LA VALEUR DES PETITES IDES

Tirer parti des ides de tous les salaris

Avec la contribution dAlain Dumont, professeur associ de stratgie et politique d'entreprise HEC.

nos sources
Synthse des ides publies par les meilleurs experts, en particulier dans les livres prsents ci-dessous et les publications cites dans le premier encadr "en savoir plus".

ides cls
Beaucoup de dirigeants sont tents de se focaliser sur la recherche d'innovations de rupture, capable de doper la performance de leur entreprise. De fait, les publications sur l'innovation ou la rinvention stratgique trouvent gnralement un large cho. Pour autant, cet engouement ne doit pas faire oublier la valeur des "petites ides". Le succs d'entreprises qui ont fait de l'amlioration continue un de leurs chevaux de bataille parmi lesquels Toyota fait figure de pionnier montre que la valeur cumule des amliorations marginales dpasse souvent celle d'une innovation radicale. Ainsi, la capacit de tirer parti des ides de chaque salari peut constituer un avantage concurrentiel majeur. Si l'ide de recueillir les suggestions de chacun n'est pas nouvelle, il est rare que les entreprises soient satisfaites de leurs "botes ides". Les publications analyses font ressortir les critres de succs suivants :

IDEAS ARE FREE

Alan G. Robinson, Dean M. Shroeder, d. Berrett-Koehler, 2003.

- Faites de l'implication de tous dans l'amlioration continue un axe clair de votre stratgie.
VOS IDES CHANGENT TOUT !
Isaac Getz, Alan G. Robinson, Les Editions d'Organisation, 2003.

- Faites du recueil et de l'exploitation des ides non pas un programme part, mais une composante naturelle majeure du rle des managers de proximit. - Favorisez l'efficacit du processus en vous appuyant sur un systme informatis de gestion des suggestions.

Cette synthse a t rdige partir d'une analyse critique de publications soigneusement slectionnes. Il s'agit d'une uvre originale, et non d'un simple condens de ces publications. Elle ne peut donc se substituer la lecture de celles-ci.

La valeur des petites ides

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analyse
1 Un potentiel sous-estim
La puissance cumule des petites ides est un moteur essentiel de performance.
Beaucoup d'entreprises ont tendance parier sur des innovations radicales pour assurer leur croissance. Elles focalisent ainsi leurs efforts sur la recherche de la prochaine "grande ide". Cependant, cette stratgie peut s'avrer prilleuse : une tude parue en 1997 dans ResearchTechnology Management a montr que sur 3 000 ides, une seule aboutit un succs commercial. En grande consommation, on sait que 80 % des lancements de produits sont des checs et 40 % dans le secteur industriel. Dans ces conditions, miser sur des offres de rupture pour assurer son dveloppement s'apparente participer une loterie ! Une tude du cabinet Booz Allen & Hamilton montre que les entreprises les plus performantes en matire d'innovation sont celles qui combinent un processus d'amlioration
pour en savoir plus IDEAS ARE FREE
Alan G. Robinson, Dean M. Shroeder, d. Berrett-Koehler, 2003.

continue et des changements radicaux ponctuels. Sony en fournit un exemple frappant : dans les annes 80, son PDG Akio Morita a fait le choix de diminuer ses investissements dans l'invention technologique, trop alatoire, pour privilgier des innovations incrmentales. Un choix qui s'est avr payant : la recherche permanente de petites ides a renforc la culture entrepreneuriale et certaines ides simples ont dbouch sur des avances significatives. Sony reste rgulirement cite comme l'une des entreprises les plus innovantes au monde. Savoir tirer parti des "petites ides" des salaris procure en effet de nombreux avantages :

pour en savoir plus VOS IDES CHANGENT TOUT !

Isaac Getz, Alan G. Robinson, Les Editions d'Organisation, 2003.

Se constituer un avantage durable.

Les innovations d'envergure ne passent pas inaperues : les concurrents en sont rapidement informs et se mobilisent alors pour y ragir. A l'inverse, les ides du quotidien sont moins identifiables, et difficilement copiables car souvent spcifiques au contexte dans lequel elles sont labores. De plus, contrairement aux "grandes ides" si difficiles trouver, les petites ides d'amliorations ne sont jamais puises. Ainsi, Toyota l'un des pionniers de l'amlioration continue met en uvre chaque anne des dizaines de milliers d'ides depuis plus de 50 ans, sans jamais avoir tari la source des amliorations possibles. La capacit de tirer parti de toutes les opportunits de progrs constitue ainsi un atout concurrentiel majeur.

