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UNIDAD 2 : ESCUELAS EN ADMINISTRACIN: Se puede establecer una primera gran divisin considerando a las cuatro primeras escuelas como

clsicas, siendo de tendencia mecanicista ( el empleado u obrero se asemeja a una parte de un mecanismo ) . Las tres ltimas, donde el humanismo fue ganando terreno, son consideradas escuelas modernas.TIPOS DE ESCUELAS POR ORDEN CRONOLGICO : 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) CLSICAS NEOCLSICAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ESTRUCTURALISTA DE INVESTIGACIN DE OPERACIONES DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN DE LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS

1.- ESCUELAS CLSICAS (Mecanicistas) Los 3 tres principales pioneros fueron: Charles Babbage (1792-1871) Frederick Taylor (1856-1915) Henri Fayol (1841-1925) Caractersticas bsicas: Mecanicismo Aliciente monetario (Exclusivo)

Charles Babbage: Se considera iniciador del enfoque cientfico de la administracin. Autor de La Economa de las mquinas y manufacturas Propuso: Anlisis de procesos y costos de Produccin Tcnicas de estudio de tiempos Prcticos de negocios por comparacin . Demanda segn estadsticas Investigacin y desarrollo Localizacin de la Planta segn Materia Prima Sugerencias del Personal - Salario diferencial (Principio de divisin del trabajo en base a tareas simples y complejas) Se paga segn cada una. Frederick Taylor: (1856-1915) Revolucion conceptos y prcticas de la produccin fabril, ingeniero de Filadelfia, edit Los Principios de la Administracin cientfica . Sus bases fueron MECANICISTAS (hombres-mquina). Influy en el inicio de la Ingeniera Industrial. Sus principios se consideran muy duros (poco humanistas) Sus principios bsicos eran: Estudios de cada tarea. Fijar mtodos y tiempos estndares (O.T.; especificaciones; etc.) Seleccin y capacitacin del personal Colaboracin con el trabajador para lograr los fines Dividir responsabilidad entre trabajadores y Gerencia. Anteriormente se culpaba al obrero Incentivo monetario, (Premio), ligado a la productividad Capataces especializados en cada tarea
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Mtodo cientfico de investigacin y experimentacin Taylor descuid (como ingeniero) la visin general de la Empresa, pero logr aumentar la produccin y la eficiencia, objetivo en ese momento. Se desarrollan nuevos Sistemas de: ADMINISTRACIN - COSTOS - PAGOS - MTODOS Y TIEMPOS Taylor hace referencia al SCIENTIFIC MANAGEMENT (ADMINISTRACIN CIENTFICA) Pero su obra puede considerarse contributiva de la Ingeniera Industrial y no de la Administracin como ciencia (Esto lo indica Fayol) Henri Fayol: (1841-1925) Se considera como el que inicia realmente la Administracin como ciencia, al ser encarada como conjunto de conocimientos metdicamente fundados y dispuestos. Edit Administracin Industrial y General Se ocup como Ingeniero en las funciones de la organizacin: TCNICA - COMERCIAL - FINANCIERA - DE SEGURIDAD - DE CONTABILIDAD - ADMINISTRATIVAEl modelo de Fayol se puede sintetizar en los siguientes principios: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Divisin de trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina La unidad de mando y de direccin Subordinacin de intereses particulares los generales Remuneracin justa (segn esfuerzo) La centralizacin (de la Administracin) Orden (en disposicin general)
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9) 10) 11) 12)

Equidad Estabilidad del personal La iniciativa (Fuerza en los negocios) Trabajo en equipo

