Capitulo 10: Formulacin de una estrategia Introduccin: El objetivo de este captulo es examinar la forma en que una empresa orientada

al mercado puede seleccionar la mejor estrategia competitiva para alcanzar un rendimiento por encima del promedio en las diferentes unidades de negocios que forman parte de su cartera de productos. Anlisis de la cartera de actividades: El propsito de un anlisis de la cartera de producto es ayudar a una empresa con mltiples negocios a decidir cmo asignar sus escasos recursos entre los distintos mercados- productos en los que compite. Dos dimensiones independientes: La atractividad del mercado referencia en el que opera la empresa, y la capacidad de obtener ventajas de las oportunidades dentro del mercado. Se han desarrollado varios modelos de anlisis, utilizando las representaciones matriciales en las que se emplean diferentes indicadores para medir las dimensiones de atractividad y competitividad. Matriz BCG de crecimiento/participacin: La matriz BCG se construye con base en dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado del referencia (corregida por la inflacin), que sirve como indicador de la atractividad, y la participacin de mercado relativa al mayor competidor, que acta como indicador de la competitividad. El eje de crecimiento corresponde a la media ponderada de la tasa de crecimiento de los diferentes segmentos en los cuales opera la empresa. Si la tasa de crecimiento es bajo un 10% se catalogan de bajo crecimiento. Si la tasa de crecimiento es sobre un 10% se considera de alto crecimiento. Si la lnea divisoria se sita sobre 1 o 1.5 la participacin es alta. Si la lnea divisoria se sita bajo 1 o 1.5 la participacin es baja. As, la matriz descansa sobre el concepto de participacin de mercado relativa del principal competidor(vea el capitulo 6), que compara la participacin del mercado propia y la del competidor prioritario. El uso de la participacin de mercado relativa se basa en la hiptesis segn la cul la participacin de mercado est correlacionada positivamente con la experiencia y, por lo tanto, con la rentabilidad. Por lo tanto, las implicaciones competitivas de mantener 20% de participacin de mercado son bastante diferentes si el principal competidor cuenta con 40% o slo con 5%.

Obtenemos as 4 cuadrantes diferentes, cada uno de los cuales define una de las cuatro situaciones competitivas fundamentalmente distintas en trminos de necesidades financieras y con las cules necesita trabajar para llegar a determinados objetivos y estrategias de marketing. Hiptesis bsicas de la matriz de crecimiento / participacin de BCG Existen dos supuestos bsicos en el anlisis BCG: uno se refiere a la existencia de efectos de experiencia, y el otro, al ciclo de vida del producto. Estos dos supuestos pueden resumirse de la siguiente manera: 1. En funcin del efecto de experiencia, una mayor participacin de mercado relativa implica ventajas de costos sobre los competidores directos; aplicando la curva de experiencia, el mayor competidor ser el ms rentable en el nivel de precio prevaleciente. Por el contrario, una menor participacin de mercado relativa implica desventajas de costos. La consecuencia de este primer supuesto es que el flujo de efectivo esperado de los productos con alta participacin de mercado relativa ser mayor que aquellos que tienen menor participacin de mercado. 2. El hecho de estar situado en un mercado de crecimiento rpido implica una mayor necesidad de liquidez, la capacidad de produccin aadida, los gastos de publicidad, etc. No obstante, la liquidez puede generarse a travs de un producto que esta operando en un mercado maduro. De esta manera, se emplea el ciclo de vida del producto porque pone en evidencia la necesidad de una mezcla balanceada de productos, situada en las diferentes fases del ciclo de vida.

La implicacin directa de este segundo supuesto es que la necesidad de liquidez esperada de los productos en mercados en crecimiento rpido ser mayor que la de los mercados cerrados.

Tipologa del tipo de negocio: Considerando estas dos hiptesis, se pueden identificar 4 tipos de mercado-productos, con diferentes caractersticas en trminos de necesidades financieras y/o contribuciones. 1. Bajo crecimiento y alta participacin de mercado: Productos vacas lecheras. Estos productos generan ms efectivo del que es necesario para sostener su posicin en el mercado. Como tales, son una fuente de financiamiento que la empresa pueda utilizar para realizar esfuerzos de diversificacin y crecimiento en otros mercados. EL objetivo estratgico prioritario es cosechar. 2. Bajo crecimiento/baja participacin de mercado: Productos perros. Los productos perros tiene una baja participacin de mercado en un mercado de bajo crecimiento, es la posicin de mercado menos deseado. Generalmente tiene una desventaja de costos y pocas oportunidades de crecer, dado el estado de guerra presente en el mercado.

