mercado. Otra opcin es centrarse en un segmento en particular o distinguirse de la competencia, aunque esto puede generar reduccin de participacin en el mercado e incluso en las ventas totales. La eleccin de una de estas opciones depender de las capacidades y limitaciones de la compaa, sin embargo rara vez una compaa est en posibilidades de adoptar una de las 3 opciones. En algunas industrias, el problema de estacarse en la mitad significar que las pequeas y grandes compaas sern las ms redituables (que rinde peridicamente utilidad o beneficio), mientras que las de tamao medio sern las menos redituables.

No existe una relacin uniforme entre rentabilidad y participacin en el mercado. Solo podra ocurrir si definiramos el mercado y le asignramos intencionalmente una estrategia a cada empresa. Lo ms importante de todo es: cambiar la forma de definir la industria de una empresa a otra no resuelve el problema de determinar cul de las 3 estrategias genricas es idnea para la compaa. Es preciso escoger la ms conveniente para los puntos fuertes que, adems, sea ms difcil de imitar por parte de los competidores.

Riesgos de las Estrategias Genricas


Primero, no obtenerlas o no sostenerlas; segundo, la posibilidad de que el valor de la ventaja conseguida con la estrategia se erosione al evolucionar la industria. 1. Riesgos del liderazgo en costos globales El liderazgo en costos impone cargas a la compaa para que pueda mantener su posicin: reinvertir en equipos, economizar en el uso de activos obsoletos, estar al da con los avances tecnolgicos. Algunos riesgos son: 1.- cambio tecnolgico que anula las inversiones o el aprendizaje anterior. 2.- aprendizaje de costos bajos por las nuevas compaas o por los rivales mediante la imitacin o su capacidad de invertir en instalaciones y equipo moderno. 3.- incapacidad de percibir el cambio necesario del producto o de marketing, porque la atencin est concentrada en los costos. 4.- inflacin de los costos que aminoran la capacidad de la compaa para conservar un diferencial de precios permitindole atacar las imgenes de marca. 2. Riesgos de la diferenciacin 1.- el diferencial de costos entre competidores de costos bajos y la compaa crece tanto que la diferenciacin ya no puede mantener la fidelidad a la marca. Las personas estn dispuestas a sacrificar ciertas caractersticas de la marca si obtienen grandes ahorros. 2.- desaparece la necesidad del factor de diferenciacin entre los compradores. 3.- la imitacin aminora las diferencias percibidas. 3. Riesgos de la estrategia de enfoque o concentracin 1.- el diferencial de costos entre los competidores de lnea general y la compaa con una estrategia de foco crece y termina por eliminar las ventajas de costos logrados al atender un mercado pequeo. 2.- se reduce la diferencia de productos o servicios entre el mercado estratgico y el mercado en general. 3.- los competidores descubren submercados dentro del mercado estratgico y desplazan a la compaa orientada al enfoque.

Captulo 2: La Cadena de Valor y la ventaja Competitiva


La Cadena de Valor: Toda empresa es un conjunto de actividades a fin de disear, producir, distribuir y entregar un producto. Todas estas actividades forman parte de la cadena de valor. Valor es la cantidad que los clientes estn dispuesto a pagara por la que la empresa les ofrece, las cadenas de valor de empresas de la misma industria son similares pero generalmente difieren. Las actividades de valor de dividen en actividades primarias y actividades de apoyo. Las primeras son actividades involucradas en la creacin fsica del producto, venta y transferencia al comprador. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades de apoyo primarias.

Actividades primarias
Se dividen en 5 categoras: 1) Logstica Interna: Actividades relacionadas con recibo, almacenamiento y distribucin de insumos. 2) Operaciones: Actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final. 3) Logstica Externa: Actividades relacionadas con la recopilacin, almacenamiento, y distribucin fsica del producto a los clientes 4) Mercadotecnia y Ventas: Actividades relacionadas con la publicidad, promocin, fuerza de ventas, etc. 5) Servicio: Actividades relacionadas con mantener o realzar el valor del producto como instalacin, reparacin, etc. Dependiendo el sector industrial una de estas categoras puede ser vital para la ventaja competitiva.