Cet ouvrage fait le point des meilleures pratiques en matire de gestion des ides en Europe. Cocrit par l'un des auteurs de Ideas are Free, il apporte une touche europenne tant dans le choix des exemples que par la mise en perspective du sujet grce une analyse de l'volution historique du rapport entre l'entreprise et ses salaris en Europe. - Si vous avez encore besoin d'tre convaincu de la valeur des petites ides, vous trouverez des arguments incontestables dans les parties 1 et 4. La premire souligne le manque gagner n'en pas tirer parti, tandis que la dernire insiste sur le risque que prennent les entreprises qui se concentrent excessivement sur la recherche d'innovations radicales. - Vous trouverez dans la partie 3 des rflexions clairantes, illustres de trs nombreux exemples, sur la mise en uvre d'un systme de management des ides efficace. Les auteurs y proposent notamment une analyse dtaille du rle du management de proximit, ainsi que des conseils utiles sur le traitement des ides et les systmes de rcompenses. - Enfin, vous apprcierez l'exemple trs dtaill de Michelin, prsent en partie 2, ainsi que les rfrences frquentes au systme mis en place dans le site de production de Toyota Valenciennes, dont le vice-prsident a sign la prface de l'ouvrage.

Alan G. Robinson et Dean M. Shroeder nous livrent dans cet ouvrage les conclusions de leurs travaux de recherche mens pendant une dizaine d'annes dans 17 pays, auprs de plus de 150 organisations reprsentatives de tous les principaux secteurs d'activit. Il en ressort un livre trs agrable lire, car fourmillant d'anecdotes tout en mettant en vidence les facteurs cls de succs d'un systme de management des ides. Avocats convaincants de la valeur des "petites ides" et de l'amlioration continue, les auteurs insistent sur la dimension stratgique et non uniquement opportuniste d'un systme de management des ides. Mais leur approche est avant tout pragmatique. Vous trouverez dans cet ouvrage de multiples exemples dont vous pourrez vous inspirer, ainsi que, la fin de chaque chapitre, des "tactiques de gurilla" dont beaucoup veilleront votre intrt.

aux principales attentes d'un client est souvent devenu insuffisant. Le "dtail qui cloche" comme le "petit plus" apparemment anodin peuvent faire la diffrence. Pour jouer sur ces leviers, l'entreprise dpend souvent des suggestions de ses employs de premire ligne.

Atteindre l'excellence.
A partir d'un certain niveau de performance, l'excellence ne peut tre atteinte que si l'on porte une attention sans faille aux dtails. Par exemple, un programme de rduction des cots obtiendra rapidement de premiers rsultats grce quelques mesures radicales, mais ne donnera son maximum que si chaque opportunit est mise profit. Or ces dtails ne sont visibles que par les salaris prsents sur le terrain, les dirigeants ayant une connaissance trop agrge du fonctionnement de leur organisation. De mme, rpondre

Motiver les salaris.

L'exprience montre que la prise en compte des ides de chacun constitue un puissant facteur de motivation. En effet, en coutant les suggestions mme les plus anodines et en organisant leur mise en uvre, l'entreprise donne une preuve tangible de l'intrt qu'elle porte ses salaris. BIC a ainsi fait de son systme de suggestion le cur de son programme de motivation. Pourtant, trs peu d'entreprises sont aujourd'hui organises pour tiLa valeur des petites ides

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rer pleinement parti de ce potentiel. De fait, l'ide de mettre profit les suggestions de chacun n'est pas nouvelle (figure A) et beaucoup de tentatives se sont soldes par des checs : les "botes ides" ne "vivent" pas, le nombre d'ides baisse de jour en jour, le traitement des ides trane en longueur, etc. Face ce constat, beaucoup ont conclu que les succs observs chez Sony ou Toyota tenaient des spcificits de la culture japonaise. Nombreuses sont ainsi les entreprises qui, comme United Airlines dans les annes 80, ont abandonn un systme qui entranait plus de complications que de bnfices. Si les checs passs ont t nombreux, il est nanmoins temps de remettre ce sujet l'ordre du jour. De rcentes russites prouvent que le succs ne repose pas sur des spcificits culturelles, ainsi que l'illustrent les exemples de Toyota en dehors du Japon, de ST Microelectronics en France, de l'quipementier automobile belge Dana ou encore de Southwest Airlines aux Etats-Unis. De plus, les progrs des technologies de l'information offrent aujourd'hui des solutions qui pallient de nombreuses limites des anciennes botes ides. Mais la russite dans ce domaine ne tient pas la simple transposition de quelques pratiques : elle repose sur une vritable rvolution des modes de management.

