PLANEACIN ESTRATGICA Lo que Todo Director Debe Saber UNA GUA PASO A PASO

Qu es la Planeacin Estratgica pp. 19-30

George A. Steiner

CECSA

Tercera Reimpresin Mxico 1998

Qu es la planeacin estratgica?

2 Qu es la Planeacin Estratgica?

En este captulo se expondr la definicin de la planeacin estratgica y algunos modelos conceptuales y operativos del sistema de la planeacin estratgica. Para empezar, es importante entender que no existe un sistema de planeacin el cual cada organizacin debe adoptar, sino que los .sistemas deben ser diseados para que se adapten a las caractersticas particulares de cada empresa. Debido a que cada organizacin difiere en algunos aspectos de las dems, lo mismo sucede con los sistemas de planeacin. Sin embargo, existen caractersticas comunes entre los sistemas de planeacin de empresas diferentes, las cuales sern presentadas en ste y en los captulos subsecuentes. A pesar de que an no podemos prescribir en trminos precisos qu tipo de sistema de planeacin debe tener una empresa conforme a sus caractersticas singulares, s conocemos a travs de la experiencia varios aspectos fundamentales de la planeacin, que deben utilizarse o eliminarse dependiendo del caso, para asegurar una planeacin efectiva. Estos tambin sern expuestos.

Una Observacin Acerca de las Definiciones

A Confucio se le adjudica haber dicho que si l fuera gobernante del mundo, lo primero que hara sera arreglar las definiciones de las palabras, ya que de ellas depender la accin. Sera muy til para toda persona interesada en la planeacin estratgica que la nomenclatura fuera aceptada universalmente, pero ste no es el caso. En todo el libro se ha hecho el esfuerzo por definir los trminos claves, no como un ejercicio pedante sino porque las definiciones son difciles de entender y esto es indispensable para tomar las acciones adecuadas.

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La Definicin de la Planeacin Estratgica Formal

En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el sistema que es el tema de este captulo. Subsecuentemente, otros trminos han sido creados. Hace tiempo, y por razones que mencionar ms adelante, abandon al igual que otros colegas que escriban sobre este tema, el uso exclusivo del trmino "planeacin a largo plazo" para describir el sistema, a pesar de que no todos estn de acuerdo conmigo cuando utilizo como sinnimos "planeacin corporativa completa", "planeacin directiva completa", "planeacin general total", "planeacin a largo plazo", "planeacin formal", "planeacin integrada completa", "planeacin corporativa", "planeacin estratgica", y otras combinaciones con estas palabras. Sin embargo, cada vez se utiliza con mayor frecuencia "planeacin estratgica formal" para describir lo mismo que con las frases antes mencionadas. La mayora de los escritores en esta rama tienen sus propias definiciones para los trminos ya citados, las cuales varan enormemente en cuanto al nivel de abstraccin, sustancia y aceptacin general. Considero que gran parte de estos escritores estaran de acuerdo que la planeacin estratgica debera describirse desde varios puntos de vista para que sea comprendida en forma ms profunda.1 Personalmente defino a la planeacin estratgica formal considerando cuatro puntos de vista diferentes, cada uno de los cuales es necesario para entenderla.

EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. Si a este ltimo no le agrada la perspectiva futura, la decisin puede cambiarse fcilmente. La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros: Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

PROCESO Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo

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de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

FILOSOFIA Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible. Ackoff dice: "El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es".2

ESTRUCTURA Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compaa con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unin entre cada plan de divisin, y una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la divisin. Mediante estas uniones las estrategias de la alta direccin se reflejan en las decisiones actuales. El concepto de una estructura de planes tambin se expresa en la siguiente definicin: La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicos, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. Por supuesto que existen numerosas caractersticas ms de la planeacin estratgica formal, como ser ampliamente demostrado en este libro. Sin embargo, estas cuatro caractersticas fundamentales servirn como base para el desarrollo de las definiciones conceptuales y operativas, descritas en el presente trabajo. Por tanto, antes de continuar, es importante comentar brevemente lo que no es la planeacin estratgica.
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Lo que no es la Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra etc. La planeacin estratgica va ms all de pronsticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho ms fundamentales como: Tenemos el negocio adecuado? Cules son nuestros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros productos actuales? Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Para la mayora de la empresa existe una brecha entre un pronstico objetivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la alta direccin en cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la planeacin estratgica. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. En realidad no consiste en la preparacin de varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas compaas grandes y descentralizadas s los produce. Pero, como se mencionar ms adelante, la naturaleza conceptual bsica de la planeacin estratgica, de la cual trata este libro, abarca una amplia variedad de sistemas de planeacin que va desde el ms sencillo hasta el ms complejo. La planeacin estratgica no representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores, punto que ya se ha mencionado antes pero que debe ser acentuado. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de

