1 Antecedentes y Filosofas de la Calidad 1.1 Antecedentes de la Calidad 1.1.

1 Introduccin Control de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias, cuando este no muestra resultados significa que no existe control de calidad. El control de calidad empieza con educacin y termina de la misma manera, desde el presidente hasta los obreros, para lograr aprovechar lo mejor de cada individuo. El control de calidad no introduce calidad al producto, solo verifica que los estndares de pureza, uniformidad y desempeo establecidos por las especificaciones se satisfagan. El control de calidad moderno o control de calidad estadstico (c.c.e.), como lo llamamos hoy, inicio en los aos 30, con la aplicacin industrial del cuadro de control ideado por el Dr. Shewart de laboratorios Bell. En E.U. durante la segunda guerra mundial, cuando los sistemas productivos resultaron inadecuados para cumplir las exigencias del estado de guerra y semiguerra, tuvieron que utilizar el control de calidad para poder producir artculos militares de bajo costo y en gran volumen. En Inglaterra tambin se desarrollo el control de calidad muy pronto, hacindose evidente su aplicacin, en la adopcin de las normas britnicas 600 en 1935 basadas en el trabajo estadstico de E.S. Pearson. Tanto evoluciona su aplicacin que podramos decir que la segunda guerra mundial la ganaron el control de calidad y la utilizacin de la estadstica moderna. En Japn, se utilizaba el mtodo Taylor en ciertas reas, este mtodo exiga que los obreros siguieran especificaciones fijadas por los especialistas, aun as Japn competa en costos y precios, pero no en calidad, por lo que segua siendo la poca de los "productos baratos y malos". El control de calidad estadstico en Japn, dio inicio en mayo de 1946, cuando al quedar derrotado y en ruinas y siendo ocupado por las fuerzas norteamericanas, estas encontraron fallas frecuentes en el servicio telefnico, hacindolo inconfiable, viendo estos defectos las fuerzas norteamericanas ordenaron a la industria japonesa de comunicaciones que aplicara el control de calidad moderno.

Los norteamericanos impartieron sus enseanzas a la industria japonesa transfiriendo el mtodo norteamericano sin ninguna modificacin, lo cual ocasiona algunos problemas, pero a pesar de todos los resultados fueron bastante prometedores y el mtodo norteamericano pronto se difundi ms all de la industria de telecomunicaciones. Los japoneses comprendieron que la qumica, la fsica y las matemticas son universales, por lo tanto aplicables en cualquier parte del mundo, pero en el caso de control de calidad, estn en juego factores humanos y sociales, por lo mismo por muy buenos que fueran los mtodos norteamericanos y britnicos, no podan importarse al Japn sin antes modificarlos, por lo que decidieron crear un mtodo japons elaborando sus propios textos. Definiciones de calidad para los diferentes autores sobre la calidad: Philip Crosby Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la prevencin, el estndar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento. Joseph Juran Calidad Total es estar en forma para el uso, desde los puntos de vista estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y ticos en base a parmetros de calidad de diseo, calidad de cumplimiento, de habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo. Kaoro Ishikawa Calidad Total es cuando se logra un producto que es econmico, til & satisfactorio para el consumidor. 1.1.2 Formas de Competitividad: Era rural, Industrial y del Conocimiento. INTRODUCCIN La competitividad representa un papel muy importante en las empresas, ya que estas deben tener una caracterstica especial para poder ser diferenciadas de su competencia; por esto dichas empresas deben esforzarse por tener ventajas competitivas sostenibles que marquen una pauta respecto a la

competencia y no ser absorbidas o desaparecer del mercado a causa de su falta de competitividad. DESARROLLO Definicin de competitividad El Diccionario de la Real Academia Espaola recoge el trmino competitividad como: capacidad de competir; rivalidad para la consecucin de un fin. En trminos empresariales, se entiende por competitividad a: La capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico . En el mbito econmico y social la competitividad es actualmente la caracterstica o cualidad que permite sobrevivir a una organizacin dentro de los mercados saturados; si una empresa no es competitiva est condenada a la desaparicin; la mayora de las veces podramos sustituir competitividad por la palabra eficiencia; pero la eficiencia es el paso previo para la consecucin de la competitividad; sin eficiencia nunca alcanzaremos competitividad; por ejemplo, si no somos eficientes en la asignacin de los recursos no podremos ser competitivos en costos; es necesario aclarar que la eficiencia no lleva aparejada la competitividad aunque si es un factor sin el cual no se consigue la competitividad.

Principios de competitividad La mayora de los autores coinciden en los siguientes: Mantenerse en la cima de las tendencias: mantener la empresa sobre el pulso del cambio. Llegar a ser un campen del cambio: prepararse fsicamente y psicolgicamente para la realidad del cambio; la perspectiva sobre el cambio tendr un profundo impacto sobre las maneras en que los trabajadores lo experimentan. Contratar, gratificar, y promocionar a los mejores y ms brillantes trabajadores: los mejores empleados llevarn la empresa hacia el futuro; se debe desarrollar un sistema de recursos humanos que identifique, capacite, promocione, y premie al mejor personal que exista tanto dentro de la empresa como dentro del mercado laboral. Pensar globalmente, actuar localmente: la tecnologa de la informacin est reduciendo el mundo, creando nichos en los mercados por todo el globo; pensar sobre cmo los productos y servicios pueden satisfacer al cliente en alguna otra parte. Innovar: Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, ms barato y ms rpido; si no se esta preparado para innovar, entonces hay que estar preparado para perder la accin del mercado. Inversin en tecnologa, gente, y capacitacin: el dinero gastado en tecnologa, gente, y en capacitacin no es un costo, es una inversin. Luchar contra la complacencia del xito: el xito es una barrera para cambiar; si la empresa es exitosa, eso algunas veces significa que no hay motivacin para mejorar; cuando uno es el lder en su mercado no debe sentirse satisfecho ni por un minuto por el tamao de la brecha entre su empresa y la empresa en segundo plano.

Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre especfico y una serie de caractersticas que las distinguen es as como se tiene:

Etapa I. Etapa II. Etapa III. Etapa IV.

Incipiente Aceptable Superior Sobresaliente

Muy bajo nivel de competitividad Regular nivel de competitividad Buen nivel de competitividad Muy alto nivel de competitividad

. Evolucin histrica del concepto de calidad A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir. Etapa Concepto Hacer Artesanal las cosas bien Finalidad Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto nico. Hacer Revolucin Industrial (Se muchas cosas no con del Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso. Minimizar costes Posguerra (Japn) Postguerra (Resto mundo) Control de Tcnicas de inspeccin en del Producir, cuanto ms mejor Hacer las cosas bien a la primera mediante Ser competitivo Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra Satisfacer las necesidades la Calidad Satisfacer al cliente Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios. la eficacia

independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

importando que sean de calidad. identifica Produccin Calidad). Asegurar armamento sin importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad)

Segunda Guerra Mundial

Calidad

Produccin para evitar la salida de bienes defectuosos. Sistemas y Procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos. Teora de la administracin en la

tcnicas del producto. Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua.

Aseguramiento de la Calidad

Calidad Total

empresarial

centrada

permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado(competitividad), sino incluso para asegurar su supervivencia. Competitividad Empresarial El mundo de las empresas es posiblemente el medio de mayor desarrollo en cuanto a la reflexin sobre el uso del conocimiento y de la informacin. Desde mediados de los aos setenta, los grandes grupos industriales mundiales, confrontados con una disminucin de su rentabilidad, empezaron a redisear sus procesos de produccin y a introducir los conceptos de "empresa inteligente", de administracin del conocimiento ( knowledge management), entre otros. Grupos industriales como Toyota o Volvo han sido lderes en estos procesos, y son hoy en da grupos en los cuales los incrementos de productividad se deben en gran medida a una permanente reingeniera basada en la administracin del conocimiento. De la misma manera, en el sector financiero, el papel de la informacin es considerable, y las grandes decisiones son tomadas a partir de flujos complejos e instantneos de informacin.

Nuevas empresas basadas en el conocimiento El papel creciente de la informacin y del conocimiento en el que hacer empresarial tambin ha provocado el surgimiento de nuevas actividades productivas. Sin lugar a dudas, el sector informtico es la rama que mayor crecimiento ha tenido a raz de esta transformacin, observndose una diversificacin de las funciones entre diferentes empresas del sector: las actividades de diseadores de sitios Web, responsables de listas de inters, Webmasters, etc. eran casi inexistentes hace unos aos. De la misma manera, las actividades de "buscadores" y "brokers" (intermediarios electrnicos) en el Web estn apareciendo rpidamente. De forma general, la inmensa cantidad de informacin disponible requiere de personas capaces de filtrarla, de procesarla y analizarla. Se prev entonces no solamente el crecimiento de empresas especializados en el desarrollo de productos que incorporan un alto porcentaje de conocimiento, tales como el software y componentes de alta tecnologa, sino tambin en servicios de organizacin y sistematizacin de la informacin y el conocimiento a nivel de organizacin, sector y nacin. 1.2 Filosofas de la Calidad 1.2.1 Filosofa de Edward Deming, Joseph Juran y Philip B. Crosby FILOSOFIA ORIENTAL O JAPONESA 1 EN RELACION AL PROFESIONALISMO Para bien o para mal, el Japn hace escaso hincapi en el profesionalismo. Cuando un ingeniero se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas divisiones como diseo, manufactura y control de calidad, el sistema no crea profesionales de la ms alta competencia, pero el profesionalismo es un legado del antiguo sistema de los gremios, que ha pasado a mejor vida, ya que la gente tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo no suele reconocerlos. 2. -EL JAPON ES UNA SOCIEDAD VERTICAL Se ha dicho que el Japn es una sociedad vertical con una fortsima relacin entre los de arriba y los de abajo, pero proporcionalmente con esta fuerza existe una debilidad en la relacin horizontal. En la organizacin comercial japonesa, las divisiones que participan directamente en las actividades

comerciales, manufactura, diseo y mercado de compras, son fuertes, pero las divisiones administrativas como las de control de calidad, son dbiles. Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de divisin y seccin ponen odos sordos a las sugerencias hechas por el estado mayor. 3. -SINDICATOS LABORALES En el Japn la mayora de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias japonesas los trabajadores hbiles reciben capacitacin en diversas especialidades y se forman empleados multifuncionales, esto es imposible en los E.U.A. y Europa, ya que los sindicatos funcionales son demasiado fuertes. 4. -METODO T AYLOR Y EL AUSENTISMO Este mtodo probablemente fue viable hace 50 aos, pero no es aplicable al Japn actual, ya que se cuenta con trabajadores educados y conscientes. El mtodo Taylor no reconoce las capacidades ocultas de los empleados, hace caso omiso del factor humano y trata a los empleados como maquinas, causando resentimientos y que los empleados muestren escaso inters por su trabajo, en tales condiciones no es posible esperar productos confiables y de buena calidad. 5. -ELITISMO y DIFERENCIAS DE CLASES Los japoneses dueos de empresas establecidas en Indonesia, antigua colonia de Holanda, no contrataban a los egresados de la universidad de Ikarta, ya que estos pretendan convertirse en gerentes de inmediato, sin tener experiencia y adems no les gustaba ensuciarse las manos, el elitismo hacia de ellos empleados, por lo mismo preferan contratar a los egresados de escuelas tcnicas y capacitarlos para convertirlos en mejores tcnicos e ingenieros. 6. -SISTEMAS DE PAGOS ltimamente el Japn esta introduciendo el elemento del mrito en su sistema de pagos con el argumento de que el dinero segn los mritos, hace que la gente trabaje. Casi todas las naciones del mundo estn interesadas en el cambio de actitud en el trabajo que se ha efectuado en el Japn. 7. -INDICE DE ROT ACION DE EMPLEADOS, DESPIDOS y EL EMPLEO VITALICIO La modalidad de contratacin en el Japn es familiar, y en muchos casos vitalicios, si la fabrica es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra.

En ventas y en empresas de tamao pequeo y mediano, el ndice de cambio es bastante alto, lo cul crea problemas. Las empresas japonesas hacen hincapi en la educacin y la capacitacin, especialmente en control de calidad, ya que piensan que esto beneficia tanto al individuo como a la empresa. El empleo vitalicio se considera buen sistema, siempre y cuando no produzca empleados que digan: " no tengo otra alternativa por eso aguanto este empleo. 8. -DIFERENCIA DE ESCRITURA Los caracteres chinos empleados en la escritura kanji constituyen el sistema de escritura ms difcil del mundo. Las naciones que emplean la escritura kanji, tiene que esforzarse ms, es por eso que los pueblos del Japn, corea del sur, Taiwn y la china demuestran un gran inters por la educacin. 9.-NACIONES HOMOGNEAS, NACIONES MULTIRRACIALES y

TRABAJADORES EXTRANJEROS. El Japn es una nacin que tiene una sola raza y un solo idioma, y con una poblacin de mas de 100 millones, puede tener un buen mercado nacional, en su produccin industrial cuenta con diversas ventajas sobre otras naciones. 10. -EDUCACION En el pueblo japons se impartan las tres materias bsicas: escritura, lectura y aritmtica. En la posguerra, los padres japoneses apoyaron fuertemente los esfuerzos acadmicos de sus hijos. Los exmenes de admisin a las universidades solan llamarse guerras de examen, lo cul demuestra la seriedad del propsito que los animaba. En el caso del Japn, la educacin es obligatoria hasta el noveno grado, pero el numero de nios que pasan de escuela media a escuela secundaria y de secundaria a universidad, es muy alto, por lo tanto, las personas que ingresan en el mercado laboral, saben leer y escribir y tienen adems buenas aptitudes matemticas. 11. -RELIGION En el Japn las enseanzas de confusin todava ejercen una fuerte influencia, principalmente la de que "el hombre es bueno por naturaleza, bsicamente si todo se produce sin defectos, no hay necesidad de inspectores, es por eso que

en el Japn se da la mejor educacin en control de calidad a los obreros, en la divisin de manufactura, Esto les permite controlar el proceso de produccin para lograr un 100% de productos libres de defectos. 12. RELACIONES CON LOS SUBCONTRATISTAS Hace 25 aos ms de la mitad de los contratistas japoneses estaban dentro de la categora de empresas medianas y pequeas. Su tecnologa y operaciones estaban en mal estado. 13. DEMOCRATIZACION DEL CAPITAL. En Japn ya no se encuentran gerentes dueos de grandes empresas, despus de la guerra se disolvieron los conglomerados y se democratizo el capital. 14. EL PAPEL DEL GOBIERNO: CONTROL NO, ESTIMULO s. En Japn los burcratas del ministerio de industria y comercio internacional, han tenido un buen desempeo considerando que el gobierno debe brindar estimulo al sector privado, pero nunca controlarlo. FILOSOFIA OCCIDENTAL En los E.U.A. y en el occidente se hace mucho hincapi en el profesionalismo, ven la especializacin. Por lo tanto, los asuntos de control de calidad llegan a convertirse en campo exclusivo de los especialistas. En los piases occidentales cuando un especialista en control de calidad se vincula a una empresa, pasa directamente a la divisin de c.c.e. ese sistema es bueno para producir especialistas pero desde el punto de vista de la empresa en general es ms probable que forme personas de visin limitada. En los E.U.A. y Europa los sindicatos laborales tienen una organizacin funcional, por ejemplo: Un astillero de Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato de soldadores y el de plomeros, si el de soldadores hace huelga puede detener la operacin de todo el astillero aunque los 44 sindicatos restantes no estn en huelga. Por otra parte el mtodo Taylor sigue emplendose en los E.U. y Europa. Este mtodo sugiere que los especialistas e ingenieros formulen normas tcnicas y

laborales y que los trabajadores se limiten a seguir las rdenes y las normas que se les han fijado. En los E.U. y en Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los mritos, es un sistema que paga ms a quienes son ms eficientes sin tener en cuenta la edad, as como tambin el ndice de cambio rotacin de los empleados es muy alto. En E.U. hay muchos grupos tnicos, incluso personas que no hablan ingles, en Europa la mayora de las naciones estn formadas por una sola raza pero tiene muchos trabajadores extranjeros en sus fbricas. En cuestin a la educacin los piases occidentales no hacen un gran nfasis por obligar a la poblacin a que logre un nivel alto de estudio, la mayora solo logra la primaria y la secundaria. En relacin con los subcontratistas, los piases occidentales pretenden producir todas sus piezas en la propia fabrica, en los E.U. las empresas piden a los subcontratistas el 50% de las piezas que necesitan. En los pases occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo, en que un puado de capitalistas es dueo de cada empresa como sus accionistas mayoritarios y en estos casos los dueos pueden manejar la empresa directamente. En aos recientes estn acostumbrados a contratar gerentes de fuera y esperan que logre utilidades a corto plazo, se espera que el presidente tenga utilidades rpidas y se vigila su desempeo peridicamente. Si este no esta a la altura de previsto el presidente pierde su puesto. En cuestin al papel que desempea el gobierno en algunos piases occidentales es muy fuerte ya que desempea el control del comercio y no permite libre competencia que es la que impulsa a una mejor calidad y productividad en una nacin. PRINCIPALES FILOSOFIAS DE CALIDAD I. FILOSOFIA DE DEMING La vida de Deming no fue fcil. Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Lowa. Deming empez a trabajar cuando tena ocho en un pequeo hotel. A la edad de 17, ingres a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera, carrera que el mismo pag. Obtuvo un doctorado en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Aqu

conoci a Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los Japoneses. Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y se convirti en un pas con gran poder econmico. Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fciles y rpidas no funcionaban. Al contrario de esto Deming estableci que utilizando tcnicas estadsticas una compaa poda graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. EN AOS: El Dr. Deming (1900 -1993) nacido en Octubre en Sioux ( E.E.U.U), consigui su doctorado en fsica matemtica en 1928. Trabajo posteriormente en el US Government Service varios aos. Despus de la guerra fue enviado al Japn como consejero del censo japons. Estuvo vinculado a la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Los miembros del JUSE estaban fascinados con sus teoras y sus conocimientos que pensaron que les ayudara en sus esfuerzos de recuperacin. EI 19 de Junio de 1950 ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce conferencias. En 1951 los japoneses para mostrar su aprecio establecen el premio Deming una medalla de plata el cual se otorgaba en dos categoras, a un individuo por sus conocimientos de teora estadstica y a una compaa por logros obtenidos en la aplicacin estadstica. Para 1980 treinta aos despus de ensearles sus mtodos a los japoneses, el Dr. Deming fue descubierto en los Estados Unidos.

Deming establece el siguiente planteamiento: Cuando se mejora la calidad se logra: --- Los costos disminuyen debido a menos reprocesos. Menor numero de errores. --- Menos demora y obstculos. --- Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales. I. ESTRATEGIAS DE DEMING: 1. Creer en el propsito de mejora del producto y servicio, con el plan para ser competitivos y permanecer en el campo de los negocios. 2. Adoptar una nueva filosofa, eliminar los niveles comnmente aceptado de demoras, errores, productos defectuosos. 3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia estadstica de que el producto se hace con calidad. 4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en ves de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el precio total. 5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente. 6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo. 7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual automticamente mejore la productividad. 8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa. 9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn. 10. Eliminar eslogan y metas enfocadas a implementar la productividad sin proveer mtodos. 11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal meta es la calidad, la calidad se va a ver afectada. 12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo.

13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado en beneficio de la empresa. 14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse directamente los 13 puntos anteriores.

