FACULDADE INDEPENDENTE DO NORDESTE CURSO DE ADMINISTRAO

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA

MDULO TRATORES (CONCESSIONRIA NEW HOLLAND)

Vitria da Conquista BA Dezembro/2010

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FACULDADE INDEPENDENTE DO NORDESTE CURSO DE ADMINISTRAO

Josimar Vieira dos Anjos Celso Andrade dos Santos Rodrigo Reis de Souza Tiago Batista da Silva Kleber Matos Roseira Diego Pereira Moura Luan Alves

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA

MDULO TRATORES (CONCESSIONRIA NEW HOLLAND)

Diagnstico Organizacional apresentado como Requisito avaliativo da 3 unidade das disciplinas Comunicao nas Organizaes e Comportamento Organizacional, 4 semestre noturno do curso de Administrao da Faculdade Independente do Nordeste- FAINOR, ministradas pelos docentes Marcio Ceo dos Santos e Gilza de Andrade Marques.

Vitria da Conquista Dezembro/2010

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Sumrio

1- Introduo 2- Resumo 3- Objetivos 3.1- Objetivos Gerais 3.2- Objetivos Especficos 4- Referencial Terico 4.1- Comportamento Organizacional 4.2- Motivao 4.3- Grupos e equipes de trabalho 4.4- Conflitos Organizacionais 4.5- Cultura Organizacional 4.6- Liderana 5- Comunicao nas Organizaes 5.1- O processo de comunicao 5.2- Comunicao Interna, externa e endomarketing 5.3- Comunicao estratgica 5.4- Barreiras e falhas na comunicao 5.5- Rudo 6- Histria da Empresa 7- Diagnstico da Empresa 7.1- Grficos 8- Prognstico 9- Consideraes Finais 10- Referencias Bibliogrficas 11- Questionrio (anexo)

06 06 07 07 07 07 07 09 10 11 12 12 13 13 15 17 17 18 19 20 22 31 32 33 34

1. INTRODUCO

Administrar uma empresa, atualmente, requer muito mais do que o exerccio das funes bsicas de gerncia, como planejar, organizar e controlar. As ameaas s organizaes, vindas dos clientes, da concorrncia e em decorrncia das mudanas no contexto socioeconmico requerem habilidades humanas em alto grau de refinamento. A compreenso do comportamento individual e dos grupos em situao de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo particular investiga as questes relacionadas com lideranas e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepo, atitude, processos de mudanas, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afetam os indivduos e as equipes nas organizaes. Os gerentes tm, nos estudos proporcionados pelo Comportamento Organizacional, poderosas ferramentas em face da complexidade gerada pela diversidade, globalizao, qualidade total e as contnuas mudanas

ocasionadas pelas alteraes rpidas em vrios segmentos da sociedade. O Comportamento Organizacional est se estabelecendo firmemente como um campo prprio de estudo por meio de suas teorias e tcnicas de pesquisa. Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistemtico e rigoroso, preciso ressaltar que as pessoas so diferentes e a abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura contingencial considerando variveis situacionais para entender as relaes de causa e efeito. Assim, caso por caso, so examinadas as variveis relacionadas com o ambiente, tecnologia, personalidade e cultura. Esta

perspectiva permite considerar os estudos como o resultado da convergncia de diversas escolas de pensamento, valendo-se, sobretudo da Psicologia, Sociologia, Economia, Antropologia e Cincias Polticas. Tanto quanto as pessoas so complexas, as teorias que refletem o que elas estudam tambm so complexas em explicar suas aes.

Para a realizao desse trabalho acadmico, ser realizado um diagnstico organizacional na empresa Modulo Tratores e implementos Ltda. (concessionria da marca New Holland).

2. RESUMO

Nos dias atuais, as organizaes se deparam com muitas dificuldades para conseguir o sucesso e atingir seus objetivos utilizando as estratgias contidas em seu planejamento. Isso ocorre por que os clientes esto mais exigentes, surgem novos concorrentes a cada dia, entre outros fatores. Para que a organizao consiga driblar essas dificuldades ela precisa satisfazer todo o seu pblico (interno e externo). O Diagnstico Organizacional tem como foco principal o pblico interno da organizao, analisando os fatores que derivam do comportamento das pessoas, entre esses fatores esto: o comportamento individual; equipes e grupos de trabalho; cultura organizacional; liderana; conflitos; entre outros. Outro ponto estudado a comunicao organizacional, onde ser estudado: processo de comunicao; barreiras e falhas na comunicao; comunicao interna, externa e endomarketing; comunicao estratgica; rudos e responsabilidade social. A partir do estudo dessas teorias e com base em um levantamento de dados, realiza-se um estudo de caso, no qual feito um estudo sobre a empresa Modulo Tratores (concessionria New Holland).

3. OBJETIVOS

3.1. Objetivo Geral Estudar as trias de comportamento organizacional e comunicao nas organizaes relacionando-as com o dia-a-dia da empresa Modulo Tratores.

3.2. Objetivos Especficos Analisar os pontos fortes e fracos da empresa Modulo Tratores; Conhecer os processos de comunicao da empresa; Identificar os fatores que compem o comportamento organizacional da empresa; Propor aes de melhorias administrativas na empresa Modulo Tratores.