- Une volont expresse de la direction

Dans de trs nombreuses entreprises, les salaris ont rgulirement des ides de bon sens sur des amliorations possibles, mais ils n'en font pas part. Plusieurs raisons expliquent cette attitude (figure B). En particulier, il arrive frquemment qu'ils estiment que ce n'est pas leur rle ou qu'on ne leur en saura pas gr. Pour lutter contre ce phnomne, les dirigeants doivent lgitimer et favoriser l'expression des ides (figure C). Ils disposent pour cela des leviers suivants :

Solliciter explicitement les ides.

Exprimer ses ides est moins naturel qu'il n'y parat. L'article The Fear Factor publi dans la Harvard Business Review souligne l'impact majeur de l'attitude des dirigeants. Pour lever les freins l'expression des ides, en particulier de la part des salaris les moins grads, les dirigeants doivent faire l'effort de formuler explicitement l'intrt qu'ils portent aux ides de leurs collaborateurs. Ils doivent aussi confirmer cet intrt dans les faits, par un traitement efficace des suggestions et l'absence de sanction en cas d'chec. C'est ainsi que la direction de Toyota martle sans cesse : "Il n'y a pas d'ide mineure". Et que Xerox, sur le site de Venray en Hollande, multiplie des

A
Une vieille ide remettre au got du jour !
L'ide de tirer parti des suggestions de chacun n'est pas nouvelle, comme en tmoigne un extrait de la revue interne de Michelin, dat de 1933 ! : "[] C'est donc une partie importante du travail du chef que de pousser au dveloppement des suggestions. [] Quelle que soit sa comptence, le chef ne peut passer que 5 minutes sur un point que l'ouvrier a 8 heures par jour sous les yeux. Rien d'tonnant donc que l'ouvrier voie parfois mieux que le chef ce qui ne va pas ou ce qui pourrait tre fait plus conomiquement." Source : Vos ides changent tout, Isaac Getz et Alan Robinson, Les Editions d'Organisation, 2003.

B
Un taux de participation souvent faible
Beaucoup de programmes de collecte des ides des salaris ne rencontrent pas le succs espr. Les tudes menes par Andrew Wood auteur de Ideas Unlimited, (d. Nicholas Brealey Publishing,1989) montrent les principaux facteurs expliquant une faible participation :
- Les salaris n'ont pas connaissance de l'existence du systme de suggestion ! - Les salaris ne se sentent pas concerns par le programme de suggestion : ils n'ont pas le

2 Une transformation en profondeur

Tirer parti des ides de chacun suppose un changement radical des mentalits.
Grer les ides de faon efficace suppose un changement en profondeur des modes de fonctionnement de l'entreprise. En effet, la plupart des entreprises occidentales ont des rflexes hrits du taylorisme, qui avait clairement dfini la dcomposition du travail : les chefs pensaient, et les employs excutaient. Valoriser les ides de chacun suppose ainsi de transformer en profondeur la faon dont chacun conoit son rle. La valeur des petites ides

sentiment qu'il s'adresse eux.

- Les salaris croient qu'ils n'ont pas d'ides, et ne disposent d'aucune aide pour les

formuler.
- Soumettre des ides est trop complexe, les salaris ne savent pas comment s'y prendre. - Les managers n'encouragent pas la participation, voire la dcouragent, par peur de -

perdre de leur autorit. Les salaris craignent d'tre "mal vus" de leurs pairs en participant. Les rcompenses proposes semblent ne pas justifier l'effort. Les participants ont le sentiment d'une reconnaissance inexistante ou non satisfaisante. Les dlais de rponse sont trop longs. Les salaris craignent que le crdit de l'ide soit attribu un autre. Les salaris ne souhaitent pas se voir dpossder de la mise en uvre de leur ide. Adapt d'aprs Managing employees ideas, Andrew Wood, article publi en 2003 par l'Association for Quality and Participation (www.aqp.org).

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messages tels que "enregistrez les ides les plus insignifiantes" par le biais d'affiches, de brochures, d'e-mails et du magazine interne obtenant un taux de participation de 48 % des salaris.

Orienter les efforts.

Une autre faon efficace d'inciter l'expression des ides est de s'assurer que les orientations stratgiques sont claires pour tous. Ainsi chacun saura quelles ides sont susceptibles d'tre pertinentes. Par exemple, un htel a mobilis ses salaris autour de la cration d'une exprience client enchanteresse, ce qui a donn lieu des milliers de suggestions de "petits plus" chacun anodin, mais qui, cumuls, ont contribu une exprience rellement distinctive. Se-

lon le mme principe, il est recommand de dfinir rgulirement des sujets focaliss qui dclencheront des ides. Ainsi, ce n'est que lorsque les dirigeants de sa banque ont signal qu'ils faisaient la chasse aux "papiers inutiles" qu'une employe s'est rendu compte qu'une srie de listings taient livrs tous les matins depuis 4 ans devant son bureau, et que les botes partaient la poubelle le soir sans avoir t ouvertes.

