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SCURIT INDUSTRIELLE

2011-06

LES CAHIERS
DE LA
PRATIQUES DE LA DCISION EN SITUATION DINCERTITUDE
APPROCHES DE LINCERTITUDE

QUIPES DU PROGRAMME 2008 DE LA FonCSI

Fondation pour une Culture de Scurit Industrielle (FonCSI) est une Fondation de Recherche reconnue dutilit publique par dcret en date du avril . Elle a pour ambitions de : contribuer lamlioration de la scurit dans les entreprises industrielles de toutes tailles, de tous secteurs dactivit ; rechercher, pour une meilleure comprhension mutuelle et en vue de llaboration dun compromis durable entre les entreprises risques et la socit civile, les conditions et la pratique dun dbat ouvert prenant . ; en compte les direntes dimensions du risque favoriser lacculturation de lensemble des acteurs de la socit aux problmes des risques et de la scurit.

Pour aeindre ces objectifs, la Fondation favorise le rapprochement entre les chercheurs de toutes disciplines et les dirents partenaires autour de la question de la scurit industrielle : entreprises, collectivits, organisations syndicales, associations. Elle incite galement dpasser les clivages disciplinaires habituels et favoriser, pour lensemble des questions, les croisements entre les sciences de lingnieur et les sciences humaines et sociales.

Les travaux prsents dans ce rapport sont issus dun programme de recherche nanc par la FonCSI. ric Marsden (FonCSI), en accord avec . les auteurs, a coordonn lorganisation rdactionnelle de ce document. Les propos tenus ici nengagent cependant que leurs auteurs.

Fondation pour une Culture de Scurit Industrielle


Fondation de Recherche, reconnue dutilit publique

http://www.icsi-eu.org/

alle mile Monso BP Toulouse cedex France

Tlphone : + () Fax : + () Courriel : contact@icsi-eu.org .


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Abstract
Title Keywords Authors Publication date Points of view on uncertainty and its impact on decision-making practice uncertainty, risk, decision-making, case studies Researchers in FonCSIs research programme on decision-making under uncertainty September

In , the FonCSI published a Call for Proposals aiming beer to understand how people concerned by hazardous activities relate to and cope with uncertainty. e aim is to understand how people handle uncertainty, how they manage to act despite ambiguity while studying problems, making decisions, taking stands on issues, how people create the conditions which make it possible to move forward in uncertain contexts. Six research teams were selected for funding. ey concern a range of scientic disciplinespsychology, sociology, management, industrial engineering, nuclear engineeringand a variety of case studies : risk management . practices around French Seveso facilities, the preparation and management of an avian u pandemic, group decision-making in hospitals, and the development of medicines in the pharmaceutical domain. is document constitutes a rst result of this work, providing a aracterization of the types of uncertainty encountered in their various eld studies, and proposing some rst hypotheses as to their impact on decisionmaking practice : what are the sources of uncertainty, and how can they be classied ? how do people handle and cope with them ? what are the potential consequences on peoples actions and the decisions they make (or that they avoid taking, or that they postpone) ? is document will be followed by others describing the way in which people in the eld cope with the uncertainty and ambiguity they encounter, and relating these observations to the literature on sensemaking processes and individual and group decision-making.

About the authors


Each chapter of this document has been wrien by one of the research teams funded by the FonCSI in its Call for Proposals Decision-making practice under uncertainty, which was launched in . e primary authors . are Sana Hassanzadeh (FonCSI & cole des Mines dAlbi), Emmanuel Martinais (ENTPE), Vronique Steyer (ESCP-Europe & Paris-Ouest University), Stphanie Tillement (cole des Mines de Nantes) and omas Reverdy (Grenoble-INP).

To cite this document


AO (). Points of view on uncertainty and its impact on decision-making practice Number - of the . Cahiers de la Scurit Industrielle, Institute for an Industrial Safety Culture, Toulouse, France (ISSN -). Available at http://www.icsi-eu.org/francais/dev_cs/cahiers/.

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Rsum
Titre Mots-clefs Auteurs Date de publication Approches de lincertitude et son impact sur la dcision incertitude, risque, pratiques, caractrisation, tudes de cas quipes du programme de la FonCSI septembre

La FonCSI a lanc en un appel propositions scientiques visant mieux comprendre comment les acteurs concerns par les activits risque apprhendent les incertitudes, comment ils sen accommodent. Il sagit de dterminer comment, lors de lexamen de problmes, la prise de dcisions ou la prise de position, les gens font pour intervenir malgr les incertitudes ; comment ils procdent pour crer des conditions rendant possible laction dans des environnements incertains. Six quipes de recherche ont t retenues pour nancement. Elles relvent de disciplines scientiques variespsychologie, sociologie, gestion, gnie industriel .et ingnierie nuclaireet sintressent des sujets ou des terrains dtude divers : la prvention des risques dans les installations Seveso, la gestion dune pandmie grippale, les dcisions en groupe en milieu hospitalier, le dveloppement de mdicaments dans le secteur pharmaceutique. Ce document est un premier rsultat de ces travaux, caractrisant les types dincertitude rencontrs sur les dirents terrains dtude et formulant des hypothses quant leur rapport avec la dcision : quelles sources dincertitudes, et comment les caractriser ? comment les acteurs les apprhendent-ils ? quelles consquences possibles sur laction des gens et sur les dcisions quils prennent (ou quils vitent de prendre, ou quils reportent) ? Ce cahier sera suivi dautres documents dcrivant la manire dont les gens sur le terrain font face lincertitude et lambigut constates, et meant ces observations en regard de la lirature sur les processus de fabrication de sens et de prise de dcision individuelle et collective.

propos des auteurs


Chaque chapitre de ce document a t rdig par lune des quipes de recherche nances par la FonCSI dans le cadre de son programme de recherches Pratiques de la dcision en situation dincertitude, lanc en . Les . principaux auteurs sont Sana Hassanzadeh (FonCSI & cole des Mines dAlbi), Emmanuel Martinais (ENTPE), Vronique Steyer (ESCP-Europe & Universit Paris-Ouest), Stphanie Tillement (cole des Mines de Nantes) et omas Reverdy (Grenoble-INP).

Pour citer ce document


AO, (). Approes de lincertitude et son impact sur la dcision. Numro - des Cahiers de la Scurit . Industrielle, Institut pour une Culture de Scurit Industrielle, Toulouse, France (ISSN -). Disponible lURL http://www.icsi-eu.org/francais/dev_cs/cahiers/

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Table des matires


Introduction Incertitude : de quoi parle-t-on ? Application aux dcisions dans les projets de dveloppement pharmaceutique . . . . . . . Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Problmatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lincertitude au travers de lhistoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lien indissociable entre lobjectif et le subjectif dans la comprhension de lincertitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Caractrisation de lincertitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Typologie de facteurs dincertitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Incertitudes et prvention des risques industriels . . . . .

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les incertitudes rvles par les activits de rgulation . . . . . . . . . . . . . Les techniques de la dcision en incertitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lincertitude comme ressource de pouvoir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Autour de la pandmie grippale : un systme dincertitudes de natures, de sources et deets varis . . . Contexte et questions de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Une grande entreprise face au A(HN) : comment les gestionnaires du risque font-ils face lincertitude ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Discussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Prise en compte de lincertitude dans le pilotage des projets de modernisation . . . . .

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . alier les incertitudes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Incertitudes, action et dcision en scurit : le cas des projets de modernisation Gestion de lincertitude dans les projets de modernisation . . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bibliographie

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Introduction
Contexte
Les personnes impliques dans la gestion des activits risques (exploitants de sites industriels, autorits de contrle, compagnies dassurance, organisations syndicales), et plus gnralement concernes par la prsence de ces activits (collectivits territoriales, associations, etc.) sont confrontes des incertitudes de direntes natures. Ces incertitudes concernent la nature des dangers induits par ces activits industrielles, en particulier lorsque des innovations technologiques ont t introduites : on pense par exemple au dbat sur les nanotechnologies. Elles concernent aussi limpact de changements dorganisation chez les exploitants ou les autorits de tutelle, que ces volutions soient provoques par la recherche dune meilleure productivit, par de nouvelles exigences rglementaires, par de nouvelles aentes des parties prenantes. Direntes stratgies sont mises en place pour grer cee incertitude. Sagissant dincertitudes portant sur un vnement redout (puissance dun ventuel sisme, tensions gnres sur la structure dun avion lors dun orage), les concepteurs caractrisent lala sous forme de distribution de probabilits, dcident dun vnement de rfrence (crue centennale, par exemple), puis sur-dimensionnent linstallation en se xant des marges de scurit par rapport lvnement de rfrence. Lorsque les incertitudes peuvent conduire des eets aussi bien positifs que ngatifspensons au risque nancierles gestionnaires caractrisent galement le phnomne alatoire sous forme de distributions de probabilits et se xent un vnement de rfrence (la pire volution du march sur les derniers jours, par exemple). Ils calculent ensuite le value at risk, ou quantit quils seraient susceptibles de perdre si cee mauvaise volution devait se produire ; les autorits de tutelle des banques leur imposent de disposer de rserves susantes pour aronter ces vnements exceptionnels. Des accidents rcents montrent que ces approches peuvent tre prises en dfaut, quand un sisme plus important que prvu survient, ou que linterdpendance entre risques pesant sur dirents actifs est sous-estime, conduisant des phnomnes de baisse de cours en cascade. Comment font alors les personnes responsables de la gestion des risques (en tant que concepteurs, exploitants, contrleurs) pour faire face leurs incertitudes sur la pertinence des moyens quils meent en place ou quils prescrivent ? Comment intgrent-t-ils la pression de la socit en matire de prcaution et les inquitudes des parties prenantes avec lesquelles ils sont en contact ? el impact sur leurs dcisions (les micro-dcisions quotidiennes aussi bien que les grands arbitrages), sur leurs relations avec des collgues, des personnes dautres mtiers, sur leur faon de parler de leur travail ? Comment les lus locaux, reprsentants dassociations, riverains apprhendent cee incertitude, et quel est limpact sur les questions poses, les pressions exerces dirents niveaux ? La FonCSI a lanc en un appel propositions scientiques visant mieux comprendre comment, en pratique, les acteurs divers titres concerns par les activits risque apprhendent et intgrent les incertitudes et, surtout, comment ils sen accommodent. Il sagit de dterminer comment, lors de lexamen de problmes, la prise de dcisions, la prise de position, les gens font pour intervenir malgr les incertitudes ; comment ils procdent pour crer des conditions rendant possible laction dans des environnements incertains. Six quipes de recherche (franaises mais aussi europennes) ont t retenues pour nancement. Elles relvent de disciplines scientiques variespsychologie, sociologie, gestion, gnie industriel et ingnierie nuclaireet sintressent des sujets ou des terrains dtude galement varis : la prvention des risques dans les installations Seveso, la gestion dune pandmie grippale, les dcisions en groupe en milieu hospitalier, le dveloppement de mdicaments dans le secteur pharmaceutique.

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

Objectifs du document
Ce document est le premier rsultat des travaux des chercheurs nancs par la FonCSI dans le cadre de son programme sur les Pratiques de la dcision en situation dincertitude. Il vise permere aux chercheurs de caractriser les types dincertitude auxquels ils sont confronts sur leurs terrains ou sujets dtude et formuler des hypothses quant leur rapport avec la dcision : quelles sources dincertitudes, et comment les caractriser ? comment les acteurs les apprhendent-ils ? quelles consquences possibles sur laction des gens et sur les dcisions quils prennent (ou quils vitent de prendre, ou quils reportent) ? Ce document sera suivi dautres rapports produits par les quipes de recherche, intgrant en particulier davantage de dtails issus de leurs observations de terrain.

Structure du document
Chaque quipe de recherche a rdig un chapitre dcrivant la faon dont elle conoit lincertitude, et des situations de terrain o ces questions sont souleves. . Le premier chapitre concerne la dcision non-urgente dans le processus de dveloppement de mdicaments. Les chercheurs dtaillent les particularits du secteur amont de la chimie pharmaceutique, o les projets de R&D stalent sur des priodes allant jusqu ans entre lidentication dune molcule potentiellement intressante et sa mise sur la march, avec des cots de dveloppement trs importants et un taux de russite des projets trs faible. Il sagit dtudier les dirents jalons dits go/no go de poursuite ou darrt des projets, dcisions forts enjeux prises par un groupe de personnes, sans contexte durgence. Ce chapitre comprend une analyse dtaille de la notion dincertitude et ses liens avec la dcision au travers de lhistoire, ainsi que direntes dnitions utilises en conomie, psychologie, sociologie, intelligence articielle et gestion de projet. Il conclut en proposant la dnition adopte par cee quipe, en dtaillant les gnrateurs dincertitude lis au sujet (individuels et collectifs), ceux lis lobjet observ et impliqu dans la dcision, et ceux lis au contexte dobservation et de prise de dcision. . Le second chapitre concerne les activits de rgulation des installations Seveso, et consiste analyser les interactions entre les dirents mondes que constituent les activits quotidiennes de production de scurit sur les installations, le travail technique danalyse des risques conduit par des experts industriels et contrl par des reprsentants de la police des installations classes, le rle des lus locaux proccups la fois par la protection des riverains et par le maintien de marges de manuvre concernant le dveloppement de leur territoire. Les auteurs arguent que les activits de modlisation du risque industriel (cration de scnarios accidentels, quantication du niveau de risque) engendrent davantage dincertitudes (tat de non-connaissance) quelles nen rduisent. Ils examinent la faon dont ces incertitudes impactent les choix en matire de prvention, qui doivent tre acceptables socialement et politiquement. Enn, les acteurs montrent que les exploitants et la police des installations classes exploitent cee incertitude comme ressource de pouvoir, qui leur fournit des marges de manuvre utiles leur activit quotidienne. . Le troisime projet concerne la manire dont une entreprise sest prpare la pandmie grippale A(HN) au printemps , suivant lvolution depuis les premiers signes inquitants, les messages ociels alarmants, au dgonement lorsque le virus sest montr moins redoutable que prvu. Les auteurs meent au jour un systme complexe dincertitudes de direntes natures et origines, dpassant les incertitudes lies au phnomne physique et se nourrissant des interprtations des dirents acteurs concerns ainsi que du contexte organisationnel. Les gens ne restent pas passifs face ce nuage dincertitudes , mais en modient lquilibre par leurs actions. . Le quatrime projet concerne la prise en compte de lincertitude dans le pilotage des projets de modernisation dinstallations industrielles. Ces projets sappuient sur un existant, suppos connu et matris, mais qui en pratique est parfois lorigine de surprises
Usines ayant des activits industrielles risque daccident majeur.

Introduction

lorsquil est intgr dans le nouveau systme hybride . Les chercheurs examinent la manire dont cee incertitude peut se rvler au fur et mesure de la conduite du projet, et lapport possible des mcanismes d preuve en cours de projet, ainsi que le rle des lanceurs dalerte, pour signaler de faon prcoce une drive par rapport au plan initial. . Le cinquime projet concerne la prise de dcision en groupe dans les tablissements de soins. Il sagit dexaminer le travail de chirurgiens ou de mdecins urgentistes qui sont amens travailler ensemble dans un contexte incertain, et qui doivent prendre des dcisions fort enjeux pour la sant des malades, souvent relativement urgentes et ncessitant des arbitrages complexes. . Le dernier projet concerne la prise en compte de lincertitude dans les analyses probabilistes de sret, telles quutilises en particulier pour valuer le risque nuclaire. Il explique la dirence entre incertitude dorigine alatoire (lie aux limites des instruments de mesure, ou aux phnomnes physiques alatoires, par exemple) et dorigine pistmique (manque de connaissances). Les chercheurs expliquent comment lincertitude peut tre modlise dans les direntes tapes du processus danalyse de risque, allant de lidentication des dangers et la construction de scnarios accidentels, la quantication des probabilits doccurrence des vnements initiateurs daccident et la disponibilit des mesures de prvention et de protection en place, la propagation des incertitudes par des techniques stochastiques, puis la manire de prsenter lincertitude nale aux dcideurs. Le travail de ces deux dernires quipes, tant rdig en langue anglaise, nest pas intgr au prsent Cahier, mais fera prochainement lobjet de publications spciques.

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

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Incertitude : de quoi parle-t-on ? Application aux dcisions dans les projets de dveloppement pharmaceutique
Sana Hassanzadeh Didier Gourc Sophie Bougaret Franois Marmier Doctorante FonCSI / cole des Mines dAlbi Carmaux cole des Mines dAlbi Carmaux . Manageos cole des Mines dAlbi Carmaux

Introduction
Dans un certain nombre de circonstances de la vie, nous devons agir dans des domaines o lincertitude rgne. Dans ces circonstances, la tche redoutable accomplir consiste prvoir un avenir incertain et programmer nos actions en consquence [Damasio 1994]. titre individuel et personnel, un rcent tmoignage montre limpact motionnel de lincertitude : une passagre, en larme, coince dans un aroport cause du nuage de cendres du volcan Islandais cone : L, franchement a devient stressant, que a soit au niveau des enfants, de nous. . . et puis cest surtout lincertitude. Lincertitude sinvite aussi au cinma, apportant sa charge aective. Franois Truaut fait dire son personnage : Ce nest pas lamour qui drange la vie, mais lincertitude damour. Je suis sans espoir. els sont les impacts de lincertitude ici : celui qui nous amne les larmes aux yeux, celui qui fait bare nos curs ou celui qui nous donne le got de laventure ? titre collectif, le terme incertitude agit sur de nombreux domaines. La science nest pas pargne. Aucun mdecin ne se risque donner un pronostic vital de manire certaine. Aucun vulcanologue ne se hasarderait prvoir la prochaine date druption de lEtna. Aucun cologiste ne peut mesurer aujourdhui les consquences exhaustives de lexplosion de la plateforme Deepwater Horizon de BP. Aucun astrophysicien ne peut armer, avec certitude, la prsence deau sur Jupiter. En robotique, limprcision des donnes sensorielles lies limprcision des capteurs constitue une des sources dincertitude. En politique, malgr lexistence des sondages, le rsultat dune lection reste imprvisible. En nance, il est dicile de prvoir lvolution de valeur du dollar du fait de sa volatilit. En droit, malgr des enqutes qui durent des annes, les preuves sont imprcises et incompltes et la culpabilit de laccus est souvent mise en doute [Kahneman et al. 1982]. Lactivit agricole sexerce dans un contexte o lincertitude existe toujours : prvisions climatiques, situations de pnurie, appropriation de terre, volution des prix agro-alimentaires et eets long terme des OGM, par exemple. Malgr limplication de lincertitude dans tous ces domaines, il nexiste pas une apprhension commune de ce concept. Notre objectif dans ce chapitre est darriver une comprhension de lincertitude : dnir le terme, le caractriser, clarier sa relation avec le risque, mesurer ses eets et proposer une typologie de facteurs dincertitude. Le champ danalyse des pratiques eectives que nous avons retenu est celui de la dcision de poursuite ou de larrt de projets de dveloppement de nouveau mdicament. Une telle
Informations heures, France , Samedi // Muriel dans Les deux anglaises et le continent, Franois Truaut,

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

dcision se droule dans un contexte incertain. Nous illustrons les enjeux de ces incertitudes dans lindustrie pharmaceutique et nous dveloppons des exemples concrets conformment la typologie propose. La mthode de travail comprend de deux parties : une tude bibliographique qui comprend un rappel tymologique sur lincertitude, un regard historique sur la faon dont elle a t perue et prise en compte par lhumain travers le temps, un balayage des dnitions dans le champ smantique de la langue franaise ainsi quune synthse des dnitions acadmiques de lincertitude en meant en vidence son lien avec le risque ; une confrontation avec le terrain dapplication par des entretiens de dirents acteurs impliqus dans lindustrie pharmaceutique. .

Problmatique
Le projet de recherche propos traite de lanalyse des pratiques de dcision collective, dans un contexte dincertitude, en situation de non urgence, mais avec un danger potentiel long terme. Analysons les trois composantes de cee problmatique. Aujourdhui, les dcisions concernant les projets ne sont pas prises individuellement, elles se droulent au sein dun comit dexperts. Les projets de thse sont soutenus devant un jury collectif. La future admission dun chercheur au sein dune quipe se statue collectivement. Le sort dun projet pharmaceutique de mme, est conclu par un comit dexperts. Le contexte est souvent incertain et lensemble des choix ainsi que leurs consquences ne sont pas gs et peuvent ainsi tre soumis de nombreux changements que nous ne pouvons pas prvoir prsent. Laspect de non urgence dpend du temps restant jusqu lobligation de dcider. Le fait que les dcisions concernent un avenir lointain implique deux consquences : un degr durgence moindre (nous avons limpression davoir le temps pour dcider), et un degr dincertitude plus lev. La description de la problmatique de cee tude se droulera en deux parties. Premirement, nous expliquons les lments gnraux de la problmatique qui peuvent aussi tre constats dans dautres domaines que lindustrie pharmaceutique : la dcision collective, face lincertitude, dans une situation de non urgence. Nous dcrivons chacun de ces trois lments et nous claircissons en quoi la combinaison de ces trois lments constitue une problmatique pour les processus de dcision. Deuximement, nous analysons les spcicits de lindustrie pharmaceutique qui exacerbent la dicult de la pratique de dcisions. Ces lments sont soit lis au march et aux volutions de la socit, soit la nature des projets de dveloppement de nouveaux mdicaments.

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lments gnraux du sujet


La prise de dcision est un ensemble de processus cognitifs visant choisir une option parmi un ensemble de choix. Le dcideur eectue son choix en comparant les consquences des direntes options. Dans le cas de notre tude, les dimensions qui caractrisent le contexte dun tel choix, sont les suivantes : . lincertitude: la balance bnce/risque des direntes options est dautant plus sujee discussion lorsquon se trouve en situation inconnue. Le manque de connaissance des choix possibles et/ou de leurs consquences entrane lincertitude chez le dcideur, ce qui met en danger lecacit et la rapidit de dcision. Ce rexe de reporter la dcision dans laente dune nouvelle information rductrice de lincertitude est trs souvent observ an dorienter le choix vers une option. . laspect non urgent: la dcision prendre ne semble pas prsenter de degr durgence apparent, mais un danger potentiel pourrait apparatre long terme. Do loriginalit de ce travail, car plusieurs travaux de recherche sont mens sur le thme du risque et de lincertitude dans une situation durgence tel que lon peut rencontrer dans le cas dune crise conomique [Sinclair 1985; Lee et al. 28], politique [McDermott et al. 22], humanitaire [Charles et al. 21] et surtout en mdecine durgence [Sklar et al. 1991; Green 28; Kuhn et al. 29]. Par ailleurs, les phnomnes du risque latent et non menaant sont relativement peu tudis. Les choix dinvestissements, de renouvellement dquipement,

1.2. Problmatique

de modernisation dunit, la mise en place de nouveaux dispositifs de scurit sont autant de situations qui peuvent relever de ces dcisions sans degr durgence. Il est tout fait possible de surseoir la dcision et de direr dans laente dlments plus probants dans un contexte de prise de risque. . la nature collective: la dcision collective est le rsultat dun dbat dexperts. La personnalit de chacun, son mode de raisonnement, son got pour le risque ou son caractre prudent et prcautionneux, son intrt personnel et son degr dimplication dans la suite de projet constituent autant de possibilits dinuences sur le collectif et contribuent des interactions entre les dcideurs ce qui complexie le processus dcisionnel. Lindustrie pharmaceutique nous ore la globalit de ces lments, lorsquil sagit des dcisions de dveloppement de nouveau mdicament en R&D. ..

lments spcifiques du domaine dapplication


Nous tudions dabord les changements majeurs dans lindustrie pharmaceutique ainsi que les direntes pressions externes quelle subit. Puis, nous nous penchons sur les complexits et les spcicits des projets pharmaceutiques. Spcificits de lindustrie pharmaceutique Lindustrie pharmaceutique est un secteur dactivit qui a pour vocation de rechercher, dvelopper, fabriquer et vendre des mdicaments, que ceux-ci soient destins des traitements prventifs ou curatifs [Gourc et Bougaret 2]. La sant publique est lenjeu le plus important de cee industrie. Cela implique des aspects rglementaires importants et contraignants [Gourc 2]. Les autorits de sant sont devenues plus exigeantes. En Europe, elles ont ainsi diminu de moiti le nombre dautorisations de mise sur le march entre et . Elles aendent des nouveaux mdicaments quils dlivrent un service rellement innovant, ce qui ntait pas toujours le cas durant ces dernires annes [Bohineust 21]. De plus, les pressions croissantes sur les nances publiques se traduisent par une pression sur les cots des soins, mme aux USA, o la mdecine prive est dominante [Sykes 1997]. Les mdicaments gnriques en sont un autre exemple. Ce secteur industriel est trs fragment, puisquaucune socit pharmaceutique ne dtient plus de % du chire daaire mondial, en [Gourc et Bougaret 2]. Et malgr les normes fusions et acquisitions qui font rgulirement la une des journaux nanciers, le premier groupe mondial, Pzer, ne dtient toujours que ,% du march mondial [Leem 28]. Larrive des nouvelles technologies, telles que les biotechnologies et les nanotechnologies constituent autant dinnovation, mais aussi des nouvelles sources dincertitude pour lindustrie pharmaceutique. Un bref regard sur lhistoire de la pharmacie montre en quoi lapport de la recherche a chang les pratiques du secteur. Avant la n du XIXme sicle, les pharmaciens fabriquaient eux-mmes leurs mdicaments partir de diverses substances vgtales, voire minrales, en utilisant des recees recueillies dans les livres de la pharmacopes. La n du XIXme sicle correspond la dcouverte de principes actifs majeurs telles la pnicilline, laspirine et les premiers vaccins. La recherche thrapeutique est en plein essor et donne naissance lindustrie pharmaceutique, avec le dveloppement des mdicaments de synthse issus de la chimie. cee poque, le paradigme du dveloppement de nouveau mdicament tait un chimiste, une semaine, une molcule. La rvolution de la chimie a t suivie par celle des ordinateurs et des robots qui ont modi leur tour le mode de fabrication des mdicaments. Aujourdhui, un chimiste avec un ordinateur et un robot est capable de produire molcules en une semaine [Sykes 1997]. La troisime rvolution est celle de la science des organismes vivants. La biotechnologie est considre comme lavenir de la pharmacie : % des mdicaments sont aujourdhui dvelopps dans cet univers [Bohineust 21]. La biotech est incontournable dans la dcouverte de nouvelles molcules, mais dune culture dirente de la culture chimique dorigine des laboratoires. Tous ces rsultats ports par les volutions des technologies, permeent de multiplier le nombre de choix en un temps bien rduit et nous orent bien sr de nouvelles possibilits,

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

mais ne facilitent pas forcment le choix. Paralllement, la pression rglementaire sest accrue : lobservation clinique de quelques malades susait dmontrer lintrt thrapeutique dune molcule il y a cinquante ans, alors que plusieurs milliers de patients sont aujourdhui requis pour obtenir lautorisation de mise sur le march. Le dernier point que nous souhaitons aborder au sujet de diverses pressions sur lindustrie pharmaceutique concerne les associations des malades. Avec Internet et les technologies collaboratives, le patient est devenu acteur de sa propre sant. Il dispose de davantage dinformations, mais aussi de dsinformations. titre dexemple, les groupes de Sida ont oblig les compagnies pharmaceutiques justier des dcisions de passage ou non au dveloppement de diverses molcules [Sykes 1997]. Lindustrie pharmaceutique est donc soumise direntes sortes de pression. Laccroissement de sa responsabilit proportionnelle est corrl laugmentation de lintrt de lindividu pour sa propre sant, dans des pays de plus en plus dvelopps. Spcificits des projets de nouveau mdicament Un projet de dveloppement pharmaceutique est un processus dacquisition de connaissances, permeant une molcule chimique ou une entit biologique issue de la recherche et prsume active sur des cellules vivantes, de devenir un mdicament. Elle obtient ainsi une autorisation dtre commercialise par le dpt et lacceptation dun dossier volumineux qui garantit les critres de scurit, ecacit et qualit [Gourc et Bougaret 2].
investissements R&D importants

Les projets de dveloppement de nouveaux mdicaments durent en moyenne , ans et ont un cot suprieur M [Paul et al. 21]. En France, le budget total consacr la recherche est certes infrieur, en valeur absolue, celui de lautomobile, mais il reprsente ,% du chire daaires des entreprises du mdicament, et seulement ,% pour lautomobile. Ce budget reprsente , milliards deuros en [Leem 28], et ne cesse daugmenter : Dans le monde, en , les principaux laboratoires pharmaceutiques avaient investi milliards de dollars en R&D. En , lensemble du secteur a investi milliards [Bohineust 21]. Ces projets sont donc trs longs, trs coteux, mais aussi trs risqus, puisquils prsentent un taux dabandon, dit taux darition, et de mortalit trs lev [Gourc 2]. Sur molcules issues de la recherche, seulement molcules seront enregistres, et sur ces molcules, seulement auront un retour sur investissement. Le taux dabandon est de % [Sykes 1997]. Les statistiques rcentes nannoncent pas des rsultats beaucoup plus encourageants : % dabandon [Paul et al. 21]. Les raisons de cee arition sont principalement le manque decacit versus placebo ou versus concurrents, la mauvaise biodisponibilit et la toxicit [Kennedy 1998]. La gure . illustre les direntes phases de dveloppement dun mdicament. Les premires lignes indiquent les noms de ces tapes, avec une image illustrant le type dtude et de test ralis en chaque tape. La premire ligne chire montre le nombre de molcules dvelopper cee tape pour esprer lancer un mdicament sur le march la n du processus. Ensuite, sont prciss, respectivement, le cot en million dollars et la dure, en anne, de chaque phase. Enn, sur la dernire ligne est indiqu le cot total investir sur la srie de molcules testes pour un seul lancement commercial. Du fait de ces enjeux, entre chaque phase, se situent des jalons dcisionnels qui permeent de dcider de la poursuite, de larrt (dit Go/No Go ), de lacclration ou de la mise en aente de projet. Ces dcisions sont prises en fonction de la connaissance de certaines informations principalement lies aux rsultats dtudes. Plus le processus est prcoce, plus lincertitude est grande, car on ne sait presque rien sur la molcule au dpart et les enjeux de la dcision sont dirents suivant cee maturit. On peut distinguer trois priodes : En recherche, dans les premires phases du schma de la gure . (Target-to-hit, Hit-tolead, Lead optimization), de nombreuses molcules sont testes en parallle. Lenjeu de la dcision est alors de choisir la (les) meilleure(s) molcule(s), sur la base dune analyse multicritre pralablement dnie. Les deux phases qui suivent, phase prclinique et phase , correspondent aux dcisions les plus dlicates : il ny a plus quune ou deux molcules en jeu, il sagit de dcisions Go/No Go, bases sur des rsultats dtudes menes sur des animaux ou sur trs peu de sujets humains. Les rsultats obtenus chez des espces animales ne sont pas forcement prdictifs de ce qui va se passer chez lhomme. Cee incertitude est gnratrice de doute.

projets trs risqus

1.3. Lincertitude au travers de lhistoire

Enn, les phases et reprsentent des sommes considrables qui peuvent faire peur dengager le projet dans un processus ultrieur. Cependant, les informations sont gnralement bien pauvres par rapport ce qui est ncessaire pour prendre une dcision dans des conditions optimales. Lenvironnement est caractris par un degr dinconnu. De plus, la sant humaine et les investigations importantes sont mises en jeu et il est important de prendre une dcision pour esprer obtenir un rsultat dix ans plus tard.