4. REFERENCIAL TERICO

4.1. Comportamento Organizacional O comportamento organizacional o campo da administrao que estuda a influencia que os indivduos exercem no ambiente das organizaes. A importncia de se conhecer esta influencia, a de melhorar a eficcia das empresas. Atravs do conhecimento do comportamento individual dos colaboradores, a empresa, pode compreender este comportamento e assim mold-lo ou modific-lo de acordo com as suas necessidades. Ressalta-se que na sociedade atual, onde a palavra de ordem a diversidade, as organizaes precisam aprender a lidar com a gama de diferentes indivduos que compem seu corpo funcional. Percorrendo pela a literatura da rea, percebe-se que o comportamento individual do funcionrio, depende principalmente de algumas de suas caractersticas biogrficas, entre elas, cita-se: idade, sexo, estado civil, habilidades, etc. Robbins (2007) ressalta que a relao entre a idade e o desempenho do funcionrio ser, provavelmente, um aspecto de crescente importncia na
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prxima dcada. Para isso, existem pelo menos trs razes. A primeira que h um consenso de que o desempenho profissional decai com o passar do tempo. Independentemente de isso ser ou no verdade, o fato que muita gente acredita e age de acordo com essa crena. A segunda razo que, a mo de obra est envelhecendo. A terceira razo, pelo menos nos Estados Unidos, a legislao federal que probe aposentadoria compulsria. Ainda, segundo o autor, os empregadores apresentam sentimentos confusos em relao aos trabalhadores mais velhos. Como pontos positivos citam a experincia, o bom-senso, o sentimento de tica e o compromisso com a qualidade,, por outro lado, afirmam que os mesmos so pouco flexveis e avessos a novas tecnologias. Algo que no se pode conceber na atual realidade. Pois vivemos uma poca em que as organizaes buscam indivduos adaptveis e abertos a mudanas, esta percepo negativa associada idade , evidentemente, um obstculo a contratao desses trabalhadores e aumenta a probabilidade de que eles sejam os primeiros demitidos em um processo de corte de pessoal. Em relao ao sexo sabe-se que poucos temas suscitam mais debates, preconceitos e opinies sem embasamento do que a questo a respeito de as mulheres poderem, ou no, terem o mesmo desempenho profissional que os homens. Sabe-se que homens e mulheres so capazes de exercerem as mesmas funes, exceto quando se trata de atividades que exigem muita fora fsica. Tanto o sexo masculino, quanto o feminino apresentam habilidades para solucionar problemas, capacidade de anlise, esprito competitivo, motivao, sociabilidade ou capacidade de aprendizagem. Estudos psicolgicos mostram que as mulheres tendem a aceitar mais facilmente a autoridade e que os homens tendem a ser mais agressivos e a ter maior expectativa de sucesso, mas essas diferenas so mnimas. Dadas as significativas mudanas ocorridas nos ltimo 35 anos em termos de aumento da participao feminina no mercado de trabalho e dos papis tradicionalmente atribudos a cada sexo, melhor partir do pressuposto de que no existem diferenas dignas de nota entre homens e mulheres no que se refere produtividade.

Habilidade refere-se capacidade do indivduo para desempenhar as diversas tarefas de uma funo. A habilidade classifica-se em fsicas e intelectuais. As primeiras ganham importncia na realizao bem-sucedida de servios mais padronizados e no-especializados. Por exemplo, que exigem resistncia, destreza manual, fora nas pernas ou talentos semelhantes. As segundas so aquelas necessrias para o desempenho de atividades mentais, como pensar e resolver problemas. Os testes de Quociente Intelectual (QI), por exemplo, foram elaborados para medir essa capacidade.

4.2. Motivao A motivao tem sido alvo de discusses de diversos estudiosos, para eles a mesma um processo que impulsiona os indivduos a realizar com persistncia determinados comportamentos, os quais so percebidos como sendo provocados e guiados por metas da pessoa, que realiza um esforo para atingir determinado objetivo. Segundo BERGAMINI (1997), importncia e o lugar de destaque ocupado pelo tema da motivao humana devido ao interesse despertado fizeram com que esse assunto passasse a ser utilizado com os mais diferentes significados. Tal fato precipitou o mais decisivo para o estabelecimento de uma confuso generalizada dentro desse campo de conhecimento. Com toda certeza, motivao tem representado o ponto de partida que maior contingente de informao tem oferecido para chegar a compreender melhor o comportamento das pessoas. ROBBINS (2005) define motivao como sendo o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Embora a motivao, de maneira geral, se relacione ao esforo para atingir qualquer objetivo, vamos reduzir nosso foco nos objetivos organizacionais para refletir nosso interesse especfico no comportamento relacionado ao trabalho. Pode-se perceber que na definio do autor o termo motivao composto por trs elementos-chave, os quais so os seguintes: intensidade, direo, e persistncia. Intensidade se refere a quanto esforo a pessoa despende. O autor destaca, que a intensidade embora seja importante, no
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pode alcanar resultados favorveis, a menos que seja conduzido em uma direo que beneficie a organizao. Em relao a persistncia, pode se afirmar que esta uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter o esforo. Os indivduos motivados se mantm na realizao da tarefa at que seus objetivos sejam atingidos.

4.3. Grupos e equipes de trabalho: Um grupo definido como dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos, que se renem visando obteno de um determinado objetivo. Os grupos podem ser formais ou informais. Os grupos formais so aqueles definidos pela estrutura da organizao, com atribuies de trabalho que estabelecem tarefas. Nestes grupos, o comportamento das pessoas estipulado e dirigido em funo das metas da organizao. Enquanto os grupos informais emergem extra-oficialmente e no so reconhecidos como parte da estrutura formal da organizao. So grupos amigveis que se compem de pessoas com afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de interesses so compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem ter interesses relacionados com o trabalho, como servios comunitrios, esportes ou religio. importante ressaltar que os grupos de trabalho no so multides desorganizadas. Eles possuem uma estrutura que modela o comportamento de seus membros e torna possvel a explicao e a previso de boa parte do comportamento dos indivduos, bem como do desempenho do grupo em si. Dentre as variveis que fazem parte desta estrutura, cita-se: os papis, as normas, o tamanho do grupo e o seu grau de coeso. A equipe definida como um grupo que comprometido, capacitado e coordenado para obter os mesmos alvos. Ela pode realizar uma grande variedade de coisas. Pode fazer produtos, prestar servios, negociar acordos, coordenar projetos, oferecer aconselhamento ou tomar decises. As quatro formas mais comuns de equipes de uma organizao so: equipes de soluo

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de problemas, equipes auto-gerenciadas, equipes multifuncionais e equipes virtuais.

4.3.1. Diferenas entre Grupos e equipes: Pode se diferenciar grupo e equipes de trabalho, pelo os objetivos de ambos, enquanto os Grupos de trabalho no tm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforo conjunto. Assim, seu desempenho apenas a somatria das contribuies individuais de seus membros. No existe uma sinergia positiva que possa criar um nvel geral de desempenho maior do que a soma das contribuies individuais. Equipes esto unidas em torno de um objetivo comum, ao redor do qual existe adeso das pessoas a uma meta e a disponibilidade de reconhecer que o desempenho individual no pode assegurar os resultados desejados. Interdependncia a palavra-chave e considerada a principal diferena entre grupo e equipe. O nvel de comprometimento com o trabalho tambm maior nas equipes, pois seus componentes tm mais oportunidades de tomar decises sobre as tarefas e responsabilidades de cada um, o que aumenta a adeso do empregado. Estas definies ajudam a esclarecer por que tantas organizaes recentemente reestruturam seus processos de trabalho em torno de equipes. Sabe-se, no entanto, que apenas chamar um grupo de equipe no melhora automaticamente seu desempenho.