Actividades de Apoyo stas pueden dividirse en 4 categoras: 1) Abastecimiento: se refiere a la funcin de comprar materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como maquinaria, equipos de laboratorio de oficina y de edificios. 2) Desarrollo de Tecnologa: Una actividad de valor representa tecnologa, sea procedimientos, conocimientos, o la tecnologa dentro del equipo de procesos. 3) Administracin de Recursos Humanos: Implica las actividades de bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo de todo tipo de personal. 4) Infraestructura de la Empresa : Consiste en varias actividades como la administracin general, planeacin, finanza, contabilidad, etc. La infraestructura apoya la cadena completa y no a actividades individuales a diferencia de otras actividades de apoyo. Eslabones dentro de la Cadena de Valor Las actividades de valor no son independientes dentro de la cadena, estas estn relacionadas por eslabones. Los eslabones son relaciones entre la forma de desempeo

de una actividad y el desempeo de otra. Estos eslabones representan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado. Los eslabones llevan a la ventaja competitiva a travs de la optimizacin y coordinacin. Eslabones Verticales. Los eslabones no slo existen entre las actividades de la cadena de una empresa. Tambin existen entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de proveedores y canales. Las caractersticas del producto del proveedor pueden afectar los costos y la diferenciacin de una empresa. Ambos salen beneficiados si se optimizan los estos eslabones como por ejemplo si el proveedor proporciona una buena inspeccin evitar la inspeccin de entrada en una empresa reduciendo costos.

La Cadena de Valor del Comprador. El producto de una empresa representa un insumo comprado para la cadena de valor del comprador. sta cadena vara de hogar en hogar. Para construir sta cadena slo se consideran las actividades que son importantes sobre como se usa un producto especfico. Panorama Competitivo y la Cadena de Valor. Existen 4 panoramas que afectan la cadena de valor. -Panorama de segmento: Este panorama nos dice que la cadena de valor variar de acuerdo al producto como al comprador, aunque pueden compartirse algunas actividades de valor. -Grado de Integracin: La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una empresa, sus proveedores, canales y compradores. -Panorama Geogrfico( no toy segura revisa plis!): Permite que una empresa comparta o coordine sus actividades de valor para servir a diferentes reas geogrficas. -Panorama Industrial: El rango de sectores industriales relacionados en donde se compite la empresa con una estrategia coordinada

Coaliciones y Panoramas. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre empresas que van ms all de transacciones de mercados normales, pero no llegan a ser mezcla directa, ejemplos, acuerdos de mercado, etc. Las coaliciones son una forma de ampliar el panorama sin ampliar la empresa. La Cadena de Valor y la estructura Organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades con similitudes en departamentos (mercado tecnia produccin). La separacin de actividades parecidas es lo que se conoce como ``diferenciacin , junto con esta separacin de actividades nace la necesidad de coordinarlas llamada ``integracin.

CAPTULO 3: UN MODELO DE ANLISIS DE LA COMPETENCIA.


La estrategia competitiva consiste en posicionar una empresa para aprovechar al mximo el valor de las capacidades que la distinguen de sus rivales. De esto se deduce que el aspecto central en la formulacin de estrategias es analizar al competidor. Con ello se busca preparar un perfil de la naturaleza y de la eficacia de los probables cambios estratgicos que cada rival podra realizar. A pesar de la necesidad de este anlisis, muchas veces no se realiza en forma exhaustiva. Luego los directivos llegan a suposiciones peligrosas sobre sus rivales. Otra dificultad es que un anlisis riguroso requiere de muchos datos lo que significa trabajo arduo y prolongado. En general, las compaas no renen esta informacin de manera sistemtica basndose en impresiones, conjeturas e intuicin, llevando a no poder realiza un anlisis objetivo de la competencia. El anlisis de la competencia consta de 4 componentes diagnsticos: metas futuras, estrategia actual, suposiciones y capacidades. Su conocimiento permite predecir ms objetivamente el comportamiento de los rivales, hacindose una idea de las fuerzas y debilidades de la competencia, enfocndose mucho ms en la estrategia actual y las capacidades, que en las metas futuras y las suposiciones. (ver figura 3-1 pagina 67).

COMPONENTES DEL ANLISIS DE LA COMPETENCIA


Es necesario examinar a todos los competidores actuales y adems a los competidores potenciales que entren a la industria. Estos ltimos pueden ser: empresas que no estn en la industria pero que podran franquear las barreras dbiles. empresas para las cuales estar en la industria representa una clara sinergia. empresas para las cuales competir en la industria constituye una evidente extensin de la estrategia corporativa. clientes o proveedores capaces de efectuar integracin hacia atrs o adelante. Otro ejercicio de utilidad es tratar de predecir las fusiones o adquisiciones del rival. La fusin puede conferirle a un rival ms dbil prominencia repentina o fortalecimiento a uno ya ms poderoso. La adquisicin en una industria se basa en la situacin personal de propiedad, la capacidad de enfrentar cambios y el posible atractivo en base a sus operaciones.

