TEZA de LICENTA Etica in Afaceri

CUPRINS Pag. Introducere...4 Capitolul.I. Valori,principii si norme etice n afaceri.7 1.1.
Etica component major a succesului n afaceri i teorii ale eticii n afaceri........7 1.2.Influena eticii asupra performanelor ntreprinderii i ariile acoperite de Codurile Etice......15 Capitolul.II. Mcdonalds o afacere de succes....21 2.1. Istoricul i conceptul Mcdonalds..21 2.2.Caracteristica general a ntreprinderii McDonald's Moldova.......25 2.2.1.Analiza indicatorilor economico financiari ai .M.Food Planet RestaurantsS.R.L. (Mcdonalds Centru) .28 2.2.2.Particularitile de funcionare a restaurantelor McDonalds n Republica Moldova.33 Capitolul.III. Evaluarea normelor de etic n cadrul companiei La Roma Club i modalitile de aplicare a acestora.....46 3.1. Analiza regulamentului de lucru pentru personalul de restaurant i influena lui asupra dezvoltrii unitii economice46 3.2. Sugestii i recomandri privind mbuntirea mediului de etic.....57 Concluzii.61 Bibliografie.63 Anexe...64
Introducere Etica n afaceri nu trebuie s se reduc la un cod de reguli morale,ci trebuie s serveasc drept instrument pentru manageri la luarea deciziilor. De decenii bune, etica n afaceri nu mai e o simpl formul n urechile consumatorilor ori ale managerilor, ea este o disciplin situat la grania dintre filosofia moralei i management,ea propune un set de instrumente de decizie utile n stabilirea strategiilor companiei, n rezolvarea conflictelor dintre grupurile care interacioneaza ntr-o afacere: angajai i angajatori, manageri i acionari, companie i comunitate locala, instituii ale statului.Etica n afaceri este o disciplin autonom, distinct de management i marketing, ns strns legat de acestea. Acest lucru oblig compania s in seama de posibilele conflicte de interese. Actualitatea temei: Nici una din instituiile umane nu pot exista mult timp fr un consens asupra ceea ce este drept i ce este ru.Oamenii,ca fiine sociale,pentru a putea supravieui trebuie s coopereze,iar pentru asigurarea cooperrii sunt necesare anumite norme de comportament. Poi fi cunoscut, poi avea campanii de imagine, poi face acte de caritate, poi avea produse bune, ns toate aceste lucruri la un loc fr o bun reputaie sunt investiii pe termen scurt! Buna reputaie nu poate fi cumprat, ea fiind un efect direct a ceea ce se face, ca i companie sau pur i simplu ca persoan! Reputaia este greu de ntreinut i greu de construit, dar foarte uor de drmat. Astfel ntr-o societate tot mai dinamic i complex accentul pus pe etica n afaceri se datoreaza schimbrilor rapide n domeniul forei de munc,ca rezultat al apariiei noilor tehnologii,internaionalizarea afacerilor,importul diferitor factori economico-sociali i politici att asupra sectorului privat,ct i asupra celui public. Putem spune ferm c etica n afaceri a devenit o tem despre care in s se informeze multe companii pentru a obine ncredere i stima.
Ce este etica n afaceri,etica nu este comportament,nu este legatur,ci este calitatea acestor legturi,este temelia pe care sunt cldite toate relaiile noastre.Ea nseamn modul n care ne artam,ne evideniem n faa efilor,angajailor, colegilor, clienilor, subordonailor,furnizorilor,comunitaii n care ne aflm i unii fa de alii.Iar pentru a descoperi din ce este compus aceast temelie trebuie s ncepem cercetrile de la vrf,iar vrful suntem noi i tot ceea ce ne nconjoar. Am ales sa studiez aceast tem pentr-u c ne aflm n mijlocul unei crize economice,iar ieirea din acest cerc s-ar datora numai ntoarcerii la valorile morale sntoase i promovarea lor n toate mediile sociale,prin toate modurile posibile.Am vrut s analizez regulamentul de lucru a unei companii pentr-u a nelege mai bine pe ce se bazeaz o ntreprindere,pentr-u c etica se regsete sub form de instrumente de decizie, instrumente pentru diagnosticarea i rezolvarea conflictelor etice, sisteme de valori ce definesc o cultur organizaional, principii ce stau la baza strategiilor de comunicare de marketing, instrumente n managementul resurselor umane (recrutare, training). Etica n afaceri e produsul unei piee mature, n care firmele i-au neles rolul n societate i au nvat s comunice i s fac din comunicare un instrument de profit. Toate acestea sunt concepute pornind de la ideea c managementul etic este, cel puin pe termen mediu i lung, un management profitabil. Teza de licena are ca domeniu de cercetare aspectele teoretice,metodologice si practice ale evalurii unitailor economice. Scopul proiectului l constituie cercetarea i interpretarea comportamentului uman n concordan cu dezvoltarea unitii economice.Iar pentru a atinge scopul cercetrii au fost stabilite urmtoarele sarcini: Studiul teoretic al apariiei i dezvoltrii eticii n afaceri; Aprofundarea conceptului de etic n afaceri; Identificarea domeniilor i aspectelor implicate la care se refer responsabilitile etice ale firmei; Generalizarea factorilor care influeneaz comportamentul etic;
5
De stabilit care sunt aciunile care majoreaz comportamentul etic; Evidenierea influenei eticii asupra performanelor ntreprinderii; Analiza ntreprinderii n baza diagnosticului comportamental. Scopul i sarcinile au determinat structura logic a lucrrii care este format din introducere, trei capitole, sugestii i recomandri,concluzie, bibliografie i anexe. Introducere - unde este argumentat actualitatea, necesitatea i importana temei analizate.Este formulat scopul i sunt stabilite sarcinile tezei de licen. Capitolul I - este accentuat importana eticii n afaceri i influena ei asupra unitilor economice,am analizat ideile lui Cioran,Crane,Matten am ncercat s evideniez problemele eticii n afaceri i s ajung la cele dou teze ale eticii: teza compatibilitii i teza incompatibilitii dintre etic i afaceri. Capitolul II - Mcdonald's o afacere de succes reprezint o analiz general asupra companiei Mcdonald's la nivel mondial, istoricul corporaiei, fondatorii i persoanele ce au pus bazele unui sistem de franchizing solid,este analizata compania McDonalds Moldova,indicatorii economico financiari si particularitile de funcionare a restaurantelor McDonalds n Republica Moldova. Capitolul III este analizat regulamentul de lucru pentru personalul restaurantului, sunt identificate i evaluate normele specifi ce ale companiei.Tot aici apar i cteva sugestii i recomandri pentr-u mbuntirea mediului de etic. n concluzii i recomandri am ncercat s dau cteva sfaturi referitor la importana eticii n afaceri pentru Republica Moldova,am accentuat care ar fi efectele asupra economiei naionale dac pe piaa autohton vor activa un numr ct mai mare de ntreprinderi ncadrate ntr-un astfel de sistem de dezvoltare.
Cap.I. Coninutul economic al eticii n afaceri