Luego, Taylor: Inici la Ingeniera Industrial. Fayol: Inici la Administracin como ciencia. Sus conceptos se aplican en EE.UU. y Europa. 2.- ESCUELA NEOCLSICA: Se puede dividir en 2 grupos. 1. Neoclsicos del campo industrial (seguidores de Taylor) 2. Neoclsicos del campo Administrativo (seguidores de Fayol) Henry Gantt: (1861-1919) Colaborador de Taylor, pero ms humanista. Desarroll: Salarios con bonificacin por tarea. Capacitacin atendiendo la psicologa de cada uno. Responsabilidad industrial (antes que utilidad). Fama por: Grfico de barras. Herramienta de programacin) Henry Ford: Tanto en EE.UU. como en Europa el mercado era dominado por los vendedores, la demanda superaba a la oferta, la funcin comercial era slo distribucin.Aplic el principio de los mataderos (transportador areo) para el armado en serie de automviles. Uso de cintas transportadoras. 1912: 12 hs. para armar 1 Ford T 1913: 1 hs. para armar 1 Ford T L.P. Alford: Profesor de Ingeniera Administrativa. Universidad de N. York; Public Manuales: (Seguidor de Taylor y Gantt)
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de: La Produccin, La Gerencia, Costos y Produccin. ( Escritos por especialistas segn cada temtica.) 2.-James Mooney: Todas las organizaciones perdurables se basan en el sistema de relaciones Superior- subordinados. No prest mayor atencin al perfil humano y social de la organizacin. Public: Adelante Industria (1931) William Newman: Analiz funciones bsicas de la Direccin. (seguidor de Fayol), estableciendo: Direccin como proceso social Proceso de Decisin 3.- ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: En el mecanismo se apunta hacia el comportamiento y condiciones fisiolgicas. Esta escuela abre un anlisis hacia el trabajador como ser humano. El indicador ms destacado fue: George E. Mayo (psiclogo australiano Profesor de Harvard 1926) Precursores: Hugo Mnstenberg (Seguridad Infdustrial) Oliver Sheldon (Filosofa de la Administracin) Mary Follet (Sociologa de Organizaciones) Douglas Mc Gregor (Teora X-Y) 1960 4.-ESCUELA ESTRUCTURALISTA: (Autoridad Formal) Nace con el siglo XX y se desarrolla con la 2da. Guerra mundial con el economista y socilogo alemn Max Weber - (Por su incidencia se debe analizar a pesar de sus crticas actuales)
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Max Weber consideraba que ni la economa , ni la sociologa podan por si solas interpretar la motivacin de la conducta (su obra Economa y Sociedad relacionaba ambas ciencias. Se basa en el principio y legitimacin de la autoridad y tom e influencias: Racional: Se acepta la autoridad por la razn del poder como nica fuente. Tradicional: Por hbito de usos y costumbres se acepta la autoridad (Reino) - Herencia). Carismtica: Condiciones personales. El modelo Weberiano es rgido y la autoridad se basa en el puesto y no en la persona que lo ocupa, VERTICALISMO absoluto : BUROCARACIA. La mayora , hoy, sin embargo considera que la burocracia es ineficiente; mecanicista; lenta; inhumana y ANTIECONMICA. Se pueden mencionar otros en esta lnea: Toberto Merton - Joseph Schumper - Philip Selsznick. 5.-ESCUELA DE INVESTIGACIN DE OPERACIONES: Se basa en la aplicacin tcnocas cientficas (y matemticas) a problemas de decisin. Nace con la Segunda Guerra (militar en su aplicacin primero y luego a negocios:, industria; gobierno) Nace la INVESTIGACIN OPERATIVA: Basada en la tambin llamada Escuela de Modelos, cuyas etapas son las siguientes:

PROBLEMA

MODELO MATEMTICO

SOLUCIN MODELO

PRUEBA MODELO

CONTROL Y SU SOLUCIN

PUESTA EN OPERACIN

Esta escuela tuvo apogeo hasta 1970, luego decay por dos motivos: 1. Se pas de solucin cientfica para cada caso, a un catlogo de mtodos. (menos valioso) 2. Las grandes empresas incorporaron a matemticos que desarrollaron modelos complejos de poca utilidad prctica. (Poco entendible para la mayora) Pioneros: Russell Ackoff, Von Neumann, L.V.Kantorovich, A.K. Erlang. 6.-ESCUELA DE LA TORA DE LA ORGANIZACIN: Aprox. 19301940) Opuesta a la escuela ESTRUCTURALISTA) Incorpora definitivamente la psicologa social a los estudios en Administracin. Para operar con eficiencia, la empresa debe equilibrar sus objetivos con el del empleado. Se opone en general a estructuras rgidas, militares. Es flexible. Algunos pioneros: Chester Barnard, Herbert Simon, Karl Weick, Peter Drucher. 7 : ESCUELA TERICA DE SISTEMAS: Profundiza los conceptos de la teora de la organizacin empleando lenguaje comn a todas ellas; se aplica en todas las ciencias, no slo en organizaciones. La empresa es un sistema abierto de retroalimentacin. ( Recordar los conceptos sobre sistemas desarrollados en la materia Pensamiento Sistmico ) Tambin hace uso de computadoras para modelos matemticos reales. Pioneros: Jay Forrester (profesor MIT, 1961), Theodore Levitt (Satisfaccin del cliente ms que producir),
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W.Skinner (1977) Shigeo Shingo (Stock cero, cero defectos, cero tiempo de Preparacin de mquinas,etc)
EL FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES BIBLIOGRAFA :

