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Catalogacl6n en la fuente
Weiss, Carol H.
Investlgadon evaluatlva : metodos para
determlnar la efldencla de los programas de
acclOn. -- 2a ed. -- Mexico: Trlllas, 1990
(relmp. 2001).
183 p. ; 23 cm.
Traducdon de: Evaluation Research. Methods
of Asses/sing Program EffectJvenes
BlbllografFa: p. 157-176
Induye Fndlces
15BN968-24-3353-3
1. Clendas soclales - Investigadon. I. t.
D- 300. 72'W1561 LC- H62.A5'W4.5 514
TItulo de esta obra en Ingles:
Evaluation Research. Methods of Asseslslng Program Effectlvenes
Version autorlzada en espanal de la
primera edicion publicada en Ingles por
Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
Nueva Jersey, EUA
La presentaclon y dispos/don en conJunto de
INVE5TIGACION EVALUATIVA. Metodos para determinar
la eflcienc;a de los programas de acdOn
son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra
puede ser reprodudda 0 trasmitida, mediante nlngun sistema
o metxxio etearovco 0 mecsruco (incluyendo el fotocoplado,
la grabac/on 0 cualquier sistema de recuperacion y almacenamiento
de informacion), sin consentimiento por escrito del editor
Derechos reservados en lengua espanola
1975, Editorial Trillas, 5. A. de C. v.
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Mexico, D. f. Tel. 56330995, FAX 56330870
Miembro de la Camara Nacional de la
Industria Editorial. Reg. num. 158
Primera edicion en espanol, 1975 (l5BN 968-24-0596-3)
Relmpreslones, 1978, 1980, 1982, 1983, 1985, febrero
y septiembre 1987
5egunda edicion en espanol, 1990 (l5BN 968-24-3353-3)
Reimpresiones, 1991, 1992, 1996, 1997 y 1999
Sexta reimpresi6n, enero 2001*
prologo
ESTE LIBRO SE ocupa de la aplicaci6n de los metodos de la investiga
ci6n para la evaluaci6n de programas sociales, de programas en los
campos de la educaci6n, el trabajo social, las correceionales, la salud
publica, la salud mental, el entrenamiento para el trabajo, la asistencia
tecnica, las actividades de la comunidad, las leyes y as! sucesivamente.
Se Ie ha diseiiado como texto fundamental para cursos sobre investiga
ci6n evaluativa en el numero cada vez mayor de escuelas que ofrecen
el curso, y como obra complementaria en el gran numero de eursos so
bre metodos de investigaci6n. Ha sido redactado de manera que sirva
tanto para la enseiianza de pregrado como de posgrado, y se ha procu
rado dar una explicaci6n clara de los conceptos y de las tecnicas, acorn
paiiada de abundantes ejemplos.
El tema fundamental del libro es el de que la evaluaci6n emplea los
metodos y el instrumental de la investigaci6n social, pero los utiliza en
un contexto de acci6n que. intrlnsecamente, no se muestra hospitalario
con ellos. Los investigadores que se lanzan a la evaluaci6n, habiendo
recibido unicamente instrucci6n en metodos de investigaci6n tradiciona
les, a menudo se pierden en las complejidades del marco de la acci6n.
Uno de los fines primordiales de la obra es el de familiarizar al lector
con las realidades del mundo de la evaluaci6n. Inclusive Ilegue a pen
sar en titulos como los de "Mi vida entre evaluadores" y "Dentro de la
investigaci6n evaluativa", como manera de indicar el grado en que me
preocupan las cuestiones de la vida real en el proceso de evaluaci6n. Su
pongo que el lector esti familiarizado con los metodos fundamentales
de investigaci6n; pero, aunque s610 los conozca de lejos, leers coo pro
vecho el libro. Otras obras de la serie "Metodos de la ciencia social".
de Editorial Prentice-Hall, ofrecen mayores detaIles acerca de temas
como los del analisis de datos, que yo trato muy superficialmente. Hago
hincapie en la aplicaci6n de los metodos de investigaci6n en el ambiente
de un programa de acci6n. Pretendo seiialar a los lectores los interro
gantes y problemas mas notables del momento y ofrecer orientaci6n
para adaptar los metodos de los libros de texto que mejor se prestan
a trabajar en el mundo especial donde vive el evaluador,
Actualmente, en los Estados Unidos existe una demanda enorme de
evaluadores peritos, para trabajar en todos los programas federales nue
vos consagrados a la educaci6n, la educaci6n vocacional, la rehabilita-
Impreso en Mexico &
Printed in Mexico

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inlroduccion
EL TERMINO EVALUACI6N es una palabra elastica que se extiende para
abarcar muchas clases de juicios. La gente habla de evaluacion de la
ejecuci6n de la tarea por parte de un trabajador, de evaluaci6n de un
gui6n de evaluaci6n del potencial de ventas de un nue
vo detergente. Lo que tienen en comun todos los empleos del termino
es la noci6n de juzgar el valor 0 los meritos de alguna cosa, Alguien

.esta y sopesando un fen6meno (una persona, una cosa, una
Idea) valiendose de alg6D patr6n, expHcito 0 impHcito.
En este Iibro nos ocuparemos de la evaluaci6n de una clase de fen6
enos en particular: los programas sociales que tienen como objeto
lejorar el sino de la gente. Estos llrogramas son diversos; pueden te
er. como materia la educaci6n, el bienestar social, la salud publica, la
iVienda, Ja salud mental, los servicios [uridieos, las organizaciones co
,'eccionales, el desarrollo econ6mico, y otros muchos campos. Pueden
'her como fin cambiar el conocimiento, las actitudes, los valores y las
mduetas de las personas, 0 bien las instituciones con las que tratan
ilas comunidades en las que viven. La caracterfstica comun de esos
ogramas es la meta, que consiste en mejorar la vida y hacer que sea
,nAs satisfactoria para las personas a las que estan destinados.
Ademas, nos ocuparemos aqui de un metodo concreto de evaluaci6n,
'a investigaci6n evaluativa. Las herramientas de la investigaci6n se po
len al servicio del ideal consistentc en hacer mas preciso y objetivo el
)toceso de juzgar. En su fonna de investigaci6n, la evaluaci6n establece
terios claros y espedficos para el exito, Henne sistematicamente prue
'iM y testimonios de una muestra representativa de las unidades de que
Cormmmente, traduce estas pruebas y testimonios a expresiones
ntitativas del auditorio, caIificaciones de 85 0 mas), y los com
15
14 Cap. I Introducci6n
. para con los criterios que se habian establecido. Luego saca concIusio
nes acerca de la eficacia, el valor, el exito del fen6meno que se esta
estudiando.
EI proceso de investigaci6n consume mas tiempo y cuesta mas dine
ro que las evaluaciones que connan simplemente en la intuici6n, la opi
ni6n 0 la sensibilidad entrenada, pero permite alcanzar un rigor que
resulta especialmente importante cuando: a) los resultados que quieren
evaluarse son eomplejos, dificiles de observar y constar de muchos ele
mentos que reaccionan de diversas maneras; b) las decisiones que seran
su consecuencia son importantes y caras, y c) se necesitan pruebas para
convencer a otras personas acerca de la validez de las concIusiones.
En la ultima decada, los programas sociales, a todos los niveles, han
aumentado enormemente. Algunos son prolongaciones 16gicas de es
fuerzos anteriores, otros representan rompimientos radicales con el pa- I
sado y se aventuran por caminos no trillados. Quienes toman decisiones
quieren (y necesitan) saber: dcon que grado de acierto esta curnplien- I
do el programa los objetivos para los que se estableci6? dSe Ie deberfa I
continuar, ampliar, reducir, cambiar 0 desechar? Es dificil llegar a las
respuestas valiendose de procedimientos informales. Las personas mejor
informadas (el personal que tiene a su cargo el programa ) tienden al
optimismo y, en todo caso, tienen interes particular en hablar de que se
ha alcanzado exito, Muchos programas ofrecen toda una variedad de
servicios y tratan con gran mimero de participantes. Un pufiado de "tes
timonios de los consumidores" 0 una rapida gira de inspecci6n no ser- !
viran gran cosa para estimar su eficacia. Las decisiones en torno a las
operaciones futuras afectaran el destino de muchas personas y requeri
ran el empleo de considerables cantidades de dinero, aparte de que
quienes toman las decisiones suelen ser personas (Iegisladores, juntas ;
de directores), que estan 10 suficientemente apartadas del programa
como para desear que se les presenten hechos bien establecidos sobre
los cuales basar sus decisiones. En tales circunstancias, la investigaci6n
evaluativa parece adaptarse bien a la tarea de proporcionar la informa
ci6n requerida, y en afios recientes se ha convertido en una creciente !
empresa.
