PROCESO CONSTRUCTIVO DE RESOLVER CONFLICTOS ES SIMILAR A UN PROCESO COOPERATIVO DE RESOLVER PROBLEMAS

PROCESO DESTRUCTIVO DE RESOLVER CONFLICTOS ES SIMILAR A PROCESOS COMPETITIVOS DE INTERACCIN SOCIAL.

Teora de los juegos

John Von Neunman y Oskar Morgestern

En las ciencias sociales son aplicables a todas las situaciones en que actan distintos grupos o personas que tienen intereses contradictorios y a la vez interdependientes. Interdependencia: cuando una cosa depende en igual medida de la otra, de suerte que ambos se influyen mutuamente. En el caso de las decisiones interdependientes, el comportamiento de una de las partes condiciona el de la otra y es, a su vez, condicionado por esta ltima. Toda decisin interdependiente no puede apoyarse slo en lo que para mi es lo mejor.

Rojo y azul, algunas conclusiones

PREMISA Si cada uno decide en base a un anlisis racional guiado por su propio y mejor inters y con independencia del otro no logra un resultado mejor que si se valorara tanto el inters de uno como el de otro.

Caractersticas de la relacin: a corto o largo plazo Apertura: la movida de apertura dar seales difciles de rectificar. Ser ms fcil pasar de la colaboracin a la competencia que al revs. Interdependencia: mi juego y mis resultados estarn afectados por el tipo de vnculo que establezco. El meta-mensaje contribuye a estructurar las reglas del juego. Confianza: la que yo deposite en el otro depende de la confianza que el otro tiene de mi, lo que a su vez depende de la confianza que yo est dispuesto con relacin al otro y as al infinito. Percepciones parciales: la negociacin es un juego de percepciones. Tendemos a evaluarnos de una manera distinta a como evaluamos al otro. El beneficio de la duda nos beneficia ms a nosotros mismos que al otro. Profecas autocumplidas: nuestro comportamiento crea la respuesta que confirma nuestros prejuicios.

Elementos para la determinar la significacin de los conflictos en una organizacin:

Identidad. Sistema poltico Racionalidad dominante Sistema de trabajo Espacio ( qu lugar se le asigna): a.-Espacio jerrquico b.-Espacio fsico c.-Espacio comunicativo

Comunicacin Humana Axiomas

I. No es posible no comunicarse II. Toda comunicacin tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional III. Los seres humanos se comunican tanto digital como analgicamente IV. La naturaleza de una relacin depende de la puntuacin de las secuencias de comunicacin entre los comunicantes V. Los intercambios comunicacionales son simtricos o complementarios segn que estn basados en la igualdad o en la diferencia

Es real La realidad?

La realidad se construye en la comunicacin Las percepciones se forman de la visin que capturamos de la realidad (captos) Realidad de primer orden Realidad de segundo orden

Como se forman nuestras percepciones?

Necesidad de una explicacin Alivio Mecanismo de seguridad Identidad y Posicin Posicin y construccin del mapa del conflicto

El conflicto es una construccin: una situacin es vivida como conflictiva si es significada como tal. Lo manifiesto es que las organizaciones no tienen conflictos, sino que hay en ellas gente que los narra, y que al hacerlo, los significa como tales.

Elementos estructurales para la significacin del conflicto

v Identidad

v Sistema poltico v Racionalidad dominante vEspacio: jerarquico-fisico-comunicativo vEstado de la organizacin

BAJE LA ESCALERA DE INFERENCIA

Conclusiones
El ltimo escaln, ej., Ests equivocado

Razonamientos e Interpretaciones
Cmo impactan mis experiencias pasadas? Qu suposiciones y reglas implcitas subyacen en mi razonamiento?

Datos Seleccionados
Qu datos considero? Qu datos ignoro? Qu podra considerar la otra persona que yo no he considerado?

DATOS

 Cmo podemos manejar las percepciones?

