Quinto Coloquio Interdisciplinario de Doctorado Universidad Popular Autnoma del Estado de Puebla

Percepcin de los empleados sobre la estructura organizacional de la empresa

Samantha Miriam Domnguez Araiza1 1 Universidad Popular Autnoma del Estado de Puebla

Resumen
Una organizacin es un punto de encuentro donde se entrecruzan diversas lgicas de accin poltica, cultural, afectiva, racional, etctera-, y donde mltiples actores propugnan por diversos proyectos sociales y, por tanto, surgen distintas interpretaciones, reflejando intereses particulares, ilusiones y angustias. La organizacin es un lugar donde se negocian aspiraciones sociales, se construyen identidades, se combaten fantasmas, se produce conocimiento y, se lucha por recursos y estatus. Las fronteras fsicas y legales, los objetivos y estructuras formales, los reglamentos, los organigramas, y los planes representan slo la parte visible de la organizacin; su verdadero significado reside en mbitos no perceptibles a primera vista, fuera del conocimiento cotidiano que nos brinda la experiencia; de ah la importancia del esfuerzo acadmico por hacerla inteligible (Montao, 2004). Para entender la percepcin de los empleados de cmo funciona la organizacin y qu identidad realmente tiene ms all de la estructura fsica de sta, se realiz un estudio cualitativo y cuantitativo de aplicacin de encuesta de sesenta y cuatro preguntas para cuatro empleados de tres departamentos diferentes: Compras, Calidad y Desarrollo Tcnico, de una empresa del sector automotriz en la ciudad de Puebla.

Palabras Clave
Organizacin, estructura.

1. Introduccin
Para proteger las metas y pretensiones de las partes interesadas, los gerentes deben analizar y redisear continuamente la estructura de la organizacin para que sta controle de la forma ms eficaz a las personas y los recursos (Jones, 2008, p.117). En el diseo del organigrama se pueden visualizar los niveles de jerarqua, es decir el nmero de personas con autoridad dentro de una organizacin. La forma que tome el organigrama determina qu tan eficaces son sus sistemas de toma de decisiones y de comunicacin (Jones, 2008, p.118).

2. Marco terico
Las organizaciones son entidades sociales que estn dirigidas a las metas, estn diseadas como sistemas de actividades estructuradas y coordinadas en forma deliberada; y estn vinculadas al entorno. El elemento clave de una organizacin no es una construccin ni un conjunto de polticas y procedimientos; las organizaciones estn constituidas por las personas y las relaciones entre ellas. Una organizacin existe cuando las personas interactan entre s para realizar funciones esenciales que ayudan a alcanzar las metas. Una organizacin no puede existir sin interactuar con clientes, proveedores, competidores y otros elementos del entorno. Hoy, algunas empresas incluso cooperan con sus competidores, compartiendo informacin y tecnologa para beneficio mutuo (Daft, 2011, p.11). A continuacin se definen ciertos conceptos clave para entender los resultados de esta investigacin. Eficiencia se refiere a la cantidad de recursos utilizados para alcanzar las metas de la organizacin. Se basa en la cantidad de materias primas, dinero y empleados necesarios para lograr determinado nivel de produccin (Daft, 2011, p.20). Eficacia significa el grado al que una organizacin alcanza sus metas (Daft, 2011, p.20). Para ser efectivas, las organizaciones necesitan metas claras y enfocadas, as como estrategias apropiadas (Daft, 2011, p.14). Las organizaciones de negocios se enfocan en las medidas financieras como la utilidad y el rendimiento sobre la inversin para evaluar el desempeo. El balanced scorecard combina varios indicadores de efectividad en una sola estructura, lo que equilibra las medidas financieras tradicionales con las medidas operativas relacionadas con los factores crticos de xito de una empresa (Daft, 2011, p.77).

