Vous êtes sur la page 1sur 44

Chapitre 5

La gestion des stocks traditionnelle

1. Le problme de la gestion des stocks


1.1 Introduction
Le rle des stocks dans une entreprise apparat souvent ambigu. Il est indniable quils ont un rle positif de rgulation du processus de production. Ils permettent de dsynchroniser la demande dun produit de la production. Hlas, ce rle positif est largement compens par plusieurs inconvnients majeurs : rigidication de la production il faut couler les stocks ; augmentation du dlai moyen de production ; immobilisation de moyens nanciers importants ;

119

Gestion de production

immobilisation de surface ; etc. La dsynchronisation, due la prsence de stocks, permet de masquer de nombreux problmes tels quune maintenance des machines insufsante, une mauvaise planication... Il faut donc trouver un compromis an dobtenir ce rle positif indiqu pour un cot minimal. Tel va tre un des objectifs permanents de la gestion de production.

1.2 Diffrents types de stocks


On distingue diffrents types de stocks : 1. les stocks ncessaires la fabrication, matires premires, bauches, pices spciales sous-traites, pices normalises, pices intermdiaires fabriques par lentreprise ; 2. les pices de rechange pour le parc machines, les outillages spciaux, les outillages et matires consommables, les pices, matriaux, produits pour lentretien des btiments ; 3. les en-cours, cest--dire les stocks entre les diffrentes phases de llaboration du produit (entre les machines) ; 4. les stocks de produits nis. Comme nous lavons dit prcdemment, les stocks constituent la fois une ncessit et une lourde contrainte nancire. En moyenne, le cot annuel des stocks reprsente 25 % 35 % des capitaux immobiliss. Avant daller plus avant, il est important de rchir la notion de stock an de ne plus les considrer comme un mal ncessaire . Les stocks sont de natures diffrentes. Certains sont des stocks subis , cest--dire involontaires alors que dautres sont voulus car inhrents au mode de production. En numrant un certain nombre de stocks, nous remarquerons quil est parfois dlicat de les classer dans une seule de ces catgories. Cherchons lorigine des stocks subis : Ils se forment en raison derreurs dans les prvisions de la demande.

120

ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

Ils apparaissent parce que lon produit plus que ncessaire, do la tendance des stocks se goner. Ils se constituent du fait de la production par lots. Ils se forment en raison de la diffrence de rythme des moyens de production ou de leurs alas de fonctionnement. Les stocks voulus peuvent galement provenir de plusieurs sources : production anticipe en raison du long dlai qui scoule entre la commande et la production ; production anticipe pour niveler les uctuations de la demande ; stocks ncessaires pour compenser les irrgularits dans la gestion de la fabrication (usinage), du contrle et des transports ; stocks de prcaution pour le cas de pannes des machines ou produits dfectueux ; stocks rsultant de la production dun lot de grande taille en prvision des temps importants de mise en route des sries. Si lon considre linvestissement non productif que reprsentent les stocks, on note quil est fondamental pour une entreprise de chercher les rduire le plus possible. Toutefois, on ne doit pas oprer cette rduction de faon aveugle, sinon cela risque dengendrer des ruptures et des retards de livraison. La diminution des stocks est toujours corrle une rduction du dlai de production. On ne diminue pas les stocks, les stocks se rduisent suite aux actions menes sur le processus de production, telles que : la prvention des pannes de machines (maintenance) et lapparition de produits dfectueux (qualit) ; la rduction des temps de mise en route ; lamlioration de la gestion de production dans lentreprise par la mise en uvre des mthodes que nous exposerons dans cet ouvrage.

ditions dOrganisation

121

Gestion de production

1.3 Objectif de la gestion des stocks


La gestion des stocks a pour nalit de maintenir un seuil acceptable le niveau des services pour lequel le stock considr existe. Il ny a pas dobjectif absolu valable pour toutes les entreprises, pour tous les produits, pour toutes les catgories de stocks. Lobjectif correspondra toujours un contexte particulier. De plus, il ne sera pas g, mais voluera dans le temps. En effet, lun des objectifs de la gestion de stocks est prcisment daller vers une performance accrue par une meilleure matrise des stocks. Cette gestion implique diffrents types doprations : le magasinage avec entres, stockage, sorties des articles ; la tenue dun chier consacr la tenue des stocks ; limputation dans la comptabilit des entres /sorties ; le classement des stocks en catgories.

1.4 Optimisation du niveau du stock


Comment minimiser le stock considr en conservant un niveau de service sufsant ? La rponse cette question va dpendre de la nature du stock. Dans tous les cas, toutefois, il faudra agir sur la vritable cause du stock ou du sur-stock. Donnons quelques exemples : mauvaise qualit des prvisions entranant des stocks dormants ou morts ; excs de prudence en ce qui concerne les stocks de scurit ; irrgularit et manque de abilit dans le fonctionnement des machines ; dsquilibre des cadences ; importance de la taille des sries dans la fabrication par lots... Le niveau du stock dpend naturellement de deux facteurs : les entres et les sorties. Souvent il ne sera pas possible de jouer sur les sorties (appeles par la production) et la seule faon de rguler le niveau moyen du stock consistera modier le mode des entres.

122

ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

Figure 5.1 Schma dvolution thorique du stock

Stock Q

Q/2

Temps 1 an

Prenons par exemple le cas idalis de consommations rgulires et dentres, priodiques dans le temps, de quantits Q. On obtiendra une volution du niveau de stock reprsent sur la gure 5.1 et le stock moyen sera videmment gal Q/2. On se dit immdiatement que, pour diminuer le niveau moyen du stock, il suft de diminuer la taille du lot Q. Hlas, ce nest pas si simple..., car chaque lancement de lot entrane des cots de lancement (cots de passation de commandes pour les achats, cots de changement de srie en fabrication) et ces frais augmentent avec le nombre de lancements. un certain moment, laugmentation du cot des lancements va dpasser le gain nancier de rduction du stock et le rsultat global sera mauvais. Lobjectif est donc de trouver la quantit Q conduisant un cot global minimal de la somme des cots de stockage et cots de lancement. Cette quantit est appele quantit conomique.

ditions dOrganisation

123

Gestion de production

2. Classication des stocks


2.1 Ncessit dun classement
Lorsquune entreprise gre plusieurs milliers darticles, elle ne peut accorder chacun des articles la mme priorit dans sa gestion. Une gestion des stocks est donc une gestion slective : on ne gre pas de la mme faon les fournitures de bureau et les articles destins la production. De mme, dans un ensemble produit, la vis de diamtre 5 dont la valeur est faible ne sera pas gre de manire identique au corps du produit dont la valeur est trs importante. On note donc ce niveau quil est ncessaire dadopter une classication des produits selon deux critres : critre de destination (fournitures de bureau, production, service aprs-vente) ; critre de valeur (valeur cumule des articles apparaissant dans les mouvements de stocks ou valeur en stock).