Faire du suivi des ides un lment du pilotage stratgique.

L'engagement de la direction n'est crdible que si le management des ides fait partie du systme de pilotage de l'entreprise, au mme titre que les performances opration-

nelles ou financires. Il est conseill pour cela de suivre non seulement le nombre d'ides mises et leur taux de ralisation, mais aussi le taux de participation et la rpartition de cette participation au sein de la population salarie. L'Institut Sudois des Systmes de Suggestion a par exemple conduit une tude la fin des annes 90 qui a montr que les femmes contribuaient 10 fois moins que les hommes ces systmes, dans un pays cens tre le plus galitaire au monde. Cela a permis de mieux cibler les efforts de mobilisation.

C
Dvelopper la crativit des salaris
L'entreprise doit encourager ses employs de terrain tre cratifs. Pour cela, elle peut s'appuyer sur plusieurs leviers :
Leviers Exemple

- Une nouvelle relation entre les managers et leurs quipes

Dmontrer la volont des dirigeants est ncessaire, mais insuffisant. L'expression des ides dpend en effet des comportements de tous au quotidien. C'est pourquoi il doit tre clair que la sollicitation et l'exploitation des ides font partie intgrante du rle du management, et en particulier des managers de proximit. Cette approche s'oppose l'instauration d'un systme de suggestion fonctionnant selon un circuit dconnect du cadre de travail normal par exemple sous forme d'une "bote ides" gre par un animateur sous la responsabilit de la direction des Ressources Humaines. Dans un tel cadre, suggrer une ide est facilement peru comme une activit secondaire, et la motivation a du mal tenir dans la dure. Deux leviers sont importants pour inscrire l'exploitation des ides dans le cadre normal du travail quotidien :

Favoriser une connaissance largie des processus de travail

Un employ d'une chane de production qui connat l'ensemble du processus et non uniquement les tches ncessaires son poste peut avoir une ide qui optimisera la tche d'un oprateur situ en aval de la chane par rapport lui. Un "scheduler" d'American Airlines qui avait prcdemment travaill comme pilote d'avion cargo a suggr de tenir compte du volume de fret transportable, en plus du nombre de siges, pour l'affectation des avions aux diffrentes routes. Cela a permis une optimisation qui fait progresser les revenus de l'activit fret de 7 millions de dollars en un an ! Toyota a lanc un programme de formation spcifiquement ddi la recherche d'ides sur la rduction des temps de changement de matriel sur ses lignes de production. Un conseiller de clientle d'Orange, en France, constatant qu'il passait plus d'une demi-heure calculer la meilleure proposition tarifaire pour essayer de "rattraper" les clients souhaitant rsilier leur abonnement, a "bricol" une feuille de calcul sur Excel, qui lui a permis de rpondre ses clients en quelques minutes. Diffuse l'ensemble des oprateurs, cette ide a fait gagner prs de 4 millions d'heures par an ! Les systmes d'valuation et de rcompense ne doivent pas sanctionner ceux qui rencontrent un chec en tentant de mettre en uvre une ide, que ce soit l'auteur de l'ide ou le responsable hirarchique qui l'a valide. Sinon, la prudence poussera dissimuler les ides.

Exposer les salaris diffrentes perspectives (rotation dans les postes, contact avec les clients, etc.)

Lancer des programmes "activateurs d'ides"

Laisser du temps disponible pour l'exprimentation

Affirmer la responsabilit des managers de proximit.

Les responsables d'quipes doivent comprendre qu'ils ne sont pas censs toujours "savoir mieux" que leurs collaborateurs, mais qu'ils ont un rle cl d'animation pour faire merger les ides. Leur responsabilit en la matire doit tre clairement reconnue, et traduite dans leurs objectifs et l'valuation de leur performance. Il faut en particulier promouvoir les comportements suivants : La valeur des petites ides

Tolrer l'chec

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 crer un climat favorable l'mergence des ides, par le respect, l'coute et l'encouragement de leurs collaborateurs exprimer des suggestions ; aider leurs collaborateurs affiner leurs ides, par un questionnement adquat, mais aussi en facilitant l'exprimentation.

Confier au suprieur direct un rle cl dans le traitement des ides.

