GESTO EMPRESARIAL INTEGRADA

MDULO 5 DA EFICCIA PARA A EXCELNCIA EMPRESARIAL

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Sumrio

MDULO 5
DA EFICCIA PARA A EXCELNCIA EMPRESARIAL. .............................................. 4

UNIDADE 1
ESTRATGIAS DE COMPETITIVIDADE. ................................................................. 5

UNIDADE 2
CULTURA E ASPECTOS MOTIVACIONAIS. ..........................................................15

UNIDADE 3
A GESTO INTEGRADA. ...................................................................................28

UNIDADE 4
A EFICCIA EMPRESARIAL COMO REFLEXO DA GESTO INTEGRADA. ..................38

UNIDADE 5
A EXCELNCIA EMPRESARIAL. ..........................................................................46

RESUMO
ASSUNTOS ABORDADOS..................................................................................54

BIBLIOGRAFIA
REFERNCIAS ..................................................................................................56

MDULO 5

DA EFICCIA PARA A EXCELNCIA EMPRESARIAL.

Unidade 1: Estratgias de competitividade. Unidade 2: Cultura e aspectos motivacionais. Unidade 3: A gesto integrada. Unidade 4: A eficcia empresarial como reflexo da gesto integrada. Unidade 5: A excelncia empresarial.

Este Mdulo 5 dever propiciar condies necessrias para que voc desenvolva competncias que permitam:

Compreender os fundamentos da estratgia empresarial. Estabelecer correlaes entre a gesto integrada e a eficcia empresarial. Compreender a importncia da eficcia empresarial para se chegar a excelncia. Predispor-se a adotar atributos da eficcia empresarial na gesto de sua empresa.

Predispor-se a implantar a gesto integrada em sua empresa. Desenvolver procedimentos necessrios para o alcance da eficcia empresarial.

UNIDADE 1

ESTRATGIAS DE COMPETITIVIDADE.

Esta unidade visa: Apresentar as estratgias competitivas, segundo Porter, os pontos positivos e negativos de cada estratgia competitiva e as caractersticas a serem observadas quando da elaborao de uma estratgia competitiva.

Estratgia a ao gerada a partir de informaes que levam criatividade, originalidade e inovao, que permite organizao diferenciar-se dos concorrentes, assumindo vantagem competitiva no mercado, por apresentar exclusividade na realizao de um processo, no oferecimento de um produto ou servio ou na explorao de um segmento de mercado. As decises e aes que esto sendo tomadas e executadas neste momento constroem o caminho e direcionam o futuro das nossas empresas. Apagar incndio do dia a dia deixa pouco tempo para os empreendedores refletirem sobre o melhor caminho para o futuro dos negcios; Mudanas ocorrem a todo o momento e a empresa precisa acompanhar essas mudanas; A velocidade das mudanas no ambiente de mercado pode estar associada a vrios fatores, como: desenvolvimento tecnolgico, integrao de mercados, internacionalizao da concorrncia, redefinio do papel das organizaes, alm das mudanas no perfil demogrfico e nos hbitos dos consumidores;
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Tais mudanas tm exigido uma redefinio das estratgias adotadas pelas empresas e uma capacidade contnua de inovao e adaptao.

A estratgia o caminho para um futuro desejado, que o sucesso empresarial. Uma vez realizada a anlise (por meio da Matriz SWOT), e conhecendo os fatores de risco do negcio, as formas de reverter estes fatores, sabendo quem so os concorrentes, e os clientes, sabendo do poder de negociao dos fornecedores, sabendo que podem vir novos concorrentes e novos produtos para competir com o seu, hora da escolha da estratgica competitiva, ou seja, hora de definir o como fazer, hora de definir como os recursos sero alocados. Para a escolha do posicionamento estratgico, Michael Porter identificou trs estratgias que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posio sustentvel em longo prazo. As TRS ESTRATGIAS COMPETITIVAS: de Custo, de Diferenciao e de Foco.

ESTRATGIA COMPETITIVA DE CUSTO:

Na estratgia de custo, a eficincia produtiva e os gastos com propaganda, pesquisa ou custos internos devem ser mnimos, pois o preo do produto deve ser o menor possvel.

O custo diferente de preo, deve ser buscada a eficincia produtiva para reduzir o custo de fabricao, desta forma, o lucro maior.

ESTRATGIA COMPETITIVA DE DIFERENCIAO:

Nesta estratgia, a imagem, pesquisa e desenvolvimento, pesquisa de mercado tem grande importncia, pois caracterizada por apresentar um produto/servio diferenciado, isto , tem algo que outro produto no tem.

ESTRATGIA COMPETITIVA DE FOCO.

Esta estratgia pode atender aos dois anteriores, pois concentra seus esforos em um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geogrfico. A ideia atender muito bem ao grupo escolhido.

Veja agora os detalhes das trs estratgias de competitividade, segundo Porter.

ESTRATGIA COMPETITIVA ATRATIVO PARA O CONSUMIDOR CONCENTRAO DE ESFOROS RISCOS DA ESTRATGIA Excessiva importncia que se d fabricao; Possibilidade de acabar com qualquer chance de Diferenciao; Aparecimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado; Mercado passa a valorizar o produto por critrios diferentes.