Comprender las causas o motivaciones Reconocer nuestras distorsiones. Relativizar nuestros enunciados para analizarlos en su encuentro con el otro Escuchar primero las percepciones del otro y luego explicar las nuestras.Si tengo el poder de escuchar, tendr el poder para ser escuchado. Tratar de comprender el punto de vista del otro. Preguntar.Aclarar las percepciones contradictorias. Comunicar los puntos de vista propios como posibilidades, no como verdades absolutas. Hablar desde uno. Usando el Yo pienso que Evitar las atribuciones o juicios sobre los otros. Expresa la ambivalencia en forma de generar convergencia y no divergencia. y no pero

Prejuicios que dan lugar a respuestas negativas

Existe una sola y nica verdad El mundo en blanco y negro Slo se accede al conocimiento por medio de la razn El desacuerdo como enemistad

EL VALOR POSITIVO DEL CONFLICTO

Hacen que la atencin se centre en los problemas que deben resolverse. Permiten aclarar quienes somos. Revelan las propias necesidades de cambio. Ayudan a comprender quin es la otra persona y cules son sus valores. Fortalecen las relaciones aumentando la confianza de las partes en la resolucin de sus desacuerdos. Eliminan asperezas y resentimientos en las relaciones y permiten experimentar plenamente los sentimientos positivos. Liberan emociones (como la ira, la angustia, la inseguridad y la tristeza) que, si las reprimimos, fuerzan a la accin. Permiten aclarar nuestros intereses, compromisos y valores. Le agregan diversin, placer, excitacin y variedad a la vida.
(Fuente: Johnson, D. y Johnson, R)

Conflictos

Disputas

Conflictos

LAS TRES GENERACIONES

Diseo de sistemas Gestin del cambio Comunicacin Negociacin Mediacin.

Tercera Generacin

Segunda Generacin

Primera Generacin

Primera generacin
Herramientas y/o habilidades comunicacionales para la exploracin de intereses, la redefinicin del problema y la generacin de opciones para lograr acuerdos o acciones consensuadas.

Segunda generacin
Procesos que abordan tanto el manejo y la resolucin de conflictos como los procesos de cambio o transformacin social

Tercera generacin
Diseo de sistemas a nivel de superestructuras tales como empresas, u organizaciones en general, para intentar promover mecanismos de distinto orden para la prevencin, contencin y manejo de las crisis y los cambios.

Valores Participacin plena Comprensin mutua Soluciones inclusivas Responsabilidad compartida

MISIN

Afianzar el valor del conflicto como oportunidad para el cambio. Contribuir a aumentar las capacidades para la administracin de los conflictos encauzndolos de manera productiva. Suministrar y alentar procedimientos de expresin y resolucin pacfica de los conflictos. Desarrollar la participacin de los ciudadanos en la formacin de grupos de consenso. Afianzar y consolidar la democracia.

Procesos colaborativos:
Planificacin colaborativa y Procesos de construccin de consensos Un proceso en donde las partes identificadas con inters en un tema, trabajan juntas con la ayuda de un tercero imparcial, en el desarrollo de un programa de accin, utilizando un enfoque basado en el consenso. Son herramientas tiles para el fortalecimiento de la participacin ciudadana.
Fuente: Manual construccin de consenso: Lo procesos colaborativos. Fundacin para el cambio democrtico

Participacin ciudadana
vEs un proceso a travs del cual los intereses y preocupaciones prioritarias, necesidades y valores de los ciudadanos son incorporados dentro de la toma de decisiones gubernamentales. vEs una va de comunicacin doble vuelta donde la meta general es llegar a mejores decisiones con el apoyo de los ciudadanos. vEs un vehiculo que contribuye a democratizar al Estado, a las Polticas Pblicas y a aumentar su efectividad y eficacia.

CARACTERISTICAS DE LOS TEMAS PUBLICOS

Red compleja de partes Diferentes niveles de experiencia e informacin sobre el tema Los procesos no estn estandarizados El espiral del conflicto no manejado Conviven una amplia gama de cuestiones
Adap.de Managing Public Disputes de Carpenter y Kennedy

El Conflicto en el Contexto de una Organizacin

Es una expresin de insatisfaccin o desacuerdo con una interaccin, un procedimiento, un producto o un servicio. Cada persona o grupo no est contento con otra persona o grupo o alguna cosa. Esta insatisfaccin puede ser el resultado de mltiples factores. Expectativas divergentes, objetivos contradictorios, intereses en conflicto, comunicaciones confusas o relaciones interpersonales no satisfactorias

Cul es el Actual Sistema de Resolucin de Conflictos?