4.4. Conflitos organizacionais Os conflitos existem desde o incio da humanidade e diversas so as definies que lhe atribuem, entretanto, vrios temas comuns esto presentes na maioria das definies. O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; a existncia ou no do conflito uma questo de percepo. Se ningum tiver noo da existncia do conflito, h um acordo geral de que ele
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no existe. Outros aspectos comuns nas definies so a oposio ou a incompatibilidade e alguma forma de interao. Esses fatores as condies que determinam o ponto inicial do processo de conflito. Pode-se definir o conflito, como um processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte que afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera importante.

4.5. Cultura Organizacional A cultura organizacional formada basicamente por valores ticos e morais, princpios, crenas, polticas internas e externas. Pode-se afirmar que so regras que todos os membros de uma organizao devem seguir e adotar como diretrizes e premissas para guiar seu trabalho. Nas palavras de ROBBINS (2006), a cultura organizacional se refere a maneira pela qual os funcionrios percebem as caractersticas da empresa, e no ao fato de eles gostarem ou no delas. Trata-se de um conceito descritivo. Isso importante porque diferencia esse conceito daquele da satisfao com o trabalho.

4.6. Liderana A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Podese definir liderana como a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas. A origem dessa influncia pode ser formal, como a que conferida por um alto cargo na organizao. Como essas posies subentendem certo grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderana apenas em funo do cargo que ocupa. Nem todos os lderes so administradores e nem todos os executivos so lderes. O fato de a
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organizao conferir a seus executivos direitos formais no lhes assegura a capacidade de liderana eficaz. A liderana tem um papel crucial para a compreenso do

comportamento do grupo, pois o lder quem, geralmente, oferece a direo para o alcance dos objetivos. Portanto, Uma capacidade de previso mais acurada pode ser valiosa para a melhoria do desempenho do grupo.

5. COMUNICAO NAS ORGANIZAES O processo de comunicao como parte das estratgias das organizaes uma nova concepo da comunicao como um dilogo interativo entre as organizaes e seus clientes

5.1. O processo de comunicao nas organizaes: Podemos dizer que comunicao o processo de tornar comum uma mensagem, por meio de cdigos verbais (como a fala) e/ou no verbais (como gestos e expresses faciais). Ao nos comunicarmos, transmitimos, ou pelo menos procuramos transmitir a outra pessoa, idias, sentimentos e emoes, de tal forma que ela saiba, sinta ou experimente o mesmo que ns. Comunicar-se com clareza o mesmo que ser capaz de ouvir com eficcia. Ser claro significa simplesmente falar, escrever ou se comunicar de modo que seu interlocutor compreenda a mensagem que voc deseja transmitir. Schuler (2004) afirma que a comunicao est presente em todas as formas de organizao conhecidas na natureza, tanto que se pode afirmar que a nica maneira de haver organizao atravs da comunicao. Putnam, Philips e Chapman (2004), por sua vez, afirmam que comunicao e organizao so coisas equivalentes. No h executivo de grande empresa que desconsidere a importncia da comunicao. Talvez, porm, nada receba to pouca ateno e
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reconhecimento como os profissionais que a ela dedicam. As empresas ocupam-se de seu patrimnio, gastam fortunas contabilizando seus haveres, compram frotas de automveis, imveis, investem em computadores, convenes, reunies, viagens, mas pouco interesse tem com a comunicao interna e externa que circula em seu ambiente. Qualquer soma, por mais intima que seja, considerada uma informao. A comunicao bastante complexa e existe um mundo infinito de nuances e prismas diferentes que geram energias ou estmulos que so percebidos e recebidos pelo outro. Muitas vezes, a expresso corporal assume at mais importncia do que a voz, e em alguns casos, do que o prprio contedo. Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, um franzir de cenho, um levantar de sobrancelhas podem comunicar muito mais do que uma mensagem manifestada atravs das palavras. Os estudiosos vem a comunicao como um papel relevante. Esse papel, no entanto, nem sempre foi visto de forma positiva. Nem sempre se admitiu sem discusso que uma das funes da linguagem a comunicao. Anteriormente, a lngua era vista como representao, como uma estrutura de pensamento. Nos anos de 1950, a teoria da informao exerceu forte influncia nos estudos da lingstica. Diga-se, porm, que a teoria da informao examina a comunicao de uma perspectiva diferente das dos estudos de lingstica e, naturalmente, com outros objetivos. Os estudos da informao ocupam-se, relativamente comunicao, com as medidas de informao, ou seja, a quantidade de informao transmitida em uma comunicao. Tambm se dedicam economia da mensagem, ao tratar de questes relativas codificao eficiente, capacidade de transmisso do canal, eliminao de rudos. At os anos de 1970, a comunicao foi tratada do ponto de vista de comunicao dos negcios, com nfase na habilidade dos interlocutores e na qualidade das mensagens escritas e orais. Em 1980 ampliaram esses horizontes, e os estudos da comunicao passaram a ocupar-se da perspectiva estratgica. Comunicaes Organizacionais, portanto. Essa ampliao da disciplina resultado da percepo das imbricaes entre o discurso,
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comportamento e simbolismo organizacional. Dessa forma, comunicar j no apenas transmitir informaes, imprimir significados. Numa organizao, as informaes no devem circular desarticuladas e de modo catico, mas sujeitas a hierarquia de cargos e funes. Elas, recebidas ou produzidas, devem caminhar por todo um sistema de redes e fluxos internos e externos. Podem ento ser ascendentes, descendentes, horizontais.