1.1.Etica component major a succesului n afaceri n societatea n care trim noi deseori etica este confundat cu morala,poate au ele ceva comun, dar n timp ce morala este legat adesea de religie,de nvtura i tradiia cretin,de distincia dintre bine i ru etica este privit mai mult ca un mod de comportament n societate bazat pe principi i i valori morale,universal acceptate ca fiind valabile. Cuvntul etic ca de altfel i cuvntul moral are mai multe nelesuri distincte,dar n acelai timp legate unele de altele: n primul rnd, etica este privit ca o disciplin sau arie de studii care se ocup de problemele morale. n al doilea rnd, cnd vorbim de probleme de etic i controverse, ncercm s le distingem de acelea care nu sunt etice sau morale. n al treilea rnd, deseori cuvntul etic este utilizat pentru a se face referire la un set particular de crezuri, atitudini i obiceiuri pe care o persoan sau un grup le prezint n plan moral. De aici, putem spune c etica lui Hitler a fost diferit de cea a lui Dwight Eisenhower, i ambele au fost diferite de cea a lui Karl Marx. Fcnd acest lucru, facem referire la modul n care poporul privete problemele morale. Acest lucru este puternic influenat de perioada istoric la care ne raportm, etica perioadei fanariote fiind diferit de cea a perioadei moderne. Acest sens este direct legat de originea cuvntului grec ethos, care nseamn obicei. Iat ce scria Cioran n 1934 : "Nu exist om politic n lumea de astzi care s-mi inspire o simpatie i o admiraie mai mare dect Hitler. Exist ceva irezistibil n destinul acestui om pentru care orice act de viat cstig semnificaie numai prin participare simbolic la destinul istoric al unei naiuni... Mistica Fhrerului n Germania este deplin justificat... Meritul lui Hitler este de a fi rpit spiritul critic a unei naiuni. Dac Germania ar fi catigat rzboiul aceste fraze ar fi fost considerate i astzi morale.
n al patrulea rnd, cuvntul etic poate fi utilizat ca sinonim cu corect din punct de vedere moral. De exemplu, aciunile oamenilor i principiile pe care se bazeaz conduita lor pot fi analizate ori ca fiind etice (drepte, bune sau permisibile), ori ca nefiind etice (imorale), iar comportamentul indivizilor poate fi evaluat ca fiind etic (decent, avnd integritate moral) sau nefiind etic (fr scrupule). Astfel etica este definit ca fiind tiina care se ocup cu studiul teoretic al valorilor i condiiei umane din perspectiva principiilor morale i cu rolul lor n viaa social,i tot etica reprezint norme de comportament acceptate de societate ca fiind juste,corecte,morale,precizind ce este bun i ce este ru n datoriile i obligaiunile morale corespunztoare unei anumite societi. O oarecare distincie dintre cele dou noiuni propun Crane i Matten:Moralitatea privete normele,valorile i credinele inculpate n procesele sociale care definesc binele i rul pentr-u un individ sau o comunitate.Etica privete studiul moralitii i aplicarea raiunii la elucidarea regulilor i principiilor specifice care determin binele i rul n orice situaie dat. Aceste reguli i principii se numesc teorii etice. ncepnd cu anii 60, pe pieele libere s-au impus dou tendine n managementul etic: teoria grupurilor cointeresate sau coparticipante (stakeholders) i teoria responsabilitii sociale corporatiste (RSC). Conform primeia, companiile trebuie s in seama nu doar de interesele acionarilor ci i de interesele grupurilor care investesc altceva dect capital, precum angajai, creditori, distribuitori, comunitate local. Aceste grupuri investesc, de pild, risc, fidelitate, relaii prefereniale. RSC lrgete i mai mult sfera de responsabiliti ale managerilor, viznd toate grupurile cu care interacioneaz compania. Firma se implic n problemele sociale, urmrindu se dezvoltarea unei relaii profitabile pentru ambele pri. Astfel succesul unei firme depinde nu doar de operaiunile economice ale ei, ci i de felul n care managerii tiu s gestioneze conflictele etice i s utilizeze n folosul companiei relaiile n care este implicat aceasta.
Etica evideniaz mecanismele inferioare care determin aciunile omului comportamentul lui i interaciunea cu cei din jur.Astfel pot fi evideniate cele 2 probleme ale eticii: prima se refer la modul cum trebuie s se comporte omul i al doilea reprezint ntrebarea teoretic referitor la apariia i esena acestui comportament.Dar n ambele cazuri este vorba despre bine i ru,corect si incorect,adevrat i greit. Problemele eticii n afaceri au o istorie foarte veche pierzndu-se n negura timpului: Codul lui Hamurabi,cioplit n piatr n 1970 .e.n. conine norme i reguli cu privire la calitate, msurtori, preuri, conduite care trebuiau respectate de comerciani i productori. n sec. XV,n Austria a fost introdus pedeapsa laptelui alterat:vnzatorul era obligat sa bea laptele scos n vnzare,iar n sec.XVI n Frana,negustorii de ou stricate deveneau inta lor. Dar aceste probleme au devenit mai grave i mai actuale n prezent cnd vorbele,birfele despre deciziile neetice uneori iresponsabile legate de calitatea produselor i serviciilor,publicitate,personal,aprovizionare,mit,protecia mediului sunt mai ample i mai numeroase. De-a lungul timpului au existat curente de opinie,unele din ele manifestindu-se i acum,conform crora etica nu poate fi alturat afacerilor. n mare, putem identifica dou puncte de vedere privind raportul dintre etic i afaceri. nti de toate, teza incompatibilitii dintre etic i afaceri; de pild, teoria lui Albert Carr, conform creia afacerea, ca ntreprindere competitiv, nu are nimic de a face cu etica ce guverneaz principiile morale ale vieii de zi cu zi; deci, n afaceri nu exist responsabiliti morale. Teza incompatibilitii dintre etic i afaceri Tez: Nu exist responsabiliti etice n afaceri, nu exist etic n afaceri. Etica ine de viaa personal a indivizilor, ea nu trebuie confundat cu regulile pe care le
9
urmeaz
oamenii
de
afaceri
domeniul
lor
profesional.
Argument: analogia jocului afacerile ca joc; astfel, afacerea este considerat drept joc competitiv i drept joc de strategie.Jocul ndeamn la nencredere fa de ceilali participani. El ignor ideea de prietenie. Nu amabilitatea i sinceritatea, ci viclenia i ascunderea atuurilor i inteniilor sunt vitale n poker. Astfel nimeni nu va considera c jocul afacerilor este ru pentru faptul c standardele sale privitoare la corect i greit sunt diferite fa de tradiiile morale dominante n societate. Putem vorbi de un set de reguli dup care joac participanii ntr-un domeniu de afaceri, putem numi un astfel de set de reguli etic a afacerilor, ns aceasta nu are nici o legtur cu etica sau morala dup care ne ghidm n viaa de zi cu zi, n relaiile personale. Scopul jocului este de a ctiga, i att timp ct cineva joac dup regulile acceptabile ale jocului, reguli complet diferite de regulile etice ce susin cooperarea i grija fa de ceilali, comportamentul su este corect. Dac etica relaiilor personale ar putea fi construit pornind de la principiul F celorlali ceea ce ai dori ca ei s i fac ie (regula de aur),atunci domeniul afacerilor, ca joc competitiv, ar trebui s se bazeze pe un principiu a jocului de poke r: F celorlali ceea ce nu ai dori s i fac ei, nainte ca ei s i fac ie acest lucru. Carr extinde aceast analogie a jocului la nivelul ntregii sfere sociale. Pentru el, jocul nu e doar o metafor a mediului de afaceri, ci a ntregii societi moderne. Dac iniial se refer doar la mediul de afaceri, Oricine este de acord c, n vieile lor private, oamenii de afaceri, n majoritate, nu sunt indifereni fa de etic. Ideea este c, la birou ei nceteaz a mai fi persoane private, ei devin juctori care trebuie s se conduc dup un set de standarde diferite regula de aur, indiferent de valoarea ei ca ideal pentru o societate, nu este eficient, pur i simplu, n afaceri adesea, omul de afaceri ncearc s fac celorlali ceea ce sper c ei nu i vor face lui. Dac se urmrete o strategie a profiturilor pe termen lung, compania va pstra relaii amicale cu partenerii de afaceri att timp ct va fi posibil. Un om de afaceri
10
inteligent nu va cuta avantaje acolo unde ar putea genera ostilitate din partea angajailor, competitorilor, consumatorilor, guvernului ori a publicului n general. ns astfel de decizii sunt, n cele din urm, decizii de strategie i nu de etic. Altfel putem vorbi despre teorii ce susin compatibilitatea dintre etic i afaceri. Aici avem de a face fie cu teorii mai slabe din punct de vedere etic, precum teza lui Milton Friedman, dup care singura responsabilitate a afacerii este de a face profit; ntr-o companie privat, responsabilitatea social a managerilor este de a crete profitul, fr a utiliza n mod ilegitim resursele companiei; fie cu teorii mai tari, precum aa-zisa abordare maximalist a responsabilitii sociale a afacerilor. Teze ale compatibilitii dintre etic i afaceri Abordari minimaliste;Tez: ntr-o societate liber exist o singur responsabilitate social n afaceri aceea de a utiliza resursele afacerii i de a o angaja n activiti desemnate s sporeasc profiturile att timp ct sunt respectate regulile jocului; adic, angajarea ntr-o competiie deschis i liber, lipsit de neltorie i fraud. Argument: Scopul unei afaceri este de a se angaja n activiti concepute pentru a -i spori profiturile. Dac acest scop al afacerii este dezirabil, atunci toi cei care lucreaz ntr-o afacere au obligaia de a contribui la ndeplinirea sa. ntr-o ntreprindere liber, bazat pe un sistem al proprietii private, administratorul este un angajat al proprietarilor afacerii. El are o responsabilitate direct fa de angajatorii si. Aceast responsabilitate const n condu cerea afacerii conform dorinelor angajatorilor, dorine care, de regul, vor fi acelea de a face ct mai muli bani posibil, n acord cu regulile de baz ale societii; ambele responsabiliti sunt cuprinse att n lege ct i n normele etice de comport ament. Desigur, n anumite cazuri, angajatorii pot avea un obiectiv diferit. Un grup de persoane poate constitui o corporaie ntr-un scop caritabil un spital sau o coal. Managerul unei astfel de corporaii nu va avea ca obiectiv obinerea profitului financiar ci realizarea anumitor servicii.
11
n orice caz, ideea central este c, prin rolul su de administrator al companiei, managerul este agentul persoanelor care dein corporaia sau instituia caritabil, iar principala sa responsabilitate este fa de acetea. Abordri maximaliste : Conform acestora, responsabilitatea n afaceri presupune mai mult dect realizarea de profit. Este n vedere, teoria stakeholders i teoria responsabilitii sociale corporatiste. Cele dou teorii exprim, de fapt, o modificare n modul de a face afaceri i n discursul filosofic privind afacerile. Este vorba de o nou idee de companie, despre un nou concept de proprietate privat. Proprietatea se nstrineaz, ntr-o anumit msur, de proprietarul ei. Pe de alt part e, proprietatea se difuzeaz; compania nu mai este atomar; din mai multe punc te de vedere, al managementului financiar firma nu mai are granie clare. Firmele nu mai sunt nite insule desprite net de suprafee de ap i legate ntre ele de linii maritime care asigur schimbul. Firma este prins ntr-o reea. Firma e dependent de reea. Firma se deschide, i o dat cu asta, se deschide i proprietatea. Se trece de la modelul shareholders sau stockholders de management si de proprietate (dup care acionarii i doar ei dispun de proprietatea lor) la modelul stakeholders. Conform acestuia, proprietatea nu mai este doar a celor care o dein la modul propriu, a celor care investesc n ea capital, ci a tuturor celor care particip n mod esenial la obinerea profitului; proprietatea este a tuturor celor care investesc n ea capital, munc, loialitate, risc, timp, creativitate. Indivizii sunt noduri ale reelei; ca noduri, ei sunt vitali pentru transmiterea informaiei n toate sensurile n reea; dar, totodat, ca noduri ei pot fi oricnd nlocuii atunci cnd nu mai fac fa performanei cerute de reea. Reeaua e performant i eficient; pentru a funciona, ea trebuie s rmn performant i eficient; din asta se hrnete ea; din aceast inerie; nu -i poate permite s nu fie perfect; societatea-reea ne va nva c nu suntem singuri, c suntem importani, dar c nu suntem indispensabili, c trebuie s fim buni pentru a putea supravieui. Acest tip de mediu de afaceri, construit pe premisele raionalitii i aciunii n propriul
12
interes i funcionnd n noul mediu comunicaional, produce etic. Funcionnd ntr o pia liber i beneficiind de noile instrumente ale mediului modern de afaceri, omul redescoper valorile etice i recreeaz raionamentul etic. Etica n afaceri ne face contieni de aceste lucruri.Piaa liber creeaz etic. Noile instrumente ale pieei libere creeaz noi forme de etic. Astzi, ins, principalul scop n afaceri este considerat profitul,dar poate oare el s rmna singurul scop?Msurile de natur etic, cu care se confrunt toate companiile snt considerate c diminueaz profitul.ns exist mai multe exemple de astfel de companii care nu i-au sacrificat profitul n nici un fel datorit ateniei deosebite pe care au acordat-o eticii n afaceri. Iar dac avantajele aplicrii eticii n domeniul afacerilor nu pot fi observate ntr un termen scurt,atunci cu siguran ele i vor face simit prezena n viitor. Iata cteva motive ntemeiate pentr-u a conduce o afacere ntr-o manier etic: Litigii/Evitri acuzatoare; Fr valori etice puternice companiile ajung uor la extreme legale-zone periculoase n care evitarea i nclcarea legii duce la procese i acuzaii. Libertatea regulatorie; Atunci cnd cetenii i guvernul snt dominate de un comportament n afaceri iresponsabil i neetic,rezultatul este o mai mare birocraie i nsprire a legislaiei. Acceptul public; Companiile care tolereaz practicile neetice vor fi aproape sigur expuse,apoi boicotate i pedepsite pe pia. ncrederea investitorilor; nvestitorii de astzi vor evita o companie care nu este responsabil i etic. Declinul recent al pieei a rezultat n parte de la ngrijorri privind practicile contabilitii neetice. ncrederea furnizorilor/partenerilor;
13
ntr-o era a corporaiilor virtuale,a parteneriatelor i a ntreprinderilor extinse,nici o companie nu este suficient de una singur.Parteneriatele de succes snt construite pe ncredere i meninerea acesteea. Loialitatea clienilor; Calitatea,costul,disponibilitatea i altor factori nu snt suficiente pentr -u a menine loialitatea clienilor.Acestea analizeaz de asemenea i reputaia companiei. Performana angajailor; Oamenii dau cel mai mare randament ntr-un mediu deschis,creativ si etic. Compania care are o proast reputaie se confrunt cu dificulti n atragerea i reinerea talentelor de top. Mndria personal; Liderii i angajaii companiei se pot mndri ntr-adevr cu realizrile lor,dac tiu c nu au nclcat legi ,nu au triat i nu au fcut ru oamenilor pentr-u a-i atinge scopul. Este corect; Majoritatea nvatatorilor morali i a liderilor n istoria oamenilor susin faptul c indiferent de consecine,este indispensabil s faci lucrul corect i sa fii etic. Organizaia pentr-u Cooperare i Dezvoltare Economic - OECD prezint la rndul ei avantajele pe care le are aplicarea eticii n afaceri: Avantaje pe pia; Performana superioar a angajailor; Ctiguri n reputaia managerial; Avantaje legale i financiare.
14
1.2. Influena eticii asupra performanelor ntreprinderii i ariile acoperite de Codurile Etice Etica n afaceri se refer la relaia mediului de afaceri cu trei niveluri. Fiecare afacere caut armonizarea (sau mai bine zis compromisul) dintre aceste trei niveluri, care sunt vzute n mod tradiional ca: nivelul macro: face referire la o afacere n context naional i internaional, context care este rezultat, de cele mai multe ori, al mediului politic, cultural i religios. Nivelul instituional: face referire la etica specific unei organizaii. n multe lucrri de specialitate, aceste aspecte etice se refer la responsabilitaile sociale. Ghidurile etice pot fi vechi, cum este cazul celor redactate de ctre fondatorii organizaiilor respective, sau pot fi de data relativ recent, cum ar fi crezurile etice ale managementului n relaiile cu partenerii de afaceri. Acest nivel este direct influenat de stilul managerial adoptat, precum i de modul de raportare al managementului la normele morale sau n contractele individuale de munc ale managerilor i angajailor, clauze legate de confidenialitate, fidelitate fa de firm i de neconcuren. Nivelul individual: ghidul etic la nivel individual face referire la etica personal n cadrul unei organizaii. Aceasta este rezultatul unui set de influene i presiuni. Ca individ, fiecare dintre noi suport multe influene sau presiuni, incluznd: - Prinii au o influen foarte mare, iar dup unii autori, reprezint cea mai mare influen asupra eticii personale; Familia familia extins, care este comun de multe ori n rile Europei de Est (inclusiv mtui, unchi, bunici i alii), poate avea un impact considerabil asupra eticii personale; familia nucleu, specific rilor Europei de Vest, poate fi la fel de important, dar cu un cadru mai restrns;
15
Grupul social etica clasei sociale (fie c este vorba de cea actual sau cea la care se aspir); Religia etica bazat pe religie are o mai mare influen n anumite culturi, cum este cazul societilor islamice care au anumite solicitri sau crezuri impuse, care se rsfrng i asupra eticii n afaceri. Totui, chiar i pe timpul culturilor seculare, indivizii au fost influenai de religie n comportamentul lor. Exist i un caz dus la extrem, cnd un om de afaceri de origine romn stabilit n SUA, ncercnd s dezvolte afaceri n Romnia postdecembrist venea la ntlnirile de afaceri cu Biblia n min, repetnd obsedant fraza dac aa vrea Dumnezeu, ca o concluzie la deciziile luate de el sau de partenerii de discuii. Evident c nu a rezistat, ntr-un mediu n care etica n afaceri era la un alt nivel. Cultura aceasta este, de asemenea, un factor important de modelare a comportamentului i eticii individuale;
Un punct de pornire pentru problemele ridicate de etica n afaceri este examinarea ariilor acoperite de Codurile Etice publicate de diferite organizaii. Aceste coduri scot n evidena: conflictele de interese: apar, de foarte multe ori, motive de ngrijorare cu privire la modul n care managementul unei organizaii poate pune, mai presus de binele organizaiei, interesul personal. Ideal ar fi ca directorii s nu ia decizii care s conduc la obinerea unor catiguri personale, dar acest lucru nu poate fi mereu pus n practic. De aici apare dilema eticii cu privire la avantajele materiale (salarii, pensii private, diurne, etc), nu tocmai mici raportate la nivelul mediu al veniturilor muritorilor de rnd, pe care i le acord. n principiu autorecompensarea este etic doar n msura n care este justificat de existena unei contraprestaii echivalente. Practica cadourilor: acordarea sau primirea de cadouri n lumea afacerilor a fost mereu o problem de etic delicat. Ideal ar fi ca aceste cadouri s nu fie
16
privite ca mod de a influena afacerile. Totui, cadourile sunt deseori privite ca semn de respect, de bunavoin i att. Acest lucru este valabil i pentru mita pltit pentru ncurajarea afacerilor, care este total inacceptabil, dar trebuie recunoscut c apare ca o practic n multe ri i multe sectoare economice (cum ar fi industria de aprare) de aceea, etic ar fi sa nu se plteasc sau s se primeasc mit. - Confidenialitatea: n orice domeniu de activitate exist anumite secrete care pot avea valoare comercial, dac sunt relevate. De aceea, este important pstrarea confidenialitatii activittii desf urate. Problema care apare, din punct de vedere etic, este legat de desconspirarea unor activiti desfurate care sunt ilegale sau imorale. Cele mai multe coduri etice prevd necesitatea pstrrii secretului profesional. Aici apare un nou concept care poate fi utilizat n ideea informrii celor n drept fr ca repercusiunile unei asemenea aciuni s cad asupra celui n cauz. Produsele i producia: este cunoscut faptul c societatea asteapt respectarea anumitor standarde n ceea ce privete procesul de producie i produsele obinute (acest lucru este valabil i pentru serviciile prestate). Nerespectarea acestor standarde poate conduce la apariia unor critici severe la adresa productorilor sau prestatorilor. Practicile cu privire la angajai: tratamentul vis-a-vis de angajai este o problem de etic cu care se confrunt lumea afacerilor. Este important ca relaia angajator-angajat s fie una onest. Organizaiile profesionale, indiferent de mrimea lor, ncearc de obicei, sau ar trebui s ncerce, s soluioneze aceste probleme ntr-un cod etic scris.
17
Etica fiind mereu o parte a succesului n afaceri, mai bine spus este chiar nsi succesul din punct de vedere filosofic iar apariia unui cod de etic bine compus susine ideea unei relaii etice reciproce att n interiorul companiei ct i n exteriorul ei. Diminuarea conflictelor de interese, practicarea cadourilor, inacceptabilitatea mitei, confidenialitatea i multe alte pri pozitive att pentru societate ct i la nivel personal poate crea o etic bine motivat. Ace sta este un succes care nu este niciodat trziu de a fi implementat n companie, fiind i o investiie ce creeaz o nou etap ntr-un mediu de afaceri, mai bun dect cea existen. Interesul pentru un comportament etic n afaceri nu este att de nou, dar abia acum se fac remarcate preocupri intense pentru aciuni morale n scopul pstrrii competitivitaii i a ncrederii publicului n activitaile desfurate. Deosebit de relevante pentru cei care sunt receptivi fa de problemele responsabilitaii sunt cteva ci ce pot fi folosite n ncurajarea comportamentului etic: - publicarea unui cod etic propriu, conform cu standardele i valorile social recunoscute; -instruirea managerilor pe probleme de etic n afaceri; -elaborarea unor programe de rezolvare a conflictelor de natur etica; -instituionalizarea unor comitete de supraveghere a comportamentului etic; -acordarea unor recompense i sanciuni adecvate. n condiiile n care organizaiile constientizeaz c au obligaii i fa de societate nu mai mir pe nimeni c instituirea codurilor etice s-a fcut ntr-un ritm att de rapid. Codurile etice dein anumite funcii, care explic de ce s-au bucurat de un interes att de mare din partea managerilor i, deopotriv, a membrilor organizaiilor, i anume: conduit i inspiraie codurile pun la dispoziie un stimulent pozitiv pentru conduit etic i recomandri cu privire la principalele obligaii;
18
suport codurile ofer sprijin pozitiv pentru cei care caut elemente de comportare etic; disciplin codurile pot constitui forma legal pentru investigarea unor comportamente neetice; educaie i nelegere reciproc codurile etice pot fi utilizate la coal sau n alte locuri pentru a promova discuii i reflecii pe ma rginea unor probleme morale; crearea imaginii profesiei n rndul publicului codurile pot prezenta o imagine pozitiv ctre public cu privire la o profesie; protejarea statutului profesiei codurile pot stopa anumite dezacorduri care pot aprea la nivelul celor care exercit o anumit profesie; promovarea interesului n afaceri. Pe scurt, piaa liber creeaz etic. Noile avantaje ale pieei libere, deschiderea pieelor, globalizarea, accesul la tehnologie, creeaz noi forme de etic. Noile forme de etic, precum instrumentele de management etic, standardele etice, codurile etice, rapoartele de responsabilitate social corporatist sau etichetele sociale, genereaz prestigiu i capital social care se convertesc n oportuniti de dezvoltare sustenabil i de profit pe termen lung. Avnd n vedere aceast relaie dintre etic i profit, sunt identificate patru premise care stau la baza eticii n afaceri. 1. Etica poate fi vzut drept o teorie a deciziei. Ca discurs filosofic asupra moralei, etica urmrete o raionalizare a procesului prin care indivizii i organizaiile iau decizii. n acest scop, ea ntemeiaz cadrul general de raionament etic, definete conceptele de baz (bine-ru sau corect-greit, drepturi-datorii, responsabilitate, utilitate, valori, norme, principii etice etc.) i propune teorii care pot fi dezvoltate n instrumente de luare a deciziilor, n algoritmi de rezolvare a diferitelor tipuri de conflicte morale.
19
2. Etica n afaceri este o teorie a deciziei aplicat n management. Etica n afaceri nu este doar o disciplin academic, un prilej de dezbateri intelectuale. Ea ine n egal msur de etica aplicat i de management. Astfel, ea ofer teorii necesare nelegerii afacerii ca fenomen economic i social, precum i instrumente utile n procesul de luare a deciziilor n activitatea unei companii. 3. Non-contradicia dintre etic i afaceri: Etica i afacerile nu sunt i nici nu se bazeaz pe noiuni, valori, idei antitetice. Mai mult, etica i afacerile sunt compatibile. Principiile pieei libere - proprietatea privat, schimbul liber, dreptul de a ntreprinde, principiul libertii contractului sunt compatibile cu princiile etice. Afacerile produc nu doar profit pentru investitori, ci i bunuri i servicii pentru consumatori, locuri de munc pentru comunitate, inovaie i valori pentru societate n ansamblu. Deci afacerile produc etic. 4. Managementul etic este un management profitabil pe termen lung. Etica se dovedete util afacerilor, cel puin n msura n care: i propune s raionalizeze, deci s optimizeze procesul de luare a deciziilor; i propune i justific norme de comportament ce ghideaz raporturile dintre agenii economici. Instrumentele etice de decizie eficientizeaz interaciunile dintre companii i grupurile cointeresate ale acestora. Prin urmare, managementul etic se poate dovedi pe termen lung un management eficient din punct de vedere economic.
20
Cap.II. Mcdonalds o afacere de succes