L'exprience montre qu'il faut confier autant que possible les dcisions concernant les suggestions aux managers de proximit. En effet, ceux-ci sont souvent bien mieux placs qu'un responsable fonctionnel pour juger de la validit d'une ide. De plus, ils disposent gnralement d'un pouvoir d'influence plus important pour la faire appliquer. Ainsi, chez Airbus, les managers de terrain examinent chaque lundi matin les ides suggres par leurs quipes afin de dcider de la suite leur donner. Seules les ides trop complexes ou aux rpercussions plus larges sont traites plus haut niveau. Ainsi, l'exploitation des ides de chacun doit tre clairement perue comme une priorit, dont la responsabilit est partage par tous. Mais au-del de cet enjeu culturel, tirer au mieux parti des ides de chacun repose fortement sur l'efficacit du systme de management des suggestions.

est un frein majeur l'expression des ides. De plus, une ide accepte localement ne bnficiera l'ensemble de l'organisation que si un processus existe pour la diffuser. Pour toutes ces raisons, il est indispensable de mettre en place un systme formel de management des ides. Un tel systme doit respecter trois conditions pour tre efficace : tre extrmement simple d'utilisation ; reconnatre les contributions ; tirer tout le potentiel possible des ides recueillies.

pour en savoir plus

Pour rdiger cette synthse, nous nous sommes inspirs non seulement des deux livres prsents dans les encadrs "en savoir plus" prcdents, mais aussi des articles suivants : - Managing employees ideas, Andrew Wood, article publi en 2003 par l'Association for Quality and Participation (www.aqp.org). - The fear factor, Harvard Business Review, 2001. (article en vente sur www.hbsp.harvard.edu) - Suggestion systems: transferring employee creativity into practicable ideas, article publi par R&D Management, 2002. - Motivating creativity through a computer mediated employee suggestion management system, article publi dans Behaviour and Information Technology, Taylor & Francis, Sept-Oct 2003. - Innovation's new performance standard, Strategy+Business, 2004. (article accessible sur www.manageris-executive.com)

- Faire simple
Il faut lutter contre la tendance concevoir le processus de faon pouvoir grer l'ide la plus sophistique qui pourrait survenir. Le risque est alors grand de dcourager les bonnes volonts par une complexit excessive. Au contraire, il faut viser une simplicit maximale dans trois domaines :

Faciliter la soumission des ides.

Soumettre une ide est parfois si fastidieux que les salaris prfrent s'abstenir. Les auteurs de Ideas are Free citent l'exemple d'une grande entreprise allemande dont les formulaires demandaient des informations superflues pour les trois quarts d'entre elles, en plusieurs exemplaires dont deux n'taient jamais utiliss. Mieux vaut privilgier un processus simple de soumission d'ides, quitte investiguer pour dtailler l'ide si ncessaire au moment de dcider. Boardroom Inc., un diteur du Connecticut qui reoit en moyenne 104 ides par salari et par an, demande que toutes les ides soient prsentes sur un papier de la taille d'une carte de visite.

"N+1" la responsabilit d'valuer les ides de ses collaborateurs est une mesure efficace. Dans la trs grande majorit des cas, le suprieur direct est en effet le mieux mme d'apprcier rapidement si l'ide prsente un rel potentiel. Celui-ci doit toutefois bien sr pouvoir faire remonter ou circuler les ides sur lesquelles il ne sent pas qualifi pour se prononcer.

Lever les obstacles la mise en uvre.

L'une des plus grandes sources de dmotivation est que trop souvent, des ides pourtant acceptes ne sont pas mises en uvre faute de parvenir s'organiser pour mobiliser les moyens requis. C'est pourquoi les auteurs de Ideas are Free et Vos ides changent tout militent pour confier autant que possible la ralisation de l'ide son auteur. La raison en est que personne n'est plus motiv pour la mettre en uvre, puisque celle-ci rpond gnralement une frustration ou un problme directement vcu par l'intress. L'quipementier automobile belge Dana autorise ainsi chaque employ dpenser jusqu' 50 sa discrtion pour exprimenter une ide, et jusqu' 500 si son suprieur hirarchique valide l'ide. Par ailleurs, il faut veiller s'organiser pour mettre en uvre les ides qui ne peuvent l'tre localement. BIC, submerg par un afflux d'ides lors du lancement de son systme, a ainsi constitu une quipe de 3 personnes charge de la mise en uvre m N 132a

3 Un pilier : le systme de suggestion

Le systme de management des ides doit tre simple et interactif.
Sans systme officiel permettant de la grer, mettre une ide peut facilement tre peru comme une perturbation : la traiter reprsente une charge de travail supplmentaire imprvue ; en examiner la pertinence peut tre vcu comme une intrusion ds lors qu'elle dpasse le cadre de l'quipe ; etc. Ainsi, son auteur a facilement l'impression de dranger. C'est pourquoi l'absence de systme La valeur des petites ides

Prvoir un processus d'valuation simple.

