Gua del Project manager Presentacin Transcripta

1. Gua del Project Manager Abel Fuentes Garza 2. Seleccionar al Project Manager 3. Seleccionar al Project Manager El Project Manger se debe de seleccionar: Tan temprano como sea posible en el proceso de inicio Antes de que el presupuesto final, calendario y requerimientos esten establecidos Antes de que cualquier contrato sea firmado

4. Determinacin de la cultura de la empresa y sus sistemas existentes 5. Cultura de la empresa y sistemas existentes Un buen project manager observara cmo la cultura de la empresa podra afectar al proyecto. Ha habido problemas mayores con la parte del alcance de proyectos previos y ahora la empresa requiere una revisin detallada de todos los proyectos? Otros ejemplos pudieran incluir reas de tolerancia de riesgo con los stakeholders. Se puede identificar algn otro ejemplo que afecte a la empresa en estos aspectos?

6. Empezando con el inicio del proyecto Describa el tipo de informacin que se necesita reunir antes de empezar con el proyecto: 7. Reunir procesos, procedimientos y datos histricos 8. Reunir Procesos, Procedimientos e Informacin Histrica Cuando se tiene un nuevo proyecto, hay una tendencia de querer empezar con el trabajo inmediatamente! Sin embargo, los mejores Project Managers siguen un proceso de administracin del proyecto, reuniendo primeramente todos los datos que el equipo necesitara para administrar adecuadamente el proyecto

9. Registros Histricos : Todos los registros historicos que se tengan del cliente, lecciones aprendidas, WBS, Riesgos, estimaciones, calendarios, etc. de proyectos anteriores. Procesos de la compa a y procedimientos para realizar el trabajo : Procedimientos de calidad y estandares, Procedimientos de Project Manager, Administracin financiera, Criterios de evaluacin , Administracin de cambios, Aprobacin . Regulaciones gubernamentales locales y nacionales Todos los correos y minutas de juntas de antes de que el proyecto fuera aprobado , incluso del cliente Informacin a reunir antes de empezar el proyecto:

10. Documentacin del proyecto administrativa y tcnica de artculos , ideas, problemas, y soluciones relacionadas al tipo de proyecto Contratos, estndares o regulaciones Dibujos tcnicos , especificaciones Grficas organizacionales Curriculum Vitae de miembros potenciales para el equipo del proyecto Reportes de ventas o mercadotecnia Informacin a reunir antes de empezar el proyecto ( Continuacin ):

11. Informacin sutil a reunir Objetivos corporativos y como el proyecto los sostiene o no Que decisiones el Project Manager puede hacer Expertos oficiales o no oficiales que puedan ayudar al equipo del proyecto con el cliente, identificando alcance o riesgos, ayudando a administrar el proyecto, etc. La prioridad de este proyecto comparado con todos los dems cuestiones culturales y protocolo sugerido, documentacin , barreras de comunicacin y costumbres sociales

12. Quines son los recursos clave para el equipo y el cliente? Cules son sus objetivos indicados y ocultos? Cules son sus areas de influencia? Cules son sus debilidades? Creencias o pensamientos de los expertos y el jefe de como se terminara el proyecto y tambin de problemas potenciales o areas problema que pudiera tener el proyecto Informacin sutil a reunir (continuacin)

13. Dividir proyectos grandes en fases 14. Dividir proyectos grandes en fases Un proyecto que es demasiado grande no fcilmente puede ser administrado. Seria preferible de dividirlo en subproyectos o llamar al proyecto como un programa con

muchos proyectos. Asi, subdiviendo en fases al proyecto, cada fase se administrara individualmente haciendo cada ciclo de cada fase como un proyecto por separado. Tales acciones hacen mas fcil la administracin y control del proyecto, Incrementando la probabilidad de xito . Divide y Vencers!

15. Identificacin de Stakeholders 16. Identificacin de involucrados (stakeholders) Los stakeholders son los individuos y organizaciones que estn activamente involucrados en el proyecto o quienes pueden ser afectados por el proyecto incluyendo: Administracin Cliente El equipo de trabajo Project Manager Usuario final Publico Fuentes de financiacin Quienes son los stakeholders?

17. Qu hacer con los stakeholders? Todos los stakeholders deben de ser identificados y continuamente monitoreados a traves de la vida del proyecto Plan para comunicacin hacia y de los stakeholders como parte del plan de comunicacin Administrar la influencia de los stakeholders mientras el proyecto esta corriendo ( Administracin del stakeholder)

18. Cmo identificar a los stakeholders? ( Anlisis de los stakeholders) Identificar cualquiera quien pueda afectar el proyecto o ser afectado por el proyecto Identificar cualquiera quien quiera o no quiera el proyecto, o cualquier parte del proyecto para continuar con dicho proyecto Preguntar a los stakeholders: Quines creen que sean los stakeholders? Esto para descubrir los stakeholders que no se hayan considerado o esten omitidos

19. Pedir a los stakeholders que se identifiquen ellos mismos por medio de noticias en los boletines informativos de la compa a, sitios web, noticias publicas, segn donde sea mas apropiado Revisar la lista de los departamentos o organizaciones que el proyecto afecta y estar seguro que todos estn representados Cmo identificar a los stakeholders? ( Anlisis de los stakeholders) continuacin

20. Ejercicio: Usando el: Formato de identificacin de stakeholders, identificar los Stakeholders. Despus de identificarlos, agregar el Rol, Requerimientos, Impacto, Influencia y Tolerancia de Riesgo para un proyecto en particular. Nota.- Para Impacto, Tolerancia, Tolerancia de Riesgo, se ponderan as: 1 Bajo..5 Alto Duracin: 5 minutos Formato de identificacin de stakeholders Proyecto: Stakeholder Rol Requerimientos Impacto / Influencia Tolerancia de riesgo

21. Qu pasa si se omiten o no se toman en cuenta stakeholders? Se agregan cambios al proyecto Requerimientos faltantes Se agrega conflicto Retrabajo Calidad baja Perdida de hablidades Situacin : Luis recibe un mensaje de su jefe requiriendo otra modificacin de requicision del cliente a un proyecto existente. Luis lee y relee el mensaje para deducir todo lo que necesita para empezar el trabajo. Despues de 3 meses, Luis decide que seria buena idea enviar un reporte de estatus. Dentro de unas horas, Luis recibe una llamada de su jefe diciendo: Luis, que estas haciendo? Yo pense que esto era algo rpido en el proyecto, aun estas trabajando en esto?

22. Situacin ( Continuacin ) En otra parte de la misma compaa , 16 personas han estado trabajando en un proyecto critico por 6 meses y la administracin no esta satisfecha con su progreso. Un consultor de Project Managers es traido para determinar que esta sucediendo y corregir cualquier problema. Durante la primer junta con el equipo de trabajo, el consultor pregunta a los miembros del equipo que describan el proyecto, y recibe 16 respuestas diferentes. Son estas situaciones similares? Cul es el problema real en estos casos? Qu se hara para prevenir esto en el futuro?

23. Carta del proyecto (Project Charter) 24. Carta de Proyecto (Project Charter) La Carta de Proyecto es bsicamente el acta donde se declara la existencia del proyecto adems de: Asegurarse de haber entendido las necesidades de los sponsors Proveer informacin clave necesaria para empezar con el proyecto Proveer un mecanismo para

asegurarse que todos los involucrados estn enterados del proyecto y se pueda continuar con el proyecto Proveer las bases para planear el proyecto Asegurarse de que las necesidades del sponsor no sean olvidadas en el futuro del proyecto Para proteger al PM teniendo una descripcin para lo que se le ha sido asignado Comenzando con la gestin del proyecto, se principia con la Carta de Proyecto.

25. Carta de Proyecto (Project Charter) Titulo del Proyecto Project Manager Descripcin del Proyecto Nivel de autoridad del Project Manager Necesidad del negocio Justificacin del proyecto Recursos preasignados Stakeholders Rol Impacto Influencia Tolerancia de riesgo

26. Continuacin de Carta de Proyecto Descripcin del producto Describir las funciones y features del producto del proyecto Entregables Lista de entregables al cliente Fecha de vencimiento Restricciones y Suposiciones Tiempo: Costo: Calidad: Riesgo: Satisfaccin del cliente: Alcance: Firma del Esponsor Firma: Nombre: Fecha: Firma del Project Manager Firma: Fecha:

27. En el campo de Titulo del Proyecto, se describe el nombre del proyecto. En el campo de Project Manager, se describe el nombre del Project Manager. En el campo de Descripcin del Proyecto, se describe brevemente el proyecto. En el campo de Nivel de autoridad del Project Manager, se describe por ejemplo, si el Project Manager puede determinar presupuesto, personal, calendario, etc. Que bsicamente es el poder que tiene el PM. En el campo de Necesidad del negocio, se describe el porque se esta haciendo el proyecto.

28. En el campo de Justificacin del Proyecto, se describe en que bases financieras u otras bases, se puede justificar el hacer el proyecto. En el campo de Recursos preasignados, se describe cuantos y que recursos sern asignados. En el campo de Stakeholders, se describe quien afectara o va a ser afectado por el proyecto. En el campo de Describir las funciones y features del producto del proyecto, se describen todas las funciones y features que estarn consideradas dentro del proyecto. En el campo de Lista de entregables al cliente, se describen todos los entregables que son requeridos en el proyecto.

29. En el campo de Fecha de vencimiento, se describe la fecha en que sern entregados los entregables al cliente. En el campo de Restricciones y Suposiciones, se describe cualquier factor limitante y cualquier asunto asumido como una verdad, pero que pudiera no ser una verdad. En el campo de Firma del Esponsor, se incluye la firma del patrocinador, el nombre, y la fecha. En el campo de Firma del Project Manager, se incluye la firma del Project Manager y la fecha.

30. Que hacer si no se tiene una Carta de Proyecto? No realizar el proyecto. Si no se tiene una Carta de Proyecto, el proyecto no esta determinado, el alcance es inseguro, o no hay ayuda para el proyecto. En cualquier caso, seria poco econmico y derrochante el empezar con el proyecto bajo estas circunstancias, aunque en algunos casos extremos, cuando ya se ha trabajado con un cliente, y existe una certeza de que el proyecto va a ser efectuado, pudiera haber una excepcin, pero esta decisin la tomara la alta administracin. Completar la Carta de Proyecto preguntando sobre el contenido de dicha carta. Llenar la Carta de Proyecto discutiendo las preguntas y adquiriendo la firma por parte de la administracin. Distribucin de la Carta de Proyecto. Publicarlo y proveer copias a todos los miembros del equipo, stakeholders y jefes de los miembros del equipo. Ejercicio Realice una Carta de Proyecto para un proyecto especifico. Duracin: 10 minutos

31. Estatutos del alcance del Proyecto (Project Scope Statement) 32. Objetivos de un preliminar de los estatutos del alcance del Proyecto ( Project Scope Statement) : Asegurarse que el esponsor y el Project Manager tienen una junta de opiniones acerca del alcance del proyecto (no alcance del producto, esto ya ha sido hecho antes) antes de que comience la planeacin

Ahorrar tiempo y dinero Con el fin de tener un planteamiento de la visin del proyecto, inicialmente se realiza un preliminar de los estatutos del alcance del proyecto para:

33. Estar seguros de que el Project Manager esta en la direccin correcta Ver el formato y los detalles de la planeacion de la creacin de los estatutos del alcance del proyecto Otras actividades de inicio Dependiendo del tipo de proyecto, tambin se puede hacer en alto nivel algo de: * Planeacin * Estimacin * Programacin

34. Estatutos del Alcance del Proyecto Objetivos del proyecto: Descripcin del alcance del producto: Requerimientos del proyecto: Fronteras del proyecto: Entregables del proyecto: Criterio de aceptacin del producto: Restricciones del proyecto: Suposiciones del proyecto: Organizacin inicial del proyecto: Riesgos identificados inicialmente:

35. Estatutos del Alcance del Proyecto Milestones del proyecto: Limitacin de fondos: Estimacin de costo: Requerimientos de la administracin de la configuracin del proyecto: Especificaciones del proyecto: Aprobacin de requerimientos:

36. Estatutos del Alcance del Proyecto (Project Scope Statement) Los estatutos del alcance del proyecto pueden contener: Objetivos del proyecto: Criterio de xito medible Descripcin del alcance del producto: Caractersticas globales del producto del proyecto Requerimientos del proyecto: Descripcin detallada del alcance del proyecto Fronteras del proyecto: Que esta y que no esta incluido en el proyecto

37. Entregables del proyecto: Entregables del producto y del proyecto Criterio de aceptacin del producto: Cmo saber si los productos del proyecto son aceptables? Auxiliarse de guas de aceptacin usadas anteriormente Restricciones del proyecto: Detallar el tiempo, costo y otros factores que afectan el alcance del proyecto Estatutos del Alcance del Proyecto (Project Scope Statement) continuacin

38. Organizacin inicial del proyecto: Los miembros del equipo y como estarn organizados se mencionan aqu Riesgos identificados inicialmente: Mencionar los riesgos que pudieran ser identificados al inicio del proyecto Milestones del proyecto: Incluir las fechas de los Milestones considerados en el proyecto Suposiciones del proyecto: Detallar la lista de lo que se asume que es cierto, pero no pudiera ser cierto, por ejemplo: las computadoras trabajaran cuando estn encendidas; no mas de 2 proyectos sern iniciados cuando el proyecto este corriendo; los diseadores trabajaran 8 horas diarias; no habr tiempo extra; no habr bono extra.