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Existen dimensiones que describen los rasgos del diseo organizacional y ayudan a entender a las organizaciones (Daft, 2011, p.14). Entre ellas se encuentran: Visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad" (Promonegocios.net, 2012). Las metas y estrategia de una organizacin definen el propsito y las tcnicas competitivas que la diferencian de otras organizaciones. Las metas se anotan como una declaracin duradera de la misin de una empresa (Daft, 2011, p.17). La misin es el motivo de existencia de una organizacin, describe los valores compartidos, las creencias y la razn de ser de la organizacin (Daft, 2011, p.60). Las metas importantes que deben tomarse en consideracin son las metas operativas porque las metas oficiales (misin) suelen ser abstractas y difciles de determinar. Los indicadores que definen el enfoque de metas son: rentabilidad, participacin de mercado, crecimiento, responsabilidad social y calidad del producto (Daft, 2011, p.76). Una estrategia es el plan de accin que describe la distribucin de los recursos y las actividades para enfrentar el entorno y alcanzar las metas de la organizacin (Daft, 2011, p.17). La cultura de una organizacin es el conjunto subyacente de valores, creencias, entendimientos y normas clave compartidos por los empleados (Daft, 2011, p.18). La tecnologa organizacional se refiere a las herramientas, tcnicas y acciones empleadas para transformar los insumos en productos (Daft, 2011, p.17). El entorno incluye todos los elementos fuera de los lmites organizacionales. Como la industria, el gobierno, los clientes, proveedores, y la comunidad financiera (Daft, 2011, p.17). A medida que una organizacin crece, hay mayor cantidad de empleados y comienzan a especializarse, realizando tipos de tareas muy distintas; el nivel de diferenciacin aumenta y dificulta a los gerentes coordinar sus actividades esto da origen a la creacin de la jerarqua para tener un control de las actividades de la empresa (Jones, 2008, p.118). Una organizacin en la que la jerarqua tiene muchos niveles en proporcin con su tamao, es una organizacin alta (Jones, 2008, p.118). Una organizacin que tiene pocos niveles de jerarqua es una organizacin plana (Jones, 2008, p.119). La centralizacin se refiere al nivel jerrquico que tiene la autoridad para tomar una decisin. Cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel superior, la organizacin est centralizada (Daft, 2011, p.17), tambin se le llama vertical. Conforme la jerarqua se hace ms alta y el nmero de gerentes aumenta, crecen los problemas de comunicacin y coordinacin. Los gerentes comienzan a dedicar ms tiempo a monitorear y supervisar a sus subordinados y menos tiempo a planear y establecer metas. Una solucin a este problema es descentralizar la autoridad, al hacerlo, la autoridad para tomar decisiones importantes se delega a personas en toda la jerarqua (Jones, 2008, p.128), tambin se le llama horizontal. La descentralizacin no elimina la necesidad de muchos niveles jerrquicos en una organizacin grande y compleja que tiene que controlar las actividades de trabajo de muchas subunidades. Sin embargo, puede incluso ayudar a que una estructura relativamente alta sea ms flexible en sus respuestas ante los cambios del ambiente externo y reducir la cantidad de supervisin directa que se necesita dentro de las subunidades (Jones, 2008, p.129). Existen diversos enfoques de toma de decisiones. El racional hace hincapi en la necesidad de un anlisis sistemtico de un problema, seguido de la eleccin y la implementacin en una secuencia lgica de pasos. Este enfoque se desarroll para guiar la toma de decisiones individual, debido a que se observ que muchos gerentes eran arbitrarios en la toma de decisin (Daft, 2011, p. 454). El enfoque de negociacin o modelo de Carnegie muestra que las decisiones involucran a muchos gerentes y la decisin final se basa en una coalicin entre ellos (Daft, 2011, p.464). Y el modelo de decisin incremental habla sobre la secuencia estructurada de las actividades emprendidas desde el
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descubrimiento de un problema hasta su solucin. La organizacin aprende acerca de cules alternativas darn resultados (Daft, 2011, p. 466). La estructura organizacional se refleja en el organigrama. El organigrama es la representacin visual de un conjunto completo de actividades implcitas y procesos en una organizacin. Es bastante til para entender una empresa (Daft, 2011, p.90). Existen varios tipos de organigrama: divisional, funcional, geogrfico y matricial. El divisional se refiere a la estructura por departamentos en base a lo que produce la empresa. El funcional conjunta empleados que desempean funciones o procesos de trabajo o que aportan conocimientos y habilidades semejantes (Daft, 2011, p.102). Como cada regin del pas puede ser que tenga diferentes gustos y necesidades, cada unidad geogrfica incluye las funciones requeridas para fabricar y comercializar productos o servicios en dicha regin (Daft, 2011, p. 109). A veces la estructura de una organizacin tiene que enfocarse al mismo tiempo en el producto y la funcin o en el producto y la geografa. Una forma de lograrlo es mediante la estructura matricial (Daft, 2011, p. 110). El entorno influye tambin en la forma de construir una organizacin. Si ste es estable, la organizacin se caracteriza por tener reglas y procedimientos homlogas, una jerarqua clara de autoridad y la toma de decisiones es centralizada. Este tipo de administracin es formal y se le llama mecanicista (Daft, 2011, p. 153). En los entornos de cambio rpido, la organizacin interna es ms espontnea y adaptable. Muchas veces, las reglas y normas no estn escritas. La jerarqua de autoridad no es clara y la toma de decisiones es descentralizada. Este tipo de administracin es informal y se le llama orgnica (Daft, 2011, p. 153). Para entender mejor cmo afecta el entorno a la estructura de una organizacin, existe una relacin de variables. Cuando una empresa se enfrenta a un entrono de baja velocidad y poca complejidad se refiere a que la incertidumbre del entorno es moderada, la estructura es mecanicista, formal y centralizada. Hay pocos departamentos, sin roles de integracin, y la orientacin a las operaciones es en curso con respuestas lentas (Daft, 2011, p.157). Cuando el entorno es de baja velocidad y mucha complejidad, la estructura es mecanicista, formal y descentralizada. Hay muchos departamentos, alguna interconexin de fronteras, pocos roles de integracin, planeacin y la reaccin tiene una rapidez moderada (Daft, 2011, p.157). Cuando el entorno es de alta velocidad y poca complejidad, la estructura es orgnica, el trabajo es en equipo, y la toma de decisiones es descentralizada. Hay pocos departamentos, mucha interconexin de fronteras, pocos roles de integracin, orientacin a la planeacin y una respuesta rpida (Daft, 2011, p.157). Y finalmente, cuando el entorno es de alta velocidad y mucha complejidad, la estructura es orgnica, trabajo en equipo, participativa y descentralizada. Hay muchos departamentos diferenciados, mucha interconexin entre fronteras, muchos roles de integracin, la planeacin es extensa, utilizan pronsticos y reaccionan rpidamente (Daft, 2011, p.157).