L'valuation des ides reprsente souvent un goulet d'trangement. Ainsi, une entreprise a calcul que le comit qu'elle avait nomm cet effet consacrait en moyenne 4 heureshomme valuer chaque ide. Il tait donc incapable de faire face au flux d'ides, gnrant des frustrations importantes chez ceux qui les avaient mises et n'avaient pas de retour. C'est pourquoi confier au

des ides d'amlioration dans son service de production.

Valoriser les auteurs d'ides.

Les signes visibles de reconnaissance sont particulirement importants pour motiver les salaris continuer faire part de leurs ides. La faon la plus efficace de montrer cette reconnaissance est de mettre en uvre l'ide, d'en attribuer le crdit son auteur et de le remercier. Pour cela, il est frquent que les dirigeants des entreprises dont les systmes de suggestion sont les plus performants s'impliquent personnellement en rencontrant les auteurs d'ides. D'autres organisent des concours valorisant les meilleures ides

de l'anne, communiquent par voie de brochures internes ou de panneaux d'affichage, etc.

- Reconnatre les contributions

La reconnaissance des contributions est un enjeu essentiel de tout systme de management des ides. Si la raction de l'entreprise doit le salari lors de ses premires suggestions, celui-ci sera beaucoup moins motiv pour proposer d'autres amliorations. Or le succs d'un systme de suggestion vient de la participation rpte de tous. L'un des aspects critiques de tout systme de suggestion est donc de veiller la qualit des retours vers les contributeurs :

Offrir des rcompenses financires mesures.

L'erreur la plus frquemment commise lors de la mise en place d'un systme de management des ides est de rmunrer les auteurs d'ides proportionnellement la valeur de leur proposition. A premire vue, cette approche peut sembler stimulante. Mais elle cumule les inconvnients (figure D), et conduit de

D
Les inconvnients des rcompenses financires importantes
Paradoxalement, offrir une rcompense financire importante aux auteurs d'ides qui ont contribu amliorer significativement la performance de l'entreprise est gnralement contre-productif :
- Lier la russite une rcompense nuit la crativit.

Porter une attention particulire aux dlais.

Un dlai trop long pour traiter une ide peut facilement tre peru comme un signe de non-intrt. C'est pourquoi certaines entreprises s'imposent un dlai limite de retour vers le salari, pilot avec l'aide d'un systme de suivi informatis des suggestions. Milliken, l'une des plus grandes entreprises de textile et chimie au monde, s'est ainsi dote d'une politique dite "24/72" : accuser rception d'une ide dans les 24 heures, et prendre une dcision dans les 72 heures. Elle parvient ainsi susciter plus de 100 ides par salari et par an. De mme, dans un secteur o les dcisions sont plus complexes mettre en uvre, le PDG d'American Airlines a fait en sorte que toute ide non traite en 150 jours aboutisse sur son bureau. Une faon efficace d'acclrer le processus.

Des psychologues ont montr que la crativit des individus est plus grande lorsqu'elle rpond une motivation intrinsque, comme le dsir de surmonter un dfi, que lorsqu'elle est stimule extrieurement par l'attribution d'une rcompense. Ex : Lors d'une exprience de laboratoire, les personnes qui se sont vu proposer une rcompense financire si elles parvenaient reconstituer un puzzle ont moins bien russi que celles qui on avait simplement demand d'essayer de relever le dfi.
- Offrir une rcompense financire lie la valeur de l'ide laisse penser

qu'on ne valorise que les ides fort potentiel. Ex : Un technicien d'un constructeur automobile europen gnreux pourvoyeur d'ides a cess d'alimenter le systme de suggestion de son entreprise le jour o il a reu une rcompense substantielle pour l'une de ses propositions. Il a expliqu qu'il s'tait ds lors focalis sur les suggestions susceptibles de "rapporter gros" par dfinition beaucoup moins nombreuses ! Mesurer la valeur d'une ide est souvent trs difficile, et les rcompenses ainsi proposes donnent lieu de nombreuses contestations. Ex : Dans les annes 80, United Airlines a renonc son systme de suggestion, l'un des plus anciens des Etats-Unis, en raison du trop grand nombre de conflits sur la rmunration des ides.

- Les trop fortes rcompenses sont source de conflits.

- Des rcompenses trop importantes conduisent des comportements

Traiter les refus avec prcaution.