Mantener estos productos generalmente se convierte en un sangra financiera sin ninguna esperanza de mejora. El objetivo estratgico prioritario es retirarseo, en todo caso, vivir modestamente. 3. Alto crecimiento y baja participacin de mercado: Productos dilema: En esta categora encontraremos productos con baja participacin de mercado relativas a un mercado de expansin. A pesar de su desventaja frente a lder, estos productos an tienen la oportunidad de ganar participacin de mercado, dado que el mercado aun no se ha estancado. Sin embargo, apoyar estos productos exige importantes fondos para financiar su crecimiento, se trata de identificar actividades que puedan promoverse con posibilidades de xito. Si no se les da este apoyo, estos productos se transformaran en productos perros en la medida en que desarrollemos su ciclo de vida. Por lo tanto, las alternativas aqu seran desarrollar la participacin del mercado a retirarse. 4. Alto crecimiento/alta participacin de mercado: Productos estrella. Aqu se ubican los lderes del mercado en un mercado en expasin. Estas actividades tambin requieren mucha liquidez para financiar el crecimiento, pero debido a su posicin de liderazgo, generan montos significativos de beneficios, para reinvertir con el objetivo de mantener su posicin en el mercado. A medida que el mercado madure, se transformarn en vacas lecheras. Diagnostico de la cartera de productos: En este enfoque, resulta importante definir el mercado de referencia el cual un producto compite. La participacin de mercado relativa compara la fuerza de una empresa relativa con sus competidores. Si el mercado se define de manera muy estrecha, la empres se convierte infatblemente en le lder del segmento; si se define de manera muy amplia la persona aparece como demasiado dbil. Los puntos que se desprenden del anlisis son: La posicin de la matriz indica la estrategia creble de cada producto: mantener el liderazgo de los productos estrellas, abandono o perfil bajo de los productos perros, inversin selectiva y crecimiento de los productos dilema y mxima rentabilidad de las vacas lecheras. La posicin en la matriz ayuda a evaluar las necesidades de financiamiento y el potencial de rentabilidad. Los beneficios son, usualmente, una funcin de la competitividad; las necesidades de financiamiento generalmente dependen de la fase del producto en el ciclo de vida, es decir, del grado de desarrollo del mercado de referencia. El reparto del total de las ventas o contribucin al beneficio de acuerdo con cada cuadrante permite balancear la cartera de productos. La situacin ideal es tener productos que generen liquidez y productos en fase introductoria o de crecimiento, que aseguren la viabilidad de la empresa en el largo plazo. Las necesidades de la segunda categora de productos sern financiados por la primera.

A partir de este tipo de diagnstico, la empresa puede considerar distintas estrategias ya sea para mantener o restaurar el equilibrio de su cartera de productos. Para ser ms especficos, permitir a la empresa: Desarrollo escenarios de cartera para los aos futuros sobre la base de tasas de crecimiento esperada, teniendo en cuenta los objetivos de participacin de mercado de cada actividad y de diferentes hiptesis sobre las estrategias adaptadas por los competidores directos. Analizar el potencial de la cartera de productos existentes, y establecer una cifra total de liquidez que puede esperarse de cada actividad, cada ao, hasta el final de su horizonte de planificacin. Analizar la desviacin estratgica, es decir, la diferencia observada entre el resultado alcanzado y el resultado deseado. Identifico los medios que se van a utilizar para disminuir esta diferencia, tanto a travs de un aumento del rendimiento de los productos existentes, el abandono de los productos que absorben demasiada liquidez sin ninguna esperanza de mejora o, finalmente, a travs de la introduccin de nuevos productos que lograrn reequilibrar la estructura de la cartera.

Demasiados productos en fase de envejecimiento indican un peligro de deterioro, incluso si los resultados actuales parecen ser positivos. Demasiados productos nuevos pueden ocasionar problemas financieros, incluso si las actividades son bastante saludables, y este tipo de situacin inevitablemente pone en riesgo la perdida de independencia. Trayectorias exitosas y de fracaso: La trayectoria del innovador: Utiliza el efectivo generado por las vacas lecheras para invertir en investigacin y desarrollo y entrar en el mercado con un producto nuevo reemplazando los productos estrellas actuales. La trayectoria del seguidor: Utiliza la liquidez generada por las vacas lecheras para entrar en un producto dilema en un nuevo mercado dominado por un lder, con una estrategia agresiva de de desarrollo de su participacin de mercado. La trayectoria del desastre: En la cul el producto estrella evoluciona hacia el cuadrante del producto dilema como consecuencia de una inversin insuficiente para mantener su participacin de mercado. La trayectoria de mediocridad permanente: , en la cual el producto dilema evoluciona la cuadrante del producto perro como consecuencia de una falla en el desarrollo de su participacin de mercado.

Lmites de la matriz crecimiento / participacin de mercado EL mrito ms importante del mtodo BCG es, sin duda, que proporciona solidez en el desarrollo terico, lo que conduce a establecer un vinculo claro entre le posicionamiento estratgico y el resultado financiero. Es cierto que los supuestos iniciales son restrictivos, pero si son verdadedor, permiten un anlisis preciso y recomendaciones valiosas. La direccin generar puede, por lo tanto, concentrar en los problemas estratgicos principales, reduciendo el riesgo de la subjetividad. Finalmente, debe asumirse que la matriz provee una sntesis visual vivida, fcil de comprender, de las actividades de la empresa, y proporicona una buena comunicacin. Existe, sin embargo, un numero de limitaciones y dificultades que necesitan resaltarse ya que reducen la generalizacin de este enfoque: La hiptesis entre la relacin de participacin de mercado relativa y liquidez significa que esta tcnica solo puede utilizarse cuando existe un efecto de experiencias, es decir, en las industrias de volumen. Por lo tanto, el efecto de la experiencia, puede observarse nicamente en algunos mercado-productos y no necesariamente en todos los que forman parte de la cartera de la empresa. El mtodo se base en la nocin de solo ventaja competitiva interna y no toma en cuenta ninguna ventaja competitiva externa detentada por la empresa o la marca como resulta de una exitosa estrategia de diferenciacin. Por lo tanto, un producto catalogado como perro podra muy bien generar liquidez ms all de su desventaj de costo si el mercado acepta pagar un precio Premium por el producto, dadas sus cualidades distintivas. A pesar de su apariencia de simplicidad, pueden surgir algunos problemas de medicin. Las definiciones del producto deben ser amplias o estrechas? Qu participacin de qupe mercado? Cmo determinamos la tasa de crecimiento del mercado? Wind et al. Han demostrado que el anlisis es muy sensible a las mediciones utilizadas. Las recomendaciones resultantes de un anlisis de la cartera de productos son muy vagos y, como mucho, constituyen orientaciones que deben esclarecerse. Decir que un determinado mercado-producto debe adoptarse a una estrategia de cosechao bajo perfilno es muy explicito. En cualquier caso, es insuficiente para determinar de manera efectiva polticas relacionadas con el precio, la distribucin, la comunicacin, etc. El principal objetivo, de un anlisis de la cartera de actividades es ayudar a guiar pero no reemplazar el pensamiento estratgico.