3.

Marco Referencial

3.1 Informacin general sobre Economa La Asociacin Mexicana de la Industria Automotriz [AMAIA] (2001) comenta que despus de las amenazas sobre una crisis mundial, llegaron buenas noticias del Fondo Monetario Internacional; donde se dijo que la probabilidad de una fuerte desaceleracin global ha disminuido debido a las recientes medidas adoptadas por los pases controladores de la economa, como lo es la Unin Europea y Estados Unidos. En el reporte mensual del 2012, el Banco de Mxico estima un crecimiento del PIB de 3.90%, con una inflacin general de 3.79%. El tipo de cambio lo ubican en 13.14 pesos por dlar estadounidense. (AMAIA, 2011). En febrero 2012 se registr 79.4 puntos en el ndice de Confianza del Consumidor, que representan un incremento anual de 25% respecto a febrero 2011. Este ndice mide las posibilidades de consumo de bienes durables (AMAIA, 2011). 3.2. La industria automotriz en Mxico Mxico participa en el movimiento internacional de globalizacin para ser ms competitivo, exportando autos manufacturados en el pas al resto del mundo. Adems de que la industria automotriz genera empleo. Para fomentar la exportacin, existen medidas para el control de las importaciones de vehculos usados y para la promocin del
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mercado de autos nuevos a travs de ofertas de financiamiento ms atractivas para las personas fsicas y morales (AMAIA, 2011). Estados Unidos es un importante cliente para Mxico en este sector. Por lo que los vehculos fabricados en nuestro pas y exportados a EE UU a febrero del 2012, representan el 10.8% del total de las ventas de vehculos ligeros en dicho pas (AMAIA, 2011). En relacin a la exportacin de autos en general, ha crecido un 24.9% en febrero 2012 en comparacin con el 2011 (AMAIA, 2011). Existen diversas marcas de automviles que se comercializan en Mxico, Nissan es la primea en ventas, convirtindola en un fuerte rival de Volkswagen, quien fue la empresa pionera de esta industria en Mxico. En el 2011, Nissan export el mayor nmero de vehculos, siguindole Ford con 21.1%; Volkswagen con 15.5%; Honda con 11.3%; Chrysler con 10.9% y General Motors con 8.8% (AMAIA, 2011). Respecto a las ventas internas, se incrementaron en un 11.5% en febrero 2012, con 74,703 vehculos vendidos frente a 66,990 de febrero 2011 (AMAIA, 2011). La produccin total aument 24.1% para Febrero 2012 representando 242,317 unidades (AMAIA, 2011). 3.3 Empresa automotriz en la ciudad de Puebla La empresa automotriz nace en 1954 cuando el prncipe Alfonso von Hohenlohe abre la primera distribuidora comercial en la Ciudad de Mxico. Al principio slo se vendan autos importados completos. Despus comenzaron a ensamblarse los vehculos en el pas y finalmente en a mediados de los aos sesenta comenzaron a producirse (Schreiber, 1998, p. 27 y 28). El auto que se hizo famoso fue uno compacto conocido por su bajo precio y fcil manejo (Schreiber, 1998, p. 27). En junio de 1965 comienza la construccin de la planta armadora de autos en Puebla. (Mundo Volkswagen, 2012). La primera exportacin de autos fabricados en Mxico a Estados Unidos fue en 1973 (Mundo Volkswagen, 2012).