5.2. Comunicao Interna, Externa e Endomarketing:

Hoje, as organizaes precisam estar informadas de tudo o que acontece em seu micro e macro-ambiente, precisam receber e enviar informaes diariamente, por tanto, necessrio uma interao com: clientes, fornecedores, concorrentes, etc. Alem de estarem atualizadas sobre economia, poltica, meio-ambiente, entre outros. Segundo Torquato (2002), um dos mais graves problemas (da administrao empresarial tomar parte pelo todo. Situaes isoladas, projetos especficos em determinado setor, ngulos especializados so,

frequentemente, usados para explicar questes genricas, de interesse amplo). Um dos casos mais comuns ocorre em relao a comunicao interna nas empresas. Nesse aspecto, os jornais internos assumem, constantemente, na interpretao de muita gente, incluindo at profissionais de comunicao. A comunicao interna nas organizaes flui em duas grandes redes. Uma formal, e outra informal. Ambas processam formas variadas, situaes prprias, projetos especficos. As comunicaes orais, por exemplo, so to importantes quanto s comunicaes impressas, mas no recebem tratamento compatvel e os profissionais, com raras excees, no esto lidando com essa forma. Ocorre que as comunicaes orais, tanto como as impressas, exigem finalidade, canais prprios, linguagem adequada, periodicidade e oportunidade de uso e veiculao, espao fsico apropriado para abrigar, harmoniosamente, o evento e bom senso em sua realizao. Se a chamada comunicao
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dialgica a ideal para efetiva integrao das partes, os programas de comunicao oral se encaixam, irreversivelmente, no planejamento das polticas de comunicao das empresas. A comunicao interna, portanto, deve ser entendida como um feixe de respostas bem encadeadas, abrangentes, coisa significativamente maior que um simples programa de comunicao impressa. Para que se desenvolva em toda sua plenitude, as empresas esto a exigir profissionais de comunicao sistmicos, abertos, treinados, com vises integradas e em permanente estado de alerta para as ameaas e oportunidades ditadas pelo meio ambiente. Em relao comunicao externa Torquato (1992), explica que na atualidade as organizaes possuem varia maneiras de se comunicar com a sociedade. Uma das mais eficientes a Assessoria de comunicao. De inicio, uma observao importante: a Assessoria de comunicao exerce uma misso extraordinariamente mais ampla do que sugere seu nome. Pois quem imagina a atividade de uma assessoria relacionada exclusivamente aos meios de comunicao est redondamente enganado. A Assessoria de Comunicao deve funcionar como uma espcie de termmetro de uma organizao. Como se sabe, O universo organizacional est permanentemente sujeito a chuvas e trovoadas, decorrentes das condies scio-ambientais. O sistema econmico, as condies de mercado, as crises polticas, as presses dos grupos sociais, as denncias sobre deteriorizao de produtos, os planos de crescimento e expanso, a competio, as necessidades de comunicao com diversos tipos de pblico, a aquisio de novos equipamentos, os grandes contratos celebrados, entre outros. Segundo Pimenta (2004), o estmulo ao funcionrio advm de aes como: Ouvi-lo; Retribuir-lhe por seu empenho 9 Remunerao, prmios); suprir-lhe suas necessidades fsicas e psicolgicas; respeitar sua

personalidade; proporcionar segurana no ambiente de trabalho. Um programa de endomarketing leva em conta a necessidade de bomsenso para admitir e resolver problemas; o reconhecimento da importncia do
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empregado na organizao; a comunicao ao empregado de tudo o que acontece na empresa; a avaliao constante do processo com os envolvidos, redirecionando se necessrio; o enfretamento de conflitos e resistncias; a demonstrao de honestidade de propsitos. 5.3. Comunicao estratgica: Na sociedade atual, considera a sociedade da informao a comunicao organizacional tem uma importncia estratgica. A este respeito, Tomasi (2009), assim, sentencia: atualmente, a comunicao a funo estratgica da empresa. Por isso, difere-se de comunicao empresarial como uma atividade sistmica, de carter estratgico, relacionada aos mais altos escales da empresa; tem por objetivo criar, manter ou mudar para favorvel, se for negativa, a imagem da empresa junto ao seu pblico. Do modo geral, os empresrios raramente tm a percepo de que a comunicao fator estratgico, de efeitos a longo prazo. a insero da comunicao na cultura organizacional que tem conseguido imprimir nos empregados conscincia sobre responsabilidade social. O empresrio precisa ver o comunicador como um estrategista, um assessor prximo, cuja contribuio ser decisiva para a articulao de um discurso adequado e de uma identidade organizacional compatvel com os negcios.

5.4. Barreiras e falhas na comunicao: As distores na comunicao ocorrem devido s barreiras existentes entre o emissor e o receptor. Um dos maiores problemas de comunicao, tanto a de massas quanto a interpessoal, o de como o receptor, ou seja, o outro ouve o que o emissor falou. Raras, rarssimas so as pessoas que procuram ouvir exatamente o que a outra est dizendo. Um dos maiores problemas de comunicao, tanto a de massas quanto a interpessoal, o de como o receptor, ou seja, o outro ouve o que o emissor falou. Raras, rarssimas so as pessoas que procuram ouvir exatamente o que a outra est dizendo. De acordo com Pimenta (2006), comunicao j difcil entre pessoas prximas, com laos afetivos, que predispem tolerncia, pacincia e ao cuidado com o que vai ser falado ou ouvido. Em uma empresa, onde os laos
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afetivos entre as pessoas so mais tnues ou inexistentes, a comunicao tende a ser mais difcil ainda. Segundo um ponto de vista oposto, a neutralidade e a racionalidade caractersticas do ambiente empresarial tendem a facilitar a comunicao, uma vez que as emoes e personalidade, s vezes exageradas, das relaes familiares tambm podem servir como empecilhos. Entretanto, H fatores intrnsecos s organizaes que constituem barreiras comunicao eficaz. Segundo Megginson (1988), so eles: Nveis Organizacionais: quanto mais complexa for a estrutura, cargos e departamentos, maior distoro entre a mensagem original e a que chega ao destino final. Autoridade da Administrao: necessria e inerente a organizao, ela dificulta uma organizao livre e aberta; quem possui autoridade, em geral, tenta mostrar controle sobre a situao, evitando qualquer comunicao que o coloque em uma situao vulnervel; por outro lado, os subordinados tentam manter uma aparncia favorvel, evitando expressar problemas, desacordos, frustraes, etc. Especializao: tende a fragmentar a organizao em vrios grupos com interesses, atitudes, maneiras de ver fatos e vocabulrio prprios, que dificulta o intercmbio de idias. Sobrecarga de Informaes: acontece quando se privilgio a

quantidade de informaes em detrimento a qualidade, que obtida com a seleo e a anlise; essa sobrecarga pode confundir e at paralisar o funcionrio.