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particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Un modelo conceptual claro representa una herramienta poderosa, ya que proporciona la gua adecuada para un funcionamiento adecuado en la prctica. El Anexo 2-1 muestra el modelo conceptual de la estructura y del proceso de planeacin corporativa sistemtica. Adems, elabora el significado de la planeacin estratgica y explica cmo se puede realizar el proceso. Durante varios aos he examinado los sistemas de planeacin de diferentes empresas y llegu a la conclusin que aquellos que llevan a cabo una planeacin completa y efectiva siguen este modelo explcita o implcitamente. En forma paradjica, no he encontrado un sistema operativo puesto en forma de diagrama por una compaa de la misma manera que el Anexo 2-1. Los diagramas de flujo operativos varan de acuerdo con las diferencias que existen entre las empresas, pero en el fondo los elementos bsicos del Anexo 2-1 se encuentran tambin en los mejores sistemas. Si un elemento del modelo falta, ya sea explcito o implcitamente, puede que el sistema no opere con eficacia. Los modelos conceptuales de autores sobresalientes en esta rama pueden compararse con este modelo.3 Mientras que un director est interesado en utilizar la planeacin estratgica formal corporativa, este modelo conceptual puede ser transformado en operativo y ser adaptado a la "mayora de los ambientes comerciales. Sin embargo, aunque el modelo aparentemente parece ser sencillo en su concepto, es difcil convertirlo en un excelente sistema de planeacin estratgica operativo. En este captulo no se tratarn los problemas que se presentan al poner en operacin este modelo, ya que esto se mencionar en captulos posteriores. La intencin es presentar, lo ms brevemente posible, las principales caractersticas del mismo y compararlo con otros modelos conceptuales y operativos. Como se mencionarn los aspectos ms importantes del mismo en captulos subsecuentes, en ste se ser breve en cuanto a las definiciones y descripciones. El Anexo 2-1 est dividido en tres secciones principales: premisas, formulacin de planes, implantacin y revisin. Cada una se ver en forma separada a continuacin.

PREMISAS DE PLANEACION Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas, como se muestra en el Anexo 2-1, estn divididas en dos tipos: el plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general.

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Las premisas de planeacin esenciales se muestran en los cuatro cuadros en lnea vertical. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin; por ejemplo: evaluacin corporativa, anlisis de posicin, evaluacin de la posicin actual, y premisas de planeacin. Ninguna organizacin, no importando cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por esto que cada organizacin debe identificar aquellos elementos -pasados, presentes y futuros-, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. En la parte superior de estos cuadros se encuentran las "expectativas de los principales intereses externos". Para las compaas ms grandes es importante en la planeacin estratgica, saber cules son los intereses de sus principales elementos, y cmo se espera que cambien. Para una compaa muy pequea el enfoque puede ser, por completo, el inters de los accionistas, pero para una empresa grande otros intereses deben ser reconocidos. Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que bien deben ser apreciados y considerados en el proceso de planeacin. Especialmente importante son aquellos de los altos directivos que provienen de sus sistemas de valores y los cuales son premisas fundamentales para cualquier sistema de planeacin estratgica. En la base de datos (archivo) est incluida la informacin acerca del desempeo pasado, la situacin actual y el futuro. Esta informacin es esencial para ayudar a aquellos encargados de la planeacin para identificar los cursos de accin alternativos y para evaluarlos adecuadamente. Existen diferentes tipos de informacin pasada recopilada, que son: ventas, utilidades, rendimiento sobre inversiones, participacin en el mercado, productividad de los empleados, relaciones pblicas y capacidad para desarrollar un producto. Adems, la informacin acerca de la situacin actual, incluira asuntos tales como: capacidad directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen corporativa, demandas sociales a la empresa, intereses de los principales clientes y aceptacin del producto. La informacin acerca del futuro abarcara: pronsticos de los mercados, ventas, tendencias econmicas seleccionadas, competencia, tecnologa y otras tendencias de inters particular para la organizacin (por ejemplo: poblacin, problemas internacionales y reglamentos gubernamentales). El ltimo cuadro algunas veces es llamado "anlisis de OPEDEPO PF", o cual es un acrnimo para oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades, fundamentales en la planeacin. Un propsito principal de la planeacin estratgica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros) para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos. Asimismo, el anlisis OPEDEPO PF es un paso crtico en el proceso de la planeacin. El examinar correctamente oportunidades y peligros
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futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma, representa una enorme ventaja. FORMULACION DE PLANES En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programa. Como se ve en el Anexo 2-1, las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero.4 En esta parte de la planeacin nos dedicamos a los fines ms importantes y fundamentales buscados por una compaa, ya los enfoques principales para lograrlos. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de inters para una empresa, por ejemplo: utilidades, gastos capitales, participacin en el mercado, organizacin, precios, produccin, mercadotecnia, finanzas, relaciones pblicas, personal, capacidades tecnolgicas, mejoramiento del producto, investigacin y actividades polticas, entre otros. A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. En la mayora de los sistemas de planeacin la programacin a mediano plazo sigue un formato fijo el cual ser analizado mas adelante. Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos actuales sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo.

