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Sandrine MEYFRET

Gagner en impact
Les cls du charisme, du leadership et de linfluence

Groupe Eyrolles, 2011 ISBN : 978-2-212-54771-9

Sommaire

Remerciements ....................................................................... Prambule ............................................................................... Chapitre 1 Sur une le dserte, vous nauriez pas besoin dimpact ................................................................. Lhistoire du manager qui aurait voulu manager sur une le dserte ................................................................................. Mais voil, quelques crises plus tard, tre un bon manager, a ne suffit plus !................................................................... Dans lentreprise, on a besoin des gens et du meilleur deux-mmes ........................................................................ Lengagement ne va pas de soi, mme dans les jobs sympas ............................................................................ Comment faire faire et faire ensemble ? ............................. Devenir un leader, cest faire faire quelque chose quelquun parce quil a envie de le faire............................. Du leadership limpact : un chemin dynamique ................. tre un leader, cest avoir de limpact et du charisme, tout le temps, sans le savoir ................................................. Pourtant, bb, vous exerciez une relle capacit dinfluence ......................................................................... Avoir de limpact, cela se gre .............................................. Chapitre 2 Comprendre et impacter le systme ...................... Contrat explicite, contrat implicite : mariez-vous en toute connaissance de cause ......................................................... Jai mis un temps fou comprendre .............................. Accepter sa mission : au fait, quest-ce que je fais l ?.......... Devenez un manager-leader .................................................
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VI

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Comprendre le systme : bienvenue dans le ventre de la baleine ......................................................................... Dfinir son intention : soudain, une lueur .......................... Trouver sa place dans le systme ......................................... Chapitre 3 Le modle AIDA pour gagner en impact ................ Le modle AIDA pour faire acheter........................................ Pour en finir avec les coups dpe dans leau : comment faire passer lautre lacte ?.................................. Le modle AIDA appliqu limpact personnel : des lessives aux personnes .................................................. Attirer lattention : Tiens, tiens ..................................... Susciter lintrt : Ah oui ? ............................................... Trouver son dsir pour rencontrer le dsir de lautre : Humm ........................................................................... Laction de lautre : se raliser librement .............................. tre un manager-leader avec AIDA........................................ Chapitre 4 La parole : accoucher dune montagne ou dune souris ...................................................... Quand vous parlez, vous managez ....................................... Non, la parole nest pas gratuite ! ......................................... Il ny a pas de parole anodine ............................................... Parler, cest manipuler ? ....................................................... Devenez stratge de votre parole ......................................... Informer nexiste pas dans lentreprise ! ............................... La parole ralise est une affaire de synergie ....................... Chapitre 5 Un manager-leader cre une relation ds quil ouvre la bouche ..................................................... Prenez lespace qui vous est dvolu jusqu lautre.............. AIDA, le chemin quemprunte toute parole du manager-leader ............................................................... Lautre : tes qui toi ? ............................................................ Parler, cest chercher la relation, puis laccepter................... Ici et maintenant, soublier, cest oublier son vilain petit canard ................................................................................

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Sommaire

VII

Le manager-leader nest pas une grande gueule ............. Le manager-leader nest pas timide ...................................... AIDA, une dynamique vers lautre......................................... Retrouvez votre naturel dhumain......................................... Devenez une parole en mouvement......................................

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Chapitre 6 Parler et impacter avec AIDA ................................. 101 A pour attirer lAttention : Jexiste et tu existes ............. I pour susciter lIntrt : Parle-moi de moi tout en construisant ton propos ..................................................... D pour veiller le Dsir : Jentends ce que tu dis et a me donne envie de bouger ! .......................................... LAction de lautre : lautre se sent pousser des ailes ........... 101 108 125 132

Et avant de se sparer Post-it sur la posture ....................... 137 Lexemplarit ........................................................................ tre ce que lon montre......................................................... Soyez congruent ................................................................... Votre cohrence fonde la cohsion de vos quipes .............. Assumer sa posture de manager-leader ............................... Et prsent, quel est votre dsir ? ........................................ 138 138 140 141 142 143

Fiches pratiques Devenez stratge de votre impact ............... 145 Fiche 1................................................................................. Fiche 2 ................................................................................ Fiche 3 ................................................................................ Fiche 4 ................................................................................ Fiche 5 ................................................................................ Fiche 6 ................................................................................ Fiche gagnante ...................................................................
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Lexique.................................................................................... Bibliographie ..........................................................................