F. . Les direntes phases dun projet de dveloppement dun nouveau mdicament (adapte de [Paul
et al. 21])

Les principaux eets de lincertitude dans ce processus de dcision sont de deux natures : le retard dans les dcisions et le recyclage des dcisions. Le retard dans la dcision sexplique par la tentation que lon peut avoir aendre des nouveaux rsultats visant conrmer les premiers, rduisant ainsi le risque de conclure tort. Le recyclage de la dcision se dnit comme la remise en cause de celle-ci, du fait de la survenue des rsultats sensiblement contradictoires avec ceux qui prcdent. En eet, cee contradiction, si elle nest pas explique, engendre ncessairement un doute susceptible daller jusqu la remise en cause de la dcision prcdente. Le contexte dans lequel se trouve la rme, peut lui-mme inuencer les dcisions relatives au Go/No Go du projet, voire la capacit dcider sans regret. Premier exemple : le dbit du pipeline reprsente le nombre de molcules du portefeuille qui sont dveloppes en parallle ; les dcideurs sont tents dtre plus slectifs lorsquil y a beaucoup de molcules et plus laxistes lorsquil y en a peu. Le deuxime exemple provient de la pression induite par les actionnaires : que ce soit le risque dune fusion-acquisition, invalidant lintrt potentiel de la molcule, ou la chute du cours de laction boursire de la rme, sil est dcid darrter le projet en phase deux ou trois. Les enjeux nanciers de ces phases sont tels quils inuent sur les perspectives de rentabilit de lentreprise. .

Lincertitude au travers de lhistoire


Lesprit humain a horreur du vide [Elster 28]. Le point commun de direntes ractions de lhomme vis--vis de lincertitude rside en son eort pour la diminuer. Bien entendu les motivations, ainsi que les moyens sont dirents, selon la priode. Dans un premier temps, un bref regard de la prhistoire nos jours nous permera dvoquer les volutions et les changements de la perception et du traitement de lincertitude chez lhomme. Puis, nous nous concentrons sur deux courants majeurs de pense qui sopposent au cours de lhistoire.

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De la prhistoire nos jours


Au cours du temps on peut identier quatre problmatiques majeures de lvolution des proccupations de lhomme : survivre, vivre, questionnement sur son existence et ses connaissances. .

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

lpoque de la prhistoire, le traitement de lincertitude tait une question vitale pour nos anctres Homo sapiens. Ils vivaient dans un environnement de guerres et de prdateurs. Les chimpanzs vivent encore dans cet environnement. Linstinct de survie est alors le premier outil de dcision face lincertitude. Lvolution a choisi le cerveau comme lorgane de la gestion de lincertitude pour survivre aux conditions prcaires. lpoque de lantiquit, la gestion de lincertitude ne se rsumait pas la survie de lhomme. Lhumain commence se poser des questions moins vitales, il cherche expliquer les phnomnes naturels an de mieux connatre son environnement pour vivre mieux. Ensuite, il commence grer ses incertitudes portant sur sa propre existence. Dans ces temps anciens, le mythe a sans doute t la premire tentative de rduction de lincertitude [Bronner 1997]. La sorcellerie, par la prvision quelle donnait, tait un moyen dorienter les dcisions et dagir en consquence. La religion son tour, en apportant des rponses aux premiers questionnements mtaphysiques de lhomme, a fourni un rcit pour crer la certitude. La logique a propos des rgles de raisonnement pour diminuer lincertitude. Les mathmatiques ont t utilises pour crer la certitude : larpentage et la comptabilit en sont deux exemples. Aprs avoir survcu et commenc mieux connatre son environnement physique, trouv ou invent certaines rponses son existence, les questions se rvlent dun autre niveau. Lhomme commence remere en cause cee fois ses propres connaissances. Les philosophes antiques commencent distinguer la subjectivit et lobjectivit, au travers de lillusion dans la subjectivit et de lapport de la raison dans lobjectivit : Socrate (Vme sicle av. J.-C.) arme que croire certain lincertain est en ralit la pire des erreurs. Il dit aussi que sa sagesse tait limite la prise de conscience de sa propre ignorance. Platon ( av. J.C., av. J.C.) sinterroge sur une certaine illusion du savoir : une certitude immdiate (ou opinion) que lon devrait distinguer de la vrit, en cela quelle puisse en avoir les apparences externes sans ltre tout--fait. Carnade ( av. J.C., av. J.C.), philosophe sceptique, remet en cause la connaissance acquise mme par la raison. Car, il y a des reprsentations fausses qui ne nous permeent pas une connaissance certaine. Cee critique de la certitude a comme consquence une suspension de jugement en ne croyant rien (Cicero). Ainsi donc merge la notion de subjectivit avec la mise en vidence du rle de nos reprsentations dans nos jugements. Aprs lpanouissement de plusieurs courants de pense en Grce antique, le moyen ge fait ombre la philosophie et fait une place importante la religion, en Europe. Pendant cee priode obscure, lhomme admet la dominance des croyances religieuses comme rfrence de la vrit. En Asie, Ghazali (), philosophe iranien, auteur de LIncohrence des philosophes, voque des lments de doute sur la validit des connaissances. Mais, nayant pas trouv des rponses qui le satisfassent, il nit par dmissionner de son poste luniversit et se cone la religion islamique : La connaissance est dune nature compltement subjective. Elle nest ni le fruit de lintelligence pure, ni de la dogmatique. Elle appartient au cur comme lorgane suprieur aux autres organes. [Jabre 1958, p. 26]. Durant la renaissance, en Europe, lhistoire de la certitude est marque profondment par le philosophe franais Ren Descartes (). La grande ambition de Descartes tait datteindre la certitude absolue. Dans son ouvrage Les mditations sur la philosophie premire, il sinterroge : sur quoi notre pense peut-elle se fonder pour sassurer la certitude de ses connaissances ? La certitude mathmatique est sa rponse ; il ne reconnat ainsi que les connaissances dmontrables mathmatiquement. Cee approche tablit un cadre pour les mthodes scientiques et privilgiera les approches rationnelles dans les sicles qui suivront. Ainsi, dans certains milieux, le raisonnement Cartsien rgne toujours comme le seul mode de raisonnement valide en science. Paralllement et malgr la puissance du rationnel Cartsien, Blaise Pascal (), lauteur des Penses, lui-mme un grand mathmaticien et un des dveloppeurs du concept de calcul de la probabilit, reconnat les limites de la raison dans son fameux pari : Dieu est ou il nest pas ! Mais de quel ct pencherons-nous ? La raison ne peut rien dterminer. . . donc quel parti prendre ? Ainsi pour Pascal, le rationnel trouve ses limites la frontire de la mtaphysique. Plus tard, Emmanuel Kant () critiquera son tour la raison pure [Kant 1781]:

. Lopinion est une crance consciente dtre insusante subjectivement tout autant quobjectivement. Si la crance nest susante que subjectivement et est en mme temps tenue pour objec-

1.3. Lincertitude au travers de lhistoire

tivement insusante, elle sappelle croyance. Enn, la crance qui est susante aussi bien subjectivement quobjectivement sappelle le savoir. La susance subjective sappelle conviction (pour moi-mme), la susance objective sappelle certitude (pour acun). Je ne marrterai pas clarier . des concepts aussi aisment comprhensibles.

Pour notre part, nous prfrons complter cee dnition dune illustration synthtise dans le tableau .. Lorsque nous navons pas susamment dlments, ni subjectivement ni objectivement, pour croire quelques chose, il sagit de lopinion. Lorsque ces lments sont susants subjectivement et pas objectivement, il sagit de la croyance. Lorsque ces lments sont susant subjectivement et objectivement, il sagit du savoir. Le tableau . montre les trois modes de crance dcrits par Kant. Nous y ajoutons une quatrime ligne qui est en eet un manque de crance, cest--dire lorsque objectivement nous avons susamment dlments pour croire, mais que subjectivement nous ne sommes pas convaincus. Nous qualions ce cas dirrsolution. Ce dernier cas est notamment important dans ltude de processus de dcision. Nous reviendrons sur ces notions.
Subjectivement + + Objectivement + + Crance Opinion Croyance Savoir Irrsolution

irrsolution

T. . Les dirents modes de crance selon Kant Ainsi, une premire synthse apparat entre la thse du rationnel objectif et lantithse de lirrationnel subjectif. La certitude se trouve, grce Kant, tre compose de manire quitable de savoir et de conviction. Il met toutefois en garde contre les illusions et les opinions, issues selon lui dune insusance de crance. Les fondamentaux philosophiques de lincertitude sont ici noncs, pour autant ils seront complts par lintroduction de la notion de lincompltude de la connaissance : Pierre-Simon Laplace (), qui se place du ct de Descartes arme que Une intelligence qui, un instant donn, connatrait toutes les forces dont la nature est anime et la situation respective des tres qui la compose embrasserait dans la mme formule les mouvements des plus grands corps de lunivers et ceux du plus lger atome, rien ne serait incertain pour elle, et lavenir, comme le pass, serait prsent ses yeux [Laplace 184, p. 3233]. Carl Von Clausewitz (), un ocier et thoricien militaire prussien traite de lincertitude sur les champs de bataille. Il peroit la guerre comme intrinsquement instable, incertaine, complexe et ambigu. Il utilise le terme brouillard de guerre (the fog of war ) pour dsigner lincertitude et lambigut des oprations militaires. Le terme comprend la connaissance inexacte des commandants militaires sur les capacits des ennemis, de lenvironnement et de leur propre force. Pour cee condition, lutilisation militaire contemporaine des tats-Unis ore lacronyme VUCA, auquel tout le monde prre llgance succincte du brouillard [Hofmann et Lehmann 27]. On constate ainsi que lorsque lincertitude est lie des domaines applicatifs, physique ou militaire, les termes de la certitude et de la connaissance sont fortement relis. Pour autant, les philosophes continueront de penser que la connaissance parfaite ne garantit pas la certitude : Bertrand Arthur William Russell (), dont la proccupation principale est de dcouvrir la connaissance certaine, sinterroge : Existe-t-il au monde une connaissance dont la certitude soit telle quaucun homme raisonnable ne puisse la mere en doute ? [Russell 1912]. Ludwig Wigenstein (), dans son ouvrage De la certitude, remet en question la certitude au travers dexemples : Je sais que je suis un tre humain , Je sais que ceci est un arbre , Je rve , Cest un coup du sort trange : tous les hommes dont on a ouvert le crne avaient un cerveau.
Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity connaissance innie daprs Laplace

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

incompltude daprs Gdel

Kurt Gdel (), mathmaticien austro-amricain dans ses thormes dincompltude, voque les notions de lindcidabilit et lincohrence : . Dans nimporte quelle thorie rcursivement axiomatisable, cohrente et capable de formaliser larithmtique , on peut construire un nonc arithmtique indcidable (qui ne peut tre ni prouv ni rfut dans cee thorie). Autrement dit, on doit introduire dautres axiomes (davantage dinformation) pour pouvoir dcider de la vrit ou la fausset. . Si T est une thorie cohrente (sans contradiction) qui satisfait des hypothses analogues, la cohrence de T , qui peut sexprimer dans la thorie T , nest pas dmontrable dans T [Gdel 1931]. George Lennox Sharman Shackle (), conomiste anglais, dans les annes , tente de formaliser la notion de degr de surprise potentielle cause par un vnement. Il pose aussi les bases de la thorie des possibilits, car, loccurrence dun vnement est dautant plus surprenante que cet vnement est peu possible. Cee thorie est une modlisation de lincertitude due au caractre incomplet de la connaissance [Shackle 1961].

informations contrefactuelles

David Kellog Lewis (), philosophe amricain, dans le cadre de sa thorie des informations contrefactuelles, propose la relation de possibilit comparative, qui exprime le fait quun vnement est plus conforme quun autre ce que lon sait du monde rel [Lewis 1973]. Lconomiste Shackle et le philosophe Lewis sont ainsi lorigine de la thorie des possibilits, tablie par Zadeh en et dveloppe par Dubois en [Dubois et Prade 1988]. Lhomme a toujours voulu acqurir la connaissance et rduire lincertitude. Mais lincertitude, na pas toujours t perue de manire ngative, contrairement au risque. Dans ce sens, Alain Sjourn arme : Sans lincertitude laventure nexisterait pas . Ainsi, mme si les dangers sont caractriss par la volatilit, par lincertitude, par la complexit et lambigut, ces mmes dangers crent le leadership des opportunits en terme de vision, de comprhension, de clart et dagilit [Johansen 27, p. 45].

thorie des possibilits

Lien indissociable entre lobjectif et le subjectif dans la comprhension de lincertitude


travers notre approche historique, nous avons constat deux tendances principales : lapproche des Cartsiens qui essayent de tout expliquer raisonnablement au travers des lois mathmatiques et physiques et celle des Kantiens qui reconnaissent les limites de la raison. Dans le club des Cartsiens, Aristote, Laplace sont parmi les philosophes les plus inuents. Cee citation de Descartes rsume lide principale de ce groupe : Tous les phnomnes doivent pouvoir sexpliquer par des raisons mathmatiques, cest--dire par des gures et des mouvements conformment des lois [Descartes 1637]. Les Cartsiens admeent une approche purement objective de lacquisition de la connaissance. Ils ne sintressent pas au sujet. Tous les sujets sont supposs se comporter dune faon logique. Ils cherchent souvent expliquer les vnements du pass ou du prsent et rarement de lavenir. Au me sicle, ces rexions seront mises en cause. Le raisonnement par analogie, quali par Descartes comme une forme mineure de raisonnement, retrouve sa place et ses applications en psychologie, par exemple, comme un moyen de comprendre et dexpliquer le comportement humain ou en Intelligence Articielle, il est alors la base des systmes de raisonnement partir de cas. lpoque de Descartes, lexigence de la raison et rien que de la raison tait une raction comprhensible aux mille ans dignorance de la raison au Moyen ge. Le club des Kantiens est tout aussi fourni, en eet. La critique de Descartes nest pas lapanage de Kant ; dautres auteurs tels Damasio ont vu les limites de ce raisonnement purement rationnel, dans le traitement de lincertitude. Lerreur de Descartes, a t explique par Antonio R. Damasio et Marcel Blanc, en . Dans un ouvrage du mme nom, les auteurs expliquent la raison des motions et orent une lgitimit dautres moyens de rduction dincertitude que la raison pure, comme lintuition, en tant que la cognition rapide [Damasio 1994] ou la foi. En Grce antique, certains philosophes formaient dj cee deuxime tendance : Socrate, Platon et Carnade. Plus rcemment, dautres penseurs ont appliqu le paradigme Kantien : Simon, Tversky, Kahneman, Berthoz, tous reconnaissent les limites de la perception, de laention, de la mmoire et du raisonnement humain. Ils prennent en compte dautres facteurs qui jouent des rles non-ngligeables dans le raisonnement humain, comme les prfrences, les croyances, les convictions et les motions du sujet.

1.5. Caractrisation de lincertitude

Dans cee perspective, Simon nous rappelle [Simon 1959, p. 273] les limites de notre systme visuel :

.Chaque organisme humain vit dans un environnement qui produit des millions de bits de nouvelles informations aque seconde, mais le goulot dtranglement de lappareil de perception nadmet certainement pas plus de bits par seconde et probablement moins. .

Il faut noter que ce paradigme Kantien noppose pas vritablement, le rationnel et lirrationnel comme deux approches de rduction de lincertitude, mais les considrent comme complmentaires dans ce cadre. Ainsi, [Damasio 1994] arme : .Je nai clairement jamais souhait opposer motion et raison ; je vois plutt dans lmotion quelque ose qui, au moins, assiste la raison et, au mieux, entretient un dialogue avec elle. Je nai jamais non plus oppos motion et cognition, puisque je considre lmotion comme livrant des informations cognitives, directement ou par le biais des sentiments. .

Les auteurs de cee pense prennent en compte les limites mais aussi les heuristiques de raisonnement du sujet, mais galement dautres mcanismes qui y contribuent ou qui linuencent. Ils se penchent souvent sur la comprhension des ractions de lhomme vis--vis de lavenir. .

Caractrisation de lincertitude
Cee section est compose de quatre tapes : ) une tude tymologique du mot incertitude, dont la racine nous indique les ides qui se cachent derrire ce mot, ainsi que les liens avec dautres mots ayant la mme racine, sans avoir premire vue de lien, ) un panorama des dnitions de dictionnaires qui nous montrent les signications voques par le terme dincertitude, ) des dnitions acadmiques dsignant les objets dtudes scientiques de dirents points de vue, ) une proposition de dnition qui rsume selon nous lessentiel sur ce sujet. .
tymologie : lincertitude, mme racine que la dcision Lincertitude, dite incertainet au XVIme sicle, prend sa racine du latin certitudo, qui vient du latin certus, qui est le participe pass adjectiv de cernere, qui signie discerner, dcider. Cernere vient du latin cerno, qui lui mme vient de lindo-europen commun (s)ker qui veut dire couper. Ce qui lapparente au grec ancien krino, qui veut dire trancher. Si nous faisons la mme dmarche pour le mot dcision, nous arrivons au latin decisio, qui est laction de trancher. Il est frappant de constater que lincertitude et la dcision, qui sont deux concepts fortement lis dans la pratique, proviennent de la mme racine qui veut dire couper, trancher. Notons que cee racine rvle la pnibilit de laction de dcider (il nest jamais agrable de trancher quelque-chose). Robert Merle reprsente lincertitude : ce nest que nourrir, lune aprs lautre, deux certitudes contradictoires . Et Claparde, dans la citation suivante, incarne bien cee pnibilit pour la dcision Toute dcision est un drame qui consiste dans le sacrice dun dsir sur lautel dun autre dsir. .

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Dfinition

Balayage de dfinitions de lincertitude dans les dictionnaires


Tout comme les philosophes, les dictionnaires montrent lambivalence subjectif/objectif dans leurs dnitions de lincertitude, selon deux axes : . En meant en avant les dnitions partir de caractristiques de lobjet: alit de ce qui est incertain : Lincertitude des anciennes histoires, Lincertitude du temps, ltat du temps variable [Littr 1863]. Caractre dimprcision dune mesure, dune conclusion, Caractre imprcis, vague dune perception, dune image, Caractre imprvisible du rsultat dune action, dune volution : lincertitude dune recherche [TLFi 1992], Caractre de ce qui est incertain : Lincertitude de son avenir [Larousse 211]. . Mais aussi partir de ltat du sujet: tat dune personne incertaine de ce qui arrive ou doit arriver, tat dune personne indcise sur ce quelle fera : Confus dans son incertitude [Littr 1863]; .

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

Impossibilit dans laquelle est une personne de connatre ou de prvoir un fait, un vnement qui la concerne ; sentiment de prcarit qui en rsulte : Lincertitude au sein de la patrie [TLFi 1992]. tat de quelquun qui ne sait quel parti prendre, ou tat plus ou moins proccupant de quelquun qui est dans laente dune chose incertaine : tre dans une profonde incertitude et incapable de se dcider [Larousse 211]. Dun ct, nous constatons un objet incertain, imprcis, vague, imprvisible et douteux et de lautre ct, un sujet incertain, indcis, confus, embarrass, hsitant, irrsolu et perplexe qui veut connatre et prvoir. ..

Risque et incertitude : synthse de dfinitions acadmiques de lincertitude


En , Irving Fisher, conomiste amricain introduit la notion de risque en conomie, il propose une rduction de chaque gain espr en fonction de son risque [Buchanan et OConnell 26]. En , Frank Knight, conomiste amricain distingue la notion de risque, dont on connat la probabilit, de la notion dincertitude, dont on ne peut pas calculer la probabilit [Knight 1921]. Ds lors, la dnition de Knight fait rfrence dans plusieurs domaines. Cependant, certains chercheurs remeent en cause cee distinction reposant sur la connaissance dune probabilit, car elle suppose que les gens aribuent des probabilits numriques chaque vnement concevable . [Friedman 1976]. En , John Maynard Keynes, conomiste anglais, dle la dnition de Knight, dnit lincertitude comme un tat des acteurs dans lequel il est impossible daribuer des probabilits raisonnables et prcises aux rsultats aendus de leur choix. Keynes peroit lincertitude comme inhrente la vie conomique, comme une rgle du jeu. Si les rgles sont connues, nous sommes en mesure de calculer les rsultats possibles et les risques qui en dcoulent. Si les rgles ne sont pas connues, nous sommes dans une situation dincertitude. Par consquent, une situation incertaine est une situation dans laquelle il nest pas possible de calculer les probabilits associes aux risques. Le risque est donc peru comme moins menaant que lincertitude. Daprs les travaux de Keynes, il est possible de dire que les risquescontrairement lincertitudesont calculables et contrlables [Perminova et al. 28]. Le risque dnit comme un fait ou une situation imaginable, implique certaines connaissances, et donc la calculabilit et la contrlabilit, tandis que lincertitude par dnition, implique quil ny a aucune certitude quant ltat des choses [Perminova et al. 28]. En , James D. ompson, sociologue amricain, dnit lincertitude comme lincapacit dagir de faon dterministe [Thompson 1967]. En , George L. Head, conomiste amricain indique que selon Knight, lincertitude est un tat de lenvironnement du dcideur tel quil estime quil est impossible dassigner une probabilit quelconque aux rsultats possibles dun vnement. Head, en adoptant une approche psychologique, dcrit lincertitude comme un tat mental caractris par un manque conscient de connaissances sur les eets dun vnement. Lenvironnement externe nest alors pas la seule source dincertitude. Lincertitude est la raction mentale dun humain face lenvironnement extrieur. Ce qui est donc une vision proche de la pense de Keynes. En ce sens, lincertitude existe dans lesprit (mind) de la personne qui doute [Head 1967]. En , Jay R. Galbraith, expert en design dorganisation, dnit lincertitude comme labsence dinformation et plus spciquement, la dirence entre la quantit de renseignements requis pour eectuer une tche et la quantit dinformations dont lorganisation dispose [Galbraith 1973]. En , Michel iry, en Management de Projet, dnit lincertitude de la mme manire, par la dirence entre les donnes dont on a besoin et les donnes dont on dispose [Thiry 22]. En , Pfeer, professeur en Comportement Organisationnel, dnit incertitude comme le manque de connaissances et le manque de comprhension des relations de cause eet [Pfeer et Salancik 1978; Wall et al. 22]. En , Bouchon-Meunier, en Intelligence Articielle, dnit lincertitude comme un doute sur la validit dune information provenant soit dune abilit relative de lintermdiaire dobservation : peu sr de lui ou susceptible de commere une erreur (Je crois que la voiture tait blanche), soit dune intention de donner des informations errones, soit dune dicult dans lobtention ou la vrication de linformation [Bouchon-Meunier 199]. .

1.5. Caractrisation de lincertitude

En , Lipshitz et Strauss, en Comportement Organisationnel, dnissent lincertitude comme un sentiment de doute qui bloque ou retarde laction [Lipshitz et Strauss 1997]. En , en se basant sur la dnition de Knight, le sociologue Callon explique que le risque dsigne un danger bien identi, associ loccurrence dun vnement parfaitement descriptible, dont on ne sait pas sil se produira mais dont on sait quil est susceptible de se produire [Callon et al. 21]. En , George Klir, informaticien tchque considre lincertitude comme une carence dinformation est ainsi il considre linformation comme une capacit pour rduire lincertitude [Klir 25]. En , Lot Zadeh, mathmaticien iranien, dnit lincertitude comme une proprit de linformation. En , Didier Dubois, mathmaticien franais, propose une formalisation dun problme de dcision dans un contexte incertain : S : ensemble dtats possibles du monde : s S D: ensemble de dcisions (actions) : d D X : ensemble de consquences possibles : x X Une dcision est une application d : S X, d(s) = x consquence de la dcision d dans ltat s (cas dterministe). Une connaissance partielle sur ltat du monde implique de lincertitude chez le dcideur. Un ventail de situations dincertitude, suivant le type dinformation dont on dispose, se situent entre les situations extrmes suivantes : le risque : une situation dincertain probabilis : il existe une unique distribution de probabilit P sur (S, X ) et cee probabilit est connue de manire objective ; lincertain total, caractris par labsence de toute information sur les vnements. Entre deux cas extrmes, il existe direntes situations prsentant des niveaux dincertitude dirents, suivant que lon a plus ou moins dinformation sur la probabilit des vnements.
[Perminova et al. 28], en Management de projet, dnissent lincertitude comme un contexte

des risques, en tant quvnements ayant un impact ngatif sur les rsultats du projet, ou des opportunits, en tant que des vnements qui ont un impact bnque sur le projet. Cee dnition souligne la double nature de lincertitude qui prsente potentiellement des inuences positives et ngatives sur les rsultats du projet. ..

Bilan
Les conomistes sont les premiers sintresser ce sujet. Ils ont dni lincertitude via la probabilit quils peuvent calculer et mesurer. Ils cherchent donc contrler les situations. Une faon non-formelle de distinguer le risque et lincertitude pour eux, est de dire que les banques et les assurances garantissent les risques mais pas les incertitudes. Les psychologues se sont plutt intresss aux tats mentaux de lhomme face lincertitude, ainsi qu la faon dont il ragit dans un contexte incertain. Les mathmaticiens se sont penchs sur les aributs de linformation incertaine et ont essay de modliser le traitement dune telle information. Les acteurs en Management de Projet ont quant eux une approche pragmatique. Ils ont dni lincertitude en meant laccent sur le manque dinformation pour dcider et diriger. Ainsi, ils tentent de tirer avantage de situations incertaines. Dans cee perspective, lincertitude et le risque nont pas forcement un impact ngatif sur les entreprises ; ils peuvent aussi crer des opportunits. Ainsi les organisations devraient-elles tre proactives lgard de leur environnement, plutt que ractives [Weick 1977; Chapman et Ward 2]. La relation entre le risque et lincertitude fait toujours dbat. Nous restons dles la nuance introduite par Didier Dubois. En eet, le risque et lincertitude reprsentent, tous les deux, la mme chose bien qu des degrs dirents. Ils dsignent un vnement dont la survenance nest pas sure. Mais le risque est identiable, descriptible, imaginable et contrlable. On sait donc de quel vnement on parle et on connat la probabilit doccurrence. Cela correspond alors au niveau minimal de lincertitude. Un degr plus lev dincertitude correspond au cas o on connat lvnement, mais pas sa probabilit, qui est de ce fait incontrlable. Dans un cas dincertitude radicale, on ne sait pas quoi il faut saendre ; lvnement nest pas identiable. Le rchauement climatique en ore des exemples : les eets lointains et indirects de lchauement climatique sont susceptibles de prendre des formes dont nous navons aujourdhui aucune ide [Elster 28].

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

Pour conclure, lincertitude devient un risque avec le temps lorsquelle nest pas gre [Bougaret 22]. Et un risque devient une certitude si on ne le gre pas non plus. ..

Notre dfinition
Le regard historique, ltymologie, les dictionnaires et les tudes acadmiques nous fournissent un ensemble dlments, selon nous, indispensables la dnition de lincertitude et pourtant jamais runis notre connaissance. Nous pensons que ni une situation isole, ni une personne prise indpendamment de son contexte ne peuvent tre qualies dincertaine. Une mme situation peut tre incertaine pour une personne et pas pour une autre. Lincertitude implique autant la contribution du sujet, qui observe, que de lobjet, qui est observ. Le terme sujet est utilis pour dsigner lacteur, le dcideur, lagent dcisionnel ou un ensemble dacteurs et le terme objet indique la source des options ou des choix pour le sujet. Par exemple, un projet peut tre un objet dont ltat ore des informations et des choix au sujet qui doit dcider de sa suite. Comme nous pouvons lobserver sur la gure ., le sujet et lobjet appartiennent un contexte dans lequel la dcision se droule. Lenvironnement organisationnel est un exemple de contexte. En prenant en compte ces trois lments cls, nous proposons cee dnition : .
Lincertitude Lincertitude est un manque conscient de connaissance dun sujet, relative un objet, non encore parfaitement dni, dans un contexte ncessitant une dcision/action.

Dfinition

La gure . illustre cee dnition. Les ches expriment les tentatives dacquisition de connaissances, de la part du sujet, au moyen dobservations, dexprimentations, de recherche dinformation, ainsi que les rsultats envoys (mis) par lobjet vers le sujet. Les rsultats provenant de lobjet, interprts par le sujet conduisent nalement un ou plusieurs actions / dcisions du sujet. Ce processus peut tre rpt tant que le sujet nest pas satisfait de son tat de connaissances ou de ses actions/dcisions. contexte
observation, exprimentation, observation, exprimentation, observation, exprimentation, observation, exprimentation, observation, observation, exprimentation, observation,exprimentation, exprimentation, observation, exprimentation, observation, exprimentation, observation, exprimentation, recherche dinformation recherche dinformation recherche dinformation recherche recherche dinformation dinformation recherche dinformation recherche dinformation recherche dinformation recherche dinformation rsultats . rsultats rsultats rsultats rsultats rsultats rsultats rsultats rsultats rsultats rsultats dcision/action dcision/action dcision/action dcision/action dcision/action dcision/action dcision/action dcision/action dcision/action dcision/action
. objet

. sujet

F. . lments cls de la dnition propose pour lincertitude

Pour caractriser lincertitude, nous avons mis laccent sur deux points : le manque de connaissance ; le contexte ncessitant une action/dcision. Si le sujet connat parfaitement ltat actuel et futur de lobjet, ainsi que toutes les options daction que lobjet lui ore, il ne sera pas confront lincertitude. Cela ne veut pas dire que la dcision sera facile prendre, mais le dcideur connat exactement ses gains et ses pertes relatif chaque option. Le manque de connaissance, comme le rappelle bien Bronner, tant que le sujet nest pas concern, ne sut pas caractriser un tat de lincertitude. Cee carence doit tre accompagne dun caractre anxiogne qui est d un besoin dagir li au contexte. En eet, il peut exister plusieurs objets peu ou pas connus par le sujet, qui ne le drangent pourtant pas [Bronner 1997]. Daprs nous, ce caractre anxiogne provient du fait que le sujet est dans un

1.6. Typologie de facteurs dincertitude

contexte qui ncessite une action / dcision et un tel contexte est indispensable pour qualier lincertitude. .

Typologie de facteurs dincertitude


Nous proposons une typologie de lincertitude en fonction de ses gnrateurs, des sources dincertitude pouvant provenir du sujet, de lobjet ou du contexte. Nous dtaillons chacune de ces trois catgories en donnant des dnitions gnrales et des exemples constats en industrie pharmaceutique. Nous supposons que ce regard pourrait tre applicable dautres domaines, dans lesquels la dcision est collective et lincertitude rgne. Un gnrateur est un agent causal qui est directement ou indirectement une source dincertitude.

..

Gnrateurs dincertitude lis au sujet


Les gnrateurs lis au sujet sont diviss en deux sous-catgories : individuels et collectifs. La personnalit du sujet fait que chaque sujet ragit dune manire dirente. Des proprits de la personnalit du sujet peuvent produire de lincertitude. Mais les gnrateurs individuels de lincertitude ne se limitent pas la personnalit du sujet. Ses expriences, ses savoirs et ses savoir-faire y jouent aussi un rle notable. Lorsque le sujet fait partie dun groupe, il est en relation permanente avec les autres membres du groupe. Ces interactions et ces changes modient le comportement du sujet et lui donne plus ou moins de connaissance ou de doute. Gnrateurs individuels Les gnrateurs individuels sont soit des proprits psychologiques du sujet, soit un manque de comptences et dexpriences qui gnre de lincertitude : doute: tat de lesprit qui sinterroge [TLFi 1992], dans une forme de remise en cause. Un
chercheur peut douter des conclusions dune tude, du fait des rsultats border-line .

hsitation: manque dassurance, de fermet [TLFi 1992]. Incapacit dun comit de pilotage communiquer la dcision, du fait quil nen est pas convaincu. scepticisme: aitude, disposition desprit dune personne porte lincrdulit ou la dance envers les opinions et les valeurs reues [TLFi 1992]. Il y a des personnalits sceptiques, par nature, qui remeent en cause les rsultats peu concluants.

irrsolution: trait de personnalit dun individu inapte la dcision, quelque soit le contexte. Personne qui, dans le comit de pilotage, ne prendra jamais parti. indcision: tat mental dune personne qui prouve des dicults se dterminer. Personne qui, dans le comit de pilotage, compte tenu de rsultats divergents sur le projet, aura du mal statuer de la suite de ce projet. pessimisme: disposition desprit qui consiste ne voir que le mauvais ct des choses, trouver que tout va ou va aller mal [TLFi 1992]. Personne nayant tendance qu amplifier les
rsultats ngatifs et leurs consquences sur la suite de projet.

aversion au risque: une peur excessive du risque dont le rsultat est une mance immodre et dmesure qui paralyse la dcision. Dans ce cas la prime de risque sera lcart entre les objectifs aendus et les rsultats rels lors dune possible prise de risque. Ainsi, la prise de risque est vue comme une menace. Personne prenant systmatiquement parti pour
un principe de prcaution dans le rsultat de projet.

fonction de regret: propension remere en cause la dcision quon vient de prendre, en prfrant aprs coup, loption non retenu dans la dcision. Remise en cause dun protocole
ou dun choix a posteriori, quand une tude montre des rsultats ngatifs.

manque de conance en soi: manque dassurance que lon peut avoir en ses ressources propres ou en sa destine [TLFi 1992]. Absence de conviction sur ce qui doit tre fait compte
tenu dune perception ngative de soi, sur les capacits valuer le projet.