5.5. Rudo O rudo consiste em qualquer interferncia ou barreira que dificulta a comunicao. O rudo pode se localizar no emissor, no receptor, no vocabulrio utilizado ou no ambiente onde o processo de comunicao acontece. O emissor pode no formular bem sua mensagem, dificultando a compreenso
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por parte do receptor. O veiculo de comunicao escolhido pode ser inadequado. O receptor pode no prestar ateno suficiente mensagem. E, ainda, pode haver algum tipo de poluio sonora ou visual no ambiente que impea a boa percepo do que se que comunicar. (Pimenta, 2006). Alm das barreiras j destacadas, existem outros rudos que podem surgir entre a transmisso e a recepo da mensagem. Vejamos alguns: Ocorrncia de rudos externos ou internos - podem ser barulhos de trnsito, acesso de tosse, dilogos paralelos e outros. Distraes fsicas: Um grande nmero de distraes fsicas pode afetar o processo e os resultados de uma tentativa de comunicao. Diferenas culturais: Uma forma comum de desrespeitar as diferenas culturais considerar que a prpria cultura e valores so superiores aos dos outros. Os desafios da comunicao entre culturas talvez fiquem mais bvios quando se constatam as diferenas de linguagem entre as pessoas

6. HISTRIA DA EMPRESA
A empresa que escolhemos para ser analisada em nosso trabalho foi a modulo tratores (concessionaria New Holland) em vitoria da conquista e regio. Esta empresa foi criada a pouco mais de quatro anos, para atuar na venda de tratores implementos agrcolas como por ex: arados, sementeiras, motoserras e etc. Esta idia na verdade comeou em 1994 quando dois estudantes do curso de agronomia da UESB, que trabalhavam juntos em uma empresa do ramo de agrcola com uma grade viso empreendedora resolveram abandonar seus empregos e investir algumas economias em um prprio negocio, foi quando nasceu o grupo mdulo com sua pioneira a Mdulo Rural. Juntos eles conseguiram conquistar um bom lugar no mercado consolidando a empresa, o tempo foi passando e o negocio foi crescendo e conquistando cada vez mais o mercado e clientes, surgindo assim a idia e junto com ela uma oportunidade, ou seja, j que ao modulo rural tinha tantos clientes porque no vender tratores para esses clientes que j eram em sua maioria produtores rurais e donos de grandes propriedades?

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7. DIAGNSTICO DA EMPRESA

Para a realizao desse Diagnstico Organizacional foi escolhida a empresa Modulo Tratores (concessionria da marca New Holland). A empresa possui 16 colaboradores e trabalha com a venda de tratores, peas e implementos agrcolas, alm de oferecer servios de assistncia tcnica nos tratores da marca New Holland. Para realizar o levantamento de dados, foram usado duas formas de coleta, a primeira foi atravs do questionrio escrito respondido por 09 (nove colaboradores) de todos os setores da empresa.a segunda forma foi baseada em uma entrevista com o gerente da empresa. O Diagnstico Organizacional permite que se tenha uma viso geral do perfil da empresa, principalmente sobre a comunicao (interna e externa) e o comportamento organizacional. Para o levantamento de dados foram realizados questionrios com os funcionrios e com o gerente da empresa, aps as entrevistas foi possvel chegar as seguintes concluses: A comunicao interna feita de forma padronizada em todas as concessionrias da marca New Holland. Os colaboradores se comunicam de maneira formal e informal atravs da intranet e pela emisso de e-mails para dar e receber informaes relacionadas ao trabalho, segundo o gerente da loja no h necessidade de uma comunicao verbal com os colaboradores, pois todas as informaes necessrias para o bom desempenho de suas funes eles encontram de forma clara no sistema de comunicao da empresa, isso, tambm os ajuda a combater os rudos, que quase nem existem na comunicao da empresa. Os funcionrios no tem um feedback das tarefas que realizam, isso porque o gestor acredita que no h necessidade de dar um retorno para os funcionrios daquilo que eles tem a obrigao de fazer. A comunicao externa feita atravs das redes de comunicao Tv, rdio, Jornal e internet, alm disso, possuem um sistema ps-venda que possibilita manter contato com os clientes. A comunicao externa da empresa tambm feita atravs da responsabilidade social, que feita a partir da ajuda que dada a algumas ONGs da cidade de Vitria da Conquista. Em relao ao endomarketing a empresa procura fazer sempre com que os colaboradores se sintam importantes dentro da organizao, pedindo opinies de melhorias nas reunies, e procurando fazer com que todos os funcionrios estejam integrados entre si e tambm com a gerncia, alm disso a empresa proporciona momentos de interao entre os funcionrios atravs de confraternizaes e comemoraes de aniversrios dos colaboradores.

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A Empresa Mdulo Tratores trabalha com uma poltica de comunicao estratgica que exige que todos os funcionrios saiba quais so os objetivos e as metas da empresa. Em relao ao comportamento organizacional o diagnstico mostrou que a grande maioria dos funcionrios se sentem satisfeitos com o trabalho que realizam, no entanto, a grande maioria tambm no se sentem realizados profissionalmente, apesar de terem o sentimento de ser fundamentais para o sucesso da organizao e para isso procuram realizar suas atividades com a mxima perfeio possvel para satisfazer a empresa e seus clientes. Embora se sintam importantes para a organizao, 100% dos colaboradores (incluindo a gerncia), no esto satisfeitos com a poltica de remunerao e com os benefcios oferecidos pela empresa, segundo eles o salrio e os benefcios que recebem no so suficientes em relao as tarefas realizadas na empresa, talvez por isso muitos dos funcionrios desejam que no futuro estejam trabalhando em um cargo melhor em uma outra empresa. Nesse caso a empresa poderia perder seus colaboradores para a sua prpria concorrncia, o que um grande risco. O diagnstico tambm aponta que os funcionrios so autogerenciveis, segundo o gerente, isso ocorre porque todos tm responsabilidade e comprometimento com a empresa, alm disso, a empresa fornece a todos os colaboradores desde o seu primeiro dia de trabalho um plano de carreira, contendo as necessidades e exigncias da empresa e apontando as caractersticas e valores necessrios para que se faa parte do grupo. Identifica-se tambm que o relacionamento interpessoal amigvel, e os conflitos organizacionais so quase inexistentes, a gerncia trata todos os funcionrios de forma respeitosa, independente do cargo ocupado. Para que os funcionrios se sintam integrados a empresa e aos produtos e servios por ela oferecidos, aes de treinamento so constantes. Em outros casos a empresa investe em determinado funcionrio para passe por um processo de desenvolvimento, esse processo de desenvolvimento realizado na cidade de Coritiba PA, onde se localiza a sede da marca New Holland.