Los Siete Pecados Mortales de DEMING. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Carencia de constancia en los propsitos Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual Movilidad de la administracin principal Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles Costos mdicos excesivos Costos de garanta excesivos. 1.4 CICLO ADMINISTRATIVO DE CALIDAD Ciclos de Calidad o Crculos de Deming: DETERMINAR METAS Y OBJETIVOS (P LANEAR) El primer paso para el cambio radica en facilitar la visin interna, reconocer que hay cosas que suceden, aceptar los problemas, hacer un diagnostico y querer tomar las medidas apropiadas. Una vez superadas estas dificultades, las personas comprendern que los problemas son superables, y que tiene derecho a otra actividad. Normalmente lo integran el director y los jefes de departamento. El comit tendr la responsabilidad de coordinar e implantar el sistema, siendo sus responsabilidades: .Establecer la poltica de calidad .Asignar los recursos necesarios .Planificar y orientar el proyecto. Evaluacin Previa, esta evaluacin se har al actual sistema de funcionamiento de la empresa, con el fin de identificar las diferencias y desviaciones en procedimientos de calidad comparados con la norma, debiendo cada departamento en esta fase identificar: .La fase de procedimientos escritos

.El incumplimiento de procedimientos .Procedimientos y otros documentos que requieren adaptarse a los requisitos de la norma. .Requisitos de la norma que son aplicables a la empresa. DETERMINAR METODOS DE ALCANZAR METAS Las actividades bsicas en el diseo de dicho plan son: .Teniendo definida la poltica de calidad .Diseo del soporte documental .Preparar el plan de difusin Se establecern los medios que se utilizaran para difundir la calidad, pudiendo ser alguno de ellos: .Logotipo .Tabln de la calidad .Revistas El plan de formacin podr contener: .Los objetivos del plan .Programas necesarios .Recursos necesarios .Valoracin de costes Cules son los errores ms frecuentes que se presentan en la fase de planificacin? .Iniciar el proceso sin que la direccin este comprometida en la implantacin .No hacer un estudio previo de los costes de la calidad y de la no-calidad .Crear un sistema de calidad que no se ajusta a la empresa .No programar un plan de difusin para toda la empresa .Poner como nico motivo obtener la certificacin. DAR EDUCACION Y CAPACITACION (H ACER) En esta fase es donde iniciamos el proyecto: .Aprobacin de la poltica de calidad .Elaboracin del manual de calidad .Aprobacin de los procedimientos y distribucin .Presentacin del sistema de calidad .Explicar el sistema de calidad .La Direccin transmitir el compromiso y el apoyo a los nuevos cambios .Razonar los beneficios que se obtienen para la empresa y los trabajadores .Dar confianza y seguridad ante el temor que puede

suscitar los cambios .Informacin sobre el proyecto a todos los empleados .Desarrollo del plan de formacin Una vez aprobados y elaborados los procedimientos, se programan los cursos que se impartirn, pudiendo ser: .Formacin en herramientas humanas como motivacin, resistencia al cambio .Formacin en herramientas tcnicas referentes a la calidad total .Formacin para auditores internos. REALIZACION DEL TRABAJO Es el momento de plasmar en la realidad todo lo que se escribi en los procedimientos, siendo aqu donde se ponen de manifiesto las virtudes y defectos de los documentos redactados, adems de surgir las necesidades de cambio en dichos documentos. El responsable de calidad debe coordinar estas actividades consensuado los cambios entre todo el personal involucrado, y asegurndose de que se llevan acabo las revisiones y aprobaciones correspondientes, teniendo que mantener informado al comit sobre la marcha de estas actividades. Cules son los errores ejecucin?. .Trabas de los empleados para la utilizacin de procedimientos escritos .Imponer el cambio y no estimular esfuerzos y xitos. .Olvidar que el sistema lo implantan personas, y que sin su participacin y colaboracin no ser posible. .Revisiones y cambios de procedimientos sin ser aprobados. VERIFICAR LOS EFECTOS DE LA REALIZACION (V ERIFICAR): Controlar no es perseguir, sino contrastar que los objetivos se cumplen en la medida de lo proyectado; significa chequear si lo realizado se ajusta a lo previsto, y esto se realizara mediante las auditorias internas. Se requerir de cada departamento las posibles acciones correctoras para la mejora de la efectividad del sistema. frecuentes que se presentan en la fase de

Cules son los errores ms frecuentes que se presentan en la fase de control?: .No dar importancia a las auditorias ntimas .No determinar acciones correctoras TOMAR ACCION APROPIADA (A CTUAR) El sistema de calidad es un sistema vivo y dinmico, y si no se mejora da a da, no llega a ser til, ya que se convierte en un paso mas a realizar en el proceso, por lo que en esta fase se confeccionara una planificacin para implantar las acciones correctoras, estableciendo as las fechas de nuevas auditorias internas que verifiquen la efectividad de las acciones correctoras hasta que el sistema sea operativo. Cuando ya se hayan realizado todas las acciones correctoras, es conveniente programar una auditoria con una entidad externa. Llegado este momento se concierta una evaluacin formal con una entidad de certificacin, para la obtencin de un certificado de calidad del sistema empleado por la empresa. Cules son los errores ms frecuentes que se presentan en la fase de actuacin: .No llevar a cabo las auditorias internas .Informar a la entidad de certificacin cuando an no se esta preparado para la revisin del sistema. II. FILOSOFIA DE JURAN Joseph M. Juran Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor de la calidad en Japn. Se le considera el padre de la calidad. Lo ms importante es que se le reconoce como quien agreg, recalc el aspecto humano en el campo de la calidad, es de aqu donde surgen los orgenes estadsticos de la calidad total. A sus 20 aos se grado de Ingeniera Elctrica. Trabaj en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el trmino de la reingeniera. En 1951 public su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llam Manual de control de calidad. Luego de esto contribuy con las empresas japonesas de mayor importancia asesorndolas sobre la calidad y como lograrla dentro de

los procesos de produccin. En 1979 se fund el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad. La Calidad para Joseph Juran Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso. Triloga de Juran 1. 2. 3. Planeacin de la calidad Control de la calidad Mejoramiento de la calidad Los tres procesos se relacionan entre s. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la produccin. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute. Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas all de las necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas. Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una realidad y por lo tanto tenemos que tomarlas en serio. La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros. Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las personas involucradas.

El objetivo ptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma. Muchas empresas tienen que hacer frente a graves perdidas y desechos, deficiencias del proceso de planeacin. III. FILOSOFIA DE CROSBY. Philip B. Crosby Crosby es un pensador que desarroll el tema de la calidad en aos muy recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspeccin, se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la fundacin Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma lder en consultoras acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada para mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera una herramienta muy til para competir en un Mercado cada vez ms globalizado. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de ms pueden llegar del 20% al 40% de la produccin. En pocas palabras: 1. Cumplir con los requisitos. 2. Prevencin. 3. Cero defectos. 4. Precio de incumplimiento.

Etapas en el proceso de mejoramiento de la calidad 1. Compromiso en la direccin. 2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 3. Medicin de la calidad. 4. Evaluacin del costo de la calidad.

5. Concientizacin de la calidad. 6. Equipos de accin correctiva. 7. Comits de accin. 8. Capacitacin. 9. Da cero defecto. 10. Establecimiento de metas. 11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento. 13. Consejo de calidad. 14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

1.2.2 Filosofa de Kaoru Ishikaua y Genichi Taguchi IV) FILOSOFIA DE ISHIKAWA. La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel tcnico su trabajo enfatiz la Buena recoleccin de datos y elaborar una buena presentacin, tambin utiliz los diagramas de Pareto para priorizar las mejoras de calidad, tambin que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Establece los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicacin abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan tiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variacin de calidad en produccin. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino tambin en el rea de ventas, calidad de administracin, la compaa en s y la vida personal. Los resultados de este enfoque son: 1. El Control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias.

2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad. 3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos que hacer con ella. 4. El control de calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. 5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua para todos desde el presidente hasta los obreros. 6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona. 7. Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa. 8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los consumidores. 9. Proveer los posibles defectos y reclamos. 10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspeccin. 11. Elimnese la causa bsica y no los sntomas 12. El control total de calidad es una actividad de grupo. 13. Las actividades de crculos de calidad son partes del control total de calidad. 14. El control total de calidad no es una droga milagrosa. 15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insiste en el C. T. C. La filosofa de Ishikawa se resume en: - La calidad empieza y termina con educacin. -El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. -El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es necesaria. -Es necesario remover las races y no los sntomas de los problemas. -El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin. -No se deben confundir los medios con los objetivos. -Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn como consecuencia. -La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad -La Alta Administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados.

-El 95% de los problemas de la compaa pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la calidad. -Los datos sin dispersin son falsos. Practicar el Control de Calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. V. FILOSOFIA DE TAGUSHI. Propone la palanca de calidad. Solo en la etapa de diseo de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causada por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido). La palanca de la calidad: Diseo del producto, Diseo del proceso, Produccin, Mejoras del producto.

2 Administracin por calidad total (TQM) 2.1 Antecedentes 2.1.1 Orgenes y filosofa ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL Se est dando una revolucin de calidad tanto en el sector privado como en el pblico. El trmino genrico utilizado para describir esta revolucin es el de administracin por calidad total, o ACT, (sus siglas en ingls son TQM). Fue inspirada por un pequeo grupo de expertos en calidad, siendo W. Edwards Deming, un estadounidense, el ms destacado. En 1950, Deming fue a Japn para asesorar a directivos japoneses en cmo mejorar su eficacia en produccin. Segn Deming una organizacin bien administrada es aquella en la que el control estadstico reduce la variabilidad y da como resultado una calidad uniforme y una cantidad previsible de productos terminados. Deming desarroll un programa de catorce puntos para transformar las organizaciones.

El programa original de Deming se ha extendido en la actualidad hasta convertirse en la ACT: una filosofa de administracin que es impulsada por la mejora contnua y que responde a las necesidades y expectativas del cliente. Sin embargo, es importante sealar que el trmino de cliente en ACT va ms all de la definicin tradicional e incluye a cualquiera que interacta con el producto o servicio de la organizacin de manera interna o externa. As, la ACT comprende tanto a empleados y proveedores, como a personas que adquieren los bienes o servicios de la organizacin. El objetivo es crear una organizacin comprometida con la mejora continua. La ACT representa un punto contrario al de los tericos anteriores de la administracin, quienes crean que los bajos costos eran el nico camino para incrementar la productividad. La industria automovilstica estadounidense se utiliza con frecuencia como un ejemplo clsico de lo que puede salir mal cuando la atencin se enfoca en la reduccin de costos. A finales de la dcada de los setenta, empresas como GM, Ford y Chryser construyeron productos que muchos consumidores rechazaron. Ms an, cuando se sumaron los costos de los rechazos, reparar trabajos mal hechos, regresar productos a la fbrica y controles costosos para identificar los problemas de calidad fueron sumados, los fabricantes estadounidenses en realidad eran menos productivos que muchos de sus competidores extranjeros. Los japoneses demostraron que era posible que los fabricantes de la ms alta calidad, tambin fueran los productores con los costos ms bajos. Los fabricantes estadounidenses de la industria automovilstica y otras, pronto reconocieron la importancia de la ACT y adoptaron muchos de los elementos bsicos, como los grupos de control de calidad, el mejoramiento de procesos, el trabajo en equipo, las mejores relaciones con proveedores y la atencin de las necesidades y deseos de los consumidores. Nuevos enfoques del control total de calidad. Qu es administracin por calidad total? Una filosofa. Deleita a los clientes internos y externos. Eliminar el desperdicio. Acortar tiempo de respuesta.

Asegurar el mejoramiento continuo del proceso. Una nueva manera de hacer negocios. Un compromiso de la gerencia para utilizar las tecnologas de la administracin de calidad total (A.C.T.). La unificacin de todos los empleados de la organizacin bajo una meta comn: la satisfaccin del cliente. No es un proyecto, sino un producto. Porque iniciar un programa de calidad total? Por supervivencia. Por utilidades. Forzado por los clientes. Por los nuevos estndares. La administracin por calidad total afecta a: A toda la industria manufacturera. A toda la industria de servicios. Donde se aplica la administracin por calidad total. A todos los niveles de la organizacin, principalmente donde se requiere el control del proceso. Ingeniera. Finanzas. Mercadotecnia. Adquisiciones. Caractersticas de una organizacin con A.C.T. Esfuerzos dirigidos hacia la satisfaccin del cliente interno y externo. Atencin dirigida hacia la reduccin de problemas con los procesos o productos, no con los problemas de la gente. La primera prioridad es la calidad. La gerencia esta comprometida al mejoramiento continuo, apoya un ambiente de confianza. Las responsabilidades y roles son claramente definidos.

La atencin se centra con la prevencin en vez de la inspeccin. Las personas son el recurso importante. Trabajo en equipo es la norma. La capacitacin esta dirigida hacia el desarrollo de la fuerza laboral.

2.1.2 Administracin funcional transversal Administracin de Kaizen La administracin funcional transversal y el despliegue de la poltica son dos conceptos administrativos fundamentales que apoyan la estrategia del Control Total de Calidad dentro del Kaizen. En el pensamiento Kaizen, el trabajo de la administracin se divide en dos reas: (1) la de mantenimiento administrativo del desempeo actual del negocio para lograr resultados y utilidades y (2) la "administracin de Kaizen" para el mejoramiento de los procesos y sistemas. La administracin de Kaizen se relaciona tanto con la administracin funcional transversal como con el despliegue de la poltica. La administracin funcional transversal se relaciona con la coordinacin de las diferentes unidades para realizar las metas funcionales transversales de Kaizen, y el despliegue de la poltica con las polticas de implantacin para el Kaizen. En el CTC Kaizen, las metas funcionales transversales de Calidad Costo y Programacin estn claramente definidas como superiores a las funciones de lnea tales como diseo, produccin y mercadotecnia. En consecuencia, la posicin de las metas funcionales transversales como metas de rango superior necesita un nuevo enfoque de sistema para la toma de decisiones. Es para satisfacer esta necesidad que se han desarrollado los conceptos y prcticas tanto de la administracin funcional transversal como del despliegue de la poltica. Dentro de este contexto, "calidad" concierne a la construccin de un mejor sistema para el aseguramiento de la calidad; el "costo" concierne a la construccin de un sistema para identificar los factores del costo y a la reduccin de los mismos; la "programacin" se refiere a la construccin de un sistema mejor tanto para la entrega de pedidos como para la cantidad. La dedicacin de la administracin a los conceptos clave de manejo de la administracin funcional transversal y el despliegue de la poltica est

expresada en las direcciones proporcionadas por la alta administracin. Esta por lo general formula sus polticas o metas anuales al principio del ao sobre la base de los planes y estrategias a largo plazo. Tal formulacin tambin abarca dos principales categoras de metas: (1) las metas relacionadas con factores tales como utilidades, y productos y (2) las metas relacionadas con los mejoramientos generales en los distintos sistemas y actividades funcionales transversales de la compaa. Un aspecto de importancia de la poltica es que est compuesta tanto de objetivos como de medidas, tanto de fines como de medios. Las metas por lo general son cifras cuantitativas establecidas por la alta administracin, tales como las metas para las ventas, utilidades y participacin en el mercado. Por otra parte, las medidas son programas de accin especficos para alcanzar estas metas. Una meta que no est expresada en trminos de tales medidas especficas es slo un lema. Por lo tanto, es imperativo que la alta administracin determine tanto las metas como las medidas y luego las "despliegue" en toda la organizacin. Aun cuando alcanzar las metas de resultados por lo general tiene prioridad como el principal objetivo para los gerentes, la meta de fortalecer y mejorar la organizacin y sus sistemas no es de menos importancia. El primero es una respuesta de la compaa a los requisitos externos, tales como las presiones de los accionistas por las utilidades; la ltima por lo comn es un movimiento autogenerado para el mejoramiento en la cultura, qumica y competitividad general de la compaa. Una empresa est organizada en funciones verticales, tales como I y D, produccin, ingeniera, finanzas, ventas y servicios administrativos. A travs de tal organizacin por funciones, se delegan responsabilidades y se buscan utilidades. Entre los objetivos del CTC (Control Total de Calidad) no slo est incrementar las utilidades sino tambin los mejoramientos generales en reas tales como educacin del empleado, satisfaccin del cliente, servicios al cliente, seguridad de la calidad, control de costos, volumen, control de las entregas y desarrollo de nuevos productos. Estos objetivos requieren esfuerzos funcionales transversales que corten en forma horizontal toda la organizacin Esta dems decir que el departamento de control de calidad no puede por s slo obtener la

calidad

deseada.

Todos

los

departamentos

funcionales

deben

estar

involucrados. Por lo tanto, la administracin funcional transversal es una de las principales herramientas para realizar el mejoramiento de los objetivos del CTC. Segn Shigeru Aoki (director gerente de Toyota Motor) "la meta final de la compaa es obtener utilidades. Suponiendo que sta es autoevidente, entonces la siguiente meta de orden superior de la compaa deben ser las metas funcionales transversales tales como calidad, costo y programacin (cantidad y entrega). Sin la realizacin de estas metas, la compaa quedar detrs de la competicin debido a la calidad inferior, encontrar sus utilidades erosionadas por costos ms elevados y ser incapaz de entregar sus productos a tiempo a los clientes. Si se realizan estas metas funcionales transversales, las utilidades seguirn. En consecuencia, debemos considerar todas las dems funciones administrativas como que existen para servir a los tres objetivos de orden superior de CCP (calidad, costo y programacin). Estas funciones administrativas auxiliares incluyen planificacin del producto, diseo, produccin, compras y mercadotecnia, y deben considerarse como medios secundarios para hacer realidad los objetivos CCP". Despliegue de la poltica El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. Para el Kaizen el trmino poltica describe las metas u orientaciones anuales tanto de alcance medio como de largo alcance. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la empresa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que la alta gerencia se rena para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre los diferentes niveles administrativos a los efectos de concensar los detalles del plan. Una vez que han sido determinadas las nuevas metas anuales de la alta administracin, se "despliegan" en todos los niveles inferiores de la administracin. Las metas que fueron declaradas como abstractas por la alta administracin, se convierten en forma creciente en concretas y especficas a medida que se despliegan hacia abajo. A menos que

las polticas (metas) de la alta administracin sean puestas en uso prctico por los gerentes de nivel inferior, stas sern intiles. A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de la alta administracin son reanunciadas como metas cada vez ms especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles inferiores.

2.2 Herramientas de la Administracin de la Calidad 2.2.1 Proceso de Mejora Continua, Hoshin Kanri Aplicacin de los Enfoques del Control de Calidad La principal diferencia entre los enfoques del control de calidad son el tipo de defectos hacia los que se orientan: FACTORES HUMANOS - Trabajo en Equipo - Compromiso de la Gerencia - Driving Out Fear VARIACIONES - Control Estadstico de la Calidad o de los Procesos (SQC) - Mtodo Taguchi - DOE Estos enfoques son aplicables principalmente cuando existen variaciones en las materias primas y en los resultados de los procesos. Es decir, cuando trabajamos con valores continuos (dosis, formulaciones, temperaturas, pesos, cantidades, entre otros). COMPLEJIDAD - Mapeo de Procesos (Process Mapping) - DFMA

ERRORES - A Prueba de Errores - Poka-Yoke - Cero Control de Calidad

Estos tres enfoques son aplicables cuando nos encontramos con una o ms de las siguientes situaciones: Operaciones manuales donde es necesario vigilar al operario Cuando pueden darse errores de posicin equivocada Cuando se requiere ajustar algo Cuando se requiere sentido comn y no slo motivacin Cuando es difcil o imposible aplicar SQC Cuando lo importante son los atributos y no las mediciones Donde los costos de entrenamiento y la rotacin de personal son altos Cuando existen modelos de produccin mixtos Cuando los consumidores pueden cometer errores y culpar al proveedor Cuando los costos de errores externos son superiores a los de errores en el proceso. HOSHIN KANRI: Mtodo de Planeacin Estratgica Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras: Administracin por Polticas, Planeacin Hoshin, Despliegue de polticas, o de forma mas completa despliegue de medios para alcanzar los objetivos. Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente sealar una direccin; mientras que Kanri significa administracin o control. La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo. La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas a partir de los aos 60 pas a ser uno de los principales componentes de la Gestin de Calidad Total (TQM). OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI Los principales objetivos de Hoshin son:

Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.

Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.

Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios de entorno.