CUSTO Preo Busca de eficincia produtiva; Ampliao do volume de produo; Minimizao de gastos com propaganda, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento.

DIFERENCIAO

Diferenciao

Imagem; Tecnologia; Assistncia tcnica; Distribuio; Pesquisa e Desenvolvimento; Recursos humanos; Pesquisa de mercado; Qualidade. Atendimento a segmentos ou nichos especficos.

Diferenciao excessiva; Preo muito elevado; Enfoque exagerado no produto.

FOCO Diferenciao ou Custo

O segmento escolhido pode no propiciar massa consumidora que permita empresa operar.

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Exemplos prticos da opo por uma das trs estratgias:

Estratgia de custo: se uma empresa optou pela estratgia de custo, mas seu maquinrio gasta muita energia e seu preo maior que o concorrente que tem um produto diferenciado, percebe-se que a estratgia de custo no ser eficiente, pois sua estrutura no permite aperfeioar os custos.

Estratgia de diferenciao: se a empresa optou pela estratgia de diferenciao, seu cliente est buscando um produto ou servio diferenciado, no o preo. Portanto, sua estrutura, publicidade e atendimento devem estar adequados imagem, tecnologia ou qualidade do produto oferecido.

Estratgia de foco, a estratgia da empresa vai refletir se quer atingir algum pblico especfico, podendo estar associada a custo ou diferenciao.

Para se ter uma estratgia, pressupe-se a existncia de um planejamento de aes de forma a atingir os objetivos definidos, respeitando a viso, a misso e os valores da empresa.

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A estratgia competitiva precisa ter consistncia, por isso, antes da implementao, importante validar as suas caractersticas. O teste pode ser feito a partir das respostas s seguintes perguntas:

A estratgia clara para todos os participantes (proprietrio; colaboradores)? A estratgia vivel? A estratgia concilivel com os recursos da empresa? A estratgia cria vantagem competitiva? A estratgia aproveita as oportunidades e minimiza as ameaas? A estratgia potencia as foras e anula as fraquezas? A estratgia respeita os valores da empresa?

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Ao mesmo em tempo que se elabora uma estratgia, deve-se levar em considerao as potenciais dificuldades que podem surgir na sua implementao.

Dificuldades que podem surgir na sua implementao. A percepo de que algo est acontecendo, mas sem saber o que e quem conduz esses passos, pode levar a resultados confusos ou mesmo contraditrios; A falta de uma avaliao contnua dos avanos conseguidos por meio da estratgia adotada; Os estados de impacincia que revelam uma vontade de obter resultados imediatamente; O no reconhecer e recompensar o progresso alcanado (pode fazer esmorecer o interesse pela obteno do resultado final).

Os atributos podem ser explorados para atingir as expectativas dos atores. Exemplos: Se a matriz demonstrou que necessria motivao, ento, deve-se satisfazer a necessidade do colaborador e desenvolver estratgia de motivao, refletindo no reconhecimento deste; Se a matriz demonstrou oportunidade de aproveitar juros baratos, a estratgia de custo, a ameaa de produtos substitutos alta. Ento, hora de adquirir equipamentos mais eficientes, refletindo no lucro do proprietrio.

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Os resultados da anlise devem provocar escolhas estratgicas que exigiro planejamento de mudanas organizacionais para sua implementao. Para que tudo acontea, necessrio um plano de ao para toda a empresa, que deve ser elaborado com a participao de todos (proprietrio e colaboradores). Toda a empresa deve manter a viso sistmica e ampla do processo estratgico, incluindo a mudana e a implementao. Estratgia de competitividade uma das bases para a eficincia produtiva, pois o norte que a empresa deve seguir para atingir suas metas.

Mantenha sempre sua estratgia atualizada, verifique se a estratgia corresponde s expectativas existentes no momento em que foram fixadas. Lembre-se que um sistema de controle ir auxiliar o empresrio a dizer se a participao de mercado aumentou em relao aos clientes alvo, se a empresa est oferecendo mais valor, se est melhorando seus processos internos, se est criando produtos e servios, se os funcionrios esto.

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UNIDADE 2

CULTURA E ASPECTOS MOTIVACIONAIS.

Esta unidade visa: Favorecer o conhecimento do significado de cultura e aspectos motivacionais, orientando a utilizao deste aprendizado para obter eficincia produtiva.

Relembrando: a expectativa do colaborador a recompensa.

Por que seu colaborador est trabalhando na sua empresa? Voc sabe o que cultura organizacional? Como utilizar motivao e cultura organizacional para atingir a eficcia empresarial?

Agora sero abordadas duas vises da cultura organizacional: Cultura Organizacional; Hbitos Culturais.

