UNIVERSIDAD NACIONAL TECNOLGICA DEL CONO SUR DE LIMA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

MONOGRAFA PARA EL CURSO ADMINISTRACIN I

REALIZADO POR: ALFARO CARMONA, EDER GUEVARA COLQUE, EDSON MORAN CUYCAPOSA, YOSELIN ZAPANA PAZ, CAROL

LIMA PER 2011

"El ser humano es inteligente por naturaleza, saqumosle provecho a nuestras habilidades."

Este trabajo est dedicado a nuestros familiares por la motivacin brindada cada da en cada momento.

Damos gracias a Dios todo poderoso y creador, quien ha iluminado nuestro camino. pertenecer a meta. Gracias por permitirnos y darnos este mundo,

valor y la fortaleza para alcanzar esta

INDICE Captulo I: Evolucin de la calidad total Captulo II: Administracin de calidad total II.1 DEFINICIN DE CALIDAD POR REPRESENTANTES II.2 CONCEPTO BSICO II.3 IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD TOTAL II.4 DATOS AGREGADOS CAPITULO III: Principios y reaccin en cadena de la calidad total III.1 PRINCIPIOS PROPUESTOS POR DEMING III.2 REACCIN EN CADENA 7 10 10 10 11 11 12 12 15

CAPITULO IV: ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN DE CALIDAD TOTAL 15 CAPITULO V: FILOSOFA DE LA MEJORA CONTINUA V.1 KAIZEN V.2 FASES DEL CICLO O RUEDA DE DEMING CAPITULO VI: HERRAMIENTAS DE CALIDAD VI.1 HOJAS DE VERIFICACIN DE DATOS VI.2 HISTOGRAMA VI.3 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO VI.4 DIAGRAMA DE PARETO VI.5 ANALISIS POR ESTRATIFICACIN VI.6 DIAGRAMA DE DISPERSIN O CORRELACIN VI.7 HOJA DE CONTROL CAPITULO VII: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD VII.1 ISO 9000 VII.2 ISO 140000 CAPITULO VIII: LA CALIDAD, CALIDAD TOTAL Y SIGNIFICADO VIII.1 LA CALIDAD VIII.2 LA CALIDAD TOTAL VIII.3 10 MANDAMIENTOS DE LA CALIDAD TOTAL CONCLUSIONES ANEXOS BIBLIOGRAFA 16 16 18 21 21 21 21 22 22 22 23 24 24 25 27 27 29 29 31 32 34

INTRODUCCIN

Al observar la situacin actual, nos damos cuenta que los seres humanos vivimos en un mundo totalmente globalizado y competitivo, donde el negocio toma un papel fundamental dentro de nuestra sociedad, pues lo vemos a toda hora y en todo lugar, realmente ya es parte de nuestra vida. En la presente Monografa, hemos decidido estudiar y aprender acerca de la administracin de la calidad total, este tema se encuentra incluida en la conocida teora del valor dada por Edward Deming. Fue muy difcil la bsqueda de informacin por ser de un contenido confuso, debido a las diversas versiones de autores. Este no fue un pretexto para que no se lleve a cabo; al contrario, nos motivo a indagar ms a fondo, logrando obtener la informacin presentada basada en libros, revistas, las cules eran fsicas y virtuales ; pginas web y ayuda audiovisual. A lo largo de este trabajo, iremos conociendo las diversas etapas de evolucin por las que ha pasado la calidad hasta la actualidad, veremos tambin los datos generales que presenta, los procesos en el que se despea, las herramientas que se utilizan y las leyes mundiales que las rigen, etc. Y terminaremos dndoles nuestras conclusiones a medida de sntesis.

CAPITULO I: EVOLUCIN DE LA CALIDAD TOTAL

INSPECCIN 1 Etapa. Desde la revolucin industrial hasta 1930. La Revolucin Industrial, desde el punto de vista productivo, represent la transformacin del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prcticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tena la responsabilidad sobre la produccin completa de un producto. En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual asuma la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricacin se hicieron ms complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creacin de las reas organizativas de inspeccin separadas de las de produccin. Esta poca se caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal era la deteccin de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.

RESULTADOS ESTADSTICOS 2 Etapa. Desde 1930 a 1949 Los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases capitalistas desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo. Este estado permaneci ms o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las necesidades de la enorme produccin en masa requiri del control estadstico de la calidad. La contribucin de ms significacin del control estadstico de la calidad fue la introduccin de la inspeccin por muestreo, en lugar de la inspeccin al 100 por ciento. El inters principal de esta poca se caracteriza por el control que garantice no slo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino tambin la toma de accin correctiva sobre los procesos tecnolgicos.

Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora no slo tenan la responsabilidad de la inspeccin del producto final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo. Se podra decir que en esta poca la orientacin y enfoque de la calidad pas de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla.