Cmo funciona? Cul es el objeto de los sistemas de resolucin de conflicto? Qu resultados logran? Quin/quines es/son el/los usuario/s del sistema? Nivel de justicia percibido Beneficios / Deficiencias del sistema Qu motiva la participacin? Costos

Necesidad de Evaluacin del Presente Sistema

De qu tratan los conflictos?

Quines son las partes?

CLIENTES - PROVEEDORES - EMPLEADOS DEPARTAMENTOS - JOINT VENTURES Frecuencia?

Cambios en la organizacin / institucin?

Cmo Escala el Conflicto

Violencia Destructiva Lucha de Poder Conflicto Manifiesto Tensiones latentes

Atrapando el Conflicto antes de su Escalada

Violencia Destructiva
Lucha de Poder Conflicto Manifiesto Tensiones Latentes

Contener Resolver Prevenir

POR QU ESCALA EL CONFLICTO NINGUNA ATENCIN

ABORDAJES PARA TRANSFORMAR EL CONFLICTO EL TESTIGO EL JUEZ DE CAMPO EL GUARDIAN DE LA PAZ

CONTENCIN

NINGUNA LIMITACIN NINGUNA PROTECCIN

INTERESES CONFLICTIVOS
RESOLUCIN
DERECHOS EN DISPUTA PODER DESIGUAL RELACIONES DAADAS

EL MEDIADOR EL RBITRO EL EQUILIBRADOR EL CURADOR

NECESIDADES FRUSTRADAS

EL PROVEEDOR EL MAESTRO EL CONSTRUCTOR DE PUENTES

PREVENCIN

HABILIDADES POBRES RELACIONES DBILES

LAS DIEZ VOCES DEL TERCER LADO

QU SE NECESITA AQU? 1. PROVEEDOR BASTA YA! SEPRENSE! 10. GUARDIN DE LA PAZ NI CUCHILLOS NI PISTOLAS! 9. JUEZ DE CAMPO EH, MIREN LO QUE ESTN HACIENDO! 8. TESTIGO VAMOS A CURAR HERIDAS. 7. CURADOR LO JUSTO ES.... 5. RBITRO NIVELEMOS EL PODER EN ESTE JUEGO. 6. EQUILIBRADOR HAY OTRA MANERA DE HACERLO 2. MAESTRO ME GUSTARA PRESENTARLE A... 3. CONSTRUCTOR DE PUENTES TRABAJEMOS SOBRE ESTO. 4. MEDIADOR

Distintos modos de focalizar la resolucin de conflictos

PODER DERECHOS
INTERESES

PODER DERECHOS INTERESES Sistema EFECTIVO

Sistema FRUSTRANTE

Fuente: URY, BRETT, GOLDBERG. Getting Disputes Resolved. Cap. I, Jossey Bass. 1989.

Criterios para evaluar el procedimiento de resolucin de conflictos

Los costos de la transaccin : el tiempo, el dinero y la energa emocional. La satisfaccin con los resultados: depende de que se perciba como justo el resultado y el procedimiento. El efecto sobre la relacin : efecto a largo plazo sobre la relacin entre las partes. La recurrencia de las disputas: viabilidad del cumplimiento del acuerdo, durabilidad de los resultados.

Comportamiento frente al conflicto

Capacidad de Afirmacin Afirmativo Competir Colaborar

Llegar a un compromiso No afirmativo

Evitar No cooperativo

Acomodar Cooperativo

Capacidad de Cooperacin
Fuente: Carpeta de materiales del Curso Avanzado sobre Mediacin USF

Resolucin de disputas
Opciones

Sistemas no adversariales

Sistemas adversariales

Negociacin

Mediacin

Arbitraje

Juicio

Conciliacin

Mtodos adversariales
Las partes estn enfrentadas y son contendientes. Un tercero suple la voluntad de las partes al tomar decisin. Si una parte gana, la otra necesariamente pierde. La decisin se basa en derecho (ley, precedente).