2.2 Classement ABC


2.2.1 Principe du classement ABC
Le classement ABC des articles consiste diffrencier les articles en fonction de la valeur des sorties annuelles de stocks quils reprsentent. Ce classement est fond sur le principe bien connu des 80-20 : 20 % des articles reprsentent 80 % de la valeur totale des sorties, et les 80 % des articles restants ne reprsentent que 20 %. Ce classement est donc fondamental pour une entreprise, car il conditionne le type de gestion que lon va appliquer chacun des articles. On peut effectuer ce classement ABC en se fondant sur deux critres : valeurs des sorties annuelles en stocks ; valeur en stocks. Lapplication simultane sur les deux critres et la comparaison des rsultats sont souvent trs utiles pour mesurer la rigueur avec laquelle les stocks sont grs.

124

ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

Figure 5.2 Principe du classement ABC


Valeurs des sorties de stocks cumules 100 % 80 %

Articles (en %) classs dans l'ordre dcroissant des valeurs de sortie de stock 0% 0% 20 % 100 %

2.2.2 tude de la mthode sur un exemple dcole


Lexemple que nous prsentons ci-aprs est limit 10 articles. Il est vident quun cas aussi simple ne ncessite pas de classication ABC. Cependant, il permet de comprendre le principe du classement. Le classement ABC ne prsente dintrt rel que lorsque le nombre darticles tudis est sufsamment lev. Soit donc une entreprise grant 10 articles, et dont les valeurs de sorties de stock et les valeurs de stock sont les suivantes :
Article 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Valeur de larticle 25,00 134,00 23,00 5,00 87,00 2,00 9,00 1,00 0,50 6,00 Nombre de sorties 159 56 12 70 30 75 140 80 150 35 Total 3 975 7 504 276 350 2 610 150 1 260 80 75 210 Quantit en stock 35 12 4 25 1 10 20 10 50 5 Total 875 1 608 92 125 87 20 180 10 25 30

ditions dOrganisation

125

Gestion de production

Classement ABC sur les sorties Aprs avoir class les articles de faon que les totaux des sorties soient classs dans lordre dcroissant, il faut calculer les pourcentages respectifs, en valeur et en nombre darticles.
Article 02 01 05 07 04 03 10 06 08 09 Valeur Nombre de larticle de sorties 134,00 25,00 87,00 9,00 5,00 23,00 6,00 2,00 1,00 0,50 56 159 30 140 70 12 35 75 80 150 Somme Total 7 504 3 975 2 610 1 260 350 276 210 150 80 75 16 490 Total cumul 7 504 11 479 14 089 15 349 15 699 15 975 16 185 16 335 16 415 16 490 % Valeur % Articles cumul cumul 45,5 69,6 85,4 93,1 95,2 96,9 98,2 99,1 99,6 100,0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Si lon place sur un graphique, en abscisse, les diffrents articles, et en ordonne le total des sorties, on obtient une courbe de Pareto dite courbe ABC (gure 5.3). On note que les 2 premiers produits reprsentent 69 % de sorties totales et 20 % de nombre total darticles. Ces produits pourraient constituer la classe A. Les produits reprsentant 97 % des sorties sont constitus de 60 % du nombre darticles. Les articles 05, 07, 04 et 03 pourraient constituer la classe B. Ces quatre produits reprsentent 28 % des sorties pour 40 % des articles. Les 4 derniers articles formeraient la classe C reprsentant 3 % de la valeur totale des articles pour 40 % des articles.

126

ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

Figure 5.3 Courbe ABC sur les sorties

Classement ABC

100 Sorties de stock cumules 80

A
60 40 20 0 0 10 02 20 01 30 05 40 07

50 04

60 03 Article

70 10

80 06

90 08

100 09

Classement ABC sur les valeurs en stock Le mme classement sur les valeurs en stock donnerait :
Article 02 01 07 04 03 05 10 09 06 08 Valeur Quantit de larticle en stock 134,00 25,00 9,00 5,00 23,00 87,00 6,00 0,50 2,00 1,00 12 35 20 25 4 1 5 50 10 10 Somme Total 1 608 875 180 125 92 87 30 25 20 10 3 052 Total cumul 1 608 2 483 2 663 2 788 2 880 2 967 2 997 3 022 3 042 3 052 % Valeur cumul 52,7 81,4 87,3 91,3 94,4 97,2 98,2 99,0 99,7 100,0 % Article cumul 10 20 30 50 60 70 40 80 90 100

ditions dOrganisation

127

Gestion de production

Ce qui donne la courbe suivante : Figure 5.4 Courbe ABC sur les valeurs en stock
Classement ABC

100 Valeurs de stock cumules 80

A
60 40 20 0 0 10 02 20 01 30 07 40 10

50 04

60 03

70 05

80 09

90 06

100 08

Articles

On note que les 2 premiers produits reprsentent 78 % des sorties totales et 20 % du nombre total darticles. Ces produits pourraient constituer la classe A. Les produits reprsentant 95 % des sorties sont constitus de 60 % du nombre darticles. Les articles 07, 10, 04 et 03 pourraient constituer la classe B. Les 4 derniers articles formeraient la classe C reprsentant 5 % de la valeur totale des articles. Lintrt de la double analyse ABC rside dans lobservation respective des ordres dans lesquels sont classs les articles. Si on ne sintresse quaux articles tournants, en excluant les pices destines au service aprs-vente pour des produits anciens, les deux classements ABC doivent donner des rsultats sensiblement identiques. Cest notamment le cas de lexemple susmentionn. En effet, il serait anormal de trouver un article reprsentant une part trs faible pour les sorties et une part importante de la valeur en stock. De mme, si un article a des valeurs en sortie importantes, il serait anormal de le trouver dans la catgorie C

128

ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

en ce qui concerne les stocks. Ce serait probablement le signe dun article prochainement en rupture, si ce ntait pas dj le cas. Les anomalies constates par cette double analyse ABC devront tre tudies avec attention pour savoir si le fait sexplique ou sil est lillustration de la maxime suivante : Plus il y a de stocks, plus il y a de manquants.