APORTACIONES A LA TOMA RACIONAL
DE DECISIONES
La investigaci6n evaluativa, en opinion de quienes la practican, es
una manera de aumentar la racionalidad de las decisiones. Al contar
con informaci6n objetiva acerca de los resultados de los programas es
posible tomar decisiones atinadas en materia de asignaci6n de partidas
presupuestarias y de planeaci6n de los programas. Los programas que
rindan buenos resultados se ampliaran, los que no 10 rindan seran dese-
Aportaciones a la toma raciooal de decisiones 15
chados 0 se les haran modificaciones drasticas. EI extracto siguiente del
Report to the People, del congresista Dwyer (republicano de Nueva Jer
sey), aun cuando no mencione la investigaci6n evaluativa, si contiene
la exposici6n razonada de todo 10 que puede decirse en favor de la eva
luaci6n:
Es cada vez mas claro que gran parte de nuestra inversi6n en campos
como los de la educaci6n, la salud publica, la pobreza, los empleos, Ia
vivienda, el desarrollo urbano, los transportes y demas, no nos esta rin
diendo los dividendos esperados, en funci6n de los resultados. Sin que
mengiie, ni por un momento nuestra voluntad de atender satisfactoria
mente estas apremiantes necesidades humanas, una de las tareas primor
diales, aunque a menudo demoradas, del Congreso, consiste en reexami
nar nuestra multitud de programas soeiales, y concentrar los recursos (en
verdad, aumentarlos) sobre prograrnas que den resultado, am donde las
necesidades sean las mas grandes, y reducir 0 eliminar el resto. Ya no
tenemos ni tiempo ni dinero que desperdiciar en cosas no esenciales, que
no produciran la necesaria influencia visible en los problemas.!
Tanto en la escala nacional como en la local, se considera que la
aplicaci6n de los conocimientos y la metodologia de las ciencias soeia
les tendra efectos beneficiosos: mejorara la toma de decisiones, dara
lugar a que se planeen mejores programas y, de esta manera, rendira
un servicio a los participantes en los programas de maneras mas bene
ficiosas, eficientes e inherentes. Aportar testimonies objetivos se inter
preta como una manera de reducir la politiqueria y las maniobras en
beneficio proplo que eomunrnente acompafian a la toma de deeisiones,
en todos los niveles, des de el Congreso hasta la escuela del lugar. Los
datos sustituiran a los Iavores y a otras negociaciones politicas de ma
nera que se tomaran las decisiones mas racionales.
En funci6n de 10 antes dicho, ha sido decepcionante la historia de
la investigaci6n evaluativa hasta nuestros dias, Pocos son los ejemplos
de aportaciones importantes a las politicas y a los programas que pue
dan citarse. La raz6n, en parte, consiste en la notable resistencia de las
organizaciones a la informaci6n indeseada -y al cambio indeseado.
Hasta la prueba del franco fracaso dejara a algunas instituciones, figu
rada y literalmente, inc6lumes. Parte de la culpa estriba en la manera
como esta estructurada, dotada de personal y ejecutada la evaluaci6n
misma. Hay fisuras entre los fines propuestos de la evaluaci6n y las cIa
ses de estudios realizados. Por cierto que esto constituye el tema de gran
parte de esta obra.
Pero parte de la decepci6n que se siente por las aportaciones de la
evaluaci6n proviene del caracter poco realista de las expectativas. Por
1 Dip. Florence P. Dwyer, Report to the People, 12Q Distrito de Nueva Jersey,
XIV, nurn. 1, 22 enero de 1970.
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16 Cap. 1 Introducd6n
10 general, un estudio de evaluaci6n no desemboca en la obtenci6n de
datos decisivos e inequivocos aeerca del valor de un programa. Sus re
sultados nos muestran a menudo pequenos cambios, ambiguos, efectos
de poca monta, resultados en los que han influido sueesos especificos
del lugar y del momento. Tal Vf'Z se necesitara de un estudio continuado
a 10 largo del ticmpo y comparando proyectos para hablar con seguridad
de exito y de fracaso.
Ademas, para quienes toman decisiones, la evaluaci6n de la eviden
cia del resultado es s610 una "entrada" 0 "insumo" entre muchos. Tiene
que considerar multitud de otros factores, desde la reeeptividad del pu
blico y la reacci6n de los participantes hasta los costos, la cantidad de
recursos y de personal de que se disponga y las diversas altemativas
posibles. Quienes conHan en que la evaluaci6n logre desterrar la "poll
tiea" de la toma de decisiones tendran que sufrir desengarios. Dentro
de cada organizaci6n, a las decisiones se lIega mediante negociaci6n y
transacciones, mediante poUtica. Este es el sistema de que nos valemos
para asignar oalores a los hechos. Diferentes actores aportan valores y
prioridades distintas al nroceso de toma de decisiones. Los hechos de
la evaluaci6n eiercen influencia en las decisiones colectivas s610 en la
medida en que" se considera valiosa la eficiencia del programa, tal efi
ciencia -inevitable y justificadamente- compite, en 10 relativo a influir
sobre las decisiones, con consideraciones en materia de aceptabiIidad,
factibilidad e ideologia. A veces resulta emotiva y poHticamente remu
nerativo realizar un programa, aun cuando se haya mostrado que ten
dria poea consecuencia no hacer nada por eI grupo particular de que se
trate. A veces el ambiente ideol6gico existente impide la adopci6n de
programas mas efectivos que puedan violar supuestos y valores muy
aeeptados.
Dentro de este contexto hay que reflexionar sobre la evaluaci6n. Lo
que esta puede haeer es proporcionar datos que reduzcan ineertidum
bres y aclarar las perdidas y ganancias en que decisiones diferentes pue
den incurrir. De tal manera, permite a quienes toman decisiones aplicar
con mayor precisi6n sus valores y preferencias, con un mejor conoci
miento de los "cambalaeheos" que encierran las diversas opciones po
sibles.
FINES DE LA INVESTIGACI6N
EI objeto de la investigaci6n evaluativa es medir los efectos de un
program a por comparaci6n con las metas que se propuso alcanzar, a fin
de contribuir a la toma de decisiones subsigulentes aeerca del programa
y para mejorar la programaci6n futura. En esa definici6n hay cuatro
rasgos primordiales: la expresi6n "medir los efectos" haee referencia a
Ia metodologfa de investigaci6n que se emplea. La expresi6n "los efee-
Fines de la investigaci6n 17
tos" haee hincapie en los resultados del programa y no en su eficien
cia, honestidad, moral 0 respeto a reglas 0 normas. La comparaci6n
de los efectos con metas subraya el uso de criterios expHcitos para juz
gar hasta que punto el programa va marchando bien. La contribuci6n
a la toma de decisiones subsigutente y al mejoramiento de la progra
maci6n futura denota la finaUdad social de la evaluaci6n.
Hay muchas clases de programas. No s610 abarcan toda una gama
de campos; varian tambien por sus alcances, dimensiones, duraci6n,
cIaridad y especificidad de las entradas del programa, complejidad de
metodos y grado de innovaci6n. Estas diferencias que existen entre los
programas contienen consecuencias importantes para eI tipo de evalua
ci6n que es factible y productiva. Una cosa es evaluar los efectos de
un pequeno programa, de corta duraci6n, especffieo, bien definido,
como serla una pelicula para entrenamiento, y otra cosa, muy diferente
y mucho mas dificil, evaluar los efectos del programa nacional de lucha
contra la pobreza, dada su diversidad de metodos, aeeiones y metas.
Al evaluador Ie resultara recompensador darse cuenta de algunas de
las diferencias existentes entre los programas, a fin de facilitarle la
busqueda de maneras ideales de dar forma a los enfoques y metodos
evaluativos.
Alcances. EI programa que esta siendo evaluado, tal vez abarque a
la naci6n 0 a una regi6n, a un estado, a una ciudad, a un barrio 0 se
circunscriba a determinado lugar (un aula). Algunos programas se rea
lizan en locales dispersos (un programa para tratamiento con metha
done para drogadictos, en diez hospitales dispersos por el pais).
Dimemi6n. Los programas pueden dar servicio a unas cuantas per
sonas 0 a miles y aun a miIlones de seres humanos.
Duraci6n. Un programa puede durar unas cuantas horas, 0 dias 0
semanas, determinado mimero de meses 0 de afios, 0 proseguir indefi
nidamente (el programa de los nifios exploradores, el sistema de la edu
caci6n publica).
Claridad y especificidad de las "entradas del programa. Lo que el
programa esta hacienda realmente puede ser algo bien definido y pre
ciso; por ejemplo, puede instalarse un alumbrado publico mas eficaz, en
determinadas calles, con objeto de reducir la delincuencia. Muchos pro
gramas tienen algnn grado de claridad (un nuevo plan de estudios de
las materias cientificas, la coloeaci6n en hogares adoptivos), puesto que
se estan empleando materiales especificos 0 un metodo en particular,
pero eI estilo y la pericia en su administraci6n pueden ser diferentes
de acuerdo con los distintos miembros del personal. En el caso extremo,
hay programas difusos, muy variables y diffciles hasta de describir (un
program a de interplaneaci6n para varias organizaciones oficiales).
Complefidad y longitud de tiempo abarcado por las metas. Algunos
programas tienen como objeto producir un cambio 0 unos cambios cla
ros y tajantes (mejoramiento de la capacidad de lectura, celocacion en
18 Cap. I Introducci6n
un empleo). Otros tratan de alcanzar metas mas complejas (convertir
a los nifios en mejores ciudadanos, mejorar la salud mental, el funcio
namiento de la familia) que son mas diHciles de definir 0 medir. Una
meta como la de "mejorar 1a calidad de 1a vida urbana" contiene en si
misma no solo gran numero de submetas (que tienen que haeerse ex
pHcitas ), sino tambien submetas ambiguas (mejorar la estetica del pai
saje urbano) que plantean aterradores problemas de conceptualizacion
y medicion.
Otro problema es el de la longitud de tiempo comprendido por las
metas, Le es mas facil al eva1uador tratar con cambios propuestos que
se manifiestan rapidamente que con aquellos que se hacen evidentes 0
seguros solo despues de decenas de afios,
Grado de innovacion. En un extremo del continuo tenernos progra
mas que constituyen un drastieo apartarse de los rnetodos de operacion
acostumbrados. En e1 otro tenemos los programas ordinarios en marcha .
de organizaciones bien establecidas. !