Nous remarquons que dautres facteurs individuels comme la perception, le mode de raisonnement, les prfrences, les croyances, les convictions et les motions peuvent amplier lincertitude. Mais, nous les distinguons notamment des gnrateurs cits, car ils peuvent jouer un .

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

rle dual, cest--dire quils sont aussi bien en mesure daugmenter que diminuer lincertitude. Leur cas mrite ainsi dtre tudi sparment. Gnrateurs collectifs Les gnrateurs collectifs sont lis aux interactions entre les individus qui ont un impact sur la prise de position de lindividu et peuvent induire une augmentation de lincertitude : dbats contradictoires (eets classes) : la confrontation des avis divergents. La confrontation de rsultats divergents, qui montrent une activit border-line, dclenche des dbats contradictoires entre les dcideurs : activits prouves chez la souris mais pas chez le rat.

inuences dexpertises: linuence de lavis dun expert. Un expert externe au comit, qui connat bien cee classe de produits et qui peut influencer par sa comptence, linterprtation de rsultats, voire avoir un avis oppos aux dcideurs internes. relation subordonn entre individus: inuence dun suprieur hirarchique sur lavis de ses collaborateurs. Prsence dun collaborateur influant est susceptible de faire modifier lavis de
ses collgues, du fait de sa position hirarchique, par exemple.

divergence culturel: existence de sous-groupes ayant des visions direntes de la stratgie de lentreprise. Dans un comit de pilotage, deux groupes de personnes sopposent, par
habitude. Lvaluation des projets risque den tre perturbe car, les personnes, appartenant au groupe X, veulent tre solidaires entre elles, au lieu de regarder, objectivement, le rsultat de projet.

eets de groupe: modle de conduite prescrit un individu, li aux exigences du statut et des aentes du groupe Personne, sans conviction sur le rsultat de projet, qui va adopter le
rsultat de la majorit, pour faire comme tout le monde, sans tre convaincu au fond delle mme de la pertinence de cee valuation.

..

Gnrateurs dincertitude lis lobjet


Les gnrateurs dincertitude lis lobjet sont des proprits de linformation caractrisant lobjet, qui ne sont pourtant pas susantes pour connatre ltat ou le comportement de ce dernier : absence: le manque dinformation. Au dbut du projet, on ne sait rien sur la molcule. incompltude: des informations partielles sur certaines caractristiques du systme. Elles peuvent tre dues limpossibilit dobtenir certains renseignements, un problme au moment de la captation de la connaissance ou lexistence dinformations gnrales sur ltat dun systme, habituellement vraies, soumises des exceptions que lon ne peut pas numrer ou prvoir [Bouchon-Meunier 199]. a marche chez lanimal, a va marcher
chez lhomme ?

ambigut: lexistence des interprtations multiples et conictuelles, entranant la confusion et le manque de comprhension [Thiry 22]. Un rcepteur 3 est prsent uniquement sur
une population gntiquement trs particulire. Leicacit de la molcule anti-3 pourra-t-elle tre dmontre sur la population gnrale ?

contradiction: lexistence des informations contradictoires. Les mmes doses, sont eicaces
chez le rat et pas chez la souris.

multidisciplinarit: linformation qui touche la fois plusieurs domaines, entranant des dicults de comprhension. Linsolubilit totale de la molcule a des impacts en galnique,
analytique, cintique et clinique.

volatilit: la propension la variabilit dune valeur dans le temps. Linstabilit sur certaines
conditions exprimentales, mais cela dpend des lots de produits finis.

..

Gnrateurs dincertitude lis au contexte


Les gnrateurs lis au contexte sont des variables de lenvironnement, dans lequel la dcision se droule. Les connaissances de ces variables ont un impact sur la dcision. Do cee mconnaissance gnre de lincertitude.

1.7. Conclusions

Gnrateurs intrinsques lentreprise Les gnrateurs intrinsques sont des facteurs internes inuant la dcision, tant sa prparation que sa mise en uvre. Ces facteurs agissent sur les processus de dcision, en amont et en aval la dcision : organisation de linformation: des facteurs susceptibles de dfavoriser la circulation et la communication de linformation au sein dune organisation. La collecte, la mmorisation, larchivage et lorganisation peu ecace de linformation [Gourc et Bougaret 2]. Une
information trop synthtique agrgeant des donnes fondamentales ne permet pas de prendre des dcisions pertinentes. linverse, les donnes pertinentes dilues, dans un trop gros dossier de projet, rduisent la lisibilit de linformation.

facteurs hirariques: caractristiques de lorganisation hirarchique susceptible davoir un impact sur la lisibilit de la dcision. Dans une entreprise, ayant de nombreuse couches
hirarchiques et de nombreux comits de pilotage, dans ses projets, la dcision peut se perdre, dans les mandres de la hirarchie et les informations peuvent se diluer de telle sorte que le comit dcideur ne disposent pas des infirmations ncessaires pour dcider.

Gnrateurs extrinsques lentreprise Les gnrateurs extrinsques lentreprise sont des facteurs contextuels, extrieurs lentreprise qui peuvent avoir une inuence sur lavenir de lentreprise : volutions des rglementations: Labsence de dtection dun nouveau texte rglementaire de
lEMEA ou de la FDA peut rendre caduque les dcisions de validation des plans de dveloppement.

menace de fusion-acquisition: le regroupement potentiel de deux socits rend trs instable lentreprise. Les rumeurs de fusion-acquisition entre deux groupes rendent totalement incertain lavenir professionnel du dcideur, ce qui ne donne pas la srnit ncessaire la dcision.

pression des actionnaires: la gouvernance de lentreprise capitaux nancs par la bourse doit des comptes ses actionnaires, notamment sur la valorisation et la performance de portefeuille de projet. La dcision darrter un projet dans les phases tardives (3 par
exemple), est considre comme un profit warning par les actionnaires qui sanctionnent alors lentreprise. Cee dcision peut donc tre dire, par crainte de voir chuter les cours de laction.

volution du mar: la pression concurrentielle amne autant dinformation nouvelle et quelques fois inaendue entre projets concurrents. Un concurrent peut avancer son dveloppement dans lombre et linformation de ses rsultats cliniques demeure cache, ce qui rend toujours diicile dvaluer leicacit clinique de notre produit versus celle du concurrent et la fin de la rentabilit de projet.

contexte juridique et partenariat: de nombreux projets sont dvelopps en partenariat entre plusieurs entreprises et les contrats passs sont de nature inuencer les dcisions voire masquer linformation. Une big pharma signe un contrat avec une petite entreprise de
biotechnologie et paye rgulirement des sommes considrables au passage des jalons Go/No Go. Si la biotechnologie a une sant financire faible, la big pharma prend un risque poursuivre le dveloppement. Le futur de projet reste trs incertain dans ce contexte.

Selon nous, avoir cee vision tri-axiale des gnrateurs de lincertitude est indispensable la comprhension et au traitement de lincertitude dans les cas pratiques. .

Conclusions
Nous avons pos les bases du concept dincertitude relative aux dcisions dans les projets de R&D. Ltude tymologique de lincertitude nous rvle que la racine tymologique de la dcision et de lincertitude est commune : trancher, couper. Lanalyse du champ smantique de lincertitude nous a permis dobserver que toutes les dnitions de lincertitude portent une ambivalence entre le sujet qui la ressent et lobjet qui est regard. Cee ambivalence est aussi constate chez les philosophes, car, nous remarquons deux grands courants de pense concernant la gestion de lincertitude : la tendance Cartsienne qui est centre sur lobjet avec un
Lagence europenne des mdicaments Food and Drug Administration, lautorit amricaine responsable de lautorisation des mises sur march des mdicaments

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

processus de rduction de lincertitude trs rationnel et lapproche Kantienne qui prre y ajouter quelques paramtres psychologiques rduisant lincertitude, en tenant compte de lirrationnel et lmotionnel du sujet. Notre dnition tient compte de toutes ces considrations historiques, smantiques, philosophiques mais aussi pratiques. En prenant en compte trois lments cls, nous proposons cee dnition : lincertitude est un manque conscient de connaissance dun sujet, relative un objet, non encore parfaitement dni, dans un contexte ncessitant une action/dcision. Nous avons ensuite propos une typologie de lincertitude fonde sur ce triptyque : sujet, objet, contexte. Cee typologie comprend un certain nombre de gnrateurs dincertitude suivant ces trois axes. Des illustrations dans lindustrie pharmaceutique, le champ dapplication de notre recherche, sont aussi prsentes. Les perspectives de ce travail de recherche consistent tudier et modliser le processus de dcision face lincertitude. Celui-ci saachera rduire lincertitude tant sur les aspects subjectifs, que sur les aspects objectifs, tout en prenant en compte le contexte de la dcision.

2
.

Incertitudes et prvention des risques industriels


Emmanuel Martinais Fanny Girin EVS-RIVES, ENTPE, UMR. CNRS , Universit de Lyon Doctorante FonCSI / Universit de Provence

Introduction
Ces dernires annes, les travaux de sciences humaines et sociales consacrs aux risques collectifs ont diversement apprhend la question de lincertitude. Une partie la mobilise comme une proprit intrinsque du risque susceptible dagir sur les conditions dmergence, de dnition et de prise en charge des problmes. Diverses recherches ont ainsi considr la production de scurit (en milieu industriel notamment), la prvention ou la gestion de crises comme des situations o lincertitude est toujours en mesure de conditionner les interventions et les dcisions des agents sociaux [Gilbert 1992; Borraz et al. 25]. Une autre partie des travaux sur les risques a mobilis lincertitude des ns de catgorisation, pour direncier les situations tudies en fonction des comportements que ces mmes agents sociaux adoptent face au danger. Cee deuxime approche sest beaucoup inspire des recherches en conomie qui, depuis luvre fondatrice de Frank Knight [Knight 1921], distinguent les situations de risque , pour lesquelles il est possible dassocier une distribution de probabilit une variable alatoire, et les situations dincertitude o tel nest pas le cas [Moatti et Lochard 1987]. Transpose dans les univers de la sociologie ou de la science politique, cee partition dnit deux formes possibles de relation au danger : dans un cas (celui de la situation risque), la menace peut tre saisie par un dispositif instrumental de mesure et gure dans un espace de calcul ; dans lautre (situation dincertitude), la menace chappe durablement toute forme de saisie de type scientique ou technique. Un exemple parlant de cee dnition du risque et de lincertitude est donn par Michel Callon, Pierre Lascoumes et Yannick Barthe dans leur ouvrage consacr la dmocratie technique [Callon et al. 21]. Ces auteurs associent en eet le risque des situations o la science et la technique sont en mesure dtablir la liste des vnements possibles et de dcrire prcisment chacun dentre eux. Dans ce schma, le risque correspond des situations parfaitement codies o lexploration des mondes possibles ou, si lon prre, ltablissement des scnarios envisageables, a t mene terme, meant en vidence la possibilit dvnements dommageables pour certains groupes. On connat parfaitement ces vnements et les conditions requises pour quils se produisent, mme si lon ne sait pas sils se produiront vraiment, mme si lon ne connat que leur probabilit doccurrence [Callon et al. 21, p. 39]. linverse, les situations dincertitude se caractrisent par labsence de connaissance sur les phnomnes prendre en compte. Le savoir fait dfaut et les consquences des dcisions qui sont susceptibles dtre prises ne peuvent tre anticipes : les options envisageables ne sont pas connues de manire susamment prcise ; la description de la constitution des mondes possibles se heurte des noyaux dignorance qui rsistent ; quant aux comportements et interactions des entits qui les composent, ils demeurent nigmatiques [Callon et al. 21, p. 4]. Cee approche du risque et de lincertitude permet denvisager la dnition des problmes comme un terrain darontement entre les savoirs spcialiss et profanes ou comme un enjeu de lue entre les acteurs concerns [Jouzel et al. 25]. Elle dnit galement la prvention .

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

comme un travail spcique qui vise convertir les incertitudes en risques, en produisant de la connaissance sur les phnomnes quil sagit de neutraliser. Le risque se prsente alors souvent comme une situation de danger dbarrasse de ses incertitudes. Notre contribution repose sur une troisime approche du risque et de lincertitude, dirente des deux premires. Elle ne consiste pas envisager ces deux notions dans leur rapport de consubstantialit. Elle nentend pas non plus les considrer comme deux entits distinctes visant dcrire deux tats possibles du monde face un danger donn. En fait, la posture adopte ici sapparente davantage aux travaux qui cherchent relier lincertitude la pratique des acteurs [Chalas et al. 29; de Terssac et al. 29]. Elle consiste dire que lincertitude, dnie comme un tat de non connaissance, est constitutive des situations risques dans la mesure o elle est gnre et rvle par les activits de rgulation. Plus prcisment, nous souhaitons montrer que, de faon paradoxale, les oprations de mesure et de guration qui fondent la plupart des mesures de prLincertitude, dnie comme vention des risques industriels engendrent davantage dincertitudes quelles un tat de non-connaissance, nen rduisent. Aprs avoir montr comment les outils de connaissance proest constitutive. des situations duisent de linconnu en cherchant dcrire et qualier les situations de risques, puisquelle est risques, nous verrons quen matire de scurit industrielle les incertitudes ne gnre et rvle par les se limitent pas au domaine de la mesure et de lvaluation, mais quelles sont activits de rgulation aussi trs prsentes ds lors quil sagit de transcrire ces donnes en dispositifs de prvention acceptables socialement et politiquement. Dans un deuxime temps, nous montrerons que, contrairement certaines ides reues, les incertitudes ainsi produites nagissent pas ncessairement comme des facteurs limitants. Les acteurs sen accommodent trs bien et disposent dune panoplie de moyens trs ecaces pour les absorber. Enn, nous verrons que si ces incertitudes peuvent tre malgr tout penses comme des contraintes par les acteurs, elles constituent au bout du compte des ressources de pouvoir pour un certain nombre dentre eux. .

Les incertitudes rvles par les activits de rgulation


La prvention des risques industriels est dabord aaire de connaissance. il sagisse dassurer la scurit des oprateurs au travail, de veiller la bonne marche des installations ou de protger le voisinage dun ventuel accident, la prvention repose toujours sur une valuation pralable de la situation considre. Pour tre pris en charge et trait, le risque doit ncessairement tre quali, catgoris, mesur et gur. Il en va ainsi dans le domaine de la scurit industrielle comme dans la plupart des secteurs dactivit soumis des exigences rglementaires de prvention : aucune dcision nest rellement envisageable sans un diagnostic prliminaire caractre scientique ou technique [Demortain 29]. Ces analyses de risques se prsentent en gnral comme le moyen de dcider dans les meilleures conditions possibles, cest--dire en connaissance de causes. Elles ont notamment pour objectif driger en fait tangible ce qui, sans elles, resterait conn dans le domaine de la virtualit. Par la production de donnes chires, de gures et de cartes, elles donnent une consistance aux phnomnes accidentels quil sagit de prvenir et, par cee mise en visibilit des dangers potentiels, elles fournissent des orientations utiles pour laction. Mais aussi dtailles soient-elles, ces oprations de mesure et de guration npuisent jamais vraiment la liste des incertitudes quelles ont pourtant vocation rduire. On observe en particulier que plus les spcialistes de la scurit industrielle cherchent connatre les situations accidentelles, plus ils cherchent les reprsenter avec prcision et nesse, plus ils sexposent linconnu et aux limites de leur savoir. Le monde des phnomnes accidentels est en eet beaucoup trop vaste pour tre explor dans sa totalit, quels que soient dailleurs les moyens engags par les acteurs de la prvention. En matire de risques industriels, la connaissance nit toujours par buter sur des problmes quelle contribue faire merger. La qute du savoir est donc un processus jamais vraiment achev qui permet seulement daeindre des tats de connaissance partielle, toujours plus ou moins ouverts sur linconnu.

..

La porte limite des analyses de risques


Lvaluation du risque industriel permet en gnral didentier et de quantier les phnomnes accidentels qui permeront ensuite de dimensionner les mesures correctrices. Ce diagnostic pralable implique dans un premier temps de qualier et catgoriser les vnements redouts : que peut-il bien arriver qui pourrait menacer lintgrit physique des oprateurs au

2.2. Les incertitudes rvles par les activits de rgulation

travail ou lenvironnement immdiat du site de production ? dans quelles conditions et avec quelles consquences ? Le problme est que ce type dinventaire ne peut jamais prtendre lexhaustivit. Il est en eet extrmement dicile dimaginer toutes les situations daeintes potentielles et de prvoir exactement leurs caractristiques de forme et dintensit. Cee imprvisibilit vient en partie de la diversit des causes possibles : une raction chimique mal contrle, une mauvaise manipulation, lavarie dun systme de dtection, lusure dune canalisation ou dune pice quelconque, un acte de malveillance, un sisme, un ala climatique comme la foudre, la chute dune grue dans un coup de vent, ou bien la conjonction alatoire de plusieurs de ces vnements. La relative imprvisibilit des situations accidentelles vient galement de ce que certains phnomnes ne sont tout simplement pas imaginables tant quils nont pas t observs et rfrencs. Lhistoire de la scurit industrielle recle ainsi dexemples dvnements qui ne sont envisags qu partir du moment o ils se sont produits au moins une fois. Ce qui fait dire certains spcialistes que les accidents ont toujours beaucoup plus dimagination que ceux qui erent les prvoir . Et ce dautant plus quune mme dfaillance peut produire des eets trs variables selon le type dinstallation, la faon dont elle est exploite, la quantit et ltat des produits en jeu, les conditions mtorologiques du moment, etc. Lunivers des accidents est donc constitu de bien trop de possibilits pour pouvoir tre tout entier contenu dans une dmarche dvaluation qui consiste xer une image parlante et crdible des risques en prsence. Cest pourquoi le travail de qualication et de catgorisation des phnomnes redouts ncessite dutiliser des dispositifs simplicateurs qui, seuls, permeent dy voir clair dans cee innit de possibles. Le scnario , dusage courant dans les analyses de risques, fait partie de ces outils grce auxquels les acteurs de la prvention russissent imposer au dsordre du monde lordre dune lecture possible. Son principe est simple : il sagit en fait de dmler lcheveau des causes et consquences possibles pour les agencer, sous forme de squences dvnements, dans des rcits daccidents que lexprience et les connaissances disponibles rendent plausibles. Le scnario permet ainsi de composer une multitude d histoires , partir dun vnement dit redout central (ERC dans le langage indigne) sur lequel sarticulent deux arborescences dvnements intermdiaires. La premire (dite arbre des causes ) est situe en amont : elle dcrit les causes antrieures, leurs combinaisons et enchanements possibles. La seconde (dite arbre des consquences ) est situe en aval : elle sintresse aux consquences de lvnement redout central, une fois quil sest produit (cf. gure .).
scnario Ein
ET

absence dexhaustivit

scnario accidentel

EM EI
OU

Ph D EM EI ERS Ph D
OU ERC

Ein Ein
OU

EI

Ein Ein
ET

EI
OU

Ph D EI ERS

EM EM EM

Ein Ein
OU

EI barrires de scurit

Ph D EM Arbre des consquences

Ein Arbre des causes

F. . Le principe dcriture de scnario dit du nud papillon La scnarisation est trs utile dans une dmarche dvaluation parce quelle rend possible la description dun trs grand nombre de situations risques. Pour envisager une potentialit accidentelle, il sut en eet de suivre, en partant de la gauche, les chemins qui relient un ou
Le BLEVE, qui se produit pour la premire fois Feyzin en , est certainement le plus clbre de ces exemples. Daprs un ancien ingnieur scurit environnement ayant fait toute sa carrire chez Rhne-Poulenc puis Rhodia.

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

plusieurs vnements initiateurs (Ein) un vnement majeur (EM), correspondant ltape ultime de ralisation du phnomne. Par exemple : la perte de contrle dun vhicule de manutention provoque la chute dun objet depuis une passerelle (Ein) qui, en tombant, produit un choc sur une canalisation de gaz inammable (EI). Le choc cause la rupture de la canalisation et une fuite du gaz (ERC), lequel senamme au bout de quelques secondes au contact de lair (ERS), dclenche un incendie qui gagne rapidement lensemble de latelier (PhD) et produit lexplosion en chane des stockages de gaz liqus situs proximit (EM). Mais si le scnario est un bon moyen de se saisir du monde des phnomnes accidentels pour penser la prvention [Martinais 29], il nest en revanche daucune utilit pour former des certitudes sur les risques en prsence, leurs caractristiques de forme et dintensit. Le scnario nest pas un outil de prvision. Sa fonction nest pas de dcrire ce qui pourrait vraiment advenir, mais seulement de produire des images crdibles des dangers qui menacent la scurit des personnels et du voisinage. Il dnit des conjectures, il donne considrer des ventualits, il permet au mieux de dnir les contours des problmes rsoudre. Mais il nafrme rien de certain. Ce que montrent dailleurs trs bien les tudes a posteriori, comme celle conduite rcemment par lInstitut pour une culture de scurit industrielle (ICSI) dans le cadre dun groupe de travail sur les tudes de dangers. Dans le rapport, les spcialistes observent ainsi que les accidents, lorsquils se produisent, relvent le plus souvent de mcanismes non prvus, cest--dire non tudis lors de lanalyse de risques : Sur un site industriel particulier, on a identi, au cours dtudes de scurit, plus de scnarios et on a observ plusieurs quasi-accidents dont aucun ne correspondait prcisment aux scnarios dcrits [ICSI 29, p. 27]. On le voit bien travers ce constat : si le scnario est dune aide prcieuse pour penser le risque, il ne permet en aucun cas de le dnir prcisment. Le scnario nlimine donc pas lincertitude, loin de l. On peut mme dire que le scnario gnre ses propres incertitudes, sagissant par exemple de la mesure des phnomnes redouts. Car loutil ne se limite pas la production dun rcit parlant de la situation risques. Il participe aussi du travail de quantication des possibilits accidentelles tudies, dans les tudes de dangers notamment. Le problme est que ces oprations de mesure nont rien dvident : elles exigent des donnes que les acteurs de la prvention ne sont pas toujours en mesure de produire dans de bonnes conditions, faute de temps, de moyens ou de connaissances appropries. Prenons lexemple du calcul de la probabilit qui, avec lintensit, la gravit et la cintique, constituent dsormais le systme de mesures des risques industriels. En gnral, cee valeur est obtenue en combinant les frquences doccurrence des vnements intermdiaires par lesquels laccident doit passer pour se raliser compltement et les niveaux de disponibilit des barrires situes sur ce mme chemin. Le calcul ncessite donc de connatre le temps de retour de tous les vnements mobiliss ce qui, pour diverses raisons, est rarement possible. Certains sont mal connus ou trs peu rfrencs. Dautres ne sont mme pas quantiables en termes de frquence doccurrence : cest le cas par exemple des vnements initiateurs lis des manipulations hasardeuses telle la chute dun objet depuis une passerelle que nous voquions plus haut. De la mme manire, les niveaux de disponibilit des barrires sont extrmement diciles dnir avec prcision et relvent le plus souvent, selon les propres termes des spcialistes, destimations au doigt mouill . Le calcul de lintensit est un autre rvlateur des limites de lanalyse des risques. L encore, la mesure doit composer avec quantit dinconnues. Ce que montre trs bien le rapport de lICSI mentionn plus haut, qui fait la liste des dicults lies aux modlisations servant dlimiter les eets des phnomnes accidentels sur les populations exposes. partir dun exemple simple (une explosion suite une fuite de gaz), les experts ayant particip au groupe de travail nidentient pas moins de quatre sources dincertitudes : le dbit de la fuite qui est fonction de dirents paramtres non dductibles du scnario (pression dans le tuyau, formes et dimensions de lorice) ; la dispersion du gaz qui, selon la qualit des modles utiliss,
Dans le langage des spcialistes de la scurit industrielle, EI dsigne un vnement intermdiaire , ERS un vnement redout secondaire et PhD un phnomne dangereux . Le groupe de travail est compos de reprsentants industriels, de fdrations patronales du secteur, de syndicats, dassociations de riverains et dexperts de la scurit industrielle. Ce nouveau systme de mesure a t dni loccasion de la rforme de la prvention des risques industriels qui a fait suite la catastrophe dAZF de . Pour les spcialistes de ces questions, son avnement marque la n dune poque caractrise par le passage dune approche dterministe des risques industriels une approche beaucoup plus probabiliste [Martinais et Chantelauve 29]. Dans le domaine qui nous intresse ici, la notion de probabilit ne doit pas tre entendue au sens mathmatique du terme (valeur entre et ). En ralit, elle exprime un nombre doccurrences sur une priode de rfrence (souvent lanne). Aecter une probabilit de un type daccident sur un type dinstallation donn signie donc que ce type daccident se produit une fois tous les ans dexploitation de ce type dinstallation.

2.2. Les incertitudes rvles par les activits de rgulation

seectue dans des formes trs variables ; le moment et la localisation du point dallumage du nuage de gaz form par la fuite qui, bien quinuant fortement sur les proprits dvastatrices de lexplosion, rsultent de choix plus ou moins alatoires ; et enn, la propagation de londe de choc qui, bien que trs sensible au relief du terrain, est souvent dnie partir de mthodes valables uniquement sur des surfaces planes, sans relief ni obstacle [ICSI 29, p. 27]. .
Le systme de mesure PIGC , dni par larrt du septembre La probabilit dun phnomne accidentel dpend de la faon dont il est scnaris. Cee valeur est obtenue par intgration des frquences doccurrence de tous les vnements intermdiaires qui se succdent sur le chemin considr et des niveaux de abilit des dispositifs de scurit (on parle alors de barrires ) susceptibles dempcher la ralisation complte de lvnement ou de contenir ses eets dvastateurs. Lintensit dun phnomne accidentel est reprsentative des eets produits sur le voisinage de linstallation, exprims en termes de dangers signicatifs , de dangers graves et de dangers trs graves pour la vie humaine. Ces aeintes sont dnies partir de trois seuils qui ont lavantage dtre bien documents par les tudes scientiques actuellement disponibles sur le sujet : le seuil des eets irrversibles, le seuil des premiers eets ltaux et le seuil des eets ltaux signicatifs. La gravit est fonction de lintensit du phnomne et de la quantit de personnes potentiellement exposes ses eets. Elle est obtenue par report sur une carte des zones deets de laccident (irrversibles, ltaux et ltaux signicatifs) puis comptabilisation du nombre dindividus prsents dans chaque zone. La rglementation dnit ainsi cinq niveaux dcroissants de gravit, selon lintensit de leet et la quantit dindividus concerns : dsastreux, catastrophique, important, srieux et modr. La cintique dnit la vitesse de ralisation du phnomne accidentel. Deux cas sont possibles : ) la cintique est dnie comme lente lorsque la ralisation complte de lvnement laisse le temps dvacuer la totalit des personnes exposes ; ) elle est rapide dans le cas contraire.

Dfinition

On pourrait ainsi multiplier les exemples aestant des limites de lanalyse des risques et des dicults rencontres par les acteurs de la prvention pour mesurer correctement les phnomnes quils tudient. Car lincertitude ne surgit pas uniquement dans les calculs de probabilit et dintensit que lon vient dvoquer. Elle est aussi rvle par la dnition des valeurs de gravit, laquelle bue souvent sur limpossibilit de dnombrer les personnes exposes dans le voisinage des installations considres. De la mme manire, laribution dune valeur de cintique un phnomne dangereux est souvent un exercice prilleux, qui ncessite de composer avec de multiples incertitudes. Cest ce que nous allons montrer maintenant propos des oprations de guration et de mise en carte des risques. ..

gravit des consquences

Les difficults lies la figuration des risques


Au moment du vote de la loi de et de lcriture des textes dapplication correspondants, le probabilisme est prsent comme un moyen de rendre la prvention des risques industriels beaucoup plus performante [Bonnaud et Martinais 28]. lpoque, les promoteurs de cee rforme (essentiellement des industriels et des experts de la scurit industrielle) dfendent lide selon laquelle la probabilit garantit une reprsentation plus raliste du risque et de faon lie, des mesures de protection plus robustes et ecaces. Largument consiste dire que le systme de mesure PIGC (probabilit, intensit, gravit, cintique) incite mieux dcrire le fonctionnement des units industrielles, exposer davantage les systmes internes de scurit et donc, augmenter les possibilits de contrle et les exigences en matire de prvention [Martinais 21]. Aujourdhui, avec quelques annes de recul, on constate que si la reprsentation des risques industriels est eectivement plus signiante, elle na pas pour autant gagn en prcision. En eet, lutilisation des valeurs PIGC conduit les spcialistes de la scurit industrielle aller un peu plus loin dans la connaissance, approfondir et fouiller davantage les analyses de risques. Mais en repoussant ainsi les limites de leur savoir, ils dcouvrent progressivement des horizons dincertitude dont ils ne souponnaient mme pas lexistence auparavant.
Lobtention de ce chire est trs complique, pour au moins deux raisons. La premire est que les donnes du recensement, prsentes par lots , ne permeent pas de comptabiliser les personnes rsidant dans les zones tudies (qui se jouent, en gnral, des dcoupages administratifs). La seconde raison est que le nombre de personnes dans le voisinage dune usine varie en permanence, selon lheure de la journe et les rythmes doccupation de lespace.

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

Lutilisation qui est faite des valeurs de cintique dans llaboration des plans de prvention des risques technologiques (PPRT) illustre bien la nature de ce problme. Dans la procdure PPRT, la cintique intervient au moment dintgrer les donnes de ltude de dangers pour produire les zonages dalas (cf. gure .). La rglementation prvoit en eet deux tris successifs des phnomnes dangereux dcrits et mesurs par les industriels (nots hirarchisation et dans le logigramme prsent ci-aprs). Le premier vise carter les accidents qui ne justient pas de mesure de matrise de lurbanisation, parce que jugs trop improbables (au sens de leur valeur de probabilit) et trop irralistes (au sens des dispositifs de scurit existants). Le second tri, qui intervient aprs dlimitation du primtre dtude, permet de sparer les phnomnes cintique rapide qui justient des interventions sur lurbanisation existante (expropriations, dlaissements, mesures de protection du bti, etc.) et les phnomnes cintique lente qui nentrent que dans le calcul des zones destines contraindre lurbanisation future. Les principes de guration dcrits ici obligent donc les acteurs de la prvention se poser la question de la cintique pour tous les phnomnes dangereux supports des PPRT. Pour certains vnements, la rponse est immdiate. Tel accident, qui se ralise systmatiquement en lespace de quelques secondes, ne peut pas tre class autrement que comme rapide. Tel autre, qui ncessite plusieurs heures pour saccomplir, peut sans aucun doute tre dni comme lent dans la mesure o le voisinage de lusine nest constitu que de quelques habitations qui pourront tre vacues en quelques instants. En revanche, il existe quantit de situations o la rponse la question pose est beaucoup plus incertaine : cest le cas par exemple lorsque laccident considr est un BLEVE ou un boil over (deux types de phnomnes aux eets particulirement dvastateurs) et que linstallation lorigine du plan se trouve en pleine ville. Dans ce cas de gure, la mesure du phnomne dclenche une cascade de questions qui ne trouvent pas toujours de rponse : combien de personnes sont concernes ? Toutes ces personnes sont-elles facilement dplaables ? Sont-elle prvenues de la conduite tenir en cas daccident ? Agiront-elles conformment aux consignes ? Des plans dvacuation ont-ils t prvus ? Sont-ils dimensionns pour ce type dvnement ? Les services de secours sont-ils susamment performants et entrans pour procder lvacuation dans de bonnes conditions ? Les infrastructures sont-elles congures pour permere lintervention des secours et la circulation des populations dplaces ? Ce cas de gure, qui vaut partout o des stockages dhydrocarbure cohabitent avec des zones rsidentielles densment occupes, montre bien comment lexercice de la cintique conduit invitablement les acteurs de la prvention se confronter aux limites de leur savoir. Parmi les spcialistes de la scurit industrielle, personne nest aujourdhui en mesure de rpondre coup sr toutes les questions quil faut se poser pour estimer le temps dvacuation des populations dans de telles conditions et dcider si le phnomne doit tre class lent ou rapide. Les paramtres prendre en compte sont beaucoup trop nombreux et les inconnues sont partout prtes surgir pour djouer les estimations que certains se risquent parfois produire. L encore, dautres exemples pourraient venir conforter le constat que nous faisons ici de dispositifs de mesure et de guration qui, cherchant la prcision, le ralisme et lexhaustivit, produisent des incertitudes trop nombreuses ou trop nouvelles pour tre convenablement rduites. ..