Psicologa Social en la Industria: JM Brown (Ed. Fondo de Cultura


Econmica)

El Nuevo Estado Industrial : John Galbraith Ed. Ariel La anatoma del poder : John Galbraith Ed. Plaza & Janes
FIGURAS

En

algunos

comentarios,

cuentos

observaciones

de

personas

destacadas, se hallan mensajes orientadores que pueden ayudarnos a reflexionar acerca de hechos importantes, sobre nuestro comportamiento y decisiones. Estos simples ejemplos pueden ser de utilidad para mejorar la convivencia y actividades en organizaciones

En el libro de Lewis Carroll Alicia en el pas de las maravillas, al llegar a una


bifurcacin del camino, Alicia pregunta al gato qu direccin debo tomar ? El gato a su vez pregunta a donde vas ? responde Alicia . El gato dice: Entonces no importa que camino tomes. Para tener actitudes proactivas es fundamental tener objetivos coherentes con una visin prefijada - Cuando se copia la idea de alguien, es plagio. Pero cuando se copian y analizan las ideas de muchos es investigacin - Muchas veces la estrategia que ofrece mejores resultados individuales, no es la ms deseable socialmente . Es el caso de monopolios o oligopolios (uno o pocos vendedores para muchos compradores) No se muy bien donde ir,

- Algunas cosas que a primera vista parecen simples, es porque no las analizamos en profundidad .

El recurso ms valioso de las personas y de las organizaciones es poseer INFORMACION ADECUADA (relacionada con cada tema y actualizada) Por supuesto que esto se refiere al tipo de informacin que apunta al

desarrollo individual, al de la organizacin y al bien de la comunidad.

El famoso economista Adam Smith afirmaba que en general el hombre busca


riquezas para lograr poder, pero que en realidad el objetivo final es el reconocimiento y admiracin de los dems .

Muchos creemos que el reconocimiento obtenido exclusivamente por


riquezas, queda opacado frente al que puede otorgar el arte, la ciencia o las acciones en bien de los dems . EL SER HUMANO Y EL PODER

PODER : Posicin que permite imponer o influir sobre las decisiones o voluntades de otros .La bsqueda y mantenimiento del poder se basa en la idea de que es una de las mximas aspiraciones del ser humano. A travs del poder se desea obtener entre otros logros: reconocimiento, admiracin, respeto, seguridad, afirmacin de la autoestima.En situaciones de desvos humanos: (dictaduras de gobiernos o empresarial) el poder se logra por el temor.-

Para que exista poder desde una parte debe existir sumisin desde la otra, en algunos casos aceptando opiniones o tareas con las que no se est de acuerdo.-

TIPOS DE PODER :
a) b) Condigno : Con imposicin forzada, bajo amenazas o castigos .Compensatorio : Con reconocimiento econmico exclusivamente

c) Condicionado : Por medio de educacin, persuasin, debates, compromiso social

En las organizaciones modernas se aplica la combinacin de estos dos ltimos tipos de poder. (Compensatorio + Condicionado) Los mismos son centro de la economa actual en la mayora de los sistemas polticos existentes.-

FUENTES DEL PODER

Son tres las fuentes por las cuales se puede acceder al poder: PERSONALIDAD (liderazgo) PROPIEDAD o RIQUEZAS: Con medios para adquirir sumisin.ORGANIZACIONES: Se deben basar fundamentalmente en el poder condicionado :Inteligencia, carisma, conocimientos, habilidades

TIPOS DE PODER: Podemos dividirlos en dos grandes grupos


1) INDIVIDUALES: Monarquas, Dictaduras, Empresario clsico 2) GRUPALES (Organizaciones) : Polticas, Religiosas, Educativas, Militares, Sindica-les, Econmicas, Empresariales. NOTA: Segn sus caractersticas, ambos grupos inciden en forma distinta en el desarrollo y comportamiento social.COMPENSACIONES

Dada su relacin con el poder, se destacan algunos conceptos relacionados con las compensaciones, que son la retribucin por tareas realizadas.

