Capacitacin a los directores de los Centros de ETAs en Procesos Productivos vinculados al Emprendimiento Laboral

MODULO I

ESTION DE PROCESOS FORMATIVOS

MODULO I GESTION DE PROCESOS FORMATIVOS

OBJETIVO.- Fortalecer sus conocimientos con elementos tericos necesarios sobre procesos formativos y administrativos, que permitir un anlisis y disear estrategias para el trabajo en el campo de accin de los Directores de los Centros de Educacin Tcnica de Adultos.

UNIDAD TEMTICA I Administracin Educativa UNIDAD TEMTICA II Gestin Educativa UNIDAD TEMTICA III Organizacin de Centros

Sucre - Bolivia

UNIDAD TEMTICA I ADMINISTRACIN EDUCATIVA

TEMA 1: ADMINISTRACIN

CONCEPTO DE ADMINISTRACIN. La ciencia de la administracin es el conjunto de principios mtodos y tcnicas empleados para administrar, es decir, es el estudio de la accin y del objetivo de la administracin. El contenido esencial de la administracin y sus principales elementos que la conciben es la influencia consciente y sistemtica sobre el colectivo de personas y el hombre individualmente durante la actividad laboral. Esta influencia se basa en el conocimiento y la utilizacin de las leyes y tendencias objetivas que le son inherentes al objeto de administracin y est orientado hacia un objetivo. EL MOMENTO ACTUAL Y LA ADMINISTRACIN EDUCATIVA En la actualidad debido a la filosofa neoliberal dominante, se busca soluciones administrativas basadas en las teoras de Tylor y Emerson, padres de la eficiencia econmica en la teora administrativa. Es notable como existe una creciente utilizacin de prcticas

neotayloristas en la administracin del Estado y en la gestin de las instituciones sociales en general. Sin embargo, estudios recientes sobre la gestin de los servicios pblicos en varios pases europeos, como Gran Bretaa por ejemplo, comprueban que el movimiento neotaylorista no consigui los resultados esperados, debido a las crecientes restricciones impuestas al gasto publico social. Segn dichos estudios, parte del costo tuvo que ser soportado por los empleados pblicos social. Segn dichos estudios, parte del costo tuvo que ser soportado por los empleados pblicos, en trminos de reduccin de los salarios reales y/o disminucin de los beneficios ya constituidos. Esto ha motivado a muchos gobiernos que intenten superar las dificultades asociadas a estas prcticas neotayloristas, en la transicin hacia la dcada del noventa, quieren adaptar el enfoque denominado gerencialismo con rostro humano en la administracin de Estado. La idea es aplicar en el sector pblico los mismos conceptos y practicas utilizadas en el sector privado, en particular el modelo de gestin de calidad total. En latino Amrica, a travs de un esfuerzo de superacin intelectual, los pensadores crticos tratan de concebir, partiendo del legado histrico de Paulo Freire, una construccin dialgica de administracin de la educacin que rescata el criterio de totalidad y se identifica con los principios actualmente adoptados por las fuerzas comprometidas con la reestructuracin de la perspectiva socialista y de la naturaleza de civilizacin humana que ella implica, es decir una administracin construida y ejercida colectivamente, capaz de promover una educacin con identidad y equidad. Una educacin de calidad para todos. Y es verdad, ya que en el campo educativo, el concepto de administracin es un proceso social encaminado a mejorar la calidad de la educacin a partir de una serie de objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo.