Les problmes de la transcription et de la mdiatisation des risques


Le tableau que nous avons commenc brosser ne serait pas tout fait complet si nous nvoquions pas, aprs les incertitudes lies lanalyse et la guration des risques, celles qui
Les phnomnes dangereux exclus du champ du PPRT loccasion de ce premier tri servent dimensionner les plans particuliers dintervention (PPI), cest--dire les plans de secours dclenchs par les prfets en cas daccident grave. Dlaissement et expropriation sont des outils fonciers prvus par le code de lurbanisme. Le premier permet aux personnes habitant dans une zone expose un danger donn de se soustraire cee situation en demandant le rachat de leur bien immobilier par la collectivit. Le second, plus contraignant, permet la collectivit de dclarer dutilit publique lexpropriation de tout ou partie dun quartier dhabitations pour cause dexposition un risque inacceptable. Les propritaires concerns, obligs dabandonner leur domicile, sont alors indemniss hauteur des pertes quils subissent. Pour une prsentation complte des possibilits daction oertes par le PPRT, voir le guide mthodologique publi en par le ministre de lcologie et actualis en (en ligne : www.developpementdurable.gouv.fr). Le BLEVE (Boiling Liquid Expanding Vapour Explosion) peut tre dni comme la vaporisation explosive dun rservoir de gaz liqu. Le Boil over est un phnomne de moussage brutal suite la transformation en vapeur deau du liquide contenu dans un rservoir en feu. Le phnomne est lorigine de violentes projections de combustible, du bouillonnement du contenu du bac, de lextension des ammes et de la formation dune boule de feu. Sauf engager, dans une sorte de processus sans n, de nouvelles recherches ou de nouveaux dveloppements technologiques.

2.2. Les incertitudes rvles par les activits de rgulation

Mesure des risques Calcul des valeurs PIGC des phnomnes accidentels

Analyse des risques

Hirarchisation des risques (1) Principe de slection des phnomnes accidentels dit du filtre la barrire (deux critres : probabilit et existence de deux barrires) Dfinition du primtre dtude du PPRT Production cartographique Hirarchisation des risques (2) Distinction des phnomnes selon leur cintique Calcul des alas Reprsentation cartographique sous forme de zonage Caractrisation des enjeux Analyse des formes urbaines dans les zones dalas

Figuration des risques

Association

Superposition des donnes alas-enjeux Identification des zones dinvestigation complmentaire Investigations complmentaires Analyses de vulnrabilit Finalisation de la squence dtudes Dfinition des options de prvention partir du tableau de correspondance alas/prescriptions durbanisme

Concertation Stratgie du PPRT Projet de dlimitation des zones par type dinterdiction ou de prescription Projet de zonage rglementaire Dlimitation des zones par type dinterdiction ou de prescription Projet de PPRT arrt par le prfet Recueil des avis formels des parties associes, enqute publique

Transcription des risques

F. . Un aperu de la procdure PPRT (daprs le guide de dcembre )

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

caractrisent les oprations de transcription et de mdiatisation. La transcription peut se dnir comme le processus de traduction qui permet de convertir la mesure (ou la gure reprsentative des risques en prsence) en actions prventives. Dans le cas du PPRT, cee traduction correspond la transformation des cartes dalas et enjeux en prescriptions durbanisme. Elle conduit notamment associer les caractristiques des risques prvenir, les zonages correspondants et les mesures durbanisme constitutives du PPRT (expropriation, dlaissement, interdiction de construire, protection du bti, rglementation des usages, etc.). La mdiatisation, quant elle, a partie lie avec la transcription: elle consiste acher et publiciser auprs dun public de destinataires plus ou moins large les mesures de prvention et/ou de protection qui dcoulent des oprations de mesure et guration. Pour illustrer les problmes rencontrs par les acteurs de la prvention ce stade de leurs interventions, restons dans le cadre du PPRT et intressons-nous aux investigations complmentaires qui prolongent le travail de caractrisation des alas et enjeux (cf. gure .). Ces tudes ont pour objectif dvaluer la sensibilit des habitations et de leurs occupants aux diverses agressions quils pourraient subir si les phnomnes dangereux supports des mesures de matrise de lurbanisation devaient se produire. Elles doivent notamment permere dapprcier ladquation des mesures projetes avec les caractristiques techniques du bti concern et dterminer si des mesures de protection sont en mesure de rduire la situation de vulnrabilit des personnes exposes. Le problme est que ce travail spcique mobilise un domaine dexpertise qui, en dpit des avances ralises ces dernires annes, reste globalement explorer et dfricher. Aujourdhui, la plupart des acteurs de la prvention tmoigne ce sujet dun dcit patent de connaissances, de savoir-faire et dquipement, compte tenu notamment du caractre a priori non limitatif des paramtres prendre en compte pour valuer la sensibilit dun btiment, dun ilt, dun quartier ou dune commune des alas technologiques de nature et dintensit variable. Les problmes engendrs par ces investigations complmentaires sont donc de rsolution complexe et suscitent des rponses variables qui font souvent dbat ds lors quune dcision ferme et dnitive doit tre prise. Sur le registre de la transcription et de la mdiatisation, les acteurs de la prvention sont galement confronts limprvisibilit des eets produits par leurs actions. En matire de risques industriels, lacceptabilit sociale et politique des dcisions est toujours trs incertaine. Elle lest dautant plus que les mesures projetes sont contraignantes (en termes doccupation de lespace, dusage et damnagement) et coteuses (sur un plan strictement nancier). Actuellement, nombreux sont les PPRT en cours dlaboration qui suscitent des questions de cet ordre. Cest le cas dans le sud de lagglomration lyonnaise o la dnition des zones dalas conduit les services instructeurs envisager des mesures lourdes de consquences, pour les activits industrielles comme pour les communes en charge du dveloppement local. Cela concerne les secteurs dexpropriation et de dlaissement qui, selon certaines projections, pourraient toucher plusieurs quartiers dhabitations situs proximit des usines (soit plusieurs centaines de logements). Mais cela concerne galement les mesures de protection contre les bris de vitre qui, en ltat actuel des zones dalas, simposeraient sur de trs vastes secteurs des communes de Pierre-Bnite, Saint-Fons, Irigny et Feyzin (cf. gure .). Dans ce cas prcis, lincertitude vient de la raction des principaux intresss, en loccurrence des propritaires nayant pas ncessairement lenvie ni les moyens dengager de tels travaux, y compris pour des motifs de scurit. Cest pourquoi les acteurs de la prvention envisagent lachage et la mdiatisation de ces mesures potentiellement impopulaires avec beaucoup de prudence. Certains craignent notamment de sexposer des dynamiques incontrlables susceptibles de remere en cause leur travail ou de dboucher sur des situations de blocage irrmdiable. Cest le cas, par exemple, des services instructeurs qui ont la charge dlaborer ces PPRT enjeux , ou bien des collectivits locales qui se prparent les mere en uvre. Aujourdhui, lavancement des PPRT est en grande partie subordonn des incertitudes de ce type : les industriels accepteront-ils de prendre en charge leur part du nancement des mesures projetes ou auront-ils davantage intrt dlocaliser leur production ? Jusquo les collectivits locales sont prtes sengager en matire de dlaissement et dexpropriation ? Dans quelle mesure les interventions sur le bti sont-elles conomiquement supportables par
Il sagit ainsi dviter, en cas de risques toxiques, de prescrire lexpropriation de logements qui orent des possibilits de connement leurs habitants. Voir notamment les trois complments techniques au guide PPRT publis sur le sujet en , qui proposent un certain nombre doutils pour caractriser et rduire la vulnrabilit du bti face aux trois grands types de phnomnes dangereux (thermiques, toxiques, surpression). Les secteurs viss par ces mesures de protection contre les eets des explosions correspondent la zone verte sur la carte, soit plusieurs milliers de logements concerns.

2.3. Les techniques de la dcision en incertitude

F. . Alas surpression, PPRT de Feyzin (source : DREAL Rhne-Alpes)

les propritaires des logements concerns ? Les dicults anticiper les ractions de tous ces acteurs expliquent dailleurs en grande partie les retards accumuls ces derniers mois. Dans le Rhne notamment, le prfet a longtemps retard la prescription des PPRT les plus compliqus, faute de certitudes sur lengagement des parties prenantes et le soutien du ministre. Ce quexplique ce reprsentant de la DREAL Rhne-Alpes, interrog en juillet :

.Le primtre a t act et on tait peu prs daccord sur la prescription. Le projet est donc parti en prfecture, la signature du prfet. Et il y est toujours. Alors pourquoi ? Parce que le prfet a bien compris que le PPRT est quelque ose de compliqu. Il veut donc avoir laval du niveau national, pour tre sr que le ministre ne le lera pas en cours de route quand tout sera lanc et quon sera dans une situation inextricable. Une premire runion avait t programme avec le secrtaire gnral de la prfecture et le DPPR, mais elle na pas eu lieu. Et cee runion, elle a nalement eu lieu le juin , donc tout rcemment, avec le prfet et le directeur de cabinet du ministre de lcologie, pour acter le fait que Est-ce quon y va ou est-ce quon ny va pas, en gros. Et la conclusion de cee runion a t : il faut y aller. .

Au nal, on peut dire avec ce dernier exemple que lincertitude accompagne en permanence les acteurs de la prvention. Elle participe des oprations de qualication et de mesure des risques. Elle marque de sa prsence le travail de guration, dans le cadre des tudes de dangers et des PPRT notamment. Enn, elle agit fortement sur les activits de transcription et de mdiatisation qui conduisent la dnition des mesures prventives et leur excution. Le renforcement permanent des dmarches dvaluation et des appareillages mthodologiques ny fait rien : la prvention des risques industriels continue de former un monde trs incertain. Les acteurs concerns nont donc pas dautres choix que de composer avec ces incertitudes, notamment lorsquils sont en situation de dcider. Comment sy prennent-ils concrtement ? Cest ce que nous souhaitons montrer dans la deuxime partie. .

Les techniques de la dcision en incertitude


En matire de risques industriels, force est de constater que lincertitude nentrave pas laction. Bien quomniprsente, elle nempche pas les acteurs de la prvention de travailler et de prendre des dcisions en permanence. Le quotidien des oprateurs en usine est ainsi fait dinnombrables interventions qui reposent sur des informations plus ou moins ables. De mme,
Les PPRT en question ont nalement t prescrits en janvier .

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

les personnels des services scurit et maintenance naendent pas dtre certains des donnes quils manipulent pour traduire les rsultats de leurs analyses en mesures tangibles et en actions concrtes. Lincertitude nest pas non plus un obstacle insurmontable lorsque les services de ltat doivent valider les tudes de dangers pour prparer des arrts dautorisation ou instruire des PPRT. Toutes les observations de terrain le montrent : lorsquils ne savent pas (ou pas prcisment), les acteurs de la prvention ont dautres ressources que les instruments de mesure et les outils de connaissance pour prendre des dcisions. Ces ressources sont formes de divers procds ou techniques qui, dans laction, permeent de compenser les dfaillances des appareillages mthodologiques classiques.
larbitraire

Le premier de ces procds est trs frquemment utilis, mme si les spcialistes se dfendent den abuser. Il sagit du oix arbitraire qui est un moyen trs ecace de dcider en labsence de certitude sur la marche suivre pour rsoudre un problme donn. Un exemple parlant est donn par cet ingnieur HSE, propos de mesures compensatoires quil doit dnir aprs un accident. Dans la situation dcrite, larbitraire intervient au moment de clore la liste des prescriptions possibles pour dcider du bon niveau de scurit ncessaire au redmarrage de linstallation :

.Un ingnieur scurit dun tablissement du sud de Lyon : Aprs un accident, quel quil soit, il y a toute une baerie danalyse : analyse des causes, analyse en termes de procd et analyse de tous les dysfonctionnements possibles. Donc lappareil est arrt bien sr et il y a une partie tat des lieux. Il faut trouver les causes, comprendre les dysfonctionnements. Cest par des runions, par des runions scurit des procds. Aprs on essaye de lister tout ce qui na pas t, on met des actions en place. On dnit ce quil faut imprativement avoir rsolu avant de redmarrer. Donc lappareil peut rester arrt deux ou trois mois. L, on dit : Il faut une double scurit ici. L, il faut ci, il faut a. Il faut faire une consigne. Il faut faire de la formation de tous les gens sur ce type dappareil. On met les actions en place et aprs, sur le redmarrage, cest moi qui signe. Cest l o, vis--vis de loprateur, il faut que je sois convaincu que cest a quil faut faire. Pas plus, pas moins. Et aprs on le fait. Et une fois quon a fait a, on se dit : On a fait ce quil fallait, donc on peut redmarrer. Et cest l o, eectivement, si on est angoiss, on peut toujours trouver le double faire, le triple, pour tre sr que Donc il faut bien, un moment, se dire : On fait a. Et quand on aura fait a, on sera en scurit. .

Le choix de cet ingnieur scurit peut tre quali darbitraire dans la mesure o il ne repose pas sur une mesure ou un calcul, mais sur une intime conviction qui fait appel la faon dont il peroit et se reprsente son environnement de travail. Son jugement nest pas de nature technique. Il nest pas non plus dordre scientique. Il repose avant tout sur des connaissances et des savoir-faire empiriques. Ce quil sait des circonstances de laccident et du fonctionnement de linstallation lui sut pour prendre sa dcision et se convaincre davoir fait un choix convenable quil saura mdiatiser auprs des personnels concerns. Dans le quotidien des ateliers de production, une bonne partie des dcisions se prend ainsi, sur la base dimpressions, de sensations, dintuitions, cest--dire de savoirs empiriques qui ne sont pas toujours formaliss. Les analyses de risques qui, on la vu, ncessitent de dcider en permanence (quel accident retenir ? quels vnements intermdiaires ? quels initiateurs ? quelles caractristiques ? etc.), fournissent galement quantit dexemples de ces jugements qui ne peuvent se justier autrement que par lobligation de choisir entre diverses options possibles. Toutes les dcisions ne peuvent pas rsulter dun calcul, faute de temps, de moyen, de connaissance. Il faut donc faire parler lexprience et faire conance aux approches plus qualitatives. Dans certaines circonstances, les acteurs de la prvention nont tout simplement pas la possibilit de faire autrement. La convention est un autre procd qui permet de dcider en incertitude. Cee deuxime technique consiste saccorder, de faon plus ou moins volontaire, sur une faon de rsoudre un problme donn. Le dcit de connaissance (ou le manque de certitude) est alors compens par laccord qui lie les direntes parties concernes par la dcision prendre. Une fois tablies et reconnues de faon unanime, les conventions sont trs utiles pour traiter les problmes gnriques que les acteurs de la prvention croisent dans leurs interventions : autoriser lexcution de travaux de maintenance dans telles circonstances, xer lindice de abilit de telle barrire dans telles conditions dexploitation, dnir la surface de section de telle canalisation rompue par lexplosion de tel appareil, dterminer le taux de remplissage de tel stockage, etc. Elles vitent des recherches de causalit trop longues et permeent des choix systmatiques, sans discussion. Les conventions rgissent ainsi nombre de dcisions, dans tous les domaines

2.3. Les techniques de la dcision en incertitude

de production de la scurit. Il en existe de trs locales, qui valent entre oprateurs dun mme atelier ou entre responsables de la scurit et exploitants au sein dune mme usine. Dautres engagent les reprsentants industriels et les inspecteurs des installations classes en charge du suivi de ltablissement et valent dans le registre du contrle, de la validation des tudes de dangers et llaboration des PPRT. Aujourdhui par exemple, la abilit des barrires fait souvent lobjet de tels accords entre exploitants et services de ltat. Ainsi cet inspecteur des installations classes :

. and on fait des tudes de dangers, on retombe toujours sur le mme dbat : quest-ce quune barrire tenique ? est-ce que lindpendance de la barrire ? . . . Ce sont des dbats qui sont nalement trs pointus, parfois subjectifs. Parfois, on accepte quelque ose ici et on le refuse ailleurs. Ce nest pas toujours simple. Mais il ny a que comme a quon peut progresser et conclure de manire frane. .

Il existe des conventions qui couvrent des domaines dapplication plus vastes, lchelle des groupes, des branches ou des secteurs (chimie, ptrochimie, ranage, etc.). Il en existe galement au niveau national, labores par des groupes de travail ad hoc, qui sappliquent tous les tablissements dun mme rgime. Certaines font mme lobjet de circulaires ou dinstructions techniques, acqurant ainsi le statut particulier de directive rglementaire. La circulaire du juillet donne ainsi un caractre lgal diverses conventions qui, depuis lavnement du systme de mesure PIGC, rgissent lanalyse et la prise en compte de certains phnomnes dangereux, tels le BLEVE ou le boil over [Martinais et Chantelauve 29]. Pour rendre dcidable les situations les plus incertaines, les acteurs de la prvention ont aussi lhabitude de recourir aux approes majorantes. Cee autre technique de la dcision en incertitude revient fonder les interventions sur des hypothses raisonnablement dfavorables, en considrant quune protection conue pour parer au pire doit valoir dans la plupart des situations ordinaires. Ce principe de prudence est dapplication courante dans les usines, o les professionnels de la scurit sont trs souvent contraints dagir sur la base dinformations partielles et imprcises. Il vaut galement dans les autres espaces de dcision de la prvention des risques industriels, dans le cadre des tudes de dangers et des procdures de matrise de lurbanisation notamment. Llaboration des PPRT recle ainsi de situations dans lesquelles les services instructeurs prrent viser au plus large pour tre sr daeindre les objectifs quils poursuivent. Cela concerne par exemple la cintique des phnomnes dangereux qui intervient dans le calcul des alas. Faute de certitude sur les valeurs qui doivent tre aribues certains scnarios, les services de ltat ont en eet tendance privilgier la solution qui ore le plus de garanties sur le plan de la prvention, cest--dire le classement de tous les phnomnes en cintique rapide. Ce quexplique ce reprsentant de la DREAL Rhne-Alpes, propos des PPRT du sud de lagglomration lyonnaise :

raisonnement au pire cas

. Pour le secteur du sud de Lyon, il a fallu quon fasse le tri entre les phnomnes dangereux cintique rapide et les phnomnes dangereux cintique lente. Ce quil faut savoir, cest quun phnomne dangereux possiblement lent ne sera dni comme tel qu partir du moment o tout le monde dit : Oui, on sait vacuer tout le monde avant la ralisation complte de laccident . Dans ce cas, cest surtout lavis des services de secours qui compte, sites PC et autres. Pour le moment, ces gens-l rpondent plutt non. ils ne savent pas faire. Donc on aura plutt tendance classer tous les phnomnes dangereux en cintique rapide. Ce que lon avait dj fait dans la carte dalas, par . prcaution.

De la mme manire, la modlisation des phnomnes dangereux peut tre envisage comme un moyen de pallier les faiblesses de lanalyse des risques. Cest le cas lorsque les acteurs de la prvention prconisent lutilisation des modles D pour dnir les valeurs dintensit des vnements quils mesurent. Car contrairement aux versions plus rcentes qui travaillent avec la dimension verticale (lments de relief et obstacles), les modles en deux dimensions ont tendance produire des estimations neement suprieures aux distances deets observes en vrai .
Relative lvaluation des risques et des distances deets autour des dpts de liquides inammables et des dpts de gaz inammables liqus. Ces donnes issues du retour dexprience sont depuis longtemps consignes dans des bases de donnes ad hoc, telle Aria du bureau danalyse des risques et pollutions industriels (BARPI) du ministre de lcologie qui rpertorie plus de accidents industriels. Cee base est disponible en ligne (www.aria.developpement-durable.gouv.fr).

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

Plus rudimentaires, les modles D conduisent majorer les valeurs dintensit des phnomnes dangereux. Du point de vue de la dcision, loutil est donc plus avantageux que les versions plus rcentes, dans la mesure o il permet dabsorber une bonne partie des incertitudes engendres par lanalyse de risques et de se prmunir contre dventuels oublis ou erreurs dinterprtation. Un reprsentant des services de ltat, qui contribue actuellement llaboration des PPRT du sud de Lyon, explicite ce point de vue inaendu qui consiste privilgier loutil le moins performant sur le plan de la connaissance parce quil est la condition dune dcision plus sre :

. Un inspecteur des installations classes de la DREAL Rhne-Alpes : Aujourdhui, il y a un truc


qui nous gne beaucoup, cest lutilisation de la modlisation D. Sur le sud de Lyon, on a actuellement une proposition dun industriel de modliser en D une de ses units qui prsente un trs fort potentiel. videmment, on obtient des oses assez spectaculaires en termes de distances deets. Du coup, a rduit beaucoup les primtres PPRT, par rapport la D. En interne, on sen est beaucoup mu. Le ministre, quon a averti, sen est beaucoup mu aussi. Tout comme notre directeur. Du coup, on est en train de voir comment on pourrait viter ces oses un peu aberrantes quon obtient aujourdhui. Non pas que la modlisation D soit la pire des oses, parce que bon, cest plutt le sens du progrs. Mais on nest pas certain aujourdhui de ne pas passer ct de quelque ose en utilisant un modle D. Lavantage du D, cest quon sait quon est raisonnablement majorant, quon prend en compte toutes les situations et que mme si on oubliait quelque ose, il sintgrerait dans le rsultat nal. .

Lutilisation des modles D continue de faire dbat. Parmi les dfenseurs de cee innovation, on trouve un certain nombre dindustriels qui revendiquent leur usage au motif que loutil produit des estimations plus ralistes et conduit des mesures prventives plus supportables sur le plan conomique, sagissant de la taille des secteurs dexpropriation et de dlaissement notamment. Pour autant, ladministration ne semble pas dispose se priver dune ressource qui peut savrer trs utile ds lors quil sagit de dcider en incertitude. Les services de ltat craignent en particulier de devoir faire face, en cas de gnralisation de la modlisation D, des situations neement moins dcidables parce que plus incertaines quant au bon dimensionnement des mesures prventives. Pour le moment, le dbat nest toujours pas tranch. Des tudes sont en cours qui devraient conduire un arbitrage de lautorit rglementaire au cours des prochains mois. Parmi les techniques de la dcision en situation dincertitude, il faut enn citer la possibilit de recourir une autorit suprieure pour certier un jugement qui ne serait pas susamment assur sil devait uniquement se fonder sur les connaissances disponibles. Dans la pratique, cee gure de lautorit suprieure prend des formes distinctes. Il peut sagir de donnes statistiques provenant dun organisme expert rput et reconnu par la profession. Les bases recensant les vnements accidentels survenus dans lindustrie chimique et ptrolire jouent galement ce rle de certication. Laccidentologie est ainsi frquemment mobilise pour accrditer des raisonnements et faciliter des prises de dcision. Dans les tudes de dangers par exemple, une bonne partie des choix eectus par les industriels et valids par les autorits de contrle se rre explicitement aux retours dexprience, tels quils sont consigns dans les bases de donnes et ouvrages de rfrence. Pour dnir ces orientations et les mdiatiser, les acteurs de la prvention peuvent aussi compter sur les dires dexpert et les tierce-expertises. Un reprsentant de la DREAL Rhne-Alpes nous explique comment ces deux autres formes dautorit suprieure sont mobilises pour garantir des dcisions importantes :

intervention divine

. Un inspecteur des installations classes du Rhne : Globalement, on demande moins de tierceexpertises quavant. Sauf sur certains sujets pointus. Sur certains sujets diciles, on continue de les demander, parce que Cest un aspect un peu particulier de la tierce-expertise Il ne faut pas le caer, hein ? Cest que vis--vis de lextrieur, la tierce-expertise permet de dire que ce nest pas que lexploitant et ladministration qui a des moyens limits qui regardent les tudes de dangers. a permet de dire quil y a quand mme quelquun, un tiers-expert, qui la regarde par ailleurs et qui a valid un certain nombre de oix. Cest laspect un peu formel de la ose. Un industriel qui nous prsente une tude de dangers qui rduit ses distances dun facteur , on demandera une tierceexpertise, mme si on sait quelle napportera pas grand-ose. Dans ce cas-l, le tiers-expert est

tierce expertise

La socit Arkma, qui gre un tablissement au sud de Lyon, nance actuellement une tude en souerie visant conrmer le paramtrage de son modle D et les rsultats obtenus en termes de distances deets. Selon les acteurs que nous avons interrogs ce sujet, les conclusions de cee tude, ralise par un laboratoire de lcole centrale de Lyon, devraient conditionner larbitrage du ministre de lcologie.

2.4. Lincertitude comme ressource de pouvoir

utile parce quen validant les oix, il nous permet de dire tout le monde : Regardez, ce nest pas seulement lexploitant qui a dcid de rduire, il y a aussi quelquun dautre, extrieur, un expert, qui a valid . Cet aspect-l est trs important. .

La prparation des cartes dalas du PPRT de Saint-Fons illustre bien ce procd qui consiste sappuyer sur les conclusions dun tiers-expert pour assurer le bien-fond dune dcision incertaine. Lexemple se rapporte lexclusion dun scnario de BLEVE engendr par un stockage de chlorure de vinyle monomre (CVM). Le BLEVE dune sphre de CVM gure parmi les accidents les plus graves de lindustrie chimique. Ses eets sont dvastateurs et se matrialisent sur de grandes distances (plusieurs kilomtres). Il sagit dun phnomne dimensionnant , dans la mesure o sa prise en compte dans le calcul des alas conditionne en grande partie le contenu des mesures foncires. En loccurrence, son intgration au PPRT de Saint-Fons conduirait des secteurs dexpropriation et de dlaissement bien trop tendus pour tre supportables par la collectivit. Conscients de cee dicult, les services de ltat ont alors cherch, avec le concours de lindustriel, une solution permeant de justier lexclusion de ce scnario dimensionnant . Aprs discussion, ils ont considr que les dispositifs de scurit existants et un certain nombre dautres mere en place pourraient tre de nature rendre laccident susamment improbable pour justier son retrait du PPRT. Cependant, aucune donne ne peut garantir la certitude de cet argument. Compte tenu des connaissances disponibles, personne ne peut armer sans risquer de se tromper quavec toutes les scurits existantes et prvues laccident narrivera jamais. Cest tout simplement impossible. Seul le recours un tiers-expert permet, dans ces conditions, de prendre cee dcision en la rendant socialement et politiquement acceptable :

. Un inspecteur des installations classes du Rhne : Pour la sphre de CVM, on a demand une tierce-expertise pour savoir si on valide le oix qui a t fait, pour tracer les cartes dalas, dexclure le phnomne de BLEVE. Cest un oix important, parce que a ange radicalement la carte dalas. Apparemment, lexpert ne remet pas en cause ce oix. Mais il a fait quelques observations. Donc il va falloir examiner la ose. Cest un point important dans la mesure o si on devait revenir en arrire, on augmenterait de manire sensible la taille des zones risques. Pour linstant, le tiers-expert na pas dit non, donc on devrait pouvoir valider le oix dexclure. [. . . ] Dailleurs, si on a demand une tierce-expertise, ctait bien pour nous aider valider ce oix-l. Parce que l, on est clairement au-del de cest quelque ose dun peu dlicat et si on exclut, cest que a doit tre valid par une tierce-expertise. .

Ce dernier exemple conrme une fois de plus ltendue des moyens disposition des acteurs de la prvention pour dcider en incertitude. Dans laction, ils ne sont jamais dmunis pour compenser les limites de leurs savoirs ou les dfaillances des instruments de connaissance quils manipulent. Mme lorsque les informations les plus lmentaires font dfaut, ils ont toujours la possibilit de prendre des dcisions en mobilisant, dans des combinaisons variables, les diverses techniques que nous venons dvoquer. Le manque dinformations ables ou les tats de non connaissance ne sont donc pas vraiment des obstacles susceptibles dentraver laction. Ils le sont dautant moins que lincertitude peut aussi, dans certaines circonstances, constituer une ressource importante pour les acteurs de la dcision. .

agir malgr lincertitude

Lincertitude comme ressource de pouvoir


Si lincertitude agit comme un instrument de pouvoir, cest avant tout parce quelle ore certains acteurs lopportunit de contrler les paramtres des dcisions quils ont prendre. Cee caractristique de lincertitude, dj mise en vidence par ailleurs [Borraz et Salomon 29], opre trs bien dans le domaine des risques industriels. Elle cre en eet des marges de manuvre qui nexisteraient pas sil tait possible de dcider coup sr, cest--dire si la guration des risques, puis les oprations de transcription et mdiatisation, dcoulaient mcaniquement des valeurs dnies par les analyses de risques. Cest bien parce quelle impose un choix l o une information able ne laisserait aucune latitude que lincertitude engage le dcideur sur la piste de plusieurs options possibles pour lui donner nalement loccasion dajuster son choix aux objectifs quil souhaite aeindre. Il peut ainsi jouer sur la dnition des problmes qui justient son intervention autant que sur leurs modes de rsolution.