4. Planteamiento del problema

Si los empleados no tienen una clara percepcin sobre la forma en que se organiza la empresa, pueden no adaptarse a la cultura organizacional y por tanto generar conflicto entre departamentos y no lograr las metas que la empresa busca. 4.1 Objetivo General Obtener informacin de las percepciones de los empleados respecto a la estructura y forma de actuar de la empresa. 4.2 Objetivos Especficos Obtener informacin sobre la visin de la empresa. Obtener informacin sobre la misin. Obtener informacin sobre la clara definicin de la estrategia. Obtener informacin sobre la estructura formal de la organizacin. Obtener informacin sobre el tipo de entorno al que se enfrenta la organizacin. Con qu frecuencia la empresa monitorea a sus competidores y su macroentorno. Obtener informacin sobre cmo la empresa consigue recursos adicionales. Obtener informacin sobre cmo la organizacin adopta la nueva tecnologa. Obtener informacin sobre la cultura organizacional. Obtener informacin sobre el modelo de toma de decisiones que utiliza la empresa. Obtener informacin de cmo la organizacin resuelve el conflicto. Obtener informacin de cmo incrementar el poder del empleado en la organizacin. Obtener informacin sobre la importancia para la empresa de la planeacin y ejecucin de la estrategia.

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5.

Metodologa

Esta investigacin se bas en la aplicacin de encuestas a personal de una empresa automotriz. 5.1 Tipo de estudio El estudio es una investigacin cualitativa de tipo exploratorio, ya que el objetivo es proporcionar conocimiento y entendimiento del problema que enfrenta el investigador (Malhotra, 2004, p.75). Y tambin cuenta con una parte cuantitativa en trminos de los resultados obtenidos de las encuestas, aplicando la interpretacin descriptiva de las percepciones de los encuestados (Malhotra, 2004, p. 78). 5.2 Regin de estudio La ciudad de Puebla, Mxico. 5.3 Unidad de anlisis Empresa automotriz ubicada en Parque FINSA, autopista Mxico-Puebla. 5.4 Sujetos de Estudio Mujeres y Hombres entre 21 y 30 aos. 5.5 Tamao de Muestra Se eligieron a cuatro empleados de tres departamentos diferentes. 5.6 Muestreo Se realiz muestreo por conveniencia. Debido a la cercana y relacin con los departamentos donde se aplic la encuesta (Malhotra, 2004, p. 321). 5.7 Descripcin del instrumento de medicin Se aplic un cuestionario ya redactado por la Dra. Jsica Mayett Moreno con sesenta y cuatro preguntas utilizando la escala de intervalo tipo Likert, y algunas preguntas abiertas y cerradas. La encuesta se dividi en dos partes, la parte A tiene doce secciones: I) Visin; II) Misin; III) Estrategia; IV) Estructura/Organigrama; V) Entorno; VI) Obtencin de Recursos; VII) Tecnologa; VIII) Cultura Organizacional; IX) Modelo de Toma de Decisiones; X) Resolucin de Conflictos; XI) Forma de Incrementar el Poder; XII) Opinin sobre la Importancia de la Estrategia y la Practicidad de los Conocimientos Adquiridos en la Universidad. Y la parte B incluye informacin general de la empresa y del encuestado: actividad principal de la empresa, antigedad de la empresa, nmero de empleados, sector al que pertenece, puesto que ocupa el encuestado, gnero, edad y escolaridad.