Prambule
Le leadership, cest lart de faire faire quelquun quelque chose que vous voulez voir fait, parce quil a envie de le faire. Eisenhower

Si ctait facile, on ne serait pas l pour en parler La littrature professionnelle regorge dcrits tentant dapprofondir ce quest le leadership, cette facult de mener des hommes vers un objectif. Cette facult induit assez naturellement lengagement de personnes qui vont suivre le leader, parfois jusqu la mort quand celui-ci est un chef darme. Du fait de lvolution des modes de production, notamment de lautomatisation et du dploiement des nouvelles technologies, et de la croissance des activits de service, le statut de lacteur au travail, le salari, a chang. Il ne peut plus tre un simple excutant comme lpoque taylorienne. Aujourdhui, on demande au salari de ragir, de sadapter, de considrer les informations quil reoit et den faire quelque chose au moment opportun. Ces informations sont multidimensionnelles du fait que la forme organisationnelle a subi une importante mutation au cours de ces dernires annes : le passage de la forme pyramidale, trs lisible hirarchiquement, la forme rseau, beaucoup moins saisissable. Ces nouvelles formes impliquent des modes de relations nouvelles, incarns par le manager.
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Le manager, qui a remplac le chef, et qui est directeur , responsable ou chef de projet , se trouve quant lui dans une situation des plus paradoxales. Il est coinc entre deux forces contradictoires : dune part, des parties prenantes de plus en plus pesantes, les

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actionnaires, les grands patrons, ceux des holdings, les syndicats et la lgislation salariale, qui imposent des contraintes fortes ; dautre part, une exigence dautonomie qui lui demande dtre ractif, adaptable et forte valeur ajoute. Mais lorsquil reoit ses objectifs, le comment faire nest jamais prcis, ni dans quelles limites. La vision est souvent lointaine, et il doit ladapter son quotidien et celui de ses quipes. La comptitivit accrue, la multitude de loffre et la formation mondialise des cadres rendent difficile la diffrenciation et incitent les entreprises une course linnovation de plus en plus effrne. Cette course oblige les entreprises davantage de crativit, davantage de ractivit, davantage de remise en question stratgique. Cette course sappuie ncessairement sur des hommes et des femmes engags, motivs, donc impliqus, et ce, quel que soit leur niveau. Pour rpondre une telle complexit, le livre que vous tenez entre les mains sadresse tous ceux qui, dans des fonctions dencadrement, de management ou de dirigeance, se posent la question du leadership comme lart de faire faire quelquun quelque chose, parce quil a envie de le faire . Mais comment atteindre le double objectif que nous donne ce cher Eisenhower ? Faire faire quelquun quelque chose : on voit bien de quoi il parle car diriger dans une entreprise implique de faire faire dautres, notamment des subordonns. Cest dj plus difficile quand il sagit de managers qui sont au mme niveau hirarchique ou quand il faut faire faire des suprieurs. Pareillement, le parce quil a envie de le faire soulve de multiples interrogations. Cette envie est-elle ncessaire dans une relation de travail ? De quoi parle-t-on ? Comment a marche, lenvie ? Et y a-t-il une relation entre limplication et lenvie ? Ces questions ne sont pas simples et nous ne prtendons pas apporter de rponses simples. Une personne choisit de simpliquer ou pas, et elle reste matresse de ses envies. Cela signifie-t-il que nous navons aucun levier ? Pouvons-nous suffisamment limpacter pour inflchir ses choix ?
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Prambule

Cest la rflexion que nous vous proposons au fil des pages qui vont suivre : comment trouver en vous le chemin de limpact ? Chaque individu porte en lui-mme la facult dinfluencer par son comportement et sa communication le chemin des personnes avec lesquelles il est en relation, et plus particulirement celles avec lesquelles il travaille. Il ne sagit pas vraiment dune thorie mais bien plutt de pistes suivre qui vous aideront accomplir vos missions dans un monde conomique de plus en plus press et paradoxal. Lensemble de ces pistes crent une mthode pour gagner en impact. Cette mthode a fait ses preuves auprs de personnes qui lont applique totalement ou en partie dans leur vie professionnelle et parfois personnelle. Cette mthode parle de ce que nous sommes, de ce que nous voulons tre, de choix, dthique aussi. Elle va vous demander de lintrospection, de vous poser des questions que vous ne vous tes peut-tre jamais poses sur votre mission, votre place dans lentreprise, votre besoin de leadership, votre faon de manager, votre parole, et surtout sur votre dsir. Dsirez-vous avoir de limpact ? Si oui, sachez que vous venez juste de commencer travailler.

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Chapitre 1

Sur une le dserte, vous nauriez pas besoin dimpact


Rien ne peut tre fait dans la solitude. Pablo Picasso

Sur une le dserte, vous nauriez pas besoin dimpacter En fait, ce nest pas si sr car, pour assurer votre survie, peut-tre auriez-vous besoin de construire un abri, de faire du feu et de chercher de la nourriture, donc d impacter la nature. Mais mme si la nature nest pas docile, votre besoin dimpact nest pas de mme type lorsque vous tes au milieu dautres humains dont vous tes le manager. Dans ce cadre, la question de limpact devient fondamentale. Pourquoi limpact est-il si fondamental quand nous devons grer des personnes humaines ? Quel sens cela a-t-il dans une fonction de management aujourdhui ? tre un bon manager suffit-il ? Quelles questions pose le management sur ce que lon attend de nos collaborateurs en termes dimplication et de motivation ? Quest-ce qui fait la diffrence entre un manager lambda et un autre, celui pour qui les quipes lcheraient par terre ? Peut-on apprendre avoir de limpact ? Et vous, tes-vous capable dimpacter pour tre plus quun bon manager ?
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LHISTOIRE DU MANAGER QUI AURAIT VOULU MANAGER SUR UNE LE DSERTE