39. Limitacin de fondos: Incluir las limitaciones que se tengan de los fondos del proyecto Estimacin de costo: Describir la estimacin del costo del proyecto y su nivel de precisin Requerimientos de la administracin de la configuracin del proyecto: Describir el nivel de control de la administracin de la configuracin del proyecto Especificaciones del proyecto: Identificar los documentos de especificacin del proyecto Aprobacin de requerimientos: Describir quien puede aprobar que

40. Algo a notar de los estatutos del alcance del proyecto: Que tanto detalle puede ser incluido en los estatutos del alcance Como el resto de la planeacion del proyecto se centrara alrrededor de este importante documento Este pudiera ser uno de los mas importantes documentos en la administracin del proyecto Este documento pudiera tomar tiempo y coordinacin con los stakeholders para ser completado

41. Cules son los beneficios de tener los estatutos del alcance del proyecto? 42. Beneficios de Los Estatutos del Alcance del Proyecto Los beneficios de tener los estatutos del alcance del proyecto ayudan a: Asegurarse que todos los stakeholders estn completamente involucrados en el proyecto Obtener una valiosa entrada de los stakeholders acerca del alcance del proyecto que debe de tener Proveer un lugar para encontrar detalles crticos del proyecto

43. Pudiera ayudar a descubrir un alcance no muy claro del producto Descubrir errores y prevenir cambios Determinar si cambios posteriores estn dentro del alcance o fuera de l Asegurar para el equipo solo los planes que se necesitan estar planeados e incrementar la eficiencia de la planeacin

44. Creacin de Planes de Administracin 45. Creacin de Planes de Administracin (Management Plans) Qu son los planes de administracin ? Los planes de administracin son creados por el Project Manager y contemplan cmo el Project Manager planeara , administrara y controlara el proyecto. A diferencia de un WBS, el cual puede ser usado como un formato para futuros proyectos, los planes de administracion para cada proyecto seran diferentes, dependiendo de las necesidades del proyecto y el ambiente del proyecto.

46. Tipos de Planes de Administracin Plan de alcance del proyecto Plan de administracin del tiempo Plan de la administracin del costo Plan de la administracin de la calidad Plan de mejora de los procesos Plan de administracin del personal Plan de administracin de la comunicacin Plan de administracin de riesgos * Plan de administracin de las adquisiciones

47. Los componentes del Plan Para planear como se definira el alcance, tiempo, costo, etc. se cuestiona lo siguiente: Cules son los requerimientos de alcance, tiempo, costo, etc.? Quin debe de estar involucrado en la definicin de estos requerimientos? Cundo debe de estar hecho esto? Con qu frecuencia este resultado es repetido?

48. Continuacin Qu descripciones de trabajo (job descriptions) de proyecto son requeridos? Cmo saber si las definiciones de alcance, tiempo o otro plan de administracin esta completo? Qu roles especificos deben de ser asignados en el proyecto? Qu trabajo los miembros del equipo necesitaran hacer en adicion a las actividades del proyecto? ( Atender a juntas, completar reportes, resolver problemas )

49. Para el alcance , el componente del plan puede contemplar: Como obtendr los estatutos del alcance del proyecto, WBS, diccionario WBS finalizados? Quin debe de estar involucrado? Cuando? Cmo asegurarme que el alcance del proyecto esta completo? Cuntas iteraciones del WBS son probables? Cmo pueden ser disminuidas? Debo de tener a los miembros del equipo asignados en el paquete de trabajo para la creacin del diccionario WBS o debo de hacerlo yo mismo?

50. Plan de administracin muestra: Qu informacin se necesita para saber como el proyecto va a marchar? Juntas: Que tipo de juntas? Cuando? Quien debe de asistir? Formatos: Que tipo de formatos? Cuando se usaran? Preguntas: Que preguntar? Acerca de que? Cuando? Procesos a mejorar: Que? Como? Cuando? Stakeholders: Quienes son ellos? Cuales son sus expectativas? Que debo de hacer para adminstralos y controlarlos?

51. Medicin del comportamiento: Qu reas debo de tratar de medir el comportamiento o rendimiento? Cmo? Con qu frecuencia? Qu me dice dicho comportamiento? Cmo saber si las medidas me garantizan la accin? Control de cambios: Que mtodos se usaran para control de cambios? Premios y reconocimientos: Que tipos? Para que propsito? Cuando? Control del Proyecto: Que otras actividades necesito para controlar el proyecto? Procedimientos: Que? Para que propsito? Como se mejoraran? Plan de administracin muestra (Continuacin):

52. Beneficios de los Planes de Administracin Ayudar a caminar a travs del proyecto antes de hacerlo realmente Ayuda a descubrir eficiencias Prevenir problemas Ayudar a completar el proyecto mas rpidamente Ahorrar tiempo del Project Manager en el futuro Proveer informacin preliminar en la medicin del comportamiento o desempeo Definir los roles y responsabilidades para los miembros del equipo del proyecto

53. Determinar el equipo del proyecto 54. Determinacin del Equipo del Proyecto Personal del equipo del proyecto El equipo es involucrado en el resto del proceso de planeacin. Este equipo puede ser un equipo ncleo de expertos, el equipo definido, o una combinacin de ambos. Todos los proyectos son diferentes, pero es importante tener un buen numero de miembros del equipo como posibles ejecutores tanto de la fase de la planeacin como la del trabajo del proyecto. Para proyectos pequeos, usar el equipo definido para planear Para proyectos mas grandes, usar un equipo ncleo y finalizar con el equipo actual o definido despus.

55. Obtencin de Recursos Asegurarse de que los recursos estn oficialmente asignados al proyecto Obtener el compromiso de los jefes de los equipos para el porcentaje de tiempo en el que sern asignados al proyecto. Esto les dar a los miembros del equipo la oportunidad de asegurar de que ellos no estn comprometidos mas del 100% y dar un punto adicional de flexibilidad cuando se haga el programa final (Se discutir posteriormente esto). Poner el porcentaje de disponibilidad en el software de administracin del proyecto para que actu como una limitacin.

56. Continuacin Si es conocido en este momento, explicar las consecuencias especificas de no tener recursos suficientes o perdida de recursos durante el proyecto (Cambio de recursos a otros proyectos, periodos de maternidad, etc.). Esto pudiera ser un riesgo. Personalmente invitar a los nuevos recursos a ser parte del proyecto para que se sientan parte del equipo.

57. Asignacin de Recursos La administracin y asignacin de recursos debe de ser hecha por los administradores de dicha funcin a cargo. El Project Manager no tiene control formal sobre los recursos Las mejores compaas administradoras tienen un presupuesto para recursos en el cual el staff de administradores de dicha funcin a cargo estn asignados al trabajo de da con da y proyectos y su disponibilidad de porcentaje en cualquier momento es conocido.

58. Cuntas horas las personas estn actualmente disponibles ? Horas Actividad 8 Horas que cada persona esta disponible en el trabajo -1 Tiempo administrativo -0.5 a -1 Tiempo de descansos durante el da 6.5 a 6 Mximas horas disponibles por da

59. Nunca planear por recursos que estarn disponibles las 8 horas del da, aun si estn asignados tiempo completo al proyecto Escoger 6.5 horas por da como asignacin de tiempo completo para el proyecto Escoger menos horas si los recursos estn trabajando en mas de una cosa por da Tomar en cuenta vacaciones, tiempo de enfermedad, tiempo de maternidad, tiempo personal, tiempo de administracin y tiempo educacional.

60. Creacin del WBS 61. Creacin del WBS (Work Breakdown Structure = Estructura de trabajo desglosada) Qu es un WBS? Es un rbol genealgico de trabajo en forma de paquetes y que esta orientado a los entregables para: organizar, definir y mostrar grficamente el trabajo total a ser logrado para alcanzar los objetivos finales del proyecto Una manera de desglosar el proyecto en componentes mas manejables de paquetes de trabajo Una descripcin de lo que se necesita hacer

62. Creacin del WBS (Continuacin) (Work Breakdown Structure = Estructura de trabajo desglosada) Qu es un WBS? (Continuacin) Si el trabajo no esta en el WBS, no esta en el proyecto Los paquetes de trabajo proveen una base para: * el presupuesto * calendario de trabajo * comunicacin * asignacin de responsabilidades * control del proyecto

63. Como crear un WBS El mejor mtodo para empezar a hacer un WBS es usando notitas pegables y as descomponer el proyecto en piezas mas manejables Nombre del Proyecto Ciclo de vida Ciclo de

vida: Estandarizado para el tipo de trabajo que se realiza, puede ser algo como investigacin, anlisis de requerimientos, diseo, cdigo, prueba. El nivel mas bajo del WBS es llamado Paquete de Trabajo

64. Proyecto de Software X Investigacin Desarrollo de Software Documentacin Diseo Implementacin Prueba Integracin Prueba de Aceptacin con el cliente Ejemplo de un WBS para un proyecto de Software X: Especificacin Principal de los Requerimientos Especificacin de los Requerimientos Prototipo Codificacin Inspecciones Cdigo fuente Instruccin con los casos de prueba Verificacin de la Integracin de los casos de prueba Desarrollo de Manuales Implementar el cdigo en la aplicacin final Instruccin con los casos de prueba para la Integracin Verificacin de los casos de prueba Diagrama de Flujo (Flow Chart) Recepcin de tickets Imparticion de Cursos Encuestas Retroalimentacin Resolucin de tickets Resultados de la Investigacin Aplicacin instalada y en operacin con el cliente Distribucin de Manuales Nota.- Este ejemplo puede ser tambin un formato a utilizarse en proyectos de software de cierto tipo. Instalacin Mantenimiento Entrenamiento Evaluacin Anlisis de Requerimientos Desarrollo y detalles del Prototipo

65. El WBS provee los fundamentos para : WBS Lista de actividades Personal Administracin de Riesgos Calendario Estimacin Diagrama de red Control de Proyecto Presupuesto 66. WBS Administracin de Riesgos Presupuesto Calendario Estimacin Personal Diagrama de red Lista de actividades Control del Proyecto 67. Beneficios de usar un WBS Ayuda a prevenir trabajo de escabullirse a travs de los huecos que pudiera haber Provee al equipo de trabajo con un entendimiento de donde las piezas encajan dentro del plan de administracin de todo el proyecto Provee al equipo de proyecto con una indicacin del impacto de sus trabajos en el proyecto como un todo Facilita la comunicacin y la cooperacin entre el equipo del proyecto y otros stakeholders

68. Facilita la comunicacin y la cooperacin entre el equipo del proyecto y otros stakeholders Ayuda a prevenir cambios Ayuda a identificar riesgos Enfoca la experiencia del equipo en lo que se necesita hacer, resultando en una calidad superior y un proyecto mas fcil Provee las bases para estimacin de personal, costo, tiempo

69. Beneficios de usar un WBS (Continuacin) Provee pruebas de la necesidad del personal, costo, tiempo Ayuda a mantenerte enfocado en el proyecto Ayuda a los nuevos miembros del equipo a ver sus roles Ayuda a crear un mejor proyecto a travs de la contribucin de grupo y coordinacin

70. PM en el WBS Las actividades del PM no son comnmente parte del WBS para proyectos pequeos porque estas actividades no dan un valor al proyecto y estas actividades son determinadas por el PM y no por el equipo En proyectos mas grandes que requieren calculo de costo mas exactos, la parte del PM puede ser incluida La eleccin depende de las necesidades del proyecto y las practicas de la compaa

71. Qu es Investigacin dentro del WBS? Revisar lecciones aprendidas del pasado Recolectar y revisar informacin de hardware del producto Revisar artculos relevantes de desarrollo de software Atender demos Visitar sites instalados Encuestas de usuarios por e-mail Determinar quienes son los clientes y stakeholders Recopilar los resultados

72. Aunque los recursos pueden no estar completamente conocidos en esta etapa, es mejor crear un WBS tan cercano posible al equipo final que estar en el grupo de trabajo. El PM debe de crear un preliminar nivel uno del WBS antes de tener la junta con el equipo. Esto dar al equipo direccin y permitir a ellos ver que es tiene el WBS, y prevenir esfuerzos desperdiciados. Usar notas pegables. Crear un WBS Considerar a los stakeholders y al cliente en la participacin del proyecto para estar todos en la misma sincrona

73. El primer nivel del WBS: Nombre del Proyecto Ciclo de vida * El primer nivel del WBS es comnmente llamado Ciclo de vida del proyecto * Debe de estar completo antes de trabajar, para asegurar que ninguna actividad sea olvidada. * Debe siempre incluir Investigacin y Evaluacin * Pudiera incluir la seccin de PM * Agregar solo piezas que tengan que ver con la entrega de los objetivos del proyecto. No incluir actividades extras. * Para ramificar o desglosar cada nivel hacia abajo, preguntarse: Que necesito hacer para este punto del WBS? o Que significa este punto para el proyecto?