7.1 Questionrio
Diante do diagnstico solicitado, aplicou-se nove questionrios para levantamento de dados da empresa Mdulo Tratores, segue abaixo grficos com uma amostragem da pesquisa solicitada.

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 Tarefas. Satisfao com as tarefas realizadas pelos Funcionrios:

6 4 2 0 timo Bom

Sentimento de realizao profissional:

7 6 5 4 3 2 1 0 timo Bom Regular Ruim

Considera-se uma pea fundamental para a empresa:

8 7 6 5 4 3 2 1 0 sim no

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Considera-se comprometido com os objetivos da empresa:

10 8 6

4
2 0

totalmente

parcialmente

sempre

raramente

Salrio A remunerao suficiente em relao s tarefas realizadas?

10 8 6 4 2 0 Sim No

Benefcios

Os benefcios oferecidos pela empresa atende suas necessidades?

10 8 6 4 2 0 Sim No

Comunicao Considera-se bem informado sobre o que acontece na empresa:

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1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 timo Bom

Comunicao com os outros setores

10 8 6 4 2 0 Formal Informal

Acredita nas informaes transmitidas pelos gestores?

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 sempre raramente nunca frequentemente

24

Relacionamento interpessoal
10 8 6 4 2 0 Amigvel Ruim

Os funcionrios so tratados com respeito independente do cargo?

4.5

4
3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 sempre raramente nunca as vezes frequentemente

Voc recebe algum reconhecimento quando se tem um xito no seu trabalho?

6 5 4 3 2 1 0 sempre raramente nunca s vezes frequentemente

25

Relacionamento com os funcionrios do setor

2.5 2 1.5 1 0.5 0 timo Bom Regular

Treinamento e Desenvolvimento O treinamento recebido suficiente para a boa execuo de suas tarefas
7
6 5

4
3 2 1 0 timo Bom Regular Ruim

7 6 5 4 3 2

Oportunidade de Desenvolvimento

1
0 timo Bom Regular Ruim

26

 Valorizao do Funcionrio.
A empresa reconhece o trabalho bem feito
7 6 5 4 3 2 1 0 timo Bom Regular Ruim

Imagem
A empresa desfruta de uma boa imagem perante os funcionrios
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Sim No Regular

27

Como voc classificaria a empresa perante os funcionrios?

3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 tima Bom Ruim Pessima

AS condies fsicas de trabalho so satisfatrias?

7 6 5 4 3 2 1 0 Sim No Sem Opinio

28

A empresa se preocupa com a sade do trabalhador?

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Sim No

Objetivos Organizacionais
Voc conhece os objetivos da empresa?
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

sim

no

Os funcionrios se sentem a vontade para expressar suas opinies?

10 8 6 4 2 0 sim no

29

Existe participao dos funcionrios nas decises?

9 8 7 6 5 4

3
2 1 0 Sim No

A empresa investe em confraternizaes entre os funcionrios?

6

0 sempre raramente as vezes frequentemente

30

Existe alguma confraternizao no dia do aniversrio do funcionrio?

6

5
4 3 2 1 0 sempre raramente nunca s vezes

8. PROGNSTICO
Aps a realizao do diagnstico organizacional feito na empresa Modulo Tratores, com base no levantamento de dados, nota-se que em relao as tarefas a serem realizadas, h uma necessidade de mais comunicao verbal entre a gerncia e os colaboradores. Alm disso, a gerncia precisa (algumas vezes) dar feedback aos seus funcionrios em relao as tarefas executadas por eles, afinal todo funcionrio trabalha melhor quando sabe que o seu trabalho est sendo reconhecido pelos superiores. O mais preocupante em relao a satisfao profissional dos funcionrios, a maioria deles no se sentem realizados profissionalmente e consideram seu emprego como um passa tempo, nesse caso, caberia a gerncia promover aes de endomarketing que deixassem os funcionrios mais motivados, isso porque muitos deles deixaram claro que no futuro pretende estar em um cargo melhor, mas em outra empresa, o que significa que a empresa pode perder colaboradores a qualquer momento. Ainda em relao a motivao a empresa precisa adotar uma melhor poltica de remunerao, pois 100% dos colaboradores acham que no
31

ganham o suficiente em ralao as tarefas que realizam, Talvez at tenha necessidade de a gerncia cobrar isso da prpria marca (New Holland). Segundo os funcionrios, os benefcios oferecidos pela empresa tambm no atendem as suas necessidades.

9. CONSIDERAES FINAIS
No mundo organizacional atual existem gerentes adotando prticas gerenciais totalmente adversas s reais necessidades e exigncias do terceiro milnio. O campo do comportamento organizacional, munido de estudos e pesquisas, proporciona a estes gestores um conjunto de ferramentas no apenas eficazes Para o alcance de resultados nas organizaes, como tambm para o desenvolvimento e satisfao no trabalho por parte das pessoas. Aspectos como percepo, atitudes, valores, diversidade, assdio moral, estruturas e processos de grupos tornam-se essenciais para um modelo de gesto que transcenda as maiores expectativas. Preparar as pessoas e as organizaes para os desafios do futuro exige um contnuo repensar e aprender de novas formas de comportamento de todos os participantes da organizao. Conhecer Pessoas, processos de grupos, cultura organizacional e o modo como esses processos interagem entre si passou a ser uma exigncia essencial de qualquer gestor que almeje sucesso no mundo dos negcios e das organizaes.

32

10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BERGAMINE, Ceclia Whitaker. Motivao nas Organizaes. 4. ed. So Paulo: Atlas,1997. PIMENTA, Maria Alzira. Comunicao Empresarial. 5. ed. Campinas, SP: Alnea, 2006. ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 11. ed. So Paulo: Pearson, 2007. http://www.aedb.br/seget/artigos07/1271_SEGET_2_2007_2.pd. Acessado em 25 de novembro de 2010. http://www.avm.edu.br/monopdf/25/FRANCISCO%20DE%20ASSIS%20DE%20 OLIVEIRA%20COELHO.pdf. Acessado em 25 de novembro de 2010. http://www.com.ufv.br/pdfs/tccs/2009/kirnanascimento.pdf. Acessado em 28 de novembro de 2010. TOMASI, Carolina; MEDEIROS, Joo Bosco. Comunicao Empresarial. 2. ed. So Paulo: Atlas 2009. TORQUATO, Gaudncio. Cultura, Poder, comunicao e imagem: Fundamentos da nova empresa. So Paulo: Pioneira, 2002

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ANEXO 1 Questionrio Aplicado para levantamento de Dados da Empresa Mdulo Tratores.