Del anlisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovacin. Un elemento comn tanto a la rutina y a la innovacin es la necesidad del trabajo en equipo. Es deseable que en los niveles ms altos de la organizacin se dedique ms tiempo a la innovacin y creacin y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciende de nivel, esta relacin se invierte. Hoshin involucra fuertemente a la alta direccin y sera impensable su implementacin sin un fuerte compromiso de sta. ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares bsicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa: 1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA. 2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratgicos. Integrar la calidad total en la gestin (TQM). 3. Participacin de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo. 4. Basado fundamentalmente en Hechos. 5. Formulacin de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organizacin basada en modelos de mejora contnua. 6. Concentrarse en unos pocos objetivos crticos. Todos aquellos que no lo sean tendrn categora de rutina y no se considerarn. 7. Incorporar los indicadores financieros relacionndolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos.

8. Valorar y reflejar la contribucin de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos. 9. La elaboracin de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking. 10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecucin de objetivos y medios como la efectividad de los mismos. 11. Implantar un mtodo de revisin del sistema que permita la implementacin de acciones correctivas, evaluacin continua. 12. Ser responsabilidad del Ejecutivo de ms alto nivel de la empresa revisar, una vez al ao, de manera total el proceso y sus resultados con la intencin de generar una matriz FODA, herramienta que servir para la planeacin estratgica posterior. 13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de informacin basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados. VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI -- Define y crea un sistema de planeacin estratgica basado en la relacin necesidades contra las expectativas de los grupos de inters. -- Hace que todas las partes de la organizacin trabajen de manera conjunta buscando un fin comn, de esta manera se consigue el alineamiento de la organizacin. La alineacin vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organizacin, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una nica visin un nico futuro. -- Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organizacin puede determinar los objetivos, la direccin focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario. -- Hoshin Kanri implica a toda la organizacin generando un compromiso en ellos para la consecucin de los objetivos. En el Hoshin Kanri la direccin comparte los objetivos estratgicos con todos sus colaboradores implantando

un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organizacin participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura. -- Permite conjugar la necesidad de la direccin de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble direccin supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante. CONCLUSIN Si su empresa necesita orientar la organizacin hacia objetivos compartidos, Hoshin lo hace posible incrementando la comunicacin, participacin e interaccin de los distintos niveles operativos. Con la intencin de que la mejora continua se integre con el trabajo diario y el Plan Estratgico, Hoshin desarrolla objetivos e indicadores clave, designando responsables y verificando los resultados obtenidos. El Hoshin ha demostrado ser un excelente mtodo de administracin para coordinar acciones de mejora continua, pero donde realmente se ha validado su funcionamiento es en procesos de mejora que conducen a beneficios tangibles para el cliente, empleado y sociedad.

2.2.2 Equipos de Alto rendimiento y Crculos de la Calidad EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: SUEO O REALIDAD? Todo directivo que haya logrado instaurar en su equipo una dinmica de desarrollo, de cooperacin, de confianza, corre el riesgo de preguntarse: podramos progresar an ms?, lo que implica una invitacin a crear un equipo de alto rendimiento. Este equipo se caracteriza por el hecho de que la identidad de cada participante, como la del propio equipo, se define con relacin a la visin compartida, lo que se puede llamar tambin el sentido (significacin y direccin). No se trata solamente de objetivos operativos, si no tambin de valores, de comportamientos..... Habiendo integrado ya su competencia tcnica y su capacidad de escucharse mutuamente, los miembros de un equipo se centran en la elaboracin de esta visin compartida y el reajuste continuo del papel de

cada uno y del equipo a esta propia visin, constantemente reactualizada en funcin de la evolucin de la realidad circundante. Programa atrayente a la par que ambicioso, que puede hacer soar en responsabilidades y liderazgo asumidos por todos, decisiones tomadas por consenso, conflictos regulados a medida que se presentan. Pero tambin programa que necesita, por parte de los interesados, autoelaboracin, dedicacin personal y total aceptacin de los dems. Aparte de estas primeras consideraciones, hay otras cosas que se plantean, como por ejemplo, si el desarrollo de las personas y de los equipos en el contexto actual se puede considerar infinito. Podemos imaginar que un equipo aglutinado en torno a un objetivo operativo alcanzado con entusiasmo, perdure e incluso desarrolle con armona y confianza nuevos proyectos, que al mismo tiempo sean concretos tengan una finalidad explcita en el progreso permanente del equipo as como de cada uno de los componentes del mismo, hacia un destino compartido?, Sera posible en la actualidad que los responsables dieran a sus equipos un sentido que trascendiera la realidad econmica? Es posible un xito colectivo? Este artculo no pretende contestar todas estas preguntas, sino ms bien proporcionar algunas lneas de reflexin, partiendo por examinar aquellas cuestiones previas necesarias para que exista un equipo de alto rendimiento. Aspectos previos para el surgimiento de un equipo de alto rendimiento. Este tipo de equipo encuentra su materializacin en su capacidad para compartir el liderazgo, lo que exige de sus miembros haber desarrollado competencias individuales y colectivas y el aprovechamiento de la situacin propicia. Competencias Individuales stas se encuentran ligadas a cuatro exigencias: -- Haber integrado la competencia tcnica de cada uno, esto es saber describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los dems miembros del equipo.

-- Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice el otro. Ser consciente del eco que determinada intervencin puede suscitar en uno. -- Integrar en la propia identidad, la especificidad del otro. Por ejemplo, como responsable de mtodos, haber asimilado las dificultades del responsable de marketing y poder anticiparlas en las propuestas que formula el servicio de mtodos. -- Estar dispuesto como responsable a convertirse en un verdadero lder. Competencias Colectivas Se las puede describir de la siguiente manera: -- Los miembros del equipo poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas. -- Estn dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto. -- Son capaces de trabajar en equipo. -- Estn dispuestos a asumir conflictos productivos. Por otra parte, la situacin propicia para el nacimiento de un equipo de alto rendimiento es aquella que se presta a compartir el liderazgo. En esta perspectiva: -- Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos. -- Las necesidades de coordinacin son elevadas. -- El entorno evoluciona rpidamente. -- Los miembros del equipo poseen habilidades no controladas por el lder. Cmo se reconoce un equipo de alto rendimiento. Fuera de estos signos externos - el clima de las relaciones o la organizacin geogrfica pueden ayudarnos tambin a identificarlos - un equipo de alto rendimiento se caracteriza por el comportamiento de sus miembros en tres terrenos: EL MODO DE DECISIN, LA COMUNICACIN Y LA REGULACIN. EL MODO DE DECISIN Las formas en que un equipo puede realizar una eleccin vara entre: -- La decisin por el lder del equipo. -- La decisin delegada al experto del mbito concreto en el que se debe tomar.

-- La decisin previa consulta selectiva. -- La decisin confiada al conjunto del equipo. Para cualquier tipo o modo de decisin elegido, los miembros del equipo de alto rendimiento aceptan y aplican esta decisin. La influencia no es tanta cuestin del responsable o de algunos miembros expertos, sino que se halla compartida. Tambin es responsabilidad de cada uno influir sobre los dems, en el sentido de desarrollar colectivamente las competencias y de lograr una mayor eficacia en la ejecucin del proyecto, de lo que se deduce que debe existir un clima que excluya la competencia entre las personas. LA COMUNICACIN La apertura hacia s mismo y los dems, as como la sinceridad, son el motor de la comunicacin. En el contexto que nos ocupa se podrn constatar los siguientes comportamientos: Cada uno puede aceptar que los dems lo contradigan, en caso de errores de juicio, de subestimacin o de sobrestimacin de los hechos. Los miembros del equipo de alto rendimiento son, en efecto, conscientes de sus lagunas o debilidades y por lo tanto tienden a prescindir de cualquier tipo de prepotencia. Por otra parte, todos son animados a clarificar los mensajes ambiguos, para evitar en nacimiento de rencores, de rumores o conflictos. Los miembros del equipo aceptan confrontar sus opiniones y que las mismas sean confrontadas, as como los mensajes no verbales transmitidos en los intercambios. LA REGULACIN Se trata de un elemento plenamente presente en el quehacer cotidiano. Los miembros del equipo de alto rendimiento dedican tanto tiempo y energa a la regulacin, como a la produccin de ideas o de resultados concretos. Aparte de la importancia asignada a los intercambios formales e informales, hay dos reglas implcitas que sustentan la actividad de la regulacin: -- Favorecer los conflictos constructivos. -- Gestionar desde su aparicin los conflictos interpersonales.

De esta manera se podrn identificar en los equipos una forma de actuar en los conflictos, especfica y articulada en torno a hechos concretos como: -- Hacer expresar el punto de vista de cada uno sobre una situacin conflictiva. -- Utilizar el humor para apaciguar las tensiones. -- Atenerse a los hechos y comportamientos observados. -- Evitar la toma de poder, buscar el consenso, pero tambin aceptar que en caso de bloqueo sea el lder quin decida.

Cuadro de grados de madurez: de la coleccin de Individuos al equipo de alto rendimiento. Criterios Razn de ser Coleccin de individuos Produccin individual Grupo Intercambio de conocimientos. Equipo Proyecto Equipo de alto rendimiento Puesta en adecuacin de la visin y del da a da Relaciones "cada uno para s mismo" "hacer cosas juntos, estar en grupo" Individualistas: Prioritarias: Utilitarias: Cada uno se compromete en una misin comn, las relaciones derivan de ellas Riesgos ligados a las relaciones Puerta abierta a la competencia Simbiosis: Prioridad a la relacin/fusin Conformismo, cada uno se limita a lo que se espera de l Comunicacin Tcnica: intercambio de informaciones Modo de definicin de objetivos Individual, desafo centrado en las actividades ligadas a la profesin de cada uno Relacin entre las activiPoco o ningn vnculo interno. Vnculos internos definidos por el directivo Vnculos numerosos, flexibilidad Afectiva: apunta a conocer mejor al otro Individual, pero con previa concentracin: centrado en la satisfaccin de las personas Fundada en la confianza probada Compartido: centrados en el xito comn Para el equipo en relacin con la visin compartida: cada uno contribuye al logro de dichos objetivos: reparto "mvil" Vnculos integrados Perdida de visin de la realidad: dar prioridad al sentido a costa de lo concreto Aceptacin incondicional Corresponsabilidad, solidaridad, apoyo Abiertas:

dades Mtodos de trabajo O individuales o definidos por el directivo Intercambio de mtodos personales para desplazarse a mtodos colectivos Toma de decisiones Directivo: fundado en la autoridad de competencia o la legitimidad de status Directivo, previa concertacin del grupo

en el reparto Comunes identificados, evaluados y capitalizados Coexistencia de mtodos individuales y de mtodos comunes + innovacin en los mtodos Por mayora, previo anlisis de las opciones Mayoritariamente consensual; coexistencia de diferentes modos en funcin de la naturaleza de la decisin

Resolucin de conflictos

Va jerrquica

Tcnica: abordados/ afectivos: riesgos de estancamiento, de falsas interpretaciones

Confrontacin: los conflictos se contemplan como fuente de progreso

Anticipacin: Trabajo en paralelo sobre la produccin del grupo y las relaciones

Esta descripcin, del equipo de alto rendimiento, en la que cada uno podemos reflejarnos, al menos parcialmente, puede parecer idlica o incluso utpica, ya que se puede imaginar que un equipo de estas caractersticas puede perdurar en el tiempo? O ms an, para qu tipo de proyectos sera oportuno este grado de madurez? Un artculo destinado a dirigentes empresariales se titulaba "existe el equipo cumbre?" y se preguntaba acerca de la oportunidad de que un comit de direccin pudiera funcionar en equipo. El autor conclua: "ni la naturaleza de los problemas que hay que afrontar, ni la personalidad de los individuos se encuentran adaptados a dicha estructura (la eficacia y la rapidez de decisin exigen con frecuencia la presencia de un poder dominante y fuerte)". Las

preguntas que deben hacerse los que quisieran desarrollar su equipo en esta direccin, seran las siguientes: Existe un proyecto para compartir? Garantiza este proyecto la supervivencia econmica del equipo? Tiene sentido el proyecto para cada uno de los miembros? Es capaz el sentido de este proyecto de trascender los intereses individuales? Existe voluntad consciente de cada uno, incluido el responsable, de funcionar compartiendo el liderazgo? Finalmente y como conclusin, se estima que slo se puede hacer nacer y crecer un equipo de alto rendimiento, si la naturaleza del proyecto va en un sentido ligado a los valores comunes y si la voluntad colectiva se encuentra orientada hacia este modo de funcionamiento.

CRCULOS DE CALIDAD Un Crculo de Calidad es (CC): Un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y llevar a cabo su implantacin.

Crculos de Calidad
CC MANUALES Normas y procedimientos

Momento creativo

AUTOEVALUACIN

DATOS Sistema de Informacin

Momento estructural

Bsqueda creativa de mejoras Eficiencia

Motivacin Empoderar, confiar, tolerar, respetar, comunicar

Tpicos temas de los Crculos de Calidad

Mejora de los tiempos de operacin Mejora de la relacin entre primer y segundo nivel de atencin Mejora de la utilizacin de un programa Mejora del manejo de una problema especfica Mejora del mantenimiento del equipo e instalaciones Mejora del manejo del personal Mejora de la estrategia de prevencin de desastres (a) Anlisis y mejora de baches (b) Mejora del manejo intuitivo

PECES: Herramientas de un CC
Claridad de cual es el Problema Conformacin del Equipo idneo Lograr un Conocimiento a fondo del tema Clara Estimacin del resultado esperado Seleccin de las tareas necesarias Los 7 clsicos: Ishikawa, Diagrama de flujo, Pareto, Histograma, lista de chequeo, diagrama de correlacin, grfico control...y otros: juego de rol, anlisis de actores....

Atributos del Crculo de Calidad La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria. Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes. Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lgicamente. Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe. Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Crculo. Es, por lo general, un supervisor con formacin en actividades CC La direccin establece los objetivos, poltica y pautas de las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Crculos mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin. Los participantes de un programa de Crculos de Calidad reciben formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el sistema. Principios de los Crculos de trabajo Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. Referencia a temas relacionados con el trabajo. Condiciones de los Crculos de trabajo Participacin voluntaria. El trabajador debe involucrarse libre y decididamente. Formacin. El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario. La formacin no slo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones bsicas de todo individuo. Trabajo en grupo. El espritu de equipo favorece una sana competencia entre los distintos Crculos, y sta se traduce en una superacin constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas. Grupo democrtico. Debe elegirse democrticamente a un lder. Respeto al compaero. Mritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y

mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Crculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado. Grupo reducido. Funcionan mejor aquellos Crculos compuestos por pocos individuos. Reuniones cortas y en tiempo de trabajo. Respetar el horario, una vez fijado ste. Reconocimiento explcito y formal, por parte de la empresa. Apoyo de la alta direccin Actividades de un Crculo de Calidad Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la tcnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visin ajustada del estado actual del rea de trabajo. Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Crculo elige un problema que tratar de solucionar; comienza reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas ms importantes. La evaluacin de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice acopio y anlisis de informacin. Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser til responder a cul es el problema, y dnde y cundo se produce. Identificar y evaluar causas. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta tcnica permite ver grficamente de qu modo y desde qu rea del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de stas sea la responsable del problema se necesitar informacin adicional. Identificar y evaluar soluciones. El Crculo tratar de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, sern evaluadas por el grupo en funcin de determinados criterios. Decidir una solucin. El Crculo inicia una discusin para llegar a un

consenso sobre qu solucin parece en principio mejor que las dems. Desarrollar un plan de implantacin de la solucin. Este plan debe explicar cmo ser ejecutada la solucin elegida. Presentar el plan a la direccin. Es recomendable incluir un clculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto. Implantar el plan. Si la direccin aprueba el plan presentado, los miembros del Crculo se responsabilizarn de su implantacin en su rea de trabajo. Evaluar los resultados de la solucin propuesta. Desde su implantacin el Crculo recoge y analiza informacin sobre los resultados que el plan de implantacin genera. Es conveniente dar seguimiento a largo plazo de sus efectos. Optimizar los resultados de la solucin. No se trata nicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que an no los han sufrido. Vuelta a identificar una lista de problemas.

2.2.3 En forma enunciativa: Actividades Clave QFD y metodologa Taguchi DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD (QFD).Esta tcnica pretende trasladar o transformar los deseos del cliente en especificaciones tcnicas correctas, que ayuden a proceder al diseo de un producto que satisfaga las necesidades del cliente. El concepto de QFD fue introducido en Japn por Yoji Akao en 1966, siendo aplicado por primera vez en Mitsubishi Heavy Industries Ltd en 1972. Su primera aplicacin en empresas occidentales no se produce hasta mediados de los ochenta, siendo Rank Xerox y Ford en 1986 las primeras empresas occidentales en aplicar dicha tcnica a su proceso de desarrollo de nuevos productos (Zairi y Youssef, 1995). Shigeru Mizuno define el despliegue de funciones de calidad (Quality Function Deployment) como el despliegue, paso a paso, con el mayor detalle, de las

funciones u operaciones que conforman sistemticamente la calidad, con procedimientos objetivos, ms que subjetivos. En definitiva, se trata de convertir las demandas de los consumidores en caractersticas concretas de calidad, para proceder a desarrollar una calidad de diseo mediante el despliegue sistemtico de relaciones entre demandas y caractersticas, comenzando por la calidad de cada componente funcional y extendiendo el despliegue a cada parte y proceso. La principal herramienta para conseguir estos fines es el denominado grfico de calidad o "casa" de calidad. Definicin de Gestin de Calidad Deming Es un sistema de medios para generar econmicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementacin de este sistema necesita de la cooperacin de todo el personal de la organizacin, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucrando a todas las reas. Estados.1.- Orientada al producto.Inspeccin luego de produccin, auditoria de los productos terminados y actividades de solucin de problemas. 2.- Orientada al proceso.Aseguramiento de la calidad durante la produccin incluyendo SPC y "foolproofing". 3.- Orientada al sistema.Aseguramiento de la calidad en todos los departamentos. 4.- Orientada al hombre.Cambio de la manera de pensar de todo el personal a travs de educacin y capacitacin. 5.- Orientada a la sociedad.Optimizacin del diseo de productos y procesos para un funcionamiento ms confiable y a menor precio. 6.- Orientada al costo.Funcin de prdida de la calidad. 7.- Orientada al cliente.-

Despliegue de la funcin de calidad (QFD) para definir "la voz del cliente" en trminos operacionales. Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD). Concepto complejo que provee los medios para traducir los requerimientos del cliente en los apropiados requerimientos tcnicos para cada etapa del desarrollo y manufactura del producto. Conceptos.Voz del cliente: Los requerimientos del cliente expresados en sus propios trminos. Caractersticas imagen: La expresin de la voz del cliente en lenguaje tcnico que especifican la calidad requerida. Son las caractersticas crticas del producto final. Despliegue de la calidad del producto: Actividades necesarias para traducir la voz del cliente en las caractersticas imagen. Matrices de calidad: Matrices que permiten traducir la voz del consumidor en caractersticas del producto final. Principios.1- La calidad comienza con deleitar a los clientes. 2.-Una organizacin de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades. 3.- Una organizacin de calidad conduce a sus clientes al futuro. 4.- Productos y servicios sin mcula y que satisfacen al cliente provienen de sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas. 5.- En una organizacin de calidad: la visin, los valores, sistemas y procesos deben ser consistentes y complementarios entre s. 6.- Todos en una organizacin de calidad, administradores, supervisores y operarios, deben trabajar en concierto. 7.- El trabajo en equipo en una organizacin de calidad debe estar comprometido con el cliente y el mejoramiento continuo. 8.- En una organizacin de calidad cada uno debe conocer su trabajo. 9.- La organizacin de la calidad usa datos y el mtodo cientfico para planear el trabajo, resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.