74. 1 2 3 4 1.1 1.2 2.1 3.1 4.1 4.2 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 3.1.1 4.1.1 4.2.1 4.2.2 4.2.3 Paquete de Trabajo 75. Desglosar el proyecto en paquetes de trabajo que: * Son realistas y pueden ser estimados con confianza * No pueden ser lgicamente mas subdivididos * Tener una conclusin con sentido y entregable * Puede ser completado sin una entrada mas * Es el tamao necesario para controlar el proyecto; Esto puede ser de un esfuerzo de 40 horas para proyectos pequeos e inclusive 300 horas de esfuerzo para proyectos grandes Cmo saber si el WBS esta hecho?

76. Formatos Un WBS puede ser re-usado Formatos para tipos especficos de proyectos pueden ser creados para futuros proyectos Crear formatos para futuros proyectos con solamente algunos niveles, dejando niveles adicionales para las necesidades nicas de cada nuevo proyecto

77. Preguntarse si se tiene: Involucrado a todo el equipo Si se trabajo lo suficiente para obtener las ideas de los miembros del equipo durante la creacin del WBS Obtencin de la aprobacin del WBS Publicar y distribuir el WBS Verificacin de la obtencin de los beneficios del WBS

78. Ejercicio Del siguiente caso de estudio, crear el WBS. Construya al menos 3 niveles. El proyecto es el nivel Cero. Duracin: 30 minutos Caso de Estudio Titulo.- Cambio de oficinas Descripcin.- Se preparara para cambiar las oficinas de un lugar a otro y tomara no mas de 2 semanas y ser finalizado en no mas de un mes. Project Manager.- El PM tendr la autoridad de hacer decisiones de cmo planear el proyecto para tenerlo terminado en tiempo y dentro del presupuesto. Objetivos del caso de estudio Mover a 50 personas de una oficina a un nuevo edificio dentro de 2 semanas antes del fin del siguiente mes.

79. Las operaciones consisten de un call center, dise o de software, ventas, soporte tcnico y administracin. El call center opera las 24 horas, 7 das a la semana, mientras que lo dems se trabaja de Lunes a Viernes de 8 a.m. a 5 p.m. No debe de haber interrupcin en la atencin al cliente las 24 horas del da, los 7 das de la semana. Las nuevas oficinas estarn aprox. a 3 kilmetros de las oficinas actuales Las personas empacaran sus artculos personales. La duplicacin de algn equipo es aceptable para evitar interrupciones. El costo total debe ser tan bajo como sea posible, no excediendo los $ 100,000 Los espacios de oficinas nuevos proveern espacio para 50 personas mas en los siguientes 2 aos, pero no es necesario hacerlo ahora mismo. El contrato de arrendamiento actual esta venciendo, as que el tiempo es decisivo para terminarlo. Objetivos del caso de estudio (Continuacin)

80. Existe Software para hacer un WBS? No olvidar que el propsito de un WBS no es solamente tener una imagen clara. Los beneficios de crear un WBS surgen al discutir y compartir ideas, construir el equipo, mejorar la calidad de el proyecto. Cuando el WBS esta completo, se puede incluir en un software grafico como por ejemplo: * Visio * WBS Chart * MS Office

81. Diccionario WBS 82. Diccionario WBS Definir cada paquete de trabajo Cada paquete de trabajo necesita ser definido para que la persona que va a realizar ese trabajo sepa el esfuerzo que se requiere en ese paquete de trabajo. Una descripcin del paquete de trabajo o un diccionario WBS necesita ser creado. Se puede pensar de esto como una carta de paquete de trabajo. El siguiente ejemplo muestra un diccionario WBS incluyendo

informacin bsica Nota.- No necesariamente se debe de usar el siguiente ejemplo como formato de un diccionario WBS en un proyecto. Se necesita adaptarlo para cada proyecto.

83. Ejemplo de un Diccionario WBS Proyecto:__________ Paquete de trabajo numero:______Persona responsable:__________ Descripcin del paquete de trabajo autorizado: Producto de paquete de trabajo (Entregable): Criterio de aceptacin: Suposiciones / Restricciones: Riesgos: Aprobado por: PM___________________ Fecha:_______________

84. Lista de Actividades 85. Creacin de una Lista de Actividades Qu son las actividades? Las actividades son las tareas que se hacen para completar los paquetes de trabajo En grandes proyectos, los paquetes de trabajo creados en el WBS son desglosados en actividades a realizar. Estas actividades son entonces secuenciadas en el diagrama de red En pequeos proyectos, los paquetes de trabajo son secuenciados directamente en el diagrama de red

86. Diagrama de Red 87. Creacin de un Diagrama de Red (Network Diagram) Derivado del WBS, el Diagrama de Red muestra relaciones lgicas e interdependencias entre las actividades Muestra como el proyecto ser completado de principio a fin Flujos de izquierda a derecha, empezando del principio del proyecto y finalizando al final del proyecto Usado para: * Determinar la longitud del proyecto * Acortar la duracin del proyecto * Ajustar los cambios durante la ejecucin del proyecto Diagrama de Red A D C E F G H Fin inicio B

88. Cmo crear un Diagrama de Red Se toman las notas pegables de la parte mas baja de el WBS y se secuencian con la ayuda del equipo. Determine las actividades precedentes o actividades para cada paquete de trabajo A continuacin se muestra el WBS de un proyecto de Software que consiste en un juego de Tenis para telfonos celulares. A partir de este WBS se realiza un Diagrama de Red Ejemplo:

89. 90. 91. Nota Las partes que conforman este diagrama de red detallado para la parte del Dise o son tambin las actividades que conforman el Dise o. Lo mismo aplica para la parte de Prueba siguiente. 92. Nota Para la verificacin, previamente se realiza la preparacin del ambiente de prueba, contemplando emuladores, ambiente similar al que tiene el cliente, ambiente real, etc. 93. Ejercicio Use el nivel mas bajo del WBS para crear el Diagrama de Red. Se determinara las actividades precedentes para cada actividad Duracin: 20 minutos 94. Estimacin de Requerimientos de Recursos 95. Estimacin de requerimiento de recursos Qu son los recursos? Todo el equipo Todos los materiales Todas las computadoras Todos los recursos humanos El espacio de oficina Papeles y lpices Requerimientos de recursos Los recursos humanos incluyen a cualquier persona que estar en el proyecto. El nivel de detalle planeado depender de cosas tales como el nivel del control de costo necesitado en el proyecto, o si los costos del proyecto son reembolsables bajo un contrato y sus estndares de contabilidad de la compaa No olvidar determinar la disponibilidad La disponibilidad es el porcentaje del tiempo en que los recursos estn disponibles El PM puede usar el porcentaje de tiempo que un recurso esta disponible como un chequeo sensato cuando el recurso provee estimacin de esfuerzo y duracin

96. Estimacin de Tiempo y Costo

97. Estimar Tiempo y Costo Qu se necesita antes de estimar? (Entradas para la estimacin) Carta de Proyecto Estatutos del alance del Proyecto WBS Diagrama de Red El equipo Errores comunes de estimacin Asegurarse de no cometer los siguientes errores comunes: No estimar los estatutos correctos del alcance del proyecto Interpretar mal los estatutos del alcance del proyecto Solamente estimar los paquetes de trabajo mayores No mezclando las estimaciones de los paquetes de trabajo en una estimacin global que puede ser usada para administrar y controlar el trabajo No estimar todo el trabajo Mala interpretacin del alcance del producto Omisiones, demasiado optimista o impropiamente definido el alcance del producto o del proyecto

98. Errores comunes de estimacin (Continuacin) Un impreciso WBS Aplicando niveles de habilidades incorrectas a las actividades Falla en la contabilidad de riesgos Falla en el entendimiento o contabilidad para escalaciones de costos e inflacin Falla en el uso de las tcnicas de estimacin correctas No usando puntos de referencia No ejecutando chequeos sensatos sobre las estimaciones Para mejorar la precisin de la estimacin de tiempo o costo, preguntarse lo siguiente: Es el alcance del producto o proyecto demasiado optimista? Que reas pueden no estar completas? Puede estar concluido antes de que el proyecto empiece?

99. Las estimaciones deben de estar en un Rango Estadsticamente, hay una pequea posibilidad que una estimacin de 6 meses o de $ 100,000 sea obtenida Por lo tanto, las estimaciones deben siempre de estar en rangos: 6 a 7 meses, $90,000 a $110,000, esto para mejorar la precisin Estimando durante la eleccin del proyecto y del presupuesto No mucha informacin esta disponible, y un WBS puede ser hecho solamente al primer nivel. Por lo tanto, la precisin de las estimaciones hechas en esta etapa pueden solamente ser de un nivel de magnitud aproximado Las estimaciones son creadas usando: * Estimaciones anlogas * Basada en registros histricos * Basado en un amplio nivel de suposicin Por ejemplo, los ltimos 4 proyectos como este actual, tuvieron un costo de $500,000 y tomaron 8 meses, as que este proyecto tomara esto tambin.

100. Estimacin final al termino de la planeacion Despus de que el WBS es finalizado, los paquetes de trabajo estn claramente descritos y los recursos estn involucrados, el proyecto es estimado por actividades. La precisin de las estimaciones hechas en esta etapa pueden ser del nivel de: - 5 % + 10 % Las estimaciones son creadas basadas en los detalles del proyecto usando: * Entrada de las personas asignadas a las actividades * Opinin de expertos * Registros histricos Generalmente cuando son hechas las estimaciones? Durante el presupuesto: Para ayudar a crear el presupuesto y determinar si el proyecto es factible, y ayudar a seleccionar entre diferentes proyectos Durante la planeacion del proyecto: Para crear a detalle los planes de: Costo, Calendario, y recursos que sern incluidos para confirmar la estimacin del proyecto actual y la administracin y control del proyecto en las bases de da a da Durante la ejecucin del proyecto: Cuando aparecen cambios y para doble checar las estimaciones

101. Principales aproximaciones de estimacin Top Down: Estima el proyecto anlogamente basado en proyectos previos * Ventajas a favor: Rpido, y menos costoso de crear * Ventajas en contra: No es preciso, no puede ser usado para ser administrado da a da en el proyecto Bottom Up : Cada actividad es estimada basada en el entendimiento detallado del proyecto, as, esta aproximacin es mas precisa. * Ventajas a favor: Provee una estructura para controlar el proyecto mas precisa * Ventajas en contra: Toma mas tiempo Nota Una buena idea es usar ambos, el Top-Down y el Bottom-Up en las estimaciones para asegurar un chequeo y balance en las estimacin.