Las caracterfsticas del programa afectaran a la clase de evaluacion
que puede haeerse y a los fines que permitira alcanzar la eva1uacion.
En el capitulo dos se examinara con mayor detalle el tema de los fines.
Uno de los problemas que encierra la buena investigacion evaluativa
consiste en que distintas personas asignan diferentes fines a la evalua
cion y desean utilizar sus resultados de maneras diversas. A menos Que
y hasta que e1 evaluador descubra concretamente quien es el que quie
re saber algo, y cuales son los fines que persigue con ello, el estudio eva
luativo probab1emente se hundira en un pantano de expectativas en
conflicto.
COMPARACIoN ENTRE LA EVALUACI6N
Y OTRAS INVESTIGACIONES
La evaluacion aplica los metodos de la social. Los prin
cipios y los rnetodos que tienen validez por 10 que respecta a todos los
demas tip os de Investigacton. son validos nqul tambien. Todo 10 que
sabemos acerca de disefio, medicion y analisis entra en juego para pla
near V efectuar un estudio de evaluacion. Lo Que distingue a la inves
tigacion evaluativa no es el metodo 0 la materia de estudio, sino la in
tendon. el objetivo 0 fina1idad con que sa lleva a cabo.
Diferencias
Uso para la toma de decisiones. La evaluacion esta destinada al uso,
MientraS que la Investigacion fundamental hace htncapie en la produc
cion de eonocimientos y confia su uso a los proeesos naturales de la di
seminacion y la aplicaeion, la evaluaeion parte del uso. En su forma
Comparaci6n entre 1a evaluaci6n y otru investigaciones 19
ideal, la evaluacion se realiza para un cliente que tiene que tomar deci
siones y que recurre a ella para encontrar respuestas en las cuales basar
sus decisiones. A menudo, el uso es menos directo e inmediato de 10
que acabamos de decir, pero proporciona siempre el fundamento racio
nal de la evaluacion.
lnterrogantes derivados del proerama. Los puntos que tiene en cuen
ta la evaluaolon son los del que tiene que tomar decisiones y no la del
evaluador, A diferencia del investigador fundamental que formula sus
propias hipotesis, el evaluador se ocupa de 10 que preocupa a los progra
mas mismos. Puede decir mucho aeerca de la forma del estudio, y 10
aborda con las persj'ectivas de sus propios conocimientos y de su dis
ciplina. Por 10 comun esta en libertad de entrelazarlo con investigacio
nes que Ie interesen particularmente a el; pero el meollo del estudio
esta constituido por asuntos de interes administrativo y programatico,
La hip6tesis eornun de la evaluaeion es la de que el programa esta efee
tuando 10 que se propuso hacer,
CaUdad del il/ido. La evaluacion compara "10 que es" con "10 que
deberia ser". Aunque el mismo investigador carezca de prejuicios y se
mantenga objetivo, se ocupa de fenomenos que demuestran que el pro
grama esta alcanzando 0 no las metas propuestas. Sea como qulera que
se formuIen los interrogantes 0 problemas que se estudiaran, en alguna
parte de la formulacion anareeera la preocupacion por estar a la altura
de los criterios establecidos. Este elemento del juicio por eornparacion
con criterios es fundamental para la evaluaeion y la distingue de otras
clases de investlgacion. Por consiguiente, el enuneiado de las metas del
programa, por parte del personal del mismo, tiene un valor esencial para
la evaluacion, Constituyen un inconveniente grande descubrir que los
programas, por 10 general, no tienen enunciados claramente sus obje
tivos. En el capitulo 3 estudiaremos los problemas que esto encierra,
Marco de acoion. La evaluaclon se realiza en un marco de aecion,
en el que 10 mas imnortante de 10 que esta ocurriendo es e1 programa,
el cual esta prestando servicios a 1a gente. Si existen conflictos de ne
eesidades entre el programa y la evaluaoion, 10 mas probable es que se
Ie coneeda prioridad al programa. A menudo, el personal del programa
controls el acceso a las personas a quienes sa da servicio en el mismo.
Tambien puede controlar el acceso a los expedientes y archivos. Tiene a
su cargo la asignacion de los participantes a las actividades y localida
des del programa. Frecuentemente, las necesidades de la investigacion
(de datos anteriores a la iniciaeion del mismo, de grupos de control)
chocan con proeedimientos establecidos del programa, los cuales tien
den a prevalecer.
Conflictos entre papeles. Son frecuentes las fricciones interperso
nales entre evaluadores y ejecutantes del programa. Los papeles que
desempeiian los ejecutantes y las normas de sus profesiones encaminadas
al servicio tienden a hacerlos insensibles a las necesidades y promesas de
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20 Cap. 1 Introducd6n
la investigaci6n. A su entender, 10 imperativo es el servicio; la investiga
ci6n evaluativa tal vez no haga aportaciones tan importantes al mejora
miento del servicio que justifiquen las interrupciones y las demoras, A
menudo, creen firmemente en el valor del programa que estan ejecu
tando y no consideran que exista necesidad de evaluaci6n. Ademas, la
calidad de juicio que tiene la investigaci6n evaluativa significa que se
esta sopesando el merito de sus actividades. En cierto sentido, seg6n 10
entienden, se les esta juzgando. Si los resultados de la evaluaci6n son
negativos, si se descubre que el programa no esta cumpliendo los fines
para los que se cre6, entonces estan en peligro el programa y, acaso, ,
sus empleos. Son obvias las posibiIidades de que surjan fricciones, '
PubUcaci6n. Se publica la investigaci6n fundamental. Su disemina
ci6n entre la fraternidad de investigadores y profesionales es esencial y
nadie la discute. En el caso de la evaluaci6n, podemos decir que pro- I
bablemente la mayoda de los informes de los estudios se queda sin i
publicar. Los administradores y el personal de los programas creen a I
menudo que la informaci6n se gener6 para encontrar respuesta a sus pre- t
guntas, y no tienen muchas ganas de que su ropa sucia se lave en pu- i
blico. A veces, los evaluadores estan tan escasos de tiempo, 0 tan decep- I
cionados por causa de las componendas que han tenido que hacer en
el disefio de la investigaci6n que entregan un informe en mime6grafo i
al organismo de que se trate y pasan a hacer el siguiente estudio; sin !
embargo, si hemos de avanzar en 10 que respecta a saber cuales tipos de I
program as dan buenos resultados y cuales no, es esencial contar con una
base de informaci6n acumulativa. S610 a traves de la publicaci6n se iran
acumulando resultados; aun cuando estos muestren que el programa no
ha dado mayores rendimientos, es importante que otros se enteren de
los descubrimientos a fin de que no se repitan, una y otra vez, progra
mas inefectivos.
Por supuesto, no todos los estudios de evaluaci6n valen la pen a de
ser publicados. Los estudios mal realizados son mas perjudiciales que
utiles. Ademas, si el evaluador ha tratado sus problemas de maneras
tan concretas y especHicas que sus resultados no son generalizables mas
alla del programa inmediato, no habra mucho que comunicar a otros.
Hovland traza una distinci6n entre "poner a prueba el programa" y "po
ner a prueba las variables". Si s610 el programa especifico ha sido pues
to a prueba y no los conceptos 0 los enfoques (variables) en los que esta
fundado, el estudio no aportara mayor cosa al desarrollo del conoci
miento.
Fidelidad. El que investiga acerca de evaluaci6n tiene una fideli
dad doble y quiza triple. Tiene obligaciones para con la organizaci6n
que paga su estudio. Debe entregar un informe de irrestricta objetivi
dad y que posea toda la utili dad para la acci6n que pueda idear. Apar
te de la organizaci6n de que se trate, tiene el deber de hacer aporta
ciones para el mejoramiento de los esfuerzos en pro del cambio social.
Comparaci6n entre 1a evaluaci6n y otras investigaciones 21
Independientemente de que la organizaci6n este de acuerdo 0 no con
las conclusiones de su estudio, con frecuencia el evaluador descubre que
tiene el deber de esforzarse en pro de su aplicaci6n para el bien cormm.
Por ambos conceptos, tiene compromisos en el campo de la acci6n. Tam
bien tiene deberes para con el desarrollo del conocimiento y hacia su
profesi6n. En su calidad de cientlfico de la sociedad, debe procurar
ampliar las fronteras del conocimiento acerca de c6mo la intervenci6n
afecta las vidas y las instituciones humanas.
Si algunas de las diferencias entre la investigaci6n evaluativa y la
investigaci6n social mas academlca nos llevan a pensar que la suerte
del evaluador es excesivamente dura, hay que decir tambien que exis
ten comnensaciones. Una de las mas gratificantes es la de la oportu
nidnd de participar activamente en la tarea de integrar los conocimien
tos cientificos a la acci6n social y de contribuir al mejoramiento de los
programas societarios. Es esta oportunidad la que ha atraido a tantos
tnvestigadores capaces hacia el campo de la investigaci6n evaluativa a
pesar de las dificultades que acompafian a su praetica.
Semejanzas
Existen tambien semejanzas importantes entre la evaluaci6n y otras
clases de investigaci6n. Como otras investigaciones, la evaluaci6n trata
de describir, de eomprender, las relaciones entre variables y estable
cer la secuencia causal. Porque esta estudiando un programa que inter
viene en las vidas de las personas con la intenci6n de producir un cam
bio, la evaluaci6n puede hacer, a menudo, inferencias directas acerca
de los vineulos causales que conduce desde el programa hasta el efecto.