FASES Y ESTAPAS EN EL PROCESO DE ADMINISTRACIN

MECNICA - ADMINISTRATIVA DINMICA ADMINISTRATIVA

1. Planificaci n -Por qu? -Para qu? -Qu? -Cmo? -Quin? -Con qu? -Dnde? -Cundo?

2. Organizaci n -Organismos -Personal -Espacio Fsicos -Equipos -Tiempo Responsabilidad

es

En el proceso de gestin de la administracin de la educacin, tanto a nivel central como en las unidades educativas, se identifican dos fases: una fase mecnica (planeacin y organizacin) y otra la dinmica (ejecucin, seguimiento y evaluacin, en el proceso de control), y cuatro etapas: la planificacin, la organizacin, la ejecucin, el seguimiento y la evaluacin. La realizacin de cada una de ellas es de vital importancia a la hora de desarrollar acciones administrativas y curriculares. Antes de entrar en el anlisis de cada etapa o fase es preciso tener en cuenta que en cada una de ellas se realiza todo este proceso. As, por ejemplo la organizacin tiene su proceso de planeamiento, organizacin, ejecucin, seguimiento, evaluacin y sus propios objetivos y necesariamente, su respectiva direccin. Consiguientemente, se desarrollara cada una de las fases con el objetivo de comprender que, en la administracin de la educacin con calidad, estas fases deben gestionarse con racionalidad, innovacin y creatividad, concibindolas de forma sistmica. 1. PLANIFICACIN. Es la primera etapa del proceso administrativo y podemos definirla como la determinacin de los objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.

Seguimiento y Delegaciones Evaluacin de Funciones

3. Ejecucin -Direccin -Decisiones -Delegacin -Relaciones Humanas Coordinacin Comunicaci n Asistencia

Objeti vos

Es esencial para que los centros logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de un Centro para adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems las toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros. 2. ORGANIZACIN. La organizacin es un proceso que permite reconfigurar la unidad educativa pata lograr mayor eficiencia y eficacia en la intervencin educativa, lo que implica cambiar la estructura de la organizacin y consolidar una nueva cultura organizacional. Por otro lado, la organizacin permite delimitar las funciones de los agentes y sujetos de la educacin a partir de una divisin ordenada del trabajo mediante la cual se define las responsabilidades las responsabilidades y se coordinan las relaciones interpersonales, utilizando normas e instrumentos para alcanzar determinados objetivos. La organizacin, por su naturaleza, con lleva, fundamentalmente tres dimensiones: La complejidad, que significa el grado de diferenciacin en la organizacin La Formalizacin , que genera las reglas y procedimientos vigentes La Centralizacin, que tiene relacin con la concentracin de autoridad para la toma de decisiones en cualquier nivel de la administracin.

3. LA EJECUCIN. Es la etapa en la que se pone en marcha o funcionamiento lo planificado y organizado a travs de diferentes estrategias y acciones especficas. Ejecutar es desempear algo con arte, facilidad y propsito definido.

La ejecucin es un proceso integrado de comunicacin, participacin, coordinacin, direccin y mantenimiento de buenas relaciones humanas, as como el asesoramiento y supervisin en la realizacin de tareas y actividades. La ejecucin es accin, realizacin, cristalizacin de planes en realidades; hace posible los efectos multiplicadores siempre y cuando el personal directo y docente responsables de las acciones, busquen el xito de la unidad educativa. Sin la ejecucin, los planes de accin mejor elaborados, las mejores disposiciones, la ms alta organizacin no podra plasmarse o concretarse en algo tangible. La ejecucin es la parte dinmica del proceso de gestin y el director el elemento central de todos los procesos que se desarrollan institucionalmente y en el contexto sociocultural del Centro. 4. SEGUIMIENTO. Para Oviedo, el proceso de seguimiento debe entenderse como la actividad de reflexin y accin que permite ver en la prctica si las acciones estn correctamente orientadas hacia el objetivo deseado y viabilizar las correcciones que fueren necesarias. Este proceso adquiere importancia en la administracin educativa por cuanto se fundamenta en la comprobacin continua de las diversas acciones de gestin administrativa y pedaggico-curricular. En otras palabras, se constituye en un proceso relevante y pertinente que garantiza conjuntamente la evaluacin y el logro de los objetivos institucionales de manera paulatina, permanente y sistemtica. En el proceso de seguimiento, el control mide el desempeo en relacin con las metas y los planes, seala desviaciones negativas y dirige las acciones para corregir las desviaciones. Como se puede ver, ambos procesos se complementan. Sin embargo se debe sealar que el proceso de seguimiento es ms amplio porque no solamente se limita a controlar sino que verifica, valora, alimenta y retroalimenta cada accin o actividad de los procesos de planificacin, organizacin, ejecucin y evaluacin. 5. EVALUACIN. En la actualidad, la evaluacin es considerada uno de los elementos mas importantes en la implementacin de una empresa o institucin