10.- La organizacin de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores. 11.- La cultura de una organizacin de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de mejoramiento de cada grupo e individuo. Estrategia.1.-Reconocer la organizacin informal. 2.-Lograr el soporte activo de la masa critica. 3.-No aplicar el temor ni la coercin para conseguir la transformacin. 4.-Mantener el proceso fluido graduando el avance y combinndolo con sorpresas. 5.-Los esfuerzos para implementar el cambio deben ser asistidos y reforzados por la organizacin formal. 6.-Cuanto ms profundo y extendido sea el cambio propuesto se hace ms absolutamente indispensable una profunda comprensin y liderazgo activo de la alta administracin. TCNICAS DE TAGUSHI. La mayora de los problemas de calidad son el resultado de un mal diseo de producto y de proceso. Por lo tanto se necesitan herramientas para sealar esas reas. Una de ellas es el mtodo de Tagushi, una tcnica de calidad mejorada dirigida al mejoramiento tanto del diseo del producto como del proceso. Conceptos de Tagushi Son importantes tres conceptos para entender el sistema y mtodo de Tagushi. Estos conceptos son: La consistencia de la calidad Factor de prdida de la calidad Y especificaciones del objetivo. El mtodo de Tagushi busca hacer productos y procesos con calidad robusta (son productos que se pueden producir en forma uniforme y consistente en condiciones ambientales y de manufactura adversa). La idea es quitar los efectos de condiciones adversas en lugar de remover las causas.

Tagushi sugiere que el remover los efectos es muchas veces mas barato que eliminar las causas y que es ms efectivo para producir un producto consistente. De esta manera las pequeas variaciones en materiales y procesos no destruyen la calidad del producto. Tagushi tambin ha definido lo que la llama funcin de perdida de calidad. Una funcin de perdida de calidad identifica todos los costos asociados con la baja calidad y muestra la manera en que estos costos se incrementan cuando el producto se separa de lo que exactamente pidi el cliente. Mientras menor sea la perdida, ms deseable es el producto, mientras ms alejado se encuentra el valor objetivo, ms severa es la perdida.

2.3 Justo a tiempo 2.3.1 Concepto del sistema de jalar y uso del kanban JUSTO A TIEMPO- JUST IN TIME En los primeros aos de la dcada de 1980, en Occidente se descubri el Justo a Tiempo (JAT) de los japoneses, y muchas empresas se dispusieron a utilizarlo de inmediato, para que los proveedores les hiciesen sus entregas fraccionadamente y justo a tiempo; esto es, con absoluta puntualidad; al objeto de no tener que manejar grandes volmenes de almacn; esto es, de existencias de materias primas o componentes. 1. QU ES JUSTO A TIEMPO "JAT"? La metodologa Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo (JAT) es una filosofa industrial que puede resumirse en: fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. Es una filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin desde las compras hasta la distribucin. Es una metodologa para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminacin continua de desperdicios. Precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo: "las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente". Los sistemas JAT son conocidos con muchos nombres diferentes, entre ellos: inventario cero, manufactura sincronizada, produccin ligera, produccin sin inventario (Hewlett-Packard), materiales segn se necesiten (Harley-Davidson) y manufactura de flujo continuo (IBM). 2. OBJETIVOS DEL JAT. Mediante los sistemas JAT se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los sistemas de produccin, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto o servicio correspondiente. Un sistema de JAT incluye una estrategia de flujo de lnea para lograr una produccin de alto volumen a bajo costo. Tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la produccin.

Conseguir este objetivo supone la minimizacin del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricacin hasta la facturacin del producto. Otros objetivos del sistema JAT son mejorar la competitividad de la empresa y reducir los costos, eliminar todos los desperdicios (todo lo que sea distinto de los recursos mnimos de materiales, maquinas y mano de obra que se necesitan para agregar valor al producto). Otros objetivos (a corto y largo plazo) son: 1. Identificar y contestar a las necesidades de los consumidores. Las necesidades de clientes y necesidades parecen ser ahora el enfoque mayor para negocio, este objetivo ayudar a la empresa a conocer que es lo que quiere el cliente y lo que se requiere para producir. 2. La relacin costo / calidad ptima. La organizacin debe enfocarse en tener un proceso de produccin de cero-defecto. Aunque parece ser poco realista, a la larga, eliminar una cantidad grande de recursos y esfuerzos de inspeccin, el re-trabajo y la produccin de gnero desertado. 3. Reduzca basuras no deseadas. Debe eliminarse todo aquello que no de valor adicional a nuestro productos. 4. Desarrolle una relacin fiable entre los proveedores. Una relacin buena y a largo plazo entre la organizacin y sus proveedores ayuda a manejar un proceso ms eficaz en planificacin del inventario, planificacin de material y sistemas de entrega. Tambin asegurar que el suministro es estable y disponible en cuanto se necesite. 5. El plan de la planta por aumentar al mximo la eficacia. El plan de planta es esencial en trminos de eficacia industrial y utilidad de recursos. 6. Adopte el trabajo tnico de obreros japoneses para mejora continua. Comprometa una mejora continua a largo plazo a lo largo de la organizacin. Ayudar a la organizacin a permanecer competitivo a la larga. 3. FILOSOFIA DEL JAT, COMO OPERA Y BENEFICIOS. Necesitas introducir JUST IN TIME en tu empresa? A continuacin se describen los pasos que se deben de realizar antes de introducir JUST IN TIME en tu empresa:

Las fases introductorias de JAT involucran 5 pasos. PASO 1. REVOLUCIN DE CONOCIMIENTO Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la filosofa JAT. Hay 10 principios para mejorar: 1. Retirar conceptos de la tradicin vieja. 2. Asumir el nuevo mtodo con el cual se trabajar. 3. Ninguna excusa se acepta. 4. No se busca la perfeccin, absolutamente un proceso de cero-defecto, pocos defectos son aceptables. 5. Los errores deben ser corregidos inmediatamente. 6. No gastar dinero en mejora. 7. Use su cabeza para resolver los problemas. 8. Pregntese repetidamente 5 veces antes de tomar alguna decisin. 9. La informacin que surge de varias personas es mejor, "Dos cabezas piensan mejor que una". 10. Recuerde que esa mejora no tiene ningn lmite, Siempre habr algo que mejorar, nunca se debe de conformar. El punto principal aqu es tener un conocimiento de la necesidad de abandonar el sistema viejo y adoptar uno nuevo.

PASO 2. 5S's PARA MEJORA DE LA ESTACIN DE TRABAJO. La 5S's son: Seiri Seiton Seiso Siketsu - Separar / seleccionar Organizar Limpiar Estandarizar

Shitsuke - Disciplina / hbito Estas 5S's deben llevarse a cabo a lo largo y ancho de la compaa y sta debe ser parte de un programa de mejora total. Seiri - El Arreglo Apropiado, significa ordenar todo lo que usted tiene, identificando las necesidades y tirando absolutamente todo lo innecesario. Un ejemplo es utilizar el etiquetado en los productos. Es decir si usted esta realizando varios productos etiqutelos por ejemplo con una cinta de color rojo, la cual le va a ayudar a decir que caractersticas tiene ese producto (Color, Textura, Tamao, Grosor, etc...) y entonces coloque estas etiquetas rojas hacia cada caja que se encuentre en el inventario. Refuerza la comodidad para saber el estado del inventario y puede reducir costo. Ejemplo de esto es en la empresa Jumbolon de Mxico, en la cual ellos identifican sus productos por medio de una cinta de color (Rojo, Caf, etc..) en la cual cada color identifica un tipo de rollo (Caractersticas tales como grosor, ancho, largo, color, etc..). Seiton - El Orden, significa hacer las cosas en orden. Los ejemplos incluyen guardar herramientas en sus respectivos estantes y en orden, conservar reas de almacenamiento en orden, conservar el rea de trabajo en orden, conservar las mesas de trabajo en orden y conservar la oficina en orden. Seiso - la Limpieza, significa tener un rea de trabajo limpia, equipo, etc.... Seiketsu - Significa limpieza y mantenimiento del equipo y herramientas. Shitsuke - Los medios de Disciplina para seguir las reglas y hacerlas un hbito. PASO 3.

FLUJO DE FBRICA. Hay varios puntos principales acerca del flujo de fabricacin: 1. Se deben de colocar las mquinas en sucesin. 2. Fabricacin Celular. 3. Produzca un pedazo en un momento. 4. Obreros entrenados y multi-experimentados. 5. Siga el tiempo de ciclo. 6. Permitir a los obreros estar de pie y dar una vuelta mientras se encuentran trabajando. 7. Usar mquinas pequeas y especializadas. PASO 4. MANEJO DE MULTI - PROCESOS. Mult.- proceso es que un obrero es responsable de varios procesos en una clula. Algunos puntos que deben ser conscientes: 1. Hacer un uso eficiente de la clula de Manufactura en forma de U. 2. Los obreros Mult.-experimentados. PASO 5. OPERACIONES ESTANDARES Las operaciones estndares significan producir con calidad y reducir costos a travs de las reglas eficaces y mtodos de colocacin de personas, productos y La base de las operaciones estndares es: 1. El tiempo de ciclo significa cunto tiempo tomara "llevar a cabo parte toda la manera a travs de la clula". Seguir son las ecuaciones durante tiempo del ciclo interesado. La Cantidad diaria Requerida = La Cantidad Mensual que necesit / Das Trabajados por mes Time de Ciclo = Las horas de trabajo por da / La Cantidad Diaria Requerida 2. La sucesin de trabajo 3. La accin-en-mano normal mquinas.

4. Usar mapas de funcionamiento "Los 5 pasos anteriores son la base por introducir el JUST IN TIME en su empresa" Para conseguir una buena APLICACIN del JAT han de recorrerse cinco fases: a. Poner el sistema en marcha tras estudiar a fondo distantes experiencias en otras empresas. b. Educacin de todos los partcipes en el proceso, empezando por los propios suministradores, sin olvidar el ltimo extremo de la cadena: el valor para los clientes. c. Conseguir mejoras del proceso, pues en todos los casos es viable reducir tiempos y movimientos, y simplificar operaciones. d. Acentuar los controles de calidad, sobre todo con base en la relacin muy especial que se mantiene con los suministradores. e. Ampliar la relacin proveedor / cliente, hasta convertirlos virtualmente en una misma empresa Los Elementos de Justo a Tiempo (JAT) Justo a Tiempo (JAT) necesita 3 elementos mayores: personas, la planta, y el sistema. 1) las personas para llevar a cabo e implementar los objetivos de Justo a Tiempo (JAT). 2) un proceso fsico con la capacidad de fabricar partes con "ceros defectos". 3) un sistema de computadora con la inteligencia para planear, perfeccionar, y controlar el proceso y sus funcionamientos.

Los 7 pilares del JAT 1. Igualar la oferta y la demanda para poder obtener un tiempo de entrega cercano a cero. 2. El peor enemigo el desperdicio, esto es cualquier actividad que no agregue valor al producto o servicio. 3. El proceso debe ser continuo no por LOTES, esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario. 4. Mejora Continua: la bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para as lograr las metas propuestas. 5. Es primero el ser humano, ya que este es el activo ms importante. El JAT considera que el hombre es la persona que esta con los equipos entonces son claves en sus decisiones y al igual logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. 6. La SOBREPRODUCCION = INNEFICIENCIA. Aqu existen otros principios como son la calidad total, involucramiento de la gente, organizacin del lugar de trabajo TPM, SMED, simplificar comunicaciones, etc. 7. No vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medicin, de desempeo, etc. Podemos decir que el programa JAT tiene como idea: a. Producir y entregar artculos terminados justo a tiempo para la venta. b. Suministrar los submontajes justo a tiempo para hacer los artculos terminados. c. Disponer de las partes fabricadas justo a tiempo para incorporar a los submontajes d. Comprar los materiales justo a tiempo para transformarlos en partes.

BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO Disminuyen las inversiones para mantener el inventario. Aumenta la rotacin del inventario. Reducen las perdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. Ahorro en los costos de produccin. Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, cuello de botella, problemas de coordinacin, proveedores no confiables etc. Racionalizacin en los costos de produccin. Obtencin de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo. Cada operacin produce slo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados.

Todas las mejoras que incluye el sistema JAT se pueden englobar en la Teora de los 5 ceros: Cero tiempos al mercado. Cero defectos en los productos. Cero prdidas de tiempo. Cero papeles de trabajo. Cero stocks. 4. RELACION ENTRE EL JUSTO A TIEMPO Y CALIDAD. Con los sistemas justo a tiempo se intenta eliminar los desperdicios y la necesidad de hacer rectificaciones en el trabajo, a fin de que el flujo de materiales sea uniforme. Para que las operaciones JAT sean eficientes, es necesario observar las especificaciones del producto o servicio en cuestin y aplicar los mtodos estadsticos y de comportamiento que corresponden a la administracin de la calidad total (TQM). En los sistemas JAT se controla la

calidad desde la fuente, por que los trabajadores actan como sus propios inspectores de calidad. Aumentar la habilidad de la organizacin para competir con otros y permanecer siempre en la carrera para ser competitivo. La competitividad de las empresas es aumentada por el uso de JAT, la competitividad de las empresas aumenta cuando las empresas pueden desarrollar procesos industriales ms ptimos. 5. RELACION ENTRE EL JUSTO A TIEMPO Y MANTENIMIENTO. El sistema JAT es de gran ayuda y apoyo para el mantenimiento Industrial. Para poder implementar un programa de Mantenimiento Total Productivo (TQM), es necesario contar con herramientas como las 5 Ss, Kanban, y Justo a Tiempo. Con Justo a tiempo se reducir de manera significativa el tiempo de preparacin de los materiales y equipos; esto ayudar a que las operaciones de mantenimiento se lleven a cabo de una manera mas fluida y precisa. 6. DNDE NACI? EMPRESAS QUE LO UTILIZAN Y RESULTADOS OBTENIDOS. Esta metodologa surge por las debilidades que tiene el sistema de valoracin tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricacin al producir cantidades de productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilizacin de modelos basados en la determinacin de las cantidades econmicas de pedido. El JUST IN TIME es un mtodo de direccin industrial japons desarrollado en 1970's. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno. La preocupacin principal en ese momento era encontrarse demandas del consumidor. Debido al xito de direccin de JAT, Taiichi Ohno se nombr el Padre de JAT. Despus de la primera introduccin de JAT por Toyota, muchas compaas siguieron y a mediados de los aos setenta, gan mas fuerza y se extendi alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compaas. JUSTO A TIEMPO PRODUCCIN TRADICIONAL

1. Sistema Pull-through. 2. Inventarios insignificantes. 3. Clulas de produccin. 4. Mano de obra interdisciplinaria. 5. Control de Calidad Total. 6. Servicios descentralizados.

1. Sistema Push-through. 2. Inventarios significativos. 3. Estructura departamental. 4. Mano de obra especializada. 5. Nivel de Calidad Aceptable. 6. Servicios centralizados.

Algo que motiv a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras tcnicas de produccin mejores era que despus del Segunda Guerra Mundial, como todos sabemos Japn quedo totalmente destruido, y lo nico que les quedaba era aprovechar al mximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por disear practicas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera mas eficiente posible, y con ello reconstruir su economa. Obviamente que la cultura Japonesa es muy distinta a la Mexicana, ellos tienen un funcionamiento tnico muy fuerte que se concentra principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua, Compromiso de Vida para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo y logr de la meta comn. Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japn a levantar su economa y a tener el xito que se tiene actualmente. Debido a que Japn es un pedazo de tierra mucho mas chico que Sonora, los Japoneses despus de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera de hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es Como lograr esto si Japn no puede sembrar, si Japn no tenia capital con que empezar a fabricar?. La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos limitados. Ellos trabajaron en relacin "Costo / calidad optimo". Antes de la introduccin del JAT, haba muchos defectos industriales para el sistema que existan en ese momento. Los problemas que se tenan eran: Problemas de Inventario, el producto deserta, Altos Costos, Produccin de la porcin grande y retrasos de la entrega. Los problemas del inventario incluyeron el inventario acumulado sin usar que no slo era improductivo, pero tambin requiri mucho esfuerzo al tener que guardarlo y manejarlo. Otros problemas implcitos como almacenamiento de las partes, averas de equipo,

etc.. Para los defectos del producto, los fabricantes supieron que un solo defecto del producto puede destruir la credibilidad del productor. Ellos deben crear un proceso libre de defecto. Por ltimo, el sistema que exista no se manejaba bien para la demanda (entrega rpida), haba una necesidad de tener un sistema de entrega ms rpido y fiable para manejar las necesidades de clientes, as que el Just In Time se desarroll basado en estos problemas. --- EJEMPLO DE APLICACIN de JUST IN TIME TOYOTA (CASO TIPICO) Toyota, el ejemplo clsico del cual todo Ingeniero Industrial ha escuchado hablar. A Toyota se le conoce normalmente como el fundador del sistema JAT Industrial y este concepto ha sido impartido en la actualidad en las clases de Manufactura, sin temor a equivocarme en todas las universidades del mundo. Pero an despus de tantos aos de aplicar esta filosofa en su compaa, TOYOTA admite que todava no domina bien este arte. Uno se pregunta porque pasa eso, la respuesta es simple, TOYOTA y en general Japn, ven a esta filosofa como un proceso de mejora continua. "Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos en JAT perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar", dice Lewis gerente de asistencia tcnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California, Estados Unidos, "Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta del JAT, Mejorar, Mejorar, Mejorar..... En 1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan estaba en peligro de cerrar sus puertas a causa de la baja productividad: los empleados se quejaban del carcter tedioso y repetitivo de sus tareas. La gerencia y el sindicato convinieron tratar de resolver el problema conjuntamente. La filosofa JAT fue la gua para las actividades de reforma; los resultados fueron sorprendentes. La moral se ha elevado por que los nuevos mtodos de trabajo fueron elaborados, en gran parte, por los propios trabajadores. En 1995, la productividad se aumento en 14%, la proporcin de piezas defectuosas se redujo en 58 %, y la empresa gan un contrato con TOYOTA para abastecer a la planta de sta en Georgetown, Kentucky.

Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba producir grandes volmenes de sub-ensambles de tubo para sus productos, con aparentes ahorros gracias a producirlos en "serie". Era sin embargo, bastante frecuente que se tuvieran que hacer modificaciones a los subensambles ya producidos por cambios en el diseo, otros casos an peores era cuando nada se poda utilizar por cambios drsticos. Hoy da, estn produciendo en base a una programacin diaria, terminando cada subensamble solo unas horas o minutos antes de que el sub-ensamble se deba entregar al ensamble mayor. Otros problemas se resolvieron al mismo tiempo: espacio para almacenamiento, transportacin, eventualidades tales como raspones y toda clase de daos, adems del dinero invertido en materiales y mano de obra que no se estaban capitalizando por su tardanza al entrar al producto final. Un fabricante de productos mdicos en California tena un rea de recibo con una bodega tradicional ocupando ms de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las lneas de produccin era de ms de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-reas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y estn ubicadas en el mismo piso a slo unos metros de las lneas de produccin. El tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha reducido de ms de 48 das a poco menos de dos das, y an estn pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena relacin y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cmputo tan accesibles que existen ahora. 7. "EL JUSTO A TIEMPO II" El concepto de JAT II fue concebido e implementado por la BOSE corporation, una empresa que fabrica altavoces y sistemas profesionales de sonido de alta calidad. En un sistema JAT II, se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la oficina de compras del cliente. El representante en la planta permanece en esta en horario de tiempo completo, a expensas del proveedor, y tiene facultades para planear y programar el abastecimiento y materiales que realizar dicho proveedor.

En general el JAT II ofrece los siguientes beneficios para el cliente: Liberado de tareas administrativas, el personal de compras puede concentrar su energa en el mejoramiento de la eficiencia en otras funciones a su cargo. La comunicacin y la presentacin de rdenes de compra mejoran en forma espectacular. El costo de materiales se reduce de inmediato y los ahorros son incesantes. Los proveedores preferidos son incorporados al proceso de diseo de productos en fechas ms tempranas. Se proporciona una base natural para el intercambio electrnico de datos (EDI), el manejo eficaz de documentos y ahorros de carcter administrativo. En general el JAT II ofrece los siguientes beneficios para el proveedor: Elimina el esfuerzo de ventas. La comunicacin y la presentacin de rdenes de compra mejoran en forma espectacular. El volumen de las operaciones de negocio aumenta al principio del programa y contina creciendo a medida que se presentan nuevos productos. Se obtiene un contrato de tipo indefinido, sin fecha de terminacin y desaparece la necesidad de presentar nuevas licitaciones. El proveedor se puede comunicar con ingeniera para venderle material en forma directa. La facturacin y la administracin de pagos son eficientes. Varias grandes corporaciones han implementado el JAT II en sus cadenas de suministros, IBM e Intel tienen ms de 50 proveedores JAT II incorporados a sus instalaciones. At&T, Honeywell, Roadwat Express, Ingersoll-Rand y Westinghouse tambin aplican este sistema. El JAT II representa un adelanto sobre otros sistemas JAT, por que aporta la estructura organizacional necesaria para lograr la coordinacin con los proveedores, integrando los procesos de logstica produccin y compras. 8. PLANEACIN DE LA PRODUCCIN SEGN JAT.