Actualmente son casi exclusivamente de carcter monetario, aunque se pueden incluir otros tipos de beneficios Las tareas que exigen esfuerzo mental se pagan ms que las que demandan actividad fsica. Esto se debe en parte a que se exige a los que integran la primera un mayor compromiso con la empresa.10

ROL DE LA MUJER :

En general por tareas similares, an hoy, la mujer gana menos que el hombre. Salvo excepciones, la mujer no accede a puestos directivos, a pesar del gran avance que hubo en este sentido.-

Algunos autores explican esto por la histrica posicin de sumisin de la mujer en diferentes culturas. Pero se puede observar que la mujer ha demostrado que puede desarrollar casi todo tipo de actividades y funciones con iguales logros que el hombre dentro de cualquier organizacin.Hoy va ocupando posiciones tradicionalmente exclusivas para hombres (En Empresas, Fuerzas Armadas y de Seguridad, Gobierno, Justicia, etc.)

Actividad Cerebral : Debido al desarrollo del conocimiento sobre las


funciones cerebrales, se pueden separar las correspondientes a cada hemisferio FUNCIONES DE LOS HEMISFERIOS :

Aunque los hemisferios cerebrales tienen una estructura simtrica, con los
dos lbulos que emergen desde el tronco cerebral y con zonas sensoriales y motoras en ambos, ciertas funciones intelectuales son desempeadas por un nico hemisferio.

El hemisferio dominante de una persona se suele ocupar del lenguaje y de


las operaciones lgicas, mientras que el otro hemisferio controla las emociones y las capacidades artsticas y espaciales.

En casi todas las personas diestras y en muchas personas zurdas, el hemisferio dominante es el izquierdo. Aplicando este conocimiento a las condiciones personales relacionadas con la actividad empresaria, se puede establecer una relacin para cada hemisferio que definira las tendencias y aptitudes de cada individuo.

CONFLICTO DERECHA IZQUIERDA : Veamos un ejemplo simple:

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DECIR EL COLOR DE LAS LETRAS Y NO LA PALABRA AMARILLO ROJO AMARILLO AZUL VERDE ROJO NARANJA NEGRO VERDE

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LA PARTE DERECHA DEL CEREBRO INTENTA DECIR EL COLOR, PERO LA IZQUIERDA INSISTE EN LEER

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Debido al desarrollo del conocimiento sobre las funciones cerebrales, se pueden separar las correspondientes a cada hemisferio : Funciones de los hemisferios cerebrales izquierdo y derecho

Aunque los hemisferios cerebrales tienen una estructura simtrica, con los dos lbulos que emergen desde el tronco cerebral y con zonas sensoriales y motoras en ambos, ciertas funciones intelectuales son desempeadas por un nico hemisferio. El hemisferio dominante de una persona se suele ocupar del lenguaje y de las operaciones lgicas, mientras que el otro hemisferio controla las emociones y las capacidades artsticas y espaciales. En casi todas las personas diestras y en muchas personas zurdas, el hemisferio dominante es el izquierdo. Aplicando este conocimiento a las condiciones personales relacionadas con la actividad empresaria, se puede establecer una relacin para cada hemisferio que definira las tendencias y aptitudes de cada individuo: HEMISFERIO IZQUIERDO Ve blanco y negro Lgico Analtico Repetitivo Escptico Cerrado Predisposicin al manejo de cifras y listados ADMINISTRADOR HEMISFERIO DERECHO Define colores Imaginativo Sintetiza Innovador Abierto Uso de analogas y metforas Tendencia a meditar Sentimientos EMPRESARIO

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Peter Druker define al personal de una empresa como su principal activo .Sin duda la gente es el recurso ms importante de cualquier organizacin

(Recordar que la informacin es la herramienta fundamental) El individuo debe adaptarse al SIS-TEMA de la organizacin, pero sin resignar rasgos de su personalidad

Son tres las caractersticas que definen el comportamiento del ser humano: TEMPERAMENTO : Innato, responde a estmulos externos. CARCTER : Conjunto de caractersticas neuropsquicas resultantes de
adaptacin al medio.