Ce serait tellement plus simple si jtais seul dans ce service et que je ne travaillais quavec des prestataires extrieurs , scrie Luc. Il vient de recevoir un appel de son prsident. Dix personnes sur quinze du service dont Luc a la responsabilit sont en arrt maladie. Le prsident lui a fait part de ses interrogations. Luc est un professionnel reconnu. Il a lanc lan dernier la toute nouvelle berline de luxe de ce constructeur automobile. Toute la profession a salu la russite de ce lancement. Mais cela semble dj loin La semaine suivant lappel tlphonique, et malgr cette magnique russite qui continue de rejaillir sur le groupe, Luc est licenci sans mnagement. Il est effondr

Luc est en train de faire le triste constat qutre un bon professionnel ne suffit pas. Ou ne suffit plus ? Rappelons-nous le temps o lexprience professionnelle, la grande technicit, le savoir taient reconnus comme la garantie dune carrire brillante. On pouvait alors avoir un sale caractre , tre carr avec ses collaborateurs. On pouvait arriver une runion avec un plan dactions, le drouler devant ses quipes et a roulait . Ah, le bonheur de ce temps-l ! Pour tre manager, il suffisait dtre bon dans son mtier, et hop, ctait la promotion ! Une pince dhumanit par l, un peu de paternalisme l-dessus, et on devenait un bon manager, respect, cout, accompagn dune bonne quipe qui faisait bien son boulot .

MAIS VOIL, QUELQUES CRISES PLUS TARD, TRE UN BON MANAGER, A NE SUFFIT PLUS !

Depuis 1973, les diffrentes crises conomiques avec leur cohorte de licenciements tous les niveaux et leurs dpts de bilan ont mis fin au principe de stabilit. Le mot carrire , qui dsignait la progression continue dans une mme entreprise, a laiss place aux mots flexibilit , employabilit , ractivit , adaptabilit , remise en question , repositionnement , doutes , et surtout

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des priodes de transition , terme invent pour remplacer celui trop douloureux de chmage . Depuis trente ans, les enfants, qui ont vu leurs parents se faire licencier aprs vingt ans de bons et loyaux services et avoir du mal retrouver un emploi, ont compris que lentreprise tait un monde mouvant, qui dfendait ses intrts avant tout et parfois au dtriment des leurs. Avec la mondialisation et le dveloppement extrmement rapide dInternet, le monde du travail est devenu un gigantesque rseau. Lentreprise ne scurise plus les parcours. La loyaut et la fidlit, qui taient des rponses au sentiment de scurit quapportait lentreprise dans la vie de lindividu, ont laiss place la prudence, un regard distanci, et parfois mme une profonde mfiance. Cest dautant plus le cas pour les jeunes ns entre la fin des annes 1970 et la fin des annes 1990. On les appelle la gnration Y : ils sont ns avec une tlcommande dans la main, reprsentent 20 % de la population franaise et sont maintenant dans les organisations. Ils ont toujours un CV jour et les sites demploi dans leurs favoris Internet. Ils arrivent dans les entreprises avec le sentiment davoir davantage de droits que de devoirs et une farouche dtermination prserver leur quilibre entre vie prive et vie professionnelle. En mme temps, ils sont prts sinvestir dans un job qui a du sens, et sont rputs cratifs et multitches. De lavis de tous, ils ne sont pas faciles manager : ils se caractrisent par leur individualisme et leur impatience car ils veulent tout tout de suite ! Dune manire plus gnrale, la lgitimit ne se cre plus par les diplmes, ni mme par lexprience. coutons Isabelle, quarante ans, quinze ans dexprience dans son mtier, directrice de la communication dans une start-up de biotechnologie :
Quand jai pris mon poste au sein de cette start-up, jai sous-estim le temps que cela me prendrait de devenir lgitime auprs de mon quipe. Ce fut la croix et la bannire car, mon arrive, lquipe, compose de collaborateurs de moins de trente ans, fonctionnait en direct avec le dirigeant de lentreprise. Ils ne comprenaient pas que je puisse ne pas tre daccord avec leur point de vue, le discuter, voire linvalider. Ils tenaient

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leur lgitimit du fait quils taient l avant et quils connaissaient mieux que moi lorganisation et le produit. Je nai pas compris tout de suite ce qui se passait car, pour moi, la question ne se posait pas : dune part, je remplaais plutt le dirigeant qui souhaitait se dessaisir de la fonction communication, et dautre part, javais t embauche pour relever le niveau de comptences et mon exprience sur le sujet en tait la garantie. Mais devant eux, je devais refaire mes preuves !