La gestion des refus est un point critique la motivation ultrieure de celui dont la proposition n'est pas retenue. Il est indispensable de motiver le refus par une explication claire et pdagogique, en veillant viter tout jugement de valeur sur l'auteur de la proposition. Un soin particulier doit notamment tre port la premire ide mise par un collaborateur. Un refus trop abrupt cette occasion peut compromettre gravement sa participation ultrieure.

contre-productifs, voire des fraudes. Ex : Un quipementier automobile europen avait instaur un moratoire sur la rmunration des ides lors de l'installation de nouveaux quipements. Lorsqu'ils voyaient un problme, les employs se gardaient bien de le signaler, pour toucher la rcompense une fois le moratoire lev ! Qui rcompenser ? L'auteur de l'ide ? Son suprieur qui l'a valide ? Les collgues qui ont contribu l'affiner ? Le problme est souvent complexe. De plus, la valeur financire des ides dpend souvent du poste occup, et non de la crativit du salari. Ex : Dans une compagnie arienne, 60 % des ides provenaient des mcaniciens, travaillant sur des pices trs onreuses, qui voyaient souvent leurs salaires plus que doubler grce ces primes. D'o un fort ressentiment dans le reste de l'entreprise. D'aprs Vos ides changent tout, Isaac Getz et Alan Robinson, Les Editions d'Organisation, 2003, et Ideas are Free, Alan G. Robinson, Dean M. Shroeder, d. Berrett-Koehler, 2003.

- Les rcompenses financires sont rarement quitables.

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La valeur des petites ides

fait des conflits et la dmotivation des salaris. Il ne faut pas pour autant carter systmatiquement les reconnaissances financires, qui ont pour mrite de constituer une preuve tangible de l'intrt que l'entreprise porte aux ides retenues. Mais ces rcompenses doivent tre conues comme une faon de remercier, et non comme un lment de la rmunration. Surtout, il ne faut pas qu'elles puissent devenir la principale motivation pour mettre une ide, car elles seraient alors contre-productives. La figure E souligne les caractristiques des systmes de rcompenses qui semblent avoir fait leurs preuves.

E
Caractristiques des rcompenses financires efficaces
Offrir une rcompense financire aux auteurs d'ides est souvent souhaitable, car c'est la preuve concrte de l'intrt que l'entreprise porte l'ide. Une rcompense possdant les caractristiques suivantes a de grandes chances d'viter les piges cits en figure D : - Rcompenser la performance collective - Etre calcule sur des mesures agrges - Etre intgre au systme global de rmunration de l'entreprise Exemple : Une division de l'quipementier automobile belge Dana constitue chaque mois une enveloppe de primes dont le montant dpend du niveau d'indicateurs de productivit et de qualit, dont la progression dpend en grande partie des ides de chacun. Cette enveloppe est rpartie quitablement (proportionnellement au temps de travail) entre tous les salaris, y compris les managers, qui ont soumis au moins 2 ides dans le mois. En moyenne, ce bonus reprsente un supplment de 20 % de salaire pour les salaris. Et le nombre d'ides suggres par cette division est plus de deux fois suprieur l'objectif fix par l'entreprise. D'aprs Ideas are Free, Alan G. Robinson, Dean M. Shroeder, d. Berrett-Koehler, 2003.

- Tirer tout le potentiel possible des ides

Pour donner toute sa mesure, un systme de management des ides ne doit pas se limiter slectionner les bonnes ides mettre en uvre. Il doit aussi contribuer enrichir la base des connaissances partages et stimuler la crativit de tous. En ce sens, il peut tre conu comme une composante du systme de knowledge management. Il doit alors pour cela offrir trois fonctionnalits :

problme. Une ide dont la valeur aurait t dcuple si un systme de suggestion avait permis de l'tendre tous les livreurs des 2000 points de vente.

Permettre d'amliorer collectivement les ides.

Les ides manant souvent d'un unique individu, le processus de gestion de ces ides doit prvoir une tape de travail collectif pour en identifier tout le potentiel. Ce travail doit gnralement impliquer en premier lieu l'quipe de travail laquelle appartient la personne, ainsi que son manager. Mais il peut trs utilement se prolonger au moyen de forums de discussions proposs dans le cadre du systme informatis de gestion des ides, permettant chacun d'laborer sur les ides des autres.

teur, la mise en uvre s'avre souvent problmatique. En effet, cela suppose une volution parfois majeure des comportements et des systmes de management, ainsi que le dveloppement d'un systme de management des ides efficace. Mais l'enjeu en vaut la chandelle : la valeur cumule des petites ides de chacun peut s'avrer un avantage concurrentiel dterminant.

Dissminer les ides dans l'organisation.