IMPLEMENTACION y REVISION Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.
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Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.

FLUJOS DE INFORMACION y NORMAS DE EV ALUACION y DECISION El cuadro "flujos de informacin" en el Diag. 2-1 simplemente debe transmitir el punto de que la informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Por supuesto que este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. En todo el proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por ejemplo, en el desarrollo de estrategias maestras de programa, los valores del ejecutivo en jefe representan normas de decisin cualitativas importantes. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin.

ALGUNAS OBSERVACIONES ACERCA DEL MODELO Aqu se hacen varas observaciones acerca del modelo: primero, el modelo no comprende slo una dimensin de tiempo, sino varias. La gente muchas veces habla de un plan de tres a cinco aos, pero generalmente los sistemas de planeacin estratgica no tienen una dimensin de tiempo fijo. En la mayora de las empresas, la misin y los propsitos bsicos de la misma tienen una dimensin de tiempo ilimitado y son manejados sin ningn cambio durante mucho tiempo. Por otro lado, puede tomarse una decisin en el proceso de creacin de una estrategia para eliminar a una divisin no rentable al da de maana, o contratar un cientfico experimentado lo ms pronto posible. Segundo, no existe realmente un slo objetivo en una compaa; cada organizacin tiene mltiples metas que son consignadas en forma distinta y que tienen diferente importancia en la planeacin y en las operaciones de la misma.

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A 1. Formular los deberes Definir el alcance del plan Definir los resultados buscados Determinar cmo debe desarrollarse el plan: Quin hace qu? Cundo? En qu momento? Solicitud de informacin 2. Desarrollar las entradas .Antecedentes Principales tendencias ambientales Oportunidades y peligros Potencialidades y debilidades internas Pronsticos actuales de ventas del producto Valores y juicios de los directivos

B 1. Definir la clase de compaa que queremos

3. Evaluar los cursos de accin alternativos

4. Definir los objetivos primordiales Ventas Utilidades Desarrollo del producto .Potencial humano. Etc. 5. Definir las polticas y estrategias importantes Mercados Productos Finanzas Empleados Precios Tecnologa Etc.

2. Analizar nuestros clientes Quines son? Cmo deben ser clasificados? Por qu compran nuestro producto/ servicio? Cambiar? Cmo? A qu segmentos del mercado servimos? Debe cambiarse esta situacin? Etc. 3. Analizar nuestra industria Tendencias Estndares y estadsticas Competencia Potencial de utilidades Etc. 4. Preguntar: Cules son para nosotros las oportunidades y peligros?