Lautorit non plus nest plus une chose acquise, part chez certains trs grands patrons, qui peuvent se permettre encore de donner des ordres, de virer en un tour de main, de dcider depuis leur tour divoire. Le manager ou le cadre dirigeant dun grand groupe nest gnralement pas dans cette configuration et son autorit nest pas tablie de fait. Il doit se justifier, mettre en place des procdures, surtout dans le cas de sanctions ou de rprimandes. Quant aux licenciements, ils sont tellement rglements qu partir du moment o le collaborateur fait juste ce quil faut au regard de la loi, il ne sera pas facile de le changer. Dans les structures plus petites, si un collaborateur ne suit plus les directives, la situation devient rapidement pnible pour les parties en prsence, ce qui rejaillit tout aussi rapidement sur lensemble de la structure. Le manager se retrouve devant un bon nombre de difficults lies lvolution de la socit qui change une vitesse folle. Sa position lui, cadre dirigeant, entre autonomie et contrle, le place dans une situation des plus inconfortables. Il est comme ballott dans un systme impossible matriser. Ce qui na pas chang, en revanche, cest quon continue lui demander de performer , davoir des rsultats, datteindre des objectifs ambitieux.

Pour atteindre ses objectifs, le manager doit sappuyer sur les personnes qui lentourent. Sil les ignore, il risque de finir comme Luc, balay en quelques semaines malgr sa forte implication et ses

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DANS LENTREPRISE, ON A BESOIN DES GENS ET DU MEILLEUR DEUX-MMES

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excellents rsultats. Lentreprise commence sa lente mutation, celle o les prsidents ne se contentent pas de recevoir des rsultats financiers. Ils sont pris de panique devant une lettre de la mdecine du travail ou trans devant les tribunaux titre personnel dans des cas de suicide. Dautres comprennent tout simplement quon ne peut plus atteindre les rsultats financiers sans se proccuper des gens qui y contribuent. Les organisations ont besoin que leurs collaborateurs effectuent leurs tches mais pas seulement, car ce nest pas la simple excution qui rend lentreprise plus innovante, plus rapide, plus efficace.
On estime quatre millions deuros ce que nous a cot le comportement juste un peu ngligent de nos collaborateurs cette anne : un contrat envoy quelques jours trop tard, le rappel tardif de certains clients, lexcution trop lente des contrats vers la distribution, un manque de rexion avant action Ces quatre millions deuros sont juste ce qui nous a manqu pour atteindre nos objectifs de rentabilit , cone Blanche, directrice gnrale dune liale franaise dun groupe europen spcialis dans les produits dentretien.

On a donc besoin des gens, mais au-del mme de la tche comprime dans un temps de travail donn, leur implication se joue : ce qui fait que leur travail ne se rsume pas en un ensemble dactions rptitives et sclroses, mme si parfois cela semble le cas. Leur capacit de raction face un vnement imprvu, lanalyse dune situation qui leur permettra un comportement adapt, lattention quils vont porter leurs actes quotidiens dterminent la potentialit dune organisation, quelle que soit sa taille, sadapter lvolution de la demande des consommateurs, la concurrence accrue sur des marchs mondialiss, lmergence de nouveaux producteurs de biens et de services de plus en plus comptitifs et arms technologiquement.
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Le manager daujourdhui doit savoir et comprendre quil ne peut pas se contenter dtre un donneur dordres, encore moins le pre dune bande de grands enfants. Le manager daujourdhui doit faire mais surtout faire faire des personnes des

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tches avec lide quils le fassent de leur mieux. Cest le mieux qui donne lentreprise la possibilit de progresser, dinnover et de crotre long terme.

LENGAGEMENT NE VA PAS DE SOI, MME DANS LES JOBS SYMPAS

Le manager daujourdhui a-t-il t prpar faire faire dautres ? Et faire faire mieux ?
Notre Luc, qui vient dtre licenci malgr son lancement spectaculaire, est-il un olibrius qui na rien compris ? Il a quarante-sept ans, il nen est pas sa premire exprience professionnelle. Il a plutt bien russi jusqu prsent. Sauf quauparavant, il a travaill dans le design, milieu o les gens viennent travailler par passion. Cest le milieu des agences : celui o on ne rentre que si on en a vraiment envie, car ds le dpart, la slection des collaborateurs se fait par la motivation.