102. Reglas bsicas para estimacin de Bottom - Up Teniendo el WBS se puede: * Estimar pequeas piezas de trabajo * Asegurarse de que todo el trabajo esta estimado Estimacin en horas (en lugar de

das) para mejorar la precisin global de la estimacin Asegurarse de que se registran las suposiciones Comunicar el nivel de precisin necesario Prevenir paja Tener a los responsables de finalizar el trabajo para participar en las estimaciones

103. Qu estimaciones de costo son necesarias? Costos directos: Costo de todas las actividades incluyendo: * Esfuerzos de Calidad * Esfuerzos de Riesgo * Reconocimiento y recompensas o bonos * Tiempo del PM * Costos de las actividades del PM, incluyendo reportes y juntas * Entrenamiento para el proyecto Materiales tales como: papel, lpices, computadoras Gastos de oficina Costos indirectos: Gastos generales, incluyendo salarios administrativos Beneficio de incentivos Los costos indirectos generalmente son calculados como un porcentaje de los costos, y suministrado al PM, de la contabilidad o departamento financiero dentro de la organizacin

104. Qu estimaciones de tiempo son necesarias? Esfuerzo ( o nivel de esfuerzo ): En horas Duracin: Cuantos das laborables se tomara para completar el proyecto? Usar esto como un chequeo sensato, porque el esfuerzo dividido por la disponibilidad debe de igualar a la duracin. Maneras de crear estimaciones de tiempo o costo Anlogos / Registros histricos: Usar estimaciones de proyectos previos como una base para el proyecto en curso. Medido: Un anlisis matemtico de el pasado con prediccin al futuro pude ser usado para estimar una actividad . Ejemplos: * Costo de cada lnea de cdigo * La documentacin de software es un 15 por ciento del costo de la codificacin * Curvas de aprendizaje * Costo de cad kilowatt

105. Maneras de crear estimaciones de tiempo o costo (Continuacin) Opinin de Expertos: Preguntar a los expertos de cada campo Tcnica Delphi: Annimamente encuestar a expertos, recopilar los resultados, tener comentarios de los expertos en los resultados, y tratar de construir un consenso; esta tcnica tambin puede ser usada para determinar el alcance e identificar riesgos. Variacin Delphi: Un grupo de expertos se renen para revisar los requerimientos del proyecto; cada experto presenta y estima annimamente y un promedio es tomado; un consenso ocurre y otra ronda toma lugar hasta que un consenso sea alcanzado. Cul forma se debe de estimar? Un tiempo de estimacin para cada actividad (Ejemplo.- La actividad tomara 20 hrs.) 3 puntos de estimacin para cada actividad (Ejemplo.Optimisticamente, si todo va bien, la actividad tomara 5 horas; pesimistamente, si todo va mal, la actividad tomara 20 horas; y en la media, la actividad tomara 11 horas)

106. El relleno o colchn Aquellos quienes usan colchn no obtienen buena reputacin y se les ve como una especie de mentirosos. Los que usan colchn no son bien vistos para ser seleccionados para trabajar en los mejores proyectos. El colchn crea registros histricos que son parciales y no son poco fidedignos Tratando con el colchn Nombre el problema en frente del equipo y mantngalo visible Decirle al equipo la verdad del impacto del colchn Explicar como se creara un ambiente que no requerir de un colchn para proteger al equipo

107. Como completar un chequeo sensato Adems del esfuerzo y de los clculos de disponibilidad, el PM debe: Comparar las estimaciones con su experiencia Comparar las estimaciones con puntos de referencia Comparar las estimaciones con datos histricos Comparar las estimaciones con estimaciones medidas Revisar las estimaciones con un mas alto o mas bajo rango entre las estimaciones optimisticas y pesimistas

108. Puntos de referencia Como fraccin del tiempo total del proyecto, la planeacion consume 1/3, la codificacin consume 1/6, la prueba de los componentes consume 1/4, la prueba del sistema consume 1/4. - The Mythical Man Month, Brooks Anlisis y diseo sern del 40 al 65 por ciento del esfuerzos en los proyectos. Diseo debe de ser no mas del 15 % del costo de construccin. Para proyectos de

desarrollo de Software: * Esfuerzo en diseo debe de tomar el 16 % del tiempo del proyecto * Programacin del 59 al 68 % ** Diseo detallado, del 23 al 26 % ** Codificacin y prueba de unidad, del 36 al 42 % * Integracin y prueba, del 16 al 25 % - Bohem, Barry 1981, Software Engineering Economics, Prentice Hall

109. Alguna preguntas a cuestionarse: Como se puede estar seguro de que la estimacin es precisa? Que parte de la estimacin se esta menos seguro? Que informacin ayudara a hacer una estimacin mas precisa? La estimacin no esta hecha aun La estimacin final del proyecto no estar lista hasta que la administracin de riesgos este terminada. El proceso de administracin de riesgos puede cambiar el WBS, el diagrama de red, y por lo tanto, las estimaciones. Tambin proveer la estimacin del tiempo y costo de reserva necesitado. La planeacion es iterativa Use un formato de estimacin Usando un formato de estimacin ahorrara tiempo y se estar seguro de que se consulto la informacin necesaria El siguiente ejemplo, es un formato de estimacin, pero no necesariamente se debe de usar tal cual, ya que se puede adaptar dependiendo del proyecto.

110. Esfuerzo en horas______ Estimacin de duracin optimista, en horas__________________ Estimacin de duracin pesimista, en horas_________________ Estimacin de duracin media, en horas____________________ Proyecto__________ Actividad_____________ Completado por________ Ejemplo de un formato de estimacin: Como se llego a esta estimacin? Circule una: Informacin histrica, Estimacin de un WBS previo, Calculo, Supuesto Describir las suposiciones que se estn haciendo: Puede estar seguro que es una buena estimacin? Cuanto colchn es incluido?

111. Ruta Crtica 112. Determinacin del ruta critica Despus de que el diagrama de red es terminado, es tiempo de determinar cuanto tiempo el proyecto tomara. Para esto es la ruta critica: * Es el camino mas largo a travs del diagrama de red * Indica tambin el tiempo mas corto necesario para terminar el proyecto * Las actividades en este camino por lo general no tienen holgura Ejercicio Individualmente, haga el diagrama de red y use las estimaciones en la Carta de estimaciones de la tabla siguiente para encontrar la ruta critica. Nota.- Solamente se usara un tiempo en la estimacin. Duracin: 15 minutos

113. Carta de estimaciones Actividad Tiempo estimado G Actividad precedente Inicio Ninguna 0 horas D Inicio 4 horas A Inicio 3 horas F D, A 8 horas E D 9 horas F,E 4 horas B F 4 horas H G 2 horas C H 7 horas Fin C,B 0 horas

114. Trayectorias: Inicio, D, E,G, H, C, Fin = 26 horas (Ruta critica) Inicio, D, F, G, H, C, Fin = 25 horas Inicio, D, F, B, Fin = 16 horas Inicio, A, F, G, H, C, Fin = 24 horas Inicio, A, F, B, Fin = 15 horas SOLUCION:

115. Porqu es importante conocer el camino critico? Ayuda a proveer que tan largo el proyecto ser Muestra al PM que actividades enfocarse en la administracin del proyecto; tradicionalmente solamente el 10 % de las actividades totales estn en el camino critico Indica al equipo cuales de las actividades tienen holgura y que tanto; esta holgura indica el tiempo ultimo que las actividades pueden ser terminadas sin que haya un retraso en el proyecto Muestra si se puede completar los Milestones o fechas esperadas Ayuda a administrar varios proyectos Ayuda a coordinar recursos sobre varios proyectos Otros caminos de encontrar el camino critico Calculo con PERT (Program evaluation and review technique) (O + 4M + P)/6 Donde: O = Optimista P = Pesimista M = Media

116. Ejemplo usando PERT: O = 18 hrs. P = 30 hrs. M = 20 hrs. (18 + 4*20 + 30)/6= 21.333333 hrs. 117. Programacin o Calendarizacin

118. Desarrollar un programa o calendarizacin La mayora de los productos llamados: Administracin en software de un proyecto son realmente solo una programacin o calendarizar y reporte en software. Este software traduce las estimaciones de tiempo y el diagrama de red en un calendario basado en programacin o diagrama de barras La programacin es derivada del digrama de red y de las estimaciones El modelo de programacin La programacin ira a travs de iteraciones a travs del progreso en el proceso de planeacin. El primer paso es crear un modelo de programacin conteniendo los datos bsicos para la programacin El siguiente paso es completar mas actividades en la planeacin del proyecto y entonces ejecutar el desarrollo de la programacin para finalizar con dicha programacin

119. Como crear un modelo de programacin Completar lo siguiente en el software de administracin del proyecto para llegar a un modelo de programacin: * Fecha de inicio del proyecto * Actividades * Nombres de los recursos de cada actividad ( o habilidades para proyectos mayores) * Estimacin para cada actividad Cambiar a la vista de grafica de barras Nota Generalmente de los softwares mas usados esta el Microsoft Project entre otros.

120. Trminos usados: Inicio temprano (Early start).- El tiempo mas temprano que una actividad puede empezar Inicio tarde (Late start).- El tiempo mas tarde que una actividad puede empezar Final temprano (Early finish).- El tiempo mas temprano que una actividad puede terminar Final tarde (Late finish).- El tiempo mas tarde que una actividad puede terminar Tiempo de espera.- Tiempo insertado de espera (stand by)

121. Presupuesto 122. Desarrollo del Presupuesto Presupuesto de Costo: Ejemplo 1 Actividad A $ 1,000 Actividad B $ 2,500 Actividad C $ 2,700 Reserva del 10 % $ 620 ________ Total $ 6,820 123. Presupuesto de Costo: Ejemplo 2 Trabajo 3 Ingenieros 2 Programadores $ 235,000 Materiales $ 4,500 Equipo $ 14,000 Costos indirectos $ 25,350 Subtotal $ 278,850 Contingencias o Emergencias $ 55,250 Trabajo $ 334,100

124. Ejemplo detallado de un presupuesto 125. Determinacin de Estndares de Calidad Procesos y mtricas 126. Determinar estndares de calidad, procesos y mtricas La calidad debe de estar planeada Es responsabilidad del PM, no solo del departamento de calidad La administracin de la calidad ayuda al PM de saber si se alcanzara la finalizacin del proyecto en fecha y costo, no solamente cualquier requerimiento de calidad Como determinar estndares de calidad Lo que existe en la compaa de estndares o procedimientos de calidad pueden aplicar al proyecto actual? Que mediciones de calidad (Estndares de calidad) debo de crear para el proyecto actual? Como justifico que son apropiados para el proyecto? Que mediciones me dirn como va el proyecto? Cuales son las expectativas de calidad de los esponsors y clientes? Recordar que la calidad debe de ser medible Algunos estndares de calidad externos OSHA in the USA ISO The PMBOK Guide from the Project Management Institute The PRINCE2 project management standard

127. Muestras de estndares internas para la Calidad No mas de 5 fallas por modulo No mas de una lesin Solamente 3 preguntas del cliente despus de la entrega de cada entregable Solamente 2 cambios en el proyecto El concreto debe de tener una fuerza igual a ________por pie cuadrado y ser medible por _______ El modulo XYZ debe de ser capaz de procesar como mnimo 1,000,000 de registros por da El equipo debe de ser capaz de sobrevivir y funcionar con lluvia y a temperaturas bajo cero en grados Celsius Acerca de Procesos Preguntarse a uno mismo si ya existen procesos o son requeridos por la compaa. Estos pueden incluir: * Contrataciones * Pagos * Reportes en el desempeo

del personal Preguntarse que procesos se crearan para el proyecto como por ejemplo: * Reglas para la juntas * Reglas para fundar el proyecto * Como sern hechas las actividades recurrentes

128. Mejorando la Calidad Preguntar al cliente por su definicin de calidad Usar los resultados de las lecciones aprendidas del pasado Crear un ambiente que promueva a la gente decirte acerca de los problemas Buscar por cualquier estndar que pueda estar disponible Describir que habr un producto de calidad del proyecto, y entonces calcular como llegar ah Usar datos cuantitativos donde sea posible Continuamente revisar el alcance del producto para estar seguro que se ha alcanzado Hacer uso de profesionales de la calidad dentro de la organizacin Puntos de referencia de los que otros hacen para la calidad y que estndares o mediciones ellos usan Analizar los beneficios de las mejoras en la calidad contra los costos

129. Roles y Responsabilidades 130. Determinar Roles y Responsabilidades Sabias que una de las quejas mas frecuentes de los miembros del equipo es que los PMs no proveen al equipo con una clara descripcin de los roles y responsabilidades en el proyecto? Si no se determina los roles por anticipado, como se espera obtener de los miembros dichos roles? La determinacin de los roles es un paso clave en la planeacion del proyecto El rol del PM Creacin de sistemas de premios o bonos Creacin de descripciones de trabajo para el proyecto Creacin del directorio del equipo del proyecto Obtencin de entrenamiento relacionado con el proyecto Insercin de reportes dentro de los registros de empleados de los miembros del equipo de la compaa El PM puede estar involucrado en la revisin de salarios de los miembros del equipo