4.

Resultados y conclusiones

Las cuatro personas encuestadas estn de acuerdo en que la empresa cuenta con una declaracin de la visin, se preocupa por divulgarla, as como que genera mecanismos peridicos para medir el compromiso de los empleados con la visin. Respecto a la misin, los encuestados la conocen, estn de acuerdo en que la organizacin se preocupa por divulgarla. La empresa genera mecanismos para medir el compromiso con la misin. Las metas operativas son claras en lo referente a los resultados que se espera de finanzas, de ventas y del desarrollo del empleado. La empresa utiliza el balanced scorecard como sistema de control y evaluacin. La efectividad en la empresa se mide en base a los resultados de rentabilidad, participacin de mercado y ventas; y en base a los procesos propios de la empresa como la cultura organizacional, comunicacin, desarrollo del empleado, y eficiencia interna.

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Tabla 1. Visin Ni de acuerdo ni en desacuerdo Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo Seccin I. Visin 1.1. La organizacin donde labora cuenta con una declaracin de Visin 1.2 La organizacin donde labora se preocupa por divulgar la Visin 1.3 Genera mecanismos anuales (o mensuales) para medir el compromiso de los empleados con la Visin

De acuerdo

En desacuerdo

1 Elaboracin propia. Tabla 2. Misin

Totalmente de acuerdo Seccin II. Misin 2.1. 2.1. La organizacin donde labora cuenta con una declaracin de la Misin. 2.2. La organizacin donde labora se preocupa por divulgar la Misin 2.3 La organizacin genera mecanismos anuales (o mensuales) para medir el compromiso de los empleados con la Misin 2.4.1 Las metas operativas son claras en cuanto a los resultados que se esperan de finanzas 2.4.2 Las metas operativas son claras referente a las ventas esperadas 2.4.3 Las metas operativas son claras referentes al desarrollo del empleado 2.5 La organizacin utiliza el sistemas de control y evaluacin, tales como el Balanced Scorecard o semejantes 2.6.1 Cmo mide la Efectividad? Con nfasis en los resultados 2.6.2 Cmo mide la Efectividad? Con nfasis en los procesos

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

3 3

1 0

0 1

0 0

0 0

2 3 2

1 0 1

0 0 1

0 0 0

0 0 0

4 2

0 2

0 0 1

0 0 0

0 0 0

2 1 Elaboracin propia.

La percepcin de los encuestados es que la organizacin cuenta con una estrategia definida. Aunque no es conocida por todos sus empleados y stos no participan en la elaboracin de la misma. Pero si existen mecanismos de retroalimentacin a los colaboradores para el logro de la misma.
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Tabla 3. Estrategia Ni de acuerdo ni en desacuerdo Totalmente en desacuerdo

Totalmente de acuerdo Seccin III. Estrategia 3.1 La organizacin donde trabaja cuenta con una estrategia definida 3.2. La estrategia es conocida por todos sus empleados 3.3. Los empleados participaron en la elaboracin de la misma 3.4. Se generan mecanismos permanentes de retroalimentacin a los colaboradores respecto a los logros de la misma.

De acuerdo

En desacuerdo

3 1 0

1 0 0

0 1 2

0 1 1

0 1 0

1 2 Elaboracin propia.

Lo ms importante en la empresa es tanto la planeacin de la estrategia como su ejecucin. Y consideran que sin estas actividades sta se volvera dbil. Aunque una persona contest que no considera que la mayor debilidad de la organizacin es la ejecucin de su estrategia. Tabla 4. Importancia de la Estrategia Ni de acuerdo ni en desacuerdo

Totalmente de acuerdo "En una organizacin lo ms importante es" 12.1 El planteamiento de una estrategia 12.2 La ejecucin de dicha estrategia "La mayor debilidad de la organizacin es": 12.3 El planteamiento de una estrategia 12.4 La ejecucin de la estrategia 4 1

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

0 3

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 1

1 2 Elaboracin propia.