La motivation se dfinit par lengagement de la personne. Elle se manifeste par le dploiement de son nergie qui peut se traduire par de lenthousiasme, de lassiduit, de la persvrance, de lintrt, la recherche du mieux faire justement. Les gens motivs ne comptent ni leurs heures ni lnergie quils mettent dans lobjet de leur motivation. Ainsi, les collaborateurs des agences de design et des mtiers lis la cration en rgle gnrale sadonnent leur mtier avec enthousiasme et savent, ds le dpart, que cet engagement personnel va leur tre demand. Cest aussi ce quils recherchent.
Luc a fait la premire partie de sa carrire dans cet univers. Et dans cet univers, il fut un manager apprci et reconnu. Quand il a t sollicit pour intgrer un grand groupe industriel, il ne sest pas pos la question de lengagement de ses quipes. Pour Luc, lengagement va de soi : Mais que leur faut-il de plus ? Ils ont tout : un job sympa et intressant, des missions valeur ajoute, un trs bon salaire, un cadre de bureau agrable, un bon distributeur de boissons, des RTT nen plus nir, le choix des dates de vacances. Et en plus, ils se plaignent ! Je nai jamais connu a auparavant.

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Navez-vous pas parfois ressenti la mme incomprhension que Luc face des collaborateurs ? Allez, ne trichez pas, nous sommes entre nous

COMMENT FAIRE FAIRE ET FAIRE ENSEMBLE ?

Dune part, si Luc nest pas un cas exceptionnel, cest parce que la culture du rsultat nous a t inculque jeune. Souvenez-vous : lcole, on vous a rarement demand comment vous tiez parvenu apprendre votre posie ou trouver la solution du problme de robinet ! Quand vous russissiez, vous aviez une bonne note, point final. Les quelques fois o vous avez d travailler en quipe, pour prparer un expos par exemple, la note tait base sur le savoir collect et non sur le fonctionnement du travail en commun. Ce nest que bien plus tard que ces notions ont t prises en considration, et plutt dans les coles de commerce. Quid des autres cursus ? Dautre part, lorsquon vous a demand de faire des exposs, lapprciation de ceux-ci reposait sur le savoir acquis, laspect laborieux et document, le fait que vous aviez travaill. Mais qui se soucie de lobjectif de transmission, de comprhension, voire de ce que les lves coutants pourraient faire aprs lcoute de cet expos ? Ne peut-on pas imaginer quaprs un expos historique, les lves aillent deux-mmes au muse, que la consultation des encyclopdies en ligne, de la part des lves de la classe, explose aprs un expos de gographie ? Vous pensez que je rve ? Notre culture franaise est une culture du savoir et du rsultat. La question du comment ne se pose pas naturellement nous. Quand elle se pose, elle est plutt individuelle que collective. Comment faire ensemble dune part, et surtout, pour ce qui nous proccupe, comment faire faire un groupe dans lequel je suis partie prenante , sont des questions peu, voire pas du tout, abordes dans les premires annes de notre vie.

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Et pourtant, je ne rve pas : cest bien la question essentielle de la vie professionnelle qui sannonce, moins de dcider de vivre sur une le dserte. Notamment dans le monde de lentreprise, mais aussi dans toutes les organisations collectives (collectivits locales, hpitaux, institutions, etc.), linteraction est constitutive du systme. tre en interaction, cela induit une action rciproque qui suppose la relation ou la mise en contact des gens entre eux. Lentreprise nest ni une somme dindividus indpendants ni un groupe de clones en ordre de marche. Ce sont des tres humains, diffrents les uns des autres tout point de vue, qui doivent faire ensemble, cest--dire dvelopper une comptence collective qui va aboutir un rsultat vendable et achetable par un consommateur ou une autre organisation humaine. Cette responsabilit requiert une grande nergie de la part de chacun, managers et non managers. On peut se demander, ce propos, comment ces diffrentes nergies simpactent mutuellement et si elles sont de la mme nature, comment lune rejaillit sur lautre, et inversement. En tout tat de cause, le manager encadre le nonmanager pour accomplir sa mission et au-del, pour quil dploie son nergie le plus possible et au mieux. Le bon manager doit donc entraner les membres de son quipe vers la motivation qui va gnrer cette nergie. La motivation est une consquence : cest la consquence dun travail du manager qui prend en charge bras le corps sa mission de motiver. Bien sr, la motivation de lautre ne dpend pas uniquement de lui, nempche, le manager a une grande responsabilit. De fait, il y a des gens qui arrivent facilement entraner les autres : on les appelle des leaders. Alors que le management est la science du savoir-faire (dfinir des objectifs, planifier, grer son temps et celui des autres, dfinir des priorits, faire des tableaux de bord, dcider, donner de la vision ses collaborateurs et dlivrer du rsultat), lune des caractristiques du leadership est de faire faire des actes dautres personnes sans que cela semble difficile ni pour les autres, ni pour lui. On dit que le leader remporte durablement ladhsion des personnes qui lentourent.