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Na mesma empresa h uma cultura formal e uma cultura informal. A cultura formal aquela representada por todos os procedimentos padres e geralmente est registrada em algum lugar. A cultura informal fruto das relaes que ocorrem informalmente no mbito da empresa. A soma da cultura organizacional formal e informal a cultura organizacional. A empresa est inserida em um ambiente de constantes mudanas e, por isso, em muitos momentos de sua existncia, sero necessrias mudanas visando adaptao realidade. Se o objetivo alcanar os objetivos organizacionais, de maneira eficiente, preciso conhecer a cultura da empresa para entender os comportamentos que faro ou sero obstculos para o alcance da eficcia empresarial. Para que a empresa possa coordenar aes para revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional ou, pelo menos, intervir de forma a alinh-la misso e objetivos da empresa.
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Os hbitos culturais correspondem s crenas, valores e maneiras de agir de algum grupo com identidade comum. Os aspectos da cultura local devem ser observados para que este conhecimento seja utilizado a favor da empresa, evitando causar mal-estar na comunidade. O desempenho de uma empresa pode aumentar ou diminuir se este conhecimento no for utilizado em seu favor.

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Sobre os hbitos culturais da comunidade responda:

Voc conhece totalmente a cultura organizacional de sua empresa? Voc utiliza os grupos informais existentes em sua empresa para influenciar as atitudes e opinies?

Como voc direciona as aes dos lderes informais para alcanar os objetivos da organizao?

Qual hbito cultural voc identifica na comunidade onde sua empresa est? Esses hbitos culturais so respeitados pela sua empresa?

A cultura da empresa representa a cultura dos fundadores, como ele comeou, seu modo de pensar, suas crenas, modo que gostaria de ver sua equipe vestida, como gostaria de ter seus clientes atendidos.

Para se atingir a eficincia produtiva, o fator cultura deve ser observado.

Os produtos comercializados devem estar alinhados ao seu pblico-alvo (e consequentemente sua cultura) e seus colaboradores devem estar familiarizados com isto.

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ASPECTOS CULTURAIS A SEREM OBSERVADOS.

Melhor estratgia para ampliar as vendas: a cultura presente entre os colaboradores tende a definir que a melhor estratgia de vendas oferecer o melhor preo. Porm, a estratgia que deveria ser adotada pelos colaboradores a diferenciao, que acarretaria no aumento dos preos praticados. Isso pode desmotivar o colaborador, por achar que o aumento de preos vai fazer a procura diminuir.

Estratgia de negcio e pblico-alvo: importante estar atento ao fato de que a cultura do local tambm influencia na execuo da estratgia do negcio. Nesta perspectiva, de que adianta a empresa querer vender sanduche de linguia calabresa (porco) se o pblico-alvo rabe ou judeu e o colaborador vegetariano?

Se a cultura organizacional for resistente a mudanas, uma nova estratgia ter resistncia para ser implantada.

A cultura da empresa deve estar alinhada maneira como as pessoas usam a informao, isto , saber o que seu pblico-alvo espera do seu produto e colocar colaboradores, fornecedores e procedimentos internos para trabalhar por isso.

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ASPECTOS MOTIVACIONAIS.

Quando a motivao acontece, as pessoas tornam-se mais produtivas, atuam com maior satisfao e produzem efeitos multiplicadores. Por isso, o empresrio deve preocupar-se em prevenir situaes que possam desmotivar seus colaboradores e aumentar seu nvel de satisfao. Despertar a motivao, mant-la e canaliz-la para os objetivos da organizao o grande desafio para o empresrio. Para isso, devem ser trabalhados os atributos da expectativa do colaborador.

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Sobre os aspectos motivacionais responda:

O que motiva cada colaborador? O que as pessoas querem de seus trabalhos? Que tipo de recompensa, voc, como empresrio, pode oferecer?

Conhecer a cultura e os aspectos motivacionais ir contribuir na execuo da estratgia traada e um dos pilares para a eficincia produtiva.

Exemplo: uma escola s poder prestar bons servios aos seus alunos se os professores estiverem recebendo seus salrios e benefcios e no for determinado pela direo que necessrio aumentar o nvel de aprovao da escola (aprovar alunos sem o mnimo aproveitamento (com nota ruim), sabendo que os professores, grupo responsvel por parte da cultura empresarial, no aceitam esta prtica.

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CULTURA ORGANIZACIONAL. Autor: Vanauey Ferreira Vieira. As pessoas se moldam forma da organizao e a organizao moldada forma das pessoas que participam da sua existncia, fazendo com que a organizao seja e tenha uma cultura. A cultura da empresa, ou cultura organizacional, o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da empresa. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades e o prprio grau de lealdade de seus funcionrios com relao empresa. Por isso, uma organizao diferente de outra e cada uma tem a sua cultura. Na mesma empresa h uma cultura formal e uma cultura informal. A cultura formal aquela representada por todos os procedimentos padres e geralmente est registrada em algum lugar. A cultura informal fruto das relaes que ocorrem informalmente no mbito da empresa. A soma da cultura organizacional formal e informal a cultura organizacional. Resumindo, a cultura constitui o modo de pensar e agir que existe em uma empresa, reflete a mentalidade predominante. Representa tambm as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia a dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. E por esta razo que preciso conhecer a cultura da empresa: porque ela est relacionada com o comportamento dos seus membros (colaboradores, proprietrio) e porque direciona as aes desempenhadas.