Los evaluadores utilizan toda la gama de metodos de investigaci6n
para recabar informaci6n: entrevistns, cuestionarios, tests de conocimien
to y destrezas, inventarios de actitudes, observaci6n, analisis del con
tenido de documentos, registros y expedientes y examen de las eviden
cias fisicas. Los evaluadores ingeniosos suelen encontrar las maneras
mas convenientes de explorar una amplia ~ a m a de efectos. La clase de
esquema para reunir datos que se utilice dependera de la clase de in
formaci6n que se necesite para dar respuesta a las preguntas especi
ficas que plantea la evaluaci6n.
El disefio elasico de las evaluaciones ha sido el modelo experimen
tal. Esto requiere la medici6n de las variables apropiadas de por 10 me
nos dos ~ p o s equivalentes, uno de los cuales habra quedado expuesto
a la acci6n del programa, en tanto que el otro no 10 habra estado. Se
utilizan muchos otros disefios en la investigaci6n de evaluaci6n: estu
dios de caso, encuestas posprograma, analisis de las series de tiempo,
estudios de correlaci6n, y asi sucesivamente. El modelo experimental
que durante largo tiempo ha reinado como el disefio ideal (aunque a
22 Cap. 1 Introducdon
menudo desdeiiado) para la investigacion evaluativa recientemente ha
sido objeto de diversas oriticas. En el capitulo 4 se tratara con mas de
talle estos interrogantes.
No existe una f6rmula perfectamente probada que se pueda ofrecer
a los evaluadores acerca de la "mejor" manera 0 mas conveniente de
realizar su estudio. Mucho dependera de los usos que vayan a darse al
estudio, de las decisiones pendientes y de las necesidades de informa
ci6n de quienes tornen las deeisiones. Mucho dependent tambien (por
desgracia) de las restricciones que se encuentren en el ambiente del
programs, de los Hmites fljados al estudio por las realidades del tiempo,
del lugar y de las personas. ~ I dinero es algo que hay que tener en
euenta tambien. Los libros de texto rara vez mencionan al sucio dinero,
pero un presupuesto limitado impone restricciones inevitables en materia
de cuanto es 10 que puede estudiarse y durante que tiempo. Asf pues,
los metodos evaluativos representan a menudo una transaccion entre 10
ideal y 10 factible.
A veces se considera a la evaluaci6n como un orden inferior de la
investigaci6n, sobre todo en los circulos academicos, por comparaci6n
con la investigaci6n "fundamental" 0 "pura". Se desprecia a los evalua
dores como si fuesen los zanganos de la fraternidad de los investigado
res tecnicos afanados en ventilar preguntas mon6tonas que ponen en
peligro constante su integridad en un mundo oorrunto; pero como les
dlra todo evaluador en activo, y con toda sinceridad, la evaluaci6n re
quiere un nivel de pericia mas alto que la investigaci6n que queda bajo
el control completo del investigador. Es relativamente Iacil hacer exoe
rimentos en un laboratorio aislado, con sujetos cautivos; pero realizar
trabajo de investigaci6n, cuando se las tiene uno que ver con las com
plejidades de las personas reales, en programas reales, ejecutados por
organizaciones reales, requiere de pericia y de valentia. EI evaluador
tiene que saber mucho acerca de la formulaci6n del problema de inves
tigaci6n, del disefio del estudio, del muestreo, de la medici6n, del anali
sis y de la interpretaci6n. Tiene que saber 10 que se encuentra en los
textos acerca de metodos de investigaci6n y luego tiene que aprender a
aplicar tal conocimiento en un ambiente que a menudo resulta inhospi
to para rasgos importantes de su conocimiento. Si no se sale de su libro
de texto, corre el riesgo de hacer un trabajo que nada tenga que ver con
las necesidades del organismo que se 10 encarg6, de chocar con el per
sonal del programa con el que trabaja, y de ver desperdiciados los re
sultados de su estudio, en el caso de que Ilegue a completar su trabajo.
De modo que, a veces, tiene que encontrarotras maneras posibles de
realizar su estudio y, al propio tiempo, debe estar dispuesto a defender
hasta morir aquellos elementos del estudio respecto de los cuales no
puede IIegar a .ningun compromiso.
2
objefivos
de la evaluacion
EN ESTE CAPfnIw veremos los fines, reconocidos 0 no, que bacen que
las personas decidan emprender la evaluaci6n de un programa. Sugeri
mos que el evaluador trate de descubrir que es 10 que quieren obtener
realmente del estudio los que taman las decisiones y c6mo esperan
utilizar los resultados. Con este conocimiento, podra ajustar mas eficaz
mente el estudio y diseiiarlo de manera que proporcione informacion
para tomar decisiones. La localizaci6n de la unidad de evaluaci6n -el
sitio en que encaja en la estructura de la organizaci6n- determinara de
alguna manera si eI estudio posee la latitud suficiente para ser uti!.
Antes de entrar a tratar estas rnaterias, formularemos una pregunta
previa. e
Esta
justificada siempre la evaluaci6n? eSiendo buenos pro
gramitas, deberian todos los programas someterse a la evaluaci6n? La
respuesta, por heretica que pueda parecer, es no. La evaluaci6n, en su
caIidad de investigaci6n aplicada, esta consagrada aI principio de la
utilidad. Si no tiene ninguna influencia en las decisiones resultara una
tarea en vano. La evaluaci6n, probablemente, no valdra la pena de
hacerse en cuatro clases de circunstancias:
l. Cuando no hay nada que preguntar acerca del programa. Se esta rea
Iizando y las decisiones sobre su futuro 0 no se van a tomar 0 ya se
han tornado.
2. Cuando eI programa carece de clara orientaci6n. EI personal del pro
grama improvisa sus aetividades de un dia para otro, basandose en
poeas reflexiones y menos principios y el programa eambia y se va
transformando, vagabundea y se orienta como puede, Hay poca raz6n
para Hamar a esto "programa".
11. Cuando las personas que deberlan saberlo no pueden ponerse de acuer
do en que es 10 que esta tratando de realizar el programs. Si existen
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24 Cap. 2 Objetivoo de Ia evaluadOn
grandes discrepancias en las metas pensadas, la evaluaci6n carece de
fundamento sobre el cual levantarse.
4. Cuando no hay suficiente dinero, ni personal 10 bastante calificado
para rcalizar la evaluacinn. Esta es una tarea exigente, que requiere
tiempo, dinero, imaginaci6n, tenacidad y destreza.
Hay quienes alegan que aim en tan tristes circunstancias Ia investi
gaci6n evaluativa puede producir algo de valor, algun resplandor pe
netrante que lograra prender una vela para el futuro. Es esta una no
ci6n atractiva, y de cuando en cuando sucumbimos a sus encantos en
esta obra; pero la experiencia nos indica que hasta los buenos estudios
evaluativos de programas bien definidos, que tienen como objeto claros
fines de toma de decisiones, a menudo terminan siendo basura en el
molino burocratico. Excepcional sera el estudio, en verdad, que "arroje
luces" en condiciones nada favorables.
OBJETIVOS PATENTES Y ENCUBIERTOS
La gente decide evaluar un programa por multiples y diferentes ra
zones, que van desde 10 eminentemente racional hasta 10 patentemente
politico, De manera ideal un administrador busca respuestas a apremian
tes preguntas acerca del futuro del programa: edebera continuar? eSe
Ie deberla ampliar? eHabrfa que hacer cambios en su operaci6n? Pero
habra ocasiones en las que reeurra a la evaluaci6n por razones menos
legftirnas.
Aplazamiento. El que toma decisiones quiza ande buscando la for
ma de aplazar una decisi6n. En vez de recurrir a la estratagema cormm
de designar un eomite y esperar a que rind a su informe, puede encargar
un estudio evaluativo, que requiere aun mas tiempo.
Eludir responsabilidndes. A veces, una facci6n, en la organizaci6n
del programa, es partidaria de un curso de acci6n, en tanto que otra
facci6n se opone al mismo. Los administradores echan mana de la eva
luaci6n para que los saque del enredo al aportar testimonios desapasio
nados, que tomaran por ellos las decisiones. Hay casos en que los ad
ministradores saben cual sera la decisi6n aun desde antes de llamar a los
evaluadores, nero dcsean envolverla en las vestiduras legitimadoras de
la investigaci6n.
Relaciones p6blicas. A veces, la evaluaci6n es considerada como ma
nera de autoglorificarse. El administrador cree que cuenta con un pro
grama de enorme exito yanda en busca de una manera de hacer visible
sus f!lorias. Un buen estudio Ie eaera de perilIas. Copias del informe,
que hablen bien, por supuesto, se podran enviar a las juntas de fidei
comisarios, a los miembros de los comites legislativos, a los ejecutivos
de fundaciones filantr6picas, que otorgan grandes cantidades de dinero
Objetivoo patentee y encublertos ~
a losprogramas de exito, y a otros personajes influyentes. Suchman 1
habla de dos finalidades emparentadas: echar hurno en los ojos y "ador
narse". En la evaluaci6n para echar humo en los ojos, se hace el intento
de justificar un programa debil, seleccionando para la evaluaci6n uni
camente aquellos rasgos que tienen un buen aspecto superficial. La eva
luaci6n para adornarse trata de encubrir el fracaso de un programa pro
curando evitar toda estimaci6n objetiva.
Por supuesto, los motivos del administrador del program a no son ne
cesariamente torcidos 0 egoistas. Por 10 general, es necesario justificar
el programa ante las personas que pagan las cuentas y trata de rcunir
apoyos para un concepto y un proyecto en cuyas virtudes eree. Obtener
apoyo para program as existentes es un motivo oormm para lanzarse a
una evaluaci6n.