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

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Incertitudes et configuration des problmes


Llaboration des tudes de dangers illustre parfaitement la faon dont lincertitude permet aux dcideurs de conformer la dnition des problmes aux intrts quils dfendent. Dans ce cas prcis, tout se joue dans lcriture des scnarios et la slection des phnomnes dangereux supports de ltude. On a vu un peu plus haut que lanalyse des risques fonctionne comme un dispositif simplicateur qui rduit progressivement la complexit des situations risques jusqu les rendre dcidables. Ce travail de simplication repose sur plusieurs tris successifs. Le premier intervient au tout dbut de ltude : il permet de composer, parmi tous les possibles identis dans les groupes de travail ad hoc , les scnarios qui seront dtaills et mesurs loccasion dune analyse pralable. Le second tri conduit identier, dans la masse des scnarios tudis, les phnomnes dangereux les plus critiques. Ces derniers sont ensuite soumis un examen plus approfondi (analyse dtaille), qui permet in ne de distinguer tous ceux qui feront lobjet de simples mesures correctrices des quelques-uns qui ncessiteront une intervention plus lourde, dans le cadre des procdures de matrise de lurbanisation notamment. Par ce procd de ltrages successifs, la situation risques est progressivement rduite, jusqu former des objets manipulables par les dcideurs :

.Un inspecteur de la DREAL Rhne-Alpes : Jai actuellement en valuation ltude de dangers dun
atelier de fabrication dun produit dangereux sur Pont-de-Claix. Lindustriel me ire pas moins de scnarios. Sur un seul atelier ! scnarios daccidents ! Alors sur ces , on nen retient quune partie pour lanalyse dtaille, parce quil y a un systme dentonnoir, de ltre. Au nal, on en sort puis . Donc on voit bien quon arrive des ires un peu plus manipulables. Prescrire des mesures de prvention sur cas, ok, cest la porte de linspecteur. Prescrire des mesures de prvention en envisageant scnarios, moi a peut moccuper jusqu la retraite. .

loccasion de ce travail de slection, lindustriel est invit dire ce qui fait vraiment problme, cest--dire noncer les risques que la poursuite de son intrt (le fonctionnement de son activit) fait peser sur les autres intrts en jeu (la scurit des oprateurs et des riverains). Comme voqu dans le prcdent extrait, linspecteur aend de lexploitant quil dnisse, tape aprs tape, les caractristiques de la situation sur laquelle devront ensuite se pencher lensemble des acteurs de la prvention des risques industriels. Il revient alors aux responsables industriels de ltude de dangers de faire le tri dans la multiplicit des causes et consquences possibles en sparant les entits intressantes pour les dcisions venir de celles qui ne le sont pas (ou qui le sont moins). Bien sr, ces choix doivent tre convenablement justis pour tre considrs comme valides par les services dinspection qui supervisent ce travail. Mais partir du moment o de nombreuses incertitudes subsistent quant aux caractristiques de forme des phnomnes dangereux tudis, les industriels ont toujours la possibilit dajuster ces dcisions aux contraintes qui psent sur la dmarche danalyse des risques. Par exemple, cest bien parce quil nest pas possible de prvoir avec certitude lorigine dun phnomne dangereux que les responsables des tudes de dangers peuvent nalement opter pour tel vnement initiateur plutt que pour tel autre. De mme, limprcision des calculs de probabilit est une invitation positionner les valeurs nalement retenues en fonction de considrations qui ne sont pas ncessairement dordre technique. On observe ainsi que le cadre lgal et la structure scientique des tudes de dangers nempchent pas la prise en compte denjeux divers, lis lhistoire et la conguration du site industriel concern, la nature des relations sociales au sein de lusine ou la situation conomique de lentreprise. Par exemple, un tablissement en dicult sur le plan nancier peut tre fortement incit ne pas rechercher lexhaustivit des causes, pour rduire dautant les possibilits dintervention et les cots arents, ou travailler, toujours dans une logique dconomie, rendre invisible certains phnomnes dangereux qui pourraient in ne savrer trop pnalisants en termes dinvestissements de scurit. Plus gnralement, les analyses de terrain montrent que les options retenues tiennent toujours compte, dans une plus
Bien quelle soit de la responsabilit exclusive du directeur de ltablissement concern, ltude de dangers est en gnral le produit dun travail collectif qui mobilise un grand nombre dacteurs industriels : le service scurit de lusine charg de superviser le travail ; un bureau dtude spcialis qui procde aux analyses et aux calculs ; et enn, le personnel dexcution et de maintenance qui est consult par le biais de groupes de travail pour faire valoir son exprience et aider lidentication des causes accidentelles possibles. La criticit est une fonction de la probabilit et de la gravit. Sont donc qualis de critiques tous les phnomnes accidentels dont le niveau combin de gravit et de probabilit est jug inacceptable en ltat et donc, justiciable dun traitement curatif et/ou prventif. partir du moment o, bien sr, les deux options se justient autant lune que lautre dun point de vue rglementaire (ce qui est souvent le cas).

2.4. Lincertitude comme ressource de pouvoir

ou moins grande mesure, des contraintes qui psent sur les activits industrielles [Momber 29]. Selon les cas, ces contraintes sexpriment en termes dimage, de capacits budgtaires, de rentabilit des installations, de disponibilit des personnels vis--vis des questions de scurit, de rapports sociaux conictuels, de hirarchisation direncie des eorts de recherche ou bien encore, de ressources documentaires potentiellement mobilisables pour procder aux analyses. Ces quelques exemples montrent bien comment les incertitudes lies la mesure et la guration des phnomnes dangereux sont loccasion, pour les industriels et les autorits de contrle, de produire une image de la situation risques fortement imprgne des logiques et des intrts qui les animent. Cest pourquoi lincertitude agit prcisment comme une ressource de pouvoir. Et ce dautant plus quen matire de risques industriels, la dcision administrative bncie dun rgime de faveur discrtionnaire qui la dispense davoir produire publiquement et discuter les fondements de ses positions [Bonnaud et Martinais 21]. Ltude de dangers fonctionne comme un cercle ferm dans lequel les non-spcialistes ne sont pas invits prendre la parole, en tout cas pas avant que les experts industriels et tatiques ne tombent daccord sur une manire prcise de poser et de rsoudre les problmes. Bien quagissant sur un registre symbolique, cet univers restreint de la dcision a pour principal eet de tenir distance (sinon dexclure) des lieux o se prparent les dcisions tous les acteurs qui nont pas formellement particip llaboration de ltude de dangers et qui, dans ces conditions, ne peuvent pas revendiquer une liation avec les choix pralables quelle a contribu entriner.

. Un inspecteur des installations classes en charge dun PPRT en cours dlaboration : Dans les procdures dautorisation ou de matrise de lurbanisation, la premire partie de lhistoire est crite uniquement par la DRIRE et lexploitant. Il y a en eet ce moment-l un aspect trs tenique qui fait que les autres parties prenantes ne sont pas vraiment invites entrer dans les dbats. Cest plus tard quelles sont amenes ragir sur nos propositions. .

Partant de ce constat, on peut dire que lincertitude conre aux auteurs des tudes de dangers la matrise du monde des phnomnes accidentels La dcision administrative en mme temps que celle de lespace dans lequel ces mmes phnomnes bncie dun rgime de doivent tre apprhends pour tre traduits en mesures de scurit. Elle . faveur discretionnaire qui la instaure de fait une asymtrie entre dun ct les acteurs industriels et tadispense davoir discuter les tiques (qui imposent au collectif une conguration particulire de la rafondements de ses positions lit) et de lautre, tous ceux qui nont dautre choix que dadhrer cee conguration pour pouvoir ensuite discuter des mesures de prvention (y compris sur un mode contestataire). Cet eet dimposition exclut de fait toute possibilit de proposer au dbat des congurations concurrentes et conne la situation dchange dans un cadre x par les seuls acteurs industriels et tatiques. Ce quexplique cet inspecteur de la DREAL Rhne-Alpes propos des zonages et prescriptions dfendus par les services de ltat lors de llaboration des PPRT :

. Aujourdhui, le PPRT est quand mme un dispositif trs tat. Cest un dispositif dans lequel cest ltat qui dnit les zonages, qui dnit tout un tas de limites sur la carte. Pour cela, linspecteur doit utiliser ltude de dangers prpare par lexploitant. Alors il y a beaucoup dinformations exploiter pour celui qui lit le dossier et qui doit dnir les zones dalas. Mais en mme temps, cest un pouvoir norme parce que quand on dit Selon la DRIRE, la limite des secteurs dexpropriation passe l , qui est-ce qui peut vraiment sopposer ce genre darmation ? Avec quels arguments ? Je ne vois pas comment quelquun pourrait faire pour arriver dire le contraire. Ou alors en dployant une nergie considrable ! Il faudrait quil nance des contre-expertises ou des trucs comme a. Heureusement, . a narrive jamais !

Entre parenthse, ce dernier commentaire permet de mesurer le cot exorbitant dune opposition argumente aux dires des spcialistes de la scurit industrielle qui revendiquent une liation explicite avec nimporte quelle tude de dangers. Il montre galement comment les informations contenues dans ce type de document peuvent tre utilement mobilises pour
Sur ce dernier point, on constate par exemple que Rhodia et Total, deux des principaux industriels du secteur, emploient des mthodes trs direntes pour caractriser les phnomnes dangereux dans leurs tudes de dangers : alors que le premier fait surtout porter lanalyse sur la partie amont de lvnement redout central, le second travaille uniquement sur laval. Justies de part et dautre par la qualit des donnes mises disposition par la profession de rfrence (la chimie pour Rhodia, le ranage pour Total), ces orientations mthodologiques conduisent au nal les deux entreprises mere en forme les problmes de faon assez dissemblable.

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

imposer un point de vue sur la situation risques et prconiser des solutions prpares en amont, en fonction de considrations qui chappent aux autres parties prenantes, lus locaux, associations et riverains. ..

Incertitudes et acceptabilit des dcisions


Si lincertitude est en mesure de garantir aux industriels et inspecteurs des installations classes la matrise des procdures autant que celle des dcisions, il faut bien voir que ce pouvoir contribue le plus souvent lacceptabilit sociale et politique des mesures de rduction des risques la source et de matrise de lurbanisation. Lexemple du BLEVE de la sphre de CVM, voqu un peu plus haut, illustre bien cee ide. Car lexclusion de ce phnomne dangereux du champ du PPRT est avant tout pense comme un moyen de proportionner les mesures foncires au contexte local, an de les rendre socialement et conomiquement supportables. Le but recherch est dobtenir des secteurs de dlaissement et dexpropriation raisonnables , cest--dire susceptibles dtre suivis deets une fois le plan approuv. Dans ce cas, lenjeu est de dnir un PPRT applicable qui pourra terme jouer son rle, cest--dire conduire lexcution de mesures ecaces sur un registre prventif. Lincertitude ne doit donc pas uniquement senvisager comme un moyen de dtourner les dcisions au prot dun nombre limit dacteurs dominants. Il faut galement la considrer comme une ressource qui permet ces mmes acteurs de produire des normes secondaires dapplication indispensables la mise en uvre des politiques de prvention des risques industriels. On la vu, lincertitude cre des leviers qui sont trs utiles aux acteurs de la prvention pour ajuster la porte des mesures quils dnissent et rguler les actions de prvention en fonction du contexte local, des opportunits quelle gnre ou au contraire, des contraintes quelle impose. En particulier, la description des phnomnes dangereux et leur mesure sont des paramtres de la dcision quil est toujours possible de conformer aux intrts en prsence, selon que les acteurs de la prvention souhaitent privilgier telle ou telle orientation en matire de prvention. Ce levier peut dailleurs tre actionn du ct des industriels comme du ct des services de ltat, selon des intentionnalits qui ne sont pas ncessairement compatibles. Lenjeu pour les dirents protagonistes consiste alors se mere daccord sur la position du curseur qui permet de concilier au mieux les positions dfendues par chacun. De leur ct, les industriels ont tendance dfendre une conception de la scurit borne par les limites indpassables du teniquement faisable et de lconomiquement possible. Pour un exploitant, quel quil soit, le renforcement des systmes techniques et organisationnels de rduction des risques nest envisageable qu partir du moment o il ne remet pas en cause la bonne marche de latelier et la rentabilit de sa production. Dans cee optique, les implications nancires de ltude de dangers sont trs souvent dterminantes. Selon les rsultats de lanalyse des risques et les cots associs, il peut ainsi avoir avantage prsenter les phnomnes dangereux jugs trop pnalisants de telle manire quils ne rsistent aux tris successifs de lanalyse des risques. Pour cela, il peut tenter de modier leurs caractristiques, par lajout volontaire de nouvelles barrires, la rednition de leur paramtrage ou la rvision de certains modes de calcul.

. Un reprsentant industriel dune plate-forme chimique de la rgion Rhne-Alpes : Maintenant


que la prvention peut passer par des mesures dexpropriation ou de dlaissement, on ne raisonne plus pareil. Parce quon a des cas o le seuil des eets ltaux signicatifs nous amne tracer des zones dalas qui impactent la moiti de la ville. Si derrire il faut exproprier, cest gnant. On ere donc retravailler sur le terme source. On essaye de voir quels sont les scnarios qui conditionnent cee mesure dexpropriation et dans quelle mesure on ne peut pas les exclure du calcul de lala, en ajoutant par exemple des barrires de scurit, un dtecteur, une vanne, etc. On tudie quelles conditions cee exclusion peut tre envisage, si on sait le faire teniquement, ce . que a cote et si cest supportable pour lentreprise.

Sur la contribution des normes secondaires dapplication la mise en uvre des politiques publiques, cf. Lascoumes, . Le fait de partager une position dominante sur le secteur de la prvention ne signie pas que les industriels et les services de ltat poursuivent systmatiquement les mmes objectifs en matire de scurit. En loccurrence, des divergences de vue existent qui sexpriment notamment dans le travail danalyse des risques, au moment de faire les choix qui orientent la mise en forme des problmes et conditionnent ensuite lessentiel des mesures de prvention. De ce point de vue, on peut dire que ltude de dangers est la fois le terrain sur lequel se jouent les grandes orientations de laction publique et le moment o slaborent les arrangements qui guideront la dnition de la plupart des mesures de prvention, dans toutes les procdures de la prvention des risques industriels. Sur ce dernier point, on pense notamment la promotion des modles tridimensionnels pour estimer les distances deets des phnomnes de dispersion atmosphrique de substances toxiques.

2.4. Lincertitude comme ressource de pouvoir

De son ct, linspecteur doit veiller la conformit rglementaire du travail ralis par lindustriel, juger du bien-fond de ses choix, estimer la recevabilit de ses arguments (surtout lorsquils justient une exclusion) et apprcier la capacit des barrires projetes eectivement rduire les risques dans les proportions annonces. Ce travail dvaluation, qui saccompagne en gnral de visites dinspection in situ, doit toujours senvisager dans une logique de renforcement de la scurit. Pour linspecteur, il sagit en eet de pousser lindustriel exposer le plus clairement possible son systme interne de scurit, faire en sorte quil se pose les bonnes questions et linciter faire le maximum sur le plan de la rduction des risques la source.

.Un inspecteur des installations classes : Le document est tudi par les inspecteurs et fournit des points de dialogue avec lexploitant concernant le oix des phnomnes, lestimation de lintensit, les conditions de modlisation, les seuils de toxicit, la probabilit, son estimation, le oix des phnomnes faible probabilit qui pourront tre exclus du PPRT. Pour faire lvaluation, on a une grille de lecture qui fait ou pages et qui permet de vrier que le sisme a bien t trait, que le vent est envisag avec une vitesse de m/s conformment aux textes, toutes sortes de questions quon doit examiner. Il faut aussi vrier que lagrgation des phnomnes (cest un problme important de savoir si on prend toutes sortes de petits phnomnes ou seulement les gros) a t traite de manire logique et non de manire biaise pour passer travers telle ou telle contrainte. Parce quil y a moyen. Un industriel qui rit bien peut arriver inuencer les zones deets selon la faon dont il prsente les oses dans son tude de dangers. Nous, ce quon veut, cest que le travail soit fait honntement, de manire conventionnelle, comparable dun site un autre et ainsi de suite. Il ny a pas de vrit, dans ces oses-l. .

Cee description du travail dvaluation de linspecteur fait apparatre ltude de dangers comme un espace de dialogue et dchange entre lexploitant et les services de ltat, un espace ferm dans lequel se bricole la plupart des dcisions relatives la mise en scurit des installations risques. Cee particularit nest pas toujours trs visible. Ces dernires annes, elle est cependant plus facile observer parce que la rvision des tudes de dangers concide avec llaboration des PPRT et que la superposition des deux procdures donne lieu des ajustements permanents. On en a vu de bons exemples avec le BLEVE de la sphre de CVM et la modlisation D. Pour procder ces arrangements, linspecteur cale en gnral ses interventions sur un objectif conu en termes de distance. Concrtement, il vise une taille de zonage dans un intervalle entre une limite suprieure (au-del de laquelle il considre les prescriptions durbanisme comme socialement irrecevables) et une limite infrieure (associe la zone gographique dans laquelle rien ne doit pouvoir sopposer la mise en scurit du voisinage). Bien quelle soit dicile matrialiser, cee borne infrieure correspond la bande autour de lusine dans laquelle le niveau dexposition des habitants est trop fort pour que linspecteur puisse raisonnablement (cest--dire avec certitude) carter lventualit dun accident aux eets graves ou trs graves, quel que soit le niveau de scurit aeint par lindustriel. En pratique, la dnition de cet intervalle ne rsulte pas dun calcul. Il est plutt le produit dun raisonnement qui tient de lexprience de linspecteur, de ce quil sait de lusine, de ses dangers, de son fonctionnement et de ses ressources, de ce quil peroit de lenvironnement social et des rapports de force qui structurent les relations entre les acteurs de la prvention. Bien que peu fond techniquement, ce raisonnement sert nanmoins de guide linspecteur dans ses changes avec lindustriel et polarise la discussion sur un certain nombre de phnomnes dangereux dont il va tenter de ngocier le retrait, en suggrant notamment la mise en place de nouveaux dispositifs de scurit. Ainsi cet exemple parlant qui concerne une installation chimique du sud de lagglomration lyonnaise :

.Un inspecteur de la DREAL Rhne-Alpes : Ce quon a demand lexploitant, cest quil sarrange
pour mere en uvre les bonnes mesures pour liminer les phnomnes dangereux pour tre en dessous de mtres. Bon, cest limite rglementaire, mais a a le mrite dtre concret et de ramener lobjectif dans le domaine du raisonnable puisquon sait bien que sur certains secteurs, le PPRT sera trs dicile mere en uvre. En gros, les mtres a permet davoir un PPRT ralisable. Raliste. Cest--dire qui a des ances darriver son terme. Parce quon ne peut pas imaginer exproprier des villes entires. Cest le problme. Alors, cet objectif, on la un peu dni en dialogue. Cest--dire quil y a quand mme eu des discussions avec lexploitant : quest-ce qui pourrait tre fait pour arriver cet objectif ? Cela tant, si a a t dni comme a, cest quon . voyait bien quil y avait une possibilit, que lexploitant pouvait y arriver.

la lecture de ce dernier extrait, on voit bien comment le principe de ralitrduire dans une .

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

proportion raisonnable les cots arents la mise en uvre du PPRT, concernant notamment les secteurs dexpropriation et de dlaissement qui pourront tre proposs aux acteurs locauxagit sur le contenu mme de ltude de dangers. Cest--dire que le rsultat escompt (la forme prconue du zonage durbanisme) dtermine la description qui est faite de la situation risque et plus largement, la mise en forme du problme qui sera ensuite soumis la dcision collective. Ltude de dangers simpose alors comme un vritable instrument de pilotage de laction publique selon un principe dinterpntration de lexpertise et de la dcision qui transgresse les frontires habituelles entre valuation des risques et gestion des risques [Galland 27]. La nalit du document nest donc pas de produire une reprsentation exacte de la situation risques, mais plutt de faire croire lexistence dun risque dont la nature est en partie dtermine par la dcision que les services de ltat et les industriels entendent imposer lensemble des acteurs concerns. Au nal, on notera que si ltude de dangers joue ce rle dcisif dans la conduite de laction publique, cest avant tout parce quelle engendre de multiples incertitudes qui constituent autant de leviers pour conformer les actions de prvention aux contextes locaux. Encore une fois, si les analyses de risques ne produisaient que des certitudes, les marges de manuvre seraient beaucoup plus limites. Cest pourquoi les carences des instruments de connaissance ne sont pas perues comme des freins la dcision, mais bien comme des ressources susceptibles de contribuer au renforcement de la scurit industrielle. Les incertitudes produites par les oprations de mesure, de guration et de transcription sont nalement trs utiles aux acteurs de la prvention. Elles sont mme essentielles la dnition de mesures de prvention qui soient socialement et politiquement acceptables. .

Conclusion
Dans le champ des risk studies, les travaux qui sintressent aux rapports entre dcision et incertitudes ont tendance postuler quune situation nest dcidable qu partir du moment o elle a t dbarrasse de ses incertitudes. Le modle qui vient lappui de cee ide est toujours peu prs le mme : il consiste penser que lincertitude est gnratrice de controverse et que les situations controverses sont potentiellement indcidables. Lobservation des acteurs de la scurit industrielle dans leurs tches quotidiennes nous invite penser le contraire. Il ressort en eet de nos analyses que la rgulation des risques industriels prote largement des situations dincertitude quelle contribue produire. Dans certains cas, il arrive mme que la prvention ne soit possible que parce que les informations font globalement dfaut. En eet, si les acteurs devaient toujours dcider en connaissance de cause, sans latitude possible, ils seraient parfois contraints de prendre des dcisions inappropries et donc, inapplicables. Lincertitude, en crant des marges de manuvre et des espaces de libert, permet justement dviter ces situations critiques. En matire de risques industriels, le statut de lincertitude est nalement trs ambivalent. Dun ct, sa prsence ne cesse de justier des dveloppements technologiques et des tudes toujours plus sophistiques sur le plan scientique. De lautre, elle reste un formidable ressort de pouvoir qui assure aux spcialistes de la scurit industrielle la matrise du monde des phnomnes accidentels autant que celle des procdures de prvention. En pratique, lincertitude est donc autant un problme rsoudre quune activit stratgique gnrant des ressources utiles pour laction. Cee ambivalence na cependant rien de trs original ni de trs nouveau. Elle tmoigne simplement des rapports imaginaires entre la science et la dcision dj dcrits par ailleurs [Godard 1997]. Cest--dire que les dcideurs nont de cesse dinvoquer la validation scientique pour lgitimer autant lobjet de leurs interventions que le choix des moyens quils se donnent, alors que dans la pratique ces mmes dcideurs recourent en permanence des techniques qui nont rien de scientique pour suppler aux dfaillances des appareillages mthodologiques sur lesquels ils sont censs fonder leurs dcisions.

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Autour de la pandmie grippale : un systme dincertitudes de natures, de sources et deffets varis


Vronique Steyer Herv Laroche Doctorante ESCP-Europe & Universit Paris-Ouest . ESCP-Europe

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Contexte et questions de recherche


Le risque de pandmie : une construction propose aux entreprises par les pouvoirs publics
De quoi parle-t-on lorsque lon parle du risque de pandmie grippale ? On peut penser lmergence dune nouvelle souche de A(HN) en avril au Mexique, mais les vnements lis ce virus spcique ne susent pas rendre compte de cet objet. Derrire ce mot se cache un sujet dinquitude et de nombreuses controverses qui occupent les autorits internationales, nationales et les experts depuis plus de ans. [Gilbert et al. 29] identient ainsi une premire alerte ds (Webster) et soulignent les nombreux dbats et controverses qui ont accompagn et accompagnent encore le dveloppement de cee proccupation. De nombreuses questions restent ainsi ouvertes : la survenue dune pandmie de grippe est statistiquement, historiquement probable, mais quelle souche, quel moment, issue de quelle mode dhybridation ou de mutation, la dclenchera ? De quelles capacits de contrle disposera-t-on, quels moyens sanitaires et mdicaux seront utiles, ecaces, disponibles ? La dnition mme du problme pos par cee menace pandmique varie du problme de sant, au maintien de lordre public, jusqu la sauvegarde des fondamentaux de notre socit grce un eort visant la continuit des services publiques et du secteur conomique. Trop dincertitudes semblent entourer le sujet, trop de possibilit[s] de surprises majeures, de blancs dans la connaissance, de bouleversements dans les rfrences, de bifurcations irrversibles dans les phnomnes, de cristallisation soudaine, de phnomnes extrmes. [Godard et al. 22, p. 2]. La menace en devient alors a priori dicilement assimilable un risque au sens classique , tel que le dnit par exemple [Ewald 1986]: un problme dont on pourrait identier la ou les causes, dterminer les probabilits doccurrence, valuer les dommages, etc. [Gilbert et al. 29, p. 198]. Pourtant la pandmie grippale est dans la ligne de mire des autorits publiques franaises depuis plusieurs annes, et on pourrait considrer que le processus de mise en risque a eu lieu, au sens de [Borraz et Guiraudon 28, p. 17], pour qui le risque est le rsultat dun processus qui voit des incertitudes converties en autant de dimensions qui peuvent faire lobjet dune action , dans une vise organisationnelle de recouvrer une capacit de dcision et de contrle [Power 27], dacqurir une matrise sur des lments hors de porte du contrle systmatique. Pour ce faire, les organisations utilisent des technologies [Ewald 1986]. La plus connue est probablement celle qui nous vient de la thorie de la dcision, et de deux conomistes des annes : Frank Knight et John Maynard Keynes, comme le rappelle [Godard et al. 22]. Cee .

un problme aux contours ous

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

vision oppose le risque et lincertitude sur la base des probabilits. Le risque est ici constitu du couple [vnement + probabilit doccurrence de cet vnement]. L incertitude est alors dnie comme lincapacit dnir des probabilits objectives ou dterminer une liste complte de rsultats possibles de laction. Cependant dautres techniques sont envisageables. Borraz rappelle que, aux outils statistiques, on a ensuite ajout les dmarches scientiques ou techniques, concourant cet objectif de caractrisation et de contrle [Borraz et Guiraudon 28, p. 14]. Clarke identie, quant lui, ainsi les calculs cot-bnces , les algorithmes de pertes et prots ou toute autre mthode qui contient une estimation explicite des probabilits futures [Clarke 1999, p. 11]. Allant dans le mme sens, dautres, tels que Dean ou Weir, ont regroup sous le terme de risque toutes les techniques qui permeent dtablir des prdictions calcules ( calculated predictions ) quelles soient ou non statistiques [OMalley 28]. En ce qui concerne la pandmie, on peut noter que peu de statistiques circulent sur loccurrence dune pandmie dans un futur proche. Ce manque est contourn par larmation de la catastrophe, lincertitude tant dplace sur la date de survenance. Ainsi, un membre de lquipe du dlgu interministriel la lue contre la grippe aviaire et la pandmie grippale propos du risque de pandmie grippale lors dun colloque en octobre expliquait-il que La mche est allume, mais nous ne connaissons pas sa longueur . La question ne semble plus tre de savoir sil y aura ou non une pandmie grippale, mais quand celle-ci surviendra [Gilbert et al. 29, p. 197]. La technologie retenue par les pouvoirs publics franais pour apprivoiser le risque de pandmie est lapproe par scnarios. Les chires nen sont pas absents. Ils servent caractriser, en prcisant des niveaux dabsentisme selon les phases des vagues pandmiques, les scnarios de base qui sous-tendent le plan gouvernemental de lue contre la Grippe Aviaire (premire version en ), largi par la suite tout type de pandmie grippale. Dans le cas de la pandmie grippale, nous sommes donc face un acteur, les pouvoirs publics, qui tente de rduire en risque la pandmie, par llaboration dun plan national :

. [Les incertitudes] semblent susamment pouvoir tre restreintes (identication dune cause principale, droulement dun scnario de survenue de la pandmie, plan de dfense , etc.) pour que, malgr certaines limites, la pandmie grippale puisse tre assimile un risque, sinscrire donc dans le domaine de ce qui semble grable, administrable lelle des organisations. [Gilbert et al. 29, p. 27]. .

Au fur et mesure des rvisions successives, ce plan national a progressivement intgr la prparation du secteur conomique dans ses objectifs, jusqu reconnatre les entreprises comme un acteur incontournable de la rponse lpidmie. En eet, la pandmie grippale, au-del du nombre anticip des victimes directes, pourtant en lui-mme considrable, cest aussi la menace dune dsorganisation conomique et sociale. Les entreprises sont alors directement concernes : lieux de contamination, elles peuvent ainsi tre considres comme des agents de lpidmie. Elles sont aussi des victimes potentielles des dsordres occasionns. Elles sont enn des sauveteuses dans la mesure o le maintien de leurs capacits productives est ncessaire pour limiter la dsorganisation conomique et sociale. Or, face au dclenchement dune pandmie, les entreprises devront faire face tout la fois aux perturbations causes par la pandmie dans le fonctionnement de lorganisation (personnel indisponible) et aux perturbations de son environnement (rupture dapprovisionnements). Pour les entreprises industrielles, lenjeu de continuit dactivit sera dautant plus grave que les consquences potentielles dun tel vnement sur la scurit pourraient tre majeures. Dautant plus que les eets dun accident industriel survenant dans un contexte ainsi gravement perturb seraient considrablement amplis. Pour surmonter les incertitudes que poserait le secteur conomique en cas de pandmie, le plan national prne une prparation en deux parties connexes : lune, aache la protection des personnes, prvoit une rexion sur ladaptation des conditions de travail et le recours en cas de besoin des quipements de protection personnelle, notamment des masques chirurgicaux ou FFP ; lautre se focalise sur la continuit des oprations des entreprises, en prnant la mise en place de Plan de Continuit dActivit.

3.2. Une grande entreprise face au A(H1N1) : comment les gestionnaires du risque font-ils face lincertitude ?

..

Un processus de mise en risque difficile achever au sein des entreprises


Les pouvoirs publics se sont donc eorcs de rduire les incertitudes autour de la pandmie, poussant les entreprises dcliner la prparation nationale au niveau de leur organisation. Pourtant, notre constat en , avant mme lmergence du A(HN), tait que lobjet pandmie , au-del de cee revendication de contrle, semblait vouloir chapper aux dmarches des gestionnaires du risque en entreprise et des fonctionnaires qui les accompagnaient. Transposer au niveau de lorganisation la technologie propose, les Plans de Continuit dActivit, se rvlait plus complexe que prvu. lusage, la construction du risque de pandmie et les solutions pousses par les pouvoirs publics apparaissaient nalement moins solides qu premire vue :

.Cest un systme o quand vous poussez le raisonnement, tout serite. [. . . ]


La pandmie, cest comme la scissiparit, cest un sujet qui sautoalimente, cest assez erayant parfois. [. . . ] On gnre de lincertitude : quate-t-on ? En quelle quantit ? and ? [Il y a des] questions galement sur la qualit de certaines mesures barrires. On ajoute de lincertitude. .

Ce changement de niveau, cee application concrte dune technologie de rduction de lincertitude au niveau dune organisation semble donc amener rouvrir la bote de Pandore. Or une tude eectue par le Cabinet March en collaboration avec la fondation PRIMO permettait destimer en % la proportion dentreprises en cours prparation : Fallait-il voir dans la rticence des entreprises une dicult transformer les incertitudes en risque ? Il nous semble par consquent intressant de nous interroger sur les aspects suivants : comment les acteurs sarrangent-ils avec cee incertitude pour dcider et pour agir, cest--dire mobiliser et orienter la prparation de leur entreprise ? Comment adaptent-ils la technologie propose par les pouvoirs publics ? Comment achvent-ils, et orientent-ils de ce fait, le processus de mise en risque initi par le gouvernement et les autorits internationales ? Notre recherche tait donc guide au dpart par la volont de dcrire au sein dune organisation ce processus de mise en risque . Ce qui nous intresse, cest la manire dont les acteurs transforment lincertitude pour agir. Lactualit a renforc lenjeu de notre question : Lmergence du A(HN) a confront les acteurs une situation o lincertitude a aeint un niveau paroxysmique. Comment les acteurs ont-ils fait face ? est-ce que cela peut nous apprendre sur laction en situation dincertitude ? . ..

Une grande entreprise face au A(H1N1) : comment les gestionnaires du risque font-ils face lincertitude ?
Recueil et analyse des donnes
Nous avons suivi des gestionnaires pris dans lvnement au sein dune grande entreprise, que nous nommerons LGE. Il sagit dun grand groupe international, disposant denviron sites dans une centaine de pays, et dont le sige social se trouve en France. Cee entreprise se prpare depuis n la menace dune pandmie grippale, lorigine pour faire face au risque engendr par le dveloppement de la grippe aviaire [virus A(HN)]. Pour ce faire, une structure transversale a t cre en , rassemblant notamment des reprsentants de la Direction Health, Safety, Environment (HSE) Groupe, des RH, de la Production, de la R&D, des SI, de la Sret, etc. Cee structure a donn naissance la cellule de gestion de crise du groupe en avril , sous la conduite de la Direction HSE Groupe qui en a constitu le cur. La raction de cee cellule a t documente lors dune observation entre le avril et mijuillet . Lun des auteurs a maintenu une prsence continue au sein de la direction HSE Groupe pendant cee priode, tenant un journal des vnements. Il a lm les runions de la cellule et ralis entretiens formels, entre dbut juin et mi-juillet, qui ont t enregistrs et retranscrits. Il a galement eu accs aux documents internes de lentreprise relatifs la prparation une pandmie grippale . Cee premire priode de recueil de donnes a t complte dbut octobre par un change entre lquipe de recherche et quatre membres de la direction autour dun retour sur lobservation ralise. Des entretiens informels de suivi ont eu lieu entre septembre et dcembre auprs dun des membres de lquipe.
Ces trois verbatims sont issus dune tude exploratoire sur la prparation des entreprises la pandmie grippale eectue en .