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A empresa est inserida em um ambiente de constantes mudanas e, por isso, em muitos momentos de sua existncia, sero necessrias mudanas visando adaptao realidade. Se o objetivo alcanar os objetivos organizacionais, de maneira eficiente, preciso conhecer a cultura da empresa para entender os comportamentos que faro ou sero obstculos para o alcance da eficcia empresarial. Portanto, um estudo interno sobre como funciona a cultura da empresa imprescindvel para saber como e por onde comear a mudana para que o impacto gerado no seja prejudicial ao andamento normal das atividades da empresa. Para que a empresa possa coordenar aes para revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional ou, pelo menos, intervir de forma a alinh-la misso e objetivos da empresa.

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HBITOS CULTURAIS. Autor: Vanauey Ferreira Vieira. Os hbitos culturais representam tudo o que aprendido e partilhado pelos indivduos de um determinado grupo, conferindo a este grupo uma identidade comum. So conhecimentos adquiridos de geraes passadas e ensinados ou herdados nas geraes futuras. No existe uma cultura certa ou errada, estes hbitos so relativos aos seus costumes, representando sua maneira de agir, suas crenas e valores. As empresas passaram a observar esta diversidade cultural utilizando este conhecimento a seu favor. Outro grupo de pessoas, at ento desconsiderados, como mulheres, crianas, idosos e at mesmo solteiros, passaram a ter seu comportamento observado, tornando um desafio empresarial a ser compreendido e gerenciado. Considerando que o sucesso da boa gesto destes aspectos culturais devem ser analisados sob a tica dos costumes locais, hbitos de consumo, estratgia e at mesmo concorrncia, esta diversidade cultural representa um recurso estratgico capaz de aumentar ou diminuir a desempenho das empresas. Em So Paulo e outros lugares, existem bairros culturais, isto , so bairros que representam a cultura de outro povo, como a Liberdade, que ao entrar tem-se a impresso de estar no Japo, com o jardim oriental e as inconfundveis lanternas japonesas, ou o bairro do Bom Retiro, que abriga a comunidade judaica na cidade. As empresas que se estabelecem nestes locais devem observar os costumes da populao que est ali, respeitando suas tradies. No muito coerente, por exemplo, vender carne suna em um bairro judaico, por ser considerada carne de um animal impuro. Empresas que desrespeitam ou no observam estes aspectos esto sujeitas a causar mal-estar na comunidade que est inserida e pode vir a fechar as portas.

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ASPECTOS MOTIVACIONAIS. Autor: Vanauey Ferreira Vieira. Determine alguma coisa para eu fazer como tarefa, e inacreditvel o desejo que eu tenho de fazer outra coisa. G. B. Shaw. Se todos soubessem o quanto a motivao ajuda na produtividade, com certeza ela estaria sendo praticada h muito mais tempo. Quem motiva uma pessoa, isto , quem lhe causa motivao, provoca nela um novo nimo, e ela comea a agir em busca de novos horizontes, de novas conquistas. Quando a motivao acontece, as pessoas tornam-se mais produtivas, atuam com maior satisfao e produzem efeitos multiplicadores. Por isso, o empresrio deve, em primeiro lugar, preocupar-se constantemente em prevenir situaes que possam desmotivar seus colaboradores. O segundo passo aumentar o nvel de motivao. No entanto, um dos problemas bsicos em qualquer empresa como induzir as pessoas a trabalhar de forma eficiente com vistas eficcia. No mundo atual, no uma tarefa fcil, visto que a maioria das pessoas obtm pouca satisfao em seus empregos. Despertar a motivao, mant-la e canaliz-la para os objetivos da organizao o grande desafio para o empresrio. Isso significa que entender sobre a motivao das pessoas e conduzir suas decises de forma favorvel a aument-la possibilitar um rendimento maior dos colaboradores da empresa. A motivao entendida como um esforo e esse esforo deve ser canalizado para o objetivo da empresa. O esforo deve ser direcionado e coerente com as metas da organizao. Uma forma de trabalhar considerando essas duas variveis, ou seja, para
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o nvel de motivao permanecer equilibrado trabalhando em prol dos atributos necessrios ao atendimento da expectativa do colaborador. A motivao pode ser ativada tanto por fatores internos como tambm por fatores externos. As caractersticas dos ambientes representam fatores externos. Se o ambiente de trabalho proporciona atividades voltadas aos interesses do colaborador, o grau de motivao ser alto. Vrios outros fatores tambm contribuem favoravelmente para a motivao das pessoas: Para uma grande maioria das pessoas, a possibilidade de melhor remunerao constitui um forte incentivo. Outra fonte de satisfao para muitas pessoas o desafio. Superar metas ou outros departamentos pode ser um forte incentivo para muitas pessoas. As condies de trabalho, tais como ambiente aprazvel, boas instalaes, bom refeitrio, preocupao com segurana, influem para tornar as pessoas mais produtivas. No entanto, para compreender um pouco melhor a essncia da motivao, necessrio recorrer literatura especializada. Entendamos um pouco sobre a Teoria da Expectativa, de Victor Vroom. Esta teoria enfoca trs relaes: Relao esforo-desempenho. Relao desempenho-recompensa. Relao recompensas-metas pessoais.