En la JAT significa abandonar la distincin entre los operarios de produccin y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El nfasis est en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de produccin. Es necesario que las empresas tengan programas maestros de producciones estables, tiempo de preparacin cortos y suministros de materiales frecuentes y dignos de confianza, para que puedan alcanzar todo el potencial del concepto JAT. Siempre tendremos pedidos pendientes, porque la lnea de produccin tendr paros y la produccin ir retrasada..." La mentalidad subyacente en la mente de los directores de empresa a la hora de pensar en JIT es que deberan de acelerar la produccin para compensar las posibles carencias debido a la falta de inventario, para poder terminar a tiempo los productos y enviarlos a su destino final cumpliendo los plazos establecidos con los clientes. Esto derivara segn sus previsiones en que la lnea de produccin estara siempre sufriendo paros, lo cul retrasara la produccin. Los directores de produccin intentan compensar los posibles retrasos del departamento de compras con un aumento de la productividad, ya que aunque se produzcan demoras en la recepcin de las materias primas o recepciones de materiales en malas condiciones, los retrasos en la entrega de los productos finales son totalmente inaceptables. El departamento de compras, por su parte, intentar que no se produzcan estos retrasos para evitar, en la medida de lo posible, los retrasos en la produccin. Pero lo que los directores y directivos de produccin no llegan a comprender en este caso es la autntica filosofa del JIT. El JIT convertir a la empresa en una mquina de engranajes perfecta, en la que las precisas aportaciones de cada departamento se convertirn en un funcionamiento perfecto de la maquinaria en su conjunto. La no implantacin del JIT derivara en un crculo vicioso en la que el intento de mantener los plazos de entrega a pesar de los retrasos provocar retrasos en los siguientes productos a manufacturar, volviendo de nuevo al principio de la problemtica.

El mtodo JIT elimina de raz esta problemtica, basndose en la eliminacin de las colas de existencias, ya que las materias primas se entregan 'justo a tiempo', de forma que el ciclo de produccin se reduce generalmente en un 90 % o ms, ya que los productos semiterminados no tendrn que esperar a que llegue las nuevas piezas esperando en el almacn. En los mtodos actuales, el tiempo real invertido en la transformacin del producto representa realmente el 5 % del tiempo total correspondiente al ciclo completo de produccin. El JIT ataca directamente al tiempo de espera del producto, eliminando los tiempos de espera. El ciclo de produccin por lo tanto no necesita ser acelerado, ya que incluso reduciremos los plazos de entrega de los productos terminados. El departamento de compras, como hemos visto en el punto anterior, realizar su funcin con una mayor precisin, consiguiendo que los materiales estn a tiempo en la lnea de produccin, con lo cual, la produccin no sufrir retraso alguno, consiguiendo adems una total interrelacin entre ambos departamentos.

KANBAN EL SISTEMA BASE DE PRODUCCIN DE LAS EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL

Su sistema tradicional de Programacin de la Produccin ha emitido cientos de rdenes de compra a los proveedores para producir el Producto A; pero de repente, el mercado empieza a demandar agresivamente el Producto B. Si

usted tiene un sistema de suministro tradicional, estar generando desperdicio para cambiar la programacin, en cada paso del proceso en cambiar las rdenes de compra, notificar a los proveedores, en tiempos largos de respuesta, etc. -Cul es la solucin? Generar inventario? NO! Los japoneses crearon el sistema KANBAN, un sistema innovador de contenedores, tarjetas, y seales electrnicas que controla un sistema de produccin conocido como JIT. Esto no es teora, el sistema Kanban est trabajando exitosamente en plantas en todo el mundo. Los japoneses lo inventaron y ha sido el pilar de los sistemas modernos de manufactura. Kanban es un soporte esencial para los sistemas de Jalar la manufactura, es decir, donde se produce slo para los requerimientos del cliente y no para un inventario. En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado se podra decir que esa empresa estar fuera de competencia en muy poco tiempo. Que es ser flexible?, de acuerdo a su definicin literal es "Que se puede doblar fcilmente, que se acomoda a la direccin de otro", esto aplicado a manufactura se traducira, "que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente", tanto de diseo, calidad y entrega. Uno de las problemticas mas comunes en lo que respecta a la planeacin de la produccin es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan hecho para ser modificado, un plan que se pueda modificar rpidamente. Un plan de produccin es influenciado tanto externamente como internamente. Las condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben dar instrucciones constantemente al rea de trabajo. Ya que queremos producir en un sistema Justo a Tiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variados. La informacin mas importante en el rea de trabajo es cuanto debemos producir de cual producto en ese momento, las instrucciones pueden ser dadas como se van necesitando. Ya que no es conveniente hacer rdenes de produccin muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado ya que nos podemos quedar cortos o

largos de producto, as como no es conveniente hacer rdenes unitarias, lo ms conveniente es hacer rdenes de lotes pequeos, este es el concepto fundamental. Es muy importante que los trabajadores sepan qu estn produciendo, qu caractersticas lleva, as como qu van a producir despus y que caractersticas tendr. Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como continua desde el Diseo-Manufactura-Distribucin de Ventas-Servicio al Cliente. Para muchas compaas del Japn el corazn de este proceso antes mencionado es el Kanban, quien directa o indirectamente maneja mucho de la organizacin manufacturera. Fue originalmente desarrollado por Toyota en la dcada de los 50s como una manera de manejo del flujo de materiales en una lnea de ensamble. Sobre las pasadas tres dcadas el proceso Kanban que se define como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente" ha desarrollado un ambiente de ptimo manufacturero envuelto en competitividad global. KANBAN SE DEFINE Como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente". KANBAN significa en japons: etiqueta de instruccin. Su principal funcin es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo. Es muy comn la asociacin de KANBAN = JIT o KANBAN = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si esta relacionado con estos trminos, KANBAN funcionara efectivamente en combinacin con otros elementos de JIT, tales como calendarizacin de produccin mediante etiquetas, buena organizacin del rea de trabajo y flujo de la produccin. KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN CUENTA CON DOS FUNCIONES PRINCIPALES: Control de la produccin y mejora de procesos. Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en

el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.), reduccin de los niveles de inventario. KANBAN SE ENFOCA: --En la produccin. 1.- Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento. 2.- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo. 3.- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. --Y en movimiento de materiales. 1.- Eliminacin de sobreproduccin. 2.- Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone primero que los dems. 3.- Se facilita el control de material. IMPLEMENTANDO KANBAN Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccin de la supervisin directa. Bsicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fbricas que impliquen produccin repetitiva. Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed produccin schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos KANBAN no funcionara y de los contrario se creara un desorden, tambin tendrn que ser implementados sistemas de reduccin de setups, de produccin de lotes

pequeos, control visual, Poka-Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introduccin KANBAN. Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN: 1- Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles finales para desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado. 2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar. 3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos. 4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados diferentes. 5- Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipo. 6- El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente. KANBAN SE IMPLEMENTA EN CUATRO FASES: Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usarlo. Fase 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin. Fase 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va a estar trabajando en su rea. Fase 4: Esta fase consiste en la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para le funcionamiento correcto de KANBAN: a) Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

b) Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente. REGLAS DE KANBAN: Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES. La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir. Observaciones para la primera regla: - El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente. - El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia. Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRAN SOLO LO QUE ES NECESARIO. Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. La perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida en la inversin de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando estos estn produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta informacin de otras fuentes, el proceso puede suplir buenos materiales. Sin embargo el proceso no tendr la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de

material, entonces esta informacin tendr que ser obtenida de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplir a los procesos subsecuente" a "los procesos subsecuente pedirn a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado" Este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo proceso hasta el inicial. Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirn arbitrariamente del proceso anterior: 1. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN. 2. Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN admitidos. 3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada artculo. Regla 3: PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL PROCESO SUBSECUENTE. Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones: 1. No producir ms que el nmero de KANBANES. 2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos. Regla 4: BALANCEAR LA PRODUCCIN. De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized). Regla 5: KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES. De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores

dependern de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin se convierte en gran importancia. No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco mas temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importante que est bien balanceada la produccin. Regla 6: ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESOS. El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas. TIPOS DE KANBAN Y SUS USOS Estos varan de acuerdo a su necesidad: Kanban de produccin Este tipo de KANBAN es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material esta siendo tratado bajo calor sta debern ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso. Kanban sealador/kanban de material: Este tipo de etiquetas es utilizado en reas tales como prensas, moldeo por infeccin y estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN sealador en ciertas posiciones en las reas de almacenaje, y especificando la produccin del lote, la etiqueta sealador KANBAN funcionara de la misma manera que un KANBAN de produccin. INFORMACIN NECESARIA EN UNA ETIQUETA DE KANBAN. La informacin en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. 1.- Nmero de parte del componente y su descripcin. 2.- Nombre/Nmero del producto. 3.- Cantidad requerida.

4.- Tipo de manejo de material requerido. 5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado. 6.- Punto de reorden. 7.- Secuencia de ensamble/produccin del producto. VENTAJAS DEL USO SISTEMAS JIT Y KANBAN. 1.- Reduccin de los niveles de inventario. 2.- Reduccion de WIP (Work In Process). 3.- Reduccin de tiempos cados. 4.- Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s. 5.- El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por KANBAN. 6.- Trabajo en equipo, crculos de calidad y autonomacin (decisin del trabajador de detener la lnea). 7.- Limpieza y mantenimiento (housekeeping). 8.- Provee informacin rpida y precisa. 9.- Evita sobreproduccin. 10.- Minimiza desperdicios. UN SISTEMA KANBAN PROMUEVE MEJORAS EN DOS ASPECTOS: 1 El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por averas de maquinas y defectos del producto. 2 Una reduccin gradual en el nmero de KANBANES conduce a reducciones en el STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las inestabilidades de la produccin. Esto pone al descubierto los procesos infracapacitados y a los que generan anomalas y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrndose en los elementos dbiles (Teora de Restricciones). Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la informacin al proceso anterior para saber cuales son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos KANBANES, la informacin deja de ser tan efectiva, si hay muchos

KANBANES no se sabe cuales partes son realmente necesitadas en ese momento. Si se reduce el nmero de KANBANES se reduce el nmero de SET-UPS. Mientras menos KANBANES existan es mejor la sensibilidad del sistema.

CONCLUSIN Aunque KANBAN es una solucin para muchos problemas, su implementacin no es tan sencilla, puede ser fcil si se implementa siguiendo los procedimientos adecuados, con mucha paciencia, compromiso y dedicacin, KANBAN no es una herramienta nica, implica la eficiencia e implementacin de muchos sistemas y estrategias para la manufactura, de esta manera no hay duda que sea un xito la implementaron y desarrollo de KANBAN. Si no se implementa con los puntos ya sealados, es seguro que KANBAN no va funcionar, es importante sealar esto y no creer en KANBAN como un milagro automtico para nuestra planta.

2.3.3 Las 5S, Poka Yoke, Autonomacin, En forma enunciativa: SMED Las cinco "s" de Kaizen: Seiri (disposicin metdica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible). Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo debern eliminarse. Seiton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo ms rpida y eficazmente. Seiso (limpieza). Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservacin ptimo y mantener limpias y ordenadas las reas de trabajo. Seiketsu (estandarizar). Desarrollar estndares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso.

Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los estndares y procedimientos establecidos. Ventajas: Concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas: Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes.

Poka Yoke MISTAKE PROOFING / SOURCE INSPECTION Poka Yoke fue creado y formalizado por Shigeo Shingo como parte fundamental de Cero Control de Calidad (ZQC). Poka Yoke es un enfoque que combina Mistake-Proofing (A Prueba de Errores), con prevencin de los errores en el puesto de trabajo, deteccin de errores (auto-chequeos), e Inspeccin en la Fuente. Poka Yoke se plasma en dispositivos mecnicos o electrnicos sencillos o complejos que se incluyen en el proceso productivo o trucos ingeniosos en el diseo de productos o procesos para evitar que se cometan errores. Cero Control de Calidad ZQC / ZERO QUALITY CONTROL Cero Control de Calidad es un enfoque del Control de Calidad desarrollado y formalizado por Shigeo Shingo, que destaca la aplicacin de las Poka Yoke. Se basa en la premisa de que los defectos se dan porque ocurren errores en el proceso. Por tanto, no habr defectos si existe la adecuada retroalimentacin (inspeccin) y si se toman las acciones necesarias en el lugar donde se pueden dar errores. Para ello debemos utilizar inspecciones en la fuente, autochequeos y chequeos sucesivos como tcnicas de inspeccin. La idea principal de este concepto es de interrumpir el proceso cuando ocurre un defecto, definir la causa y corregirla, que es el principio de Justo a Tiempo (JIT) en lo que se refiere a la calidad. Por ello no es necesario realizar muestreos y aplicar Control Estadstico de la Calidad, para conseguir Cero Defectos. La aplicacin prctica de este enfoque se basa, por tanto, en investigar minuciosamente la ingeniera de los productos y los procesos, en vez de realizar campaas de motivacin con eslganes y exhortaciones a la calidad, mostrando abiertamente las estadsticas de los defectos. El nombre de este enfoque suele generar algunas controversias, ya que sugiere que no se controla la calidad, cuando en realidad existe una inspeccin total, del 100% de los productos y de todos los procesos, a travs de los dispositivos Poka Yoke. El punto es que bajo este enfoque se busca generar

procesos "perfectos" o incapaces de generar productos defectuosos por lo que el control de calidad, desde un punto de vista tradicional no existe. 1 A Prueba de Errores MISTAKE PROOFING "A Prueba de Errores" o Mistake Proofing es un enfoque del control de calidad que busca eliminar la posibilidad de que se comentan errores. Para conseguirlo, debemos considerar los siguientes aspectos: Hacer ms difciles las acciones equivocadas o errneas Hacer posible que las acciones errneas sean revertidas (corregidas) Evitar las acciones que no puedan ser corregidas o hacerla imposibles Hacer ms fcil la deteccin de errores Convertir las acciones errneas en acertadas.

Esto debe ser realizado, por supuesto, a nivel de diseo de productos y de procesos, as como de maquinarias y equipos, y del puesto de trabajo; por lo cual podemos considerarlo un antecesor del Deployment o Despliegue de la Funcin de Calidad) EJEMPLOS La mejor manera de entender cmo funciona este enfoque es ver algunos ejemplos de la vida real: En el diseo de productos: Trate de introducir un diskette 3.5" en su computador, pero invertido. No entra. Eso es resultado de un enfoque a prueba de errores en el diseo de este diskette. Un ejemplo similar es el del encendido de un auto: usted nunca podr dejar el auto encendido si saca la llave del auto. En los casos anteriores es imposible que se cometa el error. Pero tambin hay ejemplos en los que el producto debe darle la posibilidad de llevar a cabo algo que a veces no es un error. Por ejemplo, en muchos modelos de autos, si usted apaga el auto y abre la puerta dejando las luces encendidas, escuchara una alarma. En este caso no es imposible ya que puede darse el caso de que realmente usted desea dejar las luces encendidas. QFD (Quality Function

En los procesos tambin pueden incorporarse elementos a prueba de errores, como un caso sencillo en el que un operario debe introducir dos tornillos en un aparato: como con las horas de trabajo y la costumbre, el operario labora mecnicamente y "con la mente en otro lado", si tiene a su lado un saco con cientos de tornillos, puede darse el caso de que alguna vez olvide poner uno de los dos, si se amplia el proceso y se hace que el operario deba retirar dos tornillos de la bolsa, ponerlos en un pequeo plato y luego introducirlos en el producto, el operario slo pasar el producto al siguiente paso si en el plato no hay tornillos, lo cual garantiza que los dos fueron puestos. 2 Auto-Chequeos AUTO-CHECKS Tanto los auto-chequeos como los chequeos sucesivos (mecnicos o electrnicos) son utilizados para proveer retroalimentacin rpida sobre los resultados (output) de un proceso. Son un tipo rudimentario de inspeccin en la fuente, que se utiliza cuando la posibilidad de desarrollar un dispositivo ms sofisticado no es posible o cuando no se entiende suficientemente el proceso para desarrollarlos. Este tipo de dispositivos forman parte de Poka Yoke y son muy usados dentro de Cero Quality Control. Inspeccin Shigeo Shingo, identific tres tipos de inspeccin: - Inspeccin de Juicio - Inspeccin Informativa - Inspeccin en la Fuente.

Inspeccin de Juicio

JUDGEMENT

INSPECTION

Segn la definicin de Shigeo Shingo, la Inspeccin de Juicio es aquella que consiste en separar los productos defectuosos de aquellos aceptables en base a juicios de valor. Inspeccin Informativa

INFORMATIVE

INSPECTION

Segn Shigeo Shingo, la Inspeccin Informativa es aquella en la se utiliza informacin obtenida de la inspeccin de los procesos para prevenir los defectos. El Control Estadstico de la Calidad se basa fundamentalmente en este tipo de inspecciones. Tambin los chequeos sucesivos y los auto-chequeos, utilizados en el Cero Control de Calidad son inspecciones informativas. 3 Inspeccin en la Fuente

SOURCE

INSPECTION

Segn Shigeo Shingo, este tipo de inspeccin es aquella que determina antes del hecho, si las condiciones son las adecuadas para que exista un alto nivel de calidad. Por ello, es el mtodo ideal ya que obtenemos la informacin de calidad antes de que se lleve a cabo el siguiente paso del proceso.

Generalmente se lleva a cabo a travs de sofisticadas tcnicas mecnicas o electrnicas, siendo sus versiones ms rudimentarias los auto-chequeos o chequeos sucesivos. Algunas Poka Yoke son inspecciones en la fuente.

Autonomacin

Cambio rpido de herramientas y reduccin en tiempos de preparacin Nueva y ms amplia versin del SMED 1. Introduccin Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo, las cuales permitieron hacer realidad el Just in Time cmo revolucionario sistema de produccin, mediante la reduccin a un dgito de minuto del tiempo necesario para cambiar las herramientas o preparar stas a los efectos del siguiente proceso de produccin, se hizo posible reducir a su mnima expresin los niveles de inventario, volviendo ms flexibles los procesos productivos, reduciendo enormemente los costes e incrementando los niveles de productividad. Ahora era menester; partiendo de tal filosofa y, haciendo uso tanto de herramientas estadsticas, mtodos de anlisis e investigacin, sistemas para la resolucin de problemas y, la creatividad aplicada; generar un sistema ms amplio que no slo tuviera en consideracin los procesos productivos de bienes correspondientes a diversas actividades, sino tambin los tiempos de preparacin y cambio de herramientas vinculados a las actividades de servicios. Esta nueva ptica o forma de ver los procedimientos parte de la necesidad imperiosa de no amoldarse slo a los procesos tradicionales objetos de anlisis por parte de Shingo, los cuales estuvieron por sobre todas las cosas vinculadas a labores y actividades metal-mecnicas, dado su especial inters en principio en la produccin automotriz (Sistema de Produccin Toyota / Just in Time). Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparacin se trata, no slo cuenta el efecto que ello tiene en los costes vinculados con dichas tareas especficas, los tiempos muertos de produccin, el tamao de los lotes, los excesos de inventarios de productos en procesos y productos terminados, los plazos de entrega y tiempo del ciclo, sino tambin el prestar mejores servicios, aumentar la cantidad de operaciones y mejorar la utilizacin de la capacidad productiva. Tanto si se trata de mejorar los tiempos de preparacin de un avin en las escalas tcnicas o entre un vuelo y otro, cmo en el caso de los tiempos de preparacin y acondicionamiento de un quirfano entre una ciruga y la

siguiente, el tiempo es una variable esencial, la cual debe ser gestionada con suma atencin dada la fundamental trascendencia que ella tiene tanto para la satisfaccin de los clientes / consumidores, como en la rentabilidad del negocio. 2. Las condiciones Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder disminuir los tiempos de preparacin, siendo ellas las siguientes: Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus actividades la disminucin de los tiempos de preparacin. Hacer tomar conciencia de la problemtica a los empleados, y prepararlos mediante la capacitacin y el entrenamiento a los efectos de incrementar la productividad y reducir los costes mediante la reduccin en los tiempos de preparacin. Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca de la imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparacin. Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de las tcnicas y medios para el anlisis y mejora de los procedimientos. Se debe dejar de estar pendiente de mtodos ya construidos, para pasar a crear sus propios mtodos. Cada actividad, cada mquina, cada instrumento, tienen sus propias y especiales caractersticas que las hacen nicas y diferentes, razn por la cual slo se puede contar con un esquema general y una capacidad de creatividad aplicada a los efectos de dar o encontrar solucin a los problemas atinentes a la reduccin en los tiempos de preparacin. Dar importancia clave a la reduccin de los tiempos, tanto de preparacin, cmo de proceso global de la operacin productiva, dado sus notorios efectos sobre la productividad, costos, cumplimiento de plazos y niveles de satisfaccin. Por sta razn se constituye su tratamiento en una cuestin de carcter estratgico.