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

Pour rpondre nos questions, nous avons analys ces donnes de deux manires. Tout dabord, nous avons construit un rcit retraant la raction de lquipe HSE entre le avril et dcembre . Pour nous assurer de la dlit de ce rcit par rapport aux ressentis des acteurs, lun deux a t invit le relire. Il la trouv dle son exprience. Nous avons ensuite cod entretiens pour caractriser les incertitudes perues par les acteurs. ..

Rsultats de lanalyse
Une version rsume du rcit est expose dans un premier temps pour introduire le contexte et le droulement dans le temps des vnements. Dans une deuxime partie, nous prsenterons les rsultats de notre codage. Enn, dans une troisime partie, nous discuterons ces rsultats dans une perspective politique puis dynamique.
Droul historique 24 au 30 avril. Le 24 avril 2009, la filiale mexicaine prvient la Direction Centrale HSE de lexistence dune pidmie de grippe inquitante. Sans hsitation, lentreprise se mobilise, saendant un scnario grippe aviaire . Pour la direction HSE qui prend la tte de la cellule de crise, lenjeu est de convaincre et de mobiliser les autres acteurs du groupe. Il sagit pour elle de rpondre son rle fonctionnel et de montrer son professionnalisme alors quune rorganisation des fonctions centrales est en rflexion depuis quelques mois au sein du groupe. 4 au 7 mai. Deuxime semaine aprs lalerte. Des signaux contradictoires aluent : la grippe semble moins svre que prvue, mais les autorits franaises et internationales continuent agir dans une logique de grippe aviaire . La direction HSE continue donc mobiliser lentreprise, tout en oscillant dans le discours entre lairmation de la catastrophe qui arrive ( La 2me vague sera plus mortelle ) et le recadrage en bon exercice . La logique de prvention est mise en avant. Lenjeu est dsormais de mobiliser dans la dure, de ne pas donner non plus le sentiment de sur-ragir pour ne pas perdre en crdibilit au sein de lentreprise. Mais le curseur est diicile ajuster ! Comment savoir et prvoir, l o les experts eux-mmes sont incapables de dire ce qui va se passer ? 11 mai au 10 juin. Plusieurs pays europens sont touchs. Les acteurs aendent la promulgation de la phase 6 OMS. Dans les discours, la possibilit de la catastrophe se maintient : on parle de la possibilit dune recombinaison entre A(H1N1) et A(H5N1). Bien que des questions oprationnelles occupent encore lquipe, les runions de la cellule de crise sont progressivement espaces. Pour le pilote de la cellule, le dispositif conu pour la grippe aviaire a t respect et le relchement des eorts correspond laeinte dun tat de prparation suisant. Les mesures prises par la cellule semblent par ailleurs plus diicilement comprises et acceptes par les autres acteurs de lentreprise. 11 juin aot. LOMS annonce enfin le passage en phase 6 le 11 juin, mais le dcalage est tel entre la situation et les mesures envisages dans les plans, que les acteurs ne savent plus ce que cela signifie rellement. Pour lquipe HSE, il sagit dtre prt grer la raction [du] public interne. [. . . ] Montrer quon est en tat de vigilance et quon matrise un petit peu ce qui se passe . Mais les problmatiques propres lentreprise LGE, o un plan de dpart volontaire a t annonc, rarapent partir de juillet la direction HSE. Septembre dcembre. Les quelques cas recenss en France dans lentreprise sont loin de la vague aendue. Les acteurs expliquent avoir t confronts une urgence, pas une crise . Au sein de lentreprise, toute laention se focalise sur la rorganisation qui se profile.

Au del des incertitudes lies au phnomne physique (caractristiques du virus, mutations, recombinaisons), on voit apparatre dans ce rcit dautres sources dincertitudes : contradictions des acteurs de rfrence, carts entre ce qui avait t plani et ce qui se droule. Par ailleurs, des enjeux propres aux positionnements des acteurs au sein de leur organisation (volont dassumer les responsabilits lies leur rle fonctionnel, rorganisation se prolant lhorizon) sont considrer. Notre codage plus systmatique de entretiens va nous permere prsent de prciser les formes dincertitudes perues par les acteurs, et les enjeux quils prennent en compte lorsquils doivent agir. Nous les avons organiss autour de trois cercles : le premier cercle tournant autour de lobjet pandmie en lui-mme, le deuxime li aux sources dinformation dont disposent les acteurs, le troisime en lien avec lorganisation comme lieu daction. ..

Premier cercle : quel est cet objet, ce virus, cet vnement ?


Le premier cercle dincertitudes tourne autour de lpidmie de grippe qui se dveloppe partir des cas dtects au Mexique. Les incertitudes concernent le virus, lpidmie, les cons-

3.2. Une grande entreprise face au A(H1N1) : comment les gestionnaires du risque font-ils face lincertitude ?

quences de cee pidmie. Elles ont pour rsultat de rendre dicile la catgorisation de la situation et impossible la prvision de son dveloppement futur. Lincertitude provient alors ce que lon ne sait pas, ce que lon ne connat pas, qui est trop complexe ou qui ne fait pas sens. Ainsi, on ne connat que peu le virus de la grippe et les ressorts de ses mutations. La virulence du virus ne peut tre connue qua posteriori, en tudiant les cas passs, et la gravit de la maladie qui en rsulte est fonction de linteraction avec lenvironnement du malade. Larrt des tests systmatiques de toutes les personnes prsentant des symptmes grippaux suspects complique encore la dnition de la situation pour les acteurs : On ne sait plus trop, les gens ne faisant plus le test, on ne sait plus trop sils ont la grippe . Enn, lexprience nest pas une ressource mobilisable pour les acteurs : Cest peut-tre parce que cest la premire fois aussi quon est confront ce genre de situation. Il y a galement ce que lon narrive pas toucher, saisir, apprhender, mesurer. Lvnement semble abstrait, la pandmie stend, mais reste insaisissable pour les acteurs sur le terrain : on a faire quelque chose dimpalpable . Elle est dicile circonscrire :

Les moyens de mesure modernes donnent pourtant limpression de la suivre au jour le jour, presque heure par heure, la trace, mais lobservateur aentif sent bien le caractre quelque peu trompeur et illusoire des cartes mondiales qui tentent de retracer sa trajectoire. Les acteurs ont conscience des failles des outils : labsence de cas en Afrique semble, par exemple, plus tenir au manque de moyens dy suivre le cheminement du virus qu une relle absence du virus sur le continent ; certains pays ne reportent pas ou plus systmatiquement leurs cas. Pourtant, les chires ociels restent le point dancrage. Ceci est cohrent avec la philosophie des techniques du risque, o la quantication et la mesure, le calcul rationnel et la modlisation sont centrales [Power 24]. Il y a enn la dimension temporelle, qui sinscrit au cur de la dicult : lvnement continue dvoluer, le virus continue de se diuser, mais le savoir ne se cre qua posteriori:

. Ce nest pas un accident violent dont assez rapidement vous avez, comment dirais-je, trac les limites. Explosion, accident, etc. Cest quelque ose qui se diuse, cest quelque ose qui est vivant, cest quelque ose qui est trs dicile mesurer. . . . .

indicateurs imparfaits

.Tout a pour dire que la particularit de cee crise cest justement cee non. . . cee dicile apprhension de ce que sera demain. . . .

Les acteurs en charge de la gestion de la pandmie ont ainsi une vision oue et parfois contradictoire de la menace laquelle ils pourraient avoir faire, de sa dynamique et de ses caractristiques (auront-ils faire face une vague dferlante ou une monte progressive ?). .Lobjectif sera de sadapter une situation qui vraisemblablement voluera assez vite, donc il faudra eectivement tre prts au moins pour savoir ce que lon fait. [. . . ]
La pandmie va arriver progressivement, elle ne va pas se pointer un jour la porte, toc toc toc cest moi, je vous saute tous dessus ; non, il va y avoir une monte en puissance. .

menace mouvante

Sera-t-on capable un moment de caractriser de manire durable le virus ? .Non non, cest une sale bte mais il ne mutera pas, nous le savons maintenant. [. . . ]
On sait trs bien que les virus de grippe sont des virus imprvisibles et que ce quon observe au. jourdhui, ce nest pas ncessairement ce quon observera demain.

Les incertitudes de ce premier cercle, lies lobjet pandmie grippale , ne sont pas nouvelles. [Neustadt et Fineberg 1978, pp. 991] qualiaient dj en la grippe de maladie glissante en lui aribuant cinq caractristiques : un virus capricieux ; un vaccin qui ore une protection partielle et limite dans le temps ; une maladie, la grippe , laquelle on aribut beaucoup deets, souvent lis dautres maladies (visible par exemple dans le terme de grippe intestinale , alors que la gastro-entrite na gnralement pas de rapport avec le virus de la grippe) ; une confusion renforce par des symptmes communs plusieurs maladies ; une confusion entre virus de la grippe et symptmes grippaux lis dautres causes qui rend problmatique la mesure de son impact. Ce premier cercle correspond au premier type dincertitudes identies par [Borraz et Guiraudon 28, pp. 1516], celui des incertitudes scientiques ou techniques , formes traditionnellement reconnues, lies un dfaut de connaissances : ce que lon ne sait pas.
Les verbatims ci-aprs sont issus de lanalyse des entretiens eectus avec les membres de LGE.

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

..

Deuxime cercle : autorits, mdias, autres entreprises, qui se fier ?


Un deuxime cercle dincertitudes concerne les sources dinformation, les rfrences : lOrganisation Mondiale de la Sant (lOMS) et les gouvernements, les experts et les mdia. Tous sont reconnus comme sources dinformation sur la situation, de recommandations dactions. Mais cee image est mise mal notamment par des contradictions (internes et externes) entre ces sources, un manque peru de prcision, des lments qui remeent en cause leur indpendance. Par exemple, le dcalage progressif des prvisions nit par dcrdibiliser les autorits qui sy risquent :

.En septembre, o eectivement, les direntes autorits comptentes avaient un peu dit si ce nest
pas avant lt ce sera la rentre , donc l on suivait a de prs. Aprs, on a entendu, [. . . ] ce sera en priode hivernale, novembre , et puis maintenant, peut-tre au moins de janvier, aprs les ftes, les gens seront fatigus [ironique]. .

La rptition en boucle des informations semble aussi aaiblir la abilit de linformation : .Cest qu force davoir des mdias qui te rptent toujours les mmes messages, tu sais plus ce qui est vrai du faux. .

ant aux autres entreprises, elles sont gnralement prsentes comme une source secondaire : .Mais aujourdhui, on a une connaissance susante, me semble-t-il, pour prendre une dcision sans aller voir ce que font les autres, quoi. .

Au nal, contrairement au rle qui leur ait aribu, ces sources dinformation semblent donc introduire elles-aussi du ou et de lincertitude, qui se surajoute aux incertitudes du premier cercle. Pour [Borraz et Guiraudon 28, p.15-16], ces incertitudes pourraient tre qualies de sociales . Elles seraient lies limpossibilit de prvoir, danticiper ou de comprendre le comportement dun acteur , dans la ligne des travaux de [Crozier et Friedberg 1977]. Pour les acteurs, cela signie tre confront des questions telles que : Comment savoir quelle(s) source(s) considrer comme able(s) ? Comment donner du sens aux contradictions de deux sources reconnues ? ..

Troisime cercle : agir dans lorganisation


Les deux premiers cercles dincertitudes se rapportent lobjet pandmie et au contexte gnral. Chacun a probablement pu exprimenter de tels questionnements en essayant de faire sens des vnements qui ont dcoul de lalerte mexicaine. cela sajoute un cercle dincertitudes qui prend naissance au sein mme de lorganisation. Pour plus de clart, nous prsenterons ce cercle en deux parties, en insistant dans un premier temps sur les incertitudes dcoulant de la volont daction organisationnelle et dans un deuxime temps sur limpact de lexistant au sein de lorganisation. Cee distinction est cependant simplicatrice, puisque laction est inuence par le contexte organisationnel existant, qui lui-mme se modie dans laction. Lorganisation en prise avec la pandmie : que faut-il faire ? La tentative mme de lorganisation de grer le risque , dagir pour matriser lobjet pandmie et ses consquences possibles dans ses oprations et son environnement peut gnrer des incertitudes supplmentaires. La prparation se heurte en eet la complexit inhrente la grande entreprise : de nombreuses interdpendances existent au sein de lorganisation et avec son environnement ; ajoute limprvisibilit du virus grippal et de la dynamique de la pandmie, la prvision de tous les cas, toutes les consquences devient impossible. Pour surmonter ces dicults et rendre possible la prparation, une certaine simplication de la situation est mise en avant : cest ce quore la focalisation sur certains scnarios types, caractrise par un indicateur dominant, le pourcentage dabsentisme parmi les salaris de lentreprise. La cration de scnarios est alors la technologie du risque utilise pour rduire lincertitude en dimensions grables . Mais cee application doit faire lobjet dun certain compromis entre les acteurs. Nous avons dtaill dans le premier cercle les incertitudes entourant lobjet (caractristiques, volution,

3.2. Une grande entreprise face au A(H1N1) : comment les gestionnaires du risque font-ils face lincertitude ?

dynamique, etc.). Ces incertitudes impactent les reprsentations que les acteurs se font dune bonne prparation . Se pose alors les questions : jusquo est-il possible / utile de se prparer ? elles ressources engager ? el statut donner ce qui a t fait ?

.Bon, tout a, plus on aura ri, phosphor avant et plus facile ce sera mere en uvre aprs.
Donc aprs, voil, le problme est la gestion de crise, et quand tas pas tout pens de toutes faons tu penses jamais tout, je te rassure tu peux prvoir milliards de cas ; ce sera celui que tas pas vu qui sortira. .

cela sajoute souvent une incertitude sociale qui porte sur les comportements quadopteront les collaborateurs, les partenaires, les individus en situation. On retrouve la crainte du facteur humain , de la panique face au virus mortel. Les reprsentations de la menace tant oues et parfois contradictoires, elles ouvrent le champ des interprtations parfois divergentes, donnant ainsi naissance de lambigut quant ce quil faut faire. La n de la prparation est donc lobjet dun choix plus ou moins conscient des acteurs, de ne pas pousser la prparation plus loin, de considrer que ce qui a t fait est susant. Lincertitude concernant la qualit de la prparation, ses limites quant la capacit de lentreprise dy faire face doivent tre gommes ou dfaut acceptes. La prparation se cristallise alors :

Une partie des incertitudes du troisime cercle se rapporte donc laction, ce quil faut faire pour se prparer , la dnition de la bonne prparation , du bon niveau de prparation. Ces questions sintensient lorsque la pression de lvnement se fait sentir. Lvolution de la situation peut dstabiliser cee armation. Ladquation entre la prparation (fonde sur certaines aentes et reprsentations de la menace) et ce que les gestionnaires dcident de faire un moment donn demande tre rengocie, justie continuellement. Ainsi, le dcalage entre les eorts de prparation (les scnarios qui se sont cristalliss) et ce qui se passe sur le terrain cre du ou. Une certaine vision idale de la gestion de crise (rapidit, application militaire, homognit) prne dans les plans, sinscrit en dcalage avec les dicults et les caractristiques de la situation (situations locales varies, cintique lente du dveloppement de lpidmie). On retrouve ainsi limpact de la complexit de lorganisation (structure de dcisions incertaines, reporting imparfait des sites vers les fonctions centrales, etc.) ainsi quune tension classique entre centralisation et dcentralisation. Les messages contradictoires entre application stricte et adaptation locale ont pour rsultat des ractions varies, alors que certaines mesures prises (mere en place des thermomtres lentre des sites) augmentent le ou en crant de multiples questions (que faire des cas positifs et des faux positifs ?). Certaines incertitudes qui ont t gommes pour fermer la prparation rapparaissent en situations concrtes, alors que dautres se rvlent sans objet (par exemple,
linformation des reprsentants du personnel, sujet dinquitude pour les RH, se fera naturellement au dtour dune runion).

.Et on aend la suite, si suite il y a . . . on est prts !

messages contradictoires

Dans cee dtermination de la bonne action , les gestionnaires du risque sont branls par le silence du top management, qui ne sexprime pas clairement sur les objectifs de laction.

.Le groupe doit dnir ce quil veut en termes de protection.


Aujourdhui, je suis dsole je suis incapable de te le dire [quel est lobjectif. . . ] Jai de vagues ides, bien sr [elle cite des lments logistiques, dans son domaine, mais ne peut pas citer les objectifs . globaux].

La dnition de la bonne action , quelle soit prparation ou raction, doit donc faire avec la complexit de lorganisation, qui la rend dicile concevoir et piloter, et avec la multiplication des interprtations des acteurs sur ce quil convient de faire, qui nat des incertitudes se rapportant lobjet et de la complexit de lorganisation. Alors que la situation concrte prcise les limites de laction de lorganisation, cee dernire renforce par ailleurs dans une certaine mesure lincertitude.

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

La pandmie : une proccupation parmi dautres Pour les gestionnaires du risque, la prparation et la gestion de la pandmie se fait au milieu dautres sujets daention. De nombreux processus sont luvre simultanment. Certains modes de divisions du travail et de coordination sont privilgis [Mintzberg 1982]. Aux diffrentes fonctions sont associs des rles, des responsabilits, des scripts daction qui dterminent autant daentes que les acteurs dveloppent les uns envers les autres. Des routines existent, en lien avec une culture organisationnelle qui guide la dnition de la bonne manire de faire les choses. On trouve aussi des rapports de force (et de faiblesse) qui constituent le dj-l [Lascoumes 1994], cit par [Gilbert et al. 29]. Or, dans lentreprise que nous observons, le paysage organisationnel est marqu au moment de larrive de la pandmie par une priode de turbulence : Lentreprise est en train de rednir son business model . Le changement devrait tre profond et une rorganisation des fonctions centrales, dont la direction HSE qui est en charge de la gestion de la pandmie, a t annonce. Un plan de dpart volontaire est envisag. Ces vnements internes crent des incertitudes spciques au contexte organisationnel des acteurs observs, qui ont limpression de perdre leurs repres, de ne plus connatre les rgles du jeu :

Ce ou les impacte personnellement. Ils sont mis face la ncessit de redmontrer lutilit de leur fonction, reconqurir leur territoire de responsabilit : .On ne sait pas demain dj quelles seront les missions [. . . ]
est-ce quon apporte ?

Sans rellement savoir de quelles ressources ils disposeront dans le futur : .elle va tre la latitude de remplacer [les gens qui vont partir] ? .

Cee situation cre un cercle dincertitudes supplmentaire, li lorganisation en elle-mme, mais qui touche simultanment les acteurs : . Il y a une incertitude par rapport ce que les gens vont devenir, une incertitude par rapport lvolution de la crise elle-mme. Tu as deux incertitudes, deux grandes incertitudes qui se tlescopent, quoi. [. . . ] Elles interrent probablement assez fortement lune sur lautre. .

. Avant, on connaissait les dirigeants, on tait dans un systme de relations personnelles. [. . . ] Il y avait une connaissance de qui faisait quoi et de ce que cela reprsentait. .

La perspective de la rorganisation qui sannonce exacerbe les enjeux internes auxquels sont confronts les gestionnaires du risque. Tout dabord, le caractre ambigu des vnements interroge leur crdibilit et le rle quils revendiquent au sein de lorganisation. Pour tenir ce rle, ils doivent dmontrer leur matrise et mere en scne leurs actions aux yeux des autres membres de lorganisation : montrer quon est en tat de vigilance et quon matrise un peu ce qui se passe . Cependant, plus la catastrophe annonce tarde arriver, plus il devient dicile de justier ce qui a t fait aux yeux des autres acteurs de lentreprise. .Cela a lair de se ralentir, il va falloir mobiliser dans la dure. Ne pas mere trop de pression sinon on risque une perte de crdibilit. .

Enn, la sur-raction est un enjeu pour ces gestionnaires, qui aprs une crise sont susceptibles de devoir rendre des comptes et font lobjet dimputation de responsabilit [Brown 24; Boin et al. 28; Bouds et Laroche 29]: .[Il y aura un] impact ngatif (nancier) si on se prpare pour rien. .

Nous retrouvons donc dans le troisime cercle une conjugaison d incertitudes scientiques ou techniques (par exemple, limpossibilit de prvoir toutes les consquences de la pandmie sur lorganisation) et d incertitudes sociales [Borraz et Guiraudon 28]. Dnir la bonne action demande alors dintgrer la dtermination de la bonne mesure : il ne sut pas de prendre en compte les aspects techniques de la gestion de la pandmie,

3.3. Discussion

dautres enjeux plus larges doivent tre considrs. Pour ces praticiens, agir trop remerait en cause leur crdibilit sil ne se passait rien, agir trop peu signierait prendre le risque de ne pas tre la hauteur de leur mission. Cela fait cho lvolution du concept de risque tel que prsent par [Motet 21]: dans sa version la plus rcente, il laisse une place lincertitude touchant laeinte des objectifs, en soulignant la dicult de dterminer clairement les objectifs poursuivre lorsquun collectif est concern. . ..

Discussion
Ouvrir la bote noire de lincertitude
Notre analyse met en lumire que la bote noire de l incertitude , une fois ouverte, fait apparatre un systme complexe dincertitudes de direntes natures et origines, qui ne peut tre rduit aux seuls aspects lis lobjet explicite de la dcision considre par les acteurs. Elles dpassent les incertitudes lies au phnomne physique et se nourrissent de la multiplicit des interprtations que les acteurs portent sur les vnements, des incertitudes sociales et de la dynamique du phnomne qui se dploie, mais aussi du contexte organisationnel dans lequel les acteurs sinscrivent. Comme le souligne [Borraz et Guiraudon 28, p. 1516], lincertitude traditionnelle (le dfaut de connaissance) et lincertitude sociale sont souvent dicilement sparables dans les tudes de cas concrets et au contraire se combinent et se renforcent mutuellement . En eet, il semble que des boucles se crent, . connectent direntes incertitudes, qui entrent alors en rsonance, dans un phnomne damplication. On dduit de ce cas limportance du contexte organisationnel de la dcision en situation dincertitude. Car lincertitude pertinente ne peut tre clairement spare, isole de processus et denjeux, de relations entre acteurs qui sinscrivent plus long terme.

..

Des gestionnaires du risque face lincertitude


On remarque de plus que les acteurs ne semblent pas rester passifs face ce systme dincertitudes, mais en modient lquilibre par leurs actions. Ainsi, les choix faits pendant la prparation puis sa cristallisation dans larmation On est prt retent une action de fermeture, dabsorption de lincertitude. Pourtant, de manire simultane, ils maintiennent dautres questions ouvertes, telles que la possibilit de la recombinaison, de la mutation, de la me vague. Dans les discours, ils meent en avant lincertitude lie la non-prvisibilit de laitude des acteurs externes : quelle sera lacceptation sociale des morts qui pourraient dcouler de ce que lon ne fait pas ? Ils jouent alors sur la peur de se voir aribuer en tant quentreprise une responsabilit si lon nagit pas, en sappuyant sur la position traditionnelle du dpartement HSE, qui est de traduire au sein de lorganisation ce qui est aendu rglementairement de lentreprise en termes de mesures de scurit.

.Ce virus est capable dvoluer de faon susamment importante pour que justement, on soit amen revoir le taux de mortalit. Mais si cest le cas, admeons quon rele [. . . ] les lments de prvention et quon se dise : on verra bien ! Et bien, on verra bien mais est-ce quon accepte quil y ait eectivement une recrudescence dune mortalit quon estimait peu importante jusqu maintenant ? .

Nous retrouvons donc au niveau de ces gestionnaires du risque au sein de lorganisation ce que [Gilbert et al. 29] montrent au niveau macro : un double mouvement dexpansion et de rduction des incertitudes autour de cet objet pandmie. Une lecture politique : des acteurs grant un portefeuille de risques ? Pour interprter leur observation, [Gilbert et al. 29, p. 198] posent lhypothse que :

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

acteurs dfendant leur lgitimit

. Il ny a pas dincertitude en soi, son amplication ou sa rduction sexpliquant largement par les
concurrences auxquelles se livrent les acteurs pour dnir les problmes, les cadrer [Goman 1974] et ainsi conserver ou conqurir des positions, maintenir ou modier les compromis qui stabi. lisent leurs relations.

Dans notre cas, les acteurs HSE sont propritaires au sein de leur organisation de ce problme pandmie . Cest eux qui ont pilot depuis quelques annes la prparation. Des doutes trop arms sur la qualit et lutilit de la prparation quils pilotent reviendraient mere en cause deux-mmes leur lgitimit interne. La fermeture de lincertitude sur la ncessit, lutilit, la qualit de la prparation arme ici leur matrise, ncessaire pour maintenir solidement leur position de propritaire du problme (puisquils ont la solution). Paralllement, le dclenchement en avril de lpidmie mexicaine leur ore lopportunit de justier le cot de cee prparation, de montrer leur matrise , darmer leur position, ce qui vient point nomm tant donn les enjeux internes quils doivent aronter. Ils ont donc tout intrt prendre au srieux lalerte, et souligner le caractre potentiellement catastrophique de lvnement. Face au dveloppement de la situation, o rien narrive, le maintien de certaines incertitudes ouvertes (la possibilit, la proximit de la catastrophe) est une issue provisoire pour garder cette position dominante. On pourrait aussi voir dans cet aachement la possibilit de la catastrophe se dployer lombre dun phnomne de spirale dengagement [Joule et Beauvois 22]: plus les acteurs ont ragi fortement au dpart, plus les ressources dpenses sont importantes, plus il devient dicile de faire demi-tour et de reconnatre que la catastrophe annonce narrivera pas. On pourrait enn avancer que les acteurs doivent trouver un certain quilibre entre ouverture et fermeture des incertitudes. Trop dincertitudes niraient en eet par remere en cause les solutions quils soutiennent. La question de la bonne mesure dans laction, de lquilibre trouver, entre ouverture et fermeture des risques, prendrait alors sens dans la position relative de lacteur par rapport un ensemble dincertitudes, un ensemble denjeux et de questions ouvertes au sein de lorganisation. En poussant plus loin, on serait alors tent de voir lacteur organisationnel au centre de ce systme dincertitudes , li lenchevtrement du ux dvnements et des multiples enjeux dans lesquels il est pris. Il peut en rduire certaines, il nen matrise pas dautres. De ce systme dincertitudes, il extrait un portefeuille de risques constitu des incertitudes quil a rduites , en leur appliquant lune ou lautre des technologies du risque. En initiant ce mouvement de rduction, lacteur revendique une certaine matrise sur les risques qui sont ainsi crs. Cee ide de portefeuille de risques extrait dun systme dincertitudes nous sduit parce quelle souligne les interactions quils existent entre les dirents lments. Ainsi, cela souligne limportance pour lacteur de grer les risques quil prend en charge de manire concomitante : en eet, les positions quil prend sur un aspect (la mise en risque quil opre sur la pandmie et les conclusions ou actions quil en tire) peuvent lexposer sur un autre aspect (par exemple son risque personnel dans une recherche de responsabilit si les actions mises en place sur le risque prcdent se rvlent inadquates). Rduire une incertitude en risque (dnir lobjet pandmie et la meilleure faon de le grer par la mise au point de scnarios) ouvre donc dautres incertitudes (par exemple, des incertitudes seront crees par le dcalage entre ces scnarios imagins a priori et le droulement de la situation concrte). Lquilibre pour lacteur doit aussi se faire entre revendication de contrle (contenu du portefeuille de risques) et armation dune impuissance protectrice (les incertitudes que lon ne transforme pas en risques) en lien avec la dnition des missions de sa fonction et/ou profession. Le dveloppement du risk management of everything , dnonc par [Power 24], reviendrait un largissement du portefeuille de risques grer, en lien avec une obligation de contrle plus large pour les acteurs. Une lecture dynamique : toutes les incertitudes se valent-elles ? Notre analyse des entretiens nous a permis douvrir la bote noire de lincertitude et de dvoiler le systme complexe dincertitudes de direntes natures et de direntes sources qui la compose. Nous avons pu voir que les acteurs semblaient ne pas tre passifs mais parfois user de leur capacit ouvrir ou fermer lincertitude.

3.3. Discussion

En relisant le court rcit prsent prcdemment, il apparat galement que les dirents cercles dincertitudes ne capturent pas de la mme faon laention des acteurs selon les priodes. Ainsi, la premire semaine, lentreprise se mobilise vite et fort. Si beaucoup dincertitudes lies lobjet pandmie en lui-mme (ce que nous avons appel le premier cercle) sont prsentes, ni le cadrage de la situation ( pandmie grippale srieuse ), ni les actions engager (ractiver les cellules de crise et les PCA) ne semblent causer de doutes aux acteurs.

Les acteurs exploitent leur . ou fermer capacit ouvrir lincertitude

partir de la deuxime semaine, les connaissances sur le virus se dveloppent, et font apparatre un virus moins grave que prvu. Les incertitudes du premier cercle diminuent, bien que la menace de mutation existe toujours. Pourtant, assez paradoxalement, les acteurs semblent avoir plus de dicults agir. Le doute, le ou sinltre dans lcart croissant entre les plans et la raction des autorits de rfrences (OMS, gouvernement franais) et leur perception de la situation, des vnements. Il continuera grandir les semaines suivantes, remeant progressivement en cause les sources dinformation et les institutions (OMS, gouvernement), et questionnant la validit des actions passes et futures. Les deux autres cercles dincertitudes, lies aux sources dinformation et lorganisation elle-mme, prennent de lampleur. Le dernier cercle, celui de lorganisation, semble prendre vritablement le dessus partir du moment o il ne semble plus rien se passer de grave lextrieur ( partir de n juin) : il ny a plus rien faire si ce nest justier les moyens dpenss au regard du non-vnement. On remarque que les dirents types dincertitudes nont pas le mme impact sur laction. Lincertitude lie lobjet ne semble pas la plus bloquante. Par contre, la contradiction entre sources dinformations, entre rfrences ou entre intrts divergents et irrconciliables, semble plus dstabilisante pour les acteurs. Ltude du processus de sensemaking (de construction du sens) des acteurs, cest--dire la manire dont ils rpondent aux questions : que se passe-t-il maintenant ? et que dois-je faire ? [Weick et al. 25], permet dclairer ces dirences. Pour ces auteurs, laction et la construction de sens sont lies de manire rcursive. Le processus de construction du sens est continu. Le processus de construction du sens rpond un critre de plausibilit et non dexactitude : lacteur sarrte un sens plausible et non vrai . Lincertitude nest donc pas en soi un problme pour laction. Au contraire, lorsque les indices manquent, lacteur peut agir pour tester le cadre envisag ou dcouvrir dautres indices permeant dlaborer dautres pistes. Ce qui est un problme, en revanche, est lambigut, lorsque plusieurs sens possibles entrent en conit : cest ce qui se passe lorsque les institutions de rfrence des acteurs orent des lments dinterprtation contradictoires. Laction se bloque non pas lorsque le cadre dinterprtation des acteurs est erron mais lorsque le processus de sensemaking narrive pas dboucher sur un cadre unique, au moins momentanment. Pour Weick, cela peut mener un eondrement du sens qui son tour dbouche sur leondrement de lorganisation [Weick 1993]. Ce cadre permet aussi de porter un autre regard sur les mouvements douverture ou de fermeture dincertitudes prcdemment dcrits. Ces mouvements peuvent tre relis aux lments avec lesquels les acteurs font sens de ce qui se passe. Parmi ces lments, on peut distinguer ce qui vient des institutions : dans notre cas, on peut reprer notamment le gouvernement franais, lOMS et les lments lis la fonction des acteurs. [Weber et Glynn 26] expliquent que ces lments institutionnels constituent la matire premire que les acteurs utilisent pour faire sens de la situation. Si les acteurs ne remeent pas en question le mode de gestion de la pandmie (PCA et masques), cela peut tre li au fait que les institutions de rfrence (OMS, gouvernement franais) ne le font pas non plus. Par contre, ces dernires maintiennent longtemps la possibilit de la catastrophe, notamment en agitant le spectre de la mutation, opinion sur laquelle salignent nos gestionnaires de risque. Cest la pression des autres acteurs de lentreprise, cest--dire les enjeux internes, qui vont nalement les amener nuancer leurs jugements, trouver un compromis entre deux positions qui sloignent (pour [Weber et Glynn 26], cest un processus de rvision qui senclenche). La question de la bonne mesure de laction se pose alors, quand deux positions dicilement conciliables doivent tre mnages simultanment. .