Estas limitaciones son serias y restringen el campo de aplicacin de la matriz de crecimiento/participacin de mercado de manera significativa, que no resulta de aplicacin til en todas las ituaciones corporativas. Deben desarrollarse otros mtodos, basados en supuesto menos restrictivos.

Matriz de la cartera multifactorial La matriz BCG se basa slo en dos indicadores, pero hay varias situaciones en las cuales los factores distintos del crecimiento y la participacin de mercado determinan el atractivo y la fuerza de una posicin competitiva. Claramente, el atractivo de un mercado tambin puede depender de factores tales como al accesibilidad y el tamao del mercado, las redes existentes de distribucin, la estructura de la competencia, una legislacin favorable, etc. El mercado de las computadores porttiles es, en principio, muy atractivo, si lo juzgamos por su alta tasa de crecimiento. Sin embargo, hay otros factores, tales como el rpido cambio de la demanda, los cambios en los precios esperados, la rapidez con que los productos se hacen obsoletos, la intensidad de la competencia, etc, lo que lo transforma en un mercado riesgoso, y, por lo tanto, relativamente menos atractivo. De forma similar, la ventaja competitiva de una empresa puede ser el resultado de una alta fuerza de imagen, de su organizacin comercial, su liderazgo tecnolgico, las cualidades distintivas del producto, etc, incluso si su participacin de mercado es baja en relacin con el principal competidor. Cuando, en 1982, IBM introdujo su computadora personal, su competitividad era muy baja de acuerdo con la matriz BCG, dado que su participacin de mercado era 0. Sin embargo, muchos analistas percibieron el potencial competitivoop de IBM como alto, debido a su reputacin en el mercado de las computadoras, su importante saber-hacer tecnolgico, sus recursos disponible y su voluntad de tener xito en este mercado. Resulta claro que deben tenerse en cuenta varios factores para medir correctamente la atractividad del mercado y el potencial del crecimiento de la empresa. En lugar de utilizar un nico indicador por dimensin puede utilizarse mltiples indicadores y construir as, un ndice compuesto de cada dimensin. Desarrollo de una matriz multicriterios A modo de ilustracin , la tabla 10.1 presenta una batera de indicadores seleccionados para medir el atractivo de cinco mercados-productos de la industria textil, as como una serie de indicadores que evalan la competitividad de la empresa Tissex , que opera en cinco productos mercados. Dado que cada situacin es diferente, debe identificarse la lista relativa de factores y se necesita una matriz multicriterios para espeicificar el anlisis de la empresa. La seleccin de los factores relevantes es una tarea delicada, y debe involucrar a diferentes personas del area de marketing estratgicos y tambin de toros departamentos. Debe darse una definicn precisa de cada indicador, y la naturaleza de una relacin entre ellos debe determinarse claramente. Una vez que se desarrolla la matriz, cada mercado-producto se evala frente a cada indicador:

Se utiliza una escala de 5 puntos, con bajo, promedio y alto como puntos de referencias para los puntajes iguales a 1,3 y 5, respectivamente. En lo que respecta a los indicadores de competitividad, los ndices no se atribuyen en abstracto, sin en relacin con el competidor ms peligroso en cada mercado-producto o segmento. Si algunos indicadores parecen ser ms importantes que otros, puede introducirse compensaciones, pero estas deben ser las mismas en cada actividad considerada. Las avaluaciones deben reflejar, tanto como sea posible, los valores esperados de los indicadores, y no solamente su valor presente. Puede calcularse un puntaje conjunto para el atractivo promedio de cada mercadoproducto, y para la capacidad competitiva de la empresa en l.

Al contrario de lo realizado en la matriz BCG, en estas mediciones de la atractividad y la competitividad de la empresa se introducen evaluaciones subjetivas. Pero el proceso puede, sin embargo, ganar objetividad interpersonal, en la medida en que se recurra a muchos jueces independientes. Sus evaluaciones deben compararse con el objetivo de reconciliar o explicar las diferencias y desacuerdos observados. Este proceso de reconciliacin siempre resulta til en s mismo. Interpretacin de la matriz multicriterios Obtenemos una matriz de clasificacin de dos dimensiones, similar a la matriz BCG, que frecuentemente subdivide cada dimensin en tres niveles (bajo, promedio, alto), as obteniendo nueve cuadros cada uno correspondiente a un posicin estratgica especfica. Cada zona corresponde a un posicionamiento especfico. Las diferentes actividades de la empresa pueden representarse con crculos con un rea proporcional a su cuota de la cifra total de ventas, o contribucin a los beneficios. Los cuatro posicionamientos ms claros son aquellos que corresponden a la esquina de la matriz. En el cuadrante C, tanto el atractivo del mercado-producto como el potencial competitivo de la empresa son altos; la orientacin estratgica a seguir es el crecimiento ofensivo. Las caractersticas son similares a los productos estrellaen la matriz BCG. En al cuadrante A, tanto el atractivo como la competitividad son bajos; la orientacin estratgica es mantenimiento sin inversin ni abandono. Tenemos el caso de los productos perros. En el cuadrante B describe una situacin intermedia: La ventaja competitiva es baja, pero el atractivo del mercado de referencia es alto. Es el caso tpico de los productos dilema. La estrategia a seguir es el crecimiento selectivo. En el cuadrante D tenemos la situacin opuesta. La ventaja competitiva es alta pero el atractivo del mercado es bajo. Es recomendable una estrategia de mantenimiento sin grandes inversiones. Es el equivalente a los productos vacas lecheras de la matriz BCG.