MTODO DE MUESTREO 3 Etapa. Desde1950 a 1979 Esta etapa, corresponde con el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapi en la inspeccin, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Poco tiempo despus, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspeccin estricta para eliminarlos. Es por esta razn que se pasa de la inspeccin al control de todos los factores del proceso, abarcando desde la identificacin inicial hasta la satisfaccin final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor. Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque correcto y el inters principal consisti en la coordinacin de todas las reas organizativas en funcin del objetivo final: la calidad. A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se produca. Las etapas anteriores estaban centradas en el incremento de la produccin a fin de vender ms, aqu se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en funcin del mercado. Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las reas de calidad de las empresas, donde adems de la medicin, se incorpora la planeacin de la calidad, considerndose su orientacin y enfoque como la calidad se construye desde adentro.

CONTROL DE CALIDAD 4 Etapa. Durante la dcada del 80 La caracterstica fundamental est en la Direccin Estratgica de la Calidad, por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboracin de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de sta, en toda la empresa.

El nfasis principal de esta etapa no es slo el mercado de manera general, sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organizacin empresarial que las satisfaga. La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta direccin, la cual debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organizacin. En esta etapa, la calidad era vista como una oportunidad competitiva, la orientacin o enfoque se concibe como la calidad se administra.

CONTROL DE CALIDAD TOTAL 5 Etapa. Durante la dcada de los 90. La caracterstica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distincin entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total. El cliente de los aos 90 slo est dispuesto a pagar por lo que significa valor para l. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organizacin. Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, segn la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD 6 Etapa. En la actualidad Lo anterior se refiere a que a travs del aseguramiento, la empresa podr incorporar al sistema de calidad las actividades que han demostrado hacer ms eficiente el aprovechamiento de los recursos. El asegurar implica evaluar un proceso o actividad, identificar las oportunidades de mejora, planear y disear cambios, introducir los cambios, reevaluar la actividad o proceso, documentar los cambios y verificar que la actividad o proceso se realiza de acuerdo a la documentacin formal existente. Dentro de este contexto, resalta la importancia de la documentacin del sistema de calidad ya que es esencial a fin de lograr la calidad requerida, evaluar el sistema, mejorar la calidad y mantener las mejoras. Cuando los procedimientos estn documentados, desarrollados e implantados, es posible determinar con confianza cmo se hacen las cosas en el presente y medir el desempeo actual. Los procedimientos operativos documentados son esenciales para mantener los logros de las actividades de mejora de la calidad.

CAPITULO II: CONOCIENDO A LA ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL II.1 DEFINICIN DE CALIDAD POR REPRESENTANTES:
JURAN Joseph, calidad, consiste en las caractersticas del producto que van al encuentro a la necesidades de los clientes y de esta forma proporciona satisfaccin. DEMING Edward, calidad, es el resultado final de la interaccin armoniosa entre metas, sistemas y seres humanos. ISHIKAWA Kaoru, la calidad total es toda una revolucin del pensamiento de la gerencia.

II.2 CONCEPTO BSICO

El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad), y que el Japn ha hecho de el uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definindola en funcin del cliente y evitando as diversidad de puntos de vista como suceda en la concepcin tradicional. Es as pues como la Calidad se hace total. La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organizacin, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organizacin. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad despus de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera . La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tarda y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada da ms inaceptables. Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones.

La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organizacin. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razn de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.

II.3 IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD TOTAL

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participacin activa de todo el personal , bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobre vivencia, una empresa necesitar prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan slo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el mbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con xito esta estrategia es necesario que la organizacin ponga en prctica un proceso de mejoramiento permanente.

II.4 DATOS AGREGADOS

La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras. El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre s:

Los Trabajadores. Los Proveedores; y, Los Clientes.

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

El objetivo bsico: la competitividad El trabajo bien hecho.

 La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y

compromiso individual por la calidad.

El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento. Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto. Fijacin de objetivos de mejora. Seguimiento de resultados. Indicadores de gestin. Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.
Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad. No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est
Satisfecho.

Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la

practican.

CAPITULO III: PRINCIPIOS Y REACCIN EN CADENA DE LA CALIDAD TOTAL III.1 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL
CALIDAD EN PRIMER LUGAR La calidad debe ser el blanco por excelencia de la actividad empresarial, de ah como consecuencia la preferencia de los clientes, el aumento de los ingresos, de la generacin de utilidades, y la sobrevivencia de la empresa. Las empresas que colocan el lucro en primer lugar, se obligan muchas veces a sacrificar inversiones de medio y