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DEVENIR UN LEADER, CEST FAIRE FAIRE QUELQUE CHOSE QUELQUUN PARCE QUIL A ENVIE DE LE FAIRE

Dans toutes les techniques dveloppes pour apprendre tre un leader, on rflchit son comportement. Ainsi, le leader doit noncer clairement ses objectifs, et sil ne sait pas tout faire, il sait comment faire pour les atteindre. Un bon leader sait sentourer, puis il sait couter ses quipes, les mettre en situation de russite, et les faire grandir. Cest aussi un bon communicant, qui sait partager linformation et donner les bons arguments. Joublie probablement dautres lments tout aussi essentiels du comportement idal pour devenir coup sr un leader. Ces rgles sont connues, mais il est rarement fait mention de la raison pour laquelle on doit faire tout cela et pourquoi cela fonctionne. Pourtant, je pense quon fait mieux les choses quand on comprend profondment pourquoi on les fait. On a coutume de dire que les gens font ce quon attend deux quand ils en retirent une satisfaction. Cette satisfaction peut tre de plusieurs ordres. Comme le souligne la pyramide de Maslow, elle dpend du niveau de satisfaction des besoins primaires. Plus on monte dans la pyramide de Maslow, plus les besoins satisfaits sont dordre psychologique. Nanmoins, mme si on ne souffre pas de la faim, on prend beaucoup de plaisir manger un dlicieux gteau, ou dguster un morceau de bon chocolat. Et, on peut avoir envie de ce gteau ou de ce chocolat sans avoir faim parce quon prsuppose le plaisir quon va retirer de cette dgustation. Cette envie va nous pousser rentrer dans la ptisserie pour acheter le gteau. Cela ne veut pas dire, dailleurs, que nous aimerons ensuite le gteau, ni quon sera heureux de lavoir mang. Mais lenvie et lespoir den retirer une satisfaction vont nous pousser rentrer dans la ptisserie et notre dsir nous pousse lachat. De la mme manire, nos collaborateurs ont envie ou non de faire ce quon leur propose ou demande de faire. Cette envie les poussera raliser la tche avec cur, simpliquer rellement dans ce quils

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font. Cest cette envie-l, pousse par le dsir, que le leader doit dclencher. Toutes les cls ne sont au service que de lenvie dclencher. La vraie question est : comment moi, manager, je peux dclencher lenvie de mes collaborateurs sengager dans les actions que jattends deux ? Cela ne veut pas dire qutant motiv, le bonheur est assur. Scientifiquement, personne na jamais pu prouver que la motivation tait relie la satisfaction. Il est impossible de certifier que plus les gens sont satisfaits, plus ils sont motivs. Mais nous constatons que les personnes motives ont le dsir et lenvie daller au-del de la tche accomplir. Et si on donnait au leadership cette capacit dclencher lenvie chez lautre de nous suivre ? Daucuns parlent de charisme, terme quon a toujours du mal dfinir et qui se situe entre la capacit sduire, fasciner, influencer et entraner des gens derrire soi sans toujours une raison objective.
Pour tous, il y a quelque chose de mystrieux et de presque magique : Je ne sais pas comment fait Caroline, me conait, avec envie, Marine, directrice gnrale dune liale dun grand groupe dans les cosmtiques en me parlant de sa directrice marketing, mais son quipe lcherait par terre pour elle. Jaimerais bien savoir faire a Dni de cette faon, le leadership associ au charisme, et leurs consquences, ne semblent pas trs rationnels. Caroline a un impact fort sur ses collaborateurs, tel point quils lui sont trs dvous . Caroline et Marine ont toutes les deux le mme type de management, quon pourrait dcrire comme plutt participatif. Nanmoins, Caroline a plus dimpact sur ses collaborateurs que Marine. Do vient cette diffrence ?

DU LEADERSHIP LIMPACT : UN CHEMIN DYNAMIQUE


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Limpact dsigne habituellement le choc dun projectile. Le mot impact signifie ici quon touche quelque chose et quil en dcoule autre chose. Cet impact est reli la question du leadership : pour mener les hommes, il faut les toucher et cest ce choc qui provoque leur adhsion ou leurs actions.

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Les membres de lquipe de Caroline ont t touchs par certains cts de Caroline. Peut-tre est-ce par son comportement, sa manire dtre ou de communiquer. Ces lments sont difciles identier pour Marine, mais Alain, qui vient dtre nomm directeur juridique dans un grand groupe de conseil, nous donne une piste : il appelle cela la posture , expression quil relie naturellement limpact et au leadership. Alain a trente-six ans. Quand il est nomm directeur juridique, il trouve une quipe compose dune quarantaine de collaborateurs sur trois pays, plus proccups par leurs loisirs que par leurs missions. Ce nest pas quils ne travaillent pas, cest quils lui paraissent peu motivs et pas trs disciplins . Il ny a aucune remise en question du fonctionnement, qui nest pourtant pas peru comme satisfaisant aux yeux des clients internes de ce service fonctionnel. Lorganisation de mon service ntait pas top, et en plus, je trouvais que ce que nous produisions navait pas beaucoup de valeur ajoute. Jai commenc par initier des ateliers de travail avec mes collaborateurs pour faire participer tout le monde une rexion autour de ces deux questions : Comment sorganiser mieux ? Quapporter de plus lentreprise ? Puis, jai prsent une recommandation au prsident, et aprs acceptation, jai cr des groupes de travail transversaux sur ces thmes. Jai aussi travaill sur moi-mme car il tait ncessaire de montrer du leadership. De lengagement, il pouvait y en avoir, mais il y avait un historique grer. Il y avait aussi beaucoup de rsistances au changement. Il fallait que je leur donne envie de changer car ils naiment pas les contraintes et certaines des rgles de discipline que jai voulu imposer ont fait long feu. Cest la raison pour laquelle jai souhait travailler sur ma posture, et notamment sur mon impact.