2.3 Classement ABC adapt


2.3.1 Classement combin articles/clients
De mme que 20 % des articles reprsentent souvent 80 % des valeurs de sortie, il arrive souvent dans une entreprise que 20 % des clients reprsentent 80 % du chiffre daffaires. Il est donc souvent ncessaire de combiner le classement des articles par valeurs des ventes annuelles et le classement des clients par chiffres daffaires annuels. Cette analyse croise permet par exemple de ne pas sous-estimer un article de catgorie C, intressant un client de catgorie A (comme larticle 08 pour le client C1 de la gure 5.5). Figure 5.5 Classement ABC articles/clients
Clients Articles 02 A 01 05 07 B 04 03 10 06 C 08 09 * * * * * * * * * * * * * Clients A C1 * * * * * * C2 C3 * * * * * Clients B C4 C5 C6 C7 * Clients C C8 * C9 C10 *

ditions dOrganisation

129

Gestion de production

2.3.2 Classement introduisant des catgories supplmentaires


Dans le classement ABC tel que nous venons de le dcrire, les rsultats ne sont valables que si tous les articles concerns ont t utiliss dans un rythme normal de production sur toute la priode analyse. Nous navons pas introduit la notion de cycle de vie du produit. Cette remarque est particulirement intressante pour les produits nouveaux lancs au cours de la priode danalyse. tant en phase de lancement, les ventes sont faibles et le volume des sorties est donc trs faible (priode courte, ventes faibles). Ces produits qui ne peuvent atteindre la classe A risquent donc dtre sous-estims par lanalyse ABC, ce qui peut tre dangereux, car ils reprsentent les marchs futurs de la socit. Il faut donc traiter ces produits part. Certains logiciels proposent dajouter une classe (N par exemple) qui regroupe ce type de produit. De mme, il est difcile de traiter, dans lanalyse globale, les produits anciens, dont la vente est devenue trs rare mais quil faut nanmoins conserver en stock pour un ventuel service aprs-vente, notamment dans le cas des garanties dcennales. Il y a donc lieu de crer une classe que lon peut appeler D.

3. Les oprations de gestion des stocks


Si lon veut tre en mesure de connatre ltat des stocks dune entreprise en permanence, leur gestion doit tre ralise avec soin. Parmi les oprations ncessaires, on trouve : le magasinage ; la gestion des entres /sorties ; les inventaires.

3.1 Le magasinage
Les stocks dune entreprise sont placs dans un ou plusieurs magasins an quils soient rangs entre leur rception et leur mise disposition. Cette gestion suppose deux types dorganisation.

130

ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

Gestion mono-magasin Dans ce type dorganisation, tous les produits sont stocks et grs dans un lieu unique. Lavantage en est de simplier la gestion du stock, mais cela entrane ncessairement de nombreuses manutentions, donc des dlais et des cots. Gestion multi-magasins An de minimiser les manutentions, on prfre parfois rpartir les stocks dans plusieurs magasins. Chaque magasin regroupe les produits par type (produits nis, matires premires...) ou en fonction de la proximit gographique. Pour les produits, on peut galement dissocier deux modes de gestion. Gestion mono-emplacement Chaque article est stock dans un et un seul emplacement. Ainsi le suivi des quantits de cet article est-il facilit, de mme que les oprations dinventaire sont simplies. Cependant, on retrouve linconvnient de la gestion mono-magasin : les problmes de manutention. Gestion multi-emplacements Dans ce type de gestion, un article peut tre stock plusieurs endroits. On facilite ainsi les oprations de manutentions, mais il devient difcile davoir une vision globale du stock. Outre les problmes dinventaire que ce type de gestion induit, il est possible davoir un article en rupture dans un emplacement, alors quil est disponible dans un autre emplacement. Cependant, ce type de gestion est plus en accord avec la gestion au point dutilisation prconise par lapproche de juste--temps.

3.2 La gestion des entres/sorties


An de permettre un suivi des quantits en stock, chaque mouvement de stock (entre ou sortie) doit faire lobjet dune transaction. Pour que cette dernire soit optimale, il est souhaitable que les mouvements soient saisis en temps rel par le systme informatique de gestion des stocks. On connat ainsi chaque moment ltat rel du stock.

ditions dOrganisation

131

Gestion de production

La relation entre les quantits rellement en stock et les quantits indiques par la gestion des stocks dpend de la rigueur avec laquelle les mouvements sont saisis. Toute erreur de saisie se traduira par un cart entre la ralit et les quantits indiques dans les chiers. Pour une gestion rigoureuse, il est indispensable de limiter laccs des magasins aux seules personnes autorises. La gestion des entres/sorties comprend deux types de transaction. La rception Elle consiste entrer un produit dans le magasin. Pour ce type de transaction, il faut vrier tant la conformit que la quantit des produits reus. La sortie Les pices demandes sont retires du stock conformment une commande client (produits nis) ou un bon de sortie (produits fabriqus).

3.3 Les inventaires


tout moment, le gestionnaire doit tre capable de fournir un tat des stocks pour chaque rfrence en quantit et en emplacement. Pour vrier la qualit de ltat des stocks (diffrence entre stock rel et image informatique du stock), il faut effectuer des inventaires, et ventuellement remettre jour limage informatique. Un inventaire consiste en une opration de comptage des articles dans les rayons du magasin. On trouve principalement trois types dinventaire. Linventaire permanent Il consiste tenir jour en permanence les quantits en stock de chaque article grce aux transactions. Linventaire intermittent Il est en gnral effectu une fois par an en n dexercice comptable. Il est effectu pour tous les articles de lentreprise, do une grosse charge de travail qui perturbe son activit.

132

ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

Linventaire tournant Il consiste examiner le stock par groupe darticles et vrier lexactitude en quantit et localisation de ces articles. On dnit gnralement des frquences diffrentes dinventaire tournant selon limportance de larticle. On fera, par exemple, un inventaire trimestriel pour les articles de classe A, un inventaire semestriel pour les articles de classe B et un inventaire annuel pour ceux de la classe C.