Mtodos no adversariales
Los disputantes participan activa y conjuntamente. Las partes mantienen el control del procedimiento y toman sus propias decisiones. Se resuelve en base al consenso. Se buscan soluciones de mutuo beneficio. La decisin se basa en los intereses de los participantes.

Factores para elegir un mtodo RAD

Naturaleza de la relacin entre las partes. El estado del caso. Las relaciones con abogados externos. El contexto negocial. Las cuestiones en juego.

Costos del litigio Mantener judicial. privados los procedimientos. Probabilidad de Procedimiento llegar a un afectara futuro acuerdo. juicio.

Metodo de Negociacin COLABORATIVA

(Escuela de Harvard)
POSICIONES INTERESES OPCIONE S CR ITERIOS OBJETIVOS PROPUESTAS
sin acuerdo
Recurrir al MAAN

ALTERNATIVAS MAAN

con acuerdo
Mejor que el MAAN

Fuente: Getting to yes . fishel-Ury-Patton.2da. Edic. Actualizada.

Paso 1. Concntrese en los INTERESES por detrs de las posiciones

*Identifique los propios y los ajenos *Haga un listado *Explore su relacin con las posiciones adoptadas *Evale su influencia

Intereses COMUNES Intereses OPUESTOS Intereses DIFERENTES

Fuente: Getting To Yes - Fisher- Ury

Distinga:

INTERESES

Temores, deseos, preocupaciones, esperanzas, necesidades que subyacen a las posiciones. Cules son nuestros intereses? Cules son los intereses de las otras partes?

Concentrarse en los intereses

Los intereses definen el problema

Tras las posiciones enfrentadas hay intereses comunes y diferentes adems de los opuestos

Para identificar los intereses

Preguntar por qu

Preguntar por qu no es pensar en la opcin del otro

DAR CUENTA DE QUE CADA PARTE TIENE INTERESES MLTIPLES

Replanteo : es una pregunta en la que deben incluirse la necesidad o el inters prioritario de cada una de las partes
Parte A Posicin Inters X

Parte A Posicin Inters Y

Replanteo: cmo podemos hacer para que A logre satisfacer su inters X y que B consiga satisfacer su inters Y?

Paso 2. Ample su abanico de OPCIONES antes de decidir nada

*Invente antes de juzgar *Multiplique la variedad de opciones
Explore los intereses diferentes Considere el valor en dinero del tiempo Utilice las diferencias de pronstico

Fuente: Getting To Yes - Fisher - Ury

INVENTE INVENTE OPCIONES OPCIONES OBSTACULOS OBSTACULOS A A LA LA INVENCION INVENCION

1. Juicio Prematuro 2. Bsqueda de una respuesta nica 3. Supuesto de una torta de tamao fijo 4. Creencia de que la solucin del problema de ellos es de ellos.

Fuente: Getting to yes . fishel-Ury-Patton.2da. Edic. Actualizada.

LEGITIMACION
Posibilidad de justificar actitudes o procedimientos RELACION Implica trabajar constructivamente justificando al otro SUSTANCIA Implica la utilizacin de estndares independientes de la voluntad de las partes.

Paso 3. Utilice ESTANDARES independientes

(Criterios Objetivos de Referencia)

Estndar
Vara de medicin, independiente de la voluntad de las partes, que sirve para evaluar opciones en el conflicto.

Identifique Criterios Equitativos Proponga Procedimientos Equitativos

Fuente: Getting To Yes - Fisher - Ury

Paso 4:

Elabore su propio MAAN

(MAAN: Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)

Explore sus alternativas fuera de la negociacin Encuentre su MAAN Identifique las fuentes de poder Busque caminos para mejorar su MAAN Identifique la MAAN de la otra parte Detecte los puntos dbiles del MAAN del otro.
Fuente: Getting To Yes - Fisher - Ury

Paso 5.