Em termos prticos, quer dizer o seguinte: um empregado estar motivado a empregar um alto nvel de esforo quando acreditar que o esforo levar a uma boa avaliao de desempenho; que a boa avaliao de desempenho levar a recompensas
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organizacionais, como bnus, aumento de salrio ou promoo; e que estas recompensas satisfaro as suas metas pessoais. A chave para a teoria da expectativa o entendimento das metas de um indivduo e a ligao entre esforo e desempenho, entre desempenho e recompensas e, finalmente, entre as recompensas e a satisfao individual de meta. O indivduo motiva-se mais facilmente quando acredita que a recompensa resultante do esforo. A probabilidade de xito tambm se associa ao valor percebido da recompensa (o indivduo aposta mais quando percebe um ganho maior). Outro importante fator a ser considerado a percepo de justia do colaborador, a crena de que seus esforos para produzir o comportamento necessrio recebero justa recompensa. O conceito de justia tambm tem relao com equidade, expressa, por exemplo, na ideia popularizada de remuneraes iguais para trabalhos iguais. Esta pretensa equidade desconsidera a produtividade, indispensvel administrao eficaz, e o conceito de qualidade do ponto de vista do cliente. Deste modo, a pessoa que se sente injustiada estar desmotivada, ocorrendo um enfraquecimento na produo ou na cooperao entre os funcionrios. O que motiva as pessoas o fato de ser reconhecido, ser tratado como pessoa, ser tratado de modo justo, ser ouvido. Desafios, novas oportunidades, orgulho prprio, condies de trabalho adequadas, sensao de ser til e ser aceito so molas propulsoras para o colaborador.

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UNIDADE 3

A GESTO INTEGRADA.

Esta unidade visa:

Demonstrar a importncia da gesto integrada como pilar da eficincia produtiva, destacando que somente utilizando os conceitos aprendidos durante o curso a eficcia ser obtida.

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O que voc entende por gesto integrada?

A gesto integrada s ir acontecer se todos os aspectos j estudados anteriormente estiverem trabalhando de forma sinrgica. Reflete na forma que a empresa trabalha, isto , se estiver com todos seus processos internos bem executados a eficcia ser alcanada.

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Ateno! Esta pirmide resume e abrange todo o curso, portanto, importante que fique claro a todos os participantes que os conceitos apresentados tm sua funo na gesto integrada, e s assim a eficcia empresarial ser obtida. A base da pirmide oferece sustentao eficincia produtiva e isso ir refletir na eficcia empresarial. Sem uma base deste trip, a eficincia produtiva ir ao cho, ou seja, necessrio que toda a base esteja firme para sustentar a eficincia produtiva. Conhecimento e inovao fornecem a sustentao necessria para que as informaes processadas tornem-se conhecimento. Este conhecimento se transforma

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em um dinheiro novo, isto , se transforma em uma necessidade at ento no percebida para ser criado algo que vem atender a esta necessidade. Estratgias de competitividade oferecem a sustentao para manter o norte traado, apenas corrigindo alguns caminhos, isto , so as estratgias traadas previamente e que iro definir como chegar meta estabelecida. Cultura e aspectos motivacionais fornecem a sustentao para implantar o que foi estabelecido como meta, ou seja, quando as pessoas que fazem parte desta organizao tm seus valores e princpios disseminados de forma clara, todos se orgulham e querem transformar a empresa transparente e focada no sucesso, o que se chama de vestir a camisa da empresa. E a eficcia empresarial o resultado desta gesto integrada. Cabe ao empresrio fazer a gesto integrada de todos os itens estudados para que sinergicamente chegue eficincia produtiva.

Para melhor compreender a Gesto Integrada na Prtica assista ao vdeo Domin que est no contedo do curso online.

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Agora, analise os seguintes aspectos do vdeo:

Primeiro: Relacionar todo o conhecimento disponibilizado pelos atores empresariais forma de agir da empresa, considerando cada parte como um todo. A cena se passa numa vila. Lembrem-se: era um lugar cheio de montanhas. E durante o filme possvel ver os diferentes moradores da cidade: Camponeses; Um jovem de gravata, sendo observado por alguns senhores, tambm muito bem vestidos; Padeiro (lembram-se dos pes e sacos de gros caindo?) Pintor (as latas de tinta tambm na composio da fileira); Mdicos e pacientes de um hospital (que disponibilizaram as muletas para a fileira); Msicos (com seus instrumentos musicais); Bombeiros (para apagar o incndio).

A partir disso podemos observar que cada um contribui com o que sabia, com o que podia para ajudar no empreendimento. Na empresa tambm assim, cada um deve contribuir com o que sabe, com o tem de conhecimento (o colaborador, o fornecedor, o cliente, a sociedade). O objetivo do empresrio trazer tona, para a empresa, o conhecimento de cada ator e colocar esse conhecimento a favor da empresa.