Las otras zonas intermedias corresponden a posicionamiento estratgicos que no estn claramente definidos, y resulta difciles de interpretar. El valor medio puede reflejar ya sea valores muy altos en algunos indicadores y muy bajos en otros, o, simplemente una evaluacin promedio en todos los criterios. Este ltimo caso se observa frecuentemente en la prctica y refleja la imprecisin de la informacin que posee, o simplemente la ausencia de informacin. Eleccin de la futura estrategia Tenemos una representacin visual del crecimiento de la empresa. Al extrapolar el crecimiento esperado de cada actividad, bajo el supuesto de mantener la estrategia en curso, la empresa se encuentra en una posicin de evaluar su posicin futura. Tambin pueden explorarse opciones estratgicas alternativas, tales como : Invertir para mantener la posicin actual, y seguir la evolucin esperada del mercado. Invertir para mejorar la posicin actual, desplazando la actividad hacia la derecha de la matriz, lo que mejora la productividad. Invertir para reconstruir una posicin deteriorada: una estrategia de revitalizacin es ms difcil de implementar si el atractivo del mercado ya es bajo o medio. Reducir la inversin con el objetivo de cosechar, es decir, la posicin mantenida se transforma frente a los medios financieros, por ejemplo, vendiendo al mejor precio posible. Desinversin y dejar los mercados o segmentos poco atractivos, o aquellos en los cuales la empresa no tiene la capacidad de adquirir o sostener una ventaja competitiva.

Evaluacin de la matriz multicriterios El modelo de matriz multicriterios lleva la mismo tipo de anlisis que la matriz BCG, con una nica ventaja principal: el vnculo entre el rendimiento econmico y el competitivo( por ejemplo la liquidez), se pierde. Sin embargo, dado que el modelo no se basa en ningn supuesto particular, supera varias debilidades del mtodo BCG, y su aplicabilidad es ms amplia. Adems, es mucho ms flexible, porque los indicadores utilizados son especficos de la empresa. El uso de este tipo de matrices sufre, no obstante, ciertas limitaciones: Los problemas de mediciones son ms delicados y el riesgo de subjetividad es mucho mayor. Esto se demuestra no slo en la eleccin de los indicadores y sus posible compensaciones, sino en el criterio de puntuacin. El riesgo de subjetividad es mayor en el caso de competitividad, donde necesariamente hay autoevaluacin. Cuando el nmero de indicadores y el nmero de actividades a evaluar es alto, el procedimiento se vuelve pesado y demandante, especialmente cuando la informacin es escasa e imprecisa.

Los resultados son sensibles a los factores y al sistema de compensaciones adoptados. La manipulacin de las compensaciones puede producir una posicin deseada en la matriz. Es importante, por lo tanto, probar sensibilidad de los resultados con juegos de pesos alternativos de criterios. Al igual que en la matriz BCG, la recomendaciones siguen siendo muy generales y necesitan clarificarse. Adems, el vnculo con el rendimiento econmico se establece con menos claridad.

Los dos enfoques proporcionarn tipos de conocimientos muy diferentes. Pero, como el principal objetivo de un anlisis de cartera de actividades es ayudar a guiar; pero no sustituir, el pensamiento estratgico, el proceso de reconciliacin resultar muy til. Por lo tanto, es recomendable ambos enfoques y comparar resultados. Anlisis FODA Un marco ampliamente utilizado para organizar los fragmentos de informacin, obtenidos del sistema interno de informacin de la empresa y del entorno de macromarketing, es el anlisis FODA, un acrnimo de : Fortalezas(F), oportunidades(O), debilidades (D), y amenazas (A). Desarrollado en Harvard por Andrews (1971), es, en realidad, un anlisis multicriterios, similar a los dos mtodos anteriores, con las siguientes diferencias: El anlisis de puramente cualitativo y no se basa en mediciones objetivos o informacin dura. Otorga una definicin diferente de los dos conceptos de atractividad de mercado (factores externos)y competitividad de la empresa (factores internos).

El anlisis FODA es un modelo simple y directo, que provee orientacin y sirve como catalizador del desarrollo de un plan de marketing viable. Cumple esta funcin al estructurar la evaluacin de la adecuacin entre lo que la empresa puede (fortalezas) y no puede (debilidades) hacer en la actualidad, y las condiciones del entorno que estn a favor (oportunidades) y en contra (amenazas)de la empresa. Las estrategias alternativas de la empresa se desarrollan a travs de una apreciacin de las oportunidades y las amenazas que enfrenta en los diferentes mercados, y de la evaluacin de sus fortalezas y debilidades. Si se realiza correctamente, la empresa puede destacar sus fortalezas y minimizar sus debilidades con el fin de encontrar oportunidades y evitar amenazas. Los asuntos pueden ser considerados en un anlisis FODA son numerosos y variarn dependiendo de la empresa y la industria que se esta analizando. En la seccin como interpretar el marketing 10.1se propone una lista de temas potenciales. La simplicidad del mtodo y la carencia de un marco conceptual para guiar el anlisis ocasiona con frecuencia dificultades de interpretacin. El anlisis FODA es ms cualitativo y general que el anlisis BCG y el anlisis multicriterios. Adems de su simplicidad, su mrito es que proporciona una visin ms comprensiva del

potencial estratgico de la empresa. En ese sentido, el anlisis FODA puede ser ms proactiivo que los mtodos de anlisis de cartera de actividades tradicionales.