largo plazo, para no perjudicar la lucratividad, dejando as a la calidad en un segundo plano. 2. ORIENTACIN POR EL CLIENTE Se debe desarrollar en la empresa, en todos los empleados, una nueva filosofa, de tal forma de orientar todo lo que hagamos, en la bsqueda de la satisfaccin del cliente externo o interno. Debemos identificar sus necesidades y deseos, y hacerlos realidad con productos y servicios que los satisfagan. En una visin amplia, clientes son todas las personas, que tienen sus vidas afectadas por la empresa. Debemos tener indicadores que reflejan la satisfaccin o insatisfaccin de los clientes (consumidores, accionistas, colaboradores, y la sociedad). 3. EL PRXIMO PROCESO ES SU CLIENTE Internamente en la empresa, todos son distribuidores de algn producto o servicio, y simultneamente clientes. En esta relacin, cada uno es afectado por la calidad del producto que recibe, y a su vez afecta a aquellos que son sus clientes. Como consumidor interno, cada colaborador tiene el derecho de exigir de su distribuidor calidad en los productos o servicios por l recibidos. Como distribuidor, cada colaborador debe preocuparse porque sus clientes estn satisfechos, con sus productos o servicios. En este aspecto, es extremadamente importante, la preparacin del ser humano para una nueva postura en el trabajo, donde la crtica debe ser entendida como una oportunidad de mejora. La preparacin en el aspecto actitudinal, en las relaciones interpersonales y en las tcnicas de comunicacin, es relevante para el xito del programa. 4. ACCION ORIENTADA POR HECHOS Y DATOS Desarrollar el hbito de tomar decisiones sobre hechos y datos concretos, y no sobre la base de la experiencia, intuicin o en la creencia. Para eso la aplicacin de tcnicas estadsticas, como por ejemplo las siete (7) herramientas de la calidad, se vuelven determinantes para la institucionalizacin de este principio. 5. RESPETO POR EL EMPLEADO COMO SER HUMANO La gestin de la calidad se fundamenta en la estandarizacin y en la delegacin de autoridad; y es esta delegacin, la clave esencial de una poltica que permita respetar la dignidad del ser humano, pues es a travs de l que se produce productos y servicios de calidad. Este principio expresa que la organizacin deber atender conjuntamente: las necesidades fisiolgicas y de seguridad individuales, y la valorizacin del trabajo en equipo; por el reconocimiento que promueve las conquistas de estos grupos, como una forma de atencin a las necesidades sociales, de estima y autorrealizacin (segn la jerarquizacin de necesidades de Maslow). 6. ACCIN ORIENTADA POR PRIORIDADES Identificar el problema ms crtico y solucionarlo con la ms alta prioridad, debe constituirse en una prctica sistemtica en la administracin de los procesos de

trabajo. El establecimiento de prioridades dentro del principio de Pareto, por la identificacin del poco vital, frente al mucho trivial, debe orientar el anlisis del proceso, o sea la solucin de problemas. 7. CONTROL DE PROCESOS La empresa debe ser administrada a lo largo del proceso, de forma objetiva; identificando y tratando los problemas de forma preventiva, y no por resultados. Pues si la identificacin ocurre solamente en el final del proceso, o solamente cuando llega el cliente, la accin ser tarda. Para eso, el mtodo PDCA (planificar, ejecutar, verificar y actuar correctivamente), debe ser aplicado a todos los procesos de trabajo. El establecimiento de tems de control o de indicadores de calidad, debe ser aplicado a todos los procesos o actividades que afectan a la calidad o a la productividad en la organizacin. 8. CONTROL DE DISPERSIN Consiste en colocar como objetivo a alcanzar, la reduccin de grandes variaciones en torno a la media; cuando es la dispersin ms estable, se considera que est en control el proceso. Grandes variaciones indican la presencia de problemas o causas especiales. 9. CONTROL MONTANTE La idea de resolver los problemas de forma preventiva, actuando en el sentido de dnde vienen las causas, es decir actuando en los procesos anteriores, y no en los procesos subsecuentes, para dnde van los efectos o las consecuencias. Estudios realizados sobre el costo del tratamiento de problemas, muestran que si la falla es detectada junto al distribuidor, el costo de reparacin ser diez (10) veces menor, que si es detectada en el proceso de ejecucin, que es en promedio cien (100) veces menor, que detectado slo en el cliente. 10. ACCIN DE BLOQUEO Los problemas deben ser enfrentados como oportunidades de mejora, mientras tanto no se puede permitir la reincidencia de los mismos. El bloqueo consiste en impedir que una causa de problemas (no-conformidad, fallas, etc.), una vez identificada vuelva a ocurrir. La estandarizacin de procesos y el entrenamiento conforme a esos padrones, son acciones de especial importancia para el bloqueo de problemas. 11. COMPROMISO DE LA ALTA ADMINISTRACIN La Gestin de la Calidad Total, es una verdadera revolucin gerencial, que implica profundos cambios en la cultura organizacional. Como tal, no existen en general posibilidades de xito sin el compromiso de la Alta Administracin. No se trata de una postura convencional, los dirigentes debern ver en la Gestin de la Calidad Total, el proyecto estratgico de su empresa, para sobrevivir la globalizacin. Por eso es importante, que en la empresa todos noten el