3. Las herramientas a utilizar El secreto no pasa por las herramientas, sino por la manera en que stas son utilizadas e interrelacionadas entre s a los efectos de lograr los resultados. Adems son necesarias tanto disponer de aptitud y actitud para realizar la tarea, aparte de disciplina se debe tener capacidad de observacin y anlisis, creatividad y voluntad de cambio. Utilizacin de cronmetro Grfica de Gant Cursograma / fluxograma Planilla de relevamiento Planilla de anlisis y mejora Diagrama de Pareto Camino Crtico Las seis preguntas fundamentales Los cinco porqu? consecutivos Control Estadstico de Procesos (SPC) Histogramas Medias Modas Medianas Diagrama de Ishikawa Anlisis Inverso Diagrama del Proceso de Operacin Benchmarking

Cmo se dijo al principio, no hay secretos, el nico secreto est en la manera de combinar los componentes para lograr los objetivos. 4. Sistema de Anlisis y Mejora de Tiempos (SAMT) 1 Se procede a relevar el proceso de preparacin. Dicho proceso est constituido por un conjunto de actividades interrelacionadas entre s, las cuales permiten dar inicio a una actividad industrial o de servicios. 2 Durante el relevamiento se toma en primer lugar nota de dichas actividades expresadas en su mnima expresin (nivel de simplicidad)

dejando debida nota del tiempo insumido, cmo de su ordenamiento o secuencia. 3 4 Tomar nota de la forma en que se efectan dichas actividades. Formas, medios, tiles, componentes, personas, etc. Luego de varios relevamientos realizados a los efectos de verificar tanto las actividades efectuadas cmo su ordenamiento y los tiempos total insumidos, se procede a representar las mediciones en un Control Estadstico de Procesos, determinando tanto el tiempo medio, como los lmites de control superior e inferior. Analizar luego las variaciones y en consecuencia preparacin. 5 6 7 Se procede a representar para cada actividad los respectivos histogramas. Determinacin de los tiempos medios, modas y mediana correspondiente a cada actividad, y al total del proceso de preparacin. Se procede a analizar cada una de las actividades mediante las seis preguntas fundamentales: Qu?, Quin?, Cundo?, Dnde?, Cmo? y Porqu? De tal forma se podr determinar para cada actividad: S realmente es necesaria, y de no serlo proceder a su eliminacin Quin lo hace y quin debera hacerlo, en funcin a conocimientos, experiencias y aptitudes necesarias. En que otro momento podra hacerse. En qu otro lugar puede efectuarse. De qu otra forma podra realizarse. determinar la capacidad del actual proceso de

Todo ello a los efectos de eliminar, combinar, reordenar, efectuarlos en paralelo o simplificar las actividades de manera tal de reducir los tiempos y sus respectivos costes, adems de hacerlos ms seguros y convenientes. 8 Representar el proceso con sus respectivos tiempos mediante Cursograma y Camino Crtico. 9 Determinar las actividades crticas en funcin de los tiempos mximos que utilizan, los cuales son aquellos en que debe ser concentrada la labor de reduccin.

10 Representar y utilizar el Diagrama de Pareto (anlisis paretiano) a los efectos de concentrarse en las actividades principales (en cuanto al uso de tiempo). 11 Volcar los datos en planilla de anlisis. N Activ.

Actividad Tiempo Crticas Eliminar Combinar Reordenar Simplificar Mecanizar Paralelo Nuevo Automatizar Tiempo

12 Se conforma grupo de anlisis integrado por los actuales encargados de las preparaciones, aquellos que son responsables de los procesos productivos y los clientes internos. Se determina el problema a resolver en funcin a los tiempos que deben ser reducidos, y por tanto objeto de atencin, procedindose a continuacin a analizar las causas del problema, estimar las consecuencias, generar posibles soluciones y seleccionar las ms apropiadas. Para ello se debe dar aplicacin a un Sistema de Resolucin de Problemas. 13 Dando comienzo a las actividades grupales y utilizando los datos recabados, proceder al anlisis conjunto mediante el uso del Diagrama de Ishikawa. Si bien debe haber una persona versada en la metodologa de anlisis de mejora y reduccin de tiempos en su carcter de facilitador, debe darse protagonismo al personal de planta por dos motivos: Primero porque son los que ms conocen de cada tarea en concreto, y segundo para facilitar la puesta en prctica, evitando de tal forma la resistencia al cambio. (Aclaracin: aunque una actividad pueda no ser crtica en cuanto al tiempo, puede y debe ser tratada a los efectos de disminuir el coste total correspondiente a los procesos y actividades de preparacin).

Se trabaja sobre la base de los anlisis efectuados por el consultor o facilitador en el punto 7. Para cada objecin debe emplearse los sucesivos Por qu? hasta dejar en claro la razn de ser de cada tem. 14 Proceder a la Tormenta de Ideas a los efectos de generar la mxima cantidad y variedad de propuestas. En la medida en que el personal sea capacitado y adquiera experiencia, adems de ser motivado e incentivado, las propuestas sern cada vez mejores y ms factibles y maduras. Analizar detenidamente las ideas propuestas haciendo participar a personal tcnico; el cual es conveniente que siempre est presente en las actividades grupales. 15 Seleccionar las propuestas ms factibles tomando en consideracin cuestiones de seguridad, recursos financieros y humanos, tiempos de puesta en marcha entre otros. 16 Proponer las soluciones al Comit quin ha de reanalizarlas con personal tcnico y consultores. De ser necesario se solicitarn ajustes y reconsideraciones a la propuesta. 17 Conformacin del grupo encargado de la planificacin y puesta en prctica de las mejoras aprobadas. Las actividades de mejoras pueden ser llevadas tambin exclusivamente por personal tcnico interno o externo (consultores) de la empresa, pero siempre dndole participacin activa al personal de planta, a los efectos de conocer los procesos, cmo de facilitar la puesta en prctica de las recomendaciones. An en sta circunstancia la concientizacin, motivacin e incentivacin del personal de planta en funcin a los resultados finales conseguidos es fundamental para la total compenetracin de dicho personal con las necesidades y exigencias de la empresa. La capacidad de exhibir cualidades relativamente desarrolladas de imaginacin, de inventiva y de creatividad en la solucin de problemas de la organizacin est ampliamente extendida en la gente, y no es escasa (D. McGregor). Es fundamental el desarrollo de la creatividad aplicada y la innovacin de procesos, para lo cual la implementacin de conceptos tales como el ORA

(Organizacin de Rpido Aprendizaje) resulta a todas luces crtico. Adems se cuenta con nuevas metodologas tales como Pensamiento Simplificado, Pensamiento Lateral, Mapas Mentales, y muchos ms tendientes todos ellos a servir de inspiracin en algunos casos y, eliminacin de lmites o paradigmas en otros, para generar ms y mejores ideas y soluciones. 5. Control Estadstico de Procesos El Control Estadstico de Procesos es la aplicacin de mtodos estadsticos para analizar datos y para estudiar y vigilar la habilidad y el desempeo de un proceso. En ste caso especfico estamos analizando los tiempos que requiere un proceso para efectuar el cambio de herramientas o bien el tiempo de preparacin. Dicho clculo estadstico requiere de varias mediciones o conteos a los efectos de proceder a determinar los respectivos indicadores. El control estadstico del proceso se basa en un concepto simple, un diagrama histrico de frecuencia, que consiste en un diagrama que muestra la frecuencia con que ocurren distintos valores o mediciones en los resultados de un proceso . Un diagrama histrico de frecuencia se obtiene al tomar muchas mediciones y luego mostrarlas en una grfica. En un sistema que opera de manera igual a lo largo del tiempo, la distribucin de estas medidas generalmente tomar la forma de una curva de campana. Los peritos en estadstica han aprendido que a menos que algo extraordinario suceda, el 99,73% de todas las variaciones en los resultados de un proceso caern dentro de los lmites de una curva como sa. Uno de los objetivos fundamentales tanto de los tcnicos, como de los grupos de control y mejoramiento es: 1. Determinar la capacidad del proceso para lograr los cambios de herramientas / instrumental o tiempos de preparacin dentro de determinados lmites. 2. Conocer el tiempo medio, y los lmites superiores e inferiores para un determinado proceso de cambio o preparacin, y para algunas de sus actividades principales.

3. Fijar lmites de especificacin de tiempos, en este caso lo mximo aceptable, y en funcin de ello proceder a establecer la relacin que la misma guarda con el lmite de control superior. 4. Las desviaciones especiales deben ser objeto de anlisis a los efectos de poner el proceso bajo control (Proceso de estandarizacin; consistente en Estandarizar Realizar Evaluar Actuar); una vez se encuentre el proceso bajo control estadstico debe procederse a mejorar los resultados, o sea llevar los tiempos a un mnimo, por medio de: La estratificacin, consistente en clasificar los datos en grupos o categoras y buscar patrones en la forma en que se agrupan los mismos. Esto dar claves o pautas acerca de los cambios a efectuar para mejorar el proceso. La experimentacin, consistente en establecer un cambio cuidadosamente planeado y anotando los resultados de dichos experimentos hasta llegar a los objetivos propuestos. La disgregacin, consiste en dividir el proceso en los subprocesos o actividades que lo componen, procediendo al anlisis de los mismos. Este proceso destinado a mejorar los tiempos requeridos es catalogado cmo: Planificar Realizar Evaluar Actuar. 6. La utilizacin del Benchmarking Un mtodo cada vez ms popular que usan las organizaciones para establecer objetivos es el benchmarking. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes de la industria. desempeo excelente. Bsicamente el benchmarking es un proceso de fijacin de objetivos. Cuando las mejores prcticas se traducen a unidades de medicin operacionales, los benchmarks son la proyeccin de una situacin o punto final futuro. Otra definicin contempla al benchmarking como la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un

Los pasos del proceso de benchmarking comprende: 1. Identificar el proceso de cambio de herramientas cuyos tiempos y costos quieran reducirse. 2. Identificar empresas (de la misma u otras industrias) que puedan ser objeto de comparacin. 3. Determinar el mtodo para recopilar los datos y proceder a dicha recopilacin. 4. Determinar la brecha de desempeo actual. 5. Proyectar los niveles de desempeo futuro. 6. Comunicar los hallazgos de benchmark y obtener aceptacin. 7. Establecer metas funcionales. 8. Desarrollar planes de accin. 9. Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. 10. Recalibrar los benchmarks.

7. Conclusiones Esta metodologa que hemos denominado SAMT (Sistema de Anlisis y Mejora de Tiempos) permite encarar en todo tipo de actividades la reduccin sistemtica de los tiempos insumidos ya no slo en la preparacin o cambio de herramientas, sino en todo el proceso productivo, sea este de bienes o de servicios. Menores tiempos implica aumentos en la productividad laboral, menos tiempos muertos, mejoras de costos y un mayor flujo de fondos generados por una mayor rotacin de activos. Nunca como en estos tiempos de mxima competitividad ha sido y ser necesario una uso eficaz del tiempo, y una forma de gestionarlo es mejorando las actividades y procesos manufactureros y de servicios. Slo podrn seguir siendo competitivas aquellas empresas que se concienticen acerca de la eliminacin sistemtica de desperdicios, entre los cuales se encuentra los tiempos muertos o de espera. La pretensin de sta metodologa es en primer lugar no limitarse a ver el problema y sus soluciones slo desde el punto de vista de Shigeo Shingo.

Segundo, hacer uso de las herramientas de gestin y otros instrumentos ya en uso en temas de reduccin de costes y calidad. En tercer trmino, dejar en claro que la creatividad es un componente fundamental, pues las actividades son innumerables, y no existe libro que pueda tratar todas ellas, adems de que los cambios tecnolgicos van alterando las posibles soluciones. En cuarto lugar se quiere dejar bien en claro la fundamental y crtica importancia que tiene la administracin del tiempo en los procesos productivos, trtense ellos de bienes o de servicios. Est el esquema, estn las herramientas, slo es necesario mejorar la calidad de observacin y liberar el espritu creativo a los efectos de reducir los tiempos de manera radical.

8. Anexo Planilla de Anlisis y Mejoras

N Actividad Tiempo Activ.Crticas Eliminar Combinar Reordenar Simplificar Mecanizar Paralelo Nuevo Automatizar Tiempo 1 A 120'' X A-B A-B 45'' 2 B 60'' B B B 10'' 3 C 40'' C -D 40'' 4 D 30'' 5 E 75'' X

325'' 5' 25''

95'' 1' 35''

Aclaracin: dada la escasa cantidad de espacio las actividades no han sido descritas, sino que se opto por otorgarle una letra como identificacin.

3 Procesos de Negocios (seis sigma) 3.1 Introduccin 3.1.1 Conceptos: Proceso, Mejora y Rediseo El precio del conocimiento es nada, comparado con el precio de la ignorancia Originalmente diseada y utilizada por Motorola, el concepto Seis Sigma ha trascendido la empresa que le da origen, convirtindose en una nueva filosofa administrativa con amplia divulgacin mundial, sobre la cual se ha desarrollado cantidad de elementos, ms all de los que sus creadores originales pensaron (concepto cinturn, verde, negro etc. ). El Seis Sigma es un parmetro cuya base principal es la desviacin estndar y su enfoque es reducir la variacin y/o defectos en lo que hacemos. El principal planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la variacin de un proceso, con una fluctuacin entre ms 3 sigma y Menos 3 sigma del valor promedio, la probabilidad de que se salga del valor

especificado es de 3.4 partes por milln. La magnitud de este valor la demostraremos ms abajo.

El valor de Seis Sigma sirve como parmetro de comparacin comn entre compaas iguales o diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de una empresa, tan diferentes como compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniera, produccin, recursos humanos etc. Es una filosofa que busca obtener mejores resultados (productos, servicios), por medio de procesos robustos que permitan reducir los defectos y los errores. Se podra considerar como una metodologa (Lgica y/o disciplinada) de pasos, por medio de herramientas probadas para la solucin de problemas. Por qu necesitamos Seis Sigma? El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio

generado en ellos. Esto se ver reflejado en la reduccin de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos, no mediante la reduccin de ganancias o reduccin de los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminacin de los costos asociados con los errores o desperdicios. Cul es el enfoque de Seis Sigma como filosofa de calidad? La filosofa Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez ms rpida y a ms bajo costo, mediante la reduccin de la variacin de cualquiera de nuestros procesos. Aunque a muchas personas les ha costado entender, una de las grandes enseanzas del Dr. Deming fue buscar el control de variacin de los procesos lo cual es medido por medio de la desviacin estndar. Deca el Dr Deming: el enemigo de todo proceso es la variacin, por lo que es ah en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia de la mejora continua, pero sobre todo porque La variacin es el enemigo de la satisfaccin de nuestros clientes. El poder de Seis Sigma. El concepto de Seis Sigma provee una medicin comn, as como objetivos comunes, a la vez que inculca una visin comn y sobre todo promueve el trabajo en equipo. Adicionalmente combina objetivos agresivos con un mtodo y un conjunto de herramientas, que se aplican a travs de todo el ciclo de vida del proceso o servicio: Existe una alta correlacin entre le mejora del tiempo de ciclo y la reduccin de defectos y costos. Muchas empresas utilizan el concepto de Seis Sigma para establecer un parmetro de negociacin durante los procesos de negociacin Cliente Proveedor Interno. Han existido dos filosofas sobre la calidad, la primera de ellas la que llamaramos la filosofa antigua, se basaba en cumplir con las especificaciones o requerimientos del cliente, un precursor de ello fue Crosby, con su teora de que la Calidad es Gratis y la nueva filosofa la cual predica que las prdidas de calidad estn basadas en la desviacin de la meta u objetivo de acuerdo a los requerimientos o especificaciones. Esto quiere decir que cualquier producto

o servicio desviado del centro o meta, no cumple la norma de calidad, sobre sta ltima es que se basa el concepto de Seis Sigma. En este sentido, para que un producto o una parte de l se consideren defectuosos, las medidas de la caracterstica de calidad, estn fuera de los lmites superior o inferior especificados por el cliente. Tambin se puede especificar el valor meta generalmente como el punto central entre los lmites superior e inferior. Todo proceso produce productos en donde los valores estn normalmente distribuidos a ambos lados del promedio o valor central. El promedio, y la desviacin estndar se utilizan normalmente para estimar la variacin de un proceso. Generalmente el trmino sigma (letra griega) y desviacin estndar se utilizan indiferentemente. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres reas principales: Mejorar la satisfaccin del cliente Reducir el tiempo del ciclo Reducir los defectos Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de empresa de excelencia. Por tanto se puede definir Seis Sigma como: 1. Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto. 2. Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo. 3. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeo de primer nivel en un mbito global. La letra griega minscula sigma se usa como smbolo de la desviacin estndar, siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de datos. La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a: 1. Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas slo se concentran en los costes, horas laborales y

volmenes de ventas, siendo stas medidas que no estn relacionadas directamente con las necesidades de los clientes. 2 Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos. El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qu esperan sus clientes. En la terminologa de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Crticos para la Calidad).

Los seis principios de Seis Sigma Principio 1: Enfoque genuino en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalan por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el cliente. Principio 2: Direccin basada en datos y hechos El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los originan, y no sus sntomas. Principio 3: Los procesos estn donde est la accin Seis Sigma se concentra en el procesos, as pues dominando stos se lograrn importantes ventajas competitivas para la empresa. Principio 4: Direccin proactiva Ello significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas y cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se hacen. Principio 5: Colaboracin sin barreras Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin. Logrando de tal forma mejor comunicacin y un mejor flujo en las labores.

Principio 6: Busque la perfeccin Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales. Javier Snchez nos aporta sobre este tpico de seis sigma, que el proceso Seis Sigma comienza con la sensibilizacin de los ejecutivos para llegar a un entendimiento comn del enfoque Seis Sigma y para comprender los mtodos que permitirn a la compaa alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados. El paso siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad en sus reas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrn que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos. La formacin de estos lderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das cada una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarn en un proyecto concreto de mejora, que los capacitar como candidatos a una nueva profesin, Cinturn negro "black belts", como implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formacin, impartida por expertos, incluye la seleccin de un proyecto en la primera semana y la aplicacin de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesin siguiente, mediante un equipo de mejora. Para alcanzar el nivel Cinturn negro (black belt) los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos en el proyecto y ste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora. En definitiva nos agrega Snchez, que el mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.