131. El equipo de trabajo debe de saber de la administracin del proyecto El equipo puede ejecutar actividades de administracin de proyecto, como son: Identificacin de riesgos y resolucin de conflictos Los miembros del equipo que realizan dichas actividades pueden algunas veces ser llamados el equipo de administracin del proyecto Por lo tanto, el equipo del proyecto debe ser entrenado en la administracin del proyecto. Roles que deberan de ser definidos Quien completara cada actividad Quien debe atender que juntas Quien debe de suministrar reportes Quien ayudara con actividades de administracin del proyecto, tales como: Administracin de riesgos y administracin de la calidad Crear tablas o graficas para mostrar los roles Tablas organizacionales del proyecto Matrices de asignacin de responsabilidades Descripcin de posiciones

132. Tabla de responsabilidad Persona Actividades asignadas Otras responsabilidades Actividades B y D Ser el que toma las minutas en las juntas Ser el asistente del PM en la fase de entrenamiento Luis Ninguna Continuar con los riesgos del proyecto entrevistando a otros dentro del departamento. Ayudar al PM con los cambios de costo que afecten al departamento Mnica

133. Preguntarse lo siguiente: Hay un buen entendimiento del alcance para cada actividad? Hay un conjunto completo de roles para cada actividad? Quien completara cada actividad? Los miembros del equipo asignados a cada actividad tienen las habilidades necesarias? Estn los miembros del equipo asignados a cada actividad disponibles en el tiempo requerido? Estn los miembros del equipo asignados a cada actividad con el porcentaje al que ellos estn disponibles? Existe alguna amenaza a los recursos asignados al proyecto

134. Chequeo de tus recursos El software para la administracin del proyecto puede ser de gran ayuda para asegurarse en la planeacion, de que se tienen los recursos suficientes y pueden ser usados apropiadamente. El PM podra checar: * Como sabes que realmente se tienen los recursos que piensas que tienes? * Estas haciendo el mejor uso de tus mejores recursos? * Deberan los mejores recursos

estar asignados en el camino critico o en el no camino critico? * Estas usando los recursos mas que el porcentaje de disponibilidad debido?

135. Requerimientos de Comunicacin 136. Determinar requerimientos de comunicacin Problemas de comunicacin La comunicacin es el problema #1 en proyectos, pero no necesita serlo Cuantas veces has enviado un correo cuando realmente necesitas ir a ver a alguien? Cuantas veces has borrado un mensaje de voz antes de escuchar el final del mensaje? Cuantas veces has olvidado decir: Me entendiste o pudieras repetir lo que tu piensas que yo dije? ( esto para saber si realmente se entendi el mensaje.. ) La comunicacin adecuada toma cuidado y planeacion!

137. Necesidades de comunicacin La necesidad de la comunicacin con los stakeholders debe ser tomada en consideracin Preguntarse a si mismo cuales stakeholders tienen que informacin, y cuando durante el proyecto. Que informacin cada uno de los stakeholders necesita durante el proyecto. Con esta informacin, tu puedes crear un plan de administracin de comunicacin Qu es un plan de administracin de comunicaciones? La comunicacin es una de las mayores quejas de los PMs. Mientras tu no puedes completamente controlar las comunicaciones, tu necesitas hacer un gran esfuerzo para clarificar y controlar las comunicaciones. Un plan de comunicaciones es una herramienta simple que puede enormemente disminuir conflictos y problemas de comunicacin. Puede ayudar a clarificar roles responsabilidades futuras en el proyecto. El PM crea un plan de administracin de comunicaciones (algunas veces con las opiniones de los miembros del equipo).

138. Que incluir en un plan de administracin de comunicaciones Tablas de responsabilidad: Quien hace que y quien debe de hablarle a quien? Como vas a interactuar con otras organizaciones involucradas en el proyecto? Como vas a interactuar con los stakeholders? Que tipo de reportes el sponsor requiere? Que tipo de reportes necesitas del equipo de trabajo Como claramente delinearas los roles del proyecto y las responsabilidades? Que mtodos usara el equipo para presentar problemas o asuntos a tu atencin? Como comunicaras: * xitos? * El entendimiento del PM de la complejidad del proyecto? * Nuevas ideas? * Descubrimientos * Lecciones aprendidas? * Logro de los milestones? Donde encaja el proyecto y como comunicaras los cambios que le acontezcan? Consecuencias de los cambios Estatus de las actividades del proyecto Estatus de puntos de accin de las juntas Expectativas de los stakeholders Riesgos Como controlars los correos Como controlaras que informacin debe de ir a quien?

139. Qu se necesita ser comunicado a otros? Estatus del proyecto o entregables xitos Problemas / Riesgos Descubrimientos Actualizaciones en los recursos necesitados y cuando Cambios al proyecto y sus consecuencias Puntos de accin de las juntas Que el PM esta interesado en otras ideas y necesidades Que el PM tiene el control del proyecto Que el PM esta abierto a escuchar conflictos, problemas, nuevas ideas Estatus de requerimientos especficos Programacin para interactuar con otros departamentos La mejor manera de obtener informacin al PM La mejor manera de descubrir informacin acerca del proyecto Costo Programacin Riesgos Calidad Alcance Satisfaccin Recursos Adquisiciones

140. Qu se necesita ser comunicado de otros? Nivel de compromiso Felicidad Cambios Problemas Riesgos reas de confusin Agendas ocultas Malas noticias Que les gusta a ellos y que no les gusta a ellos del proyecto El nivel de confianza de que el proyecto tendr xito reas donde ellos podran proveer una ayuda extra al proyecto Frustraciones Pequeas cosas que pudieran hacerse grandes

Cosas que el PM omiti El desempeo del PM Como el proyecto puede ser mejorado Costo Programacin Riesgo Calidad Alcance Satisfaccin Recursos Adquisiciones

141. Mtodos de comunicacin y medios Escritos formales: Carta de proyecto, Planes de administracin del proyecto Verbalmente formales: Presentaciones, Discursos Escritos informales: Memos, correos Verbalmente informales: Juntas, Conversaciones personales

142. Opciones en la frecuencia de la comunicacin Una vez a la semana Una vez al mes Como sea necesario Cuando haya xito Cuando nuevos riesgos sean identificados Cuando el reporte del estatus del proyecto mensual sea expedido Cada vez que haya una junta del equipo Plan de administracin de comunicaciones Que necesita ser comunicado? Entre quien? Quien lo har? Mejor mtodo o medio a ser usado Frecuencia

143. Identificacin de Riesgos 144. Administracin de Riesgo Un acontecimiento que puede afectar al proyecto para empeorar o mejorar Amenaza o oportunidad Definicin de riesgo 1) Planeacion de administracin de Riesgo: Decidir como hars la administracin de riesgo para el proyecto Identificacin de Riesgo: Determinar riesgos especficos 3-4) Anlisis de riesgo cualitativo y cuantitativo: Reducir la lista grande de riesgos en una lista corta Planeacion de respuesta a los riesgos: Disminuir los riesgos del proyecto. Un plan de respuestas para los riesgos se debe de efectuar 6) Control y monitoreo de riesgos: Controlar el proyecto a tu plan de riesgos Pasos para la administracin de riesgo

145. Objetivo de cada paso Planeacion de administracin de Riesgo: Determinar como la administracin de riesgo ser hecha en el proyecto, quien estar involucrado y cualquier procedimiento a ser usado. Identificacin de Riesgo: Tener a los stakeholders involucrados en hacer una lista de los riesgos tan grande como sea posible. No evaluar o comentar sobre las respuestas Anlisis de riesgo cualitativo y cuantitativo: Analizar los riesgos obtenidos en el paso de Identificacin de Riesgo y decidir que riesgos garantizan una respuesta en el siguiente paso - la lista corta. La probabilidad y los impactos son determinados cualitativamente, y una eleccin es hecha si una evaluacin cuantitativa es tambin necesaria. Planeacion de respuesta a los riesgos: Tomar acciones para reducir el riesgo global del proyecto reduciendo la probalibidad o impacto de las amenazas e incrementando la posibilidad o impacto de las oportunidades. Provee el valor de los esfuerzos de la administracin de riesgo y mejora el proyecto. Control y monitoreo de riesgos: Ejecuta el plan de respuesta de los riesgos para responder a los eventos de los riesgos sobre el curso del proyecto.

146. Beneficios de la administracin de Riesgo Ahorra tiempo del proyecto y causa en la programacin y presupuesto del proyecto una reduccin Se involucra mas que solo observar una lista de control Se involucra a todos los stakeholders Se identifican riesgos por proyecto o por paquetes de trabajo o actividades No es difcil, inclusive PMs principiantes pueden usar riesgos para rpidamente y fcilmente hacer una diferencia en sus proyectos Impacto de las actividades de administracin de riesgo Lo que necesita hacer un PM cuando el trabajo que esta fluyendo es completamente diferente cuando la administracin de riesgo es hecha! Imagine un 90 porciento de reduccin en problemas! Imagine tener un 90 porciento de mas tiempo! Sin una administracin de riesgo, las actividades mas comunes estn tratando con problemas. Estas actividades pueden tomar mas del tiempo del PM. Con la administracin de riesgo, hasta un 90 porciento de todos los problemas del proyecto son prevenidos, ahorrando as una gran cantidad de tiempo. Esto es una mejora mayor en el desempeo del proyecto y su xito.

147. Presupuesto Original Presupuesto despus de la Administracin de riesgo La planeacion reduce las estimaciones en los proyectos Estimacin de costo revisado (Reserva creada) Riesgos removidos

Actividad Estimacin de Costo Actividad Estimacin de Costo 1 $ 100,000 1 $ 70,000 2 $ 300,000 2 $ 200,000 3 $ 1,400,000 3 $ 1,000,000 Reserva $ 300,000 $ 1,800,000 $ 1,570,000

148. Creando una Reserva Una reserva (Contingencia o Reserva de administracin) es una cantidad de tiempo y/o costo aadido al proyecto para tomar en cuenta lo conocido de lo desconocido y lo desconocido de lo conocido. No es un colchn o relleno. Un colchn esta oculto y una reserva no esta oculta. Aadir una reserva es requerida en la administracin del proyecto para llegar a una programacin realista, costo y plan de administracin del proyecto. El camino mas apropiado de crear una reserva esta basado en los riesgos del proyecto. Calculando una reserva Si todos los riesgos son cuantificados, una reserva puede ser calculada totalizando el valor monetario esperado (probabilidad en los tiempos de impacto) de todos los riesgos Si los riesgos han sido analizados cuantitativamente, estime la cantidad apropiada de reserva basada en el numero y severidad de los riesgos El numero resultante puede ser la cantidad exacta de la reserva, o la reserva puede ser ajustada para tomar en cuenta la inexperiencia o lo desconocido.

149. Valor monetario esperado Tu estas planeando la manufactura de modificaciones a productos existentes. Tu anlisis tiene lo siguiente: * Un 25 porciento de probabilidad de retraso en la recepcin de la aceptacin del cliente con un costo al proyecto de $10,000 * Un 30 porciento de probabilidad que el equipo sea $15,000 mas barato que lo esperado * Un 50 porciento que 2 partes especificas sern devueltas por una calidad pobre de un costo de $30,000 * Un 40 porciento de probabilidad que un experto estar disponible para trabajar en el proyecto, de $10,000 en costo debido a una productividad alta. Cuanta reserva debera estar en el presupuesto? Ejercicio Duracin: 10 minutos

150. Se aade el 25 porciento de $10,000, que es $2,500 Se resta el 30 porciento de $15,000, que es $4,500 Se aade el 50 porciento de $30,000, que es $15,000 Se resta el 40 porciento de $10,000, que es $4,000 El total que debe de ser aadido al presupuesto como una reserva es por lo tanto de $9,000 Solucin:

151. Iteraciones 152. Iteraciones Una vez que los riesgos han sido identificados y el proceso de administracin de riesgo es terminado, la planeacion se hace iterativa. Los riesgos y lo que se ha hecho para prevenirlos y tratar con ellos cambiara las salidas de planeacion previamente descritas y tal vez tambin la Carta de Proyecto Lo mejor que se haga en el proceso inicial de planeacion contribuir en lo menos de iteraciones de trabajo a hacerse Las iteraciones incluyen: * Llegar a un final en: ** Costo (Presupuestando Costo) ** Programacin ( Desarrollo de la programacin) * Repensar las siguientes actividades completadas: ** Administracin de riesgo ** Planeacion de adquisiciones ** Planeacion de requerimientos ** Planeacion de comunicaciones ** Planeacion de Calidad

153. Para completar las iteraciones, preguntarse lo siguiente: Han sido incluidos todos los recursos y asuntos relacionados? Me sentira a gusto de apostar mi reputacin del alcance, costo, programacin, riesgo y calidad? Estn todas las salidas de la planeacion (tales como WBS y Estatutos del alcance del proyecto) realmente finalizadas? Que preguntas permanecen sin contestar?