1. 2. 3. 4.

Metas futuras
Si conocemos las metas, podremos efectuar predicciones de si estn o no satisfechos con su posicin y sus resultados financieros, la probabilidad de que cambien de estrategia y cmo reaccionar ante cambios externos. Sirve tambin para predecir sus reacciones ante cambios estratgicos (algunos cambios pueden representar una amenaza), y para interpretar la seriedad de las iniciativas de otras empresas. El diagnstico de metas futuras ayudar a decidir si una

compaa matriz dar un fuerte apoyo a una iniciativa tomada dentro de sus unidades o si respaldar represalias de sus unidades contra las acciones de sus rivales. El diagnstico de metas puede incluir otros factores como los objetivos del liderazgo de mercado, la posicin tecnolgica y el desempeo social. Debe realizarse a varios niveles gerenciales, pues las metas del nivel alto influyen las de los niveles inferiores pero no las determina completamente. Las siguientes son preguntas de tipo diagnstico para averiguar las metas presentes y futuras. Metas de la unidad de negocios 1.- cules son las metas explcitas e implcitas del competidor? 2.- cul es la actitud del competidor ante riesgos? Si los objetivos se centran en la rentabilidad, posicin en el mercado, en la tasa de crecimiento y en el nivel deseado de riesgo, cmo parece equilibrar estos factores? 3.- tiene el competidor valores u opiniones organizacionales tanto econmicos o de otra ndole, tanto compartidos por toda la organizacin o exclusivos de los altos directivos? 4.- cul es la estructura organizacional del competidor? La estructura organizacional del competidor ofrece pistas sobre la situacin relativa de diversas reas funcionales, sobre la coordinacin y las prioridades que se consideran estratgicamente importantes. 5.- qu sistemas de control e incentivos han sido establecidos? Cmo compensa a los ejecutivos? Estas cosas nos dan valiosas pistas acerca de que es importante para el competidor, y cmo reaccionarn sus ejecutivos ante los eventos que inciden en sus premios. 6.- con qu sistema contable y convenciones se cuenta? De qu manera asigna los costos? Estos son problemas de poltica contable e influyen sobre las percepciones que el rival tiene de s. 7.- qu tipos de ejecutivos ocupan los puestos ejecutivos del rival, en especial, el presidente ejecutivo? Qu formacin y experiencia tienen? 8.- qu nivel de unanimidad existe entre los directivos respecto a la orientacin futura de la empresa? Favorecen metas distintas los grupos dirigentes? La unanimidad da una actitud de firmeza ante la adversidad. El favorecer metas implica cambios de estrategias cuando el poder pase a otras manos. 9.- quines integran el consejo de administracin? Personas internas o externas? 10.- Qu compromisos contractuales pueden limitar las opciones? (convenios de deudas o restricciones por contratos de licencias). 11.- hay restricciones regulatorias, antimonopolio u otras de carcter social o gubernamental que limiten la actividad de la compaa? La empresa matriz y las metas de las unidades de negocios Si un competidor es una unidad de una empresa ms grande, sta le impondr ciertas restricciones y condiciones. Luego adems de las preguntas anteriores, debemos formular las siguientes: 1.- cules son los resultados actuales de la compaa matriz? 2.- cules son las metas globales de la compaa matriz? 3.- Qu importancia estratgica concede la compaa matriz a la unidad de negocios desde la perspectiva de la estrategia global? Ve en ella un negocio base o un negocio perifrico?