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Segundo: Relacionar todo o conhecimento disponibilizado pelos atores empresariais forma de agir da empresa, considerando cada parte como um todo. importante observar que cada um trouxe seu conhecimento, mas que para contribuir para o empreendimento, tiveram de agir de uma mesma forma; Uma pea fora do lugar ou cada um por si, no levaria a um final comum.

Terceiro: Relacionar todo o conhecimento disponibilizado pelos atores empresariais forma de agir da empresa, considerando cada parte como um todo Cada parte foi fundamental. Qualquer pea fora do lugar impediria a continuao da corrente. assim na empresa: todos fazem parte do todo, se um no funciona corretamente, o negcio no vai para frente. Por isso, importante gerenciar todas as relaes (e tudo ao mesmo tempo), colaboradores, fornecedores, clientes, sociedade.

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A gesto integrada contempla uma viso integrada dos temas:

Eficincia produtiva. As competncias foram maximizadas, ou seja, cada pea foi utilizada da melhor forma, com a maior contribuio que ela poderia dar. Todas as peas foram interligadas, montando um processo que funcionou corretamente, integrado. Todas as fases interligadas e funcionando em harmonia, corretamente, sem prejuzo de parar no meio do caminho. E tudo isso a um custo razovel (utilizando os recursos disponveis, da melhor maneira).

Respeito cultura. A cultura fundamental. No se pode ir contra uma cultura. Veja a baguna que a corrente de peas provocou, mas as pessoas no se importaram, porque isso no era to importante quanto execuo do empreendimento. Tambm utilizaram objetos caractersticos de sua cultura, objetos que sabiam manusear. Se tivessem objetos estranhos talvez no conseguissem manuse-los. Cada cultura valoriza uma determinada coisa e no d valor para outras.

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Aspectos motivacionais. preciso muita motivao para o sucesso do empreendimento. Lembram-se das pessoas correndo, carregando peso, puxando carro? Enfim, fizeram muito esforo, tiveram muito trabalho. Se no houvesse motivao, provavelmente, no conseguiriam concluir o trabalho de forma to bem feita.

Conhecimento e inovao. Para a montagem da fileira, era preciso conhecer o potencial de cada pea (a fora, o funcionamento, o peso). Foi esse conhecimento (proveniente de vrios atores) que possibilitou a construo de toda a corrente. Tambm possvel observar a capacidade de inovar, ou seja, criar novas formas de utilizao de um objeto, com vistas a atender construo da corrente.

Estratgias de competitividade. Houve um planejamento anterior; tudo foi pensado, inclusive com medidas preventivas (lembram-se do bombeiro que estava espera do fogo para poder apaglo?).

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Definiu-se uma estratgia: 1. Primeiro, foi definido um objetivo final, que todos conheciam e esperavam por ele, ou seja, todos esperavam que todo o trabalho fosse para formar aquele monumento grande que parece um copo de cerveja. 2. Depois, foi traado, para o alcance desse objetivo final, um caminho estratgico, ou seja, uma forma de trabalhar e de organizar o trabalho que considerou valor para o cliente (todos esperavam a montagem do copo gigante de cerveja) e custo de produo (utilizaram os recursos de que dispunham).

Eficcia empresarial (pirmide da viso integrada). Todo o esforo de integrao alcanou o objetivo final do empreendimento. Para alcanar a montagem do copo de cerveja, foi preciso integrar: O processo, funcionando de forma eficiente; A cultura do local; Os aspectos que motivaram a equipe de execuo; O conhecimento de todos os envolvidos; A capacidade de inovar, utilizando objetos de forma inusitada para completar a corrente; A estratgia traada.

Com a integrao de todos estes temas, foi possvel alcanar a eficcia do empreendimento.

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Toda deciso tomada, embora se refira a uma nica questo, na verdade, ter impacto em toda a empresa, pois tudo o que envolve a empresa est interligado. Se voc tem conhecimento sobre todos os atores (sobre suas expectativas e atributos de suas expectativas) e sobre a condio da sua empresa, dever usar este conhecimento em toda e qualquer tomada de deciso. Fazer gesto integrada tomar deciso considerando o todo.

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UNIDADE 4

A EFICCIA EMPRESARIAL COMO REFLEXO DA GESTO INTEGRADA.

Esta unidade visa: Orientar a anlise da situao atual da empresa, identificando se a mesma eficaz. Verificando se a empresa est prxima da eficcia empresarial atravs da anlise do negcio.

Essa unidade se baseia na anlise da situao da empresa na prtica.

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EXERCCIO PRTICO: Preenchimento dos formulrios para anlise da situao da empresa. O empresrio deve verificar a condio de eficcia de sua empresa, para poder tomar as decises gerenciais necessrias, fundamentadas em informaes confiveis. Esta anlise dever ocorrer constantemente e a mesma deve envolver todo o processo produtivo da empresa. Nesse exerccio voc dever efetuar a anlise de seu negcio, para avaliar se o processo produtivo na empresa funciona bem, precisa melhorar ou no foi implantado. Devem ser respondidos os cinco formulrios disponibilizados a seguir, que esto relacionados com a forma como a empresa em questo trata os atores empresariais, suas expectativas e os atributos das mesmas. Seja sincero em suas respostas, pois o resultado da avaliao certamente indicar as melhorias a serem feitas para atender s expectativas dos atores empresariais. Leia cada item dos cinco formulrios e avalie a situao de sua empresa, atribuindo um conceito a cada um deles, colocando um X em uma das trs colunas (Funciona bem, Precisa melhorar ou No foi implantado). Para conhecer a real situao da empresa, deve-se somar os conceitos de cada uma das trs colunas (Funciona bem, Precisa melhorar ou No foi implantado). Posteriormente, os dados obtidos (resultado de cada coluna) devem ser relacionados no espao concluso, no final de cada formulrio, para posterior anlise de cada ponto a ser melhorado e a ser implantado.