154. Presupuestando el Costo incluye: Actualizacin de los costos para cualquier cambio que resulte de los riesgos, calidad, o otro proceso de planeacion Aadiendo reservas 155. El desarrollo de la programacin incluye: Optimizacin del modelo de programacin por: * Compresin de la programacin a travs de compresin (crashing) y de un rpido rastreo (fast tracking) * Jugar al Que pasa si lo analizo para ver impactos de varios cambios potenciales * Realizar anlisis de la programacin del diagrama de red * Checar la asignacin de recursos a travs de la ruta critica *

Determinacin de holguras y ajuste en el proyecto para hacer mejor uso de las holguras * Bsqueda de impactos entre tu proyecto y otros proyectos * Dando a los miembros del equipo la oportunidad de aprobar la programacin final que asigna las estimaciones de las actividades del equipo en un calendario de trabajo * Asegurndose que los riesgos identificados son incluidos en la programacin del proyecto y el presupuesto * Juntas y presentaciones a los stakeholders para que estn enterados de que objetivos del proyecto no pueden ser alcanzados, si es que los hay. * Creando opciones para la compresin de la programacin y presentacin de estas opciones a la Administracin del Proyecto

156. Fast Tracking Fast Tracking se refiere a hacer actividades en paralelo. Usar el diagrama de red para: * Replanear la secuencia de las actividades y hacer mas actividades en paralelo: Explorar los efectos de las alternativas Acortar el alcance del proyecto Concentrarse en el camino critico

157. 158. 159. 160. Crashing Crashing significa ajustar la programacin del proyecto con un impacto mnimo en costo * Obtener mas gente (recursos) e incluirlos en las actividades del camino critico * Transferir recursos de las actividades del camino no critico, a las actividades del camino critico. Precaucin: Asegurarse que el camino critico no cambia * Obtener el compromiso de algunos miembros del equipo a incrementar el porcentaje del tiempo disponible y cambiar esa limitacin en el software de la administracin del proyecto (Microsoft Project por ejemplo) * Usar gente con mas experiencia o mas productiva * Acortar el alcance Cuando se tomen acciones para comprimir la programacin o reducir el costo de un proyecto, es importante de observar todas las opciones antes de hacer la seleccin. Use la tabla de compresin ( Crashing Chart ) para todas las opciones.

161. Actividad En la siguiente figura se muestra una Crashing Chart, y elija cuales actividades ahorraran 3 semanas, teniendo menos impacto en costo y riesgo. Duracin: 10 minutos Crashing Chart Ejercicio: Duracin original Duracin de Crash Ahorro en tiempo Costo original Costo del Crash Costo extra Impacto del riesgo D 6 4 2 10 14 4 Alto E 7 5 2 17 27 10 Bajo G 5 4 1 15 16 1 Bajo H 7 6 1 8 10 2 Alto C 8 5 3 12 21 9 Ninguno

162. Ejercicio: Tus esfuerzos en la planeacion han resultado de una duracin del proyecto de 26 meses. Pero por la fuerza de ventas, el nuevo producto debe de estar listo en 23 meses. La parte mas importante en este proyecto es el tiempo y secundariamente o de menos peso, el costo. Diagrama de red: El camino critico es de 26 meses y son las actividades: Inicio, D, E, G, H, C, Fin

163. La actividad D esta siendo hecha por una persona. 2 personas pudieran ser incluidas para ahorrar 1 mes. Esto costara 5 porciento del presupuesto del proyecto y agregara una ligera cantidad de riesgo en el proyecto La actividad E incluye trabajo que el cliente ha requerido pero no es realmente necesario. Removiendo este trabajo de las actividades ahorrara 2 meses y 10 porciento del costo del proyecto La actividad F pudiera ser hecha por una persona con una productividad mas alta y ahorrar 2 meses de tiempo en la actividad sin impactar costo o riesgo La actividad H podra ser completada con menos calidad, ahorrando 1 mes y 2 porciento del presupuesto del proyecto La actividad C podra tomar 2 recursos de la actividad B. La actividad C tomara entonces 5 meses y la actividad B tomara 7 meses. No habra impacto en el costo o en el riesgo La actividad G podra ser dividida en 2. G1 tomara 2 meses y seria hecho en paralelo con las actividades E y F. G2 se hara en 3 meses. Esto sin embargo, aadira una cantidad sustancial de riesgo en el proyecto. Basndole en la informacin anterior, cual decisin

tomara para tener el proyecto listo en 23 meses siendo lo mas importante el tiempo y secundariamente el costo. Duracin: 10 minutos Informacin:

164. Algunas respuestas que pudieran ser consideradas como opciones serian: Las actividades C y H Las actividades C y E 165. Manejo de Proyectos Trucos y Buenas Practicas 166. Establecimiento del Proyecto (5%) Seleccionar PM Procesos, Procedimientos e Historia Dividir el proyecto en fases Identificar Stakeholders Definir los Requerimientos (Project Charter) Preliminar de Alcance del Proyecto (Project Scope Statement) Project Management - Tricks of the Trade

167. Planeacin del Proyecto (35%) Crear planes del proyecto Alcance de proyecto final (Project Scope Statement) Definir el equipo Crear un WBS y un diccionario Crear un diagrama de Red (Network Diagram) Estimar recursos Estimar tiempo y costos Determinar camino critico Crear planeacin (Schedule) Crear presupuesto (Budget) Project Management - Tricks of the Trade

168. Planeacin del Proyecto continuacin Determinar estndares de calidad, procesos y mtricas Determinar Roles y Responsabilidades Determinar requerimientos de comunicacin Evaluacin de riesgos, evaluacin y plan de contingencia (Iteracin) Project Management - Tricks of the Trade

169. Planeacin del Proyecto continuacin Componentes de los Planes de Gestin Los planes de gestin deben guiar la manera en cmo vas a planear, administrar y controlar el proyecto. La parte Cmo voy a planear? concluida anteriormente en la planeacin del proyecto. Ahora que el PM sabe lo que estar administrando y controlando, las partes Cmo voy a administrar y controlar? del plan de administracin pueden ser creadas. Project Management - Tricks of the Trade

170. Planeacin del Proyecto continuacin El componente de Gestin debe responder a las siguientes preguntas: Cundo debe el alcance del proyecto, tiempo, costo, riesgo, personal, planes de compra ser revisado si se requieren algunos cambios? Qu juntas, reportes, y anlisis de tendencia se van a necesitar? Quin debe asistir o participar? Dnde voy a buscar potencial o cambios reales? Qu actividades de integracin deben ser planeadas? Qu sistemas de recompensa debo establecer o implementar? Project Management - Tricks of the Trade

171. Planeacin del Proyecto continuacin El componente de Gestin debe responder a las siguientes preguntas.cont. Cundo debe el alcance del proyecto, tiempo, costo, riesgo, Cmo los miembros del equipo sabrn cundo es el momento de comenzar su trabajo? (Crear un sistema de autorizacin del trabajo) Qu informacin debe ser recopilada a cerca del proyecto, y quin debe recopilarla o enviarla? Cmo van a ser integrados en el proyecto aquellos miembros del equipo recientemente incorporados o sustituidos? Qu resultados podran surgir en los problemas de alcance? Qu voy hacer con ellos? Project Management - Tricks of the Trade

172. Planeacin del Proyecto continuacin El componente de Gestin debe responder a las siguientes preguntas.cont. Existe interrelacin con otros proyectos? Cmo voy a re-evaluar si el recurso asignado es apropiado para cada actividad? Qu reglas bsicas voy a utilizar? Qu procesos administrativos necesitan establecerse para el proyecto? Cmo los problemas de mayor importancia van a ser manejados a diferencia de los de menor importancia? Cmo disminuyo las revisiones? Cmo puedo estar al servicio de los miembros del equipo? Project Management - Tricks of the Trade

173. Planeacin del Proyecto continuacin Plan de Mejora de proceso Qu es un Plan para Optimizar Procesos? Ayuda a responder la pregunta: Qu pasos sigue el PM para mejorar constantemente el proyecto y sus procesos? El objetivo es eliminar lo que no agrega valor y el trabajo que no tenga que

ver con el alcance del proyecto o alcance del producto (trabajo improductivo) Forma parte del plan de gestin del proyecto Project Management - Tricks of the Trade

174. Planeacin del Proyecto continuacin Plan de Mejora de proceso continuacin Hay desperdicio en sus Proyectos? Claro que los hay.Mucha gente se inclina a tratar de hacer su trabajo perfecto, agregar funcionalidad, o reinventar el hilo negro. Es la responsabilidad del PM asegurarse que todos los procesos sean rpidos y eficientes Project Management - Tricks of the Trade

175. Planeacin del Proyecto continuacin Plan de Mejora de proceso continuacin Procesos a Revisar Todos los procesos relacionados con el cierre del proyecto o el alcance del producto : Como se llevan a cabo las juntas Como se recopilan los reportes Como los programas son codificados Como los requerimientos de las partes del negocio son establecidos Como son ordenados los productos Para que es contratado el trabajo

176. Planeacin del Proyecto continuacin Plan de Mejora de proceso continuacin 177. Planeacin del Proyecto continuacin Crear plan final de proyecto y establecer lnea base (Base Line) Las actividades de la ejecucin del proyecto son comparadas y evaluadas contras las lneas base Alcance Fecha Costo Calidad Recurso Desempeo tcnico

178. Planeacin del Proyecto continuacin Aprobacin del plan de gestin del proyecto Punto de Comprobacin del plan de la gestin del proyecto: El plan de la gestin del proyecto tiene que ser aprobado por escrito por el sponsor para autorizar al PM dedicar ms tiempo en el proyecto. La falta de aprobacin del proyecto demuestra al PM que el proyecto no es real y no se debe de desperdiciar tiempo en el proyecto. PREGUNTA: Ahora que sabemos esto, quieres seguir haciendo el proyecto? Por qu es difcil obtener la aprobacin del plan de la gestin del proyecto?

179. Planeacin del Proyecto continuacin Una reunin de todas las partes del proyecto; incluyendo clientes, contratistas, equipo del proyecto, sponsor, agencias y la gerencia funcional Reunin organizada e informativa para asegurarse que todos estn en el mismo canal Programada justo antes de comenzar el proceso de ejecucin del proyecto Temas especficos dependen de la naturaleza del proyecto y la gente involucrada; se pueden incluir temas de planes de gestin de las comunicaciones, fijar juntas, comunicar problemas potenciales, etc. Arranque de proyecto (Project Kickoff) Una reunin de todas las partes del proyecto; incluyendo clientes, equipo del proyecto, sponsor, agencias y la gerencia funcional Reunin organizada e informativa para asegurarse que todos estn en el mismo canal Programada justo antes de comenzar el proceso de ejecucin del proyecto Temas especficos dependen de la naturaleza del proyecto y la gente involucrada; se pueden incluir temas de planes de gestin de las comunicaciones, fijar juntas, comunicar problemas potenciales, etc.

180. Ejecucin del Proyecto continuacin Project Management - Tricks of the Trade Enfoque Global de la Ejecucin Terminar el trabajo establecido en el plan de gestin del proyecto Tomar acciones correctivas Estar al servicio del equipo

181. Ejecucin del Proyecto continuacin Project Management - Tricks of the Trade Enfoque Global del Control Medir desempeo Identificar acciones correctivas 182. Ejecucin del Proyecto continuacin Project Management - Tricks of the Trade Acciones de Ejecucin olvidadas Recibir informacin, no solo enviar reportes de status Remover obstculos Mejorar procesos Dar reconocimientos Adelantarse a los problemas, no esperarlos Asegurarse que todos conozcan el plan Manejar las expectativas de los sponsor Dirija, ayude, comunique, gue, y negocie enfocarse en buscar excepciones o cambios, en lugar de gastar tiempo revisando el trabajo de los miembros del equipo, o soporte de cerca.