1.

Tarefas realizadas pelos funcionrios

Voc est satisfeito com trabalho que faz? ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Nem concordo, nem discordo ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente O seu trabalho lhe d um sentimento de realizao profissional? ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Nem concordo, nem discordo ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente Voc se considera uma pea fundamental para o crescimento da empresa? Sim ( ) No ( ) Como considera a qualidade do trabalho que voc faz na empresa? timo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Pssimo ( ) Ao realizar as suas atividades, voc procura corresponder ao desejado pela empresa? Sim ( ) No ( ) raramente ( ) nvel de satisfao

Ao realizar as suas atividades, os seus colegas procuram corresponder ao nvel de satisfao desejado pela empresa? Sim ( ) No ( ) raramente ( ) Voc se considera comprometido com a satisfao dos clientes da empresa? ( ) Totalmente ( ) Parcialmente ( ) Sempre ( ) Raramente Voc acha que os seus colegas esto comprometidos com a satisfao dos clientes da empresa? ( ) Totalmente ( ) Parcialmente ( ) Sempre ( ) Raramente Voc se considera comprometido com os objetivos e resultados a serem alcanados pela empresa? ( ) Totalmente ( ) Parcialmente ( ) Sempre ( ) Raramente

Voc acha que os seus colegas esto comprometido com os objetivos e resultados a serem alcanados pela empresa? ( ) Totalmente ( ) Parcialmente ( ) Sempre ( ) Raramente Como o seu chefe imediato age sobre presso? ( ) Tranquilamente ( ) Perde parcialmente o controle ( ) Perde totalmente o controle ( ) Como o grau de presso que o seu chefe imediato exerce sobre voc (na execuo das atividades?

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( ) Alto ( )Moderado ( ) Baixo ( ) No h presso, tenho total liberdade para fazer o meu trabalho Voc se sente satisfeito com o volume de atividades impostas sobre a sua responsabilidade? Sim ( ) No ( ) raramente ( ) 2. Salrio A sua remunerao suficiente em relao s atividades desenvolvidas na empresa? Sim ( ) No ( ) Sem opinio ( ) Voc se sente satisfeito em relao a sua remunerao salarial? Sim ( ) No ( ) Sem opinio ( ) Voc tem liberdade para falar sobre o assunto remunerao aumento de salrio reajuste salarial com os seus superiores? Sempre ( ) Nunca ( ) Raramente ( ) Freqentemente 3. Benefcios Os benefcios oferecidos pela empresa atendem as suas necessidades? Sim ( ) No ( ) Quais so os benefcios oferecidos pela empresa? Vale refeio ( ) Vale transporte ( ) Auxlio creche ( ) Plano de sade ( ) Participao nos lucros Outro_______________ Voc se sente bem informado sobre os benefcios oferecidos pela empresa? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Freqentemente ( ) Existe algum outro(s) beneficio(s) que gostaria que fosse(m) implantado(s) na empresa? Qual(is)? _____________________________________________________________________ ___________ 4. Comunicao Voc acredita nas informaes transmitidas pelos gestores da empresa aos funcionrios? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Freqentemente ( ) Como a direo da empresa se comunica com os funcionrios respeito das informaes de interesse geral? Adequadamente ( ) Razoavelmente ( ) inadequadamente ( ) Raramente recebemos informes da diretoria ( ) Freqentemente ( ) Voc considera bem informado sobre os acontecimentos ocorridos na empresa? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Na maioria das vezes, como se d a comunicao entre os setores da empresa? Formalmente ( ) Informalmente ( ) Na maioria das vezes em que uma mensagem formal emitida pela direo da empresa ela se d com que objetivo? Informar ( ) Normatizar ( ) Motivar ( ) Determinar novos procedimentos

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Na maioria das vezes em que uma mensagem formal emitida pela direo da empresa ela se d com de que forma? Reunies ( ) Quadro de avisos ( ) Circulares ( ) Emails ( ) Outro:___________ A comunicao da empresa segue a hierarquia: Formal ( ) ou Informal ( ) Quais so as principais barreiras na comunicao da empresa? Entre a Direo e os Funcionrios: ______________________________________ Entre os chefes imediatos (gerentes) e os funcionrios_______________________ Entre os funcionrios_________________________________________________ Entre os setores_____________________________________________________ Quais so as principais rudos detectados na comunicao da empresa? Entre a Direo e os Funcionrios: ______________________________________ Entre os chefes imediatos (gerentes) e os funcionrios_______________________ Entre os funcionrios_________________________________________________ Entre os setores_____________________________________________________ Quais so as principais falhas detectadas na comunicao da empresa? Entre a Direo e os Funcionrios: ______________________________________ Entre os chefes imediatos (gerentes) e os funcionrios_______________________ Entre os funcionrios_________________________________________________ Entre os setores_____________________________________________________ Existe um departamento responsvel pela comunicao interna na empresa? No ( ) Sim ( ) Qual? __________________ Se SIM, ele funciona de forma integrada com os demais departamentos da organizao? Sim ( ) No ( ) Existe um departamento responsvel pela comunicao externa na empresa? No ( ) Sim ( ) Qual? __________________ Se SIM, ele funciona de forma integrada com os demais departamentos da organizao? Sim ( ) No ( ) Atravs de qual instrumento de informao voc consegue adquirir informaes sobre empresa? Enumere de 1 a 5 sendo 1 para o de maior utilizao (primeiro lugar) e 5 para o menor (ltimo lugar) Superior imediato ( ) Reunies ( ) Quadro de avisos ( ) Colegas de trabalho ( ) Conversas nos corredores ( ) Pela intranet ( ) Por Site ( ) Circulares internas ( ) Jornal Interno ( ) Pelo Setor de RH ( ) TV ( ) Rdio ( )

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Quais so os principais veculos de comunicao externa (com o mercado) utilizados pela empresa?