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Socializao dos resultados de anlise da situao da empresa.

Esses resultados demonstram ao empresrio o que falta para atingir a eficcia empresarial. Estes dados iro subsidiar as mudanas e implementaes necessrias para a obteno da satisfao dos atores. O curso tem a inteno de despertar nos empresrios a percepo para a importncia de entender como so necessrios os atores empresariais para o sucesso. Esta soluo empresarial no contempla um planejamento estratgico completo, mas importante que voc relacione as concluses e desenvolva um processo de implementao do planejamento em seus negcios. Para obter outras informaes sobre o tema, aprofundar a avaliao, verificar se a empresa precisa de algum instrumento de apoio gesto para acompanhar o que ocorre no seu dia a dia, resolver problemas ou acertar o rumo, entre no site do SEBRAE: http:// www.sebrae.com.br/momento/tenho-um-negocio-com-menosde-2-

anos/gestao/abri-minha-empresa-e-agora/instrumentosgerenciais. Busque novos conhecimentos para a soluo dos pontos crticos encontrados. O prprio SEBRAE oferece cursos, inclusive gratuitos, que podem auxiliar o empresrio na busca de solues para tais problemas.

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UNIDADE 5

A EXCELNCIA EMPRESARIAL.

Esta unidade visa: Orientar o participante a perceber que a eficcia empresarial levar a excelncia.

Um caminho para a excelncia empresarial.

Como est o caminho para a eficcia depois do exerccio que foi realizado? A sua empresa est prxima da eficcia? Est longe? Tem muita coisa para melhorar?

O caminho para a eficcia no fcil, mas para quem chegou at o estgio atual, a busca para esta melhoria mais que necessria, o caminho para o crescimento da sua empresa.

No se contente com a eficcia, sempre tem algo a ser buscado. As melhores empresas do mercado so aquelas que buscam a excelncia empresarial.

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Analise agora a comparao entre dois cantores e suas msicas para entender o caminho da Excelncia Empresarial. Voc se lembra do cantor Netinho? , Milla! Mil e uma noites De amor com voc Na praia, num barco No farol apagado Num moinho abandonado Numa grande alto astral...

A msica fez muito sucesso e o cantor era tambm de muito sucesso. No entanto, o cantor sumiu. Est voltando agora, cantando novamente Milla, mas passou muito tempo longe do pblico. A msica fez sucesso?

A resposta sim, um fato. O cantor era um sucesso?

Sim, sem dvida.

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Agora compare as aes do cantor Roberto Carlos. Voc j ouviu falar de Roberto Carlos, o Rei? Quantas msicas de sucesso tem Roberto Carlos? H quanto tempo ele sinnimo de sucesso?

Considerando sucesso, qual a diferena entre Netinho e Roberto Carlos? O Netinho, no auge de seu sucesso foi um cantor eficaz: havia pblico, patrocinadores, a venda de seus discos proporcionou lucro, enfim, foi eficaz. Comparando o Netinho com o Rei/Roberto Carlos ambos foram eficazes. A diferena que Roberto Carlos se mantm nestes ltimos 50 anos sempre como sucesso. Se considerarmos o desempenho de cada um como se fosse uma empresa, poderamos dizer que ambos tiveram sucesso (e foram eficazes para isso), mas somente a empresa Roberto Carlos conseguiu se solidificar no mercado, pois obteve, continuamente, os melhores resultados, portanto, pode ser considerada excelente. Se uma empresa no puder se manter com solidez no mercado no ser excelente. Ou seja, a excelncia uma meta que deve ser perseguida dia a dia. A excelncia s pode ser observada ao longo do tempo. Ser excelente ser o melhor ao longo do tempo.

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Exemplos de empresas excelentes:

A Petrobras, que, de acordo com o Reputation Institute (empresa privada de assessoria e pesquisa com sede em Nova York), figura na quarta posio das empresas mais respeitadas do mundo e a melhor posio entre as empresas de energia.

O Grupo Po de Acar, que comeou em 1948, com uma nica loja, a Doceria Po de Acar, e hoje a maior empresa de varejo do Brasil.

A Alpargatas, que tem como sinnimo de sucesso as sandlias Havaianas, desde 1962 no mercado, voltada inicialmente para o pblico de baixa renda e atualmente sendo vendida para os diversos pblicos e at a 15,00 euros na Europa.

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A eficcia o que a empresa almeja e a excelncia a perpetuao de resultados eficazes. O sucesso da empresa depende de ser eficaz. A excelncia depende de ser eficaz continuamente.