A fin de cumpUr con los requisitos de un donatioo. Cada vez mas,
la decisi6n de realizar una evaluaci6n proviene de fuentes que estan
fuera del programa. Muchas donaciones federales para proyectos de
demostraci6n y para programas innovadores van acompanadas de una
exigencia de evah!aci6n; por eiemolo, todos los proyectos para ayudar
a alumnos no privilegiados, financiados conforme a 10 establecido en
el articulo I de la Ley de educaci6n elemental y secundaria de los
Estados Unidos, tienen que ser evaluados.
Desde el punto de vista de los que conceden la ayuda econ6mica, y
que estan corriendo el riesgo de financiar un proyecto que no ha sido
nrobado en la practica, es razonable exigir que se aporten algunas prue-'
bas del grado en que el proyecto esta funcionando bien. Para quienes
se eneargan de la ejecuci6n de un proyecto, cobran prioridad las de
mandas de que se inicie y comience a ejecutar el nuevo programa. Aco
sados como estan, a menudo, por problemas inmediatos de conseguir
personal, elaborar presupuestos, obtener apoyo logistico, entrar en bue
nas relaciones con la comunidad y todas las demas duras pruebas que
al!Uardan a los precursores, tienden a olvidarse de la evaluaci6n. Ven en
ella, principalmente, un ritual destinado a propiciar y aplacar a las di
vinidades que sueltan el dinero, pero carente de utilidad real para el1os.
Asi pues, la evaluaci6n es una empresa racional que a menudo se
efectUa por razones que no son racionales 0, al menos, que no son in
formativas. Podriarnos seguir haciendo el catalogo de variedades de
fines encubiertos (justificar un programa ante el Congreso, "convenccr"
al director del programa, aumentar el prestigio del organismo), pero
10 importante es que tales motivos pueden tener consecuencias graves y
tristes para la evaluacion."
1 Edward A. Suchman, "Action for What? A Critique of Evaluative Research".
en Ia obra The Organization, Managemeflt, ana Tactics of Social Research, Richard
O ' T o o I ~ , dir. (Cambridge, Mass.: Sl'henkman Publishing Co., Ic., 1970).
2 Vease Sar Levitan, "Facts, Fancies, and Freeloaders in Evaluatinz Antipoverty
Programs", Poverty and Human Resources Abstracts, IV, num, 6 (1969), 13-16; Ri
26 Cap. 2 ObjetivOl de Ia evaluaci6n
EI evaluador a quien se Ie pide que estudie un programa en particu
lar, suele suponer que 10 han llamado porque hay personas que desean
obtener respuestas en 10 tocante a 10 que el programa esta haciendo
bien 0 mal. Cuando no es tal el caso, en su ingenuidad podra conver
tirse en peon de las luchas de poder intemas de la organizacion, en una
manera de aplazar la accion, 0 en bandera de una 0 de otra ideologia.
Algunos evaluadores han descubierto, despues de haber completado su
estudio, que sin quererlo ni saberlo han desempeiiado un papel en un
juego politico mas grande. Han descubierto que nadie estaba particular
mente interesado en aplicar sus resultados a las decisiones que estaban
mas a mano, sino unlcamente en utilizarlos (0 algUn trozo citable de
los mismos) como munieion para destruir 0 para justificar.
La leccion 1, para el evaluador que acaba de entrar en escena, dice
10 siguiente: trate de descubrir a quien se Ie ocurri6 la idea de realizar
una evaluacion del programa y cuales fueron sus fines. ,l,Hubo otros
grupos de la organizacion que pusieron en tela de juicio la evaluacion
o Ie presentaron objeciones? fueron sus motivos? los ejecu
tantes, en los administradores 0 en los que conceden los fondos, 0 en
todos a la vez, existe una verdadera intencion de utilizar los resultados
de la evaluaeion para mejorar la futura toma de decisiones? Si los ob
jetivos reales de la evaluacion no tienen que ver con un mejoramiento
de la toma de decisiones y no existe mayor intenci6n de aplicar los re
sultados, el proyecto, probablemente, no sera un buen sujeto de evalua
cion. EI evaluador bien podria ponerse a reflexionar en si desea verse
envuelto en esta situacion, 0 si no sera mejor que bus que maneras mas
utiles de emplear su talento.
USOS QUE SE LE QUIEREN DAR
Aun cuando la evaluacion se emprenda con fines sanos (es decir,
para enterarse del grado en que e1 programa esta realizando sus fines),
en las personas existiran expectativas ampliamente diferentes de las
clases de respuestas que se produciran, Para que no Ie tomen despre
venido, el evaluador hara bien en enterarse, desde un principio, de cua
les son las respuestas que se esperan obtener gracias a su estudio,"
chard H. Hall. "The Applied Sociologists and Organizational Sociology", en la obra
Sociology in Action, Arthur B. Shostak (dir.) (Homewood, Ill.: Dorsey Press, Inc.,
1966), pags, 33-38; Joseph W. Eaton, "Symbolic and Substantive Evaluative Re
search", Administrative Science Quartely, VI, nurn. 4 (1962), 421-442; Lewis A.
Dexter, "Impressions About Utility and Wastefulness in Applied Social Science
Studies", American Behavioral Scientist, IX, num, 6 (1966), 9-10.
a Downs establece que el grade de la investigaci6n aplicada deberia estar jus
;:
tificado de manera econ6mica por el valor de la informaci6n que produce para la
toma de decisiones. Los evaluadores, como otros investigadores, pueden quedar fas
cinados con el problema y hacer mas investigacion de la que necesita el programa,
!
27
lQuienes esperan obtener respuestas
y que esperan obtener?
Lo que se espera de la evaluaeion varia, por 10 general, de acuerdo
con la posicion que ocupa una persona en el sistema," Los encargados
de tomar las decisiones superiores necesitan la clase de informacion que
les permita tratar las cuestiones mas amplias: continuarse el
programa 0 interrumpirse, se Ie deberia institucionalizar en el sistema
o seria mejor limitarlo a un programa piloto; deberia proseguir con los
mismos procedimientos y tecnieas 0 mejor seria modificarlos?
asignarse dinero a este programa 0 a otros programas? Necesitan infor
macion aeerca de la eficiencia general del programa.
Los directores del programa se enfrentan a otros problemas. Desean
saber no solo CUlm bien esta alcanzando su programa los fines desea
dos, sino tambien cuales son las estrategias generales que tienen mayor
o menor exito, cuales estan alcanzando resultados de la manera mas
eficiente y economica, cuales rasgos del programa son esenciales y cua
les pueden cambiarse 0 desecharse.
Los miembros del personal de servicio directo tratan con individuos
y grupos pequefios. Les preocupan cuestiones practicas, del trabajo co
tidiano, de las tecnicas. destinar mas tiempo a crear buenos
habitos de trabajo y menos tiempo a ensefiar materias de estudio?
berian hacer un mayor hineapie en las discusiones del grupo, en las
pelfeulas 0 en las conferencias? aceptar a personas mas jo
venes? (que aun no tienen habitos fijos) a personas de mayor edad?
(que tienen mas grandes responsabilidades y necesidades mayores). Los
practicantes acostumbrados a confiar en su propia experiencia y en su
juicio intuitivo, a menudo quieren que la evaluacion les ofrezca algo
practice para tratar problemas como estos.
Y no puede decirse que estos tres conjuntos de actores -encargados
de fijar directrices politicas, directores de programas y ejecutantes
constituyan toda la lista de quienes tienen interes en el asunto de la eva
luacion. Los que conceden dinero para la Investigacton evaluativa, par
ticularmente cuando se encuentran fuera de la linea directa de opera
ciones, tal vez se interesen en aiiadir algo a la suma de conocimientos
existente en el campo. Probablemente deseen respuestas no tanto a pre
pero tambien subraya que los clientes necesitan con frecuencia una redeftnlcion
problema y que se les propongan otros enfoques posibles. Anthony Downs, "Some
Thoughts on Giving People Economic Advice", American Behavioral Scientist, IX,
num, 1 (1965). 30-32. Por supuesto, es mucho mas cornun que el gastar demasiado
dinero, tratar de hacer una evaluaci6n con fondos por demas insuficientes para el
grado y la precision de los resultados deseados.
, Una uti! discusi6n aparece en Louis Ferman, "Some Perspectives on Evaluating
Social Welfare Programs" _-\nnals of the American Academy of Political and Social
Science, vol. 385 (septiembre, 1969), 143-156.
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II
28 Cap. 2 ObjelivOl de ]a evaluadon
guntas de operaci6n como a cuestiones de teoria y metodo, dEl traba]o
. social de grupo puede ayudar a mejorar la conducta paternal de las,
parejas j6venes? lEI aumentar las oportunidades de hacer carrera para I
los j6venes de ingresos bajos puede dar como resultado la reducci6n de'
la delincuencia juvenil? lSi la coordinaci6n entre los servicios de salud
publica de la comunidad se aumenta, recibira la gente mejores cuidados
medicos? Es esta otra de las finalidades de la evaluaci6n, sujetar a prue
ba proposiciones aeerca de la utilidad de conceptos 0 modelos de ser
vicio. EI publico en general tiene tambien interes en esto, en su calidad
de contribuyentes, de padres de nifios que van a la escuela 0 de dona
dores de dinero a organizaciones voluntarias." Les interesa que su dinero
se gaste sabia y eficientemente.