PERSONALIDAD: Formada por elementos tal como impulsos, predisposicin


organizativa (iniciativa) y capacidad para conocer sentir y hacer.MOTIVACIONES DEL SER HUMANO Las necesidades por su importancia se pueden ordenar en etapas consecutivas:

Supervivencia y seguridad Social y de pertenencia Autoestima Autonoma Autorrealizacin

COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

Segn Edgar Schein son cuatro:

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1) Econmico racional: Base econmica pura 2) Autorealizado : Cubre las 5 necesidades 3) Social : Tiende a la actuacin grupal 4) Complejo: Combinacin de todo lo anterior (Es lo ms concreto)

TEORIA X-Y

Mc. Gregor realiz un planteo que no surge de un trabajo de investigacin: Teora X : El ser humano evita el trabajo y todo lo relacionado con l . (Mecanicista) Teora Y: El hombre necesita de la actividad laboral y de creatividad. (Orgnica)

ALIENACION LABORAL

Alienacin : Opuesto a autorealizacin. Es un sentimiento por el cual se dificulta la relacin con el medio. R. BLANNER destaca cuatro estados de distinto nivel de alienacin segn
actividad

Falta de poder de decisin Prdida del significado del trabajo (Automatismo) Falta de pertenencia (aislamiento) Sentimiento que el trabajo es slo un medio para un fin.-

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(Nos referimos a operarios y empleados que no intervienen en diseo o en reas de investigacin o laboratorios)

AUTOMOTRIZ : Se destacan los 4 estados debido a procesos rutinarios. TEXTIL : Idem automotriz IMPRENTA y QUIMICA : En general es inverso a los anteriores, dado que existe creatividad y buena integracin.-

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Se puede reducir el efecto de alienacin:

Participando a empleados en toma de decisiones importantes Capacitando para lograr mejoras en el plantel existente y no reemplazar por supuestos mejores Comunin de objetivos entre empleados y la empresa. Se deben hallar coincidencias

CLIMA LABORAL : Adems es importante generar un clima de trabajo agradable, para lo cual se sugiere :

Fomentar el trabajo en equipo Evitar presiones innecesarias, injusticias y favoritismos .No utilizar metodologas poco ticas como dejar a un empleado sin tarea, ubicarlo en un puesto de menor relevancia o trasladarlo para inducir su renuncia

Aplicacin de metas y polticas claras para todo el personal

MTODO ROBINSON CRUSOE: En 1719, el ingls Daniel Defoe, publica su famosa obra inspirado en la experiencia sufrida por un marinero escocs Alexander Selkirk, quien fuera abandonado por sus pares piratas en una isla desierta del Pacfico.

Este era un mtodo (marooned) que se aplicaba para resolver incompatibilidades a bordo. (Comparar con el tercer punto sobre clima laboral)

EQUIPOS DE TRABAJO :

Se debe distinguir entre :

SOCIEDAD : Como resultado de convivir (barrios, pueblos, ciudades) ASOCIACIN : Acuerdo voluntario en pos de objetivos comunes (SA, SRL)
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GRUPO: 2 o ms personas interactuando en forma estable y predictible


(deportes, educacin, religin)

TRABAJO GRUPAL (Teamwork)

Dentro de una organizacin se requiere: Objetivos comunes Coordinacin entre integrantes Formar parte de un grupo mayor Roles definidos y aceptados por cada uno Desarrollo y cumplimiento de normas de trabajo

Son importantes las ventajas de la accin grupal, pues la interaccin entre


cada integrante y el resto, aumenta la fuerza y efectividad en el logro de los objetivos.-

Los objetivos deberan establecerse por PROYECTO y no por sector, lo cual


exige profesionales con formacin general en lugar de especialistas

Gestin por competencia y no por cargo.

En el libro El nuevo estado Industrial de John Galbrait (edit. Ariel) se afirma: La accin grupal predomina sobre la individual Las decisiones importantes requieren informacin que nunca tiene una sola persona Es ms difcil cambiar la decisin de un grupo que la de un individuo slo

LIDERAZGO : Se debe diferenciar entre:


AUTORIDAD FORMAL : Obtenida por cargo AUTORIDAD GANADA : La tiene la persona que ayuda a lograr las me-tas fijadas

En la empresa, pueden coexistir ambas condiciones en un


individuo, siendo ideal un equilibrio entre ellas.-

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LIDERAZGO:Condicin humana compleja con aptitudes que pueden adquirirse y desarrollarse para el logro de metas definidas Liderar es un proceso por el cual un individuo define direcciones para otros logrando que se muevan con dedicacin y efectividad.