4.- por qu la compaa matriz entr en esta industria? 5.- qu relacin econmica existe entre este negocio y otros de la compaa matriz? 6.- cules son los valores u opiniones de los altos directivos a nivel organizacional? 7.- existe una estrategia genrica que aplique la compaa matriz a varios negocios y que tal vez pruebe en sta? 8.- qu clase de objetivos de ventas, obstculos al rendimiento sobre la inversin y restricciones de capital podran imponerse a la unidad del competidor, considerando el desempeo y las necesidades de otras unidades de negocio y la estrategia global? 9.- cules son los planes de diversificacin de la compaa matriz? 10.- qu indicios ofrece la estructura organizacional de la compaa matriz del competidor sobre el estatus, la posicin y las metas que le asigna a la unidad? 11.- cmo se controla y se remunera a los gerentes de divisin en el esquema global de la empresa? Qu proporcin existe entre bono y sueldo? 12.- qu tipos de ejecutivos parecen ser premiados por la compaa matriz? Esto muestra el tipo de comportamiento estratgico que refuerzan los altos directivos. 13.- en qu lugares realiza la compaa matriz su reclutamiento? Son promovidos internamente o el personal viene del exterior? 14.- muestra la compaa actitudes antimonoplicas, reguladoras o sociales que terminarn por afectar a la unidad de negocios? 15.- tiene la compaa o algunos altos directivos un apego emocional a la unidad? Anlisis de portafolio y metas del competidor El anlisis del portafolio de la compaa matriz aportar indicios respecto a los futuros objetivos de la unidad de negocios, respecto a la agresividad con que lucharn para conservar su posicin y su desempeo sobre las distintas reas. 1.- con qu criterios y de qu manera se clasifican los negocios en la compaa matriz del competidor? 2.- en que negocios se proyecta obtener grandes utilidades? 3.- qu negocios representan acciones defensivas tendientes a proteger a otros negocios importantes? Cules son las reas ms prometedoras? 4.- qu negocios representan un apalancamiento en el portafolio? Metas del competidor y su posicionamiento estratgico En la generalidad de los casos, la compaa ha de obligar a los rivales a flexibilizar las metas para que ella pueda alcanzar las suyas, utilizando estrategias que puedan ser defendidas valindose de ventajas evidentes. El anlisis de metas del competidor permite evitar las acciones estratgicas que desencadenan conflictos, pues amenazan su capacidad de cumplir sus objetivos principales.

Suposiciones
Estas pertenecen a dos categoras: 1.- las suposiciones del competidor acerca de s mismo. 2.- las suposiciones del competidor acerca de la industria y las compaas que laboran en ella.

Toda compaa opera basndose en una serie de suposiciones concernientes a cada situacin. Tales suposiciones regirn la forma en que se comporta y en que reacciona frente a los eventos. Las suposiciones del competidor acerca de s mismo a veces son correctas y otras veces no. El segundo caso nos ofrece una ventaja estratgica, por ejemplo si un competidor cree errneamente en la lealtad de sus compradores, una drstica reduccin de precios aumentar nuestra participacin en el mercado, ya que el competidor se negar a igualar la rebaja. Lo mismo ocurre con la suposicin acerca de la industria y las compaas. Examinando las suposiciones de todo tipo podemos identificar las ideas preconcebidas o puntos ciegos que pueden afectar la forma en que los administradores perciben el ambiente. Los puntos ciegos son reas donde no captan en absoluto la importancia de los acontecimientos, los perciben de modo incorrecto o con demasiada lentitud. Las siguientes preguntas proponen descubrir las suposiciones de la competencia: 1.- Qu parece creer el competidor respecto a su posicin relativa (en cuanto a tecnologa, calidad, costos, etc.) segn afirmaciones, declaraciones y fuerzas de ventas? Cules considera puntos fuertes y dbiles? 2.- tiene el competidor una profunda identificacin histrica o emotiva con determinados productos o ciertas polticas arraigadas? 3.- hay diferencias culturales, regionales o nacionales que incidirn en la forma en que los competidores percibirn los eventos? 4.- existen valores o normas organizacionales que hayan sido institucionalizados y que influyan en la forma de interpretar los acontecimientos? 5.- qu parece pensar el competidor sobre la demanda futura del producto y sobre la importancia de las tendencias de la industria? Es propenso a juzgar errneamente las tendencias? 6.- qu parece pensar el competidor en relacin con las metas y capacidades de los rivales? Subestima a alguno o exagera su importancia? 7.- acepta el competidor la sabidura popular o sentido comn de la industria? 8.- La estrategia actual del competidor puede influir en suposiciones definidas por sus circunstancias pasadas o presentes, que no favorecen en nada la objetividad. Importancia de percibir los puntos ciegos o la sabidura popular 2 ejemplos. El primero de la empresa Miller Breweries lanz al mercado la cerveza Lite Beer a un precio 25% mayor que las cervezas ms caras del mercado. A pesar de ser una burla para la competencia, logr conquistar una participacin mucho mayor en el mercado con este hecho. El segundo ejemplo es de Paramount Pictures, prevendieron pelculas, exhibieron pelculas simultneamente en gran cantidad de salas, rompiendo las normas de la industria cinematogrfica y obteniendo gran participacin en el mercado. La historia como indicador de metas y de suposiciones Las preguntas para examinar son: 1.- cul es el desempeo financiero actual del competidor y su participacin en el mercado, en comparacin con los aos recientes?