En fechas recientes, otro actor ha ingresado en la escena de la toma
de decisiones, a saber, el consumidor de servicios. Tal vez descubra un
uso para la evaluaci6n consistente en formular preguntas "a ojo de ellen
te" aeerca del programa que se esta estudiando. dEsta cumpliendo el
programa los fines que tienen valor para los presuntos beneficiarios del
servicio? 6 En fechas recientes, en los Estados Unidos, sobre todo en
algunas comunidades negras, se ha levantado una creciente oposici6n a
las formulaciones tradicionales de las metas del programs." A los acti
vistas les interesa no s610 10 bien que los programas estan funcionando
para mejorar el aprovechamiento escolar 0 los cuidados medicos, sino
tambien su legitimidad politica. Se interesan en la participaci6n de la
comunidad. 0 en el control de esta aeerca de los programas e institucio
nes. Cuando cobran relevante importancia estos faetores, las cuestiones
de la evaluaci6n se originan en una perspeetiva radicalmente diferente.
Compatibilidad de fines
Siendo tantos los posibles usos que se pueden dar a In cvaluaci6n,
el que la realiza tiene que elegir. Es un mito la evaluaci6n que sirve
para todo. Aunque cierto mimero de diferentes tipos de cuestiones pue
de considerarse dentro de los limites de un solo estudio, esto requiere
planeaclon y disefio meticulosos. Inevitablemente, ni slquiera el mejor
estndio nlaneado proporeionara informaci6n sobre todas las cosas que
se Ie ocurra preguntar a la gente. De hecho, algunos fines de la evalua-
D Edward Wynne, en "Evrluatinq Educational Programs: A Symposium", Urbll1l
Review. Ill, nUm. 4 (1969), 19-20.
6 Philip H. Taylor, 'The Role and Function of Educational Research", Educa
tional Research, IX, mim. 1 (1966), 11-15; Edmund de S. Bronner, "Evaluation
Research in Adult Education", International Review of Community Deoelopmsnt,
num, 17-18 (1967), 97-102.
7 David K. Cohen, "Politics and Research: Evaluation of Social Action Programs
in Education", Review of Educational Research; XL, mim, 2 (1970), plig. 232.
u_ que se Ie quieten dar 29
ci6n son incompatibles con otros. Consideremos la evaluaci6n de deter
minado programa educativo para personas de lento aprendizaje.
EI personal doeente desea utilizar los resultados a fin de mejorar las
exposiciones y los metodos de ensefianza del curse, sesi6n tras sesi6n, con
objeto de elevar al maximo el aprendizaje de los alumnos. La escuela
normal del estado desea saber si el programa educativo, basado en de
terminada teorfa del aprendizaje, mejorara la actuaci6n de los alum
nos. En el primer caso, el evaluador tendra que examinar efectos inme
diatos a corto plazo (aprendizajes despues de la manana de trabajo).
No tiene por que preocuparse de generalizar los resultados para otras
poblaciones y no necesita, ni grupos de control ni estadisticas complejas.
Deseara elevar al maximo la retroalimentaci6n de los resultados a los
maestros, a fin de que puedan verificar sus tecnicas mientras cumplen
su trabajo.
Por otra parte, cuando la evaluaci6n esta sometiendo a prueha la
proposici6n de que un programa fundado en determinadas teorias del
aprendizaje dara buenos resultados con personas de lento aprendizaje,
entonces se tiene que ocupar de efectos a largo plazo. Se necesita de un
disefio riguroso, de manera que los resultados observados puedan atri
buirse al estirnulo del programa y no a acontecimientos extrafios, Los
resultados tienen que generalizarse mas aUa del grupo concreto de alum
nos. EI programa educativo deberla protegerse contra alteraciones en el
transcurso de su ejecuci6n, a fin de preservar la claridad del program a .
que condujo a los efectos observados.
En teoria, es posible, a la vez, realizar una estimaci6n de la eficien
cia general del programa y una prueba de la eficacia de las estrategias
componentes. Los manuales de disefio experimental 6 ofreeen metodos
de disefio factorial que penniten al experimentador descubrir, a la vez,
el efecto total y los efectos de eada "tratamiento experimental". En la
practica, la evaluaci6n en raras ocasiones puede entregarse a la tarea de
rnanera tan sistematica. Las restricciones de la situaci6n de campo ponen
trabas a la evaluaci6n: clientes demasiado numerosos, demandas de ra
pida retroalimentaci6n de la infonnaci6n, presupuesto insuficiente, "con
taminaci6n" de los grupos sujetos a tratamiento especial por causa de
los demas servicios que reciben, deserciones, falta de acceso a los expc
dientes y datos, cambios del programa, y asl sucesivamente.
Algunos investigadores dicen que tratar de dar satisfacci6n a multi
plicidad de demandas y usos, en condiciones de campo comunes, es
andar provocando la frustraci6n. EI evaluador que descubre la decision
8 Un huen eiemplc es B. J. Winer, StatistlcITl Principles In E""erlmet1tcl Design
(Nueva York: McCraw-Hili Book Company, 1962). F. Stuart Chapin. W. C. Coch
ran y C. M. Cox, D. R. Cox, A. L. Edwards, R. A. Fisher, R. E. Kirk y E. F. Lind
quist, entre otros han escrlto t a m b i ~ n textos titiles sabre dtsefio experimental. Hay
algunos en la tercera secei6n de la biblfografia.
50 Cap. 2 Objetil'OI de ]a evaJuadOo
fundamental que se quiere tomar y arregla su estudio de manera que
aporte informacion en 10 concerniente a esa cuestion 0 problema plsa
terreno mas finne. Hay otros que creen que hay maneras -no neeesa
riamente form ales y elegantes- de estudiar a la vez toda una gama de
cuestiones." En los capltulos 3 y 4 hablaremos de algunos de estos me
todos; sin embargo, es importante para el evaluador conocer cual es la
prioridad entre los fines. Si se da el caso, podra echar por la borda el
exceso de equipaje y defender a capa y espada 10 esenciaI.
Evaluaci6n fonnativa y sumativa
Hemos sefialado ya varios tipos de usos que pueden darse a la eva
luacion. Se Ie puede pedir a esta que investigue el grado de exito del
programa para que puedan tomarse deeisiones como las siguientes:
1. Continuar 0 descontinuar el programa,
2. Mejorar sus practicas y procedimientos.
5. Madir 0 desechar estrategias y tecnicas espedficas del programa.
4. Establecer programas semejantes en otras partes.
5. Asignar recursos entre programas que compitan entre S1.
6. Aceptar 0 rechazar un enfoque 0 teoria para el programa,
Scriven 10 ha trazado una uti] distincion en las discusiones en torno
a los fines. Al reflexionar sobre la evaluaeion de los eurriculos educa
tivos, traza una distincion entre evaluaeion formativa y evaluaeion su
mativa. La primera produce informacion que se retroalimenta durante
el desarrollo de un eurrlculo para ayudar a mejorarlo. Presta servicio
a las necesidades de quienes 10 estan desarrollando. La ultima se reaIiza
una vez concIuido el curriculo. Proporciona informacion acerca de su
eficacia a las autoridades escolares encargadas de tomar decisiones, que
cstan pensando en adoptarlo.t!
Esta distincion tiene validez para otros tipos de programas tambien,
con ventajas obvias para la aclaraeion de los fines; sin embargo, muchos
programas nunca se "terminan", en el sentido en que podemos decir
Que un currieulo se termina, y la modificaeion y la adaptaeion continua
das seran neeesarias tanto en el lugar de origen como en los demas lu-
D Vease Robert E. Stake, "Genemlizability of Program Evaluation: The Need
for Limits", y James L. Wardrop, "Genemlizability of Program Evaluation: The
Dangers of Limits". Educational Product Report, II, num, 5 (1969), 38-40, 41-42.
10 Michael Scriven, "The Methodology of Evaluation". en Perspectives of CU"icu
lurn Evaluation, Ralph W. Tyler, Robert M. Gagne, y Michael Scriven. din. AERA
Monograph Series on Curriculum Evaluation, num. 1 (Chicago: Rand McNally &
ce., 1967), pags. 39-83.
11 Vease tarnbien Thomas J. Hastings, "Curriculum Evaluation: The Why of
Outcomes", Ioumal of Educauonol Measurement, III, nurn. 3 (1966), 27-32.
Quil!nes la utiliuran? 5I
gares que utilicen el programa. EI evaluador todavia tendra que ponerse
a pensar mueho.
En la practica, 10 mas frecuente es que se solicite la ayuda de la eva
luaeion para tomar decisiones acerca del mejoramiento del programa.
Son relativamente raras las decisiones de vida 0 muerte, de sirve 0 no.
Aun cuando los resultados de la evaluacion muestran que el programa
es un fracaso, la reaecion acostumbrada eonsiste en ponerle un remien
do y probarlo de nuevo. Es tambien raro el uso de la evaluaeion para
poner a prueba, con cierta orientacion teorica, los enfoques y modelos
de programas. Estos pueden estudiarse mas facilmente en condiciones
controladas de laboratorio. Es la busqueda de mejoramientos para las
estrategias y tecnicas 10 que da pie a la actividad evaluativa.