183. Ejecucin del Proyecto continuacin Project Management - Tricks of the Trade Acciones de Ejecucin olvidadascont. Medir las pequeas cosas para estar ms seguro de la evaluacin del desempeo de las lneas base grandes que enfrentaremos Controlar versiones Asegurar el cumplimiento con el sistema de control de cambios Revisar peridicamente los planes de gestin de cambio Ejercer el juicio para determinar qu variaciones son importantes Redefinir lmites de control Vuelva a calcular cunto costar el proyecto y cunto tiempo tomar

184. Ejecucin del Proyecto continuacin Project Management - Tricks of the Trade Acciones de Ejecucin olvidadascont. Medir la eficacia de las acciones correctivas Valorar nuevament e la eficacia de los planes de control del proyecto Identificar y analizar tendencias y varianzas Atender a los disparadores de riesgos Implementar planes de contingencia Actualizar la lista de riesgos Ejecutar auditorias de riesgos Manejar reservas

185. Ejecucin del Proyecto (25%) Asegurar el equipo definitivo Ejecutar el PM Plan Trabajar para asegurar el producto requerido Cambios recomendados y acciones correctivas Enviar y recibir informacin Ejecute cambios, corrija errores, tome acciones preventivas o correctivas Mejora Continua Seguimiento de procesos Motivacin del equipo Reconocimientos y recompensas Juntas de seguimiento Hacer uso de un sistema de autorizacin Project Management - Tricks of the Trade

186. Monitoreo y Control del Proyecto (25%) Componente de Control debe responder las siguientes preguntas: Cmo vamos a medir contra el alcance, fecha, costo, y calidad de las lneas base? Cundo? Cmo vamos a medir las otras lneas base o las medidas del desempeo que se establecieron para el proyecto? Cundo? Cmo voy a saber si algunas variaciones garantizan la accin correctiva? Cules sern mis limites de control? Cundo nos vamos a reunir con el cliente? Cmo vamos a obtener la aprobacin final? Cmo me voy a asegurar que todos tengas los documentos correctos?

187. Monitoreo y Control del Proyectocontinuacin Componente de Control debe responder las siguientes preguntascont. Cules defectos necesitarn ser reparados y cules restaurados? Quin estar a cargo del comit de control de cambios (CCB)? Quin realizar las auditoras de riesgos? Cmo va ser manejada la reserva? Quin lleva el control de asuntos pendientes y minutas? Qu pasos se van a implementar cuando exista un conflicto? Cmo va ser medido el desempeo de los miembros del equipo? Qu reportes se van a publicar, cundo y a quin? Qu pronsticos se van a necesitar, cuando y enviados a quien?

188. Monitoreo y Control del Proyectocontinuacin Componente de Control debe responder las siguientes preguntascont. Cmo me voy a asegurar que tod os los stakeholders estn trabajando desde la ltima versin del producto y alcance del proyecto y el plan de administracin del proyecto? Dnde podran aparecer los cambios y cmo pueden ser reducidos? Qu reportes necesitan ser publicados, hacia quin, y cuando? Existen contratos previstos que necesitarn ser administrados? Si los hay, cunto tiempo voy a dedicar a esa actividad? Existe ayuda disponible? Cules son los problemas previstos relacionados con los contratos? Cmo voy a saber si el desempeo del trabajo de cada actividad es aceptable? (Criterios de aceptacin)

189. Monitoreo y Control del Proyectocontinuacin Qu es lo que se controla? Tiempo Costo Calidad Recursos Riesgo Alcance Compras Comunicacin No solamente el proyecto se administra o controla, sino que tambin el PM debe enfocarse en cada uno de los elementos antes mencionados de manera individual

190. Monitoreo y Control del Proyectocontinuacin Administra y Controla el trabajo y evita personalizar !!! 191. Monitoreo y Control del Proyectocontinuacin Las Juntas Tipos de juntas: Juntas del equipo (generalmente realizadas solamente una vez al mes) Juntas para solucin de problemas Juntas con la gerencia Juntas con el cliente Juntas con otros stakeholders Cmo lograr juntas efectivas?

192. Monitoreo y Control del Proyectocontinuacin Para juntas efectivas Establezca un tiempo lmite y mantngase en l (ejemplo 1.5 horas mximo) Programe juntas repetitivas por adelantado Reunirse regularmente con el equipo, pero no tan seguido (ejemplo una vez al mes) Tener un propsito para las juntas Crear una agenda con la llegada del equipo Distribuya agenda con anticipacin

193. Monitoreo y Control del Proyectocontinuacin Para juntas efectivascont. Mantngase en la agenda Permita que las personas conozcan sus responsabilidades por adelantado Rena a la gente adecuada Dirija y lleve las juntas con un conjunto de reglas Determine los entregables y los plazos para todas las actividades que resulten de juntas y pngalas en prctica Documente y publique las minutas

194. Monitoreo y Control del Proyectocontinuacin Porqu tenemos tantas juntas e informes? No sabemos que ms hacer No existe WBS Percepcin equivocada de que faltan cosas por hacer Actividades muy largas No hay trabajo en equipo Gente juzgada en cantidad de trabajo No se involucra al equipo en la planeacin No hay convencimiento Muchos proyectos interrelacionados No hay hitos Proyectos voltiles Informe incompleto del alcance del proyecto

195. Monitoreo y Control del Proyectocontinuacin Las Formatos Los formatos no son malos: Los formatos pueden ahorrar mucho tiempo y ayudan a mejorar la comunicacin. La gente piensa que los formatos son malos porque ellos no entienden su propsito Si ya existe un formato, adecelo a su proyecto en vez de usarlo como es. Cada proyecto es diferente Si usa un formato, asegrese de explicar a los sponsor porque fue creado y cmo es de gran ayuda usarlo. Esto previene que los sponsor crean que los formatos son solo papeleo

196. Monitoreo y Control del Proyectocontinuacin Tipos de formatos que ayudan al control del proyecto Informes de status Minutas de juntas Agendas Formatos del status de actividades Formatos para control de cambios Lecciones aprendidas Formatos de prueba Formatos de requisicin

197. Monitoreo y Control del Proyectocontinuacin Formatos del status de actividades Dependiendo del tamao del proyecto, duracin y complejidad el PM tal vez quiera tener verbalmente el estatus de las actividades Sin embargo, esto puede tomar mucho tiempo y provoca que el equipo pierda el rumbo en el proyecto. Un formato puede proporcionar la misma informacin rpidamente mientras previene la prdida de inters y reduce la necesidad de juntas sobre status

198. Monitoreo y Control del Proyectocontinuacin Ejemplo de Formato del status de actividades 199. Monitoreo y Control del Proyectocontinuacin Las informes Tipos de informes: Informes mensuales de status: salidas del proyecto Informes mensuales de status: entradas al proyecto Grfica de barras Diagramas de red Fecha de entregables importantes, hitos Informes del uso de recursos Curvas de costo (ejemplo planeado contra lo actual) Anlisis de variacin Anlisis de tendencia organigramas

200. Monitoreo y Control del Proyectocontinuacin 201. Monitoreo y Control del Proyectocontinuacin 202. Monitoreo y Control del Proyectocontinuacin 203. Monitoreo y Control del Proyecto (25%) Mida contra la lnea base (Base Line) Mida de acuerdo a los planes del proyecto Determine las varianzas y si ameritan tomar acciones correctivas o cambios Haga una verificacin de requerimientos Controle los cambios (Configuration Management) Ejecute cambios,

corrija errores, tome acciones preventivas o correctivas Realizar auditoria de riesgos Manejo de reservas Registre los asuntos pendientes Facilite la resolucin de conflictos Mida el desempeo del equipo Reporte el desempeo Realice un pronstico

204. Cierre del Proyecto (10%) Desarrollar procedimiento de cierre Concluir cierre de contrato Confirmar trabajo realizado de acuerdo a requerimientos Obtener aceptacin del producto Reporte Final Archivar documentacin y carpetas Documentar las lecciones aprendidas Hacer la transferencia del producto Liberacin de recursos Project Management - Tricks of the Trade

205. Control Integrado del Cambio Los cambio son inevitables, pero eso no significa que el PM deba solamente dirigir los cambios que otros le pidan. El PM tambin debe inicializarlos. Project Management Tricks of the Trade

206. Qu es un Control Integrado del Cambio? Para controlar un proyecto, el Administrador de Proyectos debe controlar alcance, costo, riesgo, calidad, tiempo, personal, comunicaciones, compras. Pero una vez que es localizado un cambio en alguna de estas reas, su impacto en otras reas debe tambin controlado. Esto es un Control Integrado del Cambio Por ejemplo, se agrega alcance al proyecto. El Control Integrado del Cambio debe analizar si hay un efecto en el costo, tiempo, o calidad as tambin en el riesgo, personal, comunicaciones o compras Project Management - Tricks of the Trade

207. Para Controlar Cambios, Cuestione: Qu tipo de cambios se esperan que se hagan en el proyecto? _______________________________________________ Porqu se realizarn los cambios? _______________________________________________ Dichos cambios sern un problema? _______________________________________________ Cmo puedes prevenir dichos cambios ?(No olvides utilizar herramientas de administracin de proyectos) _______________________________________________ Qu mtodos se deben utilizar para realizar los cambios? ________________________________________________ Project Management - Tricks of the Trade

208. Formato de Control El siguiente formato es utilizado para recopilar los cambios del cliente o del equipo Un formato similar ser utilizado para realizar el cambio Project Management - Tricks of the Trade 209. Ejemplo Formato para solicitar Cambios Project Management - Tricks of the Trade 210. Responsabilidades para el manejo de cambios El sponsor protege el proyecto de los cambios El Administrador del Proyecto es generalmente el responsable de aprobar los cambios que no tengan impacto en el costo, fecha, desempeo, o calidad del proyecto. El comit de control de cambios es generalmente el responsable de aprobar cambios que tengan impacto en el costo, fecha, desempeo, o calidad El equipo del proyecto y el gerente de desempeo forman parte de los cambios relacionados con las partes del proyecto involucrados en la planeacin y aprobacin El cliente est involucrado en cualquier cambio que afecte el alcance del producto para los clientes internos y el contrato para clientes externos Project Management - Tricks of the Trade

211. Manejo de Cambios Definir por qu se estn realizando los cambios Preguntar a los que realizan los cambios cmo se pueden prevenir en el proyecto actual Crear conciencia de la necesidad de tener cambios antes y obtener una declaracin de alcance concluida del proyecto Hacer una lista de cambios especficos como riesgo; publique la lista Crear conciencia a cerca de los impactos del cambio Project Management - Tricks of the Trade

212. Trucos para el manejo de cambios Involucrar al administrador del proyecto o equipo en discusiones del cambio para poder tambin considerar los impactos del cambio Afrontar la justificacin para el cambio Tener un inters anticipado en la declaracin de alcance del proyecto Entender las necesidades

de realizar los cambios Solicitar una declaracin de alcance del proyecto firmado Incluir en sus planes de gestin, y su gerencia, un proceso del cambio y el concepto de prevenir cambios Project Management Tricks of the Trade (Contina en la siguiente diapositiva)

213. Indicar durante el inicio: Los cambios no son permitidos! en otras palabras, Indique todas sus necesidades ahora, porque despus no puede agregar ms Tener una descripcin de cada actividad Vigilar los cambios hechos indirectamente por los miembros del equipo Involucrar a la gente o departamentos que realizan cambios en las sesiones WBS y otras juntas planeadas Orientar la atencin de todos en el WBS durante la planeacin para prevenir cambios Trucos para el manejo de cambios (continuacin) Project Management - Tricks of the Trade (Contina en la siguiente diapositiva)

214. Asegurar que los cambios a cualquier parte del proyecto son revisados, aprobados, y documentados por las mismas personas que aprobaron esa parte del plan original Registrar cambios como la lnea de elementos adicional a la lnea base del plan de gestin del proyecto, en lugar de agregarlos a las actividades existentes. Esto los mantendr visibles y ayudarn a comprobar por qu el proyecto tomar ms tiempo o costo. Crear una lista de problemas (aquellos que necesitan la ayuda de gerencia) y un diario de asuntos(aquellos que necesitan ser manejados por el administrador del proyecto) Trucos para el manejo de cambios (continuacin) Project Management - Tricks of the Trade