2.- cul ha sido la historia del competidor en el mercado a travs de los aos? El recuerdo de fracasos anteriores en ciertas reas sern obstculos que se oponen a las iniciativas en esas reas. 3.- en qu reas el competidor ha sido protagonista o ha tenido xito? 4.- cmo ha reaccionado en el pasado el competidor frente a determinadas acciones estratgicas o eventos de la industria? Antecedentes de los ejecutivos y relaciones con asesores El origen de los dirigentes, su historial, sus xitos y fracasos, son indicadores fundamentales de las metas y suposiciones 1.- Los antecedentes funcionales de los altos directivos. 2.- Un segundo indicio de las suposiciones de la alta direccin, de las metas y de sus acciones futuras son los tipos de estrategias con que han tenido xito o fracaso en su carrera profesional. 3.- Saber de las empresas donde han trabajado antes los altos directivos, as como las reglas del juego y las tcnicas de estrategias que predominan en ellas. 4.- En los altos directivos pueden influir profundamente los grandes acontecimientos que les ha tocado vivir. Estos hechos pueden influir en las diversas reas. 5.- Las perspectivas de los altos directivos tambin se puede deducir a travs de cmo hablan y escriben, de su formacin tcnica. 6.- Conocer los asesores del competidor nos indicar los posibles cambios estratgicos en el futuro.

Estrategia actual
La forma eficaz de concebir una estrategia es considerarla como un reflejo de las principales polticas operativas en las reas funcionales y averiguar como intenta relacionarlas. Las estrategias pueden ser explicitas o implcitas.

Capacidades
Mientras que sus metas, suposiciones y estrategias influirn en la probabilidad, en el tiempo, en la naturaleza y en la intensidad con que reaccione, sus fuerzas y debilidades depender de su capacidad de emprender acciones. Ver pagina 81 figura 3-2 Capacidades bsicas Cules son las capacidades de cada una de las reas funcionales del competidor, cul es la mejor y cul la peor? Pueden cambiar, aumentar o disminuir con el tiempo? Capacidades de crecer Aumentar o disminuirn las capacidades si crece? Qu capacidad tiene de crecer? Capacidades de respuesta rpida

Depender si el competidor tiene reservas no comprometidas en efectivo, reserva de poder conseguir financiamiento, capacidad excesiva de la planta, nuevos produtos no introducidos, pero disponibles. Capacidad de adaptarse al cambio Ver la relacin entre costos fijos y variables del competidor. Qu capacidad tiene para responder a cambios en el entorno? Tiene barreras contra salidas que puedan impedirle sus operaciones en la industria? Poder de permanencia Puede sostener una guerra larga? Esto depende de reservas en efectivo, unidad entre los directivos, horizonte de largo plazo, inexistencia de presin en el mercado. INTEGRACION DE LOS 4 COMPONENTES: Perfil de Respuesta del Competidor Acciones ofensivas Primero hay que predecir los cambios estratgicos que pueda iniciar el competidor observando: 1.- Satisfaccin de la posicin actual 2.- Acciones probables. 3.- Fuerza y persistencia de las acciones. Capacidad defensiva El siguiente paso es construir un perfil de respuesta con una lista de la gama de acciones. Se pueden evaluar con los siguientes criterios: 1.- Vulnerabilidad 2.- Provocacin (tomar acciones que le pondrn en peligro) 3.- Eficacia de la represalia (considerar tcticas o acciones en que el competidor no pueda reaccionar efectivamente). Eleccin del campo de batalla Ocurren cuando los competidores toman represalias en contra de acciones que emprende una compaa. El terreno ser el segmento del mercado en donde est mal preparado, o muestre menor entusiasmo. Lo ideal es encontrar una estrategia frente a la cual no puedan reaccionar a los acontecimientos del momento. Tambin se debe crear una situacin de metas o motivos antagnicos para la competencia. Esto consiste en emprender acciones cuyas represalias, en caso de tomarse, daarn la posicin global del adversario. ANLISIS DE LA COMPETENCIA Y PRONSTICO DE LA INDUSTRIA Permite pronosticar las condiciones futuras de la industria. NECESIDAD DE UN SISTEMA DE INTELIGENCIA DE LA COMPETENCIA Pueden provenir de muchas fuentes. Para recopilar los datos necesarios, se necesitan adems de trabajo arduo, un mecanismo organizado que garantizar la eficiencia del proceso.

Ver figura3-4 pagina 90