4. Quantits conomiques
4.1 Position du problme et dnitions
Lorsque lon souhaite approvisionner un produit, on cherche diminuer au maximum le cot de revient. Pour cela, il faut mnager la chvre et le chou constitus par : le cot de stockage (on veut stocker le moins de produits possible) ; le cot de lancement (on veut approvisionner le moins souvent possible). On veut en fait optimiser cot de stockage et cot de lancement, et rpondre aux deux questions suivantes : quand approvisionner ? combien approvisionner ?

4.1.1 Calcul du cot de stockage S


Stocker un produit cote cher. Les principaux frais comprennent : lintrt du capital immobilis qui va de 5 15 % en fonction des annes ; le magasinage, loyer et entretien des locaux, assurance manutention, environ 6 % ; la dtrioration (de 0 10 % selon les produits) ; les obsolescences (matriel prim, vieilli, hors de mode).

ditions dOrganisation

133

Gestion de production

An de globaliser lensemble de ces frais, on calcule un taux de possession annuel t % par euro de matriel stock. Le taux retenu varie actuellement de 20 35 % selon les catgories et articles. Certaines entreprises ont un taux de possession suprieur 100 % du fait de la trs rapide obsolescence de leurs produits (matriel informatique par exemple).

4.1.2 Calcul du cot dune commande ou dun lancement L


Le cot dune commande lextrieur stablit en calculant le total des frais de fonctionnement du service achat et du service rception achat. On divise ce total par le nombre total annuel de lignes de commandes (cest--dire un article unique, une quantit, un prix, un dlai). Ce cot varie de presque rien plus de 150 si, par exemple, les discussions techniques et mises au point doivent aboutir la dnition dun cahier des charges. Le cot de lancement comporte les frais administratifs. On divise les frais annuels du service ordonnancement par le nombre de lancements effectus. Il comporte galement les cots techniques dus aux salaires des rgleurs et limmobilisation de la machine. Dans certains cas sajoutent des frais importants de purge, de nettoyage... Cot annuel dapprovisionnement ou de lancement A On parle de cot annuel dapprovisionnement ou de lancement selon quil sagit dun achat ou dun lancement en fabrication. Le cot annuel dapprovisionnement est le total des cots de lancement pour un article sur une anne. A = L (Nombre dapprovisionnements)

4.2 Minimisation du cot total C


Pour rsoudre ce problme, on tablira les hypothses simplicatrices suivantes :

134

ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

1. Les cots sont proportionnels au nombre de pices achetes (il ny a pas de rabais pour quantit). 2. Il ny a pas de pnurie (pas de cot pour rupture de stock). 3. La demande est rgulire. 4. Les cots de stockage et de commande ou lancement sont dnis et constants. Soient N le nombre annuel de pices consommes et Q la quantit approvisionne ou lance chaque priode. Nous avons vu au paragraphe 1.4 Optimisation du niveau de stock que, si lon suppose la demande rgulire, le stock moyen est Q/2. En considrant la premire hypothse, sa valeur est (Q/2)a si a est le cot de la pice. Compte tenu du taux de possession dni au 4.1.1 de ce chapitre, le cot de stockage est donc : Q - at S = --2 Figure 5.6 Cot conomique et quantit conomique

Cots annuels Cot total C

Ce Cot conomique

Cot de stockage S

Cot dapprovisionnement A 0 Qe Quantit conomique Quantit approvisionne

ditions dOrganisation

135

Gestion de production

Le nombre de commande est N/Q, do un cot dapprovisionnement : N -L A = --Q Si N est la quantit consomme et a le prix unitaire, le cot de dacquisition est de Na. Le cot total est donc : --- at ---L + Q C = Na + N 2 Q On cherche la quantit Qe qui rend ce cot le plus faible possible. Le C - = 0 , soit : minimum de C correspond -----Q N C Q NL + at ----=0 - --- L + --- at + Na ) = ------------ = -----Q Q Q 2 Q2 2

do

Qe =

2NL ---------at

Cette expression, appele formule de WILSON , donne la quantit conomique dapprovisionnement Qe. Application numrique N = 200 000 pices par an L = 150 t = 20 % a = 10 Qe = 2 20 000 150 ---------------------------------------- = 5 477 10 0,2

265 5 477 et on approvisionnera tous les --------------------------- = 10 jours . 200 000

136

ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

4.3 Cas des remises


Dans lapplication que nous venons de traiter, le cot des produits est suppos constant quelle que soit la quantit de produit approvisionne. Ce nest pas toujours le cas, il y a parfois des remises en fonction de la quantit. Le calcul de la quantit conomique diffre alors lgrement par rapport au cas prcdent. Le cot total nest pas une courbe continue comme dans le cas prcdent, mais la succession de plusieurs courbes (gure 5.7). Loptimum nest pas forcment la quantit conomique. tudions ce cas partir dun exemple. Une entreprise veut approvisionner un produit dont la consommation annuelle est N = 20 000. Les tarifs sont les suivants :
Quantit 4 000 Quantit < 4 000

a1 = 0,85 a2 = 1 L = 50 t = 20 %

Le cot dune commande est Le taux de possession est

Figure 5.7 Cas des remises

Cots annuels Cot total C

Ce Cot conomique
a=1 a = 0,85

Cot de stockage S

a2 = 1 a1 = 0,85

0 4 000 Quantit approvisionne

ditions dOrganisation

137

Gestion de production

Calcul de la quantit conomique pour 85 Q1 = 2NL --------- = a1 t 2 20 000 50 -------------------------------------- = 3 430 0,85 0,2

La quantit conomique ne fait pas partie de la zone de validit du prix ; il est inutile de calculer le cot total pour cette quantit. Si la quantit conomique avait t suprieure 4 000, il aurait fallu retenir cette solution. Comme cela nest pas le cas ici, il faut calculer le cot total pour Qe (1 ) et pour le Q de rupture (4 000 produits, quantit minimale pour les obtenir 0,85 ). Calcul de la quantit conomique pour 1 Q2 = 2NL --------- = a2 t 2 20 000 50 -------------------------------------- = 3 162 1 0,2

La quantit conomique fait partie de la zone de validit du prix. On calcule alors le cot total pour cette quantit : N Q - L + --- at C = Na + --Q 2 20 000 3 162 - 50 + ------------- 1 0,2 = 20 632 C 2 = 20 000 1 + ---------------2 3 162 Calcul du cot total pour la quantit de rupture (Q3 = 4 000) N Q - L + --- at C = Na + --Q 2 20 000 4 000 - 50 + ------------- 0,85 0,2 = 17 590 C 3 = 20 000 0,85 + ---------------4 000 2 Le cot total pour la rupture C3 tant infrieur au cot total pour 1 (C2), on retiendra comme quantit : Q3 = 4 000 et il y aura 20 000/4 000 = 5 rapprovisionnements par an.
138
ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

4.4 Cot conomique et zone conomique


La courbe C = f (Q) prsente un optimum relativement plat, do la notion de zone conomique, une zone de faible variation du cot dapprovisionnement autour du cot dapprovisionnement conomique.