Formule PROPUESTAS
Considere tres niveles:

Cules son los trminos a los que aspira? (Apunte Alto)

Cules seran trminos sensatos? (Que contemplan bien sus intereses bsicos)

Con qu trminos an podra sobrevivir? (Aquellos apenas un poquito mejor que su MAAN)

Fuente: Getting To Yes - Fisher - Ury

Cambiar el Juego
Conducta difcil
Ignorar, Atacar, Hacer trampa Enojarse, Mostrarse hostil, Entrar en sospechas Adoptar una posicin rgida Decir No Emplear amenazas o Poder

Reaccin Natural

Negociacin para superar las barreras

1. Salir al balcn

Reaccionar

Discutir

2. Ponerse en el lugar del otro 3. Redefinir el problema 4. Construirles un puente de oro 5. Emplear el poder para educar

Rechazar

Presionar Emplear ms poder

LAS TRES CONVERSACIONES

La conversacin de LO QUE PAS

- Qu historia cuenta cada uno acerca de la causa del problema y cmo debe ser resuelto?

La conversacin de los SENTIMIENTOS

- Cmo manejo los fuertes sentimientos implicados?

La conversacin de la IDENTIDAD
- Qu podra decir todo eso sobre mi?

TRES CAMBIOS CLAVE CUANDO SE HABLA DE LO QUE EST PASANDO VERDAD PERCEPCIONES

Sus percepciones son vlidas pero parciales. Investigue las de ellos

CULPA

CONTRIBUCIN CONJUNTA

Responsabilcese por su contribucin, pero no por la de ellos

INTENCIONES

IMPACTO

Hablan para impactarlo, investigue cul es su impacto en ellos

DE LA CULPA A LA CONTRIBUCIN

De quin es el error? Cul es el castigo? Pasado Mi Contribucin Futuro

Culpa

Mejorar juntos
Su Contribucin

Contribucin Mutua

RESPONSABILIDAD ADECUADA

Es su error (o) Es mi error

Cada uno a contribuido a la situacin actual

Aceptar la responsabilidad me hace parecer dbil

Aceptar la responsabilidad adecuada me da el poder de cambiar las cosas

PARA EVITAR CIERTOS SENTIMIENTOS, LOS TRADUCIMOS TRADUCCIONES COMUNES: JUICIOS: EST EQUIVOCADO CARACTERIZACIONES: ESO FUE INADECUADO ATRIBUCIN DE INTENCIN: QUISISTE DECIR ESO SOLUCIN DE PROBLEMAS: AQU EST LA RESPUESTA

Pero...? La toma de decisiones debera ser objetiva?

S. Hablar de los sentimientos no significa que sean criterios para tomar decisiones. Hablar explcitamente sobre sentimientos ayuda a desenredarlos de la toma de decisiones.

No soy su terapeuta - tengo trabajo que hacer.

Verdad. El propsito no es hablar todo el da sobre sentimientos en vez de hacer su trabajo. Decida si plantear sentimientos basado en si hay un buen propsito para hacerlo. A veces Ud. no puede lograr que nada sea hecho hasta que no trata los sentimientos.

CUANDO OTROS EXPRESAN SENTIMIENTOS

ESCUCHE Y RECONOZCA ANTES DE RESOLVER EL PROBLEMA NO TRATE DE FIJAR SUS SENTIMIENTOS NO DEJE QUE LOS SENTIMIENTOS TRIUNFEN COMO SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS RE-TRADUZCA: OIGA LOS JUICIOS Y ATRIBUCIONES COMO MARCADORES (SEALES) DE SENTIMIENTOS

LA CONVERSACIN DE LA IDENTIDAD
POR QU ES TAN DIFCIL ESTA CONVERSACIN PARA M SI OTROS PARECEN MANEJARLA TAN FCILMENTE? POR QU A VECES PIERDO MI EQUILIBRIO EN MEDIO DE ESTAS CONVERSACIONES?

POR QU INSISTO EN LO QUE PAS HACE UNA SEMANA, UN MES, UN AO, UNA DCADA?

LO BSICO SOBRE IDENTIDAD

LOS ASUNTOS DE IDENTIDAD CONDUCEN A REACCIONES EMOCIONALES, LAS QUE DETERMINAN NUESTRAS PERCEPCIONES DE LO QUE SUCEDE ANTES DE LA CONVERSACIN PREGNTESE: QU EST ENGANCHANDO MI IDENTIDAD? DURANTE LA CONVERSACIN: MANTENGA NUEVA INFORMACIN ACERCA DE UD. MISMO EN UNA AMPLIA PERSPECTIVA