Finanzas II El Presupuesto, la Administracin, y su relacin con la Auditoria

EL PRESUPUESTO, LA ADMINISTRACIN, Y SU RELACIN CON LA AUDITORIA EL PROCESO ADMINISTRATIVO La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean. La administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con tcnicas, se denomina Ciencia. Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia. A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente. Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Investigacin Planificacin Coordinacin Control Previsin Organizacin Comando

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Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuacin:

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Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato

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Planificacin - Metas - Objetivos - Estrategias - Planes

Organizacin

Direccin
- Motivacin

Control - Normas - Medidas Comparaciones - Accin

- Estructura - Administracin de recursos humanos

- Liderazgo - Comunicacin - Comportamiento - Individual y de grupo

PLANIFICACIN Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmo debe hacerse?). La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Da direccin a los gerentes y a toda la organizacin. Cuando los empleados saben a dnde va la organizacin y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con propsitos encontrados e impedir que la organizacin se mueva haca sus objetivos de manera eficiente. Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Adems son gua para: Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos. Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos.

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Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.

El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organizacin. A continuacin se establecen metas para cada una de las subunidades de la organizacin. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemtica. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificacin. La planificacin produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de la organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos. ORGANIZACIN El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento. b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o identico. c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa especfica. Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos. Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso conocido como diseo organizacional. La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros. Su importancia: 1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una empresa.

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2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la 3. primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes. 4. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos que Urwiek llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es". DIRECCIN Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener stos resultados: 1. En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser productivas. 2. En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. CONTROL Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn desempendose como se proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es

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qu tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control. El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la funcin de control y consta de tres elementos primordiales: Establecer las normas de desempeo. Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las normas de desempeo. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas. El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se estn cumpliendo o no y por qu s o por qu no. Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin permitir que se desve de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas tambin es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la prctica, el proceso administrativo no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

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El PRESUPUESTO EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO PRESUPUESTO: Es la estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un perodo determinado. Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de una Empresa en un perodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlas. Mtodo sistemtico y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificacin, coordinacin y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicacin de: Objetivos Empresariales: generales a largo plazo, especificacin de las metas de la empresa desarrollo de un plan general de utilidades a Largo Plazo. Un Plan de utilidades a Corto Plazo detallados por responsabilidades particulares (divisiones, productos, proyectos). Un sistema de informe peridicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas procedimientos de seguimiento. Objetivos del presupuesto Dentro de los objetivos del presupuesto, se pude mencionar: Organizacin: estructura las relaciones entre funciones, niveles, y actividades. Coordinacin: direccin, equilibra las diferentes secciones que integran la organizacin. Control: accin de apreciacin si los planes y objetivos se estn cumpliendo. Ventajas del presupuesto Los presupuestos son una caracterstica importante de la mayor parte de los sistemas de control. Cuando se administran con inteligencia los presupuestos: a) obligan a la planeacin b) proporcionan criterios de desempeo c) fomentan la comunicacin y la coordinacin

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Los presupuestos obligan a los gerentes a mirar hacia el futuro y estar listos a las condiciones cambiantes. Esta planeacin forzada es en gran parte la mayor aportacin que hace la elaboracin de presupuestos a la administracin. La elaboracin de los presupuestos es una parte integral tanto en la planeacin a corto plazo (normalmente de un ao o menos) y la planeacin a largo plazo. Ambas formas de la planeacin pueden incluir lo que algunas personas llaman elegantemente aspectos estratgicos. Estos aspectos incluyen los recursos de la organizacin, el comportamiento de los competidores y en especial las demandas actuales y proyectadas del mercado. La expresin cuantitativa resultante de los planes, determinada despus de estudiar estos aspectos estratgicos, se conoceran como un presupuesto. Tipos de presupuestos Los presupuestos pueden abarcar un periodo de un ao o menos en los casos de las plantas o cambios en los productos, hasta diez aos o ms. Cada vez son ms las compaas que usan los presupuestos como herramienta bsica para la planeacin a largo plazo. El periodo normal de la planeacin y del control del presupuesto es de un ao. Es normal que el presupuesto anual este dividido por meses para el primer trimestre y por trimestres para el resto del ao. La informacin presupuestada para un ao se revisa con frecuencia segn avanza el ao. Clasificacin del presupuesto:
1. Segn la flexibilidad:

Rgidos, estticos, fijos o asignados: Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. Flexibles o Variables: Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento.

2. Segn el periodo que cubran:

A corto plazo: Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operacin y estos suelen abarcar un ao o menos. A largo plazo: En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupustales estn bajo las normas constitucionales de cada pas.

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3. Segn el campo de aplicabilidad en la empresa: Presupuesto Maestro: Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Presupuesto De Operacin: Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio. Presupuesto De Ventas: Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo. Presupuesto De Produccin: Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. Presupuesto De Mano De Obra (PMO): Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. Presupuesto De Gasto De Fabricacin: Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Presupuesto De Costo De Produccin: Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un producto. Presupuesto De Requerimiento De Materiales (PRM): Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales. Presupuesto De Gasto De Ventas (PGV): Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo. Presupuesto De Gastos Administrativos (PGA). Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Presupuesto Financiero. Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa. Presupuesto de Tesorera. Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin.