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Le mot posture est beaucoup employ dans le domaine professionnel lorsquon parle de formation ou daccompagnement des personnes. Ainsi, on parle de la posture du coach . Dans ce cadre, la posture est lobjet dune rflexion et dune construction volontaire, la diffrence de la posture dans son sens physique et mcanique. Votre corps adopte des postures en tenant compte de diffrents paramtres complexes. Ainsi, ltre humain peut se maintenir debout, lutter contre la gravit, sopposer aux forces extrieures (le vent, la pluie, etc.), squilibrer, se guider, et tout cela de faon parfaitement automatique. Cest nanmoins le fruit dune coordination complexe

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entre des rcepteurs (tactiles, visuels, auditifs, etc.) et notre cerveau. Dans tous les cas, la posture est toujours une construction et un maintien actif de celle-ci afin daffronter des stimulations et de se prparer y ragir. Si tre charismatique et impactant relve de la posture, cela signifie que souvre devant nous le chemin dynamique de quelque chose construire et maintenir activement. La posture du manager ? La posture du leader ? Les deux ? voir En tout cas, cette laboration vise tre indispensable pour donner envie des personnes de se mettre en mouvement. Intressant, non ? Voyons cela de plus prs

TRE UN LEADER, CEST AVOIR DE LIMPACT ET DU CHARISME, TOUT LE TEMPS, SANS LE SAVOIR
Sil en croit son patron, Marc manque denvergure pour tre tout fait lhomme de la situation dans son nouveau poste de responsable technique monde au sein dun groupe dassurances. Pourtant, Marc, cinquante et un ans, issu dune prestigieuse cole dingnieur, est un homme dexprience. Mais il va devoir peser sur les dcisions du comit stratgique du groupe qui donne les grandes orientations dans tous les domaines dactivit. Pour arriver se faire entendre, son suprieur explique Marc quil doit travailler son charisme, son comportement en runion, sa prise de parole et son leadership. Marc na pas assez dimpact sur les autres pour les amener prendre aisment des dcisions dans le sens de ses projets. Mais comment sy prendre ? Visiblement, Marc est considr dans son entreprise comme un bon manager. Ses comptences sont reconnues mais sa capacit inuencer et faire bouger ne sont pas la hauteur de ses futures responsabilits. Pour autant, on lui propose de travailler ce manque au travers dun accompagnement au leadership. Il va pouvoir apprendre tre un leader et par l mme, grandir en charisme et en impact.

Les organisations font souvent le lien entre leadership et charisme et il semble acquis, pour beaucoup dentreprises, que lun ne va pas sans lautre. Certaines proposent ainsi leurs managers de devenir des leaders et dapprendre devenir charismatiques.

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Mais cela sapprend-il, le charisme ? Comment gagner en impact ? Pendant longtemps, je me suis pos la question de savoir si on nat leader ou non, si le charisme est une qualit inne ou non. Pour beaucoup de gens, cest inn, sinon cest fichu. Ds lenfance, certains ont ltoffe des leaders et dautres non : dans la cour de rcration, il y a ceux qui sont toujours chefs et que tout le monde suit quasi aveuglment. Sauf que des fois, un autre veut aussi devenir chef et rallie sa cause une partie de la bande. Et puis, il y a les ternels suiveurs qui semblent vous rester des moutons vie. Est-ce une fatalit ?