Los encuestados consideran que los conocimientos adquiridos en la universidad son poco prcticos. La mayora de los empleados conocen el organigrama (aunque una persona contest que no est de acuerdo en que todos conocen el organigrama). Ellos no participaron ni participan en su definicin o elaboracin. El organigrama se revisa mensualmente. La claridad de la funcin centro del organigrama y su relacin con otros departamentos no es tan clara. Y los empleados no podran identificar el tipo de organigrama. Debido a las diferentes opiniones de los encuestados en este bloque de preguntas, la interpretacin que a continuacin se muestra est expresada de manera general y posiblemente est sujeta a un sesgo de subjetividad por parte del evaluador de los resultados. El entorno de la empresa se enfrenta a mucha complejidad y alta velocidad en el mercado. Esto se refiere a que los encuestados perciben que el sector automotriz se encuentra dentro de una industria compleja y el entorno en el que se desenvuelve cambia rpidamente.

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Tabla 5. Opinin sobre la practicidad de los conocimientos adquiridos en la universidad. Ni de acuerdo ni en desacuerdo

Totalmente de acuerdo 12.5 Considero que los conocimientos adquiridos en las Universidades son poco "prcticos"

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

1 2 Elaboracin propia. Tabla 6. Organigrama Ni de acuerdo ni en desacuerdo

Totalmente de acuerdo Seccin IV. Su organizacin cuenta con una Estructura formal (organigrama). 4.1. El organigrama es conocido por todos 4.2. Los empleados participaron (y participan) en la definicin y elaboracin del organigrama 4.3. El organigrama se revisa y actualiza anualmente, mensualmente (subrayar cada cuanto tiempo). 4.4. Los empleados tienen claro su funcin centro del organigrama y su relacin con otros departamentos 4.5. Considera que los empleados sabran identificar si el organigrama es divisional, por funciones, geogrfico o matricial

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

1 0 Elaboracin propia. Tabla 7. Entorno

Totalmente de acuerdo Seccin V. Entorno. Desde su punto de vista, su empresa enfrenta un entorno: 5.1a. De baja velocidad y poca complejidad (cuadrante I) 5.1b.De baja velocidad y mucha complejidad (cuadrante II) 5.1c.De alta velocidad y poca complejidad (cuadrante III) 5.1d. De alta velocidad y mucha complejidad (cuadrante IV)

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

0 0 0 1

0 0 1 1

0 3 0 1

2 0 2 1

1 0 0 0
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Samantha Miriam Domnguez Araiza Elaboracin propia. Nota: en algunas preguntas el encuestado coloc la letrax que significa que no sabe la respuesta o no aplica. Por eso el total de cada pregunta (horizontal) no da 4 que equivale a las 4 personas encuestadas. La frecuencia con la que la empresa monitorea a sus competidores y su macroentorno, es diariamente. Tabla 7.1. Entorno cada 15 das

diario Seccin V. Entorno 5.2 Con qu frecuencia considera que la organizacin monitorea a sus competidores? Subraye: diario, semanal, cada 15 das, mensual, Otra: cul?

Seminal

Mensual

semestral

anual

Otra

5.3 Con qu frecuencia considera que la organizacin se informa de su macroentorno? Subraye: diario, semanal, cada 15 das, mensual, Otra: cul? 3 0 0 0 0 0 Elaboracin propia. Nota: ponderacin utilizada para contestar estas preguntas, ver abajo.
diario semanal mensual anual otra 1 2 3 4 5