Il arrive frquemment qu'une ide gnre dans une optique d'application locale puisse avoir de la valeur pour d'autres membres de l'organisation. Il faut donc prvoir de les archiver et de les classer de faon ce qu'elles puissent tre aisment consultes par les personnes susceptibles d'tre concernes. De plus, lorsqu'une ide parat aisment transposable, il faut en systmatiser la communication auprs de l'ensemble des intresss, par exemple par messagerie lectronique. Ainsi, un livreur d'un distributeur d'lectromnager tait frustr de repartir rgulirement avec les rfrigrateurs qu'il livrait parce que ceux-ci taient trop volumineux pour passer la porte. Il a eu l'ide toute simple de couper un morceau de ruban la bonne dimension et de le confier au client pour lui demander de vrifier que la livraison pourrait se faire sans La valeur des petites ides

pour en savoir plus

Sur ce sujet, nous vous recommandons aussi les lectures complmentaires suivantes : - L'entreprise crative, Alan G. Robinson, Sam Stern, Les Editions d'Organisation, 2000. (livre et synthse Manageris N92b)

Conserver les "mauvaises ides".

Enfin, il ne faut pas ngliger d'archiver aussi les ides qui ont t rejetes. En effet, une mauvaise ide est gnralement rvlatrice d'un problme ou d'une oppportunit bien rels : ce n'est que la solution suggre qui est inadapte, ou plus souvent inaboutie. Archiver les mauvaises ides permet d'y revenir pour se pencher sur les problmes soulevs et de stimuler la crativit lors de recherches ultrieures de solutions. Si vouloir tirer parti des suggestions des salaris n'a rien de nova-

Stimuler la crativit dans l'organisation.

- Gemba Kaizen, Masaaki Imai, d. JV&DS, 1997. (livre et synthse Manageris N53b)

Mettre en place des actions d'amlioration continue de la qualit et de la productivit.

- Optimiser la production (synthse Manageris N129b)

S'inspirer du systme de production au plus juste invent par Toyota.

- Mobiliser pour le progrs continu, tmoignage de Guy Doll, Prsident de la Direction Gnrale d'Arcelor, publi par Manageris, 2002.

Un tmoignage sur la mise en uvre d'une politique d'amlioration continue.

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avis dexpert
Commentaire critique de "Ideas are Free", par Alain Dumont, professeur associ de stratgie et politique d'entreprise HEC.
i vous avez aim Alan G. Robinson avec Sam Stern dans L'entreprise crative (Les Editions d'Organisation, 2000 Manageris N92b), vous ladorerez avec Dean M. Schroeder dans Ideas Are Free. perces innovantes concoctes par les tats-majors ou des consultants brillants. Ou bien, sur un plan plus pratique, Robinson et Schroeder dmontrent comment les systmes de rcompense peuvent entraner des effets opposs ceux escompts, ou pourquoi les processus officiels de crativit peuvent gnrer de grosses frustrations. Stimulant : Robinson et Schroeder proposent une vritable dmarche de gestion de la "ressource ide". Claire, pratique, gaye et justifie constamment par de multiples exemples judicieusement choisis, cette dmarche trs convaincante invite laction. Elle prcise la place de chacun dans le process de gestion des ides, de la base au PDG. Les lecteurs de louvrage y trouveront donc un guide daction mariant heureusement principes gnraux et recettes pratiques. Un des grands mrites des auteurs de Ideas Are Free est leur rigueur de pense. Quand ils placent le dbat au niveau des ides, ils se rfrent aux meilleures sources (de Hayek Argyris). Lorsquils avancent une proposition originale, elle sappuie sur des travaux de recherche acadmique ou sur leur exprience de consultants. Quand ils prconisent des actions, ils sont davantage gestionnaires que gourous : ils vont jusqu poser des chiffres pour tenter de mesurer la productivit dune dmarche qui cote mais aussi qui rapporte. On peut se demander alors si leur titre "les ides sont gratuites" est bien choisi : si les ides peuvent rapporter gros, lentreprise doit nanmoins en payer le prix, ft-il modeste

Sinscrivant dans une perspective anti-taylorienne du management, les auteurs postulent que tout un chacun dans lentreprise est dot dun cerveau, y compris les employs au niveau du terrain. Terrain fertile puisquil peut en surgir dinnombrables ides qui amlioreront le fonctionnement de lentreprise. Partant de ce constat rabch depuis des dcennies, Robinson et Schroeder vont bien au-del des recettes classiques des tenants des botes ides et des "cercles de qualit" : si lon considre que les ides ont de la valeur, alors disent-ils, il faut les grer avec le mme soin que lon gre les autres ressources cls de lentreprise. Et louvrage devient provoquant pour la pense, et stimulant pour laction. Provoquant : les auteurs remettent en cause quelques points de vue de stratgie suggrs par le "bon sens". On prend plaisir quelques propositions contre intuitives. Ainsi, avancent-ils, ce sont le plus souvent les petites ides du personnel dexcution qui crent un avantage concurrentiel durable, et non les pseudo

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La valeur des petites ides