Modelos de anlisis de la cartera de actividades en la prctica Como ha evidenciado la encuesta internacional multianual sobre herramientas y tcnicas de gestin, patrocinada por la consultora Bain and Company, parece ser que, la planigicacin estratgica y los anlisis de cartera de productos se clasifican como las herramientas ms populares utilizadas por las empresas. Un anlisis de la cartera de productos lleva a diferentes recomendaciones estratgicas de acuerdo con el posicionamiento de las actividades de cartera. Como hemos visto, tales recomendaciones son principalmente guas generales, como inversin, mantenimiento, cosecha, abandono, etc, que requieren clarificacin y necesitan ser puestas en un perspectiva ms operacional. Beneficios del anlisis de cartera de productos El anlisis de la cartera es el resultado del proceso de marketing estratgico completo, descrito en los utlimos 4 capitulos de este libro. Un anlisis de la cartera de actividades descansa en los siguiente principios, ms all del mtodo utilizado: Una divisin precisa de las actividades de la empresa en mercados-producto o segmentos. Mediciones de competitividad y atractividad que permiten la evaluacin y comparacin de los valores estratgicos de las diferentes actividades. Vnculos entre la posicin estratgica y el rendimiento econmico y financiero, sobre todo en el mtodo BCG.

Las representaciones matriciales ayudan a sintetizar los resultados de este ejercicio de pensamiento estratgico y a visualizarlos de manera clara y expresiva. Contrariamente a las apariencias, no son fciles de elaborar. Requieren de informacin completa y confiable sobre el modo en que funcionana los mercados; tambin es necesario conocer las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las de sus competidores. Ms especficamente, el anlisis implica lo siguiente: Un esfuerzo considerable para segmentar el mercado de referencia. Esto es particularmente importante, porque la validez de las recomendaciones se ve condicionada por la eleccin inicial de la segmentacin. Una recoleccin sistemtica y cuidadosa de la informacin detallada, que no existe normalmente como tal, y que necesita reconstruirse a travs del chequeo cruzado( la calidad de los resultados tambin depende de la confiabilidad de esta informacin).

Este tipo de anlisis no puede ser improvisado , y descansa particularmente en el apoyo de la direccin general. Una herramienta con tales caractersticas obviamente no es una panacea, pero tiene el mrito de subrayar algunos aspectos importantes de la gestin: Moderar la visin de muy corto plazo, al insistir en mantener un equilibrio entre las actividades inmediatamente rentables y las que preparan el futuro. Alentar a la empresa a mantener en mente tanto el atractivo del mercado como el potencial competitivo. Establecer prioridades en materia de asignacin de recursos humanos y financieros. Sugerir estrategias de desarrollo diferenciado por tipo de actividad. Crear un lenguaje comn a travs de la organizacin y fijar oibjetivos claros para reforzar la motivacin y facilitar el control.

La principal debilidad de los mtodos de anlisis de cartera es que pueden dar una imgen del presente, o incluso del pasado reciente, y dedicar muy poco tiempo a evaluar cambios futuros y las opciones estratgicas para lidiar con tales cambios. Tambin existe el riesgo de tener una aplicacin demasiado mecnica basada en estos mtodos. Como ya se ha subrayado, los diferentes mtodos pueden llevar clasificaciones muy diferentes. Las herramientas aqu descritas deben verse ms como guas para el razonamiento informado que como herramientas prescriptivas. Estas matrices tambin pueden utilizarse en una perspectiva dinmica, por ejemplo, para comparar las posiciones ocupadas actualmente en el mercado con las posiciones buscadas en el siguiente perodo.

Eleccin de una estrategia general El primer paso en la elaboracin de una estrategia de desarrollo es clarificar la naturaleza de una ventaja competitiva sostenible, que servir como base para las acciones estratgicas y tcticas futuras. Vimos en el captulo previo que una ventaja competitiva poda describirse en relacin a dos aspectos: la produccin ( ventaja de costo) y poder de mercado(ventaja en trminos de mximo precio aceptable). El punto es saber cul de estos dos aspectos es prioritario, dadas las caractersticas de la empresa, sus fortalezas y las de sus rivales. En otras palabras qu ventaja es sostenible en un mercado-producto dado? Este asunto puede examinarse desde dos perspectivas: dentro del marco de los mercados existentes y en el marco de los mercados futuros. Dos maneras de enfocar la estrategia Qu es una estrategia? Pueden adoptarse dos visiones diferentes de estrategia, las cuales resultan ms complementarias que opuestas. La primera posicin, propuesta por M.Porter, resulta relevante principalmente cuando el objetivo es apuntar a las necesidades existentes o

articuladas en mercados existentes: la segunda, propuesta por H.Hamel y C.K. Prahalad (1994), se orienta ms hacia necesidades latentes y mercados futuros. Competir por mercados existentes Una primera visin consiste en seleccionar un mercado o un mercado-producto, donde la empresa quiere tener actividades, y en el cual tratar de diferenciarse de los competidores directos, ya sea a travs del desempeo de actividades diferentes a las de sus competidores, o de actividades similares desempeadas de diferentes maneras. Identificar una ventaja competitiva estratgica sostenible, requiere, entonces, un anlisis de la estructura competitiva, y ms especficamente, responder a las siguiente preguntas: Cules son los factores de xito en un mercado-producto o segmento dados? Cules son las fortalezas y debilidades de la empresa con respecto a esos factores? Cules son las fortalezas y debilidades de las principales rivales con respecto a los mismos factores de xito?