Respecto a la tecnologa, la adquisicin de sta en la empresa, ha sido de fcil adaptacin por parte de los empleados ya que han sido capacitados para usarla. La mayora de los empleados percibe que la empresa es mecanicista, ya que consideran que los procesos son formales. La aplicacin de la tecnologa es para administrar el conocimiento e ideas de la empresa. Y la empresa cuenta con recursos y personal capacitado para administrar el conocimiento que surge de la tecnologa. La empresa obtiene recursos adicionales de diversas fuentes, segn los encuestados lo hace a travs de la innovacin y de alianzas estratgicas con otras organizaciones. Dos de los encuestados opinan que la empresa incursiona en nuevos giros para obtener los recursos y la otra mitad de los encuestados considera que no sabe si lo hace. Tambin, un encuestado opina que para obtenerlos la empresa imita productos y/o servicios de otros competidores; otro que no imita, y dos encuestados no saben si lo hace. La opinin sobre la cultura organizacional de dos encuestados es que la empresa si se preocupa por medir la cultura y el ambiente organizacional, aunque un encuestado considera que no lo hace y otro encuestado no lo sabe. La organizacin cuenta con un control de comportamientos no ticos. Y asigna ms recursos a los departamentos que generan mayores ingresos. El modelo de toma de decisiones de la empresa es de tipo racional basado en costos, procedimientos, anlisis de problemas, y aplicacin de secuencias lgicas. Tambin es de negociacin debido a la alta interaccin y dependencia entre los departamentos y el entorno de la empresa, en especial los proveedores. El tipo incremental tambin se aplica ya que aunque es una empresa que planea sus actividades antes de actuar y se basa en informacin especfica, en algunos casos se rige por la experiencia anterior para resolver problemas y de esta manera no cometer los mismos errores.

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Tabla 8. Tecnologa Ni de acuerdo ni en desacuerdo

Totalmente de acuerdo Seccin VII. Tecnologa 7.1. La adquisicin de nueva tecnologa en la organizacin ha sido adoptada sin problemas por los empleados 7.2 Los empleados han recibido capacitacin cuando se ha adoptado una nueva tecnologa 7.3 Considera que su organizacin es 100% orgnica (baja formalizacin) 7.4 Considera que su organizacin es 100% mecanicista (alta formalizacin) 7.5 La organizacin utiliza la tecnologa para administrar el conocimiento e ideas que surgen en ella 7.6 La organizacin cuenta con recursos y personal capacitado para administrar el conocimiento e ideas que surgen en ella

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

3 0 3

1 0 1

0 1 0

0 3 0

0 0 0

0 4 Elaboracin propia. Tabla 9. Recursos

Totalmente de acuerdo Seccin VI. La forma de obtener recursos adicionales en su organizacin es a travs de: 6. 1 Hacer alianzas con otras organizaciones (del mismo giro o de diferente giro) 6.2 Incursionar en otros giros 6.3 Imitando productos/ servicios de los competidores 6.4 A travs de la Innovacin

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

2 1 1

1 1 0

1 2 2 0

0 0 0 0

0 0 1 0

3 1 Elaboracin propia.

La forma en que la organizacin resuelve conflictos es negociando, aunque a veces depende de la situacin. Dos de los encuestados consideran que la empresa resuelve el conflicto mediante la rotacin de puestos, aunque un encuestado no est de acuerdo ni en desacuerdo sobre esta manera de resolucin, y otro encuestado est en total desacuerdo. Y la organizacin permite que las personas interesadas den su punto de vista.

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Tabla 10. Cultura Organizacional Ni de acuerdo ni en desacuerdo

Totalmente de acuerdo Seccin VIII. Cultura organizacional

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

8.1. La organizacin se preocupa por medir la cultura y ambiente que rige en la organizacin 1 1 0 0 1 8.2. La organizacin cuenta con mecanismos de denuncia y seguimiento de comportamientos no ticos 1 2 0 1 0 8.3 La organizacin otorga ms recursos a aquellas reas que obtienen ms ingresos para la empresa 2 1 0 1 0 Elaboracin propia. Nota: en la primera pregunta un encuestado coloc la letra x que significa que no sabe la respuesta o no aplica. Por eso el total de esa pregunta (horizontal) no da 4 que equivale a las 4 personas encuestadas. Tabla 11. Modelo de Toma de Decisiones Ni de acuerdo ni en desacuerdo

Totalmente de acuerdo Seccin IX. La organizacin utiliza un modelo de toma de decisiones de tipo (ver Daft, cap. 12): 9.1 Racional 9.2 De negociacin (Carnegie) 9.3 Incremental (Mintzberg)

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

1 1

3 3

0 0 0

0 0 1

0 0 0

1 2 Elaboracin propia. Tabla 12. Resolucin de Conflictos Ni de acuerdo ni en desacuerdo

Totalmente de acuerdo Seccin X. La organizacin resuelve el conflicto: 10.1 Negociando 10.2 Permitiendo que las personas roten de puesto 10.3 Permitiendo que las partes interesadas den su punto de vista 10.4 Depende la situacin

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

2 0

2 2

0 1 1 1

0 0 0 0

0 1 0 0

1 2 1 2 Elaboracin propia.