educativa. Es entendida como una etapa, un proceso o un producto. La evaluacin de objetivos depender del modelo conceptual o paradigma con el que se opere desde la institucin y organizacin, cada uno de ellos supone una concepcin de ciencia de la administracin y un presupuesto ideolgico que subyace En este sentido, la evaluacin es un proceso constante y est presente desde el momento en que se realiza el diagnostico del Centro, hasta la conclusin de las actividades planificadas. En la actualidad la evaluacin es una herramienta que permite medir el logro de los objetivos planteados en la institucin educativa. Por otro lado, permite realizar cambios en la ejecucin misma de los proyectos educativos para lograr resultados ptimos.

TEMA 3: DIRECCIN Y ORGANIZACIN DEL CENTRO

La direccin es el proceso que implica la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, coordinando el esfuerzo comn de los subordinados, mediante la capacitacin, la generacin de aprendizaje, la satisfaccin de motivaciones, la aplicacin de procesos de comunicacin, el enfrentamiento a situaciones de cambio, el liderazgo, la clarificacin de las actitudes individuales y de

grupo en funcin de los nuevos valores y conductas que se espera deben regir en la organizacin, de tal manera que se produzca el rendimiento esperado y se logre la satisfaccin de los participantes internos y externos.

PRINCIPIOS Y FUNCIONES DE LA DIRECCIN EDUCACIONAL. PRINCIPIOS QUE DEBEN REGIR LA DIRECCIN EDUCACIONAL. Al analizar entonces los principios que deben regir la direccin educacional se han de considerar que caracterizan y rigen el cambio propiamente hacia el Centro que se quiere lograr, los que hacen posible la direccin cientfica en las condiciones sociales actuales. Algunos principios que parecen importantes puedan concretarse en el trabajo educativo nacional: El principio del conocimiento de la poltica educacional es central, ya que esta determina el camino a seguir en el pas. Su desconocimiento sera fatal en los procesos de gestin, porque se negara por ignorancia la coherencia y articulacin que debe existir en objetivos y consecuentemente en las diversas acciones en los mbitos nacional, departamental y local. El principio de la unidad de la centralizacin y descentralizacin se que relaciona con la necesidad de garantizar la unidad del sistema y velar por el cumplimiento de los objetivos generales, a la vez que permite la discusin colectiva y la toma de decisiones sobre aquellos objetivos intermedios o de las instituciones de base (Centro) y sobre las vas de implementacin de estos. El principio del aumento de la participacin activa y democrtica, que expresa que la direccin de los procesos y actividades debe favorecer no solo un ejercicio ms libre de la opinin, sino el surgimiento de todas las iniciativas posibles de la comunidad educativa y de las decisiones que en los diferentes niveles se adopten, mediante un proceso en condiciones de plena comunicacin.

 El principio del eslabn fundamental que establece la necesidad de determinar prioridades, considerar cual es la direccin principal del trabajo educativo para una etapa especifica, precisando donde deben concentrarse los esfuerzos de la comunidad educativa y en general de los sujetos que intervienen en su desarrollo. El principio de la consideracin de la unidad en la diversidad y viceversa que propugna la necesidad consideracin de las particularidades de cada sujeto para lograr su transformacin, la de todos los sujetos de la comunidad educativa, as como de las instituciones y regiones, zonas; pero simultneamente se han de tener en cuenta los fines comunes a lograr y las consideraciones colectivas que garanticen la unidad de pensamiento y accin.