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

La perspective du sensemaking nous amne donc pousser plus loin la rexion sur la direnciation des incertitudes : toutes ne semblent pas tre quivalentes pour laction. Certaines peuvent tre plus faciles que dautres surmonter. Plus que le dfaut de connaissance, cest la contradiction et lambigut qui bloquent les acteurs et constituent un vritable d. Elle amne galement replacer les acteurs dans une position plus vulnrable et dpendante que la posture prcdente : les incertitudes que les acteurs peuvent laisser ouvertes semblent cadres par lexistence dune faille dans les lments qui servent construire le sens ; le jeu interne est contraint par ce quil est possible de penser. Elle met enn en avant le caractre continu de ce processus de sensemaking, chafaudage constamment construit et reconstruit par les acteurs, un bricolage sensible aux messages contradictoires.

Crdit photo : Yasser Algholy, sous licence CC BY 2.

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Prise en compte de lincertitude dans le pilotage des projets de modernisation


Stphanie Tillement omas Reverdy Laboratoire LEMNA, cole. des Mines de Nantes Laboratoire PACTE, Grenoble-INP

Introduction
Dans le domaine des choix technologiques et scientiques, la reconnaissance des limites des connaissances a conduit la dnition du principe de prcaution :

. le principe selon lequel labsence de certitudes, compte tenu des connaissances scientiques du moment, ne doit pas retarder ladoption de mesures eectives et proportionnes visant prvenir un risque de dommages graves et irrversibles lenvironnement un cot conomiquement acceptable. .

Ainsi dni, le principe de prcaution a donn une lgitimit lexpression de doutes et inquitudes en amont des dcisions technologiques majeures. Si le principe de prcaution est repris aujourdhui, cest parce que, par le pass, des choix techniques avaient t poss avec une conance excessive dans la capacit des connaissances existantes renseigner ces choix. Avec le principe de prcaution, lexpression de soupons, dhypothses fondes sur des raisonnements plausibles, mme sils ne sont pas compltement vris, peut conduire remere en question une dcision, un choix Derrire un soupon, il y a toujours des lments de connaissance. Ce principe met en valeur le fait quil existe toujours une part dinconnu quant aux consquences dune dcision, un inconnu dautant plus important que la dcision est novatrice. Cet inconnu nest pas ncessairement nomm, car le nommer, lenvisager, est dj une tape dans la connaissance. Il existe une gradation de la connaissance par rapport un projet novateur ou une situation nouvelle : de linconnu la connaissance valide, en passant par les soupons, les hypothses, les conjectures, les preuves sachant que la connaissance valide nest jamais non plus une complte certitude dans la mesure o elle est toujours falsiable par des expriences venir. and il y a lexpression dun soupon, nous considrons quil y a dj un embryon de connaissance. Dans ce contexte, o se situe lincertitude ? Dans la mesure o lon ne peut jamais reconnatre une certitude absolue, lincertitude est toujours l. Les doutes exprims rappellent son existence, mais elle est bien plus large que les doutes et soupons, dont on a vu quils sont dj des lments de connaissance, faute dtre des certitudes. Nous considrons lincertitude de la faon la plus extensive possible : cest linconnu, quil soit dsign ou non par nos soupons, et qui est dautant plus vaste que les actes ou les phnomnes sont nouveaux et peu connus. Aussi, quand nous exprimons des soupons, nous naccroissons pas lincertitude mais nous la rduisons, car nous nous engageons dans un processus de connaissance. Les soupons peuvent tre considrs comme des connaissances partielles qui participent la dcision : ce sont des incertitudes explicites . On peut dire .

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

que ces incertitudes explicites rduisent les incertitudes restantes, les incertitudes non connues , dont nous ne connaissons pas la limite a priori. Les actes novateurs ou les situations indites sont susceptibles daccrotre lincertitude en gnral, et donc les incertitudes explicites autant que les incertitudes non connues . Agir dans lincertitude signie donc agir tout en reconnaissant la fragilit et la limite des savoirs ds que lon pose des actes novateurs ou que lon fait fasse des situations indites. Dans le processus de dcision, il sagit de donner toute leur place aux soupons et aux doutes. La reconnaissance de lincertitude peut conduire linaction, mais aussi un eort redoubl de production de connaissances pour une meilleure comprhension des phnomnes et des consquences, an de lever l absence de certitude . Elle peut galement conduire choisir des solutions alternatives qui ne comportent pas le mme niveau de non-connaissance parce que moins novatrices, mieux connues et matrises. Notre intention ici est de nous interroger sur la prise en compte de lincertitude dans le cas de projets industriels. Dans la mesure o ces projets sont novateurs, ils comprennent une part dincertitude irrductible. Cee incertitude irrductible porte sur le projet autant que sur le contexte du projet, les conditions permeant au projet daeindre les objectifs aendus. La prcaution se justie dans la mesure o le projet comprend des choix techniques qui peuvent entraner des dommages dans les phases de ralisation ou de fonctionnement. Une recherche prcdente, sur des projets de modernisation de systmes ferroviaires, a air notre aention sur le rapport lincertitude dans le pilotage de projet. Les projets de modernisation ont pour spcicit de sappuyer sur un existant . Notre retour dexprience montre que cet existant est initialement suppos connu et matris, alors que, au cours du projet, et surtout en n de projet, il peut se rvler dirent de ce qui avait t anticip, ds lors quil est intgr dans le nouveau systme hybride . Lexistant constitue donc un pige : les acteurs ne peroivent pas le fort degr dincertitude associ (ils nexpriment que des doutes ou des soupons au regard des incertitudes associes aux choix techniques) et agissent comme si le contexte, lexistant, la technique taient connus. Au fur et mesure du projet, ils subissent les vnements comme inaendus. Certains vnements sont directement anti-scuritaires, dautres entranent des ractions et des adaptations qui peuvent le devenir. Si certains acteurs du projet avaient pu exprimer, en amont, davantage de doutes et de soupons, il est possible que dautres choix techniques aient t prfrs, et que les quipes se soient davantage prpares. Notre rexion partir de retour dexprience de tels projets nous conduit aujourdhui proposer une rexion dordre plus gnral sur les incertitudes dans les projets, la faon dont on peut les rendre plus explicite en amont des projets, sans pour autant renoncer agir, et sur la faon dont on peut les assumer en cours de projet. Pour mere jour les types dincertitudes gnrs au cours des projets et la capacit des acteurs grer ces incertitudes, nous proposons de dvelopper une approche originale, base sur des retours dexprience largis , qui en partant dvnements non prvus, permeent des diagnostics organisationnels, approfondis, ancrs dans les situations concrtes. Nous pensons que cee mthodologie permet de rvler des incertitudes et des dynamiques danticipation et dadaptation dordinaire caches. Grce cee dmarche, nous souhaitons identier : . une typologie des incertitudes propres aux projets de modernisation ; . les preuves produisant de la connaissance et leur interprtation collective ; . les contraintes de dlais, de ressources, les formes dengagement, qui psent sur la capacit daction ; . les capacits de gestion des imprvus en situation de conception et de ralisation. Notre propos sera organis comme suit. Nous commencerons par enrichir notre dnition de lincertitude, en nous appuyant sur la lirature existante, dabord de faon gnrale, puis, en cohrence avec notre terrain, nous distinguerons les incertitudes gnres en cours de projet, et celles gnres par les situations dexploitation. Nous centrerons ensuite notre propos sur les projets de modernisation. Il sagira dans un premier temps de qualier cee activit, et de la positionner par rapport aux activits de projet classique et de production. Dans un second temps, nous merons en vidence les types dincertitudes qui nous apparaissent spciques ou tout au moins exacerbes quand on sintresse aux projets de modernisation. .

4.2. Qualier les incertitudes

Enn, nous approcherons les processus dexplicitation des incertitudes, daugmentation des connaissances, sous deux principaux angles. Nous nous interrogerons tout dabord sur le rle des preuves qui ponctuent les projets, comme moyen de produire de la connaissance. Nous questionnerons ensuite le rle de deux gures types des projets dans ces processus : le chef de projet, sur les paules duquel reposent souvent les dcisions nales concernant les projets, et les lanceurs dalerte , qui dtectent les incertitudes et tentent de les faire voir aux autres. .

Qualifier les incertitudes : un premier tat de lart sur les incertitudes en situation de projet et en situation dexploitation
elle que soit la situation de travail considre, lincertitude correspond toujours un dcit dinformations et de connaissances. Les acteurs ne disposent pas de lensemble des informations et connaissances relatives aux situations dans lesquelles ils sont engags, aux moyens allous pour aeindre les objectifs xs, ou la nature mme des buts aeindre, mais font pourtant face la ncessit dagir. Pour qualier laction dans les univers de travail actuels, on parle ainsi souvent dagir en situation dincertitude [Callon et al. 21]. Pour autant, la notion dincertitude reste souvent une bote noire , voque de manire gnrale comme un fait, comme un tat avec lequel les acteurs doivent composer [Chalas et al. 29]. Nous pouvons ds maintenant qualier deux formes dincertitude : les incertitudes explicites et l incertitude non connue . Lincertitude explicite est celle que les acteurs impliqus meent en avant : cela suppose quils reconnaissent une situation de non connaissance. Lincertitude non connue correspond aux limites plus fondamentales de la connaissance, ou un arrt dans le questionnement qui est naturellement accept et non rinterrog systmatiquement. Avant de faire le point sur lactivit au cur de notre recherche, savoir la gestion des projets de modernisation, nous proposons de faire une rapide revue de lirature sur la faon dont a t traite la notion dincertitude dans les projets dune part, et dans le cadre du fonctionnement normal et quotidien dune organisation, soit dans lactivit de production, dautre part. Dans les deux cas, nous tenterons de voir comment le lien incertitudes / risques a t travaill.

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Nature et prise en charge des incertitudes dans les projets


La dynamique irrversible des projets ou le paradoxe de lexploration Le droulement dun projet de conception-ralisation suit une logique dexploration [Collingridge 198; Midler 1993; Aggeri et Segrestin 22; Pich et al. 22]. Le principal d du management de projet rside dans la capacit rsoudre le dilemme incertitude / irrversibilit [Midler 1993]. Ce dilemme peut sexprimer ainsi : au fur et mesure que le projet avance, la connaissance sur le projet augmente, mais les possibilits de choix diminuent. On volue dune situation initiale o on peut tout faire, mais on ne sait rien une situation nale o lon sait tout, mais o lon a puis toutes ces possibilits daction [Midler 1993]. Au dbut du projet, ltat des connaissances est limit sur la faisabilit, la performance, les caractristiques techniques, mais les marges daction sont maximales. Au fur et mesure que le projet avance, si les tudes, prototypes et arbitrages permeent progressivement de mieux apprhender les dicults techniques, dans le mme temps, lventail des possibilits se rduit, le projet tant de plus en plus contraint par les choix passs [Collingridge 198; Midler 1993; Aggeri et Segrestin 22]. Tout au long du projet, les preuves, les tudes, les prototypes, les exprimentations et le dploiement jouent un rle prpondrant dans la construction progressive des connaissances. Ils permeent progressivement de dcouvrir problmes et solutions et de mieux apprhender la faisabilit technique, les contraintes futures de pilotage de linstallation. Lincertitude inhrente au projet les engage dans des processus dapprentissage continus : on doit se rsoudre apprendre en mme temps que lon agit. Mais dans le mme temps, le projet est de plus en plus contraint, ne serait-ce que par la n, annonce ds le dpart, du projet. Lventail des possibilits se rduit plus on sapproche de cee n annonce et les acteurs disposent de moins en moins de marges de manuvre. Toutefois, en dpit de lunicit de tout projet, souvent li au caractre innovant de ce que lon souhaite produire, aucun projet nest radicalement nouveau. On sappuie sur un certain

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

nombre de connaissances dj prsentes dans lentreprise, quil sagisse de connaissances techniques ou de connaissances lies aux mthodologies mere en place. [Darses et Falzon 1996] indiquent ainsi que bien quon ne puisse dnir prcisment la trajectoire dun projet, on connat un certain nombre de procdures utiles et de mthodologies de conception, on peut sappuyer sur des projets similaires dj traits ou sur des prototypes existants . Par ailleurs, en pratique, lexprience nous conduit penser que les acteurs, pour pouvoir agir, sappuient sur une srie dhypothses implicites, qui permeent et facilitent la prise de dcision. Ces hypothses sont souvent un mcanisme par lequel les acteurs pensent rduire lincertitude, se donnant ainsi lillusion dune plus grande matrise. Mais elles peuvent galement augmenter la vulnrabilit face aux vnements imprvus, en crant une opacit et en empchant les acteurs de dtecter dautres sources dincertitudes et de possibles cueils. Lincertitude est clairement assume quand les acteurs sont disposs rviser ces hypothses au cours du projet, mais surtout, quand ils ont anticip lmergence de problmes imprvus et se sont, ds lamont du projet, donns les moyens, en termes de ressources et de marges de manuvre, de modier la course du projet. Voyons maintenant quels peuvent tre les types dincertitude dans les projets. ..

Trois sources principales dincertitude dans les projets


[Atkinson et al. 26] fournissent une premire typologie des sources dincertitude, qui peut

constituer un point de dpart pour notre tude. La premire source dincertitude concerne les estimations. Ce qui se joue ici, cest la variabilit associe aux mesures de performance tablies en amont du projet comme les cots, les dlais, les exigences de qualit. Ces incertitudes sont fondamentalement aaches aux activits de planication et de contrle. Les sources dincertitudes lies lestimation peuvent tre : un manque de spcication claire de ce qui est demand ; la nouveaut ou le manque dexprience dans une activit particulire ; la complexit induite par le nombre de facteurs prendre en compte et les interdpendances associes ; une analyse trop limite des processus impliqus dans lactivit ; la survenue dvnements inaendus, non planis, perturbant la course du projet ; lmergence de nouveaux facteurs prendre en compte impossible connatre au dpart ; des biais dans les estimations originelles, notamment des biais doptimisme . Ce premier type dincertitude rsulte de limprcision, de lambigut et des contradictions associes une certaine opacit lie un manque de donnes, une structure inapproprie pour dtecter et valuer les problmes ou une non connaissance des eorts ncessaires la clarication de la situation de dpart. La seconde source dincertitude est associe aux parties prenantes. Dans les grands projets, la performance est souvent moins lie la technologie qu lincertitude introduite par lexistence de multiples parties prenantes mises en relation au sein dune organisation temporaire. Ces parties prenantes, bien quessentielles la mise en uvre dun projet, gnrent par leurs actions plusieurs incertitudes, telles que : le niveau de performance quils peuvent aeindre ; les buts et la motivation de chacune des parties ; la qualit et la abilit du travail excut par chacun ; lalignement des buts de chaque partie; les comptences de chacun ; et leur disponibilit. Les auteurs ajoutent que lorsque les direntes parties prenantes appartiennent des organisations direntes, ces problmes sont souvent exacerbs. Ils considrent que si les acteurs appartiennent tous la mme organisation, ces problmes sont moins prgnants, parce quils peuvent alors partager plus facilement des informations, les responsabilits, et les objectifs. Enn, pour les acteurs, la troisime source dincertitude est rechercher du ct des tapes du cycle de vie du projet et de leur articulation. Une premire dicult dans le pilotage de projets provient dune incapacit mener les phases de spcication et de conception susamment en profondeur. Cela donne lieu, dans les phases qui suivent, un travail supplmentaire, souvent lourd, de conception de nouveaux plans et de planning, qui, bien videmment, aecte les performances en termes de cots et dlais. En outre, des incertitudes lies la phase dexcution, plus oprationnelles, souvent hors de ce que le chef de projet peut contrler, subsistent. Ainsi, une source commune dincertitude est lintroduction de modications des documents de conception. Ces modications gnrent un travail supplmentaire, et donc un besoin de ressources en plus grand nombre, mais elles gnrent galement de nouvelles incertitudes,
En cas de non alignement, une des parties prenantes peut sengager, de bonne foi , dans des actions qui ne sont pas dans le meilleur intrt du projet.

4.2. Qualier les incertitudes

en particulier pour les acteurs en charge de la phase dexcution, car les consquences de ces modications, y compris techniquement, sont souvent diciles identier et mesurer. Nous pensons utile de discuter et de complter cee liste. Larticle sintresse dabord aux incertitudes associes aux activits de la gestion de projet elle-mme (estimations initiales, pilotage des partenaires, coordination). Elle nenvisage que trop peu les incertitudes proprement technologiques : le fait que lon ignore si le systme conu aeindra le niveau de performance aendu, ou le fait que lon ne connaisse pas exactement les conditions favorables au fonctionnement aendu. Reconnatre cet tat dincertitude technique conduit le chef de projet devoir donner les moyens aux acteurs techniques dexpliciter les incertitudes quils peuvent souponner. Cest particulirement le cas des enjeux scuritaires, qui concernent le niveau de performance de lquipement venir. Ensuite, cet article nglige la diversit des parties prenantes au sein de lorganisation. Il insiste sur les incertitudes associes aux parties prenantes externes, en faisant lhypothse dune homognit interne dans les points de vue. Cela na rien dvident pour nous. Si les direntes parties prenantes ont des priorits et des objectifs dirents, ils peuvent avoir des perceptions direntes des risques et adopter des stratgies pour manager les incertitudes quils peroivent qui ne sont pas adaptes au bon droulement du projet dans son ensemble. Ils peuvent surtout crer de nouvelles incertitudes pour les autres parties prenantes. ..

Modalits et cueils de la gestion des incertitudes et des risques inhrents aux projets
Mme dans les modles plus rcents de gestion de projet, tels que lingnierie concourante, lanticipation et la planication restent les mcanismes privilgis. Il sagit de rationaliser la gestion de projet, laide de rgles, de procdures et doutils formaliss tels que les plannings ou les tableaux de bord. Lactivit de planication cre un ensemble dhypothses de travail plausibles constituant la base du droulement de projet. Lapproche commune du pilotage de projet consiste lgitimer le plan de projet et les plannings, mais dans le mme temps nglige, voire tend nier, lincertitude. Lactivit de projet tant distribue entre direntes parties prenantes, un des ds du management de projet est dorganiser la coordination et de grer les incertitudes associes celles-ci. Une des modalits privilgies pour grer la coordination entre acteurs distribus, notamment entre chef de projet et matres duvre, consiste contractualiser les relations entre partenaires. Jusqu la n des annes , le mode de coordination sappuie sur des contrats de rsultat [Lene et Midler 23]. Le principe sous-jacent ce mode de coordination est dorganiser des rencontres rgulires entre les direntes parties prenantes pour faire le point sur les rsultats de chacun vis--vis des cots dlais qualit tels que prvus initialement. Ce mode de coordination a fait lobjet de nombreuses critiques. La plus intressante eu gard nos travaux est quil tend ngliger lincertitude inhrente tout processus de conception et quil norganise pas la solidarit entre les direntes parties prenantes. Un tel modle ne permet pas dajustements ns et conduit souvent une ination (incontrlable) des ressources engages [Midler 1996]. Dans le monde de lingnierie des grands travaux, cee rgulation contractuelle tait exacerbe [Garel et al. 21]. Lincertitude ntait pas proprement parler nie, mais sa gestion reposait sur un certain nombre dhypothses implicites. On pensait notamment quil tait possible de se prmunir contre lincertitude de lengagement de chacun en formalisant leurs responsabilits et en augmentant le poids des pnalits. Or comme lindique [Garel et al. 23, p. 24] force est aujourdhui de constater que cet outil de coordination se rvle plus ecace pour augmenter le ire daaires des spcialistes en contentieux que pour diminuer les drives des projets . Par ailleurs compte tenu de la dynamique irrversible, les travaux montrent que la prcipitation donne gnralement de trs mauvais rsultats car elle conduit prendre des dcisions dont le bien fond nest pas prouv, et qui se rvlent irrvocables, ou extrmement coteuses. Du point de vue de la matrise des risques, et de son lien avec lincertitude, [Atkinson et al. 26] critiquent les processus formels de gestion des risques centrs sur le listing des menaces, car ils ngligent de nombreuses sources de variabilit et dambigut et sont gnralement construits sur des connaissances tablies. Les processus prenant en compte les menaces et les opportunits obtiennent de meilleurs rsultats, mais, en se focalisant uniquement sur des circonstances
Prcisons que daprs les changes que nous avons pu avoir avec dirents industriels, la contractualisation des relations entre partenaires semble toujours privilgie, et ne sest en rien assouplie .

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

ou vnements incertains, ils ne facilitent pas la prise en compte de la variabilit de la trajectoire projet propre lambigut et au manque de connaissances. Cee non prise en compte induit de nombreux risques : sapercevoir trop tard quon a nglig des voies promeeuses et consommer des ressources en pure perte, voir le processus de mise en uvre ballo par des modications tardives [Lene et Midler 23]. Pour se prmunir de ces risques, il y a plusieurs pistes. La premire est lanticipation maximum. Elle sappuie principalement, en cours de projet, sur des tapes de validation, de simulation, sur des baeries de redondances des tches ou des documents produits Ces direntes preuves produisent de la connaissance, et permeent dexpliciter de nouvelles incertitudes autant que de rduire des incertitudes explicites. Pour grer au mieux les incertitudes, il sagit alors dorganiser les bonnes preuves avant de prendre les choix irrversibles. Une seconde piste est envisageable quand il existe dj des soupons mieux tays mais auxquels les preuves ne peuvent rpondre avant de sengager plus avant : il sagit de rendre les choix dexploration plus rversibles, par exemple en retardant les dcisions les plus critiques, ou en investissant dans plusieurs solutions alternatives [Charue-Duboc et Midler 22]. Ces pistes ne peuvent rpondre elles-seules lenjeu de lincertitude. Chercher supprimer (ou rduire signicativement) lincertitude associe par des dmarches formelles ne sut pas. Si les objectifs sont dnis dans une situation initiale de connaissance insusante, soit quils restent peu clairs, mal spcis, contradictoires ou non partags par les direntes parties prenantes, le management de projet constitue un chteau de cartes susceptible de scrouler face lincertitude [Atkinson et al. 26]. Cest pourquoi reconnatre lincertitude suppose aussi dorganiser les quipes projets pour les rendre les plus rsilientes possibles face aux vnements inaendus, et les plus rceptives possibles lexpression des soupons, des doutes, qui peuvent tre gnrs aux cours des tapes intermdiaires. Une des conditions de cee rsilience tient probablement la conance et la communication entre partenaires [Kellogg et al. 26]. Finalement, ces dirents travaux prnent une reconnaissance des incertitudes, trs en amont, y compris de faon formelle. Pour [Atkinson et al. 26], la gestion des incertitudes doit faire explicitement partie du management de projet, et la dnition des objectifs trs en amont doit tre dnie comme un point cl du management de projet. Les travaux indiquent galement que ces incertitudes sont htrognes, et aaches chacune des parties prenantes. De ce fait, ils recommandent une explicitation prcoce des objectifs de chacun, la transparence des direntes parties prenantes tout au long de la trajectoire du projet, et lencouragement de la conance entre partenaires. Nature et prise en charge des incertitudes dans lexploitation au quotidien La lirature sur le management par projet prend de plus en plus en considration la place de lincertitude dans la structuration du projet, elle le traite moins en termes de dynamique collective et danimation dquipe. Cee question est beaucoup mieux traite par la lirature sur les risques et les incertitudes en situation dexploitation. Les premiers travaux sur la abilit tendaient considrer lincertitude, et la complexit, comme des facteurs ngatifs du point de vue de la matrise des risques, car susceptibles de provoquer des vnements incontrlables et ingrables. Pour Perrow, les systmes socio-techniques complexes et fortement coupls comportent inluctablement un haut niveau dincertitude. Dans ces systmes, lincertitude dcoule de la nature imprvisible et dicilement apprhendable des interactions entre lments constitutifs du systme. Ces interactions sont susceptibles de provoquer des dysfonctionnements en chane, eux-mmes interagissant de manire incontrlable, non planie entre eux : cest dans ces combinaisons de dysfonctionnements que rside lincertitude majeure, et les risques les plus grands. La seule issue, selon lauteur, pour se prmunir de ces risques, consiste alors, purement et simplement, renoncer exploiter des systmes complexes et fortement coupls, tels que les centrales nuclaires, solution qui parat dicilement envisageable. Les travaux des HRO, et en particulier les plus rcents, prsentent loriginalit de rechercher les conditions de la abilit dans le fonctionnement normal des organisations. Dans les organisations hautement ables, toute erreur est synonyme de danger. Pour tre able, il faut donc quune organisation soit mme de dtecter et danticiper les ventuelles erreurs qui ponctuent son fonctionnement normal. Comme nous lavons prcis en introduction, un des
High Reliability Organizations, ou organismes hautement ables

4.2. Qualier les incertitudes

principaux intrts des travaux de ces dix dernires annes est de considrer lincertitude comme normale et de montrer que, de ce fait, une organisation able nest pas ncessairement une organisation dans laquelle on cherche supprimer lincertitude, mais une organisation dans laquelle les acteurs apprennent grer lincertitude quils gnrent eux-mmes, de par leurs activits. Dans cee perspective, lorganisation nest pas vue comme un tout ordonn : des vnements, qui ne constituent ni des anomalies ni des exceptions mais font partie intgrante du fonctionnement de lorganisation, introduisent en permanence du dsordre au sein de lorganisation. Cest alors aux acteurs eux-mmes de grer le dsordre [Alter 2]. [Boissires 29] indique que ces perturbations peuvent avoir des causes exognes au systme socio-technique ou endognes, cest--dire lies directement aux actions et interactions entre acteurs. La scurit est vue comme une action directement lie lactivit professionnelle, qui se confond avec elle, et non une action qui en serait dtache ou spare [de Terssac et al. 29]. Ces travaux renvoient ceux de [Farjoun et Starbuck 27] qui abordent une question relativement proche, savoir celle de ladaptation des systmes aux perturbations. En sappuyant sur [Ashby 196], cit dans [Farjoun et Starbuck 27], ils indiquent quun systme ne peut grer quune gamme de perturbations. and une perturbation sort de cee gamme, le systme doit tre capable de se rorganiser, soit dacqurir une nouvelle structure tout en faisant bon usage de sa structure actuelle. Ils abordent alors le problme li aux procdures : celles-ci ntant conues que pour rpondre une gamme de problmes, le systme serait incapable de rpondre aux problmes en dehors de cee gamme, moins de dcouvrir ou de crer de nouvelles capacits. Ils sintressent principalement aux perturbations inaendues qui placent les organisations face leurs limites : on se situe dans des situations particulires o les organisations sont dpasses ou tout au moins nont pas les ressources ou les capacits ncessaires pour grer les perturbations. Farjoun et Starbuck restent focaliss sur des facteurs organisationnels et structurels (politiques organisationnelles, dcisions managriales de haut niveau). Weick [Weick 1993; Weick et Sutclie 27] sintresse des questions similaires, cest--dire des situations fondamentalement incertaines, dans lesquels les acteurs sont dpasss, mais sous un angle sensiblement dirent. Une des principales caractristiques de lauteur est de dfendre une vision fondamentalement dynamique de la ralit, des organisations, et nalement de la abilit. Pour celui-ci, les organisations doivent tre penses en termes daction, de processus en volution permanente, et dinteractions entre individus ou groupes. Ainsi, Weick ntudie pas les organisations en tant que systmes objectifs, presque indpendantes des humains qui les composent (comme peuvent le faire des auteurs tels que Perrow), mais en tant que produits collectifs issus de processus dorganisation. Il prre ainsi au terme organization celui d organizing , quon pourrait traduire en franais par laction dorganiser, qui insiste sur le caractre dynamique et en permanente (re)construction des organisations. Weick dveloppe une approche de la abilit qui se dtache totalement de lide souvent dominante chez les industriels selon laquelle la abilit dcoulerait dune absence de variabilit. Pour lauteur, les situations ambigus ou incertaines, la variabilit, les vnements inaendus, sont invitables, et aachs au travail lui-mme. Une organisation able doit donc tre capable de grer linaendu [Weick et Sutclie 27]. Pour ce faire, les processus constants ou les routines invariantes ne susent pas : les organisations doivent dvelopper dautres mcanismes pour matriser leurs risques. Si cela avait dj t soulev par les membres du HRO, ces derniers avaient principalement ax leurs rsultats sur le design organisationnel. Weick, pour sa part, approche cee question sous langle des processus mentaux collectifs ncessaires la matrise des risques en situation normale et dgrade, voire en situation de crise [Roux-Dufort 23], dans des organisations instables et complexes. Ce qui lintresse est de comprendre comment la abilit est construite au quotidien, en situation, par les interactions entre individus, y compris face lincertitude. Pour lui, la abilit repose sur la capacit des acteurs construire du sens face aux situations auxquels ils sont confronts. Il cherche savoir ce qui se passe dans des organisations quand le sens seondre, cest--dire lorsque les individus ou les groupes sont confronts des situations inaendues, ambigus, inconnues. Selon [Weick 23], le processus de construction de sens est dclench par linaendu, orient vers laction et sensible au contexte . Il identie ainsi plusieurs facteurs pour expliquer la faon dont se construit la abilit organisationnelle collectivement et face limprvu, dont deux sont particulirement centraux : celui de vigilance collective et celui de rsilience organisationnelle, tous deux lis la nature des interactions entre individus. Le processus de dtection continue des erreurs est ce que Weick appelle la vigilance collective. Il sagit dun processus fondamentalement collectif, issu des interactions entre membres dun .

vigilance collective

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

vigilance collective

groupe, et non dune proprit aache aux individus un un. Le concept de vigilance collective est directement li celui dinteractions vigilantes ( heedful interrelations ), ces dernires permeant de maintenir un haut niveau de vigilance. Deux autres facteurs favorisent la vigilance collective. Le premier est la rticence simplier : dans des organisations complexes, o les possibilits derreurs et dalas sont trs larges, les gens doivent disposer dun large ventail de concepts , ou de registres danalyse pour pouvoir dtecter les erreurs. Le deuxime principe est la sensibilit au fonctionnement oprationnel : il sagit de la capacit des individus se dtacher des plans et des procdures, pour porter une aention particulire au droulement concret de leur activit, et au fonctionnement du systme, y compris pour les oprations courantes. La rsilience, ensuite, dsigne la capacit dune organisation anticiper et faire face linattendu. Dans larticle [Weick 1993] concernant le feu de Mann Gulch, Weick explique comment, selon lui, sont relis sens, structure et rsilience. Dans le cas quil analyse, lquipe de pompiers doit faire face un eondrement du sens, un pisode cosmologique . Il sagit dun moment imprvisible o un vnement inaendu, dirent dune simple perturbation du systme, dpasse la mesure de lhomme, et ses capacits. Cela peut tre vu comme un anantissement du rcit : il ny a plus dhistoire, mais seulement des vnements qui se succdent sans liens, parce que les hommes sont incapables de construire du lien entre ces vnements. En se demandant comment, face de telles situations, maintenir un ordre relativement stable, Weick labore le concept de rsilience. Il identie quatre sources principales de rsilience. La premire est limprovisation et le bricolage. Un bricoleur est une personne capable de rester cratif sous la pression et qui sait crer un ordre partir des matriaux quil a sous la main, quels quils soient. La deuxime est la capacit dun groupe, lorsque sa structure de rles seondre, reconstruire dans le cours de laction une structure de rles virtuels, maintenant un lien, indispensable, entre les membres de lquipe. Les deux dernires sources de rsilience meent en avant une dimension morale [Laroche 25]: lune est la sagesse comme aitude , cest-dire la capacit maintenir une distance raisonnable avec ses croyances, son exprience, son pass. Lautre est le respect dans linteraction , soit la capacit maintenir des liens avec les autres, ces liens tant bass sur le respect, la conance ou encore lhonntet. Lapproche de Weick est plutt optimiste. la dirence de Perrow, il ne voit pas la complexit comme un problme en soi, mais comme une proprit inhrente aux organisations ou aux systmes qui fournit une occasion de construire ou de donner du sens aux vnements dans laction. Ainsi, plutt que de chercher rduire la complexit tout prix, ce que suggre Perrow, Weick conseille de se compliquer soi-mme ( complicate yourself ) pour tre plus mme de grer les complexits organisationnelles ou sociales construites par les hommes eux-mmes [Gioia 26]. De la mme faon, les incertitudes et la variabilit ne sont pas ncessairement les ennemis de la abilit, car elles permeent de maintenir au sein de lorganisation un haut niveau de vigilance, que les situations routinires auraient au contraire tendance diminuer. Toutefois, ces dirents travaux ne saachent pas rellement comprendre comment les incertitudes sont gnres dans le cours du travail. Elles adoptent un point de vue plus ractif, visant mere en lumire comment les travailleurs, dans les organisations risques, ragissent aux vnements imprvus ou imprvisibles. Venons en maintenant lactivit qui nous intresse, savoir les projets de modernisation.

rsilience

Incertitudes, action et dcision en scurit : le cas des projets de modernisation


Comme tout projet, les projets de modernisation font face au paradoxe de lexploration. [Collingridge 198; Midler 1993; Aggeri et Segrestin 22]. Mais le paradoxe de lexploration prend une forme particulire dans le cas des projets de modernisation : tout dabord les activits de modernisation introduisent de nouvelles technologies, jamais utilises auparavant, quil faut spcier et concevoir. Sur la partie nouvelle technologie , elles sapparentent aux nouveaux projets. Ensuite, le projet sappuie en partie sur un existant en activit. Cela a plusieurs consquences : a priori, cet existant rduit le niveau dincertitude sur une part du projet. Il existe des connaissances de conception, une exprience en exploitation Si cet existant est connu , il

4.3. Incertitudes, action et dcision en scurit : le cas des projets de modernisation

ne devrait pas surprendre. Oret cest l un des premiers piges des projets de modernisationlexistant nest pas ncessairement bien connu. La connaissance de lexistant est souvent diuse, informelle Lexistant se rvle progressivement au cours du projet, au l des preuves. De plus, il y a peu dexprience sur les projets de modernisation : chaque nouveau projet est un prototype dans la mesure o il associe un existant non standard de nouveaux composants. Chaque interfaage doit tre repens. Sajoute cela des contraintes spciques : les contraintes nancires sont gnralement plus serres dans les projets de modernisation que dans les nouveaux projets, et les dlais de ralisation beaucoup plus courts puisque la modernisation exige un arrt de lexploitation, ou, dans certains cas, quand lexploitation nest pas arrte, doit sarticuler avec celle-ci. Aussi, ce sont des projets qui disposent de marges trs limites : tout vnement inaendu gnre son lot dajustements, souvent raliss dans la prcipitation. Enn, les projets de modernisation concentrent aussi de forts enjeux scuritaires : ils comportent en eet une ambition leve en termes de matrise des risques, avec des objectifs de abilit suprieurs aux installations existantes (bon nombre de projet de modernisation dans des installations risques visent justement une rduction des risques). Or, lintroduction de nouvelles technologies et leur interfaage avec les installations existantes augmentent la complexit socio-technique [Perrow 1999; Wolf et Berniker 1999] au sens quelles ajoutent de nombreux couplages supplmentaires entre technologies htrognes, ce qui limite les possibilits de simuler ou de tester le systme hors fonctionnement. Les tests les plus probants ont lieu avec le systme complet, partie ancienne et partie nouvelle, et en fonctionnement. Explicitons et illustrons ces premires hypothses avec les quelques travaux existants ainsi que nos constats sur quelques projets dj tudis. ..