N Q Le cot total tant donn par : C = Na + ---- L + ---- at Q 2

Qe N le cot conomique vaut : C e = Na + ------- L + ------- at Qe 2 On dnit lcart conomique : E = C Ce = C(Q) C(Qe) auquel correspond la zone conomique Ze (gure 5.8). Un dveloppement de Taylor limit au deuxime ordre (en ngligeant le reste) donne :

( Q Qe )2 C(Q) = C ( Q e ) + ( Q Q e ) C ( Q e ) + ----------------------------C ( Q e ) 2 or C(Qe) = 0 puisque Qe correspond au minimum de C

C NL - , on calcule C ( Q e ) = 2 ------et, en drivant C = -------3 Qe Q


On a donc :

NL ( Q Qe )2 E = C C e = ------3 Qe

ditions dOrganisation

139

Gestion de production

Figure 5.8 Cot conomique et zone conomique

Cots annuels E : cart conomique C

S Ce

A 0 Qe Ze Q Zone conomique

On montre bien ainsi que lcart conomique est faible puisque la quantit conomique Qe intervient la puissance trois et au dnominateur. Pour un certain cart conomique E, on peut dterminer la fourchette autour de la quantit Qe :
3 EQ e Q Q e = --------NL

140

ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

5. Mthodes de rapprovisionnement
5.1 Introduction
Une entreprise doit possder en temps voulu les matires et les produits ncessaires la production, la maintenance et la vente. Pour cela, il faut dterminer quelles quantits commander et quelles dates, an que le cot global soit le moins lev possible. Ce problme est naturellement indissociable de la gestion des stocks. Cette politique tant fonde sur des prvisions (peut-tre incertaines), le mode de rapprovisionnement choisi doit faire preuve dune grande souplesse pour quil puisse tre adapt en cas derreurs de prvision. Les diffrents modes dapprovisionnement sarticulent autour de deux paramtres : la quantit commande qui peut tre xe ou variable ; le rapprovisionnement auquel il peut tre procd priodes xes ou variables. Cela permet denvisager quatre mthodes :
Priode xe Quantit xe Quantit variable Mthode du rapprovisionnement xe Mthode du recompltement priodique Priode variable Mthode du point de commande Approvisionnement par dates et quantits variables

Nous allons tudier ces diverses mthodes en commenant par la plus simple.

ditions dOrganisation

141

Gestion de production

5.2 Mthode du rapprovisionnement xe (priode et quantit xes)


Exemple : 1000 vis tous les 10 du mois. Ce type de contrat, extrmement simple, constitue plus un cas dcole quune ralit dentreprise compte tenu de la rgularit quil implique. Il peut tre utilis pour les articles de faibles valeurs (catgorie C de lanalyse ABC) dont la consommation est rgulire et qui ne sont pas fabriqus par lentreprise. Figure 5.9 Rapprovisionnement dates xes et par quantits xes

Stock Q

Stock de scurit 0 T T T Temps

On dnit un stock de scurit qui est un stock supplmentaire servant protger lentreprise dune rupture en cas dalas. Les quantits commandes seront voisines de la quantit conomique, le stock de scurit pouvant tre rduit (il y a, en effet, peu de risques de pnurie sur les pices concernes, les dlais de livraison tant assez stables).

5.3 La mthode du recompltement priodique (dates xes, quantits variables)


Cette mthode consiste recomplter de faon rgulire le stock pour atteindre une valeur de recompltement appele ici Qm.
142
ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

Pour calculer le niveau de recompltement Qm, il faut tenir compte de la consommation moyenne par unit de temps (C), du dlai de ralisation ou dapprovisionnement de larticle (D), de la priode de passation des commandes ou de lancement (d) et dun stock de scurit dimensionn pour viter des ruptures dues la variabilit de la consommation relle (SS). Qm = C (D+d) + SS Exemple : tous les 10 du mois, le magasinier passe une commande de vis en fonction du niveau de stock constat, an de porter ce dernier 2 000 vis. Dans le cas de cette mthode, on suppose que la consommation est rgulire et que la consommation annuelle est connue. Il est possible de xer la priodicit des commandes partir de la formule de Wilson (voir exemple plus haut paragraphe 4.2 Minimisation du cot total C ). Figure 5.10 Mthode du recompltement

Stock Qm Q1 Q2 Q3

Stock de scurit 0
D d D d D d

Temps

Calcul de la quantit commander chaque priode : Qi Qi = Qm stock de larticle au moment de passer la commande Une telle politique dapprovisionnement prsente lintrt principal de permettre de grouper sur une mme commande plusieurs articles diffrents achets chez un mme fournisseur.

ditions dOrganisation

143

Gestion de production

On distinguera ainsi les commandes annuelles, semestrielles, bimestrielles..., et on rpartira les diffrentes commandes de faon quilibrer le planning dactivit du service.

5.4 Mthode du point de commande (quantits xes, dates variables)


Exemple : ds que le stock de vis atteint la valeur limite de 250 units, dclencher une commande de 1 000 pices.

5.4.1 Le point de commande


Le point de commande est le niveau de stock qui permet de dclencher lordre dapprovisionnement ou le lancement en fabrication. Il est dni comme tant le niveau de stock ncessaire pour couvrir les besoins durant le dlai dapprovisionnement. Figure 5.11 Le point de commande

Stock Q Point de commande Stock de couverture (Sc)

Date de commande

Date Temps de rception

Le schma prsent en gure 5.11 est bien sr purement thorique. Le dlai dapprovisionnement nest pas sans ala, sans compter que la consommation peut tre plus importante que prvue (gure 5.12).