LAS FUNCIONES DE DIRECCION. La direccin de los Centros, como cualquier otro tipo de direccin est ligada ntimamente a los objetivos organizacionales, cuya formulacin clara y cientficamente fundamentada es decisiva para su xito. Entre los objetivos organizacionales y las funciones de direccin existe una interrelacin dialctica: mientras que los objetivos determinan que queremos obtener, las funciones nos indican que actividades debemos realizar para alcanzarlos. En trminos conceptuales, las funciones constituyen un tipo de actividad laboral, donde predomina un conjunto de operaciones y actos que realiza el sujeto de direccin mediante los cuales pueden ser alcanzados los objetivos del Centro.

Existen actualmente diferentes puntos de vista en cuanto a la clasificacin de las funciones de direccin, pero hemos considerado importante presentar los que a nuestro juicio corresponde a un criterio ms generalizado y que plantea como tales: la planificacin, la organizacin, la ejecucin y la evaluacin y las acciones de direccin de mayor exigencia hacia la gestin educativa de calidad.

PLANEACIN. Esta funcin constituye el punto de partida del ciclo de direccin. En su esencia presupone la necesidad de plantear los objetivos, la misin y la estrategia de la organizacin. En el desarrollo de la actividad de planear se hace necesario establecer los objetivos del Centro como categora rectora, en el se expresan los fines que deben lograr. Es necesario que en este proceso se consideren las deficiencias se han presentado en el trabajo de la institucin, las barreras que se puedan presentar, as como las potencialidades que posee la institucin para llevar adelante el trabajo en la nueva etapa que se avecina. Por otra parte, los objetivos deben ser concretados a su vez en metas (podran ser considerados objetivos parciales enunciados en trminos de resultados), las que a su vez deben dar origen a un sistema de acciones que permitan su cumplimiento. Todo este proceso de trabajo en el desarrollo de la planeacin debe realizarse sobre la base de la discusin colectiva con los diferentes sujetos de la comunidad educativa que intervienen o estn relacionados con la institucin escolar. La planeacin presupone conocer y dominar los documentos que regulan y norman los aspectos ms generales del trabajo del Centro y que expresan la poltica educacional para un periodo determinado y la capacidad de adecuarlos al nivel de la estructura de que se trate, considerando todos los aspectos ya mencionados. Todo este proceso debe quedar plasmado en un plan de trabajo, que puede asumir diferentes nombres: plan educativo, programa operativo anual, calendario de actividades y otros. En el plan se definen las tareas que darn cumplimiento a las metas y objetivos, de forma detallada y precisando tiempos y responsables.

LA DIRECCION EN LOS CENTROS.

 Una estructura de direccin clara, con pleno ejercicio del liderazgo y una misin precisa, que fije los objetivos estratgicos y las guas para la accin, con claridad a todos sus niveles en cuanto a los resultados que busca obtener, el camino idneo para ello y el plan de accin que se rige alrededor de las actividades y tareas coherentes, retadoras y atractivas. Direccin totalmente adaptativa, que supere la extendida costumbre de pensar en trminos de escenarios nicos, con capacidad para la proyeccin estratgica, actuacin tctica en funcin de las estrategias y pensamiento en trminos de escenarios mltiples. Incorporar creadoramente la teora y la prctica en la direccin educacional y en otros sistemas tericos para extraer las experiencias ms avanzadas. Romper la tendencia de asimilar casi automticamente lo que ocurre en otros mbitos, con fines de adaptarlo en la direccin educacional y a la direccin del proceso de superacin. Comprensin que la direccin educacional se encuentra en una relacin de dependencia con respecto a la pedagoga como ciencia, la cual le brinda los referentes tericos y metodolgicos para su construccin terica. La direccin educacional tiene un doble carcter, responde a la naturaleza social de la educacin y a la actividad laboral independiente bajo la influencia de determinadas condiciones de carcter socio histrico concreto.

Conocimiento, experiencia, contexto

Conocimientoderivado derivadode de Conocimiento la realidad realidad yy de de los los la estudios. estudios.

Experiencia derivada derivada de de Experiencia procesos de de cambio cambio yy procesos transformacin transformacin

Contextointerno internoyy Contexto externo externo

Decisiones: Decisiones: Derivadadel delconocimiento conocimiento Derivada apoyada por la apoyada por la experiencia experiencia yy contextualizada. contextualizada.

UNIDAD TEMTICA II GESTIN EDUCATIVA

TEMA 1: GESTIN EDUCATIVA

1. CONCEPTO DE GESTIN EDUCATIVA. Unos de los conceptos mas integradores, sobre gestin educativa es la formulada por los hermanos Palladino, para quienes la gestin educativa es aquella que tiende a promover el mejoramiento de la calidad de la educacin, lo que implica una accin interdisciplinaria que abarca aspectos pedaggicos, econmicos, polticos, sociales, culturales y otros.

2. PROCESOS DE LA GESTIN EDUCATIVA. Se denomina proceso a una serie de actividades que requieren insumos, le agrega un valor y produce resultados. En una institucin educativa se realizan una serie de actividades procesos, de evaluacin, de enseanza aprendizaje y otros. Es importante no perder de vista que la gestin de proceso es asegurar que todas las personas y estructuras de la institucin de den la atencin apropiada a la organizacin en funcin de los requerimientos de los beneficiarios. Cuando nos referimos a los procesos de la gestin educativa, queremos sealar a la integralidad de los factores que se encuentren presentes y activos en la actividad formativa de cualquier unidad educativa.

A continuacin sealaremos tres componentes esenciales: Componente Pedaggico. Componente de infraestructura e mobiliario. Componente financiero.

3. CALIDAD INTEGRAL EDUCATIVA. La gestin de las Unidades educativas debe estar orientada a la calidad integral educativa enfatizando en la equidad y la incorporacin de valores en todo el proceso de la gestin institucional y curricular en plena concordancia con los cuatro pilares de la educacin recomendados por el informe Delors. La toma de consciencia de la calidad, equidad y valores en la gestin eduativa, debe explicarse en el ideario del Proyecto Educativo de Unidad y testimonearse mucho mas en el compromiso diario del directivo, de los docentes y no docentes, de los alumnos, de las familias y tambin debera ser visible en las estructuras administrativas, en las metodologas y contenidos curriculares y en las practicas de enseanza-aprendizaje que afectan al acto concreto educacional de cada dia. La calidad integral educativa debe impregnar, por lo tanto, la totalidad del proceso educativo, y la evaluacin, en correspondencia con este proceso, deber estar en marcha en cualquier institucin educativa. La gestin de calidad integral educativa no ser fcil, pero si se reconoce su importancia, se har todos los esfuerzos necesarios para beneficio de los alumnos y alumnas y, todo, para aquellos que se consideren sectores marginales y mas pobres de la sociedad.

TEMA 2: GESTIN DE CALIDAD DE UN CENTRO Aun cuando la calidad de la educacin ha sido una preocupacin constante durante toda la historia de nuestra civilizacin, la concepcin sobre la misma y los modos de lograrla han ido

evolucionando a los largo del tiempo. En la actualidad, pueden incluso plantearse diferentes enfoques y conceptualizaciones. CALIDAD DE LA EDUCACION. En el esfuerzo por conceptualizar la calidad de la educacin, basta con referirse a la ingente cantidad de definiciones que sobre la educacin han ido apareciendo y que, incluso, siguen elaborndose. De todos modos, un anlisis perspicaz de las diversas conceptualizaciones puede permitirnos agruparnos con atencin al enfoque en que se fundamentan, as como extraer rasgos comunes ampliamente compartidos. La dificultad, sin embargo, por establecer un mbito conceptual de concurrencia sobre la calidad parece proceder de la propia naturaleza de la educacin misma. Aun admitiendo las dificultades sealadas, entendemos que la educacin supone y un proceso tpicamente humano, llevado a cabo de forma intencional e integradora, para optimizacin del comportamiento ms conveniente a cada sujeto en su entorno propio, y determinado por la adquisicin de conocimientos, la automatizacin de formas de actuacin y la interiorizacin de actitudes que le otorgan valiosamente en su conjunto y en sus peculiaridades Sin prejuicio de lo anterior, la consolidacin de modos de organizacin social que garanticen la supervivencia y mejora de las condiciones de vida del ser humano ha ido produciendo formulas diversas de organizacin poltico social; pero la tendencia generalizada hacia la agrupacin de individuos y su convivencia en ncleos de poblacin ha ido evolucionando hasta llegar al predominio de asentamientos urbanos. En todo caso, la consolidacin de asentamientos estables, el agrandamiento de los mismos y su creciente complejidad han ido consolidando una institucin bsica a saber: del Centro. CALIDAD DE UN CENTRO EDUCATIVO. Las concepciones para lograr la calidad de los centros educativos han dado origen a diferentes paradigmas y modelos educativos de los mismos. Si los paradigmas suponen marcos conceptuales en virtud de los cuales el ser humano interpreta la realidad, el modelo constituye una concepcin terica - hipottica de una realidad, que puede

servir como prototipo para interpretar a travs de ellas situaciones concretas que existen en la prctica. Loa concurrencia en el estudio sobre la organizacin de instituciones en general y del anlisis de la realidad organizativa de los centros ha hecho surgir diferentes paradigmas interpretativos, de los que se han derivado modelos prototpicos. Tal vez en el origen de la preocupacin cientfica de la organizacin de centros haya de situar el paradigma racional y los modelos de gerencia cientfica. Pero la evolucin ha ido produciendo otras alternativas tericos operativas, hasta desembocar en el paradigma de la calidad total, hoy en activa efervescencia. De este ltimo han surgido varios modelos referidos a instituciones organizativas del mbito empresarial; sin embargo, faltan aportaciones especficas para el mbito educativo.

GESTIN DE CALIDAD TOTAL DE UN CENTRO. Aun cuando la calidad ha sido preocupacin constante de la educacin desde comienzos de nuestra civilizacin, la forma en que ha entendido no siempre ha sido idntica. Dentro del mencionado paradigma de calidad total, entendemos que la calidad constituye el rasgo atribuible a entidades individuales o colectivas cuyos componentes estructurales y funcionales responden a los criterios de idoneidad mxima que cabe esperar de las mismas, produciendo como consecuencias aportaciones o resultados valorables en grado mximo, de acuerdo con su propia naturaleza. Pero la calidad de un centro tiene la peculiaridad propia en sentido institucional y desborda, incluso, a la educacin como producto a conseguir. En trminos generales, consideremos que la calidad de un centro o institucin educativa implica que los recursos disponibles, los procesos empleados y los efectos conseguidos responden al modelo terico idea de funcionamiento perfecto en el mbito educativo. No hemos de olvidar que las investigaciones educativas realizadas ponen de manifiesto nuestro planteamiento esencial, a saber: la calidad educativa constituye un todo unitario y conjunto, en el que los determinantes que lo conforman inciden como los elementos de un sistema. No cabe, por tanto, considerarlos de modo aislado o individual, sino que todos contribuyen al surgimiento de esa calidad

que resulta de la concurrencia integral o global de todos y cada unos de sus predictores: de tal manera que, cuando alguno de estos ltimos flaquea, el conjunto se resiente, aunque sinrgicamente a reacomodarse hacia niveles ms modestos de calidad. De todos modos, y aunque sea fundamentalmente a efectos de sistematizacin metodolgicas, diferenciamos entre identificadores y predictores, en los trminos que siguen. Los identificadores de la calidad institucional de un centro educativo son aquellos componentes que permiten valorar la medida en que dicha institucin alcanza niveles de calidad en sus resultados. Hemos estructurado tales componentes en torno a: producto educativo, satisfaccin de los alumnos, satisfaccin del personal, impacto de la educacin.

UNIDAD TEMTICA III ORGANIZACIN DE LOS CENTROS

1. CONCEPTO. Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura organizativa. 2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

Cuando hablamos de estructura organizativa referimos a la estructura de la organizacin formal y no de la informal. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora. Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando. Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de staff no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personal y legal. Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.

3. PROPSITOS DE LA ORGANIZACIN
o

Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms eficientemente y con un mnimo esfuerzo. Eliminar duplicidad de trabajo. Establecer canales de comunicacin. Representar la estructura oficial de la empresa

o o o

4. TIPOS DE ORGANIZACIONES Organizacin formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organizacin es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeo individual, tanto presente como futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo.

La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la ms formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organizacin. Organizacin Informal: La organizacin informal es cualquier actividad personal conjunta sin un propsito consciente conjunto, an cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de una organizacin informal son las personas que juegan ajedrez. Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizacin no se ha desarrollado todava hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de ellos. Estos principios son verdades de aplicacin general, aunque su aplicabilidad no estn tan rigurosa como para darles el carcter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata ms bien de criterios esenciales para la organizacin eficaz.

5. Principios de organizacin Unidad de mando Un subordinado slo deber recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las personas. Especializacin Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas. Paridad de autoridad y responsabilidad

La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Equilibrio de DireccinControl Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. Definicin de puestos Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los mismos. Pasos bsicos para organizar 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo. 2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin. 3. Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la organizacin. 4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el nombre de coordinacin. Divisin del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la

administracin se pueden subdividir. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se cian a sus talentos e intereses. Departamentalizacin: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relacin lgica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de qumica, departamento de ingles, etc. La Departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos parecidos como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern deferentes a las de otras. Jerarqua: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quin. Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqua que es plan que especifica quien controla a quien en una organizacin. Coordinacin: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los

intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organizacin. Un grado importante de organizacin con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Factores que influyen en la estructura organizacional Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. Factores internos 1. Enfoque conceptual adoptado toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad. 2. Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor). 3. Diversidad de productos y clase de operacin. 4. Tamao de la organizacin. 5. Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores)

6. Factores externos 1. Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin). 2. Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes). 3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero)

La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin

Direccin Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin. Motivacin Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzable a menos que exista el compromiso permanente de los miembro de la organizacin. La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administracin cientfica. Los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto mas producan los trabajadores mas ganaban el supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo

podan ser motivado mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin. Liderazgo En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera. Comunicacin La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en mas de una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razn del intercambio regular de informacin las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin. Equipos y Trabajo en equipo Un equipo se define como dos o mas personas que interactan y se influyen entre si, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comit el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en

respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes. Principios de direccin Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel. Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes. Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as como la friccin puede ser aprovechada. Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.

Ejercicios de Recapitulacin

UNIDAD TEMATICA I ADMINISTRACIN EDUCATIVA

1. Cules son las etapas y fases de la administracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Cules son los principios y funciones de la Direccin Educacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. La Direccin de los centros implica: ............................................. .............................................

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Ejercicios de Recapitulacin
UNIDAD TEMATICA II GESTIN EDUCATIVA

1. Cul es el proceso de Gestin Educativa: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Cules son las estrategias de gestin educativa: ............................................. .............................................

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3. Caracterizar la calidad de gestin de un Centro: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejercicios de Recapitulacin
UNIDAD TEMATICA II ORGANIZACIN DE CENTROS

1. Los propsitos de la Organizacin son: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Tipos de Organizacin : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Factores que influyen en la Organizacin: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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