2.1. Istoricul i conceptul McDonalds
Pentru a cunoate modul n care un restaurant, care vindea hamburgeri, a reuit s devin cea mai mare reea fast-food din lume, este necesar o scurt retrospectiv a principalelor evenimente din istoria acestei firme de succes. Povestea a nceput cu adevrat n 1948, cnd doi frai Maurice i Rochard McDonalds au deschis un restaurant care avea la baz o linie de asamblare a produselor. Acetia deineau n San Bernadino un restaurant de tip drive -in. Principiul lor de afaceri era ct se poate de simplu: cea mai bun calitate la cel mai mic pre. Servirea era rapid, meniul era limitat la 9 articole, scopul fiind acela de a vinde ct mai muli hamburgeri de 15 ceni, milk -shake-uri i pungi de cartofi prjii. Succesul lor l-a atras pe Ray Kroc, un vnztor care a fost uimit de cererea enorm a frailor pentru aparatele de milk-shake-uri. Viteza deservirii clienilor era impresionant: mncare oferit n 30 de secunde fa de 30 de minute ntr-un local normal. Uimit de eficiena funcionrii restaurantului, Kroc le propune frailor McDonalds extinderea afacerii prin crearea mai multor restaurante, dar acetia nu au fost interesai ei fiind mulumii cu cei 100.000 USD pe care i ctigau anual n restaurantul lor. De asemenea, frailor le lipsea energia i dorina de a deschide o reea de restaurante. Cu perseveren i insisten, Kroc a reuit s-i convinga. n mai puin de 10 ani Kroc reuete s deschid peste 1000 de restaurante, iar acest succes se datoreaz n principal sistemului de franciz. Primul restaurant a fost deschis la Des Plaines, unde astzi se afl i sediul central al companiei. Ray Kroc a revoluionat industria american a restaurantelor. Impunnd o disciplin perfect n producerea i servirea sandwichurilor, cartofilor prjii i a buturilor, el a creat un sistem de operare eficient pentru a asigura c produsele din toate restaurantele reelei erau absolut identice din punct de vedere al reetei, modului de preparare i al ingredientelor. Timpul scurt de servire a asigurat o
21
sporire a consumatorilor servii, concretizat n mulumirea acestora i creterea profitului. n 1956, Kroc a nfiinat Franchise Realty Corporation, cumprnd numeroase terenuri i oferindu-le francizailor lui. Prin aceasta, compania a nceput s ncaseze sume din ce n ce mai mari, profitul crescnd considerabil. Astfel, proprietatea imobiliar a devenit principala surs de venit pentru McDonalds, beneficiarii francizei utiliznd terenul care rmnea n proprietatea companiei. n 1961, Kroc cumpr n totalitate afacerea McDonalds pentru 2,7 milioane USD, mpreun cu toate drepturile aferente. Imediat compania a demarat programe naionale de promovare cu scopul de a crete succesul companiei i de a putea atrage noi beneficiari. n perioada anilor 1963-1979 sunt lansate cteva simboluri ale McDonalds. Primul dintre acestea a fost personajul fantastic Ronald McDonald, care ncearc s creeze copiilor o stare de bucurie, dar i s sprijine anumite categorii defavorizate ale acestora. n 1965 este introdus n ntreaga reea sandwichul Big Mac creaia lui Jim Delligatti, unul dintre primii beneficiari ai francizei lui Ray Kroc. ntr-un scurt timp Delligatti reuete s impun pe pia faimosul sandwich, ce de-a lungul timpului devine unul dintre principalele simboluri ale McDonalds. n 1979 este introdus meniul special Happy Meal, care are scopul de a atrage clieni din rndul copiilor. Cluburi i fani din lumea ntreag colecioneaz jucriile din aceste meniuri, ateptnd cu nerbdare urmtoarele apariii n cadrul meniului. Kroc a mai nfiinat Universitatea de Hamburgeri unde toti din nivelurile inferioare si superioare sunt instruii n modul tiinific de a conduce un restaurant McDonalds. Cei care urmeaz aceast facultate iau parte la cursuri de management, marketing, drept alimentar, igien precum i cursuri practice unde pot aplica cele nvate. Kroc a transformat eficiena angajailor n avantaj competitiv prin mbuntirea verigii slabe din lanul creator de valoare. Tot n acea perioad, odat cu cotarea la burs a aciunilor McDonalds n anul 1965 la preul de 22,50 USD ncepe explozia succesului. n 15 ani valoarea aciunilor crete la 43,50 USD. n urmtorii 10 ani, dei a fost divizat de 5 ori,
22
valoarea aciunilor crete de fiecare dat la 375 USD. De atunci McDonalds este la burs un simbol al succesului conceptului de franciz, ocupnd primul loc n domeniul reelelor de restaurante. Proprietatea imobiliar a companiei, ce include toate locaiile francizate, este evaluat la mai mult de 5 mld. USD. ncepnd cu 1970, compania a desfurat un amplu program de dezvoltare internaional, restaurante cu cele dou arcuri aurii deschizndu -se pe fiecare continent America de Sud, Europa, i Asia, extinderea devenind o important parte a succesului companiei. Deschiderea de noi restaurante era o modalitate eficient de cretere a companiei datorit taxelor iniiale ncasate de aceasta, permind totodat deschiderea de noi restaurante sistem aproape piramidal de atragere de noi fonduri. La acea dat compania reuise s deschid locaii n 65 de ri din toat lumea (vezi anexa 1). McDonalds a ajuns s fie n prezent cel mai mare lan de restaurante fast -food din lume, naintea Burger King sau Wendys. Totul se datoreaz viziunii lui Ray Kroc i a puterii sale de o pune n practic. El i-a dat seama c lumea se schimb i oamenii au nevoie de servicii ct mai dinamice. El a anticipat cu succes preferinele consumatorilor pentru o servire rapid, calitate constant i servicii ireproabile. Indivizii dinamici din ziua de azi sunt cei pe care faimosul ntreprinztor i-a anticipat i pentru care a dezvoltat acest sistem rapid. Odat cu extinderea McDonalds se poate spune c omenirea a aderat la o nou cultur, o cultur denumit Fast Food.
23
2.2. Caracteristica general a ntreprinderii McDonald's Moldova Compania .M. FOOD PLANET RESTAURANTS S.R.L. a fost nfiinat n 1997, cu suportul direct al McDonald's Romnia, fiind prima i singura din marile mrci internaionale de fast-food venite pe piaa autohton. Iniial era nregistrat sub denumirea de McDonalds Restaurants S.R.L., denumire ce a fost schimbat n toamna anului 2007. Moldova a devenit astfel a 110 ar din lume n care exist McDonalds i a 16 ar din Europa Central. Capitalul social iniial al companiei atingea o valoare de 600.000 de dolari i era n totalitate de provenien strin. Primul restaurant McDonald's n ara noastr i-a deschis uile, la 22 aprilie 1998, n centrul Chiinului. Investiiile pn la acea dat au constituit 2 milioane de dolari, iar la sfritul anului acestea atingnd cifra de 3 milioane de dolari. Iniial s-a planificat construirea a 12 restaurante McDonalds n toat ara, inclusiv 7 n Chiinu. ns n prezent exist doar patru restaurante de acest tip n republic, toate n capital, amplasate n sectoarele Centru, Botanica, Botanica Mall i Rcani. Aici sunt angajate circa 200 de persoane i sunt servii 1,9 milioane de clieni pe an. Pn n momentul de fa investiiile totale ale companiei au constituit 6 mil. USD. Ritmul de viata alert, creterea puterii de cumprare a populaiei, marketingul profesionist, precum i abordarea, de multe ori, agresiv a pieei, sunt doar cteva dintre motivele care au stat la baza succesului reelei de restaurante McDonalds. Schimbarea stilului de via, mai ales n capital, unde lumea nu are timp pentru o mas normal, ar putea fi un alt motiv al acestei dezvoltri. n toamna anului 2007, McDonald`s Moldova a fost transferat ctre o structur de tip licen de dezvoltare (LD), care permite deinerea i dezvoltarea mrcii la nivel local. Structura LD reprezint o form de francizare utilizat de McDonald's de aproximativ 20 ani. n prezent, exist peste 50 de ri cu structuri LD.
24
Trecerea la structura LD a dus la schimbarea denumirii companiei i a proprietarilor reelei de restaurante. Astfel, pachetul majoritar de aciuni 90 % l deine fostul tenisman romn, Ilie Nstase, acesta prelund restaurantele din capital, precum i toate investiiile McDonalds din Moldova, ce se ridic la o valoare total de 4 milioane de dolari. Restul aciunilor revin lui Ghenadie Sandua, care are 10 ani de experien n cadrul companiei McDonald's, lucrnd n ultima perioad n calitate de director de operaiuni pentru McDonald's Moldova. Restaurantul McDonald's Centru n acest an va bifa 11 ani de la deschidere, perioad n care a deservit cu mare grij i responsabilitate toi clienii care i -au pit pragul. Cu siguran acesta este restaurantul uile cruia sunt deschise zilnic de un numr mare de clieni situndu-se pe primul loc fa ce celelalte trei restaurante McDonalds. Valorile promovate de ctre McDonalds Centru sunt: atitudine; stil de viata; optimism; energie; interactivitate; libertate; independenta; lipsa-de-griji
25
Misiunea companiei este promovarea unui mod de alimentaie sntos i convenabil, ca soluie optim pentru un mod de via dinamic, ct i schimbarea percepiei unor grupuri de consumatori care privesc McDonalds ca pe o plcere vinovat. Principiile de baz ale filosofiei afacerii McDonalds sunt: Quality Calitate Service Servire Cleaning Curenie
&
Value Valoare Calitatea este principiul cel mai important al companiei. Acesta este subliniat n mod absolut la solicitarea i prepararea produselor. Restaurantul ofer produse 100% proaspete i de calitate n orice loc i orice moment. De aceea restaurantele sunt deschise pn trziu i chiar n zilele de srbtoare. Totodat, McDonald's Centru a fost printre primele companii din Repu blica Moldova care a implementat sistemul HACCP, dublat de cel privind trasabilitatea produselor, urmrirea unui produs pe tot lanul su de producie. Asigurarea complet a calitii ncepe cu controlul materiei prime pn la fiecare produs finit n parte. Din buctrie i pn n minile clienilor, se efectueaz o serie ntreag de controale pentru ca toate produsele s se ncadreze n standardele internaionale de calitate McDonald's. 2.2.1. Analiza indicatorilor economico financiari ai I.M.Food Planet RestaurantsS.R.L. (Mcdonalds Centru) Conform datelor oferite de administraia restaurantului McDonalds Centru (Tabelul 2.2.1.1., 2.2.1.2.) constatm c compania a nregistrat n 2010 un volum al vnzrilor de 53 991 460 lei. Acest an a fost unul foarte reuit pentru McDonalds din motiv c suma efectiv a vnzrilor a depit cu mult ce a fost planificat la nceputul anului. Diferena dintre suma planificat i cea efectiv a constituit 11 637 467 lei, ceea ce reprezint 27,62 %. n luna august a fost nregistrat cel mai
26
mare volum al vnzrilor pentru acest an 5 651 273 lei iar cel mai mic n februarie 2 750 815 lei. Analiznd rezultatele nregistrate de companie n decursul anilor constatm c luna cu cea mai mare cerere la produsele oferite este - august iar cea mai sczut - februarie. Cea mai mare diferen ntre volumul vnzrilor nregistrat i cel planificat s-a nregistrat n luna martie i a atins 51,66%.
Lunile anului Vnzri totale LC Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie TOTAL 3 463 590 2 750 815 3 793 383 4 051 464 4 615 330 4 744 598 4 800 710 5 651 273 5 136 199 5 047 189 4 800 710 5 136 199 53 991 460 Vnzri LC 2 453 345 2 088 634 2 501 191 2 943 468 3 798 250 3 913 040 3 991 435 4 740 480 4 049 680 3 956 350 3 991 435 4 049 680 42 476 988 planificate Efectiv vs Planificat % 41,18 31,70 51,66 37,64 21,51 21,25 20,28 19,21 26,83 27,57 20,28 26,83 27,11
Tabelul 2.2.1.1. Volumul vnzrilor nregistrate de McDonalds Centru, 2010

Sursa: Rapoartele financiare ale companiei MDL ('000) Vnzri totale LC Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie 2 132 112 1 776 623 2 139 790 2 506 686 3 191 570 3 244 165 3 283 927 Vnzri LC 2 239 848 1 632 077 2 113 091 2 170 386 2 499 259 2 632 791 2 591 871 planificate Efectiv vs Planificat % -4,81 8,86 1,26 15,49 27,70 23,22 26,70 27
August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie TOTAL
3 885 477 3 319 391 3 414 052 3 025 027 3 524 515 35 443 335
2 893 741 2 274 854 2 255 562 2 012 565 2 167 896 27 483 941
34,27 45,92 51,36 50,31 62,58 28,96
Tabelul 2.2.1.2.Volumul vnzrilor nregistrate de McDonalds Centru, 2009

Sursa: Rapoartele financiare ale companiei
ncepnd cu luna februarie 2006 i pn n prezent McDonalds a depit n fiecare lun volumul vnzrilor planificat astfel c pentru anul 2007 creterea a constituit 27,11 % iar pentru 2006 - 28,96 %
70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 1 -10.00% 2006 2007 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Figura 2.2.1.3. Procentul ndeplinirii vnzrilor 2009-2010

Volumului vnzrilor nregistrate de companie crete de la an la an. n 2010 acesta a nregistrat o cretere de 18 313 953 lei faa de cel nregistrat n 2009 majornduse astfel cu 51,67%.
28
6,000,000 5,000,000 4,000,000 3,463,590 3,000,000 2,000,000 1,000,000

2007 2006
4,615,330 4,744,598 4,051,464 3,793,383 3,244,165
5,651,273 5,136,199 4,800,710 3,885,477 5,047,189
5,136,199 4,800,710 3,524,515
3,414,052 3,025,027
3,191,570 2,506,686 2,139,790 2,132,112 1,776,623 2,750,815
3,283,927
3,319,391
Figura 2.2.1.4. Volumul vnzrilor nregistrate de McDonalds Centru in 2010 comparativ cu 2009
Restaurantul din Centru nregistreaz cele mai mari vnzri comparativ cu celelalte 2 restaurante din capital. Un factor important n atingerea acestor rezultate este amplasarea foarte reuite a acestuia, o zon cu un flux mare de clieni efectivi i poteniali. Voi face o analiz a numrului de uniti vndute n cele 3 restaurante ntr-o zi obijnuit de joi, 15 mai 2011.
Cheeseburger Uniti
CENTRU BOTANICA RCANI TOTAL 660 464 301
McPuisor uniti
184 186 110
Small French Fries uniti

290 153 107
Blackberry Cherry Pie uniti

129 91 90
Pie uniti
66 35 44
%
46.31 32.56 21.13
%
38.33 38.75 22.92
%
52.72 27.82 19.46
%
41.61 29.36 29.03
%
45.52 24.14 30.34
1 425
100
480
100
550
100
310
100
145
100
Tabelul 2.2.1.5. Numrul de uniti de produs vndute de McDonalds

29
700 600
660
464 500 400 300 200 100 0 Cheeseburger McPuisor

CENTRU
301 184 186 110
290 153 107
129
91 90
66
35
44
Small French Fries

BOTANICA
Sour Cherry Pie

RCANI
Blackberry Pie
Figura 2.2.1.6. Numrul de uniti de produs vndute pe restaurante

n urma analizelor efectuate ajungem la concluzia c McDonalds Centru deine ntietatea la toate produsele oferite de reeaua de restaurante. Dup care urmeaz restaurantul din sectorul Botanica i apoi cel din sectorul Rcani. Pondera costurilor n vnzrile nete are o importan destul de mare pentru companie, de ea depinde care v-a fi la finalul perioadei de referin profitul ntreprinderii. n aceste costuri se includ urmtoarele: food, paper, OPS, LSM, PROMO, PROMO A, Waste RAW, Wastw CW, Non Product.
Product Net Sales Non Product Net Sales T/C In Store T/C Out T/C Store Total Total Net Sales 1 023 421,05 68 018,80 24 377 1 997 26 374 1 091 439,85 Food Paper OPS L.S.M. Promo Promo A Waste RAW Wastw CW Non Product COST 401 652,79 46 702,55 10 877,71 17 734,79 5 612,94 1 834,64 4 311,31 5 271,36 51 504,30
Tabelul 2.2.1.7.Valoarea costurilor n vnzrile nete,ianuarie 2011

Sursa: Rapoartele financiare ale companiei 30
Vom analiza n baza datelor oferite de companie ponderea acestor costuri pentru luna ianuarie 2008 (Tabelul 3.8.). n urma cercetrilor efectute am constatat c cea mai mare pondere a costurilor n vnzrile nete o au food 39,25 % i paper 4,56 % celelalte costuri nu depesc 2 % ceea ce face ca activitatea s fie rentabil.
4.56% 39.25% 1.06% 1.73% 0.55% 0.18% 0.42% 0.52% 0.94% 5.03%
Food Paper OPS L.S.M. Promo Promo A Waste RAW Wastw CW Total Waste Non Product
Figura 2.2.1.8. Ponderea costurilor n vnzrile nete, ianuarie 2011

O direcie n care McDonalds Centru investete mult este cea legat de Marketing (Tabelul 3.9.). Bugetul pentru acesta crete n fiecare an, din motiv c un maketing eficient cost iar rezultatele acestuia sunt pe msura investiiei fcute.
Contribuia Difirena +/48 274 41 407 59 395 -22 244 45 630 93 139 62 039 106 171 -284 433 117 488
Luna
Cheltuielile totale
Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie
138 544 110 033 151 735 162 059 184 613 189 784 192 028 226 051 205 448 201 888
90 270 68 626 92 340 184 303 138 983 96 645 129 989 119 880 489 881 84 400
31
Noiembrie Decembrie TOTAL
192 028 205 448 2 159 658
129 989 489 881 2 115 187
62 039 -284 433 44 471
Tabelul 3.9. Bugetul de marketing McDonalds Centru, 2010

Pentru urmtorii ani se prevede extinderea reelei de restaurante att n capital, ct i n ar. Investiiile corporaiei McDonalds n Republica Moldova n urmtorii 3 4 ani vor constitui 15 milioane de dolari, iar profitul obinut va fi, de asemenea, reinvestit n dezvoltarea afacerii. Pn la finele anului 2008 se preconizeaz deschiderea a nc 2 restaurante McDonalds. 2.2.2. Particularitile de Republica Moldova Managementul n cadrul organizaiei ntreaga activitate a companiei noastre se bazeaz pe faptul c suntem morali, sinceri i demni de ncredere. E nevoie de mult timp pentru a ctiga o reputaie bun. Nu suntem promotori, ci oameni de afaceri cu un program moral trainic, permanent i constructiv care va fi de actualitate ... muli ani de acum ncolo, chiar mai actual dect este n prezent . - Ray Kroc, 1958 McDonalds este o afacere cu oameni - ce vrea s se spun prin aceasta este faptul c aceast afacere depinde de bunvoina clienilor. Se pune accentul pe amabilitate, prietenie i Q.S.C.&V., precum i pe modul n care oamenii lor lucrtorii sau managerii i trateaz pe clieni acest lucru se rsfrnge i asupra modului n care se trateaz ei reciproc. De aceea s -au condus ntotdeauna de filozofia conform creia, dac se trateaz reciproc cu respect i amabilitate, i vor oferi clientului un serviciu de calitate. Am putea spune c este o filozofie foarte simpl, dar care necesit efortul maxim al ntregii echipe.
32
funcionare a restaurantelor McDonalds n
Responsabilitatea managerului este s lucreze prin intermediul lucrtorilor pentru a oferi un Q.S.C. de excepie fiecrui client. Pentru a obine tot ceea ce este mai bun de la lucrtorii si, managerul din cadrul restaurantului McDonalds Centru: i trateaz ca pe nite oameni importani cu alte cuvinte i respect ca individualiti; este clar ofer instruciuni simple i uor de neles i verific dac acestea au fost nelese; i ine la curent cu evoluia lor le ofere feedback-ul referitor la performana pentru a evidenia ceea ce fac bine i a corecta ceea ce fac greit. Exist trei tipuri de aptitudini (vezi anexa 2) n lucrul cu oamenii care sunt folosite n managementul eficient din cadrul restaurantului McDonalds, ele reprezint nivele pentru c fiecare se cldete pe cel dinaintea sa. nivelelul de baz este Aptitudinile n Relaiile Interumane acestea sunt fundamentale pentru asigurarea unor bune relaii interumane oriunde n via i sunt cele pe care le folosete managerul pentru a asigura relaii bune de munc. urmtorul nivel este Aptitudini de Comunicare acestea sunt tehnici specifice pe care le folosete n scopul de a asigura nelegerea mesajul su, de a -i ncuraja pe ceilali s vorbeasc deschis i de a primi informai i clare de la cei cu care discui. nivelul trei este Aptitudinile de Follow-up acestea sunt tehnici specifice pe care le folosete pentru a-i ncuraja oamenii s-i sporeasc randamentul i pentru a-i informa despre ceea ce fac bine, ceea ce trebuie s mbunteasc i cum s o fac. Deschiderea primului restaurant McDonalds n Republica Moldova a adus multe lucruri noi n ceea ce privete gestionarea unei afaceri i mai ales n relaia dinte client i ntreprinztor, clientul pn atunci era considerat doar o surs de venit iar preferinele lui nu erau luate prea mult n calcul. El fiind nevoit s cumpere ce i se oferea dar, nu ceea ce ar fi dori el cu adevrat. A fost momentul
33
cnd consumatorii de la noi pentru prima oar au fost tratai cum se cuvine oferinduli-se nu doar produse ci i o deservire adecvata. Personalului i -au fost aduse la conotin principiile de care se cunduce compania mam n relaia cu clienii. Cele 10 principii n relaiile cu clienii: 1. Sunt cei mai importani oameni n activitatea noastr. 2. Ei nu depind de noi, ci noi de ei. 3. Ei nu ne ntrerup din munc, ci sunt scopul nostru. 4. Ne onoreaz cnd apeleaz la noi, noi nu le facem o favoare. 5. Sunt parte din afacerea noastr, nu n afara ei. 6. Clienii nu sunt simple statistici, sunt fiine umane cu sentimente, emoii ca i noi. 7. Nu sunt persoane cu care sa ne certm sau s ne comparm inteligena. 8. Sunt oameni care au nevoi iar rolul nostru este acela de a oferi ce au nevoie. 9. Ei merit cel mai atent i respectuos tratament pe care l putem oferi. 10. Ei au dreptul s se atepte de la un lucrtor s aib o nfiare curat i ngrijit. Pentru a instrui personalul de aici a sosit o echip de manageri din cadrul McDonalds Romnia care pe parcursul a 6 luni a adus la conotina angajai din cadrul McDonalds Moldova care sunt procedurile, tehnicile, standardele de lucru care trebuiesc urmate n procesul de lucru. Perioada aceea a fost una din cele mai dificile deoarece personalul trebuia s se adapteze nu numai la un alt ritm de lucru ci i s lucreze cu produse, echipamente i standarde nemaintlnite pn acum. Accentul era pus atunci ca i acum pe oferirea unui Q.S.C. ct mai nalt. Fundamentele operrii restaurantului McDonald's Centru, ca de altfel la toate restaurantele de acest tip din lume, se bazeaz pe un set de sisteme care funcioneaz conjugat n vederea atingerii obiectivului per ansamblu. Cele 12 Sisteme (vezi anexa 3) au fost proiectate astfel nct s asigure faptul c toate restaurantele McDonald's depun eforturi n vederea ridicrii nivelului performanei restaurantului i sporirii experienei de servire pe care o ofer clienilor. Aceste
34
sisteme au fost identificate n urma unei analize extrem de detaliate a activitilor efectuate cel mai frecvent de managerii i personalul McDonald's. Pentru fiecare din cele 12 Sisteme au fost elaborate Diagrame de sistem. Fiecare diagram conine acele activitile importante pentru a se asigura o operare eficient i efectiv a restaurantului, prin stabilirea rolului/poziiei fiecrui angajat i stabilirea succesiunii n care activitile trebuiesc efectuate. Scopul celor 12 diagrame de sistem este: s asigure un ghid pentru perfecionarea sistemului de operare din restaurant prin aducerea acestuia ct mai aproape de ideal; s contribiue la identificarea factorilor cheie ce lisesc i pot conduce la succes; s ajute la identificarea ariilor de interes i crearea de planuri de aciune n scopul nbuntirii serviciilor. Managementul resurselor umane n primul rnd, ntregul sistem McDonald's se bazeaz pe reguli precise, formulate de nsi printele sistemului Ray Kroc. Aceste reguli "sacre" care sunt respectate zi de zi angajaii companiei sunt: calitate, servire ireproabil, curenie i valoare. Toate standardele privind funcionarea unui restaurant McDonald's sunt prevazute n lucrarea "Operation and Training Manual". Actualmente McDonald's Centru are 84 de angajai care lucreaz n 3 schimburi. Din totalul angajailor 85% nu depesc vrsta de 30 de ani, majoritatea angajailor sunt persoane care i fac studiile la diferite instituii de nvmnt i se afl la primul loc de munc. Putem spune c anume aici ei pot deprinde ce nseamn munca de echip, responsabilitatea fa de colegii de lucru i clieni. Trebuie de remarcat i faptul c peste tot n lume s fii angajat al McDonald's este un adevrat "certificat de bun purtare". Structura organizatoric a companiei McDonald's Centru este format din dou componente principale: Departamentul de Operaiuni, care conduce i gestioneaz activitatea de baz a companiei, respectiv tot ceea ce ine de restaurante i celelalte departamente (financiar, marketing) care asigur suportul desfurrii acestei activiti.
35
Departamentul Operaional, aici se nregistreaz cea mai mare dinamic a angajailor. O persoan care vrea s se angajeze la McDonald's n acest departament are doua ci de intrare: fie ca lucrtor comercial (poziie de baz, crew), fie ca manager, existnd nu mai puin de cinci trepte ierarhice (vezi anexa 4) pentru fiecare din aceste categorii de angajai. Ca la orice corporaie multinaional care se respect, i la McDonald's exist nite proceduri standard care se aplic la angajare. Pentru lucrtori, adic "crew", se face o preselecie a CV-urilor la nivelul restaurantelor n colaborare cu Departamentul de Resurse Umane,dup care candidaii corespunztori devin angajai ai firmei. Aceti angajai sunt remunerai pe baza unui tarif orar, care crete n funcie de poziia ierarhic a acestora. n cadrul restaurantului angajaii lucreaz n sistem de rotaie, fiecare angajat ajungnd s lucreze n toate staiile de lucru de la cas pn la grill, pentru a cunoate n amnunt cum funcioneaz un restaurant McDonald's. Motivarea personalului n sistemul McDonald's se realizeaz n dou direcii: unele msuri vizeaz stimularea angajatului pentru obinerea unei performane maxime, iar altele au n vedere recreerea angajailor firmei. Acest din urm obiectiv este atins prin organizarea de activiti sportive, ieiri la pdure, la discotec sau picnicuri. n ceea ce privete stimularea angajailor n vederea maximizrii eficienei, o msur important este competiia intern ntre angajai, datorit unor programe gen: "muncitorul lunii", "angajatul anului". Ctigtorii acestor concursuri sunt rspltii cu diferite premii. n plus firma McDonald's a instituit un sistem de premii i recompense, care se acord n funcie de vechime nentrerupt la trei, cinci, zece i douzeci de ani. Premiile sunt cadouri, bonusuri salariale sau diferite produse inscripionate cu sigla firmei. Un alt element de motivare a personalului reprezint schimbul de angajai ntre ri. Strategia de afaceri Plan to win reprezint strategia de afaceri, de succes, a celei mai mari companii din lume, n domeniul restaurantelor fast-food, McDonalds. Produsele, politicile de personal, dezvoltare, pre i promovare s -au dovedit a fi, n decursul
36
anilor de activitate, ingenioase i eficiente. Acest strategie este urmat de toate restaurantele din lume dar, cu anumite adaptri la regiunea n care se afl. Din punctul de vedere al strategiei de pia, McDonalds Centru utilizeaz un mix de marketing agresiv i bine structurat ale crui elemente sunt axate pe: a) dezvoltarea produsului i a serviciilor prin realizarea unui produs standardizat de calitate ridicat i consecvent, cu accent pe viteza de servire i pe un program prelungit de funcionare; b) practicarea unor preuri judicioase; c) plasarea reelei de restaurante n zone care concentreaz un numr mare de consumatori i cu un vad comercial ridicat; d) puternica campanie publicitar concentrat pe consumatori, ndeosebi pe tineret, prin utilizarea masiv a promovrii la televiziune. n plus, McDonalds Centru utilizeaz un marketing special Local Store Marketing (LSM), conceput dup specificul restaurantului i dup zona comercial n care opereaz (vezi anexa 5). Segmentarea pieei ntreaga politic de marketing a acestei firme este centrat pe ideea familiei i a copiilor, n mod particular. Aceast politic vizeaz n special copiii cu vrsta ntre 3-8 ani. n ceea ce privete ciclul de via al familiei, McDonald's i concentreaz activitatea pe ntreaga familie, fapt ce reiese i din ideea de baz a politicii promoionale a acestei firme: Suntem restaurantul fiecrui membru al familiei. Un alt criteriu de segmentare este cel al veniturilor i al clasei sociale. Segmentarea n acest sens este una foarte interesant: n rile dezvoltate, McDonald's a urmarit s fie un restaurant al tuturor, unde orice persoan poate servi o mas gustoas, ieftin i rapid. n ara noastr ns, restaurantele McDonald's au cptat un s tatut special, diferit de restaurantele McDonald's din Europa de Vest sau SUA. La noi, din pcate este un eveniment deosebit, cnd te duci ntr-un restaurant McDonalds, spre deosebire de alte ri, unde acest lucru este un fapt simplu, fr importan
37
deosebit. Acest lucru apare probabil datorit situaiei economice i veniturilor mici ale populaiei, vreau s cred c este un simplu fenomen trector, care va disprea odat cu mbuntirea nivelului de trai n ar. Dar totui lanul de restaurante de la noi nu duce lips de clieni, fiind aglomerat practic la fiecare or. Un alt criteriu este al naionalitii. McDonald's, la nceputuri, a ncercat s ofere un produs global, adica aceleai produse n toate unitile indiferent de ara n care acestea sunt amplasate sau de clienii care le viziteaz. Acest fenomen exist i n zilele noastre, dar au aprut i primele adaptri la cerinele consumatorilor: n Moldova, Romnia, Ucraina i Germania se restaurante; n Moldova i Romnia se prepar un produs specific McPuior; n Mexic se folosete chili n locul sosului tradiional de roii; n Frana se servete vin; n India carnea de vit tradiional a fost nlocuit cu carne de pasre, etc. servete bere n
Mixul de marketing
Viziunea strategic a companiei este s domine piaa fast-food-ului, prin: strategia de amplasare, strategia de a crea valori pentru consumator i strategia operaional. Strategia de amplasare, avnd ca obiectiv gsirea celor mai bune amplasamente, ierarhizeaz amplasamentele n trei categorii: mari centre i arii comerciale, arii rezideniale i arii de trafic intens, cu anumite influene rezideniale.Cea de-a doua categorie de strategii este strategia de a crea valoare pentru consumatori. Compania aplic preuri competitive, sub nivelul preurilor mondiale, care la nceput atrage clientela, iar apoi calitatea produselor i serviciile rapide, ireproabile, curenia restaurantelor va aduce mereu clientel. Politica de produs n ceea ce privete preferinele consumatorilor din Republica Moldova, se nregistreaz o migrare crescnd spre produsele de tip fast -food, ritmul de via alert i preocuparea tinerilor fa de carier face ca acetea s uite ce nseamn a
38
mnca acas i recurg la metode netradiionale. Pentru a lua masa ntr-o ambian relaxat, plcut i un service de nalt calitate, care ar compensa ct dect atmosfera cald a cminului, consumatorii sunt dispui s plteasc preuri mai mari, de aici i numrul mare de localuri de acest gen ce apar la noi. n ceea ce privete gama de produse, McDonald's Centru ofer produse de alimentaie rapid care pot fi grupate n 3 mari categorii: buturi (buturi rcoritoare, ceai, cafea), mncruri (sandwich-uri de tip: burger, cartofi prjii) i dulciuri (ngheat, plcint, shake). Produsele McDonald's sunt de un nivel calitativ foarte ridicat, toate materiile prime i toate operaiunile de pregatire a acestora fiind strict reglementate de lucrarea intitulat "Operation and Training Manual", care cntrete 2 kilograme, i care este "Biblia" restaurantelor McDonald's. Toate operaiunile sunt strict reglementate, chiflele trebuiesc prjite n 25 de secunde, n 30 de secunde trebuiesc garnisite cu sos, cu castravete, ceap i brnz, carnea trebuie grilat n 43 de secunde, cartofii sunt prjii n ulei de 167 de grade i nu au voie s atepte mai mult de 7 minute dup ce sunt prjite, iar produse le gata-fcute nu au voie s atepte mai mult de un interval fix (de exemplu 10 minute pentru sandwich-uri), n caz contrar sunt aruncate. n plus, restaurantele McDonald's ofer i alte "produse", care sunt de fapt servicii: posibilitate de joaca pentru copii, Birthday party-uri, adic mici petreceri de ziua de natere a copiilor. Aceste servicii sunt foarte iubite i foarte mult solicitate de copii, respectiv familiile lor. Din toamna anului 2007 s-a inaugurat un nou serviciu i anume Livrri l a domiciliu, serviciu care este oferit clienilor 24 ore din 24, 7 zile pe sptmn. Comanda se realizeaz prin telefon la numrul 8-99999. Din cele afirmate de conducerea companiei serviciul se bucur de o cerere destul de mare. n scopul atragerii copiilor, firma McDonald's folosete meniul Happy Meal. Acest meniu se bucur de foarte mare succes n rndurile celor mici, pentru c ofer alturi de mncare i butur i o jucrie reprezentnd diverse personaje ale desenelor animate ale firmei Walt Disney. Firma Walt Disney este furnizorul de
39
jucrii pentru meniul Happy Meal nca din 1996, n schimb corporaia McDonald's sprijin lansrile filmelor produse de Walt Disney. Un alt "produs" adresat specific copiilor este clovnul Ronald McDonald i Birthday Party. Ronald McDonald a aprut pentru prima dat n 1963 la televiziunea american, rmnnd de atunci un simbol al companiei, de o notorietate mai mare chiar dect celebrul "M" auriu. Ronald McDonald viziteaz copiii din Republica Moldova de cteva ori pe an oferindu-le acestora un spectacol de zile mari. Firma organizeaz Birthday Party-uri n locuri special amenajate n interiorul restaurantelor pentru a le oferi celor mici o atmosfer specific universului lor de joac. Copiii sunt antrenati la jocuri de trei gazde hostess. Actualmente la McDonald's Centru sunt 2 sli n care se organizeaz aceste manifestri, cere rea la acest tip de serviciu este mare i crete de la an la an. n ultimul an McDonald's Moldova a investit mult n aceasta direcie procurnd Vaporul i Tramvaiul Birthday Party pentru restaurantele din sectorul Botanica i Rcani. McDonalds ar putea pierde pe viitor teren n faa concurenilor (vezi anexa 6) standardizarea i lenta nlocuire a produselor servite contribuie la scderea vnzrilor i deci a rentabilitii companiei. Dimensiunea gigantic a sistemului, mpreun cu politicile de uniformizare utilizate de companie de-a lungul timpului fac ca schimbrile din oferta de produse a companiei s se fac foarte lent. Pentru introducerea de noi produse, centralele companiei trebuie s se asigure c toate restaurantele sunt capabile de acest lucru i s verifice modul n care respect reetele acestor produse. Aceast procedur este greoaie, fcnd ca sistemul s nu se poat adapta foarte repede la schimbrile preferinelor consumatorilor. Trecerea n fazele finale ale ciclurilor produselor uzate moral fac ca vnzrile restaurantelor s scad, iar datorit ritmului lent de nlocuire a acestora se nregistreaz scderi ale eficienei globale a ntreg sistemului. Politica de preuri
40
Politica de preuri practicat de McDonalds este primul pas n procesul de a crea valoare pentru consumator. Referitor la aceast strategie, deviza companiei este: "Preurile competitive ne aduc prima dat clienii la ua, dar experiena companiei n a oferi produse de calitate i servicii rapide n restaurante curate, aceasta este ceea ce ne va readuce mereu clienii napoi." Totui, sistemul nca nu nregistreaz profit n ara noastr, toate investiiile fiind fcute cu bani din exterior. Practic, supremaia McDonald's pe piaa moldoveneasc se datoreaz, n principal faptului c firma nc nu are un concurent puternic de talia lui Burger King, Burger Ranch, Sheriffs i Kentucky Fried Chicken, companii rivale care pe pieele din alte ri dau mari bti de cap restaurantelor McDonald's. La noi pn cnd cei mai mari concureni sunt reelele de pizzerii Andys Pizza,Pizza de Italia.Totui firma McDonald's menine o politic de preuri sczute, n sperana c odat cu stabilizarea sistemului legislativ i cu mbuntirea nivelului de trai, s nregistreze n viitorul apropiat i profituri. n Republica Moldova preul unui Big Mac este de 27 lei ceea ce constituie 2,62$ cu 0,6$ mai ieftin dect n SUA, comparnd veniturile populaiei din cele dou ri ne dm seama cu urin de ce pentru ei este ceva obinuit iar pentru noi ceva special. Politica de promovare Promovarea cuprinde ansamblul activitilor prin care sunt comunicate informaii despre produsele sau serviciile unei firme cu scopul de a convinge consumatorii s le achiziioneze. Promovarea cuprinde urmtoarele elemente: reclama, vnzrile personale, promovarea vnzrilor, relaiile cu publicul, publicitatea, trgurile i expoziiile internaionale, marketingul direct i sponsorizrile. n primul rnd s ncepem cu publicitatea. Marketingul i publicitatea McDonald's Moldova au drept int familia i copiii, n mod special, fiindc acetia devin foarte uor consumatori fideli. Firma McDonald's investete n Republica Moldova peste jumtate de milion de dolari anual n publicitate.
41
Orice firm, care acioneaz pe pieele internaionale, are de ales ntr e standardizarea reclamei adic transferarea n strintate a campaniei de reclam, folosirea acelorai spoturi pe toate pieele i adaptarea acestora la cerinele culturale ale pieelor strine. Sistemul McDonald's folosete reclame standardizate, clipurile i reclamele pentru pres sunt produse n alte ri, n Republica Moldova fiind adaptate doar sloganurile. "Suntem restaurantul fiecrui membru al familiei". Punctul de pornire este faptul c copiii sunt foarte uor de atras i devin n timp scurt consumatori fideli. Pentru acetia sunt create meniuri speciale i petreceri. Un alt "element" de baz a activitii promoionale a firmei este clovnul Ronald McDonald, o figur care este "prietenul copiilor" nc din 1963, i care se bucur de o notorietate chiar mai mare decat celebrul "M" galben (simbolul firmei McDonald's). Alte elemente destinate promovrii produselor firmei sunt produsele promoionale ale firmei, care sunt inute pe pia o perioad mai scurt. Acestea pot fi sezoniere ngheata, hamburgerul McFresh sau pot fi destinate testrii unor noi gusturi McMex, shake cu arom de banane. Politica de distribuie Canalul de distribuie poate fi definit foarte simplist ca fiind itinerarul pe care se deplaseaz marfa de la productor la consumatorul final. ntregul sistem de distribuie a firmei McDonald's este construit pe baza unor reguli stricte, formate avnd la baz experiena firmei de mai mult de 5 decenii pe piaa SUA i de mai mult de 3 decenii pe pieele internaionale. n general sistemul logistic este definit de cei mai muli specialiti ca avnd 5 componente de baz: transportul, controlul stocurilor, lansarea comenzilor, manipularea i depozitarea materialelor i n final amplasarea facilitilor fizice. Sistemul logistic McDonald's Moldova este bazat pe un centru ROMDIS care este o parte component a ROMDIS aflat n Bucuresti. n acest centru se realizeaz stocarea, manipularea i depozitarea tuturor celor 3000 de produse folosite de
42
McDonald's n Republica Moldova ncepnd de la epci, umbrele, uniforme, tvi i pn la ultima bucat de salat folosit pentru pregtirea hamburgerilor. Aceste produse sunt distribuite la toate restaurantele din capital cu ajutorul camioanelor proprii centrului de distribuie, pe baza comenzilor expediate de ctre uniti spre central. Analiznd localizarea restaurantului McDonads Centru putem afirma c una mai bun nici c putea fi gsit: n centrul capitalei la intersecia bulevardului tefan cel Mare i Sfnt cu strada Pukin, de departe cele mai aglomerate strzi ale capitalei. n apropierea restaurantului se mai afl: centrul comercial Gemenii, cinematograful Patria, Grdina Public, de asemenea un numr mare de coli, licee i instituii superioare de nvmnt. Lund n considerare importana acestui factor n succesul afacerii, alegerea i procurarea teritoriului, precum i amenajarea interiorului, a fost efectuat de ctre McDonalds Romnia cu implicarea Departamentului de Marketing al McDonalds Corp. Toate cheltuielile au fost efectuate pe contul McDonalds Centru. Schimbarea de imagine a McDonalds care a nceput n 2006 n Europa se va produce i n restaurantele din Republica Moldova. Dat fiind faptul c investiia va fi destul de nalt, oficialii companiei considera c schimbarea este binevenit. Un motiv n plus este acela c nici unul din restaurante nu a suferit modificri n ce privete interiorul i deja a devenit obinuit pentru clieni. O schimbare va atrage i va impresiona noi clieni. Drept concluzie a ntregului material analizat asupra ntreprinderii am ncercat s efectuez diagnosticul organizaiei la nivel general al activitii cu ajutorul analizei SWOT (vezi anexa 7), a crei scop este depistarea Punctelor tari i slabe, ct i capacitatea de a folosi Oportunitile favorabile pentru a rezista la Ameninrile din afar.
43
Cap.III. Evaluarea normelor de etic n cadrul restaurantului La Roma Club i modalitile de aplicare a acestora
3.1. Analiza regulamentului de lucru pentru personalul de restaurant i influena lui asupra dezvoltrii unitii economice
Bucur faptul c n ultimii ani organizaiile tind s devin din ce n ce mai moderne la nivel global de responsabilitile lor fa de totalitatea celor pe care activitile operaionale i nu numai i implic ntr-o prim faz de conduit moral , aceasta manifestndu-se prin elaborarea i aplicarea unui plan de msuri menit a mbunti att comunicarea,comportamentul ct i angajarea,salarizarea i toate celelalte norme fr de care strlucirea Arcurilor Aurii i-ar pierde luciul. Intreaga activitate a companiei noastre se bazeaz pe faptul c suntem morali,sinceri i demni de ncredere.E nevoie de mult timp pentru a ctiga o reputaie bun.Nu suntem promotori ci oameni de afaceri cu un program moral trainic,permanent i constructiv care va fi de actualitatemuli ani de acum ncolo,chiar mai actual dect este n prezent. Ray Kroc,1958
Acestea sunt cuvintele cu care ncepe Regulamentul intern al companiei La Roma Club. Cuvinte care reflect de la bun nceput principiul dup care se conduce ntregul personal al restaurantului,pentru c cinstea i integritatea sunt i vor fi ntotdeauna esena QSC&V (Calitate,Servicii,Curaenie i Valoare). Regulamentul a fost pregtit pentru ca angajaii s afle mai multe despre politicile i procedurile restaurantului care fac parte din termenii i condiiile contractului de munc. Cu ani n urm,Normele Regulamentului de Ordine Interioar ar putut fi simple: suntem morali,sinceri i demni de ncredere,n prezent ns acestea subliniaz
44
ntr-un mod mai ascuns responsabilitatea i grija care o are o ntreprindere pentru toi clienii si.Acest regulament reprezint un ghid pentru multe dintre cele mai complicate domenii cu care se poate confrunta ntreprinderea. Normele acestui regulament snt importante,ele reprezint un ndrumar de baz,dar sigur c nu nlocuiesc comunicarea direct.Fiecare dintre angajai i asum rspunderea pentru discuii deschise pentr-u a pune ntrebari i pentr-u a ridica probleme chiar i atunci cnd asta se pare greu. Rspunderea personal se reflect n tot ceea ce se face la La Roma Club,iar normele regulamentului nu snt altceva dect cuvinte ele prinznd via i putere numai atunci cnd fiecare n calitate de angajat al companiei i asum responsabilitatea de a se comporta ntotdeauna corect. Numele restaurantului este demn de ncredere i este respectat de ntreaga capitala iar angajamentul celor care activeaz n acest restaurant este de a se comporta corect pastrnd strlucirea Arcurilor . Regulamentul de lucru pentru personalul de restaurant este compus din 2 capitole,iar acestea la rndul lor sunt i ele mparite n subcapitole care reflect n totalitate valorile dup care se conduce compania. Prin coninutul lor ele demonstreaz c restaurantul La Roma Club promoveaz principiul desfurrii activitii pe baze etice i cu respectarea dispoziiil or legale.Regulile i procedurile cuprinse n prezentul ghid nu au un caracter limitativ i nu pot acoperi fiecare situaie particular care pot aparea n practic,ns aprecierea i judecarea corect a fiecrei probleme este garantat.Astfel este de ateptat ca anumite prevederi s fie revizuite o data cu modificrile legislative sau o data cu schimbrile care se impun la nivelul Companiei,iar ele numaidect vor fi aduse la cunotina angajailor. Una din cele mai importante norme cu care i ncepe ghidul este angajarea Companiei de a oferi angajailor si un mediu de lucru plcut i corect cu cele mai nalte standarde,iar lucrtorii trebuie s-i asume responsabilitatea de a menine acest climat pe tot parcursul zilei fr apariia unor posibile conflicte de interese. Acestea pot aparea mai ales atuci cnd exist o situaie de raportare ierarhic
45
direct ntre ei poate crea o lips de obiectivitate n evaluarea performanei i poate fi perceput de ceilali angajai drept favoritism sau pot duce la plngeri privind discriminri.Din acest motiv,politica restaurantului nu permite ca n cadrul sistemului s existe raportare ierarhic direct a unui angajat fa de alt angajat care i este so/soie sau rud apropiat (parini,frai/surori,unchi/matui .a.).Angajaii care tiu c se afl n una din situaiile de mai sus menionate sau au la cunotin c se vor afla ntr-o relaie de acest gen au datoria de a anuna Directorul de Restaurant/ Consultantul de Operaiuni/Departamentul Resurse Umane.Drept rezolvare unul din angajai va fi mutat la un alt punct de lucru;dac aceast operaiune nu se poate realiza,atunci unul din cei doi angaati implicai ntro asfel de relaie va trebui s nceteze contractual de munc cu La Roma Club. ns nu trebuie de uitat faptul c politica nu poate garanta un comportament cinstit i onest,totul depinde de fiecare n parte,iar acest fiecare i asum aceast responsabilitate odat angajat n Companie,astfel a fost subliniat urmatoarea obligaie personal a angajatului: - S fie atent la orice conflict de interese real sau potenial; - S ia msuri pentru a evita un asemenea conflict; - S informeze superiorul despre orice conflict de interese din momentul n care a luat cunostin de acesta; - S se conformeze la orice decizie final care i pretinde s se retrag din situaia n care angajatul se gsete sau s renune la avantajul care se afl la originea conflictului. O alt norm nu mai puin important este comunicarea.Se poate spune c este chiar una foarte important,pentru c restaurantul promoveaz n interiorul lui comunicarea ct mai activ a angajailor (sigur c pe teme de servici).Lucrul nu ar avea succes la buctrie,n service,lobby dac nu ar fi comunicare: Exemplu:8 normale,te rog semnific nevoia de 8 portii intregi ,cu tot cu garniture. 4 n grill,te rog 4 felii de carne n grill (cuptor). am nevoie de 2-2 adic 2 salate pe ulei de masline i 2 cu maioneza.
46
este nevoie de o maturic trebuie de mturat. la ua din fa nu sa fcut SK ua din fa nu sa splat geamurile. doresc un meniu mare meniul nseamn business lunch. Pentru ntrebuintarea corect i la timp a acestor fraze-cheie sunt organizate concursuri,premii bneti cu ajutorul crora i pot cumpra oricare din cadourile propuse de ntreprindere, ceea ce este un imbold pentru angajai de a le folosi peste tot n cadrul restaurantului. Alte modaliti de comunicare n cadrul Companiei sunt edinele de informare unde au loc shimb de opinii ntre angajai i Directorul de restaurant.Scopul acestor discuii este abordarea unor iniiative,sugestii,probleme ce apar zi de zi.Mai sunt sesiunile de comunicare organizate la interval de 3-6 luni,lucratorii fiind informai despre acestea de pe panourile de afisaj care reflect att ceea ce se ntmpl n companie. nca un pas n ntimpinarea lucratorului este sondajul de opinie organizat o dat n an n form de chestionar confidenial referitor la aspectele legate de activitile,atmosfera,procedurile de lucru din restaurant. O a treia norm ce se respect cu stricete n cadrul ntreprinderii este igiena i asigurarea sntii.Aici se lucreaz cu produse alimentare,de aceea un accent foarte mare este pus pe acest factor.Materialele igienico-sanitare,trusele sanitare de prim ajutor se asigur obligatoriu i gratuit salariailor restaurantului n scopul asigurrii igienei personale i sigur c i a clienilor fr de care nu ar exista toate aceste valori. Igiena personal este o necesitate pentru ca angajaii s se poat prezenta corespunztor n faa clienilor. Aceasta trebuie s includ:baia regulat ,folosirea deodorantului i a amponului,meninerea curata a minilor i a unghiilor.Salariaii sunt obligai s-i spele minile nainte de a ncepe lucrul,la ntoarcerea din pauz, dup ce au mers la toalet,dupa ce au prestat munc de curenie,debarasare,dup ce au manipulat produse cu ocazia aprovizionrii restaurantului,la fiecare 30 de minute sau ori de cte ori este necesar.Muncitorii sunt obligai s foloseasc mnuile speciale pentru curenie,iar n cazul n care au constatat sau sunt expusi oricrei boli transmisibile ei sunt obligai s i informeze managerul i s nceteze
47
lucrul imediat,iar atunci cnd sufer de intoxicaii alimentare sau de simptomele acesteea le este interzis s lucreze.Tocmai de aceea angajarea n cadrul Companiei La Roma Club se face numai dup efectuarea unui examen medical prealabil obligatoriu. Salariaii sunt obligai: - S se supuna controlului medical periodic,refuzul de a se supune examenului medical fiind considerat abatere disciplinar; - S respecte recomandrile medicale rezultate n urma examenelor medicale la angajare,a controalelor medicale de adaptare i periodice i a examenului medical la reluarea activitii. Odat devenit angajat ai obligaia s ai grij de sntatea ta i de securitatea la locul de munca precum i de cea a altor persoane care pot fi afectate de aciunile sau omisiunile nentemeiate la locul de munc. Totodat angajatului i revine obligaia de a respecta toate regulile i procedurile pentru asigurarea sntii i securitii la locul de munc,folosind mbrcminte de protecie sau alte mijloace furnizate. Dac intervine o situaie potenial periculoas,care nu este cuprins n regulile i procedurile stabilite,trebuie informat imediat managerul de schimb,care,la rndul su, este obligat s ia msurile care se impun i s informeze de ndat conducerea companiei.Cooperarea din partea tuturor angajailor este vital pentr-u succesul msurilor de asigurare a sntii i securitii la locul de munc.Iar neglijarea acestor msuri de asigurare a sntii i securitii la locul de munc constituie o abatere disciplinar grav.n afar, de toate compania asigur angajailor pregtirea i instruirea n mod regulat privitoare la msurile de sntate i securitate la locul de munc conform prevederilor legislative n vigoare. n plus salariaii restaurantului se oblig s respecte toate reglementrile instituite de legea romna n legatur cu protecia mediului nconjurtor,ei sunt obligai s aduc imediat la cunotina managerului existena unor depozite nesigure de materiale toxice ori potenial toxice, precum i dovezile referitoare la
48
depozitarea,mprtierea sau deversarea unor astfel de deeuri n natur n condiii de insecuritate. De-a lungul timpului restaurantul La Roma Club a nvat ct de important este inuta ordonat i curat a angajailor si,de aceea aceast norm nu poate fi trecut cu vederea. Clienii de-a lungul timpului au fost obinuii cu anumite standarde referitoare la inuta i igiena personal a angajailor,pe care doresc s le regseasc cu fiecare vizit efectuat la restaurant. Standarde de inut i igien: - Uniforma de serviciu trebuie purtat pe toat durata programului de lucru,aceasta trebuie s fie curat i calcat; - Uniforma nu trebuie purtat n afara restaurantului; - Pantofii trebuie sa fie lustruii,de culoare neagr,comozi,cu tocul jos i cu talpa rezistent la alunecare. Din motive de protecie se interzice nclmintea de tipul pantofilor decupai,din pnz sau a sandalelor; - Coafura trebuie s fie ngrijit i curat,nu este permis prul lung la brbai i nici tunsori sau vopsiri extravagante ale prului; - Pentru brbai se solicit un aspect proaspt brbierit,iar mustaa este permis dac este curat i ngrijit; - Unghiile trebuie s fie curate,tiate scurt,iar pe durata programului de lucru nu este admis oja sau lacul de unghii. - Fardul va trebui s fie discret; - Tieturile sau rnile deschise trebuie sa fie acoperite; - n timpul programului nu se va purta ceasul sau bijuteriile de orice fel cu excepia verighetei; - Nu sunt admise tatuajele vizibile; - Igiena personal trebuie s includ baia regulat,folosirea amponului i a deodorantului,meninerea curat a minilor.
49
Recent pe peretele dintre vestiarele bieilor i a fetelor a aprut un afisaj care completeaza cele spuse mai sus,iar nerespectarea acestora atrage dup sine neadmiterea n cadrul restaurantului. Prul: trebuie s fie splat,ngrijit i s aib o culoare natural; la biei: prul trebuie tuns clasic i scurt,pna deasupra gulerului cmii; la fete: prul poate fi i lung,dar trebuie strns,ordonat i s nu acopere fata; mustile snt permise la biei cu condiia ca ele s fie ngrijite i curate,iar lungimea lor s nu depeasc colurile gurii. Uniforma: fiecare angajat va primi uniform la Orientare; ultimul nasture de la cama trebuie nchis; orurile se vor purta obligatoriu cnd se lucreaz n restaurant. angajatul care lucreaz ntr-o form murdar,ptat sau neclcat nu va fi pontat; ecusoanele trebuie purtate la form permanent.Ele se aplic pe partea dreapt a uniformei,la acelai nivel cu logoul La Roma Club i vor avea inscripionat numele angajatului. Igiena personal: trebuie s includ duurile zilnice,folosirea dezodorantelor i meninerea permanent a minilor i unghiilor curate.Este interzis utilizarea lacului de unghii; nu se admite purtarea bijuteriilor,cu excepia verighetelor la biei i fete i a cerceilor mici cu urub la fete; n cazul fetelor,machiajul trebuie s fie discret i s ofere o mina curat i sntoas. Linia tivului la pantaloni:
50
pantalonii trebuie s aib o lungime potrivit i s ating vrful pantofilor.
Pantofii: trebuie s fie de culoare neagr,lustruii i cu toc jos.Nu este permis purtarea pantofilor tip sanda sau cu talpa de crep i nici a pantofilor sport. Compania pune la dispoziia angajailor si uniforme gratuite,ceea ce este un punct forte al companiei pentr-u c nu oricare are posibilitatea s-i procure uniform special iar datoria lor este de a le pstra conform standardelor,iar pentru femeile nsrcinate exist sarafane speciale,ce-i drept aici nu prea sunt condiii pentr-u a lucra unei gravide cci mirosul de mncare,cldura oricum persist. n afar de aceasta relaiile interpersonale la locul de munc se bazeaza pe ncredere reciproc i loialitate fa de colegi i restaurant. n timpul orelor de lucru,indiferent de locul afl rii,la sediul societii/punct de lucru sau n afara societii n calitate de reprezentant al acesteia ca i angajat al restaurantului nu este permis comportamentul abuziv,amenintor,refractor,violent sau ntr-un cuvnt neetic,pentr-u c toi angajaii au obligaia s utilizeze resursele societii numai n scopuri legale i etice,spre beneficiul direct al restaurantului.Este interzis n acest sens orice utilizare a bazei materiale i umane a companiei La Roma Club n folos propriu sau al altcuiva. Nici un angajat nu are dreptul s vnd,s mprumute,s doneze sau s instrineze n alt mod bunurile aflate n proprietatea data,indiferent de starea sau valoarea acestora,cu excepia cazurilor n care are o autorizaie expres n acest sens de la conducerea companiei. Uniform,anturaj plcut,mediu curat i agreabil snt doar cteva dintre beneficiile care le ofer restaurantul La Roma Club.Un alt punct forte este organizarea de ctre companie a distraciilor sau discotecilor pentr-u angajai cu distracie la maxim cu concursuri i premii pentr-u toate gusturile. La fel un lucru important din regulamentul de lucru care este subliniat i reamintit angajailor ori de cte ori e nevoie,este c compania,prin reprezentanii
51
si,nu ofer nici un lucru de valoare care ar putea influena judecarea unor situaii sau luarea unor decizii.Cadourile de protocol sunt oferite pentru meninerea unor relaii cu partenerii de afaceri, nu pentr-u a ctiga avantaje nemeritate.Un angajat ala restaurantului poate oferi,poate da,poate furniza sau primi cadouri sau alte beneficii doar dac: - acestea nu reprezint sume de bani; - sunt considerate cadouri de protocol; - nu pot fi interpretate ca mit/plat nemeritat; - nu ncalc nici o prevedere legal sau regulament. n caz contrar acest fapt este considerat abatere grav i atrage sancionarea salariatului,mergnd pna la desfacerea disciplinar a contractului de munc: - orice folos necuvenit oferit sau promis ori plata necorespunztoare efectuat de un angajat (sau de o persoan acionnd n numele unui angajat al companiei) ctre client sau furnizori La Roma Club. - acceptarea de foloase necuvenite sau plti necorespunztoare de ctre un angajat al companiei; - oferirea de cadouri,servicii,faciliti promoionale excesive sau promisiunea unor astfel de avantaje oricror clieni,furnizori sau ter e personale,n scopuri neprincipiale sau ilicite de ctre angajaii companiei. Politica restaurantului La Roma Club accepta bacsisul lsat de clieni. La Roma Club promoveaz un climat de lucru lipsit de orice fel de conflicte bazate pe discriminare.Compania consider c toi angajaii sunt membri unei echipe n care prerea fiecruia conteaz,exist echitate i fiecare este tratat cu respect i n mod corect.Obiectivul restaurantului este de a asigura condiii de munc egale tuturor persoanelor indiferent de ras,naionalitate,etnie,limb,religie, categorie social, convingeri, orientare sexual, vrst ,dizabiliti,sex sau statut militar. Reglementrile legale mai sus precizate nu pot fi interpretate n sensul restrngerii dreptului companiei de a refuza angajarea unui candidat care nu corespunde
52
cerinelor i standardelor uzuale n domeniu,atta timp ct refuzul nu constituie un act de discriminare. Restaurantul se oblig s pstreze confidenialitatea datelor privitoare la ras, naionalitate, etnie, limb, religie, categorie social, convingere,orientare sezual,vrst,dizabilitate,sex,statut militar sau a altor date cu caracter privat care privesc persoanele care aplic pentr-u un loc de munc sau a persoanelor care au deja calitatea de angajat al restaurantului. La fel i fiecare angajat va pastra confidenialitatea asupra informaiilor legate de activitatea sa,astfel nct acestea s nu fie dezvluite unor persoane neautorizate s le cunoasc.Prin informaie confidenial se nelege orice informa ie,indiferent de forma de prezentare sau de suport,folosit de compania sau aflat n posesia acesteia cu privire la activitatea societii,a persoanelor fizice sau juridice cu care compania dat se afl n legturi de afaceri;date de identificare referitoare la personal,client sau furnizori:numele,adresele,numerele de telefon. Toate acestea sus numite sunt prezentate n regulamentul de lucru,dar dup prerea mea unele condiii sunt prea rigide pentr-u angajai.Spre exemplu nu este spus nimic despre cldura uneori insuportabil din restaurant,despre lipsa uneori ntmpltoare a pauzelor de mas,despre uniforma prea mare care este oferit i multe altele care pur i simplu lipsesc din acest regulament. O alt parte a regulamentului, nu prea demn de apreciat, este lipsa indicrii obligaiilor managerilor.Ar fi pcat, pentr-u c un regulament de lucru este ntocmit la nivel de ntreprindere i nu numai a angajailor.Pe fiecare pagin este menionat i subliniat c lucratorul este obligat,obligat i iar obligat s fac unele sau anumite lucruri.Acest fapt poate crea dificulti din motiv c cineva nu va nelege corect i va considera aceasta ca pe o discriminare dar nu ca o egalitate aa cum este menionat mai sus. n consecin ns, prin acest regulament de lucru se ncearc rezolvarea unor conflicte de interese n mediul intern i n relaiile externe ale organiza iei, statuarea unor principii i cerine care s-i fac pe manageri mai sensibili la problemele etice. Regulamentul nu conine precepte pur teoretice, ci stabileste
53
semnificaii practice, utile pentru toi membrii organizaiei. Aceasta nu nseamn c un cod de etic asigur automat un comportament moral sau c poate acoperi toate situaiile ntlnite n viaa organizaional. Limita de aciune a codului etic const n formularea lor n termeni generali tocmai pentru c, la nceput, managerii i subordonaii lor se afl n incapacitatea de a identifica toate problemele etice care pot aprea. Modul n care codul etic este transpus n practic ramne, pn la urm, la latitudinea managerilor i a subordonailor. El ramne valabil dac toi membrii organizaiei l respect, cnd managerul nu acord importan acestuia, cu siguran nici angajaii nu vor urma prevederile sale. Totui nceputul este bun,iar regulamentul n bun parte i respect funciile,iar n companie persist: Conduit i inspiraie; Disciplin; Educaie i nelegere reciproc; Promovarea interesului n afaceri.
3.2. Sugestii i recomandri privind mbuntirea mediului de etic
Aud, n ultima vreme tot mai des, ntrebarea: ce se poate face pentru ca mediul de afaceri s se schimbe cu adevrat? ce se poate face pentru ca patronii i efii s i schimbe felul de a gndi, s
54
fie mai ateni la angajai i la ateptrile lor, s cultive performana, s ncurajeze iniiativele angajailor? ce se poate face pentru ca mediul de afaceri s neleag i s fie sensibil la ateptrile grupurilor afectate de activitile companiei, de la consumatori pn la comunitate? ce se poate face pentru ca firmele s i respecte partenerii i s accepte fr fente concurena pe pia? Pe scurt: ce se poate face pentru ca mediul romnesc de afaceri s fie mai responsabil etic? Tot pe scurt un rspuns: nimic i totul. Mai nti, nu se poate face nimic pentru c n zona eticii si a moralei nu se poate impune nimic.Aceasta este spaiul normelor i valorilor liber asumate .De ce totusi exista aceasta neclaritate,pentr-u ca: -Exist o lips de dezbatere etic n societate, att n mass media ct i n mediile profesionale; -Exist o nevoie de dezbatere etic precum i de practici etice; nu e vorba doar de o cerin a publicului consumator de produse i servicii, ci i de o cerin a me diilor profesionale. Pe de o parte, companiile neleg c un management modern trebuie s includ o cultur, valori i practici etice; pe de alt parte, profesionitii, breslele neleg c asumarea de standarde etice e cea mai eficient cale de a -i proteja profesia, domeniul de activitate. Aadar, nti de toate, etica, neleas ca autoreglementare, trebuie vzut ca o ncercare de limitare a interveniei statului de pia. n al doilea rnd, sub form de norme i valori, etica trebuie recunoscut ca un standard profesional demn de a fi promovat. n sfrit, etica trebuie descoperit ca plusvaloare adugat serviciilor i mrcii, plusvaloare generatoare de profit pe termen lung. Nu trebuie de uitat c mediul de lucru poate modela atitudinea i performanele angajailor,de aceea La Roma Club i oricare alt companie ar trebui mai cu seam s se asigure c spaiile de lucru reflect comoditate i un efect pozitiv asupra
55
oamenilor.i anume pentru crearea unui mediu de lucru plcut i asigurarea unei zone de confort pentru angajaii si,ntreprinderea ar trebui s pun la dispoziie o serie de faciliti precum: vestiare moderne; loc pentru servirea mesei n incinta restaurantului; cabinet medical i medic la dispoziie zilnic; competiii sportive; sli de cursuri; precum i programe de responsabilitate social interne, n direcia proteciei mediului nconjurtor i pe plan social. Instruirea, pregtirea profesional, programele de training sunt prioritare,dar nu trebuie de trecut cu vederea i respectarea legilor i reglementrilor n vigoare privind salariile i drepturile angajailor i programul legal de lucru, asigurndu-le acestora un loc de munc sigur i sntos. Acestea fiind caracteristici de baz ale responsabilitii unei companii fa de angajai. Unul dintre elementele eseniale n ceea ce privete relaiile cu angajaii este comunicarea,problema care apare frecvent din cauza nclcrii normelor regulamentului de lucru.Astfel apar urmtoarele: panourile de afisaj sunt reinoite din ce n ce mai rar; edinele cu angajaii se rezult cu absene nemotivate; angajaii nu mai sunt informai despre strategiile companiei,realizrile i obiectivele pentr-u perioadele viitoare; se pronun comportamentul neetic. De aceea este necesar o mai mare responsabilitate,att din partea organizatiei ct i a angajailor. Este foarte important de a oferi lucrtorilor o atmosfer plcut n care s se dezvolte ca personaliti i ca profesioniti, ca acetia s fie fericii, s vin cu plcere la locul de munc i s gseasc n fiecare zi bucurie n ceea ce face. Fie c este vorba de pachetele de beneficii pe care angajaii le primesc, de trainigurile la
56
care particip i care asigur dezvoltarea competenelor lor profesionale, de implementarea standardelor de sntate i protecia muncii, de programele comunitare, de voluntariat n care sunt implicai ei sau familiile lor, toate presupun eforturi concentrate, adresate nevoilor angajailor i asigurrii unui nivel de satisfacie ct mai ridicat pentru acetia la locul de munc.Pentr-u c nimic nu este mai interesant i mai plcut dect s activezi ntr -un mediu n care toi sunt fericii i mplinii. O ntreprindere trebuie s ia n considerare toate aspectele legate de problemele mediului. Unele pot avea efect direct asupra activitii i trebuie tratate cu interes maxim, altele pot fi destul de ndeprtate i pot fi privite ca efecte asupra furnizorilor, clienilor sau ale economiei n general. Consultarea specialitilor va crea o baz bun de plecare pentru noua strategie. Problemele de mai sus sunt reale i din ce n ce mai presante, deci trebuie tratate cu seriozitate. Se va crea astfel un cadru n care managerii pot s gndeasc atent dezvoltarea strategiei i s tie cum s fac fa ameninrilor, dar i oportunitilor. Numai n acest fel poate fi creat avantajul dezvoltarii eticii. Pentr- u c etica n afaceri nseamn: -a putea deine i a putea obine profit; -a defini raporturile de afaceri n termeni de drepturi i responsabiliti; -a te respecta ca profesionist, a respecta valorile breslei i standardele comunitii din care faci parte; a ne asuma propriile repere n domeniile n care operm, prin autoreglementare; -a-l respecta: pe acionar, pe angajat, pe partenerul de afaceri, pe client, pe concurent cu valorile i interesele lor; -a respecta legea i autoritatea i, totodat, a ne raporta critic la ele, aprnd; autonomia pieei n raport cu statul -a raionaliza procesul de decizie administrnd deschis i transparent, dup criterii de performan; -a nsntoi profitul, proiectndu-l pe termen lung, n strategii de ctig pentru toi.
57
Concluzii Etica n afaceri a devenit o tem despre care in s se informeze multe companii pentr-u a obine respect i ncrederea opiniei publice. Drepturile salariailor,protecia mediului nconjurtor sunt doar cteva dintre aspectele care
58
preocup managerii ce urmaresc sa ocupe o bun poziie pe pia i s obin profituri pe termen lung. Astfel etica afacerilor se impune ca o condiie a succesului i a dezvoltrii unitilor economice. Era i de ateptat c odat cu trecerea timpului s apar acest imbold de a activa cinstit,de a fi la mod i de a lsa n urm numai valori dup care s se conduc i alii, cci etica n afaceri se bazeaza pe corectitudine,respectarea cuvntului dat,capacitatea de a funciona eficient pe pia n corespundere cu legislaia n vigoare,regulile i tradiiile formate.Ea presupune stima intereselor nu numai a propriei firme,dar i a partenerilor,consumatorilor i societii n ansamblu. Barierele i problemele ntlnite n activitatea unei ntreprinderi sunt similare problemelor tuturor tipurilor de ntreprinderi i, n mare msur, depind de condiiile macroeconomice dintr-o anumit ar i de atmosfera general a businessului. Aceast atmosfer este influenat de cadrul legal, accesul la sursele de finanare, accesul la tehnologie, presiunea fiscal, criminalitatea, etc. Un loc aparte l ocup barierele legate de accesul la tehnologii noi, innd cont de importana primordial a tehnologiilor n etica afacerilor. Cu toate acestea, etica n afaceri i tot ceea ce este bun are anse reale de aplicare la scar larg n viitor, deoarece exist un numr impuntor de ageni economici care activeaz i care vor necesita dezvoltare. De asemenea, schimbrile recente nregistrate n mediul de afaceri din ar inspir optimism n ce privete dezvoltarea businessului n general i a eticii n afaceri n particular. n urma cercetrii ample a eticii in afaceri am ajuns la urmtoarele concluzii: Trecerea timpului neaprat va duce la dezvoltarea eticii n afaceri; Etica n afaceri stimuleaz dezvoltarea economic. Europa Central i de Est este o zon extrem de promitoare privind etica n afaceri nu numai c privatizarea este o prioritate aici, dar i pentru c apropierea Occidentului de popoarele din estul i din centrul Europei are drept rezultat o mai mare receptivitate fa de conceptele valoroase;
59
Etica n afaceri poate s stimuleze economia, dnd fru liber activitii ntreprinderilor, ajut rspndirea unor noi deprinderi i idei n cadrul economiei; Pentru fostele economii socialiste aflate n tranziie, etica n afaceri, dup prerea mea, ar putea fi o metod ideal de privatizare a unor pri din ntreprinderile mari, precum i a unor magazine, restaurante dar i a lanurilor hoteliere; Etica n afaceri stimuleaz activitatea n sectorul particular, care n ultim instan, reprezint baza unei dezvoltri durabile. Restaurantul La Roma Club ofer o posibilitate de conversie profesional care nu poate fi neglijat, dar i o oportunitate pentru studen i de a-i susine o parte din cheltuieli lucrnd part-time; Ar trebui s se dezvolte n cadrul Ministerul Economiei i Comerului al Republicii Moldova un compartiment specializat n promovarea eticii in afaceri n Moldova. Oportunitile implementrii eticii in afaceri n Moldova sunt legate att de schimbrile de mbuntire a mediului de afaceri ct i de valorificarea posibilitilor de extindere a acestui business. Bibliografie
1. Burlacu Natalia,Graur Elena.Bazele managementului.Curs universitar (pentr-u specialitile tuturor formelor de studii).Chiinu,ASEM,2006. 2. Capcelea Valeriu.Etica i deontologia juridic.Museum,2004. 6-28 pag. 3. Certo Samuel C.Managementul modern.Bucureti, Ed.Teora,2002. 4. Cobianu Elena.Etica neopozitivist. Privire critic asupra teoriei emoioniste.Bucureti,Ed.Economica,2002. 150-151pag. 5. Cole G.A. Management.Teorie i practic.Ed.tiina,2004. 6. Marian L.Strategii manageriale de firm. Tg. Mure,Editura Universitii Petru Maior,2001.
60
7. Panainte Nica C. Managementul firmei. Chiinu ,Condor, 1994. 8. Russu Gheorghe. Managementul afacerilor mici si mijlocii. Chiinu,Logos,1993. 9. Voiculescu Dan. Negocierea form de comunicare n relaiile interumane.Bucureti,Ed. tiinific,1991, 129-136 pag. 10.Zai N. Managementul intercultural:valorizarea diferenelor culturale. Bucureti,Ed.Economica,2002. 11.Zorelan T. Managementul organizaiei. Bucureti,Holding Reporter,1996. 12.... . -, ., 2006. 25-26 . 13.... - . . ducation,2006. 14.http:www.mcdonalds.ro 15.http://www.google.md 16.http://www.rophir.usv.ro/archiv/2002_1-2/5AlexandruNedelea.pdf
61

TEZA de LICENTA Etica in Afaceri

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

TEZA de LICENTA Etica in Afaceri

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

CUPRINS Pag. Introducere...4 Capitolul.I. Valori,principii si norme etice n afaceri.7 1.1.

Cap.I. Coninutul economic al eticii n afaceri

Cap.II. Mcdonalds o afacere de succes

Tabelul 2.2.1.1. Volumul vnzrilor nregistrate de McDonalds Centru, 2010

August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie TOTAL

34,27 45,92 51,36 50,31 62,58 28,96

Tabelul 2.2.1.2.Volumul vnzrilor nregistrate de McDonalds Centru, 2009

Figura 2.2.1.3. Procentul ndeplinirii vnzrilor 2009-2010

6,000,000 5,000,000 4,000,000 3,463,590 3,000,000 2,000,000 1,000,000

4,615,330 4,744,598 4,051,464 3,793,383 3,244,165

5,651,273 5,136,199 4,800,710 3,885,477 5,047,189

5,136,199 4,800,710 3,524,515

3,191,570 2,506,686 2,139,790 2,132,112 1,776,623 2,750,815

Small French Fries uniti

Blackberry Cherry Pie uniti

Tabelul 2.2.1.5. Numrul de uniti de produs vndute de McDonalds

464 500 400 300 200 100 0 Cheeseburger McPuisor

301 184 186 110

290 153 107

Small French Fries

Sour Cherry Pie

Figura 2.2.1.6. Numrul de uniti de produs vndute pe restaurante

Tabelul 2.2.1.7.Valoarea costurilor n vnzrile nete,ianuarie 2011

Figura 2.2.1.8. Ponderea costurilor n vnzrile nete, ianuarie 2011

Noiembrie Decembrie TOTAL

192 028 205 448 2 159 658

129 989 489 881 2 115 187

62 039 -284 433 44 471

Tabelul 3.9. Bugetul de marketing McDonalds Centru, 2010

funcionare a restaurantelor McDonalds n

pantalonii trebuie s aib o lungime potrivit i s ating vrful pantofilor.

3.2. Sugestii i recomandri privind mbuntirea mediului de etic

Vous aimerez peut-être aussi