144

ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

Figure 5.12 Rupture de stock

Consommation relle Prvision

Q Livraison prvue

Temps

Temps

Rupture

Rupture

Accroissement de la demande

Retard de livraison

Le problme pos consiste valuer : le dlai dapprovisionnement moyen probable ; la consommation moyenne probable pendant le dlai dapprovisionnement ; les carts probables de consommation ; les carts ventuels de dlai. An dviter la rupture de stock, on prvoit un stock de scurit qui permette dabsorber limprvisible . Figure 5.13 Stocks de couverture et de scurit

Stock

Pente de consommation moyenne Point de commande (stock d'alerte)

de couverture

de scurit

date de commande

date de rception

Temps

ditions dOrganisation

145

Gestion de production

Pour calculer le point de commande (PC), il faut tenir compte de la consommation moyenne par unit de temps (C), du dlai de ralisation ou dapprovisionnement de larticle (D), et dun stock de scurit dimensionn pour viter des ruptures dues la variabilit de la consommation relle (SS). PC = C D + SS Pour leur part, les quantits commandes peuvent tre calcules grce la formule de la quantit conomique (formule de Wilson). Le gestionnaire suit lvolution du stock aussi frquemment que possible an de dtecter le franchissement du point de commande. Remarquons que : le stock de couverture est un stock vivant ; le stock de scurit est un stock dormant. La gure 5.14 illustre le cycle de commande : lorsque la quantit en stock atteint le niveau dalerte (points Mi), on dclenche une commande. Dans le cas M3, le stock de scurit vite la rupture de stock. Figure 5.14 Rapprovisionnement constant avec point de commande et stock de scurit

Stock
Q1

Q2 Q3

PC

M1

M2

M3

M4

SS

D Dlai de livraison

Temps

Un problme se pose dans le cas o la quantit conomique dachat ne permet pas au stock de passer au-dessus du point de commande.

146

ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

Le risque de rupture est illustr par la gure 5.15. Dans ce cas, il faut raisonner sur un stock ctif. Figure 5.15 Rupture de stock par quantit conomique infrieure au point de commande

Stock

Point de commande (stock d'alerte) Quantit conomique

PC

SS

Date de commande

Date de rception

Rupture

Temps

Le point de commande est alors pris en tenant compte du stock de scurit ajout au stock ncessaire pour couvrir le dlai dapprovisionnement. On dnit alors un stock ctif (gure 5.16) rapprovisionn ds le dclenchement de la commande. Une nouvelle commande est alors passe lorsque le stock ctif atteint le point de commande. Figure 5.16 Stock ctif permettant dviter la rupture
1re commande

Stock

2e commande 3e commande Stock fictif Quantit conomique

PC

SS

3e rception 2e rception 1re rception

Temps

ditions dOrganisation

147

Gestion de production

Dans lexemple de la gure 5.16, on note que la deuxime commande est alors passe avant que la premire rception ne soit arrive.

5.4.2 Calcul du stock de scurit


Problme : on veut calculer le stock de scurit permettant davoir x % de chance de ne jamais tre en rupture de stock. Ce problme nest pas simple car la demande nest pas constante mais alatoire. De plus, les dlais de livraison ou de fabrication sont euxmmes alatoires. Voyons deux mthodes qui permettent dvaluer le stock de scurit. 5.4.2.1 Utilisation de la rpartition de GAUSS Dlai de livraison xe Nous considrons un laps de temps T comprenant un assez grand nombre de priodes et faisons les hypothses simplicatrices suivantes : Le dlai de livraison D est xe. La consommation varie autour dune moyenne sur une priode x et selon une loi normale dcart type x. Sur le laps de temps T, on considre que les priodes sont indpendantes.
2 2D . = x Il y a donc additivit des variances : x,D

La consommation sur une priode D suit donc une loi normale dcart type : x,D = x D .

148

ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

Figure 5.17 valuation statistique du risque de rupture

zx D

x D
Risque de rupture

Consommation moyenne ncessaire

Le stock de scurit est donc gal : S = z x D o z est la variable rduite associe au risque de rupture choisi :
Risque de rupture z correspondant 30 % 0,52 20 % 0,84 10 % 1,28 5% 1,64 2,5 % 1,96 1% 2,33 0,1 % 3,09

On note tout de suite lintrt fondamental quil y a rduire de faon considrable le dlai de fabrication ou de livraison an de pouvoir diminuer le stock dit de scurit. Consommation xe Soit l(jours), lcart type de la variation sur le dlai de livraison. Effectuons un changement de variables jour consommation :

l(Conso) = (Consommation/jour) l(jours)


Le stock de scurit est donc gal : S = z l o z est la variable rduite associe au risque de rupture choisi.

ditions dOrganisation

149

Gestion de production

Consommation et dlai variables La consommation et le dlai tant des variables indpendantes, on peut appliquer le thorme dadditivit des variances :
2 2 = l2 + D x , D Le stock de scurit est alors gal : S = z.

Exemple Considrons un article de consommation suivant une loi de Gauss de moyenne hebdomadaire x = 50 et dcart type x = 5. Le dlai moyen de livraison est de 4 semaines (20 jours) avec une variation dcart type de 2 jours (l = 2). En considrant le dlai xe, on peut calculer :
2 2 = 4 5 2 = 100 x,D = D x

En considrant la consommation xe, on peut calculer :

l(Conso) = (Consommation/jour)l(jours) = 10 2 = 20 soit l2 = 400


En considrant la consommation et le dlai variable, on peut calculer :
2 = 400 + 100 = 500 2 = l2 + D x,D

soit = 22,36

En acceptant un risque de rupture de 2,5 % (z = 1,96) le stock de scurit est alors : S = z = 1,96 22,36 = 44 pices 5.4.2.2 Utilisation des tirages croiss (mthode de Monte Carlo) Dans la dmarche prcdente, nous avons suppos que la distribution des consommations et des dlais de livraisons (ou de fabrication) taient de type gaussien. Ce nest bien entendu pas toujours le cas. Les distributions ne suivent parfois aucune des distributions classiques.