Esta bsqueda sistemtica de una ventaja competitiva sostenible est en el centro de una estrategia de diferenciacin. Competir por mercados futuros La segunda visin de estrategia es ms proactiva. El objetivo aqu es construir la mejor base posible de interpretacin del futuro( a travs de la previsin) y a partir de all desarrollar el poder de anticipacin necesario para adaptarse de una manera proactiva a la evolucin del mercado. Primero, qu tipos de beneficios para los clientes deberamos buscar en 5,10 y 15 aos? Segundo, qu nuevas competencias necesitaremos construir o adquirir para ofrecer estos beneficios a los clientes? Tercero, cmo necesitaremos reconfigurar la interfase del cliente en los prximos aos?

Esta visin de la estrategia es ms proactiva, dado que el objetivo es identificar, entender e influir en las fuerzas que dan forma al futuro de la industria. Ms que una estrategia de diferenciacin consiste en ser mejores, ms rpidos, ms simples, ms baratos, etc. ; el objetivo aqu es ms fundamental, y consiste en regenerar la estrategia base de la empresa, as como reinventar la industria. Kim y Mauborge (1997) han propuesto cinco recomdaciones en lo que denominan un desarrollo de estrategia de valor: Desafiar las condiciones inevitables de la industria. La competencia no es el punto de referencia. Centrarse en lo que la mayora de los clientes valora. Preguntarnos que haramos si estuvisemos empezando de nuevo.

Pensar en trminos de la solucin total que los compradores buscan.

Para adoptar una estrategia de valor o una estrategia de valor o innovacin discontinua, es necesario crear soluciones a los problemas que los clientes ni siquiera saben que tienen. Descubrir nuevas soluciones significa ir ms all de las viejas soluciones y redisear las fronteras para crear nuevos mercados e industrias. Estrategias bsicas en los mercados existentes Las estrategias bsicas sern diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada, es decir, si se basan en la productividad, y por lo tanto, y la ventaja de los costos, o si descansan en un elemento de diferenciacin, y se basan por lo tanto en un precio primium. Porter (1980)sugiere que existen cuatro tipos de estrategias bsicas frente a la competencia: el liderazgo en costos, la diferenciacin, la estrategia del especialista o la especializacin en costos. Estrategia de liderazgo en costos La primera estrategia bsica se basa generalmente en un efecto de experiencia. Esta estrategia implica: a) los gastos de funcionamiento, b) las inversiones en productividad que permiten tener los efectos de experiencia, c) los costos del diseo del producto, d) la minimizacin de los costos de servicios, ventas, publicidad, etc. El bajo costo en relacin con los competidores es la preocupacin principal del total de la estrategia. Contar con una ventja en costos constituye una proteccin eficaz frente a las cuatro fuerzas competitivas: Respecto de sus competidores directos, la empresa se encuentra en una mejor posicin para resistir una posible guerra de precios de sus rivales. Los compradores fuertes slo pueden disminuir los precios hasta el nivel del competidor ms eficiente. Los bajos costos proporcionan una defensa frente a los proveedores poderosos, pues brinda ms flexibilidad para lidiar con los aumentos de costos e insumos. Una posicin de bajo costo proporciona barreras de entrada sustanciales en trminos de economas de escala o ventajas de costos. Una posicin de bajo costo frecuentemente coloca a la empresa en una posicin favorable frente a los productos sustitutos.

De esta manera, el liderazgo en costo protege a la empresa frente a las cinco fuerzas competitivas, porque las empresas menos eficientes son las primeras en sentir los efectos de la lucha competitiva.

Diferenciacin: El objetivo aqu es dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el comprador, y que creen algo que se perciba como nico. Lo que la empresa tiende a hacer es crear una situacin de competencia monopolista en la cual de aduea de algn poder de mercado, en funcin del elemento distintivo. Hemos visto anteriormente que la diferenciacin puede adoptar muchas formas: diseo o imagen de marca, tecnologa, apariencia exterior, servicio al cliente, red de relaciones, de comercializacin, etc. La diferenciacin, como el dominio de los costos , protege a la empresa de las cinco fuerzas competitivas, pero de un modo diferente: Respecto con los competidores directos, la diferenciacin permite a la empresa aislarse de la rivalidad competitiva determinada por la lealtad de la marca y la menor sensibilidad hacia el precio. Tambin aumenta la rentabilidad, lo que evita la necesidad de una posicin de bajo costo. La lealtad de marca resultante, y la necesidad del competidor de superar la unicidad ofrecida, provee altas barreras de entrada. La alta rentabilidad aumenta la capacidad de la empresa para resistir los aumentos de los costos impuestos por los proveedores poderosos. Finalmente, la empresa se ha diferenciado por obtener la lealtad del cliente estar mejor posicionada frente a los productos sustitutos de sus competidores.