CONCEPTOS BASICOS SOBRE LIDERAZGO

Ser lder en alguna situacin no implica serlo en todos los casos No todos se sienten cmodos liderando (Ej. un investigador o un especialista) En las organizaciones se requieren condiciones adicionales en los cargos :

Liderazgo = Gerente + Condiciones adicionales CONDUCTAS DEL LIDER (Ref. Harry Levinson) 5 CAPACIDADES NECESARIAS :

Para ensear y ser ejemplo Para escuchar, debatir y crear lazos,


convencer antes que imponer

Para conceptualizar (Prever alternativas) Asumir riesgos (inversiones, reformas) Calidez personal (transmite confianza)

ESTILOS DE LIDERAZGO 1) ADECUADO:

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CONDUCTOR : Dirige, ordena , corrige (ideal en perodos de crisis) PRODUCTOR : Brinda apoyo en tareas nuevas y ante distintos problemas RACIONAL : Solicita sugerencias, analiza con el grupo CREATIVO : Innovador, expresa emociones autnticas

INADECUADO :

AUTORITARIO : Ordena sin explicaciones SALVADOR : Sobreprotector, realiza tareas del seguidor FRIO : Analista, lgico pero sin algunos valores ticos del racional INDIFERENTE : Evita responsabilidades, delega.-

GERENTES ARGENTINOS La tendencia de acuerdo a encuestas, es del siguiente orden:

1 - ESTILO RACIONAL 2 - ESTILO CONDUCTOR 3 - ESTILO AUTORITARIO

NOTAS:

Dirigir sin liderar es administrar, es decir llevar adelante un proyecto slo con medios administrativos .El gerente debe poseer principios bsicos de liderazgo, administracin y relaciones humanas.-

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DIFERENCIAS ENTRE LIDER Y JEFE JEFE Impuesto Autoridad por cargo Manda, ordena Inspira temor Sanciona errores Sabe hacer Maneja y masifica Trabajo individual LIDER Llega por respeto y admiracin Autoridad por convencimiento Sirve, comparte tareas Inspira confianza Corrige errores Ensea hacer Capacita y respeta a c/u Trabajo grupal

CARACTERISTICAS NOTABLES DEL LIDER 1 Visin y valores : Dirigir claramente con estrategias y principios ticos 2 Persuacin : Capacidad para transmitir la visin a los dems 3 Apoyo: Auxilio necesaria para los logros 4 Desarrollo : Capacitar y potenciar 5) Reconocimiento : Una de las grandes necesidades del ser humano

PROPUESTAS DE MEJORA

Fomentar el EMPLOYEESHIP, es decir el compromiso del personal por el xito de la empresa. No slo con incentivo monetario Mejoras en la calidad de vida del personal

(equilibrio entre vida profesional y privada)

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Algunas empresas en pases desarrollados aplicaron medidas para mejorar esta calidad de vida: (Que de alguna manera se traduce en mejoras en la empresa y en la sociedad toda)

Horarios flexibles Teletrabajo Trmites personales desde la oficina o del lugar de trabajo (Cajeros)

Premios con das libres.-

TRANSFORMACIONES EN EL SECTOR RECURSOS HUMANOS

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Con la globalizacin se produce una mayor competencia lo que exige maximizar la Productividad surgiendo: Fin de la estabilidad laboral Aumento de capacitacin Remuneracin variable Tareas por contratos temporarios Programas para jvenes profesionales

Trabajo por proyectos (En algunos casos se contrata un equipo de


especialistas)

Mujeres ejecutivas (pero an no llegan en general a puestos de mxima direccin)

Horarios flexibles ( Segn necesidad de tareas) Vacaciones breves Trabajo en clulas ( Autogestin, unidad de negocio ) Modificacin de los convenios de trabajo
Cabe mencionar que algunos de estos cambios se tradujeron en incertidumbre y desocupacin.-

Propuesta : Indicar cuales de estas transformaciones fueron positivas y cuales negativas para el individuo o para la sociedad ( aplicar criterio obtenido del grupo o propio )

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