Qui dit moderniser dit modifier lexistant


La particularit des projets de modernisation est quil ne sagit pas de raliser de nouvelles installations (comme cest le cas dans le cadre de projets de travaux neufs), ni seulement de les maintenir sans faire voluer le systme technique, mais de modier des installations existantes et parfois mme en fonctionnement. Un rseau socio-technique [Dodier 1995] existe dj, depuis souvent de nombreuses annes, avec un fonctionnement propre : les quipes doivent intervenir sur ce rseau pour en modier tant les lments techniques (installations, quipements, interfaces entre quipements) que le fonctionnement actuel. Pour autant, ce fonctionnement, en dpit des modications ncessairement introduites progressivement, doit tre maintenu jusqu ce que lon ait modi totalement et de la faon souhaite le rseau sociotechnique, et que lon puisse donc basculer vers le fonctionnement futur. Lactivit de modernisation est donc avant tout une activit de modication : modication du fonctionnement des installations, modication des proprits des systmes techniques existants, modication des formes de couplage et des interdpendances entre lments constitutifs du systme sociotechnique. Lactivit de modication en tant que telle a t relativement peu tudie. Un des rares articles en sciences sociales traitant dune activit de modication est celui de [Guond et Leconte 21]. Bien que larticle traite dun cas particulier de modication, la modication de produit, qui nest pas exactement celui qui nous concerne, il nen reste pas moins quil ore de prcieuses pistes de rexion. Les auteurs dnissent lactivit de modication de produit comme lensemble des pratiques dajustements matriels et informationnels associes un produit depuis sa cration jusqu sa disparition. Une des caractristiques que les auteurs identient (et dont, selon nous, dcoulent les autres) est que cee activit combine produit et process. De ce fait elle se situe au carrefour de deux mondes industriels , celui de la conception et celui de la production, sans appartenir aucun des deux. Les auteurs soulignent les dirences entre le travail consistant modier un produit existant et le travail consistant crer un produit nouveau. propos de la modication, ils parlent dactivit de re-conception , ou mieux encore, dune autre faon de faire de la conception , pour rendre compte des contraintes spciques avec lesquelles lactivit de modication doit composer. Comme pour le processus de conception classique (nouveau produit), deux logiques se mlent et peuvent conduire des changements radicaux par rapport aux objectifs initiaux : une logique planicatrice et une logique dapprentissage . Mais la modication est une activit contrainte, et ce ds le dpart, parce que
Complexe vient de complexus: ce qui est tiss ensemble, entrelac

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

la production est maintenue normalement au cours du processus de modication et que les qualits de production et dusage du produit dj conu donc sa cohrence globale doivent tre maintenues . De ce fait, les actions inities par la modication ne sont jamais totalement libres. Autre point important : la modication est une activit aux frontires relativement oues. Cela tient principalement aux possibles modications en chane : on ne peut pas savoir exactement o la modication nous mnera, ni quelles actions elle impliquera. De ce fait, cee activit ne peut tre strictement dlimite, ni entirement contenue dans une procdure. Le ou des frontires dbouche sur des situations de travail elles-mmes oues, hybrides, voire hors rgles, dans lesquelles la rexion propre la modication se dveloppe de manire incrmentale et se diuse de proche en proche . Il sagit enn dune activit situe au croisement de plusieurs mondes industriels . Les auteurs prcisent que la modication peut tre initie partir de nombreuses sources (projet, conception, production). el que soit linitiateur-demandeur, toutes les fonctions de lentreprise sont concernes de faon plus ou moins directe. Il sagit ainsi dune activit distribue et complexe o tout acteur est soumis une injonction de cooprer et de prendre en compte les contraintes du voisin . Modier un produit ncessite en eet la juxtaposition de validations, de mises en accord et de rgulations de toute sorte . La modication rend donc compte de confrontations de points de vue et dinteractions entre dirents mondes industriels ou mondes sociaux. Si lactivit que nous tudions possde beaucoup de similarits avec celle tudie par Guond et Leconte, une source de complexit supplmentaire est ajoute dans le cas qui nous concerne, par le fait que lon ne modie pas un produit, mais un systme socio-technique, assurant une fonction vis--vis de la production au quotidien. On agit sur une pluralit de sous-systmes interdpendants, qui doivent chacun tre modis de manire garantir la cohrence avec leurs voisins , et nalement la cohrence du systme global de transport. La problmatique de la coopration et de la prise en compte des contraintes du voisin semble ici exacerbe. ..

Les projets de modernisation : exacerbation des contraintes et des enjeux darticulation


Sur un projet de modernisation psent tout dabord les mmes contraintes que sur tout projet : les fameux cots et dlais. Le projet dispose dune enveloppe budgtaire prdnie, devant permere de nancer lensemble des activits ncessaires la ralisation dun projet, et il doit tout mere en uvre pour ne pas dpasser cee enveloppe. La somme globale est rpartie entre les dirents sous-systmes et les direntes activits du projet. Chaque partie prenante se voit ainsi assigner une enveloppe budgtaire, quil sengage gnralement auprs du chef de projet ne pas dpasser. Outre le budget, un planning est dni par le projet, avec des dates butes et dirents jalons pour chaque type dactivit et chaque mtier. Les mtiers sengagent galement auprs du chef de projet respecter les dlais qui ont t prdnis. Les retards ou les surcots sont des risques projet, dont la gravit, au mme titre que celle des risques techniques, doit tre value en fonction de limportance du dpassement de cots ou de dlais et de limpact que celui-ci peut avoir sur les dirents sous-systmes et le systme global. Ces contraintes de projet sont relativement classiques et communes tous les projets, mais elles sont encore amplies dans le cas des projets de modernisation. La spcicit de ces projets (et de leurs contraintes) dcoule du fait quil ne sagit pas de projets de travaux neufs, o lon part pour ainsi dire de rien, dune situation vierge partir de laquelle on va concevoir et construire un nouveau produit, mais de modications dinstallations existantes et parfois mme maintenues en fonctionnement. Cela fait peser sur le projet un type de contraintes particulier, quon peut nommer les contraintes denvironnement . Lexploitation tant gnralement maintenue, les dlais (en particulier de ralisation) sont extrmement contraints de faon perturber le moins possible lexploitation. De fait, ces dlais contraints exigent une planication trs formalise, qui tolre dicilement les perturbations et la variabilit. Ces contraintes denvironnement tiennent galement au fait que lenvironnement est loin dtre stable. Tout dabord, parce quil est soumis aux perturbations normales de lexploitation quotidienne. Ensuite, parce quon ne sait pas toujours exactement comment systme existant et systme ajout sont susceptibles dinteragir. Les contraintes sont par ailleurs amplies du fait de laccroissement, dans le cas dun projet de modernisation, des interdpendances entre lments constitutifs du systme, existants et

4.3. Incertitudes, action et dcision en scurit : le cas des projets de modernisation

ajouts. Tous les sous-systmes tant interdpendants, notamment vis--vis de leur mise en service, le retard dun des mtiers peut compromere la mise en service non seulement du sous-systme dont il a la charge, mais galement de tous les sous-systmes avec lesquels il est en lien. Lensemble des oprations ncessaires au droulement du projet se trouvent complexies par les contraintes propres lactivit de modernisation, depuis la dnition des besoins, jusqu lexploitation quotidienne des installations qui vont progressivement et petit petit tre modies. Les oprations de ralisation sont particulirement touches, car leur niveau saccumulent la fois les contraintes amont, lies aux spcications et la conception, et les contraintes aval, lies lexploitation. Cela sexplique par leur position charnire entre projet et exploitation. La nature de ces projets a ainsi toute une srie de consquences sur lactivit de travail des direntes quipes intervenant dans les projets (donneur dordre ou entreprises extrieures). Dans le cas o la production est maintenue, les quipes de ralisation ne peuvent intervenir que lorsque lexploitation est normalement arrte , ce qui les contraint souvent travailler dans des temporalits trs serres, mais aussi ventuellement dcouper lopration globale de modication de linstallation en une multitude de petites modications partielles. Ce dcoupage pose bien sr la question de la cohrence des ces minimodications entre elles dune part, et dautre part vis--vis du fonctionnement actuel et du fonctionnement futur vis. Toutes les oprations doivent se faire sans que le fonctionnement quotidien ne soit perturb jusquau moment du basculement nal vers le nouveau fonctionnement (parfois des annes aprs le dbut des projets). La ralisation de modications implique un important travail de planication et de prparation en amont de chacune des nuits, travail gnralement con aux chefs de projets. Elle implique galement en situation, soit durant les oprations de conception et de ralisation (les travaux proprement dits), des capacits de ractivit et de souplesse pour faire face aux perturbations ventuelles du droulement plani des travaux et aux vnements inaendus, susceptibles de venir troubler la reprise de lexploitation/production. Ces projets comportent dimportants enjeux darticulation, que nous pouvons rpartir selon deux dimensions principales : larticulation technique et larticulation sociale. Larticulation technique renvoie la mise en compatibilits des lments constitutifs du systme, en particulier entre anciens et nouveaux systmes, mais galement, dun point de vue fonctionnel, entre le fonctionnement actuel et le fonctionnement prvu. Larticulation sociale renvoie la distribution des activits entre acteurs distincts. Ces acteurs, plus ou moins mobiliss dans ces projets de modernisation disposent de comptences varies et possdent des reprsentations direntes des risques et ce particulirement lorsquils appartiennent des cultures nationales direntes. Au fur et mesure de lavancement, de nouvelles dicults techniques se rvlent, dicults que les uns et les autres ninterprtent pas ncessairement de la mme faon, notamment en termes de risques. Les projets de modernisation peuvent connatre les limites dcrites par Karl Weick [Weick 1993, 1995]: laction prcde la comprhension de lenvironnement, nos reprsentations hrites du pass contraignent notre capacit saisir des vnements inaendus. La question est alors de savoir comment faciliter une intercomprhension et une action coordonne entre individus qui possdent des reprsentations htrognes hrites de leurs expriences passes et contraintes par les cours daction dans lesquels ils sont engags (en particulier entre lquipe projet et la sphre oprationnelle de lorganisation). Nous postulons que pour agir, et donner du sens leurs actions face lincertitude, les acteurs construisent des hypothses implicites, supposes diminuer le niveau dincertitude. ..

Nature des incertitudes dans les projets de modernisation


Les parties suivantes ont pour objectif dexpliciter en quoi les projets de modernisation sont particulirement intressants pour explorer les questions de lincertitude et de la prise de dcision en situation dincertitude. Incertitudes et hypothses implicites du point de vue du projet Pour sengager dans laction, quil sagisse des actions de spcication, de conception ou de ralisation, lexprience montre que les acteurs sappuient sur un tat de la connaissance, qui comprend une srie de prsupposs non vris, que nous qualierons ici d hypothses implicites . Dans le cas des projets de modernisation, la dirence des projets de conception .

Approches de lincertitude et son impact sur la dcision

dinstallations nouvelles, nombre de ces hypothses concernent ltat du systme existant. Nous ne souhaitons pas signier par l quil sagit de comportements nafs , mais bien plutt dvelopper lide que la formulation de telles hypothses par les acteurs justient et lgitiment leur concentration et leur dpense dnergie vis--vis de ces nouveaux systmes. Nos prcdents travaux nous permeent de dgager quelques unes de ces hypothses implicites : le rel, aussi bien du point de vue de son tat que de son mode de fonctionnement, est identique aux traces (plans, schmas de principe ou dexcution) ; les traces sont facilement accessibles et interprtables ; lexistant est relativement standardis (on trouve peu de cas particuliers, et ceux-ci sont connus et rpertoris) ; il est facile dinterfacer les technologies modernes avec lexistant. Mais ces hypothses implicites ne concernent pas que les aspects techniques ou lexistant. Elles portent galement sur les partenaires. On suppose ainsi que les direntes parties prenantes ont compris lobjectif et que celui-ci est partag, ou encore que chaque mtier dispose des comptences, et des ressources, susantes lexcution de son travail. De prcdents travaux ont montr que, au moins au dpart, la seule incertitude largement admise par les chefs de projet et les clients ou la matrise douvrage concerne les nouveaux systmes, et ventuellement (mais dans une moindre mesure) leur articulation avec les anciens systmes. En revanche, ces derniers, et les actions consistant les modier, sont supposs largement connus. En outre, lexistant, et lenvironnement de manire gnrale, sont supposs connus et stables. Cela conduit ces acteurs consulter relativement peu les mtiers en charge des anciennes technologies, ou alors tardivement, et bien souvent du fait de la mise jour de problmes, parfois graves. De ce fait, laction des mtiers anciens sapparente souvent celle de pompiers , contraint revoir leurs propres hypothses et rarticuler la course de leurs actions. Or ceux-ci ont bien souvent conscience des dicults que prsentent les projets de modernisation pour leur activit, mais ont du mal se faire entendre.

. Un matre duvre dun ancien systme dans un projet de modernisation : On intgre de nouveaux systmes comme des automatismes etc. et on dit, llectromcanique, on connat donc cest pas grave. Sauf que : llectromcanique, cest connu dans un environnement donn. Lenvironnement, il est en train de anger. En plus, ces environnements, si on ne raisonne plus en sous-systmes lectromcaniques mais en systme global, ces autres sous-systmes ont un impact direct sur llectromcanique et son fonctionnement o l, on na pas de retour dexprience. Et mme en lectromcanique, on pond des nouvelles oses qui nont jamais fait leurs preuves, dont on na pas une garantie absolue, sur les aspects aussi bien fonctionnels que scuritaires. Mais le projet continue considrer que llectromcanique, cest quelque ose de connu, matris, que les gars ils savent. Ben non, je suis dsol, on a ang son environnement et on est en train de refaire des oses, de rinventer des oses et l, on a un risque. Et a ils le comprennent pas, cest clair. Ils le comprennent pas. .

Lors du processus dexploration, quil sagisse des tapes de conception ou de ralisation, les acteurs font des dcouvertes , qui les conduisent remere en cause, plus ou moins fortement, les hypothses pr-formules. Ils dcouvrent notamment que : ltat du systme technique est dgrad ; les traces inaccessibles et/ou incomprhensibles ; lexistant hrite dun historique dinstallation et de modications qui introduit une forte htrognit ; linterfaage (entre ancien et nouveau systme ou entre nouveau systme et existant) nest pas able. Lextrait cit plus haut permet par ailleurs de mesurer les incertitudes lies aux parties prenantes. On comprend quune des parties peut trs bien tre consciente trs en amont des dicults, et ne pas parvenir se faire entendre du projet, et faire en sorte que lensemble des partenaires reviennent sur les hypothses implicitement formules. Incertitudes et hypothses implicites du point de vue de lexploitation L encore, les actions des dirents acteurs engags dans un projet de modernisation reposent sur une srie dhypothses implicites concernant le fonctionnement actuel et le fonctionnement futur, parmi lesquelles on trouve : les pratiques dexploitation sont identiques aux procdures ; la redondance technologique accrot le niveau de scurit ; les nouvelles technologies (tels que les automatismes) seront mieux matrises (notamment car elles auront pu tre simules avant leur installation sur le terrain) ; lexploitation sera facilite car mieux quipe.

4.4. Gestion de lincertitude dans les projets de modernisation

Les incertitudes propres lexploitation sont souvent rvles au moment o les acteurs se confrontent rellement lexploitation, soit lors des phases de mise en service ou de dmarrage des nouvelles installations. Ces phases constituent les mises lpreuve ultimes , et rservent souvent aux techniciens et aux exploitants de nombreuses surprises, pouvant conduire des vnements dicilement contrlables et nalement anti-scuritaires. Les acteurs peuvent alors tre confronts des combinaisons de dfaillances diciles apprhender car empruntant deux univers techniques. Par ailleurs, et en cela nous rejoignons [Perrow 1999], les ajouts dautomatismes, mais aussi de redondances techniques (dans un objectif scuritaire) peuvent introduire de nouveaux couplages forts et complexier le systme global, augmentant la probabilit dinteractions de dysfonctionnements non prvisibles et non comprhensibles immdiatement. Nous postulons par ailleurs que ces surprises seront dautant plus fortes que les hypothses implicites ltaient. Par ailleurs, les exploitants doivent se rapproprier le nouveau systme et les fonctionnalits quil permet, et ce trs rapidement, pour ne pas pnaliser lexploitation. Ils devront faire lapprentissage de nouvelles techniques, et de ce fait changer la reprsentation quils avaient du fonctionnement du systme. Or, en dpit des simulations, ces apprentissages eux-mmes sont soumis lincertitude, notamment parce que les pratiques dexploitation se rvlent beaucoup plus riches que le prescrit. . ..

Gestion de lincertitude dans les projets de modernisation


Le rle des preuves dans la gestion de lincertitude
Un premier axe de recherche consiste tudier les processus de construction / rduction des incertitudes par la ralisation dpreuves. La trajectoire du projet est ponctue dtapes dexploration et de validation o les acteurs croisent leurs interrogations et leurs savoirs. Ces tapes mobilisent des preuves qui renseignent les acteurs sur le fonctionnement futur, et constituent des moyens de produire de la connaissance ou de mieux matriser un phnomne (en rduisant le niveau dincertitude). Ces preuves sappuient sur des objets, tels que les maquees, les prototypes, les feuilles de tests, les simulateurs Les hypothses implicites, nous lavons expliqu, en orientant laction des membres du projet, orientent galement les investigations et lorganisation des preuves. Les preuves sont par ailleurs contraintes (par les ressources, les rgles organisationnelles ou de mtier). Elles prsentent des limites en termes de reprsentativit et de gnralisation. Linterprtation des rsultats des preuves [Downer 27] est construite socialement et doit faire lobjet de compromis et darbitrage, portant en particulier sur les liens entre ces preuves et les consquences possibles sur les objectifs du projet. Chacun des acteurs du projet tablit des liens entre les preuves et les consquences possibles sur le droulement ou le rsultat du projet en fonction de leur savoir, leur exprience, leur niveau de comptence. Ils ont par ailleurs une capacit limite de rsolution, leur niveau, des problmes mergents. Une des dicults vient du fait que les acteurs ne communiquent pas systmatiquement les rsultats des preuves [Vaughan 1996], notamment sils remeent en question leurs choix passs, ou sils rendent visibles leurs erreurs. Ils peuvent galement ne pas communiquer tout simplement parce quils nimaginent pas toutes les implications (et les consquences ventuelles des combinaisons des dfaillances). Notons enn que si ces preuves rduisent en partie lincertitude, elles sont galement susceptibles de construire de nouvelles zones dincertitude, en meant en vidence le fait quon ne sait pas .

..

Deux figures cls de la gestion des incertitudes dans les projets


Le ef de projet. La premire gure qui nous apparat comme centrale dans la gestion des incertitudes tout au long dun projet de modernisation est celle du ef de projet. Ce dernier est souvent prsent, dans la lirature et par les acteurs de terrain eux-mmes, comme le chef dorchestre du projet. il sagisse du modle standard de gestion de projet ou du modle concourant , le chef de projet constitue la cl de vote du pilotage de projet. Au l du temps, le rle du chef de .

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projet vis--vis des processus de dcision et de coordination sarme, comme en tmoigne les termes employs : dans certains modles, on ne parle plus de chef de projet, mais de directeur de projet, insistant sur leurs responsabilits et leur autorit. Le modle concourant serait mme celui de lempowerment de la fonction projet [Lene et Midler 23]: un poids encore plus important est alors accord au chef de projet. Mais ce rle central du chef de projet nest pas facile assumer : il cristallise les tensions, que ce soit entre groupes professionnels, ou vis-vis de lui. Par ailleurs, mme si le mode projet est pens autour de la confrontation de points de vue dirents, qui permerait lobtention de compromis, en pratique, les compromis, ou la confrontation ouverte, se rencontrent peu, et bien souvent le chef de projet se retrouve dans lobligation de dcider seul [Segrestin 24], sans quil dispose de lensemble des connaissances, ni quil ait pu mesurer lensemble des incertitudes. De fait, dautres travaux ont montr que sous la pression, et face la ncessit de trancher, le chef de projet privilgie bien souvent les solutions prouves, supposes limiter les risques projet [Moisdon et Weil 2]. Nos prcdents travaux de recherche, au cours desquels nous avons pu comparer plusieurs projets cons des chefs de projet aux prols bien dirents, nous conduisent relativiser la capacit du chef de projet inuer sur les processus de dcision et de coordination au long du projet, et mere en perspective cee capacit avec lexprience et la trajectoire professionnelle des chefs de projet. Une premire hypothse, qui reste valider, consiste considrer que les chefs de projet ayant de nombreuses annes dexprience au sein de lentreprise, connaissant bien le monde de lexploitation, ntant pas forcment technicien, mais ayant eu lhabitude, au cours de leur carrire, de ctoyer les mtiers techniques anciens parviendraient davantage rassembler les dirents professionnels engags dans les projets autour dobjectifs communs, et trouver des compromis satisfaisants dans le cours de laction. Ils auraient par ailleurs une gestion relativement souple des ressources. linverse, les chefs de projet peu expriments ou spcialistes des nouvelles technologies auraient plus de mal faire discuter les direntes parties prenantes, auraient une gestion plus autoritaire, formelle et moins souple des projets. Avec ce type de chefs de projets, les conits, ainsi que le maintien par les parties prenantes de zones dopacit, crant de fortes incertitudes dans le pilotage de projets dans son ensemble, seraient plus frquents. Le lanceur dalerte . Outre celle du chef de projet, la gure du lanceur dalerte [Chateauraynaud et Torny 1999] semble jouer un rle de premier plan dans les processus de construction/rduction des incertitudes. Par le terme lanceur dalerte , nous rfrons des acteurs qui du fait de leur exprience, de leurs comptences ou de leur position dans le projet, peuvent tre plus sensibles que dautres aux vnements, plus vigilants quant aux signaux inquitants, et qui peuvent interprter ces vnements en termes de risques. Lanalyse des grandes catastrophes, quil sagisse de projets de conception comme la NASA [Vaughan 1996], ou li lactivit dexploitation, a montr quil y avait souvent eu des lanceurs dalerte, malheureusement non entendus ou non compris. La position de lanceur dalerte est loin dtre facile tenir, car elle peut apparatre comme un manque de loyaut lgard des membres de lquipe projet ou de lorganisation dans son ensemble. Ils peuvent faire lobjet de jugements trs critiques, voire de mises lcart. Cet acteur renvoie des interrogations plus profondes sur le rapport dun individu au projet, son groupe professionnel, et lorganisation, interrogations qui ne sont pas sans rappeler les travaux de Weick prsents plus haut. Le lanceur dalerte, quel quil soit, nest pas un individu isol : il est en interaction, plus ou moins troite, avec dautres individus et groupes, et a une biographie particulire. On peut penser que cest bien le systme dinteractions dans lequel il est insr qui lui permet non seulement de tenir ce rle, mais galement dtre reconnu par ses collgues et voisins (proches ou lointains) en tant que tel. Finalement, ce que nous souhaitons tout particulirement questionner, cest la faon dont ces direntes gures interagissent et sarticulent tout au long de la trajectoire dun projet de modernisation. La question est de savoir comment ces direntes gures parviennent (ou non) se comprendre, sentendre, ngocier pour dfendre leurs points de vue et poursuivre leur action. Cee question renvoie celle de la lgitimit des dirents acteurs. On peut ainsi se demander dans quelles conditions, structurelles, organisationnelles ou interactionnelles, se construit cee lgitimit, et comment elle inuence les processus de dcision et darbitrage. De prcdents travaux ont montr que les acteurs du projet nentendent pas toujours les alertes quand celles-ci sont formules [Vaughan 1996] car ils se peroivent comme fortement engags par le contrat initial du projet, en termes de dlais et de cots, parce quils .

4.5. Conclusion

ninterprtent pas les rsultats des tests de la mme faon, ou encore parce quils considrent que celui qui sexprime nest pas lgitime et crdible. D. Vaughan avait par ailleurs mis en vidence le fait que parfois les rsultats des preuves communiques ne sont tout simplement pas jugs assez solides pour justier et ngocier une rvision du projet. Nos recherches nous conduisent penser que dans les projets de modernisation, la connaissance quont les exploitants du fonctionnement de lexistant, leur position souvent centrale dans lorganisation, ainsi que leur capacit se projeter dans le fonctionnement futur leur conrent une forte lgitimit en tant que lanceurs dalerte vis--vis du projet. Les techniciens en charge des systmes anciens, en revanche, semblent avoir normment de dicults tre considrs comme lgitimes pour alerter leurs partenaires. .

Conclusion
Adopter une logique de prcaution pour les projets industriels suppose de mieux valuer la fragilit des croyances, des aendus issus de lexprience antrieure, dinterroger les limites de validit des noncs, de se distancier des routines de conception, de ralisation, dexploitation an de mieux valuer la part dhypothses implicites qui les fondent mais dont on ne peut sassurer quelles soient vraies. Il sagit aussi de formuler des scnarios plausibles dvnements, par exemple, par analogie avec des situations connues. Dans ce cas, il nexiste pas de connaissance susante pour qualier prcisment le risque mais susamment pour convaincre dun vnement possible. Les enseignements que lon peut retenir des projets de modernisation sont intressants pour penser la place des incertitudes dans les projets plus classiques. Le pige que constitue le suppos connu dans le pilotage des projets nest pas spcique aux projets de modernisation mme sil est accentu dans ceux-ci. Prenons lexemple dun projet industriel qui sappuie sur un transfert de technologie : dun pays un autre, la rpartition des comptences, les pratiques de management, les structures organisationnelles, les prestations extrieures, lenvironnement physique, ne sont pas les mmes. Une technologie, prouve dans un contexte, peut devenir incertaine dans un autre contexte. Par ailleurs, tout projet, mme trs innovant techniquement, sappuie sur des connaissances existantes, supposes matrises, qui permeent de construire des anticipations, par exemple planier, identier les risques du projet, mais qui ne sont que des hypothses Lexercice dune plus grande prcaution dans les projets industriels peut devenir lextrme totalement paralysant. A priori, les incertitudes non explicites sont quasiment innies. Rpondre toutes les incertitudes qui peuvent tre voques revient accumuler les prcautions inutiles et coteuses. est-ce que peut apporter un travail plus systmatique, en amont du projet, didentication de la fragilit des savoirs ? Notre premire rexion nous conduit envisager plusieurs modalits de gestion de lincertitude : Tout dabord les incertitudes explicites permeent dorienter le travail de production de savoirs : il est peut-tre utile dinvestiguer davantage certains phnomnes inconnus mais plausibles avant de faire des choix irrversibles. Il sagit dorganiser des preuves en amont des choix dcisifs et non de subir les eets en aval et de maintenir tout au long du projet un tat de veille permeant de reprer les signaux annonant des eets inaendus. Ensuite il peut tre utile de rechercher les moyens de rendre rversibles les choix qui peuvent interfrer avec les domaines les moins bien connus, pour se donner les moyens de revenir sur ces choix, si des eets inaendus surviennent. Enn, mieux qualier les espaces inconnus invite mere en place une organisation plus ractive, mieux prpare des vnements imprvus, susamment rsiliente pour sadapter, et des projets probablement moins contraints. Une autre piste de rexion venir sera dexaminer la place des incertitudes dans les relations entre acteurs et dans la rsilience des collectifs. Les incertitudes, ds lors quelles sont explicites, constituent aussi des ressources de pouvoir pour les acteurs qui sont en position de les rduire, sans pour autant les liminer tout--fait, en donc en les faisant peser aussi sur les autres membres de lorganisation. Il existe probablement un niveau dincertitude audel duquel les acteurs-projets deviennent impuissants et sexposent de faon excessive leur .

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management ou leur mandataire. Aussi, dans une situation de dsquilibre, dasymtrie de relations entre parties prenantes (ce qui renvoie aux questions de pouvoir), les incertitudes (quelles soient explicites ou quelles se rvlent sous la forme dvnements inaendus) peuvent tre une source trs importante de lassitude, peuvent constituer une charge de travail et une charge motionnelle (dbouchant sur le stress) nuisibles la prise de dcision, et laction, en particulier l o la dimension collective est essentielle.

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