En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misin y se selecciona el equipo ms adecuado para el proyecto, asignndole la prioridad necesaria. La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causaefecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso. La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve. 3.1.2 Estructura de organizacin La administracin por calidad total debe ser ampliamente apoyada y requiere de un buen plan de implementacin. Responsabilidad de la Gerencia. 1. La gerencia debe estar comprometida a lograr l ms alto nivel de calidad. 2. Hay que cultivar ganadores y campeones en su compaa.

3.Debe honrar las palabras y promesas dirigidas a sus clientes y a sus empleados. 4. Compromiso total hacia un programa de calidad total integral. 5. Alineamiento de la organizacin hacia una misin comn. 6. Establecimiento de una estructura organizacional para el cambio. 7. Entrenamiento de todos los socios de la compaa para el cambio. 8. Entrenamiento de todos los socios de la compaa en A.C.T. EMPOWERMENT Concepto: Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas. Fundamento: Segn Koontz y Weichrich, funciona as: Poder = Responsabilidad (P=R) Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones. Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsables. Caractersticas: -- Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la organizacin funcione mejor. --El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple aplicador de problemas. rdenes.

-- Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes. Acciones a seguir: 1. Definir los elementos claves de cada trabajo. 2. Establecer y revisar peridicamente los indicadores. 3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados. 4. Potenciar, ensear, retro-alimentar. Resultados: - Mejora el desempeo de los equipos de trabajo. - Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos. - Incrementa la satisfaccin de los clientes. - Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. - Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas. - Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. - Potencia de trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a empresa. - Favorece la rpida toma de decisiones. - Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente. - Mejora los servicios. - Faculta al empleado para tomar decisiones. - Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades. Desarrollando una actitud de Empowerment: - De los errores se aprende. - Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables. - La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe. - Redefina su poder.Establezca un mix de, competencia, empata, jerarqua, etc.....

- Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce. DOWNSIZING Concepto: Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin). Tipos de downsizing: Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio activo de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa. Condiciones para un downsizing estratgico: - Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. - Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. -Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. - Establecimiento de las herramientas que se emplearn. - Desarrollo de un plan de administracin del cambio. - Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing. - Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing. - Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.

- Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. Etc... Ventajas: 1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. 2. Organizaciones ms flexibles y ligeras. Conceptos Relacionados: Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. Rightsizing: "Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso de comunicacin desde y hacia el cliente. Principios bsicos del Rightsizing: --- Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor --- Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administracin estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin. COACHING Concepto: Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientacin y entrenamiento que muchas compaas

prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas. La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin. Marca la estrategia a seguir y la tctica pero adems debe estimular psicolgicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos. Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que est dirigido a personas o profesionales ms valiosos y de ms inters para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta tcnica para los directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrn gran importancia para la empresa. Diferencia entre Coach y Consultor: El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar ideas de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y cmo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicolgico importante. El consultor posee una connotacin ms corporativa y bsicamente apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay, necesariamente, algn tipo de motivacin ni de ayuda personal para quien recibe el servicio. Ms que nada orienta en la teora y recomienda las acciones a realizar.

3.2 Proceso de desarrollo 3.2.1 Proceso: Definir, Medir, Analizar y Controlar En el proceso de introduccin del Seis Sigma, uno de los conceptos que ms se aplica, son una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se busca establecer la fuente u origen de la variacin. La D, significa Definir, la M es Medir, la A es Analizar, la I corresponde a la palabra en ingls Improve, que equivale a Mejorar y la C es Controlar . Podramos considerarlo como una

modificacin del Ciclo de Deming para la Mejora Continua de Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Cuando se utilizan los pasos arriba mencionados, es conveniente a efectos de facilitar su aplicacin responder a cada una de las siguientes preguntas: D (Definir) Qu procesos existen en su rea? De cules actividades (procesos) es usted el responsable? Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas inter- actan en el proceso, directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse? Cmo lo defini o lleg a esa conclusin?

M (Medir) Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes? Sabe qu es critico para su cliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son los pasos? Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente? Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin?

A (Analizar) Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?

Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos. Cules son los objetivos de mejora del proceso? Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son. Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no? De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas? Monitorea las fuentes de variacin que no controla? Cmo?

I [Improve] (Mejorar) Las fuentes de variacin dependen de un proveedor? Si es as Cules son?, Quin es el proveedor? y Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas? Interactan las variables crticas? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? Cmo los defini? Muestre los datos.

C (Controlar) Para las variables ajustadas Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de los cambios? Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo hace que los cambios se mantengan? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

Cmo lo est documentando? Muestre los datos

Mediante la serie de reflexiones anteriores le permitir establecer cul es su actitud respecto de las variaciones y las medidas que se estn tomando o se deben tomar para resolverlas o eliminarlas. 3.2.2 Ejemplo de aplicacin

Para comprender mejor la magnitud de la diferencia entre los diferentes valores del Seis Sigma, en diferentes aspectos veamos las siguientes comparaciones:

Sigmas 1

rea rea de piso en una fbrica promedio rea de piso de un mercado grande rea de piso de una pequea tienda

Ortografa 170 palabras mal escritas por pgina en un libro 25 palabras mal escritas por pgina en un libro 1.5 palabras mal escritas por pginas de un libro 1 palabra mal escrita por cada 30 pginas de un libro 1 palabra mal escrita en un conjunto

Tiempo 31 1/4 por siglo

Dinero Distancia $317.4 millones De aqu a la de deuda por millones de activo luna

4.5 aos por siglo

$45.7 millones de deuda por mil millones de activo $2,7 millones de deuda por mil millones de activo

1 1/2 veces la vuelta al mundo De la costa oeste a la costa este de los

3.5 mes por siglo

rea de piso de la sala de una casa

EEUU 2.5 das $83.000 de deuda 45 minutos por siglo por mil millones de activo de viaje en el perifrico

rea de la base de un telfono

30 minutos por siglo

$570 de deuda por mil millones de activo

Un viaje a la estacin

Tamao de un diamante tpico

de enciclopedias 1 palabra mal

$2 de deuda por mil millones de activo

de gasolina 4 pasos en cualquier direccin

escrita en todos segundos los libros en una por siglo pequea biblioteca 1 sola palabra mal escrita en todos los libros en varias bibliotecas grandes. Un pestaeo en un siglo

Punta de una aguja de coser

3/10 de un centavo de deuda por mil millones de activo

3 mm (mas o menos la distancia que podramos lanzar un refrigerador)

4 Normas Nacionales e Internacionales de Gestin de la Calidad y Premios 4.1 Normatividad internacional para la gestin de la calidad 4.1.1 ISO 9000 Qu es ISO? Organizacin Internacional para la Estandarizacin ( ISO) es una federacin de alcance mundial integrada por cuerpos de estandarizacin nacionales de 130 pases, uno por cada pas. La ISO es una organizacin no gubernamental establecida en 1947. La misin de la ISO es promover el desarrollo de la estandarizacin y las actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperacin en la esfera de lo intelectual, cientfico, tecnolgico y econmico. Todos los trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos internacionales los cuales son publicados como Estndares Internacionales. De dnde proviene el nombre ISO? Muchas personas habrn advertido la falta de correspondencia entre el supuesto acrnimo en ingls de la Organizacin y la palabra ISO. As sera, pero ISO no es el acrnimo.

En efecto, ISO es una palabra, que deriva del Griego isos, que significa igual, el cual es la raz del prefijo iso el cual aparece en infinidad de trminos. Desde igual a estndar es fcil seguir por esta lnea de pensamiento que fue lo que condujo a elegir ISO como nombre de la Organizacin. ISO Estndares. Cmo desarrolla la ISO sus estndares? La Organizacin Internacional para la Estandarizacin estipula que sus estndares son producidos de acuerdo a los siguientes principios: 1) Consenso: Son tenidos en cuenta los puntos de vistas de todos los interesados: fabricantes, vendedores, usuarios, grupos de consumidores, laboratorios de anlisis, gobiernos, especialistas y organizaciones de investigacin. 2) 3) Aplicacin Industrial Global: Soluciones globales para satisfacer a las Voluntario: La estandarizacin internacional es conducida por el mercado industrias y a los clientes mundiales. y por consiguiente basada en el compromiso voluntario de todos los interesados del mercado.

Esta norma se refiere a la gestin de la calidad y al aseguramiento de la calidad redactndose las directrices para su seleccin y utilizacin.

Uno de los factores esenciales en el funcionamiento de la organizacin es la calidad de sus productos o servicios. Existe una tendencia mundial por parte de los clientes, hacia requisitos ms exigentes respecto a la calidad. Al mismo tiempo se esta produciendo una creciente toma de conciencia de que, para obtener de forma continuada unos buenos rendimientos econmicos, es necesario, con frecuencia, mejorar la calidad de forma sistmica. Para que una organizacin sea reconocida por la calidad de sus productos o servicios, tiene que funcionar con eficacia, con mtodo y con sistema, dentro de una norma que d garanta al usuario de los productos o servicios.

Cuando se crea un producto o un servicio, se hace para satisfacer las necesidades y requisitos de los clientes. Tales requisitos, generalmente, se traducen en forma de especificaciones. Sin embargo, las especificaciones tcnicas no pueden, por si solas, garantizar que se cumplirn de manera efectiva los requisitos del cliente, ya que pueden producirse deficiencias en las propias especificaciones o en el sistema organizativo establecido para disear y realizar el producto o servicio. Ello ha llevado al desarrollo de normas de sistemas de calidad y guas que contemplen los requisitos establecidos en las especificaciones tcnicas del producto o servicio. Esta serie de Normas Internacionales (ISO 9000 a ISO 9004) establecen una racionalizacin de los numerosos y variados enfoques nacionales en este campo. Las normas nacen para que las empresas se rijan por unos principios de organizacin, para que den estabilidad en el mercado y en la sociedad. Los sistemas de calidad no son un capricho, son una imperiosa necesidad para lograr una cierta estabilidad econmica y social. Para que exista una clientela, es necesario hacer una prospeccin del mercado, saber lo que las personas necesitan, quieren o esperan y disear un producto o servicio acorde a esas expectativas. La satisfaccin del cliente garantiza la continuidad de la organizacin. Mediante esta norma se espera clarificar diferencias y relaciones entre los conceptos relativos de la calidad. Tambin pretende dar orientacin para poder elegir la norma ms apropiada para la empresa (ISO 9001, 9002, 9003), para el aseguramiento externo de la calidad. El sistema de la calidad de una organizacin esta influido por los objetivos de la propia organizacin, por sus productos o servicios y por sus propias prcticas; en consecuencia, el sistema de calidad vara de una organizacin a otra.

Definiciones En esta Norma Internacional se utilizan los trminos con la significacin dada en la norma ISO 8402; sin embargo, se han tomado de sta las definiciones de cinco trminos, que se consideran fundamentales para utilizacin de la presente Norma Internacional.

Poltica de la calidad Directrices y objetivos generales de una empresa, relativos a la calidad, expresados formalmente por la direccin general. La poltica de la calidad forma parte de la poltica general y debe ser aprobada por la alta direccin. Gestin de la calidad Aspecto de la funcin general de la gestin que determina y aplica la poltica de la calidad. La obtencin de la calidad deseada requiere el trabajo y la participacin de todos los miembros de la empresa en tanto que la responsabilidad de la gestin de la calidad corresponde a la alta direccin. La gestin de la calidad incluye la planificacin estratgica, la asignacin de recursos y otras actividades sistemticas, tales como la planificacin, las operaciones y las evaluaciones relativas a la calidad. Sistema de calidad Conjunto de la estructura de la organizacin, de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos que establecen para llevar a cabo la gestin de la calidad. El sistema de la calidad debe ser proporcionado a lo que exige la consecucin de los objetivos establecidos sobre la calidad. Puede exigirse que se ponga de manifiesto la implantacin de ciertos elementos del sistema, si as se ha establecido contractualmente, por prescripciones reglamentarias o en los casos de una evaluacin. Control de calidad Tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad. Para evitar toda confusin se recomienda utilizar un modificador cuando este concepto se refiere a un campo ms restringido, por ejemplo, control de la calidad en la fabricacin. El control de la claridad lleva implcito la aplicacin de tcnicas operativas de actividades, que tienen dos objetivos fundamentales: mantener bajo control un proceso y eliminar las causas de defecto en las diferentes fases del bucle de la calidad, con el fin de conseguir los mejores resultados econmicos.

Aseguramiento de la calidad Conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfar los requisitos dados sobre la calidad. El aseguramiento de la calidad no ser completo si los requisitos adecuados no reflejan ntegramente las necesidades del utilizador. Desde el punto de vista de la eficacia, el aseguramiento de la calidad implica generalmente, una evaluacin permanente de aquellos factores que influyen en la adecuacin del proyecto y de las especificaciones a las aplicaciones previstas y adems, la verificacin y la auditoria de las operaciones de produccin, de instalacin y de inspeccin. Para proporcionar la debida confianza, puede ser preciso que se aporten las pruebas oportunas. Mediante el uso de estas normas las empresas debern: Conseguir y mantener la calidad del producto o servicio. Satisfacer las necesidades del cliente. Generar confianza en la propia organizacin. Lograr la confianza de la clientela. Cuando hay un contrato, ofrecer garantas al cliente de que se cumplen las condiciones acordadas.

As, la norma ISO 9000 es la que permite seleccionar un modelo de aseguramiento de la calidad, entre los que se describen las ISO 9001/9002/9003.

En las ISO 9004 y 9004-2 se recogen directrices para la gestin de la calidad, la ultima referida especialmente a los servicios.

Objetivos En relacin con la calidad una organizacin deber intentar alcanzar los siguientes objetivos:

Conseguir y mantener la calidad real del producto o servicio, de tal forma que se satisfagan permanentemente las necesidades, implcitas o explicitas de cliente.

Ofrecer a su propia direccin la confianza de que se obtiene y mantiene la calidad deseada. Ofrecer al cliente la confianza de que se esta obteniendo, o que ser conseguida, la calidad deseada en el producto suministrado o servicio prestado. Cuando se halla establecido contractualmente, se podr exigir la comprobacin documental en las condiciones previamente acordadas.

Caractersticas de las distintas situaciones del sistema de calidad Las normas internacionales relativas a los sistemas de la calidad se utilizan en dos situaciones diferentes. Contractuales y no contractuales. En ambas situaciones la organizacin del suministrador influye en la capacidad de este ltimo para conseguir realmente un servicio o producto que se ajuste a sus exigencias y en los riegos que de ellos puedan derivarse. En este caso, el cliente exigir contractualmente que el suministrador incluya ciertos elementos en su sistema de calidad. Un mismo suministrador, con frecuencia, estar implicado en los dos tipos de situaciones. El suministrador puede comprar materiales o componentes normalizados, sin requisitos contractuales de aseguramiento de la calidad y, por otro lado, comprar otros con requisitos contractuales. El mismo suministrador puede vender algunos de sus productos con requisitos contractuales y otros sin ellos.

Tipos de normas internacionales sobre sistemas de la calidad Esta serie de normas comprende dos tipos de Normas Internacionales que cubren las necesidades correspondientes a diferentes situaciones: La norma ISO 9004 (y la presente norma internacional), que recogen las

directrices para la gestin de la calidad, aplicable a todas las organizaciones. Las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, que son las normas

previstas para el aseguramiento externo de la calidad en condiciones

contractuales. 4.1.2 ISO 14000 Introduccin En la actualidad a nivel mundial las normas ISO 9000 e ISO 14000 son requeridas, debido a que garantizan la calidad de un producto mediante la implementacin de controles exhaustivos, asegurndose de que todos los procesos que han intervenido en su fabricacin operan dentro de las caractersticas previstas. La normalizacin es el punto de partida en la estrategia de la calidad, as como para la posterior certificacin de la empresa. Estas normas fueron escritas con el espritu de que la calidad de un producto no nace de controles eficientes, si no de un proceso productivo y de soportes que operan adecuadamente. De esta forma es una norma que se aplica a la empresa y no a los productos de esta. Su implementacin asegura al cliente que la calidad del producto que l esta comprando se mantendr en el tiempo. En la medida que existan empresas que no hayan sido certificadas constituye la norma una diferenciacin en el mercado. Sin embargo con el tiempo se transformar en algo habitual y se comenzar la discriminacin hacia empresas no certificadas. Esto ya ocurre hoy en pases desarrollados en donde los departamentos de abastecimiento de grandes corporaciones exigen la norma a todos sus proveedores. Historia Para 1992, un comit tcnico compuesto de 43 miembros activos y 15 miembros observadores haba sido formado y el desarrollo de lo que hoy conocemos como ISO 14000 estaba en camino. En octubre de 1996, el lanzamiento del primer componente de la serie de estndares ISO 14000 sali a la luz, a revolucionar los campos empresariales, legales y tcnicos. Estos estndares, llamados ISO 14000, van a revolucionar la forma en que ambos, gobiernos e industria, van a enfocar y tratar asuntos ambientales. A su vez, estos estndares proveern un lenguaje comn para la gestin ambiental al establecer un marco para la certificacin de sistemas de gestin ambiental por terceros y al ayudar a la industria a satisfacer la demanda de los consumidores y agencias gubernamentales de una mayor responsabilidad ambiental.

Cabe resaltar dos vertientes de la ISO 14000: 1. La certificacin del Sistema de Gestin Ambiental, mediante el cual las empresas recibirn el certificado, y 2. El Sello Ambiental, mediante el cual sern certificados los productos ("sello verde"). La ISO 14000 se basa en la norma Inglesa BS7750, que fue publicada oficialmente por la British Standards Institution (BSI) previa a la Reunin Mundial de la ONU sobre el Medio Ambiente (ECO 92). Una de las deliberaciones de la ECO 92 trat sobre la instalacin de un grupo de trabajo por parte de la International Standarization Association (ISO) para estudiar la elaboracin de Normas Ambientales. El resultado de estos trabajos fue la creacin del Comit Tcnico 207-ISO/TC 207, en marzo de 1993. El Comit Tcnico estructur seis subcomits y un grupo de trabajo, en los cuales se discutieron los temas pertinentes con los pases responsables. Subcomit 01: Sistema de Gestin Ambiental- Reino Unido Subcomit 02: Auditoras Ambientales- Holanda Subcomit 03: Sellos Ecolgicos (Sellos Verdes)- Australia Subcomit 04: Evaluacin del Desempeo Ambiental- Estados Unidos Subcomit 05: Anlisis del Ciclo de Vida- Francia Subcomit 06: Trminos y Definiciones- Noruega Grupos de Trabajo: Aspectos Ambientales en normas y productos- Alemania La edicin final de la norma BS-7750 se public en 1994 y sirve de gua para la evaluacin del impacto ambiental. La norma internacional ISO 14000 fue aprobada en septiembre de 1996 y la adopcin de la norma a rango de "norma nacional" en Europa se dio en marzo de 1997. La versin oficial en idioma espaol de la norma internacional fue publicada en mayo de 1997. ISO 14000 es el nombre genrico del conjunto de normas ambientales creadas por la TC 207 de la ISO (Intenational Organization for Standarization). ISO 14000 es una serie de standards internacionales, que especifica los requerimientos para preparar y valorar un sistema de gestin que asegure que

su empresa mantiene la proteccin ambiental y la prevencin de la contaminacin en equilibrio con las necesidades socio-econmicas. Dentro de las diversas normas publicadas, la ISO 14000, norma de Sistemas de Gestin Ambiental, es la ms conocida y la nica que se puede certificar. De esta forma, la certificacin del suplemento 14001 es evidencia de que las Empresas poseen un Sistema de Gestin Ambiental (SGA) implementado, pudiendo mostrar a travs de ella su compromiso con el medio ambiente. En los ltimos 20 aos, ISO ha publicado ms de 350 normas sobre aspectos especficamente ambientales, como calidad del aire, agua y suelo, as como sobre las emisiones de humo de los vehculos. Sus mtodos de ensayo, reconocidos internacionalmente, han provisto las bases para una evaluacin seria de la calidad del ambiente en todo el planeta. Ciertamente, las preocupaciones ambientales no son un problema nuevo para ISO. Lo que es nuevo es el sistema de gestin ambiental que est siendo desarrollado por ISO y que est teniendo como consecuencia la serie de normas ISO 14000. Las normas de la serie ISO 14000 permiten que cualquier organizacin industrial o de servicios, de cualquier sector, pueda tener control sobre el impacto de sus actividades en el ambiente. El enfoque genrico de sistemas exitosamente iniciado por las ISO 9000 de Gestin de la Calidad - permite una evaluacin precisa y una comparacin de las medidas tomadas por las organizaciones para encarar su responsabilidad con relacin al ambiente. Como el criterio para la elaboracin de normas internacionales est basado en el consenso internacional de los distintos interesados - la industria, el gobierno y los especialistas ambientales - las normas ayudarn a prevenir, que requerimientos nacionales divergentes se conviertan en barreras tcnicas al comercio, mientras que permitir a quines las pongan en prctica demostrar el cumplimiento de las metas ambientales. Qu es ISO 14000? ISO 14000 es una norma medioambiental voluntaria internacional reconocida por las organizaciones como GATT y la Organizacin de Comercio Mundial. ISO 14000 realmente es una serie de normas que cubre todo de los sistemas de direccin medioambientales (El SME), realmente el problema de preocupacin es a estas alturas para organizaciones que buscan registro de un SME.