5. Preguntar: Cules potencialidades y debilidades?

son

nuestras

6. Desarrollar planes detallados a mediano plazo 7. Determinar las decisiones actuales necesarias 8. Observar el desempeo 9. Revisar anualmente

6. Preguntar: Cules estrategias identificables? 7. Evaluar las alternativas de estrategias

son

8. Desarrollar objetivos 9. Preparar planes detallados para implantar estrategias 10. Desarrollar planes de contingencia 11. Traducir los planes en presupuestos 12. Observar el desempeo 13. Revisar anualmente

ANEXO 2-2: Cuatro Modelos Conceptuales para Crear un Plan Estratgico en Compaas Pequeas, Medianas y Grandes

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C 1. Desarrollar entendimiento pragmtico de planeacin estratgica en general, pero en particular para una pequea compaa Literatura Asesora directiva Seminarios profesionales Visitas a otras compaas que lleven a cabo la planeacin 2. Identificacin de OPEDEPO PF Debilidades Oportunidades Fundamentales Peligros en la Potencialidades planeacin 3. Identificacin de estrategias para explotar las oportunidades y evitar las amenazas

4. Evaluacin y seleccin de estrategias

5. Implantacin de planes para estrategias prioritarias

6. Formulacin de las metas principales de la compaa Misin Propsitos y filosofas Objetivos especficos a largo plazo: Ventas Utilidades Participacin en el mercado Otros 7. Preparar otos planes asociados Potencial humano Financiamiento Instalaciones Etc., segn se necesite 8. Observar el desempeo 9. Revisar anualmente

D 1. Dnde nos encontramos? Filosofa, confianza y misin colectiva Situacin financiera Situacin competitiva Confiabilidad y aceptabilidad del producto, etc. Mercado al que sirve Etc. 2. A dnde queremos llegar? Redefinicin preeliminara de las metas Alternativas estratgicas para lograr las metas Evaluacin de alternativas en vista de las potencialidades, debilidades, restricciones y momento actual 3. Podemos llegar hasta all? Momento actual Requerimientos organizacionales Requerimientos de personal Requerimientos de instalaciones Requerimientos financieros .Etc. 4. Cules estrategias lograrn cules metas? Relacin entre metas y estrategias en vista de los valores directivos y del anlisis de situacin Conclusiones relacionadas con las metas Conclusiones concernientes a las estrategias para lograr metas 5. Qu decisiones deben tomarse ahora para llegar hasta all? Presupuestos a corto plazo Decisiones y acciones a corto plazo en cuanto a organizaciones, personal, direccin, etc. 6. Observar el desempeo

7. Revisar anualmente

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Tercero, el modelo presentado se inicia del lado izquierdo y termina del lado derecho, como un proceso conceptual; aunque en la prctica el proceso es repetitivo. Por lo general, existe una considerable repeticin entre la creacin de objetivos concretos de planeacin a largo plazo y las estrategias para lograrlos. Si un director establece un objetivo y no puede desarrollar estrategias adecuadas para su logro, entonces el objetivo debe ser cambiado por uno ms factible. De otra manera, al buscar las alternativas para obtener un objetivo particular, un ejecutivo puede descubrir una estrategia til que funcionar mejor. Indudablemente el alcance del objetivo en este caso debera ser aumentado. Cuarto, este modelo es complejo, y el tratar de completarlo la primera vez que una organizacin aplica un proceso de planeacin estratgica, probablemente sera un fracaso para la mayora de las mismas. Sin embargo, como veremos ms adelante, el modelo puede ser ajustado para adaptarse a casi cualquier situacin con una alta probabilidad de xito. Quinto, no se identifica, la planeacin tctica en el Anexo 2-1. Las decisiones de planeacin varan ampliamente, desde las estrategias por un lado, hasta las tcticas por el otro. La planeacin tctica se refiere a los cursos de accin usados para implantar los planes estratgicos. Existen claras definiciones entre ambos, pero en cuanto ms se acercan son ms indistinguibles. Tambin debe mencionarse que lo que puede representar una tctica para un ejecutivo en jefe, puede ser una estrategia para un subordinado.5 Finalmente, debe volverse a mencionar el problema de la semntica en esta rama. La planeacin estratgica, de acuerdo con el Anexo 2-1, incluye elementos en los cuadros en lnea vertical del lado izquierdo, adems de los cuadros de estrategias programadas y maestras. Para m, el Anexo 2-1 representa el proceso de planeacin estratgica porque est diseado para transformar las estrategias en acciones actuales. Claramente necesitamos nueva terminologa para definir las diferentes partes de la planeacin a largo plazo, pero hasta ahora que la tengamos nos enfrentaremos a ambigedades en la nomenclatura.

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