La diferenciacin exitosa permite a la empresa conseguir mayores beneficios que sus rivales, debido a un precio ms alto que el mercado esta dispuesto a aceptar, ms all del hecho de que los costos son generalmente ms altos. Este tipo de estrategia no siempre es compatible con una alta participacin de mercado, dado que la mayora de los compradores no estn necesariamente relacionados preparados para pagar un precio ms alto, aun reconociendo la superioridad del producto. Las estrategias de diferenciacin generalmente implican grandes inversiones en marketing operativo, particularmente en gastos de publicidad para informar al mercado acerca de las cualidades distintivas del producto. Estrategia del especialista: Una tercera estrategia consiste en concentrarse en las necesidades de un segmento particular, un grupo de compradores o un mercado geogrfico, sin intentar cubrir todo el mercado. Se busca tomar un objetivo restringido y abastecerlo de la manera ms eficaz que los competidores, quienes se encuentran abasteciendo al mercado total. Esto implica, la diferenciacin o el liderazgo de costos, o en todo caso ambos, pero solo frente a un objetivo particular. Por ejemplo, un fabricante de pinturas puede decidir si dirigirse solo a los pintores profesionales, excluyendo al pblico en general, a los fabricantes de autos y a la industria

naviera. En la industria automotriz, Mercedes se dirige nada mas al segmente alto de la gama, pero cubre este segmento de manera ms eficaz que otros fabricantes de automviles que cuenta con una lnea completa de modelos. La estrategia del especialista siempre implica algunas limitaciones en la participacin de mercado total alcanzable. Una estrategia enfocada puede darle a la empresa una gran participacin de mercado en el segmento objetivo, pero puede limitarla en relacin con el total del mercado. Riesgos asociados con las estrategias bsicas La eleccin de una estrategia frente a otra no es una decisin neutral, en el sentido de que implica diferentes preocupaciones que son prioritarios dentro de la organizacin. La ilustracin 10.2. resume los riesgos inherentes a cada estrategia bsica. La implementacin de estas estrategias involucra diferentes recursos y diferentes saber-hacer, que se detallan a continuacin: Una estrategia de liderazgo en costos, implica una inversin sostenible, un alto grado de competencia tecnolgica, un control estricto de los costos de fabricacin y de costos generales y maneja productos estandarizados para facilitar la produccin. Una estrategia de diferenciacin supone una capacidad de marketing importante, as como un avance tecnolgico. La capacidad de analizar y anticipar tendencias en las necesidades del mercado juega un papel fundamental aqu. La coordinacin interfuncional entre IyD, produccin y marketing tambin es vital. Finalmente, una estrategia de especialista, tambin asume las caractersticas previas frente al segmento objetivo.

Evaluacin de las oportunidades de crecimiento Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias empresariales, ya sea en el crecimiento de las ventas, de la participacin de mercado, del beneficio o del tamao de la organizacin. El tamao es un factor que influye en la vitalidad de la empresa, estimula las iniciativas y aumenta la motivacin del personal y la direccin. Independientemente de este elemento de dinamismo, el crecimiento resutla necesario para poder sobrevivir a los ataques de los competidores, gracias a las economas de escala y los efectso de la experiencia que genera. Una empresa puede adoptar objetivos de crecimiento en tres niveles diferentes: 1. Un objetivo de crecimiento dentro del mercado de referencia en el cual opera; nos referimos a este objetivo como de crecimiento intensivo.

2. Un objetivo de crecimiento dentro de la cadena de abastecimiento, a travs de una expansin lateral, hacia arriba o por debajo de sus actividad bsica; se trata de un crecimiento integrado. 3. Un objetivo de crecimiento basado en oportunidades por fuera del campo normal de actividades: este crecimiento es por diversificacin. Para cada uno de estos objetivos de crecimiento corresponde un nmero de estrategias posibles. Resulta interesante examinarlas brevemente. Crecimiento intensivo Una estrategia de crecimiento intensivo es justificable cuando la empresa no ha explotado an completamente las oportunidades ofrecidas por sus productos dentro de su mercado de referencia natural. Estrategias de penetracin de mercado Una estrategia de penetracin de mercado, denominada crecimiento orgnico, consiste en mantener o aumentar las ventas de los productos actuales en los mercado existentes. Se abren diversas opciones: 1. Desarrollo de la demanda primaria: Aumentar el tamao del mercado total a travs de la expansin de la demanda primaria, por ejemplo: - Ampliando la base de compradores al convertir no usuarios en usuarios. - Incrementando la frecuencia de compra entre los usuarios actuales. - Identificando y promoviendo nuevos usos. Debe notarse que esta estrategia puede beneficiar a todos los competidores, dado que influye en la demanda primaria ms que en la demanda selectiva. 2. Aumentar la participacin de mercado Aumentar las ventas atrayendo a compradores de marcas rivales, con gastos significativos en las variables de la mezcla de marketing, por ejemplo: - Mejorando el producto o servicio ofrecido - Posicionando las marcas - Aceptando reducciones en los precios - Reforzando significativamente las redes de distribucin y de servicio. - Aumentando los esfuerzo promocionales. Esta estrategia, ms agresiva, se observar principalmente en situaciones de mercado en las cuales la demanda primaria no es expansible una vez que alcanza su fase de madurez en el ciclo de vida del producto.