Aun cuando quienes toman decisiones parten de preguntas globales
(c!valdra la pena seguir con el programa?). a menudo terminan reci
biendo resultados que no son definitivos ("hay los efectos buenos si
gui.entes, pero ...") que los conducen a buscar formas de modificar las
practieas actuales. Se interesan en la probabilidad de obtener mejores
resultados con diferentes comnonentes, con una mezcIa distinta de ser
vicios, ciertos grupos de clientes, diversas estructuras de personal, di
ferentes estructuras de organizaci6n. nrocedimientos y mecanismos dis
tintos, Una de las ironias de la nractica evaluativa es que baya dado
buenos resultados por 10 que respecta a estimar el impacto general, ade
cuado a la decision, poco cormm, de sirve 0 no, y que esta relativamente
subdesarrollada en disefios que producen informacion acerca de la efi
cacia de estrategias comparativas.
iQUItNES LA UTILIZARAN?
Se han mencionado algunos usuarios posibles de la evaluaeion:
1. Organizaci6n que concede el subsidio econ6mico (gobierno, particular,
fundaci6n).
2. Organismo nacional (del gobierno, particular).
5. Organismo local.
4. Los directores de un proyecto especifico.
5. EI personal del servicio directo.
6. Clientes del programs.
7. Academicos de diversas disciplinas y profesiones.
~ A que fines servira la evaluaeion y para quienes? En algunos casos,
la pregunta es casi retorica. EI evaluador forma parte del personal de
alguna organizacion -ya sea nacional 0 excIusiva de un programa pilo
to- y realiza la tarea que Ie han asignado; pero, mas a menudo, se Ie
ofrecen al evaluador cierto numero de opciones. Si forma parte del per
sonal de una organizaci6n de investigaciones externa al programa a la
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52 Cap. 2 Objelivoa de ]a evaluacion
que se Ie ha pedido que emprenda la evaluaci6n, quiza se Ie ofrezca
la oportunidad de tomar parte en las discusiones en torno a los fines y
al foco primordial de atenci6n del estudio. Aun en el caso de que este
vincuIado mas estrechamente al proyecto, por 10 comun existe tan no
table falta de c1aridad en las demas partes que tendra espacio de sobra
para maniobrar,
Si puede ayudar a determinar el foco fundamental del estudio, el
evaluador tendra en cuenta varias cosas. En primer lugar, probable
mente, tenemos a su propio conjunto de valores, Un programa de vera
neo para j6venes del ghetto, tal vez tenga valor para los funcionarios
municipales en la medida en que ayude a calmar a los j6venes y a pre
venir que se entreguen a motines y saqueos. El evaluador quiza desee
considerar el programa desde la perspectiva de los j6venes tambien y ver
si han mejorado sus perspectivas de obtener empleo, sus destrezas para
el trabajo y su diversi6n en general. Los datos que tal estudio produzca
podran ofrecer un marco de referenda mas amplio a la decisi6n de con
tinuar 0 no los programas de verano. Es importante que el evaluador sea
capaz de vivir en armenia con el estudio, sus usos y su conciencia, al
mismo tiempo.
Aparte de esto Ultimo, la primordial consideraci6n acerca de cual
es el uso que habra de darsele al estudio es la siguiente: ecual es la
decisi6n que debe tomarse? La cuesti6n pendiente podra ser la de ex
tender un pequerio programa piloto de una sala de hospital a otras salas
del mismo. Podrd asignar dinero a detenninado proyecto. Quiza haya
que tomar una decisi6n sobre la adopci6n de una tecnica (reducci6n
del mimero de casos atendidos, auxiliares no profesionales) a 10 largo
de todo el sistema. Probablemente las decisiones pendientes tengan que
ver con la dotaci6n de personal, la estructura 0 las poblaciones a las
que se destinara el servicio. Una vez que el evaluador descubra cuales
son las decisiones fundamentales pendientes y cuando tendran que to
marse, podra ajustar su estudio de manera que produzca maximos ren
dimientos.
A menudo no existe una decisi6n fundamental pendiente 0, por 10
menos, ninguna que pueda sefialarse de memento; sin embargo, hay
"usuaries" a quienes les interesa aprender algo del estudio y aplicar sus
resultados, asi como hay otros a los que esto no les interesa. Cuando
los administradores locales del programa estan tratando de encontrar,
concienzudamente, mejores maneras de dar servicio a sus clientes, en
tanto que qulenes toman las decisiones poHticas, en niveles superiores,
buscan de manera primordial "justificadores del programa", las pre
guntas fonnuladas por los administradores locales son las que mere
cen mas atenci6n. Por otra parte, si los administradores locales 10 que
quieren es un "adomo" y los niveles superiores desean saber c6mo asig
nar nuevas partidas, el evaluador debera hacer mas hinoapte en la es
timaci6n comparativa del resultado general.
Eatrue:l1Ua de ]a naluadOn 55
Asi pues, la siguiente tarea consiste en disefiar la evaIuaci6n para
que proporcione las respuestas que se necesitan. No siempre es facu
descubrir euales son las respuestas que se necesitan. Como veremos en
el capitulo 3, raro es el programa que expresa con toda cIaridad sus
metas, objetivos, criterios y fundamentos para la decisi6n; no obstante,
basandose en su mejor estimaci6n del uso que se quiere dar aI progra
ma, el evaIuador tiene que tomar decisiones acerca de las medidas que
se emplearan, de las fuentes de infonnaci6n (capitulo 3), Y del disefio
de la investigaci6n (capitulo 4). Obrara en su favor 0 en su contra la
localizaci6n de la evaIuaci6n dentro de la estructura organizacional.
Pasaremos en seguida a examinar este punto.
FSTRUcrURA DE LA EVALUACION
Un estudio de evaIuaci6n puede estructurarse y dotarse de personal
de diferentes maneras, Una unidad 0 un departamento de investigacio
nes, del organismo que este realizando el programa, puede ejecutar la
evaluaci6n; 0 si no, se eontrataran evaluadores especiales que se incor
poraran al programa. (A menudo esta es la manera en que los proyec
tos de demostraci6n subvencionados con dinero federal cumplen en los
Estados Unidos las exigencias de evaluaci6n.) Se paga a veces a extra
nos, que suelen ser profesores universitarios, para que presten servicios
como consultores y aconsejen a los evaluadores de la propia organiza
ci6n, 0 bien realicen aIgunas de las tareas de evaIuaci6n en estrecha
colaboraci6n con el personal. Esta manera de disponer las tareas puede
calificarse en su conjunto como de "dentro de la easa",
Otra manera de proceder consiste en que el organismo haga un con
trato con una organizaci6n de investigaciones de fuera para que reaIice
el estudio. La organizaci6n de investigaciones, ya se trate de un grupo
academieo, de una organizaci6n que no persiga fines lucrativos, 0 de
una casa eomercial, es responsable ante las personas (y ante el nivel
[erarquieo, en el caso de la organizaci6n que IIeva a cabo el programa),
que contratan sus servicios. Otra cIase mas de arreglo consiste en que
un organismo nacionaI (como la Oficina de Educaci6n de los Estados
Unidos 0 la YMCA nacionaI) emplee a una organizaci6n de investiga
ciones a fin de estudiar cierto nUmero de los programas locales que sub
venciona 0 supervisa.
Evaluacion interna en contraposicion
con evaluacion externa
Se ha venido debatiendo durante mucho tiempo, sobre todo oral
mente, la cuesti6n de ouales son mejores, sl las evaIuaciones internas,
. 54 cap. 2 ObjeUvOl de Ia evaluaci6n
o las externas.P La respuesta parece ser que ninguna de eUas tiene el
monopolio de las ventajas. Algunos de los factores que deben conside
rarse son los de confiaoza depositada por los administradores, objetivi
dad, comprensi6n del programa, potencial de utilizaci6n y autonomla,
Conflanza de los adminlstradores. Los administradores deben con
fiar en las destrezas profesionales del personal encargado de la eva
luaci6n. A veces, al personal del organismo, s6lo Ie impresionan las ere
denciales y reputaciones de los investigadores acad.emicos y supone que
el personal de investigaci6n que tienen entre sus propios colaboradores,
o que pueden contratar, son de segunda categoda. A la inversa, en oca
siones consideran que los evaluadores de fuera estan demasiado aleja
dos de las realidades, que son muy abstractos y propensos a refugiarse
en su torre de marfil como para producir investigaci6n que posea valor
practico. Ocasionalmente, es importante ganarse la confianza publica
contratando a evaluadores, los cuales no tengan intereses en juego en
el programa que deba estudiarse. Por supuesto, la capacidad es un gran
factor para ganarse la confianza y hay que considerarla con prioridad.
Ob;etividad. :sta requiere que los evaluadores queden aislados de
cualquier posibilidad de torcer sus datos, 0 la ioterpretaci6n de los mis
mos, por un deseo de hacer ver que todo marcha bien. A este respecto,
los que suelen hacerlo mejor son los de fuera, auoque evaluadores de
integridad escrunulosa, miembros del personal de la casa, han hecho a
veces una excelente evaluaci6n. Llega a ocurrir incluso, que una or
ganizaci6n externa dedieada a la Investigaclon enduIza la interpreta
ci6n de los resultados del programa (mediante la elecci6n de los que
habran de responder, mediante las diversas cIases de pruebas estad!sticas
utilizadas ), a fin de congraciarse con un programa y obtener nuevos
contratos. Sea como fuere, es importante proteger al estudio basta en
contra de torcimientos no intencionados.