215. Diario de Asuntos Project Management - Tricks of the Trade 216. Instrucciones: Por equipo, definir sus opciones para los cambios de la siguiente diapositiva y que haran para resolver el problema. Por cada elemento tienen 1 minuto para discutirlo. Duracin: 10 minutos Ejercicio: Manejando Cambios Habituales Project Management - Tricks of the Trade

217. Project Management - Tricks of the Trade 218. Recompensas y Motivacin Porqu contar con recompensas y motivacin? Para mejorar el desempeo Aumentar el apoyo de cada miembro del equipo Para decir, Gracias Project Management Tricks of the Trade

219. Qu tipo de recompensas puede dar un administrador de proyectos? Project Management - Tricks of the Trade 220. Ejemplos para Motivacin del equipo Project Management - Tricks of the Trade 221. Motivacin Motivacin es la accin tomada para motivar el desempeo del equipo. No inicia durante la ejecucin/control. Ejecucin/control es simplemente cuando el administrador del proyecto da toda su energa y tiempo para mantener al equipo junto como un equipo de trabajo. Motivar al equipo incluye: Celebrar Premiar Actividades al aire libre Debate en las reuniones del equipo Project Management Tricks of the Trade

222. Medir el desempeo del miembro del equipo Desempeo del miembro del equipo se refiere a desarrollar las habilidades y capacidades de los individuos en el equipo y otros stakeholders. Se puede realizar a travs de: Capacitacin formal Apoyo informal en el aprendizaje Dando a los miembros del equipo la oportunidad de ser asignados a otra actividad que les ayudar a adquirir una nueva habilidad (mientras que no sea afectado el proyecto) Ayudar a los miembros del equipo a solicitar una nueva habilidad El objetivo es convertir a un individuo mejor que el que comenz en el proyecto Project Management - Tricks of the Trade

223. Un equipo ptimo Maximiza el uso de recursos humanos del equipo Tiene salidas ptimas contra todas las probabilidades Se orienta a una mejora continua Utiliza distintos procesos informales cotidianos como: Habilidades de buena comunicacin Respuesta y adaptacin Influencia y mejora Aprecio y

celebracin Tiene sentimientos positivos persistentes de: Estimacin, compromiso, lealtad y confianza. Project Management - Tricks of the Trade

224. Otras actividades de Control Verificar alcance consiste en ganar la aceptacin del cliente en los entregables del proyecto mientras que se entregan al cliente. Para lograrlo, el administrador del proyecto se asegura de que todos los entregables sean completados correctamente de acuerdo a la declaracin del alcance del proyecto. Esto previene al AP: Encontrar problemas solamente al final del proyecto Cliente insatisfecho Malentendidos de la declaracin del alcance del proyecto Project Management Tricks of the Trade Verificar alcance

225. Control del alcance El enfoque total del Administrador de Proyectos durante la ejecucin del proyecto debe ser el controlar el alcance y el alcance desagradable. Para lograrlo, el AP debe: Asegurar que todos conozcan qu es lo que est en el proyecto y qu no Asegurarse que todo el trabajo y solo el trabajo requerido en el plan de gestin del proyecto est terminado Project Management - Tricks of the Trade

226. Control de calidad Realizar revisiones de especificacin Llevar un seguimiento con el cliente o usuarios finales Mostrar al cliente fotografas cuando sea posible Utilizar ejemplos Utilizar metodologa estndar Planear para y realizar la prueba de aceptacin Realizar demostraciones Trabajar contra mtricas: Tiempo/sistema Tiempo/ diseo Project Management - Tricks of the Trade

227. Control de Riesgo Examinar nuevamente la lista de riesgos de bajo rango de planeacin; Necesita ser cambiado algn rango de la lista? Monitorear el proyecto para conocer cundo responder a los eventos disparadores de riesgos Vigilar efectos inesperados cuando ocurren los riesgos Agregar nuevos planes para responder a los riesgos y elimine planes que ya no sean necesarios Adecuar esfuerzos para planes segn se necesite Project Management - Tricks of the Trade (Contina en la siguiente diapositiva)

228. Mantener el riesgo visible convirtindolo en el primer tema en las reuniones de cada equipo, gerencia y stakeholders Incluir los riesgos en los informes mensuales Continuar con la publicacin de la lista actual de los principales riesgos Llevar a cabo auditora de riesgos para asegurarse de cubrir todo Asignar a un encargado para atender riesgos para cada plan de solucin de riesgos y realice lo necesario para que los encargados estn listos para manejar el riesgo Publicar el balance de reserva Control de Riesgo (continuacin) Project Management - Tricks of the Trade

229. Actualizar planes de gestin del proyecto Una de las cualidades de los mejores AP es la habilidad para observar que es lo que est haciendo y adaptar el nivel o intensidad de las acciones o planes Algunos elementos son: Riesgo: cualquier riesgo o cambio fijarle un rango Equipo: Se asigna a los miembros del equipo adecuados a las actividades correctas? Cuentan con la informacin y apoyo que necesitan? Fecha y presupuesto: Se asignan correctamente entre las actividades? Son suficientes? Reservas: Se estn utilizando productivamente? Hay suficientes reservas? Reuniones: Hay suficientes?son efectivas? Project Management - Tricks of the Trade

230. Reflexione: Escriba algunas aportaciones Tome nota en su plan de accin Project Management Tricks of the Trade 231. Proceso de cierre Project Management - Tricks of the Trade Desarrolle los procedimientos de Cierre 232. Procedimientos de Cierre Mientras que otros procedimientos son desarrollados previamente en el proyecto, stos procedimientos se desarrollan en el cierre del mismo. Estos procedimientos ayudan a cerciorarse de que el proyecto est cumpliendo con cualquier compaa, cliente, o las mejores prcticas para terminar el proyecto Project Management - Tricks of the Trade

233. Confirmar si el trabajo realiza los requerimientos Previamente en el proyecto, la verificacin del alcance fue realizada para cerciorarse que cada entregable fue terminado con las especificaciones y la satisfaccin del cliente Ahora el AP se asegura que todo el proyecto y los productos entregables cumplan con los requerimientos antes de entregar el producto al cliente Project Management - Tricks of the Trade

234. Firmar aceptacin del proyecto Para completar un proyecto, el cliente, sponsor y preferentemente de todos los stakeholders debe firmar la aceptacin del proyecto. Esto da al equipo del proyecto la oportunidad de entender el funcionamiento y reunir hasta la ltima coleccin de datos para la creacin de lecciones aprendidas Project Management - Tricks of the Trade

235. Reporte final de desempeo El reporte final demuestra el desempeo del proyecto y del administrador del proyecto. Qu tan importante lo considera? Los administradores de proyectos no cuentan con suficiente apoyo para la gestin del proyecto. Un reporte final puede mejorar el apoyo Project Management - Tricks of the Trade Reporte final

236. Qu incluir? Incluya siempre cmo lo hizo contra las lneas base de la medicin del desempeo y la triple restriccin Tal ves pueda decir: Pudimos mejorar el desempeo un 5 por ciento ms que lo requerido Terminamos el proyecto con solo 4 errores; 25 por ciento mejor que cualquier proyecto hasta ahora Solo fueron necesarias 9 reuniones en ste proyecto, abajo del promedio de 32 Recibimos un 95 por ciento de la satisfaccin del cliente, ms alto que cualquier otro proyecto hasta la fecha Project Management - Tricks of the Trade

237. Lecciones Aprendidas Problema: le gustara que el prximo proyecto fuera ms fcil, o parece que los mismos problemas con la misma gente siguen apareciendo proyecto tras proyecto Solucin: lleve a cabo lecciones aprendidas al final de cada proyecto que abarque las reas tcnicas, de la gestin del proyecto y de la gerencia. Preste atencin a: Los sucesos actuales del riesgo contra los previstos Problemas que ocurrieron que pueda evitar en el prximo proyecto Era el plan adecuado? Qu hara diferente para la prxima ves? La exactitud de la planeacin y estimaciones Project Management - Tricks of the Trade Cierre del Proyecto

238. Qu incluir en lecciones aprendidas? Cmo le hizo para cumplir con el alcance del proyecto? Mucha gente incluye esto, pero uno debe incluir tambin: Gestin del proyecto Administracin Project Management - Tricks of the Trade

239. Expediente de ndice y archivo Cmo encuentras un correo del proyecto? Y las versiones previas del plan de gestin del proyecto? El ndice ser de ayuda para cualquiera que examine su proyecto. Esto puede ocurrir en eventos de: Auditora Cuestiones legales Investigaciones futuras de lecciones aprendidas despus de terminar el proyecto Project Management - Tricks of the Trade ndice

240. Crear expediente histrico Una de las cosas ms crticas para hacer al final del proyecto ( si no se ha hecho continuamente durante el proyecto) es crear un expediente histrico del proyecto. Este expediente puede ser utilizado como base para realizar mejores proyectos en un futuro. Un expediente histrico puede incluir: WBS/ actividades Riesgos Duracin de actividades y costos estimados Lecciones aprendidas de proyectos pasados Mtrica elaborada Puntos de referencia encontrados Project Management - Tricks of the Trade

241. Archivo Teniendo todos los expedientes de los proyectos organizados permite al equipo, a usted y a otros consulten detalles despus de que el proyecto est terminado. Dichos expedientes son importantes, especialmente si proveedores, empresarios o consultores forman parte del proyecto. Estos expedientes son tambin importantes en caso de cualquier revisin tcnica o legal o para conseguir detalles de cmo el proyecto fue manejado para uso de proyectos futuros. Esto forma parte de los

expedientes histricos La tarea de crear tales expedientes no es algo que la mayora de los equipos de proyecto aprecian. El expediente del proyecto se vuelve importante unos meses despus que el proyecto fue terminado. Puede hacer sta tarea ms fcil manteniendo expedientes del proyecto organizados desde el inicio del proyecto Project Management - Tricks of the Trade

242. Expedientes a considerar archivar Oferta inicial (Si utilizan a un vendedor en el proyecto) Declaracin del alcance del proyecto WBS Todas las aprobaciones Lista de restricciones, suposiciones, inconvenientes y riesgos Planes inciales y revisados de la gestin del proyecto Autorizaciones del trabajo Project Management - Tricks of the Trade (Contina en la siguiente diapositiva)

243. Todos los reportes, incluyendo el reporte final del proyecto Documentos de contrato y compra Ordenes de modificacin/ modificaciones del alcance Toda la correspondencia y noticias formales e informales, incluyendo minutas Registro de llamadas Cuaderno de proyecto (mantener los expedientes anexos) Procedimientos del proyecto Diario de asuntos y soluciones Expedientes a considerar archivar (continuacin) Project Management - Tricks of the Trade

244. Entregar el proyecto terminado En muchos proyectos, hay mucha coordinacin entre el final del proyecto y el inicio de su operacin y el mantenimiento. Este paso ayuda a la transicin, en lugar de solo entregar el producto. El trabajo puede incluir: Explicar cmo el producto fue creado Proporcionar algunas ideas de cmo mantenerlo Enunciar cosas que deben cuidar cuando se utiliza el producto Responder cualquier pregunta Capacitar al usuario final (si no, hgalo durante la ejecucin del proyecto) Project Management - Tricks of the Trade

245. Liberar recursos Ahora que todo el trabajo del equipo del proyecto est terminado, recursos humanos y otros pueden ser liberados de la compaa Project Management - Tricks of the Trade 246. Celebrar ! Un proyecto nunca se declara exitoso si su termino no se celebra. Realiza algo inusual Realice competencias de soccer Lleve al equipo a andar en canoas Invite a un animador a la fiesta Realice una fiesta virtual en donde cada uno hable a cerca de lo que aprendieron en el proyecto Project Management - Tricks of the Trade

247. Conclusin Project Management - Tricks of the Trade Revise expectativas 248. Ejercicio: Plan de Accin Instrucciones: establezca que es lo que va implementar al momento de regresar a trabajar. Mientras vaya tachando un elemento de la lista, agregue otros al final de la pgina para mantener la mejora del proceso Duracin: 5 minutos Project Management - Tricks of the Trade

249. Ejercicio: Cul ser un desafo para implementar? Instrucciones: en equipo mencione tres o cuatro herramientas, procedimientos, o tcnicas mencionadas en el curso que sern un desafo para implementar en la vida real. Dediquen tiempo a cada elemento para determinar cmo pueden enfrentar esos desafos Duracin:

30 minutos Project Management - Tricks of the Trade