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A empresa excelente funciona de forma integrada e interligada, com os envolvidos realizando parcerias, cooperao e colaborao. atravs de um verdadeiro trabalho em equipe e da soma que existir maior interao, cooperao, colaborao, e como resultado do trabalho coletivo, a excelncia ser naturalmente alcanada. preciso: Ser excelente para o colaborador. Ser excelente para o fornecedor. Ser excelente para a sociedade. Ser excelente para o cliente. Ser excelente para si mesmo.

Voc percebeu que tudo est ligado aos atores empresariais? O segredo planejar de que forma estes atores sero atendidos.
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A LIO DO BAMBU CHINS. Autor: desconhecido. Depois de plantada a semente deste incrvel arbusto, no se v nada, por aproximadamente 5 anos, exceto o lento desabrochar de um diminuto broto, a partir do bulbo. Durante 5 anos, todo o crescimento subterrneo, invisvel a olho nu, mas uma macia e fibrosa estrutura de raiz, que se estende vertical e horizontalmente pela terra est sendo construda. Ento, no final do 5 ano, o bambu chins cresce at atingir a altura de 25 metros. Um escritor de nome Covey escreveu: Muitas coisas na vida pessoal e profissional so iguais ao bambu chins. Voc trabalha, investe tempo, esforo, faz tudo o que pode para nutrir seu crescimento, e, s vezes, no v nada por semanas, meses, ou anos. Mas se tiver pacincia para continuar trabalhando, persistindo e nutrindo, o seu 5 ano chegar e, com ele, viro um crescimento e mudanas que voc jamais esperava. O bambu chins nos ensina que no devemos facilmente desistir de nossos projetos, de nossos sonhos, de nosso trabalho, especialmente de um projeto fabuloso, que envolve mudanas... De comportamento, de facilmente diante das dificuldades que surgiro. Procure cultivar sempre dois bons hbitos em sua vida: a persistncia e a pacincia, pois voc merece alcanar todos os seus sonhos! preciso muita fibra para chegar s alturas e, ao mesmo tempo, muita flexibilidade para se curvar ao cho. pensamento, de cultura e de sensibilizao, devemos sempre lembrar do bambu chins, para no desistirmos

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Vocs se sentem tambm trabalhando e no vendo resultados? As razes de sua empresa esto sendo construdas?

Somente razes fortes podem suportar a perpetuao e a solidez da empresa no longo prazo; A excelncia fruto de um trabalho rduo e planejado; preciso muita fibra para chegar s alturas, significa que o incio de trabalho rduo de sua empresa fundamental para um futuro de prosperidade; Quando o texto diz que preciso flexibilidade para se curvar ao cho, significa que erros acontecero e novos recomeos sero necessrios, e preciso saber ser flexvel, reconhecer os erros, ter uma posio de humildade para aprender a lio de cada situao.

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RESUMO

ASSUNTOS ABORDADOS

Estratgia. o caminho para um futuro desejado; a definio do como fazer e de como os recursos sero alocados. Deve ser compatvel com os recursos da empresa.

Estratgias de Competitividade: De Custo (Melhores preos); De Diferenciao (Produtos/Servios diferenciados); De Foco (Segmento exclusivo de clientes).

Cultura e aspectos motivacionais. A cultura da empresa, ou cultura organizacional, o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da empresa. O que motiva as pessoas o fato de ser reconhecido, ser tratado como pessoa, ser tratado de modo justo, ser ouvido. Desafios, novas oportunidades, orgulho prprio, condies de trabalho adequadas, sensao de ser til e ser aceito so molas propulsoras para o colaborador.

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Gesto integrada. Significa relacionar todo o conhecimento disponibilizado pelos atores empresariais forma de agir da empresa, considerando cada parte um integrante do todo. O empresrio deve ter como sustentao para a eficincia produtiva o conhecimento e inovao, a cultura e os aspectos motivacionais e as estratgias de competitividade. Estes processos, agindo de forma sinrgica, integrada, iro refletir a eficcia empresarial.

Eficcia empresarial. preciso verificar a condio de eficcia da empresa para poder tomar as decises gerenciais necessrias, fundamentadas em informaes confiveis.

Excelncia empresarial. Eficcia o que a empresa almeja e a excelncia a perpetuao de resultados eficazes. A excelncia faz com que a empresa permanea slida no mercado. Para ser o melhor, preciso: Ser excelente para o colaborador. Ser excelente para o fornecedor. Ser excelente para a sociedade. Ser excelente para o cliente. Ser excelente para o proprietrio.
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PARABNS! Voc concluiu o Mdulo 5: da eficcia para a excelncia empresarial. E com isto, tambm concluiu este curso sobre Gesto SEBRAE. Este foi um grande passo para a excelncia Empresarial Integrada promovido pelo

empresarial de suas empresas. A partir do momento que se disps a entender o que se passa em volta de sua empresa, um novo leque de possibilidades se abriu. A capacitao de um empresrio um ato contnuo e que o conhecimento deve ser encarado como um investimento na empresa. O conhecimento s vai agregar. Agradecemos sua participao! Sucesso!

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