ComprensiOn del programa. El conocimiento de 10 que se esta ha
ciendo en el programa tiene vital importancia para el personal que va a
hacer la evaluaci6n. Tiene que saber, a la vez, euales son las cuestiones
reales a que se enfrenta el organismo y los acontecimientos reales que
estan teniendo lugar en el programa para que su evaluaci6n no pierda
sentido, Es a este respecto c6mo el personal interne acumula puntos en
su favor, auoque los investigadores externos tambien pueden IIegar a
12 Vease Elmer Luchterhand, "Research and th", Dilemmas In Developlnll Social
Programs", en The Uses of S o c l o l o ~ I I , P. F. Lazarsfeld, W. H. Sewell y H. L. Wilens
ky. din. (Nueva York: Basic Books, Inc., Publishers, 1961), pags. 513-517: Rensis
Likert y Ronald Lippitt, "The Utilization of Social Science", en la obra Research
Methods In the Behavioral Sciences, Leon FestinRer y Daniel Katz, dirs. (Nueva York:
Holt, Rinehart 6: Winston, Inc., 1953), pags. 581-646; Martin Weinberger, "Evaluating
Educational Programs: Observations by a Market Researcher", Urb6n Reoiew, III,
num.4 (1969), 23-26.
&truaura de Ia eYlI1uacion 55
enterarse de las interioridades del programa si hacen el esfuerzo cones
pondiente y se les da aceeso a las fuentes de informaci6n.
Potencial de utUizaci6n. La utilizaci6n de los resultados requiere a
menudo que los evaluadores desempeiien un papel activo para pasar
de los datos de la investigaci6n a la interpretaci6n de los resultados en
un contexto de polftica general. El personal interno, que esta dispuesto
a hacer recomendaciones sobre la base de los resultados y de defender
las en las reuniones de funcionarios de la organizaci6n, quiza este mejor
situado para conseguir que se les preste atenci6n; pero a veces son los
de fuera, gracias a su prestigio y a su autoridad, los que son capaces de
convencer a aqueUos de que se preste atenci6n a la evaluaci6n.
Autonomta. La gente de la casa, por 10 general, da por sentados los
supuestos fundamentales y los esquemas de organizaci6n del programa y
realiza su evaluaci6n dentro del marco existente. EI de fuera quiz! pue
da eJercer mayor autonomia y ver las cosas COn una perspectiva mas
amplia. Aunque respete la formulaci6n de problemas 0 cuestiones esta
blecidas en el programa, podra ser capaz de introducir opciones que
constituyan una notable desviaci6n respecto del statu quo. Lo que de
duzca de los datos de la eValuaci6n podra orientarse menos a poner
remiendos y mas a la reestructuraci6n fundamental del programa.13 Sin
embargo, tal enfoque mas amplio no es ni eormin entre los de fuera, ni
algo que desconozcao los de dentro.
Todas estas consideraciones deben sopesarse de manera cuidadosa.
No existe un "Iugar 6ptimo" para la evaluaci6n. La organizaci6n debera
sopesar los factores de nuevo en cada caso y estimar la manera COmo
los beneficios se pueden ir acumulando.
Nivel en la estructura
Quienquiera que sea el que realice efectivamente la evaluaci6n, el
personal encargado de la misma ocupa alg6.n lugar en la burocracia de
la organizaci6n. EI evaluador rinde informes a una persona que se en
euentra en algUn nivel de autoridad dentro de la organizaci6n del pro
grama, 0 del organismo que 10 supervisa 0 subvenciooa, y es responsa
ble ante esa persona y ante ese puesto por 10 que toea al trabajo que
efecnia, Si el evaluador es de casa, rinde informes de manera regular,
el investigador de fuera recibe tamblen sus tareas de personas que ocu
pan determinada posici6n en la organizaci6n, a las cuales cornunica tarn
bien sus resultados (y de las que puede recibir consejos a nivel inter
medio).
La distinci6n importante en materia de localizaci6n dentro de la or
13 Robert K. Merton, "Role of the Intellectual in Public Bureaucracy", en la obra
Social. Theory and Soclol Structure (Nueva York: The Free Press, 1964), paginas
207-224).
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56 Cap. 2 ObJedvOi de la evaluad6n
ganizaci6n, para 10 que estamos tratando de explicar, es la diferencia
entre la persona que establece las poUticas y el administrador del pro
grama. A fin de abreviar nuestra anterior Iista de usuarios de la evalua
ci6n y de las decisiones que tienen que tomar, los puntos fundamentales
son los siguientes:
Uauarlo Decisi6n
EI que establece las polfticas Ampliar, reducir 0 cambiar el pro
grama
Administrador del programs Cuales metodos, estructuras, tecmcas,
organizaci6n del personal
La evaluaci6n deberla situarse dentro de la estructura de la organi
zaci6n a un nivel consonante con su misi6n. Si tiene como objeto dar
respuesta a las preguntas de poHtlca general (lcuan bueno es el pro
grama en su totalidad?), los evaluadores deberfan rendir informes ante
las personas encargadas de las decisiones de polltica general. Si no se
discute la forma fundamental del programa y la cuesti6n de la evalua
ci6n gira en tomo a los cambios que haya que hacer en rasgos especf
ficos, tal vez el cvaluador deberfa ser responsable ante los administra
dores del programa. a
Surgen verdaderos problemas cuando la evaluaci6n no est' conve
nientemente situada en la estructura. Una evaluaci6n inieiada por los
administradores del programa, y responsable ante ellos, esbi sujeta a todo
genero de presiones para impedir que presente descubrimientos que
pongan en tela de duda la eficacia de todo el programa. Si 10 hace, pro
bablemente los gerentes detendran el informe al nivel del programa y
jamlis sm presentado a la consideraci6n de los consejos superlores.P
Por otra parte, cuando las personas encargadas de la formulaci6n general
de la poUtica, a nivel cumbre, son las que inician y supervisan la evalua
ci6n, las preguntas que formulan cobran categorfa de primordiales y a
las preguntas acerea de las operaciones se les asignaran las partidas mlis
pobres del presupuesto. Asf tambien, a los evaluadores no les est' per
mitido un contacto f'cil e informal con los administradores y los ejecu
tantes del program a que les permita escuchar y comprender los pro
blemas y las opciones a que se enfrentan. A veees es dificil estudiar la
eficacia de diversos cornponentes del programa porque los miembros
del personal ven en los evaluadores a "inspectores" que los estan vigilan
14 Esta regia practlca vale tanto sl 18 evaluacl6n fuese ejecutada por personal de
la casa 0 por un organlsmo de fnera, Cualquiem de enos tendria que rendir Infor-'
mes a Divel de declsi6n a que se dirige SI1 trabajo: probabIemente los de fuem tengan
mayor 18tltud para saltarlle 18cadena de mando de 18organizacl6n y encontrar acceso
a un oldo conveniente, pero basta elIos se verin circunscritos por una mala Iocali
zacl6n.
15 Este punta ha sido tratado en Likert y Lippitt, obra citada.
btruetul'a de Ja evaluad6n 87
do y proeuran entonces no divulgar informaci6n que podria ir en detri
mento de la apreciaei6n de su actuaei6n. Tampoco se muestran siempre
cooperadores por 10 que toea a mantener las condiciones necesarias para
la investigaci6n evaluativa, particularmente si hay competencia entre
los ejecutantes de diversos niveles del programa y si se cree que la eva
luaci6n es un esfuerzo por hacer valer las prioridades del nivel superior.
EI problema de la situaci6n estructural se hace mlis complejo cuando
la evaluaci6n esta sirviendo a ambos amos. En general, 10 mejor parece
ser rendir informes a nivel superior. De esa manera, el evaluador con
serva una mayor autonomfa. Pero, en tal caso, tiene que bacer esfuerzos
especiales para enterarse 10 suficiente acerca de las cuestiones crlticas
de las operaciones cotidianas del programa, a fin de incorporarlas en
su estudio y de mantener el apoyo de los administradores locales del
programa, con objeto de preservar las condiciones de investigaci6n mu
adecuadas.
Es importante una buena localizaci6n en la estructura. Un reciente
informe de Wholey y colaboradores acerca de la praetica federal de
evaluaci6n 18 examina esta cuesti6n en terminos de las responsabilidades
de los organismos federales. Reeomienda que un personal central de eva
luaci6n, en cada organismo, se haga cargo de planear y coordinar todo
trabajo de evaluaci6n en el departamento, pero que otro personal, a nl
veles diferentes, se haga cargo de la vigilancia directa de los estudios
de evaluaci6n de acuerdo con sus alcances y sus finalidades.
Las mas de las veces, a quienes fonnulan las pollticas se les pide que
elijan entre programas nacionales; en muchas ocaslones a los administrado
res se les pide que elijan el grado de enfasis que deben poner en sus pro
gramas, 0 deoisiones sobre el futuro de proyectos individuales dentro de
programas nacionales. En 1a medida de 10 posible, las evaluaclones en tor
no al impacto de un programs, cuyo objeto es descubrlr el valor de todo
un programa naclonal deberlan ser dirlgidas por personas que no particl
pasen irunediatamente en la administraci6n y operaci6n del programa. La
evaluacl6n de la estrategia del programa deberia estar dirlgida por personas
vinculadas 10 suficientemente aI programa como para introducir varlaclones
en el mismo.
17
Dondequiera que se aloje, en la estructura, el proyecto de evalua
ci6n, deberia tener la autonomia que toda investigaci6n requiere para
informar objetivamente con base en los testimonios y para seguir inves
tigando problemas estableciendo criterios y efectuando an'lisis mu all'
de los lfmites establecidos por el programa, a fin de cornprender e inter
pretar mejor el fen6meno estudiado.
11 Joseph S. Wholey y otros, Federal Et'OllUltlon pollCfl (Washington, D. C.: The
Urban Institute, 1970), pAgs. 54-71.
17 Ibidem, p&g. 65.