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Presupuesto de Erogaciones Capitalizables. Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos.

4. Segn en el sector en el cual se utilicen:

Pblicos. Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. Privados. Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administracin.

EL CONTROL PRESUPUESTARIO COMO PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA La informacin financiera presupuestada est basada en diversos eventos e hiptesis que se espera ocurran en un futuro. Dicha informacin puede referirse a una cuenta, proyecto o estados financieros futuros de una entidad. A su vez ste tipo de informacin financiera puede estar elaborada bajo circunstancias que no necesariamente se espera que ocurran, con el propsito de determinar diversos escenarios financieros (pesimista, esperado y optimista) para ayudar a la toma de decisiones. La auditora presupuestaria tiene como objetivo analizar la forma de clculo de las cifras, as como verificar que tengan relacin con las circunstancias, supuestos o hiptesis bajo las cuales fueron determinadas. Lo anterior para otorgar una opinin profesional sobre la certeza de las cifras presupuestadas en el caso de darse los supuestos bajo los cuales fueron estimadas o proyectadas. El presupuesto en s, es un plan esencialmente numrico que se anticipa a las operaciones que se pretenden llevar a cabo, pero desde luego que la obtencin de resultados razonablemente correctos depender de la informacin estadstica que se posea en el momento de efectuar la estimacin ya que adems de los datos histricos, es necesario enterarse de todo aquello que se procura realizar y que afecte de algn modo lo que se planea para que con base en las experiencias anteriores, puedan proyectarse los posibles resultados a futuro. En suma, el presupuesto, es un conjunto de pronsticos en trminos financieros referentes a un periodo precisado." Un presupuesto es un artificio que permite a la direccin planear y controlar las actitudes de una empresa de modo que pueden realizar sus objetivos en cuanto a ganancias y servicios El sistema de presupuestos exige una previsin sistemtica

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basada en la experiencia del pasado y en las condiciones que se prevean en el futuro. Los presupuestos pueden cubrir diferentes perodos, dependiendo del tipo de presupuesto. Por ejemplo, los presupuestos operativos cubren normalmente el perodo de un ao o menos (corto plazo). Los presupuestos para cambios de planta o productos pueden cubrir un perodo de 2 a 10 aos (largo plazo). A menudos los presupuestos operativos se clasifican por mes para el primer trimestre y en totales para los tres trimestres siguientes. Al final del primer trimestre los presupuestos de los tres trimestres siguientes se actualizan en base a la nueva informacin. En la actualidad muchas organizaciones utilizan presupuestos continuos mediante los cuales siempre se suministran datos correspondientes a 12 meses. Al final de cada mes, se descarta este ltimo y se agrega el siguiente de manera que siempre se dispone de la misma cantidad de meses.

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CONCLUSIONES

1. Una ejecucin efectiva, requiere de informacin y capacitacin al personal para la adecuada implementacin del presupuesto. 2. Uno de los objetivos se refiere a que se necesita que sean realistas con referencia a los datos que se utilizan en el presupuesto. 3. La responsabilidad del manejo del presupuesto a nivel general recae en el Gerente Administrativo, o Administrador, por lo tanto es necesario que la administracin mantenga una adecuada comunicacin con todas las unidades operativas del negocio para tener todos los componentes necesarios para el armado de la estructura del presupuesto en todos sus niveles.

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RECOMENDACIONES

1. Identificar las reas propensas a error y en los cuales sea necesario la implantacin de control interno, y dar validez a los datos proporcionados reduciendo el margen de error que antes tena. 2. Retroalimentar y dar seguimiento a las implantaciones de control que se realizan dentro de la entidad, para poder verificar que sea eficiente y a la vez eficaz con los datos que se cuentan. 3. Es de suma importancia comunicar a todas las reas de la empresa la decisin de la preparacin de presupuestos por cada unidad, estableciendo metas por un lado, y por otro las reglas del proceso, de forma que toda la informacin preparada y recopilada est dirigida a la obtencin de los objetivos establecidos dentro de la empresa, como por ejemplo la rentabilidad y la liquidez. 4. Tomar todos los trminos que sean necesarios en la planificacin de nuestro presupuesto, ya que debemos tener un control de la informacin para que sea lo ms precisa y que se logre realizar y evaluar el rendimiento obtenido con la utilizacin de este mtodo. 5. No cambiar la unidad que se utiliza o elemento dentro del presupuesto, ya que puede variar y proporcionar datos y no se logre el objetivo de la utilizacin del control presupuestal en una entidad.

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BIBLIOGRAFIA

www.angelfire.com/zine2/uvm_lce.../padmon.htm www.scribd.com/.../UNIDAD-II-Proceso-Administrativo www.vlpconsultores.com/auditoriapresupuestaria.html

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