3. Adquisicin de mercados: Aumentar la participacin de mercado sustancialmente a travs de adquisiciones o por creacin de asociaciones conjuntas ( joint ventures), por ejemplo: - Compra de la empresa competidora para obtener su participacin de mercado. - Creacin de una asociacin conjunta (joint venture) para controlar una participacin de mercado significativa. 4. Defensa de una posicin de mercado: Defender la posicin actual en el mercado (por ejemplo, relaciones con los clientes, redes de distribuidores, imagen etc) ajustando la mezcla de marketing, por ejemplo: - Mejoras menores en el producto o servicio o reposicionamiento - Estrategia defensiva de precios - Refuerzo de las redes de venta y distribucin - Refuerzo o reorientacin de las actividades de la promocin

5. Racionalizacin del mercado: Modificar significativamente los mercados abastecidos para reducir costos y /o aumentar la eficacia del marketing, por ejemplo: Concentrarse en segmentos ms rentables - Utilizar a los distribuidores ms eficaces - Limitar el nmero de clientes abastecidos, fijando exigencias de cantidades mnimas por pedido. - Abandono selectivo de los segmentos de mercado

6. Organizacin del mercado: Influir, utilizando prcticas legalmente aceptadas, en el nivel de a competencia dentro de la propia industria para permitir la viabilidad econmica, por ejemplo: - Establecer reglas o directrices en las prcticas de la competencia con el apoyo de los poderes pblicos. - Crear organizaciones profesionales, para mejorar los sistemas de informacin de mercado. - Acuerdos sobre la reduccin o estabilizacin de la produccin.

Estas ltimas tres estrategias tienen ms carcter de tipo defensivo, ya que apuntan a mantener el nivel de penetracin de mercado.

Estrategias de desarrollo de mercados Una estrategia de desarrollo de mercado se refiere al intento de la empresa de incrementar las ventas de los productos actuales al introducirlos en mercados nuevos o futuros. Este objetivo puede alcanzarse utilizando 4 enfoques alternativos: 1. Necesidades inarticuladas o latentes dentro de los clientes abastecidos: Proponer soluciones a las necesidades de los clientes an no percibidas o expresadas. El objetivo aqu es llevar a los clientes hacia nuevos productos ( como la fotografa digital), educarlos y crear un nuevo mercado a travs de un estrategia de marketing proactiva. 2. Nuevos segmentos de mercado: Alcanzar nuevos (no abastecidos) grupos de clientes dentro del mismo mercado geogrfico, por ejemplo: - Introducir un producto industrial en el mercado de consumo o viceversa. - Vender el producto a otro grupo considerando la edad (caramelos a los adultos) - Vender el producto a otro sector industrial 3. Nuevo canales de distribucin: Distribuir el producto a travs de otro canal del distribucin, complementario de los canales actuales, por ejemplo: - Adoptar un sistema de marketing directo para los grupos especficos de clientes. - Distribuir los productos a travs de maquinas expendedoras - Desarrollar un sistema de franquicia paralelo a la red existente. 4. Expansin geogrfica: Hacia otras partes del pas u otros pases, por ejemplo: - Expedir los productos hacia mercado extranjeros descansando en los agentes locales o una empresa de comercializacin internacional independiente. - Crear una red de distribucin exclusiva para manejar los negocios en el extranjero. - Adquirir una empresa extranjera en el mismo sector. Las estrategias de desarrollo de mercado descansan fundamentalmente sobre el saber-hacer en la distribucin y en el marketing propio de la empresa. Estrategias de desarrollo de mercado Una estrategia de desarrollo de productos consiste en aumentar las ventas, desarrollando productos nuevos o mejorados que apunten a los mercados existentes. Existen diversas posibilidades: 1. Innovaciones discontinuas: Lanzar un nuevo producto o servicio, que representa un cambio fundamental en los beneficios ofrecidos a los clientes y el comportamiento necesario para utilizarlo. Los clientes, de algn modo, deben discontinuar sus patrones pasados para encajar los nuevos productos en sus vidas (por ejemplo, los telfonos celulares, y los servicios de banca automtica). 2. Adicin de caractersticas:

Aadir funciones o caractersticas a los productos existentes, con el objetivo de expandir el mercado, por ejemplo: Incrementar la versatilidad de un producto aadindole funciones. Aadir un valor emocional o social a un producto utilitario. Mejorar la seguridad o el confort del producto.

3. Ampliacin de la gama de productos: Introducir nuevas variedades para aumentar la participacin de mercado, por ejemplo: - Lanzando diferentes presentaciones en diferentes tamaos - Lanzando diferentes categoras de productos bajo el paraguas o el nombre de la marca. - Aumentar el nmero de sabores, esencias, colores o composiciones. - Ofrecer el mismo producto en diferentes formas o modelos. La estrategia de la extensin de la lnea de productos puede llevar a una prolifereacin del producto y a cuestiones que tienen que ver con el canibalismo y los efecto de sinergias que deben atenderse explcitamente. 4. Rejuvenecimiento de la lnea de productos: Desarrollar una nueva generacin de productos ms poderosos Lanzar nuevos modelos de productos existenes dentro de la gama de productos verdes Mejorar los aspectos estticos del producto

5. Mejorar la calidad del producto: Mejorar la manera en que un producto desempea sus funciones como un conjunto de beneficios, por ejemplo: - Determinar el grupo de beneficios buscado por cada grupo de clientes - Establecer estndares de calidad en cada dimensin del paquete de beneficios - Establecer un programa de control total de la calidad.

6. Adquisicin de una gama de productos: Completar, mejorar o ampliar la gama de productos a travs de medios externos, por ejemplo: - Adquirir una empresa con una lnea de productos complementaria. - Acordar con los proveedores qu productos sern revendidos con la marca de la empresa. - Crear una asociacin conjunta (joint venture) para el desarrollo y la produccin de una nuevo producto.

7. Racionalizacin de la lnea de productos: