MATRICES ESTRATGICAS LA MATRIZ EFE La matriz de evaluacin del factor externo trata de presentar, en un cuadro de doble entrada, por

una parte, los factores crticos de xito relacionados con el entorno (oportunidades y amenazas), y por otra, los valores asignados a cada uno de los factores en funcin de su contribucin al xito de la empresa o negocio en cuestin. La primera columna refleja los factores del entorno, tanto positivos como negativos, que se consideran mas importantes para el negocio (pueden ser entre cinco y diez) La segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada factor en funcin de la consideracin que su importancia merece de cara a la consecucin del xito o fracaso. Su suma debe totalizar 1. La tercera columna recoge los valores de cada factor en relacin con el negocio en cuestin. Los valores a asignar deben oscilar entre uno y cuatro en funcin de la efectividad de la estrategia actual para responder a dicho factor, siendo 4 la mxima calificacin a otorgar y 1 la mnima. La cuarta columna recoge el resultado de la multiplicacin de los pesos asignados a cada uno de los factores (segunda columna) por las calificaciones asignadas en la tercera. Su suma en la ultima casilla tomar un valor entre 1 y 4, considerndose positivos los valores superiores a la media (2.5) y negativos los inferiores. LA MATRIZ EFI La matriz de evaluacin del factor interno, que evalua a mas de uno de ellos, presenta en un cuadro de doble entrada, por una parte los factores crticos de xito relacionados con los recursos y capacidades de la empresa o negocio (fortalezas y debilidades), y por otra, los valores a asignar a cada uno de estos factores en funcin de su contribucin al xito de la empresa. La primera columna refleja los factores internos crticos, tanto positivos como negativos que se consideran mas importantes para la empresa (entre cinco y diez factores). La segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada factor en funcin de la consideracin que su importancia merece de acuerdo al xito o fracaso. Su suma debe totalizar i. La tercera columna recoge los valores de cada factor en relacin con el negocio en cuestin. Los valores a asignar deben oscilar entre uno y cuatro, de forma que una calificacin de cuatro indica que el factor es una fortaleza significativa y una de 1 es una debilidad importante. La cuarta columna recoge el resultado de la multiplicacin de los pesos asignados a cada uno de los factores (segunda columna) por las calificaciones asignadas en la tercera. Su suma en la ultima casilla tomar un valor entre 1 y 4, considerndose positivos los valores superiores a la media (2.5) y negativos los inferiores.

LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO Consiste en una tabla de doble entrada que en uno de sus ejes enumera los factores crticos o clave para el xito y en otro las valoraciones de dichos factores en relacin a la empresa a evaluar y a sus principales competidores. Es similar a la matriz de evaluacin de factores internos, salvo que en la del perfil competitivo se incorporan las valoraciones de los competidores adems de las propias. La principal limitacin es la dificultad de conocer algunos de los aspectos relacionados con la competencia.

LA MATRIZ DAFO Surge como consecuencia del anlisis FODA. A travs de ella se buscan las diferentes combinaciones entre los factores internos, es decir, los recursos y capacidades que generan fortalezas o presentar debilidades, y los aspectos externos, reveladores de las amenazas, pero tambin oportunidades de negocios. La combinacin de los cuatro aspectos reflejan una matriz que agrupa las estrategias en: FO (fortalezas/oportunidades) DO (debilidades/ oportunidades) FA (fortalezas/amenazas) DA (debilidades/amenazas)

Las estrategias del tipo FO son las que tratan de combinar las fortalezas de las empresas para aprovechar las oportunidades externas del mercado. Presentan la situacin ideal, puesto que un mercado con oportunidades y una organizacin deseosa de aprovecharlas y con recursos y capacidades para lograrla avalan una estrategia exitosa. Las estrategias del tipo DO intentan superar las debilidades internas actuando en campos en los que las oportunidades son amplias. No siempre es posible explotar las oportunidades del entorno cuando la situacin interna es de debilidad en cuanto a recursos y capacidades, pero a veces la bsqueda de apoyos a travs de alianzas o la superacin de algunas de las limitaciones internas permiten aprovechar las oportunidades de mercado. Las estrategias del tipo FA aprovechan las fortalezas internas para contrarrestar o evitar las amenazas externas. Las estrategias del tipo DA son meras tcticas defensivas que intentan disminuir la debilidad interna y atrincherarse frente a las amenazas del entorno.

Los pasos a seguir para la construccin de una matriz FODA son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Hacer una lista de oportunidades externas Hacer una lista de amenazas externas Hacer una lista de fortalezas internas Hacer una lista de debilidades internas Combinar las fortalezas con las oportunidades y escribir las posibles estrategias en la casilla correspondiente de la matriz Adecuar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias resultantes del tipo DO posibles en la casilla adecuada. Adecuar las fortalezas a las amenazas externas y conseguir las estrategias posibles del tipo FA en la casilla correspondiente. Combinar las debilidades con las amenazas y registrar las estrategias posibles del tipo DA en la casilla correspondiente.

Esta matriz es un mecanismo de representacin conjunta de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, cuya seleccin est en manos de quien la elabora, lgicamente de acuerdo con un criterio definido. LA MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y DE EVALUACIN DE LA ACCIN (PEYEA) Representa dos dimensiones internas y dos externas: Internas: La fortaleza financiera (FF) La ventaja competitiva (VC) Externas La estabilidad del entorno (EA) La fortaleza de la industria o del sector (FI)

La parte positiva del eje de las ordenadas refleja la fortaleza financiera, mientras que la parte negativa del mismo se representa el grado de estabilidad de su entorno. En la parte positiva del eje de las abcisas se anotan las fortalezas de la industria o sector en el que se opera, mientras que en la negativa se muestran las ventajas competitivas de la empresa. El primer cuadrante que es el determinado por la fortaleza financiera y las ventajas competitivas de la empresa, refleja las estrategias basadas en los valores empresariales propios sin consideracin importante del entorno. El cuadrante inferior delimita los aspectos internos, y un posicionamiento en el mismo implica una situacin de accin en competencia y basada en la consideracin del entorno.

Los pasos que se deben seguir para la construccin de la matriz PEYEA son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Seleccionar los factores de xito interno relacionados con aspectos financieros y posibles ventajas competitivas Seleccionar los factores de xito relacionados con la fortaleza del sector y la estabilidad del entorno. Adjudicar un valor positivo (de uno a seis) a las fortalezas financieras y las fortalezas de la industria. Adjudicar un valor negativo (de uno a seis) a cada uno de los factores relacionados con ventajas competitivas o estabilidad del entono. Obtener el valor medio para cada uno de los factores Anotar en el eje de las ordenadas los valores medio obtenidos para la fortaleza financiera y para la estabilidad del entorno, as como el resultante de la suma de ambos valores. Anotar en el eje de las abcisas, los valores medios obtenidos para la industria y la ventaja competitiva, as como el resultante de la suma de ambos valores. Dibujar un vector direccional que parte del origen de la matriz y llegue hasta el punto de interseccin de los dos valores resultantes de la suma en cada eje.

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Esta matriz, tambin denominada de crecimiento participacin cuota de mercado, es un indicador grafico de la situacin de necesidad o generacin de recursos que tienen los productos de las empresas, as como de sus implicaciones sobre el equilibrio econmico y financiero al relacionar los flujos de tesorera con la rentabilidad de cada lnea de negocio. La participacin en el mercado se representa en el eje de las ordenadas calculada siempre por referencia al lder del sector, y tambin o alternativamente, por comparacin con el mayor competidor de la empresa analizada. En el eje de las abcisas se presenta la tasa de crecimiento del mercado como medida del atractivo, tanto actual como potencial, que tiene el sector para la empresa. Es, por tanto, referente de la cantidad de recursos necesaria para financiar sus inversiones. Cada circulo representa una divisin o unidad de negocio, siendo el tamao del circulo proporcional a la importancia de los ingresos de dicha unidad de negocio en el total de la organizacin. A las divisiones que se ubican en el cuadrante superior derecho se les denomina interrogantes o dilemas, a las que se hallan en el cuadrante superior izquierdo: estrellas, a las situadas en el cuadrante inferior: vacas, y en ultimo lugar, aquellas emplazadas en el cuadrante inferior derecho, perros. Cada una determinada actividad o divisin presenta una posicin en el cuadrante de los dilemas, si ocup una posicin relativamente pequea en el mercado en el que acta, el sector tiene una altura potencial de crecimiento. Lo habitual es que se trate de mercados jvenes en una fase emergente del ciclo de vida y que la actividad de la empresa tambin sea del mismo tipo. La denominacin interrogante tiene que ver con el dilema de actuar bien en forma intensiva para generar mercado y desarrollar el producto o, por el contrario, salir de dicha actividad, ya que se desconoce si, con el tiempo, se convertirn en estrellas o calaveras. Las estrellas son aquellas actividades en las que la empresa no solamente posee una participacin importante en el mercado, sino que adems se trata de un sector o industria en crecimiento, con lo que las

posibilidades de negocio son grandes. Las estrategias asociadas suelen ser de desarrollo del producto y del mercado, y en ocasiones, de crecimiento mediante asociaciones o join ventures. Las actividades de las vacas lecheras se caracterizan por una alta cuota de mercado, pero en sectores o productos maduros, y con escaso potencial de crecimiento. Esta situacin que resulta muy ventajosa, debe ser considerada de explotacin, es decir, exprimir a la vaca mientras proporcione leche, pero sabiendo que no puede perdurar mucho tiempo y que debe conducir a la bsqueda de nuevas oportunidades de negocios. Las situaciones perro corresponden a una escasa participacin en el mercado a la que se une el escaso potencial de crecimiento. Son situaciones terminales, derivadas de periodos de mayor esplendor, y obedecen a productos que estn siendo sustituidos por otros o que desaparecen. Los cuatro cuadrantes se identifican con situaciones de combinacin de participacin en mercado y crecimiento de las ventas, lo cual supone en cada caso unas contribuciones mayores o menores al crecimiento del negocio y a la consecucin de beneficios. As, crecimiento de ventas con participacin relativa alta es una situacin de mximo inters aunque con beneficios limitados y esa misma situacin de ventas, cuando la participacin en el mercado es todava pequea, supone un dilema. Si el crecimiento de las ventas es limitado, hay que suponer que el ciclo de vida del producto tiende a declinar, lo que puede suponer que hay que aprovechar la alta participacin en el mercado (ordear la vaca), o por el contrario, pensar en abandonar (si la participacin es pequea) y se dice que el producto es peso muerto (representado por la calavera)

LA MATRIZ DE MC KINSEY O MATRIZ INTERNA-EXTERNA Se trata de una tcnica difcilmente cuantificable en la que las opiniones subjetivas tienen un papel preponderante en el posicionamiento de cada unidad estratgica. Es una de las matrices que posiciona los negocios de una empresa en un cuadro de nueve sectores. Utiliza dos aspectos bsicos del anlisis estratgico, como son los factores externos e internos, y los plasma en mapas en que uno de los ejes representan las valoraciones ponderadas totales de los factores internos y en el otro las de los factores externos. En el eje correspondiente a la evaluacin de los factores internos, un total ponderado comprendido entre 1.00 y 1.99 representa una posicin interna de debilidad, mientras que los valores superiores a 2, pueden considerarse valores medio, y valores que oscilan entre 3 y 4, son valores altos. La construccin de la matriz tiene los siguientes pasos: 1. 2. 3. Seleccin y evaluacin de factores internos para cada una de las actividades de la organizacin. Seleccin y evaluacin de los factores externos para cada actividad. Representacin de los valores obtenidos, en un mapa de nueve cuadrantes, derivados de la divisin del espacio vertical y horizontal en tres tramos correspondientes en cada caso a los valores o tramos 1-2, 23 y 3-4. Cada valor se representa con un circulo cuyo tamao representa el porcentaje de ventas de cada actividad y el segmento circular, su contribucin al beneficio o resultado de la actividad.

LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA Esta orientada a la formulacin de estrategias alternativas. Esta herramienta combina dos aspectos cruciales para la empresa, como son la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. As en un mapa de cuatro cuadrantes, en el que la dimensin vertical estara representada por la velocidad del crecimiento del mercado y la horizontal por la fortaleza o debilidad de la posicin competitiva de la empresa, se posicionan las distintas unidades de negocios de la empresa para las que se busque desarrollar una estrategia de accin. En cada uno de los cuadrantes se formula una serie de estrategias alternativas, las cuales se disponen en orden de preferencia segn su importancia o atractivo. Cuadrante I Situado en la parte superior derecha, se situarn los negocios que se encuentran en una buena situacin estratgica, ya que participan en un mercado en crecimiento, y adems, desde una posicin competitiva fuerte. Las estrategias a aplicar son de desarrollo y crecimiento, de penetracin y de bsqueda, integracin y diversificacin. Cuadrante II Se enmarcan los negocios que pese a actuar en sectores de crecimiento rpido, adolecen de serias dificultades a su posicin competitiva, por lo que las estrategias a emprender deben ser mas cautelosas que las del grupo anterior. Dentro de las estrategias estn las de tipo intensivo como de desarrollo y penetracin en el mercado. Cuadrante III Son las empresas con mayores dificultades, ya que una posicin competitiva de debilidad se suma el pertenecer a un sector en decadencia, con crecimiento lento o en el final del ciclo de vida del producto. Lo aconsejable es el mantenimiento de la posicin o la desinversin y la liquidacin del negocio. Cuadrante IV Son aquellos negocios que, con una posicin competitiva fuerte, actan en un sector o actividad de crecimiento lento. En esta situacin, es conveniente pensar en la diversificacin o en aventuras conjuntas con otras empresas que permitan compartir riesgos. LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATGICA Es la nica que establece prioridades entre las diferentes alternativas estratgicas. En ella se intenta la eleccin de una estrategia frente a las dems, utilizando informacin que proporciona el resto de las matrices. Combina en una sola tabla las diferentes estrategias. Se realiza una revisin de cada estrategia, dndole peso e importancia de los factores clave y la forma en que la afectaran. As, y supuesta una alternativa concreta, sta se reevala mediante un repaso de su atractivo en funcin de la forma en que los factores internos y externos la afectan.

La construccin de la matriz debe seguir los pasos: 1. 2. 3. 4. Describir los factores clave y asignarles un peso Seleccionar las alternativas estratgicas a priori mas interesante dadas las caractersticas de la empresa. Definir el atractivo de cada opcin estratgica y valorarlo de 1 (sin atractivo) a 4 (muy atractivo). Colocar los resultados en las columnas correspondientes a cada opcin evaluada. Sumar las valoraciones anteriores relativas a cada una de las alternativas estratgicas evaluadas y elegir aquella que posea la mayor puntuacion.