ISO 14001--los aspectos medioambientales-- tiene por objetivo identificar los "aspectos" medioambientales y continuamente trabajar para minimizar efectos negativos de funcionamiento; la llave de ISO 14001 es ser un sistema de direccin que asegura que la organizacin entera est envuelta en mejora incesante. Quin necesita las normas? La mayora de las empresas que producen artculos para su venta en el mundo desarrollado, enfrentan la posibilidad hoy en da o en el futuro prximo de que deban pasar por una certificacin independiente para demostrar que sus sistemas de administracin de calidad se ajustan a ISO 9000. Entre las empresas que cada vez ms exigen las normas porque el cliente as lo demanda se incluyen: Todas aquellas empresas que venden un servicio, sin importar cul, a grandes empresas sofisticadas, en particular fabricantes o empresas importantes de servicios. Todas aquellas empresas que venden un servicio que involucra requerimientos estrictos de calidad. Todas aquellas empresas que venden un servicio en un rea altamente regulada: hospitales, supermercados, restaurantes, lneas areas, etc. La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestin ambiental que, una vez implantado, afectar todos los aspectos de la gestin de una organizacin en sus responsabilidades ambientales y ayudar a las organizaciones a tratar sistemticamente asuntos ambientales, con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio econmico. Los estndares son voluntarios, no tienen obligacin legal y no establecen un conjunto de metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o mtodos especficos de medir esas emisiones. Por el contrario, ISO 14000 se centra en la organizacin proporcionando un conjunto de estndares basados en procedimiento y unas pautas desde las que una empresa pueda construir y mantener un sistema de gestin ambiental.

En este sentido, cualquier actividad empresarial que desee ser sostenible en todas sus esferas de accin, tiene que ser consciente de que debe asumir de cara al futuro una actitud preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar la variable ambiental en sus mecanismos de decisin empresarial. La norma se compone de 5 elementos, los cuales se relacionan a continuacin con su respectivo nmero de identificacin: Sistemas de Gestin Ambiental (14001 Especificaciones y directivas para su uso 14004 Directivas generales sobre principios, sistemas y tcnica de apoyo.) Auditoras Ambientales (14010 Principios generales- 14011 Procedimientos de auditorias, Auditorias de Sistemas de Gestin Ambiental - 14012 Criterios para certificacin de auditores) Evaluacin del desempeo ambiental (14031 Lineamientos- 14032 Ejemplos de Evaluacin de Desempeo Ambiental) Anlisis del ciclo de vida (14040 Principios y marco general- 14041 Definicin del objetivo y mbito y anlisis del inventario - 14042 Evaluacin del impacto del Ciclo de vida- 14043 Interpretacin del ciclo de vida- 14047 Ejemplos de la aplicacin de ISO 14042- 14048 Formato de documentacin de datos del anlisis) Etiquetas ambientales (14020 Principios generales- 14021Tipo II- 14024 Tipo I 14025 Tipo III) Trminos y definiciones (14050 Vocabulario)

Todas las normas de la familia ISO 14000 fueron desarrolladas sobre la base de los siguientes principios: Deben resultar en una mejor gestin ambiental; Deben ser aplicables a todas las naciones; Deben promover un amplio inters en el publico y en los usuarios de los estndares;

Deben ser desde el punto de vista costoso efectivas, no prescriptivas y flexibles, para poder cubrir diferentes necesidades de organizaciones de cualquier tamao en cualquier parte del mundo;

Como parte de su flexibilidad, deben servir a los fines de la verificacin tanto interna como externa; Deben estar basadas en conocimientos cientficos; y por sobre todo, deben ser prcticas, tiles y utilizables.

Cmo implementarla? Los requisitos del sistema de gestin se encuentran en la norma ISO 14001, que es aplicable a todo tipo y tamao de organizaciones. Los pasos principales para lograr una gestin ambiental certificada son: Establecer una poltica, fijar objetivos y metas, desarrollar programas ambientales. Detectar los aspectos ambientales e identificar los impactos significativos. Documentar los procesos y definir los registros necesarios. Evaluar el sistema a travs de auditoras internas. Implementar acciones correctivas y preventivas ciclo de mejoras. Auditora de certificacin a travs de un organismo acreditado OBTENCIN DEL CERTIFICADO ISO 14000. Auditoras de mantenimiento, asegurando la continuidad del correcto funcionamiento del sistema de gestin ambiental a travs de auditoras internas y externas. Relacin con las normas ISO 9.OOO La serie ISO 14.000 comparte principios comunes de un sistema de gestin con la serie ISO 9.000 de normas de sistemas de calidad. Sin embargo, debe entenderse que la aplicacin de varios elementos del sistema de gestin puede diferir debido a los distintos objetivos y diferentes partes interesadas. Mientras que los SGC tratan las necesidades de los clientes, los SGA estn dirigidos

hacia las necesidades de un amplio espectro de partes interesadas y las necesidades que se desarrollan en la sociedad por la proteccin ambiental. Mientras que para las normas de la serie ISO 9000 el cliente es quien compra el producto, para las ISO 14000 son las "partes interesadas", donde stas incluyen desde las autoridades pblicas, los seguros, socios, accionistas, bancos, y asociaciones de vecinos o de proteccin del ambiente. En cuanto al producto, para la serie 9000 el producto es la calidad, o sea producto intencional resultado de procesos o actividades, mientras que en las de gestin ambiental, es un producto no intencional: residuos y contaminantes. Una de las mayores diferencias estriba en el hecho de que los requerimientos de desempeo de la serie ISO 9.000 se relacionan con asegurar que "el producto sea conforme a los requerimientos especificados", o sea que el cliente especifica el nivel de calidad. En el caso de un SGA, no hay un cliente directo, por lo que los modelos para estos sistemas introducen por s mismos los requerimientos fundamentales de desempeo - cumplimiento de todos los requerimientos legislativos y regulatorios y un compromiso a la mejora continua de acuerdo con la poltica de la empresa basada en una evaluacin de sus efectos ambientales. An no es posible saber con exactitud el costo de este tipo de certificacin, pero comparndola con la certificacin ISO 9000 se puede concluir que la ISO 14000 debera ser ms costosa, primero por razones de amplitud de la norma, ya que el rea de investigacin para determinar posibles impactos ambientales sobrepasa los lmites fsicos de la empresa (El medio ambiente en este contexto se extiende desde dentro de la organizacin hasta el sistema global") y adems, muchas empresas debern invertir en tecnologas limpias, incluso para cumplir con los planes de descontaminacin. 4.2 Normatividad nacional para la gestin de la calidad 4.2.1 Premio Nacional, Deming y Malcolm Baldrige El trmino de calidad ha evolucionado desde el tradicional cumplimiento de especificaciones, aplicable slo a productos, a ser una nueva forma de gestin empresarial, aplicable a todo tipo de empresas, tanto industriales como de servicios, de cualquier tamao, cuyos objetivos bsicos son la eficiencia econmica y la satisfaccin al cliente.

Los Modelos ms ampliamente aceptados y con mayor reputacin son los basados en Grandes Premios a la Calidad: el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos, Malcom Baldrige, y el Premio Europeo a la Calidad. Junto a ellos, aunque poco utilizado en Occidente, est el Premio Deming que es el Premio Nacional a la Calidad en Japn. Adems, muchos pases tienen su propio premio nacional, Espaa por ejemplo cuenta, desde 1993, con el Premio Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial. Premio Deming En 1951, se implant en Japn el premio nacional a la calidad, Premio Deming en honor a W. Edwards Deming, conocido mundialmente como promotor de la aplicacin de la estadstica en las tcnicas de control de la calidad. El Premio parte de la base del control de los resultados : los buenos resultados se obtienen por la implantacin eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la empresa. Los resultados los considera como fruto de los hechos realizados en el pasado y por tanto, con un control estricto del proceso y una actuacin adecuada, se pueden modificar los resultados futuros. Los japoneses proponen que la organizacin de la empresa debe centrar sus actividades en la implantacin de una serie de herramientas de Calidad y tcnicas estadsticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son: el anlisis de procesos, los mtodos estadsticos de control, los grupos de mejora, etc., para obtener unos buenos resultados. Teniendo en cuenta estos principios, el premio est diseado de forma que unos expertos del JUSE (Union of Japanese Scientist and Engineers), evalan a las empresas en sus criterios operativos agrupados en los siguientes captulos, dndole la misma ponderacin a cada uno: 1- Polticas de la Calidad y gestin de Calidad 2- Organizacin de la Calidad y su difusin. 3- Formacin y difusin de las tcnicas de control de Calidad. 4- Recogida, transmisin y utilizacin de la informacin de Calidad. 5- Anlisis de la Calidad 6- Estandarizacin. 7- Kanri: Control diario, control del proceso y mejora.

8- Aseguramiento de la Calidad. 9- Resultados de la implantacin. Al Premio Deming se pueden presentar empresas japonesas y no japonesas, privadas y pblicas. Premio Malcom Baldrige Fue a principios de los aos ochenta, cuando los dirigentes econmicos de los Estados Unidos, a la vista de la trascendencia del Premio Deming japons y preocupados por con la prdida de productividad y competitividad de la economa norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por concienciar, planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas americanas a niveles altos de calidad, uno de los resultados: el Premio Malcom Baldrige. Introduce algunas novedades respecto al premio japons, se introduce el trmino de Liderazgo en Calidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos que sobrepasan las actividades de gestin de control de calidad del producto, pasando a ser la Calidad en la gestin o gestin con Calidad de todas las funciones de la empresa. Al Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas fuera de Estados Unidos ni las empresas pblicas.

La nocin de Excelencia Organizacional en el Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige 2000 El Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige 2000 (en adelante MEG-MB) en su pargrafo "Caractersticas claves del modelo de excelencia" presenta fundamentos axiolgicos considerados por sus autores como el soporte para la integracin de los aspectos claves de la organizacin dentro de una estructura orientada hacia la obtencin de resultados, enfatizando que tales valores son comportamientos permanentes que se encuentran en las organizaciones de alto desempeo. Los valores sealados son: Liderazgo visionario, orientacin hacia el cliente,

aprendizaje personal y organizacional, valoracin del personal y de los socios, agilidad, orientacin hacia el futuro, gestin para la innovacin, gestin basada en hechos, responsabilidad social, orientacin hacia la obtencin de resultados y la creacin de valor, perspectiva de sistema.

El examen de estos valores y postulados conceptuales subyacentes a la naturaleza del MEG-MB (2000) dista sin embargo de ser satisfactoria porque en ningn extremo de su presentacin se define o conceptualiza la palabra clave EXCELENCIA, cuyo significado se da por supuesto exponiendo as una debilidad radical del modelo. Como se sabe, un requisito fundamental de toda propuesta es la explicitacin de sus trminos a travs de definiciones cuando menos nominales u operacionales (Bunge 1986; Rodrguez S. 1994). En el caso del MEG-MB, ni siquiera en el glosario de trminos se proporciona la definicin nominal, analtica u operacional del vocablo "Excelencia". Esta omisin fractura la lnea de continuidad ascendente que debiera vincular el diagnstico y la evaluacin de la organizacin de negocios con el requerimiento mximo de desempeo, que se denomina excelencia pero que en ningn lugar presenta la designacin y la caracterizacin de sus rasgos. Es ms, en algunos extremos de la presentacin de la herramienta evaluatoria del MEG-MB se menciona el requerimiento de "Calidad", sin que se pueda establecer si se trata de que la calidad es una dimensin de la excelencia, es una referencia de la excelencia o es un requerimiento de desempeo paralelo o simplemente distinto de la excelencia. No obstante la omisin anotada, la lectura atenta del MEG-MB sugiere que la EXCELENCIA es la consecuencia necesaria y suficiente del alineamiento de los objetivos de toda la organizacin. El alineamiento de los objetivos de la organizacin se puede apreciar en una perspectiva sistmica enmarcada en la

estructura integrada de los valores y conceptos fundamentales que visa el MEG-MB, y en las vinculaciones causa-efecto entre los factores in put (Liderazgo) y los factores out put (Resultados). El alineamiento garantiza la coherencia de propsito a la vez que apoya la aplicacin en la compaa de nociones fundamentales: La agilidad. La innovacin. La toma de decisiones descentralizada

Este alineamiento se forma alrededor de la conexin y refuerzo de las mediciones derivadas de la estrategia de la organizacin; mediciones que se relacionan directamente con el valor del cliente y con el desempeo global de la compaa (MEG-MB 2000). Considerando que las notas conceptuales proporcionadas por el Malcolm Baldrige 2000 son insuficientes para establecer una definicin analtica de la Excelencia Organizacional, que es necesaria para la evaluacin del instrumento de medicin de la excelencia que plantea el MEG-MB, se presenta otros enfoques conceptuales de la Excelencia Organizacional.

Anlisis de los tres paradigmas de Excelencia Organizacional a Paradigma de la teora de la organizacin Para el paradigma de la teora de la organizacin la Excelencia Organizacional es una aspiracin o requerimiento de desempeo de las organizaciones de negocios para maximizar el potencial de la generacin de valor, con capacidad de adaptarse rpidamente a un medio ambiente catico; est relacionada con el "empoderamiento" de los empleados y con un fuerte inters en los valores corporativos y en la cultura organizacional. Asimismo, es el logro de niveles elevados de eficacia y salud en la empresa. Eficacia como capacidad organizacional para sobrevivir, mantenerse y adaptarse, desarrollndose a s misma para lograr, con el mnimo de costo, el mximo nivel de beneficios en su misin. Salud en el sentido de que la organizacin tenga un fuerte sentido de su propia identidad y misin y la apropiada capacidad para adaptarse rpidamente al cambio. b. Paradigma de Peters y Waterman Para estos autores la Excelencia Organizacional en un modelo de gerenciamiento integrado por la articulacin en la prctica de ocho principios de validez universal: predisposicin para la accin, actitud para constituir grupos de trabajo pequeos de alta versatilidad con muy escasa duracin temporal pero gran capacidad de producir resultados o propuestas innovadores en los procesos de la empresa, utilizando una amplia gama de dispositivos de accin; acercamiento al cliente, mostrando una intensa interaccin con los clientes, que se manifiesta como un compromiso incondicional en trminos del servicio, la calidad y la confiabilidad; autonoma y espritu empresarial, otorgando al personal autonoma para el trabajo creativo por individuos o en pequeos grupos, condicin para el desarrollo del espritu empresarial y la innovacin, proceso en el que las compaas excelentes otorgan la mxima importancia a los sistemas de comunicacin, que deben ser informales, generar extraordinaria intensidad de las comunicaciones, brindar apoyo fsico a la comunicacin, e impulsar la innovacin; productividad por el personal, brindando confianza a los trabajadores, tratndolos como la fuente de la productividad y como los activos ms importantes. Asimismo: movilizacin alrededor de un valor clave , es decir, en torno a un sistema de valores que hace que la empresa constituya el mayor motivo de

orgullo para todo su personal, convirtindolos en pautas para motivar la integracin y la innovacin; mantenimiento de la destreza central, que alude a que la empresa no debe excederse de su campo principal, para lograr o mantener los mejores resultados; y que en todo caso, debe diversificarse alrededor de una sola destreza, o ramificarse en campos de accin que guardan relacin; estructura simple y poco personal, consistente en que la empresa de excelencia debe mantener la sencillez organizacional, basndose en el desarrollo de divisiones producto, o por mbito geogrfico, o por funcin; y flexibilidad y rigor simultneos en el diseo de la organizacin, combinando una direccin central firme y una autonoma individual mxima, pues las organizaciones que se rigen por este principio ejercen un control estricto, por una parte; pero al mismo tiempo alientan expectativas de autonoma, espritu emprendedor e innovacin en todos los niveles. c. Paradigma del Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige
2000

En lo concerniente a la conceptuacin de la Excelencia Organizacional en el paradigma inferido de la lectura analtica del Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige, sus principales caractersticas son el alineamiento de los objetivos de toda la organizacin en la perspectiva sistmica enmarcada por valores y conceptos fundamentales y por vinculaciones causa-efecto entre los factores de Liderazgo y los factores de Resultados. La palabra clave en este modelo es el "alineamiento" de los objetivos, cuyo significado inferido es la organizacin, la sincronizacin e integracin de los objetivos de liderazgo, de planeamiento estratgico y de orientacin hacia el cliente y hacia el mercado; y, consecuentemente, de las tareas y acciones que se realizan en la empresa, para el cumplimiento de su misin, con el propsito nico de alcanzar resultados, tambin sincronizados e integrados, en los aspectos de orientacin hacia el personal y gestin de procesos. Todo ello en un entorno sistmico articulado por la informacin y anlisis. De manera que el alineamiento de los objetivos implica actuar para que la empresa enfile sus objetivos de liderazgo como "causas" que deben producir "efectos" mensurables en tanto resultados.

Establecidos as los esquemas conceptuales de los tres paradigmas es evidente que, por separado, ninguno de ellos se constituye en fundamento suficiente de una concepcin integral y completa de la Excelencia Organizacional, pero, por otro lado, es evidente tambin que los tres paradigmas tienen aspectos en comn o extremadamente afines. Premio Europeo En 1991 vio la luz el Premio Europeo a la Calidad, que tiene como organizadores a la EOQ European Organization for Quality, la EFQM European Foundation for Quality y la Comisin Europea. El Premio pone bastante nfasis en la importancia de la autoevaluacin, que es la base del premio. Parte de que la satisfaccin del cliente, de los empleados, y el impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante iniciativas de liderazgo, poltica y estrategia, gestin del personal, recursos y procesos, que a su vez llevan a la empresa a la Excelencia. El Premio Europeo, ampla la nocin de la Calidad, va ms all de lo que es la propia empresa, incorporando la responsabilidad social como un criterio de la gestin empresarial. Los 9 criterios del premio se agrupan en agentes y resultados, con la mitad del peso cada uno. Al Premio se pueden presentar tanto las empresas pblicas como las privadas. Premio Prncipe Felipe a la Excelencia empresarial Fue creado en 1993, por el entonces Ministerio de Industria, Comercio y Turismo al objeto de apoyar y recompensar a las empresas espaolas cuyo esfuerzo hubiera sido especialmente relevante desde la perspectiva de los elementos ms destacables de competitividad. Los Premios han alcanzado, en la actualidad, una indudable reputacin, que los convierte en el mximo galardn que recompensa las actuaciones y gestiones empresariales en Espaa. En concreto se plantean dos modalidades de Premios . Una general, que se otorga tras la realizacin de una valoracin global del que-hacer de las empresas, en el marco de la cual se otorgan dos galardones especiales a la Competitividad Empresarial, uno para PYMES y otro para Grandes Empresas.

La segunda modalidad se concreta en varios premios que recaen sobre aquellas que hayan destacado en aspectos especficos, convocndose un premio a la labor realizada en los siguientes campos: Calidad Industrial Diseo Esfuerzo Tecnolgico Ahorro Eficiencia Energtica Gestin Industrial Medioambiental Internacionalizacin Empresa Turstica

4.2.2 Casos de empresas ganadoras en el Premio Nacional de Calidad en sus diferentes clasificaciones.