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Finalmente, una forma de incrementar el poder como persona o como departamento en la empresa podra ser mediante la resolucin de problemas que otros no pueden resolver. Aunque la opinin de la mitad de los encuestados es que no estn de acuerdo en que esta forma contribuya a incrementar el poder. Otra forma para incrementarlo es mediante la aportacin de recursos e informacin estratgica a otras reas; y construyendo coaliciones con otros grupos. Tabla 13. Incremento de Poder Ni de acuerdo ni en desacuerdo

Totalmente de acuerdo Seccin XI. La forma de incrementar tu poder (o el de tu rea/departamento) en la organizacin es: 11.1 Resolviendo problemas que otros no pueden resolver 11.2 Ayudando con recursos o informacin a otras reas 11.3 Construyendo coaliciones con otros grupos 11.4 Acopiando informacin estratgica

De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

1 1 1

1 2 2

0 0 0 0

1 1 0 1

1 0 1 0

1 2 Elaboracin propia.

7. Conclusiones y Recomendaciones
La estructuracin de una empresa reside en la organizacin de sus objetivos, de cmo agrupa los departamentos y organiza a las personas para lograr su misin, visin y estrategia, las cuales son la base de su existencia. Si los empleados no tienen una clara comprensin del objetivo de la empresa, probablemente sus ideas no estn alineadas a lo que sta busca, y esto puede generar entorpecimiento para llegar a las metas. En el caso de la empresa automotriz, los empleados tienen clara la visin, misin y estrategia de la empresa. El punto que ms me llam la atencin, es que los encuestados tienen conocimiento de los procesos de la empresa: cmo mide la cultura organizacional, cmo se adapta a las nuevas tecnologas, cmo toma las decisiones, y cmo resuelve el conflicto. Pero falta informacin sobre el entorno, aunque diariamente la empresa enva un boletn con informacin global sobre el entorno econmico del sector automotriz, los empleados no tienen claro en qu tipo de entorno se encuentra la empresa y por tanto cmo es que compite en el macroentorno. Si el entorno es de mucha complejidad y alta velocidad posiblemente la administracin no sea mecanicista sino orgnica para poder reaccionar rpidamente ante cambios bruscos. Es interesante que la mayora de los encuestados consideraron que la administracin es mecanicista, sin embargo el tipo de entorno que escogieron no se relaciona con este tipo de administracin, esto porque existen combinaciones de tipos de administracin con el fin de aplicar la que corresponda a la situacin a resolver. Con respecto al organigrama, no es claro por qu est estructurado de esa forma. Por eso le recomiendo a la empresa que distribuya el mensaje que realmente quiere dar. Muchas veces, los directivos asumen que los empleados entienden su ideologa, pero como podemos ver en los resultados de las encuestas; stos no podran decir qu tipo de organigrama es. Lo cual es de gran importancia, porque es el punto de partida para visualizar lo que es la empresa. Considero que todos sabemos por qu existen los jefes y departamentos, pero la relacin entre ellos y otros departamentos a veces no la vemos, y de esto debe encargarse la comunicacin organizacional de la empresa. Tambin recomiendo que aclare cmo es que obtiene sus recursos, ya que existe discrepancia de respuestas por parte de los encuestados. Este tema tambin es importante porque falta informacin de mercadotecnia que debe ser compartida a los empleados. Puedo decir que tal vez muchos de ellos no saben por qu existe el cambio de modelo de auto; o por qu dejamos de producir un auto y por qu haremos otro nuevo; por qu construimos una planta
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Samantha Miriam Domnguez Araiza

especial para motores; etc. Esta informacin es vital para tener claro qu es lo que quiere la empresa y en base a esta aclaracin cada empleado puede fijar sus metas operativas. En general, la empresa automotriz que fue analizada, se encarga de difundir la informacin bsica que todo empleado debe saber. Y esto ayuda a tener una cohesin colaborativa entre departamentos para producir autos de excelente calidad y seguros que entusiasman a cada cliente una vez que los compran.

Referencias
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