Quem o pblico-alvo da comunicao externa? Clientes ( ) Fornecedores ( ) Concorrentes Todos os pblicos ( ) H um plano de comunicao interna? Sim ( ) H um plano de comunicao externa? Sim ( ) No ( ) No ( )

Como voc classificaria a comunicao interna na empresa? Estratgica e Planejada de acordo objetivos previamente traados ( ) Gerencial ( ) Endomarketing ( ) Aleatria, sem planejamento ( ) Contingencial ( ) O clima organizacional existente facilita o fluxo da comunicao? Sim ( ) No ( ) Como o relacionamento interpessoal entre os funcionrios? Amigvel ( ) Formal ( ) Distante ( ) Leve ( ) Pesado ( ) Aberto ( ) Fechado ( ) Informal ( ) Superficial ( ) Entrosamento ( ) 5. Superviso, Gesto e Liderana Os funcionrios so tratados com respeito independente do cargo ou funo exercido? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( ) As orientaes que voc recebe respeito do seu trabalho so claras e objetivas? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( ) Os funcionrios se sentem adequadamente informados sobre as decises acatadas a respeito do trabalho deles? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( ) Voc tem uma idia clara sobre o que o seu superior imediato espera da execuo do seu trabalho? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( ) Voc acha que o seu trabalho avaliado de forma justa pelos seus superiores? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( ) Voc recebe algum reconhecimento devido quando se tem um xito no seu trabalho? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( ) Voc considera o seu superior hierrquico um bom lder? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( ) O seu chefe esta sempre disponvel quando voc precisa? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( ) Voc informado respeito dos fatos que ocorrem dentro da empresa? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( )

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6. Relacionamento interpessoal Voc se considera respeitado pelo seu superior imediato? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( ) Como voc considera o relacionamento entre os funcionrios do seu setor? timo ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Pssimo ( )

O tratamento recebido pelos funcionrios da empresa varia do cargo que eles ocupam? Sim ( ) No ( ) Sem Opinio ( ) Existem um relacionamento de cooperao entre os demais setores da organizao? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( )

7. Treinamento/Desenvolvimento O treinamento que voc recebe o capacita a fazer bem o seu trabalho? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( ) Os treinamentos que a empresa costuma oferecer atendem com as necessidades do seu setor e do seu trabalho? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( ) A empresa oferece oportunidades para o seu desenvolvimento e crescimento profissional por meio de aes que o preparem para tal? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( )

Seu superior imediato apia a sua participao em programas de treinamento? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( ) A empresa d condies de treinamento/Desenvolvimento para que voc tenha um aprendizado continuo? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( ) 8. Valorizao e reconhecimento do funcionrio A empresa reconhece os trabalhos bem-feitos pelos funcionrios por meio de mecanismos de premiaes, bnus e outras recompensas? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( ) Como voc se imagina daqui a dois anos? ( ) Trabalhando na empresa, no mesmo cargo ( ) Trabalhando na empresa, num cargo melhor ( ) Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo ( ) Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor ( ) Trabalhando por conta prpria 9. Satisfao do cliente O compromisso da empresa com a qualidade dos seus servios e processos E com a satisfao dos clientes est visvel no seu trabalho dirio? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) A empresa busca idealizar melhoria para a execuo do seus servios?

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Sempre ( )

Raramente ( )

Nunca ( )

A empresa esta bem prepara tecnologicamente para melhorar os seus servios? Sim ( ) No ( ) No tenho opinio ( ) Voc acha que a empresa precisa INOVAR para expandir no seu mercado de atuao? Sim ( ) No ( ) No tenho opinio ( ) Seus colegas de setor de trabalho buscam melhoria em relao a qualidade e produtividade de trabalho? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Voc tem liberdade suficiente para fazer o que necessrio para proporcionar um excelente servio ao cliente? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) 10. Imagem da empresa A empresa desfruta de uma boa imagem entre os funcionrios? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Como voc classificaria a empresa perante os funcionrios? tima ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Pssimo ( ) 11. Condies fsicas de trabalho As condies fsicas de trabalho (rudos, temperatura, limpeza do ambiente, recursos para execuo do trabalho, mobilirio, etc. So satisfatrias? Sim ( ) No ( ) No tenho opinio ( ) 12. Segurana e medicina do trabalho A direo da empresa est comprometida em melhorar a segurana dos funcionrios no local do trabalho? Sim ( ) No ( ) A empresa se preocupa com a sade do trabalhador? Sim ( ) No ( ) 13. Objetivos organizacionais

Voc conhece as prioridades e os objetivos da empresa? Sim ( ) No ( ) Voc se sente bem informado em relao aos planos futuros da empresa? Sim ( ) No ( ) A empresa mantm os funcionrios informados respeito das decises que foram tomadas? Sim ( ) No ( ) 14. Participao dos funcionrios

Os funcionrios se sentem a vontade para expressar a sua opinio? Sim ( ) No ( )

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A empresa esta disposta a reconhecer opinies e contribuies dos seus funcionrios? Sim ( ) No ( ) O seu superior receptvel as opinies de mudanas dentro da empresa? Sim ( ) No ( ) Voc participa juntamente com seu superior imediato das decises que afetam o seu trabalho? Sim ( ) No ( ) 15. Qualidade de vida

A empresa permite que o seu trabalho no prejudique os seus interesses pessoais e familiares? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( ) Seu horrio de trabalho traz transtornos na sua vida pessoal? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( ) O numero de funcionrios do seu setor de trabalho e: Menor do que o necessrio ( ) o Necessrio ( ) maior do que necessrio 16. Informaes adicionais

A empresa investe em confraternizaes (Natal, Final de ano) entre funcionrios e diretores? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( ) Existe alguma comemorao no dia do aniversrio do funcionrio? Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) s vezes ( ) Freqentemente ( )

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10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BERGAMINE, Ceclia Whitaker. Motivao nas Organizaes. 4. ed. So Paulo: Atlas,1997. PIMENTA, Maria Alzira. Comunicao Empresarial. 5. ed. Campinas, SP: Alnea, 2006. ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 11. ed. So Paulo: Pearson, 2007. http://www.aedb.br/seget/artigos07/1271_SEGET_2_2007_2.pd. Acessado em 25 de novembro de 2010. http://www.avm.edu.br/monopdf/25/FRANCISCO%20DE%20ASSIS%20DE%20 OLIVEIRA%20COELHO.pdf. Acessado em 25 de novembro de 2010. http://www.com.ufv.br/pdfs/tccs/2009/kirnanascimento.pdf. Acessado em 28 de novembro de 2010. TOMASI, Carolina; MEDEIROS, Joo Bosco. Comunicao Empresarial. 2. ed. So Paulo: Atlas 2009. TORQUATO, Gaudncio. Cultura, Poder, comunicao Fundamentos da nova empresa. So Paulo: Pioneira, 2002. e imagem:

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