150

ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

Mthodologie Le problme consiste prvoir la consommation pendant la dure qui spare la commande et la rception. Daprs lhistorique de lentreprise, on tablit par exemple un tableau C comportant les dlais dobtention des 15 dernires commandes et un tableau P des 100 dernires productions journalires. On peut alors dterminer la distribution de la consommation pendant le laps de temps qui scoule entre commande et rception, en appliquant le petit algorithme suivant qui consiste faire des tirages alatoires des consommations pendant lhistorique des dlais. DBUT Pour i : = 1 1 000 Faire Consommation : = 0 Tirer-Hasard Dlai dans C Pour j : = 1 Dlai Faire Tirer Hasard Production dans P Consommation : = Consommation + Production Fin Faire Distribution[i] : = Consommation Fin Faire Tracer histogramme(Distribution) FIN Lhistogramme gnr ne suit pas une loi normale ; on trouve une quelconque distribution, reprsentative toutefois de la production considre en fonction de lhistorique. Le stock de scurit est dtermin par estimation sur lhistogramme obtenu (gure 5.18).

ditions dOrganisation

151

Gestion de production

Figure 5.18 Dtermination de la quantit par la mthode de Monte Carlo


Frquence

Quantit commande

Risque de rupture

Quantit ncessaire entre deux livraisons

5.5 Approvisionnement par dates et quantits variables


Cette mthode concerne la gestion darticles coteux appartenant donc la catgorie A (de la classication ABC) dont les prix varient et qui prsentent un caractre plus ou moins spculatif ou stratgique (mtaux et diamants en particulier). Lattention demande par cette mthode ne la rend exploitable que pour un nombre trs rduit darticles : au plus une dizaine par gestionnaire.

152

ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

6. Domaine dapplication des mthodes traditionnelles de gestion des stocks


6.1 Les limites de la gestion des stocks traditionnelle
Les techniques de calculs que nous venons dexposer dans ce chapitre ont un domaine dapplication relativement rduit dans une gestion de production moderne. Dans leur utilisation, ces mthodes prsentent en effet des limites. Les hypothses de dpart Il est procd aux calculs dans le cadre dhypothses simplicatrices qui seront rarement vries dans la pratique. Rappelons les principales hypothses : 1. Il ny a pas de pnurie (pas de rupture de stock). 2. La demande est rgulire. 3. Les cots de stockage et de commande ou lancement sont dnis et constants. En fait, les donnes du calcul sont variables (quantits consommes non rgulires, cots des commandes et des lancements variables...). Lutilisation de ce type de mthode de gestion des stocks doit donc tre limite aux cas de gures se rapprochant le plus possible des hypothses simplicatrices. La philosophie sous-jacente ne pousse pas lamlioration continue La gestion de production moderne, quelle quelle soit, tend vers des stocks aussi faibles que possible conduisant un cot de stockage minimal. Toutefois, il est alors ncessaire deffectuer de nombreux lancements (et commandes) agissant sur le cot total. Au lieu de contourner le cot de ces lancements rpts par un approvisionnement en quantits importantes, une autre manire de voir les choses consiste sattaquer au problme lui-mme : abaisser le cot de lancement ou le cot de commande.

ditions dOrganisation

153

Gestion de production

Cela a engendr tous les progrs spectaculaires obtenus dans la rduction du temps et cots de changement de srie. Cest videmment cette attitude que doit avoir le gestionnaire de production actuel. De mme, par des relations de partenariat entre fournisseur et client, on peut tablir des contrats en commande ouverte qui minimisent la quantit de papier ncessaire pour chaque livraison. On ne tient pas compte du couplage entre le besoin en produits nis et le besoin en composants Les mthodes de gestion des stocks exposes dans ce chapitre sont totalement inadaptes pour la gestion des composants entrant dans la fabrication dun produit ni. En effet, dans ce cas, il ne faudra pas approvisionner en fonction de la consommation du composant, mais en fonction de la demande prvisionnelle compte tenu du programme de fabrication du produit ni. On utilise alors la mthode MRP (voir chapitre 7) qui est beaucoup plus adapte. En effet, dans les hypothses de la gestion traditionnelle des stocks, le couplage entre la demande en produits nis (demande client) et le besoin en composants nest donn que par lhistorique : consommation moyenne ; dlais de rapprovisionnement. En cas daugmentation brutale de la consommation, les mthodes exposes ci-avant conduisent invitablement une rupture de stock, car les commandes reues ninterviennent pas dans le calcul des ordres dachat. Paralllement, en cas de diminution brutale de la consommation, les mthodes de gestion des stocks conduisent un gonement excessif de ces derniers. Il est alors indispensable dutiliser des mthodes qui lient les commandes aux achats de faon structure. Dans le cas contraire, le gestionnaire pilote ses stocks limage dun conducteur avanant dans le brouillard et se dirigeant grce ses rtroviseurs ! Le facteur temps nintervient pas Selon la manire traditionnelle de gestion des stocks dcrite prcdemment, seul laspect volume est pris en compte. Une deuxime dimen-

154

ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

sion, pourtant essentielle, nintervient pas : le temps. Nous verrons dans cet ouvrage que la mthode MRP introduit cette donne essentielle grce une planication dans le temps des besoins et des ordres.

6.2 Les domaines dapplication


Bien que les restrictions apportes soient importantes, il est encore des domaines o la gestion des stocks traditionnelle reste parfaitement adapte. Cest le cas de lapprovisionnement des matriels comme le matriel de bureau pour une grande entreprise. La demande est indpendante, peu prs constante, les hypothses sont donc vries. On peut galement utiliser ces mthodes pour grer des consommations plus industrielles telles que loutillage, les uides consommables, ou encore des pices de trs faibles valeurs. Aussi, bien que le domaine dapplication soit relativement restreint, la gestion des stocks traditionnelle concerne encore de nombreux articles importants pour la comptitivit des entreprises.

7. Les units de stockage


Mme si une gestion de production idale devrait conduire une production sans stock, il nest pas possible de concevoir une unit de production sans zone de stockage ; leur conception doit rpondre des critres trs similaires ceux que lon a dcrits dans le cas dune unit de production (voir chapitre 2) : minimiser les surfaces ncessaires ; minimiser les oprations de transports ; garantir la scurit des biens et des personnes.