POURTANT, BB, VOUS EXERCIEZ UNE RELLE CAPACIT DINFLUENCE

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Bien avant la cour de rcration, le tout-petit a une capacit dinfluer sur tout ce qui tourne autour de lui. On peut mme dire quil a beaucoup dimpact et que, sans lusage de la parole, il sait faire tourner le monde qui se trouve sa porte. Laffect qui est en jeu et la responsabilit des parents y sont pour quelque chose et ils sont touchs dans leur envie de faire bien. Mais il ny a pas que sur ses parents que lenfant a de limpact. Il y a cette dame qui se retourne pour sourire au bb, ce monsieur qui le regarde du coin de lil tout en travaillant sur son ordinateur dans le train, cette petite fille qui lui tend un bonbon alors quelle ne le connat pas, cette jeune femme qui soupire quand elle saperoit quelle a un bb ct dans lavion et qui lui offrira bientt la cuillre dont elle ne se sert pas pour tourner son caf Dailleurs, cet impact peut aussi avoir des consquences ngatives : cette faon de tout obtenir excde certains adultes qui se mettent en colre, jalousent leurs propres enfants, se vengent sur eux parfois avec violence ou agressivit. Mais, dans la grande majorit des cas, le tout-petit sait profiter de son impact pour exprimer ses propres dsirs et avoir satisfaction. Nul doute que nous avons tous en nous la possibilit dinfluencer les autres et de les impacter. Notre ducation, notre environnement, notre personnalit ont permis de cultiver ou de dvelopper cette

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Gagner en impact

possibilit, ou bien ils lont mise sous le boisseau. Ainsi, la facult dinciter lautre faire un acte peut tre incorpore un savoir-faire dvelopper partir de ce que lon est, et notamment partir de notre naturalit pouvoir influencer lautre ds la naissance. Cela dpend aussi dun choix personnel : celui de vouloir impacter sur lautre ou pas. Cest une vraie question car elle induit deux consquences : Dune part, la capacit influencer lautre et limpacter est associe la notion de pouvoir. lchelle individuelle, le mot pouvoir dsigne la capacit de faire : Je peux. Cest un moteur positif qui responsabilise celui qui le dit. lchelle collective, toutes les formes sociales de pouvoir exercent une grande fascination sur les individus. Ils succombent souvent lillusion de puissance parce que leur fonction leur permet de prendre des dcisions. Cela gnre une malheureuse confusion entre le pouvoir et la puissance. En ce qui concerne notre sujet, le pouvoir de faire faire est limit par la ncessaire acceptation de lautre, et surtout, par son contexte. La division du travail, les changes professionnels, la complexit des systmes exigent que des personnes exercent un pouvoir, au service de tous, en fonction de leurs capacits et de leurs responsabilits. En ce sens, le pouvoir nappartient personne : il nest que la capacit dagir pour le bien commun, ce qui exclut, en droit et en fait, toute utilisation arbitraire. La confusion, par certains leaders, du pouvoir et de la puissance gnre un dtournement du pouvoir leur profit, avec pour consquence la domination, le harclement, la discrimination Ce nest pas notre propos. Dautre part, le charisme, limpact, et par voie de consquence le leadership, impliquent une responsabilit : celle de ne pas faire faire nimporte quoi aux gens que nous grons ou que nous influenons. Cest une responsabilit thique qui va de pair avec notre responsabilit par rapport lorganisation qui nous emploie.

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Notre impact, nous en sommes responsables. Nous avons donc nous proccuper des consquences de ces facults lorsque nous les utilisons. Avoir de limpact relve dun choix qui se fait en conscience et implique une responsabilit. Ce nest pas une dcision prendre la lgre car nous allons devoir grer notre impact afin quil ne devienne ni du harclement moral, ni de labus de pouvoir.

AVOIR DE LIMPACT, CELA SE GRE

Nous pouvons apprendre accrotre notre impact et dcider de devenir un leader plein temps ou pas. Nous ne sommes pas pour autant obligs dtre un leader dans tous les aspects de notre vie.
Franois, directeur gnral dune agence de pub, est reconnu par son quipe comme un leader et pourtant, quand il joue au foot le dimanche matin, il nest pas capitaine mais gardien de but. Il repose en quelque sorte son leadership, et cest un choix de sa part.

tre un leader ne veut pas forcment dire que nous avons une quipe grer : cela signifie plutt quon a quelque chose ou quelquun impacter pour que quelque chose bouge. Le leadership sacquiert dans le dsir dtre un acteur des vnements. Les outils ne sont rien sans cette arme secrte qui est notre propre dsir que quelque chose se produise et sans la conscience que lautre doit aussi avoir envie que se produise ce quelque chose. travers la rencontre de ces deux consciences, on peut grer son impact : construire des stratgies qui volueront en fonction des circonstances, des publics, des situations, des lieux. Pour cela, dans lentreprise, nous avons deux terrains de jeux :
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notre propre comportement de manager qui devient celui dun leader1 ;


1. Ou plus prcisment celui dun manager-leader, comme nous le verrons dans le chapitre suivant, le chapitre 2 : Comprendre et impacter le systme .

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Gagner en impact

notre communication au quotidien qui devient impactante. Parce que vous ne managez pas sur une le dserte, que la socit et vos collaborateurs ont chang dans leur rapport lentreprise, que vous avez besoin de limplication de toutes les parties prenantes dans les projets que vous dployez, pensez changer de posture et devenez un leader, celui qui impacte au point de faire agir lautre parce quil en a envie ! Cette proposition vous tente ? Cela vous parat magique ? Et pourtant, limpact, a se travaille

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