7.1 Les diffrentes zones dun lieu de stockage


Comme le montre la gure 5.19, une zone de stockage ne se limite pas un empilage de rayonnages, mais il convient de dissocier diffrentes zones, aussi bien pour un ux entrant que pour un ux sortant.

ditions dOrganisation

155

Gestion de production

Figure 5.19 Diffrentes zones dun stock

Zone de conditionnement Stock produits finis Zone de contrle dpart Stock de masse

Zone d'attente dpart Quai routier Hauteur 1,20 m

Espace libre environ 35 m

Zone de contrle arrives

Zone de prparation

Stock de dtail

Matire premire arrive

Zone de quarantaine

Flux entrant Le quai de dchargement : sur lequel arrivent les palettes et/ou produits par route ou voie ferre. La zone de contrle arrive : dans cette zone sera trait lensemble des contrles qui sont prvus larrive dun colis. Ce peut tre un contrle simplement administratif des documents ou cela peut tre galement un contrle des produits par chantillonnage, ou exhaustif. La zone de quarantaine : parfaitement dnie, en principe repre en rouge, cette zone permet disoler les lots en attente de dcision aprs un contrle qui na pas donn satisfaction. Les lots sont alors isols an dviter quils ne se mlangent au ux normal de production. Le stock de masse : ce stock est gnralement un stock de palettes. Les palettes sont empiles sur de grandes hauteurs dans des palettiers (tagres spcialement conues pour palettes). Le stock de dtail : comme il nest pas trs pratique de prparer les ordres de fabrication (OF) en faisant le tour du stock de masse, on cre parfois un stock de dtail qui permet de rassembler dans un primtre rduit lensemble des produits ncessaires la prparation des commandes. Le stock de dtail est aliment par le stock de masse.

156

ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

La zone de prparation : cest le lieu o le magasinier/prparateur dOF prpare les ordres de fabrications gnrs par le systme de gestion de production. Flux sortant Le stock produits nis qui rassemble lensemble des produits nis de lentreprise en attente de livraison client. Zone de consolidation : dans cette zone, on va rassembler lensemble des lments prsents sur la commande dun client. Zone de conditionnement : cette zone permet de conditionner la commande et dimprimer lensemble des lments ncessaires aux traitements administratifs de la livraison. Zone de contrle dpart : permet un dernier contrle qualit et/ ou un comptage des produits avant emballage. Zone dattente dpart : les caisses ou palettes sont organises dans cette zone en fonction des destinations pour optimiser le temps de chargement des camions.

ditions dOrganisation

157

Gestion de production

7.2 Les principaux systmes de stockage


Le problme du stockage a toujours t un problme de gain de place. Les constructeurs de systme de rangements font preuve dune grande ingniosit pour rduire cette place et optimiser le travail des magasiniers. Le stockage xe Figure 5.20 Stockage sur tagre (www.feralp.fr)

158

ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

Le stockage par tagre est le plus classique, il permet de stocker des lments sur les deux faces. Les alles sont de 80 cm au minimum si le prparateur se dplace pied. Elles doivent tre de 1,20 1,40 m dans le cas de lutilisation dun moyen de manutention.

Le stockage par tagres mobiles Le systme dtagres mobiles permet un gain de place au sol considrable. La capacit de stockage est augmente de 80 90 % par rapport une installation xe, en fonction de la gomtrie du local. Le dplacement des chariots peut tre manuel, mcanique ou lectrique. La longueur des rayonnages peut atteindre 12 mtres et la charge jusqu 8 tonnes. Linconvnient du systme rside en ceci quil faut dplacer chaque fois les tagres pour accder un produit. On utilise donc gnralement ce type de rangement pour des stockages dont la frquence dentres /sorties est faible (archivage par exemple). Figure 5.21 Stockage sur tagres mobiles (www.feralp.fr)

ditions dOrganisation

159

Gestion de production

Le stockage rotatif Figure 5.22 Stockage rotatif (www.electroclass.com)

Le stockage rotatif exploite toute la hauteur des locaux comme un rayonnage vertical mais la mise disposition des produits se fait toujours hauteur dhomme. En outre, il permet de stocker les pices en optimisant la hauteur sans aucune perte despace et procure ainsi une capacit de stockage maximale pour un encombrement au sol minimal. Ce systme est particulirement adapt pour le stockage de petites pices.

160

ditions dOrganisation

La gestion des stocks traditionnelle

Le stockage dynamique Figure 5.23 Stockage dynamique (www.feralp.fr)

Les systmes de stockage prcdents sont appels des stockages par accumulation. On pose les produits les uns devant les autres, si bien que le dernier produit stock sera le premier sorti. On appelle cela du stockage LIFO, Last Input First Output dernier entr, premier sorti. Cette mthode peut prsenter de graves inconvnients notamment en cas de risques dobsolescence des produits. Le stockage dynamique permet de corriger cela en permettant un stockage FIFO (premier entr, premier sorti). Voici les avantages du stockage dynamique : amlioration et optimisation du travail de prparation des commandes (rduction des dplacements et de la manutention des prparateurs et magasiniers) ; augmentation de la capacit de stockage de 20 30 %, par la suppression dalles de circulation ; zone de prlvement distincte de la zone dapprovisionnement ;

ditions dOrganisation

161

Gestion de production

visualisation rapide de ltat des stocks ; rduction des risques daccidents par la suppression dalles et venues ; stockage en rotation continuelle. On peut lutiliser pour stocker des cartons, des bacs et des palettes.

8. Conclusion
Les stocks constituent un mal ncessaire pour tout systme de gestion industrielle. Ils apportent de la souplesse en masquant de nombreux problmes mais leur cot est lev. Grer les stocks est donc un impratif pour matriser leurs niveaux au juste ncessaire. Dans ce chapitre, nous avons dvelopp les mthodes de gestion utilises lorsqu'il y a indpendance de la demande des diffrents composants. On dtaillera notamment dans le chapitre sur le MRP d'autres approches beaucoup plus adaptes pour faire cette gestion lorsqu'il y a dpendance de la demande au sens du principe d'Orlicky que nous dtaillerons dans ce chapitre. Cependant, les mthodes traditionnelles sont toujours d'actualit pour la gestion d'un grand nombre de composants. Nous avons galement prot de ce chapitre pour voquer l'organisation d'une unit de stockage et les grands types de matriels proposs aux industriels pour conomiser de l'espace.

162

ditions dOrganisation