III.3 REACCION EN CADENA

Mejora de Procesos

Mejora de Calidad

Reduccin de Costos

Mejora Productiva

Aumento de Participacin

Aumento de Ventas

Reduccin de Precios

Supervivencia de la empresa

Nuevos Puestos

Innovacin Rentabilidad

CAPITULO IV: ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN DE CALIDAD TOTAL Establecer un procedimiento de calidad es un proyecto empresarial global que requiere la participacin de todos los empleados. Por lo tanto, es necesario

definir una "organizacin de calidad" que concuerde y se articule con la organizacin existente. Se debe designar a un administrador de calidad (a veces denominado asesor de calidad o director de calidad segn el tamao de la empresa). ste administrar las acciones de calidad que se implementen en la empresa. Segn el tamao de la organizacin, es posible que un equipo denominado unidad de calidad (o departamento de calidad) colabore con el administrador de calidad. El procedimiento de calidad no debe ser responsabilidad nicamente del administrador de calidad y de su unidad sino un esfuerzo de equipo. Se debe crear un comit de calidad dirigido por la administracin que incluya tanto al administrador de calidad como a los directores de la compaa, de modo que se puedan dar a conocer los resultados en trminos de calidad y para que la compaa se aboque completamente al mejoramiento de estos resultados. El comit de calidad debe estar estructurado de manera inteligente junto con el comit de administracin para asegurarse de que las decisiones importantes no se tomen solamente en las reuniones del comit de administracin. Cada departamento u oficina es responsable de la implementacin de las directivas de calidad en su nivel. Con la participacin del administrador de calidad, idealmente se nombrar a un corresponsal de calidad en cada uno de estos niveles, de modo que se muestre un compromiso profundo con el departamento de calidad de la compaa.

CAPITULO V: FILOSOFA DE LA MEJORA CONTINUA La mejora continua tiene sus inicios en los crculos de calidad. Los crculos de calidad son las agrupaciones de personas de 6 a 12 personas en donde discuten sobre los problemas de su trabajo y proponen recomendaciones para que mejoren su desempeo. Son aportaciones incrementales que se logran con la participacin de todo el personal, motivado por un reto de superacin permanente, conocido con el

nombre japons de Kaizen. Constituye la aplicacin de la filosofa kaizen en los procesos productivos de la organizacin para que sean cada vez ms integradores. V.1 KAIZEN Proviene del japons Kai que significa cambio y de zen, que significa bueno. Kaizen es una palabra que significaba proceso de gestin y una cultura de negocios y cuyo significado cambi a perfeccionamiento continuo y gradual, implementado por medio de involucramiento activo y en lo que ella hace y en la manera como las cosas se hacen. El kaizen es una filosofa de la mejora continua de todos los empleados de la organizacin, a fin de que realicen sus tareas un poco mejor cada da. Hacer siempre lo mejor. Es comenzar una jornada con algo nuevo cada da y los mtodos de trabajo siempre utilizados pueden ser mejorados. El kaizen no slo significa que hagamos las cosas mejor, sino lograr resultados especficos como la eliminacin del desperdicio de tiempo, material, esfuerzo y dinero, sino el aumento de la calidad de productos, servicios, relaciones interpersonales, etc que tiene al final la satisfaccin del cliente. Para el kaizen nada es esttico y por lo tanto todo debe ser revisado continuamente. Las mejoras no deben ser grandes pero s frencuentes y constantes. El kaizen se basa en los siguientes principios: Promover perfeccionamientos continuos. Enfatizar a los clientes. Reconocer los problemas abiertamente. Promover la discusin abierta y franca. Crear e incentivar equipos de trabajo. Gestionar proyectos por intermedio de equipos multifuncionales. Incentivar la relacin entre las personas Desarrollar la autodisciplina. Comunicar e informar a todas las personas Capacitar a todas las personas. El kaizen no se basa en equipos especialistas sino en la participacin de todos los empleados , un trabajo en equipo. En sus orgenes, tal vez sea la ms antigua de las modernas filosofas administrativas. Se considera que el KAIZEN nace a partir del ZEN religin acendrada en los pases asiticos mucho antes que el mismo Cristianismo. El KAIZEN es una palabra compuesta formada de otras dos: el ZEN que significa para lo mejor, un renacer, un despertar, mejorar y el KAI que significa cambio,

permanencia, continuidad, incesante. Si estas dos palabras las juntamos para formar el KAIZEN, tendremos Cambio para lo mejor que muchas veces se ha definido como mejoramiento continuo. Al tomar como base el ZEN, implica que no es tan solo una forma de trabajar, sino ms bien una forma de vivir, una religin que al ser as entendida por las culturas orientales, facilita la correcta implementacin. En 1950 Edwards Deming, un especialista en estadstica que haba trabajado en la Bell System, donde se desarrollaron los primeros grficos de control estadstico de la calidad, tuvo la oportunidad de expresar sus ideas frente a los directivos y hombres de negocios del Japn. Como consecuencia de los conceptos de Deming provoc que se desarrollase actividades y conferencias en ese pas con lo que ahora se le conoce como revolucin de la calidad y la productividad ms importante de la historia. Las industrias japonesas, adoptaron integralmente el mtodo propuesto por Deming, consiguiendo resultados extraordinarios que los llevaron a liderar los mercados mundiales. En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial: 1. Crear y publicar para todas las personas los objetivos y propsitos de la empresa cuanto a la mejora del producto o servicio. La alta direccin debe demostrar constantemente su total apoyo al programa. 2. La alta administracin y todas las personas deben aprender a adoptar la nueva filosofa: no nada ms convivir con defectos en el trabajo. 3. Conocer los propsitos de la calidad, para mejorar los procesos y reducir costos. 4. Suspender la prctica de hacer negocios nicamente en la base del precio. 5. Mejorar siempre y constantemente el sistema de produccin y servicios, identificando y solucionando problemas. 6. Instituir capacitacin en el trabajo. 7. Ensear e instituir el liderazgo para conducir a las personas en la produccin. 8. Eliminar el miedo al error. Crear la confianza y un clima para la innovacin. 9. Incentivar grupos y equipos para alcanzar los objetivos y propsitos de la empresa. 10. Demoler las barreras funcionales entre los departamentos. 11. Eliminar las exhortaciones a la productividad cuando los mtodos no hayan sido autorizados. 12. Remover las barreras que impiden las personas a que se enorgullezcan de su trabajo. 13. Motivar la educacin y al autoperfeccionamiento de cada persona. 14. Garantizar la accin necesaria para acompaar esa transformacin. V.2 FASES DEL CICLO DE DEMING VER ANEXO EN LA PAGINA 29

1. Plan, es planificar Es la actividad que determina que es lo que se debera hacer, cual es la meta y como se puede alcanzar. En la primera etapa, es necesario determinar cul es el proceso a estudiar y cules son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a travs de una serie de indicadores. Es formular un Plan sobre cmo proceder; es la ms influyente y define una secuencia lgica de actividades: Definir el tema seleccionar el tema a estudiar y definir los objetivos. Se deben utilizar todas las fuentes disponibles, indicaciones procedentes de clientes, datos y hechos, polticas de direccin, sugerencias de distintas fuentes. Seleccionar uno de los temas en funcin de los criterios de prioridad. El tipo y la entidad del problema deben describirse de una forma clara. Definir los objetivos cuantitativamente. Observar y documentar la situacin actual, se deben recoger datos. Utilizar datos y hechos. Medir la diferencia en que los datos obtenidos difieren de los esperados. Analizar la situacin actual, analizar los datos recogidos. Procesar y estratificar los datos obtenidos para tener una mayor y clara informacin. Determinar las causas posibles, decisiones orientadas por los datos y determinar las causas reales. Encontrar las posibles causas del problema. Algunas herramientas tiles para tal fin son: El diagrama de causa y efecto; el Brainstorming (tormenta de ideas). Hay que verificar la influencia real de las causas probables a travs del anlisis del mayor nmero posible de datos o casos similares. Determinar las medidas correctivas, acciones de modificacin. Una vez definidas las causas, ser necesario eliminar los efectos negativos del problema. Lo ideal es adoptar siempre medidas destinadas a eliminar las causas, teniendo presente los posibles efectos derivados de las medidas correctoras. En esta primera fase se elabora un diseo de las soluciones del problema, un diseo an terico que tendr que ser ratificado por los hechos. 2. Do, que significa hacer.

Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeo, de acuerdo a lo planeado. En esta etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse distintas propuestas de mejora. Finalmente, se ejecuta la accin elegida. Significa hacer lo que se ha determinado en el plan; para ello, se deben preparar las pruebas o test, indicando como deben desarrollarse a travs de procedimientos y explicarlo a las personas que van a llevar a cabo la ejecucin de las pruebas o test. La fase de Hacer incluye: La verificacin y aplicacin de las medidas correctivas definidas en el plan. La introduccin de las modificaciones al plan inicial, si no ha sido positivo el resultado de las medidas correctivas. Anotar el trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos. La formacin del personal que deba aplicar las soluciones propuestas, es necesario para una adecuada comprensin y familiarizacin con las medidas correctivas que se hayan definido. 3. Check, que significa verificar. Determina el grado de cumplimiento de las actividades planeadas y metas de desempeo. En la etapa de verificacin, se examinan crticamente los efectos de las mejoras realizadas. Una forma prctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los indicadores: cul era el rendimiento antes de la mejora? Cul es el rendimiento actual? Hemos cumplido con nuestro objetivo? En la fase Check se puede controlar las causas, sobre todo las crticas, por ejemplo: Se controla si la calidad de las materias primas corresponden a las especificaciones. Si la maquinaria, los equipos, etc. operan en la forma programada y especificada. En la fase Check se puede controlar los resultados, el resultado significa: Calidad de los productos. Cantidad de productos. Costos de produccin. Costos de no calidad

4. Act, que significa estandarizar Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estadarizarlos, con el fin de garantizar que siempre se apliquen. En esta etapa, se corrigen los posibles desvos que pudiesen ocurrir con respecto a lo planeado. Si las mejoras implementadas dieron resultados, sern incorporadas definitivamente al proceso y el ciclo comenzar nuevamente en la etapa Plan. Si los resultados no fueron los esperados, se actuar en consecuencia. La fase Act sirve para normalizar la solucin del problema y establecer las condiciones que permiten mantenerlo. Dos situaciones pueden darse: a) Se ha alcanzado el objetivo No modificar la situacin y normalizar las medidas correctivas, modificaciones aplicadas (procesos, operaciones y procedimientos). Ampliar la comprensin y la formacin. Verificar si las medidas correctivas normalizadas se aplican correctamente y si resultan eficaces. Continuar operando en la forma establecida. b) No se ha alcanzado el objetivo, entonces se debe: Examinar todo el ciclo desarrollado para identificar errores. Empezar un nuevo ciclo PDCA. La ejecucin continuada del Ciclo de Deming garantiza el mejoramiento permanente del desempeo de los procesos de la organizacin. Ventajas del ciclo de Deming: Hay una ruina diaria de administracin del individuo y/o equipo Es un proceso que soluciona problemas Gestin de proyecto Desarrollo continuo Desarrollo del vendedor Desarrollo de los recursos humanos Desarrollo de productos nuevos y ensayos de procesos

CAPITULO VI: HERRAMIENTAS DE CALIDAD VI.1 HOJAS DE VERIFICACIN DE DATOS

VER ANEXO EN LA PAGINA 29 Primer paso en el anlisis de problemas de calidad Es un formulario que se utiliza para registrar la frecuencia con que se presentan las caractersticas de un producto/servicio relacionadas con la calidad

VI.2 HISTOGRAMA

VER ANEXO EN LA PAGINA 29

El histograma resume los datos medidos sobre una escala continua Muestra la distribucin de frecuencia de una caracterstica: media y dispersin

VI.3 DIAGRAMA CAUSA EFECTO

VER ANEXO EN LA PAGINA 30 Muestra las vinculaciones entre un problema de calidad y sus posibles causas Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades de productos y servicios

El proceso se inicia clasificando las causas por las categoras de influencia ms importantes: a. personal

b. equipos c. materiales d. mtodos

VI.4 DIAGRAMA DE PARETO

VER ANEXO EN LA PAGINA 30 El diagrama de Pareto es un grfico de barras. La longitud de cada barra representa la frecuencia de ocurrencia o el costo. Este grfico permite visualizar rpidamente las causas de mayor influencia. Se llama as porque responde a una regla enunciada por Wilfredo Pareto, que dice: El 80% de los problemas que se presentan provienen de slo un 20% de las causas Se utiliza para seleccionar el problema a tratar, decidir cul es la mejor solucin ante un problema e identificar las oportunidades de mejora. VI.5 ANLISIS POR ESTRATIFICACIN

La estratificacin es la separacin de datos en categoras o clases. Los datos observados en un grupo dado comparten unas caractersticas comunes que definen la categora. La estratificacin es la base para otras herramientas, como el Anlisis de Pareto, se utiliza con otras herramientas como los Diagramas de Dispersin o correlacin Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de calidad. Toda la informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en mquinas especficas y as sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos. Los criterios efectivos para la estratificacin son: Tipo de defecto Causa y efecto Localizacin del efecto Material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc.

VI.6 DIAGRAMA DE DISPERSIN O CORRELACIN

VER ANEXO EN LA PAGINA 31 Es una representacin grfica de dos variables que muestran cmo se relacionan entre s Se utiliza para confirmar o negar la sospecha VI.7 HOJA DE CONTROL La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, tambin llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacin. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos automticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones: De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc) De clasificacin de artculos defectuosos De localizacin de defectos en las piezas De causas de los defectos De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento. Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones: La informacin es cualitativa o cuantitativa Como, se recogern los datos y en que tipo de documento se har Cmo se utiliza la informacin recopilada Cmo de analizar Quin se encargar de la recogida de datos Con qu frecuencia se va a analizar

 Dnde se va a efectuar Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a travs de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propsitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos ms importantes de la hoja de control son: Investigar procesos de distribucin Artculos defectuosos Localizacin de defectos Causas de efectos

CAPITULO VII: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD El Aseguramiento de la Calidad consiste en tener y seguir un conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implantadas dentro del Sistema de Calidad de la empresa. Estas acciones deben ser demostrables para proporcionar la confianza adecuada de que se cumplen los requisitos del Sistema de la Calidad. Es asegurar que la calidad sea lo que debe ser. Es definir el esfuerzo total para plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad de un sistema de produccin con el objetivo de ofrecer productos con la calidad adecuada. En las industrias manufactureras se refinaron mtodos modernos de aseguramiento de la calidad. Los administradores de organizaciones de servicio han supuesto que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Ahora se han dado cuenta que la administracin de la calidad del servicio es una arma competitiva. Sistema de aseguramiento interno o de gestin interna de la calidad. VII.1 ISO 9000 Designa un conjunto de normas sobre calidad y gestin continua de calidad, establecidas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido

mnimo como las guas y herramientas especficas de implantacin, como los mtodos de auditora. El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera, sus estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan. Su implantacin, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan con:

Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organizacin por medio de la documentacin Incrementar la satisfaccin del cliente Medir y monitorizar el desempeo de los procesos Disminuir re-procesos Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc. Reducir las incidencias de produccin o prestacin de servicios

Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a organizaciones que realizaban procesos productivos y, por tanto, su implantacin en las empresas de servicios planteaba muchos problemas. Esto foment la idea de que son normas excesivamente burocrticas. La familia de Normas ISO 9000 citadas a continuacin se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de sistemas de gestin de la calidad eficaces. La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad. La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicacin, y su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente. La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas. La Norma ISO 19011 proporciona orientacin relativa a las auditoras de sistemas de gestin de la calidad y de gestin ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestin de la calidad que facilitan la mutua comprensin en el comercio nacional e internacional. VII.2 ISO 14000 La norma ISO 14001 es una norma internacionalmente aceptada que expresa cmo establecer un sistema de gestin ambiental (SGA) efectivo. La norma est diseada para conseguir un equilibrio entre el mantenimiento de la rentabilidad y la reduccin de los impactos en el medio ambiente y, con el apoyo de las organizaciones, es posible alcanzar ambos objetivos. La norma ISO 14001 va enfocada a cualquier organizacin, de cualquier tamao o sector, que est buscando una mejora de los impactos medioambientales y cumplir con la legislacin en materia de medio ambiente. La serie de normas ISO 14000 sobre gestin ambiental incluye las siguientes normas:

De gestin ambiental (SGA): especificaciones y directrices para su utilizacin. ISO 14001:2004 Sistemas de gestin ambiental. Requisitos con orientacin para su uso. ISO 14004:2004 Sistemas de gestin ambiental. Directrices generales sobre principios, sistemas y tcnicas de apoyo. ISO 14011:2002: Gua para las auditoras de sistemas de gestin de calidad o ambiental. ISO 14020 Etiquetado y declaraciones ambientales - Principios Generales ISO 14021 Etiquetado y declaraciones ambientales - Autodeclaraciones ISO 14024 Etiquetado y declaraciones ambientales ISO/TR 14025 Etiquetado y declaraciones ambientales ISO 14031:1999 Gestin ambiental. Evaluacin del rendimiento ambiental. Directrices. ISO 14032 Gestin ambiental - Ejemplos de evaluacin del rendimiento ambiental (ERA) ISO 14040 Gestin ambiental - Evaluacin del ciclo de vida - Marco de referencia ISO 14041. Gestin ambiental - Anlisis del ciclo de vida. Definicin de la finalidad y el campo y anlisis de inventarios.

ISO 14042 Gestin ambiental - Anlisis del ciclo de vida. Evaluacin del impacto del ciclo de vida. ISO 14043 Gestin ambiental - Anlisis del ciclo de vida. Interpretacin del ciclo de vida. ISO/TR 14047 Gestin ambiental - Evaluacin del impacto del ciclo de vida. Ejemplos de aplicacin de ISO 14042. ISO/TS 14048 Gestin ambiental - Evaluacin del ciclo de vida. Formato de documentacin de datos. ISO/TR 14049 Gestin ambiental - Evaluacin del ciclo de vida. Ejemplos de la aplicacin de ISO 14041 a la definicin de objetivo y alcance y anlisis de inventario. ISO 14062 Gestin ambiental - Integracin de los aspectos ambientales en el diseo y desarrollo de los productos.

SISTEMA DE ASEGURAMIENTO EXTERNO Razones para asegurar la calidad externamente: Mejoramiento interno. Razones comerciales marketing. Control y desarrollo de proveedores. Exigencias legales o de nuestros clientes. Como primer paso hacia una Gestin Excelente. Para que una organizacin obtenga productos y servicios de calidad, debe asegurarse la calidad desde el momento de su diseo y elaboracin. Por ello para lanzar un producto es necesario conocer las necesidades del cliente, disear un producto que satisfaga las necesidades, realizar el producto o servicio a un mnimo costo y tiempo. Diseo: El diseo de un producto se da desde la elaboracin del proyecto, la calidad depender de las especificaciones planificadas, el control del proceso del diseo, para asegurarnos que los resultados sean los esperados el diseo deber ser controlado. Producto: Para el producto se debe seguir los siguientes indicadores: La calidad de conformidad, es que el producto se establece con las especificaciones diseadas y concuerda con las exigencias del proyecto.

 La calidad de funcionamiento, son los resultados obtenidos al utilizar los productos fabricados. Calidad en las compras, es muy necesario asegurar la calidad en las compras para que los productos adquiridos sean los que se necesiten. Para garantizar la calidad en las compras es necesario primero garantizar el producto y que ste provenga de un proveedor responsable y as se podr elaborar un producto que responda a las calidades correspondientes.

CAPITULO VIII: LA CALIDAD, CALIDAD TOTAL Y SU SIGNIFICADO VIII.1 CALIDAD: AOS 30: Shewhart publico el primer tratado estadstico de aplicacin a la gestin de la Calidad. Fue el inventor de los grficos de control. Es el padre de la calidad. AOS 40-50: Deming y Juran, coincidiendo con la II Guerra Mundial, participan en el desarrollo del Programa de Gestin de la Calidad. Deming generalizo el empleo del Control Estadstico del Proceso y realizo la famosa Rueda de Deming. Juran introdujo la idea de que la calidad del producto o servicio reside en la mentalizacin del personal de la organizacin y no en la inspeccin, por ello se le considera el fundador de la Calidad Total. AOS 60: Se introduce, coincidiendo con la expansin de la electrnica, la implantacin de las tcnicas de mantenibilidad y fiabilidad. Ishikawa puso en marcha los Crculos de calidad. AOS 70: Surgen movimientos asociacionistas de consumidores para la proteccin frente a los fabricantes y vendedores. Japn Taguchi investiga las Tcnicas de Ingeniera de la Calidad, y desarrolla el mtodo DEE (Diseo Estadstico de Experimentos). AOS 80: CROSBY propuso los 14 puntos de la Gestin de la Calidad, y las cuatro calidades absolutas (definicin de calidad, sistema de calidad, cero defectos, y medicin de la calidad). AOS 90: Se contina con los avances en el campo de la Calidad, como por ejemplo, el Modelo Europeo de la Calidad (EFQM)

Definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad son:

Definicin de la norma ISO 9000: Calidad: grado en el que un conjunto

de caractersticas inherentes cumple con los requisitos Segn Luis Andres Arnauda Sequera, define la norma ISO 9000 "Conjunto de normas y directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso". Real Academia de la Lengua Espaola: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie Philip Crosby: Calidad es cumplimiento de requisitos Joseph Juran: Calidad es adecuacin al uso del cliente. Armand V. Feigenbaum: Satisfaccin de las expectativas del cliente. Genichi Taguchi: Calidad es la prdida (monetaria) que el producto o servicio ocasiona a la sociedad desde que es expedido. William Edwards Deming: Calidad es satisfaccin del cliente. Walter A. Shewhart: La calidad como resultado de la interaccin de dos dimensiones: dimensin subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensin objetiva (lo que se ofrece). Calidad se trata de hacer las cosas bien de una manera correcta y cumplir con los deseos del cliente de una manera ptima. Adems de que los empleados se sienten mejor y se sienten motivados cuando el cliente aprecia su trabajo, el trabajo corre con menos problemas. Existe calidad cuando las necesidades son cubiertas y las esperanzas realizadas; el cliente est satisfecho y est dispuesto a pagar y volver a contratar a la misma empresa en otras ocasiones.

VIII.2 CALIDAD TOTAL Es la gestin de la calidad total TQM(Total Quality Management), es un concepto de control que proporciona a las personas, ms que a los gerentes y dirigentes, la responsabilidad por el alcance de estndares de calidad. El tema central de la Calidad Total es bien sencillo: la obligacin de alcanzar calidad est en las personas que la producen. En otros trminos, los empleados y no los gerentes son los responsables por el alcance de elevados estndares de calidad.

Entre la mejora continua y la calidad total es que la mejora continua se centra en el nivel operacional y calidad total se extiende a todos los niveles.

La Calidad Total es el modo de gestin de una organizacin, centrada en la calidad, basada en la participacin de todos sus miembros y dirigida al xito a largo plazo para la satisfaccin del cliente y de las ventajas para todos los miembros de la organizacin y para la sociedad. Y todo al menor costo posible. Se debe de pasar de hablar de la calidad en trminos de eficacia (hacer las cosas bien) a calidad en trminos de eficiencia (hacer las cosas bien, a la primera y al menor costo posible), con el objetivo de lograr la excelencia. VIII.3 Los 10 mandamientos de la calidad total: 1. Satisfaccin del cliente.- Debe ser considerado como la persona ms importante de la organizacin 2. Delegacin.- Es colocar el poder ms cerca de la accin para solucin de problemas. 3. Gerencia.- En la gestin de la calidad la gerencia debe liderar y no imponer. 4. Mejora continua.- El perfeccionamiento continuo que es el kaizen. 5. Desarrollo de las personas.- Las personas buscan reconocimiento y la organizacin debe multiplicar el potencial e iniciativa de las personas. 6. Diseminacin de informacin.- Los planes, metas, etc debe ser conocido por todas las personas dentro de la organizacin.

7. No aceptacin de errores.- Siempre debemos ir en busca de la perfeccin, esto debe ser la forma de pensar de todos los niveles de la organizacin. La evaluacin en cada etapa es importante, cuanto antes se descubra el error mejor ser ya que evita costos adicionales. 8. Constancia de propsitos.- La constancia y la perseverancia son importantes dentro de la definicin de propsitos hechos por la planificacin participativa. 9. Garanta de calidad.- Es necesario que se invierta en planeacin, organizacin y sistematizacin de procesos. 10. Gerencia de procesos.- Debe utilizar el concepto de cadena-proveedor para eliminar la barrera entre las reas de la empresa promoviendo as la integracin y eficiencia en el resultado final.

CONCLUSIONES

 Podemos concluir que la administracin de calidad total es la consecuencia de la evolucin de las necesidades del cliente, las cuales se han tenido que satisfacer segn se requiera en el contexto dado.

Se necesita de un diseo de programa de calidad total, en la cual involucra a todos los miembros de la empresa y es necesario realizarlo con el apoyo de una serie de herramientas.

Las empresas primordialmente deben ofrecer sus productos o servicios de calidad para poder competir en este mundo globalizado.

Es mejor que las empresas u organizaciones den siempre ms del 100% porque los productos defectuosos solo conducen a maximizar los costos y mala imagen.

ANEXOS

Defectos del interior del techo Tipo de defecto a.- Rasgadura de la tela b.- Decoloracin de la tela c.- Rotura del tablero de fibra d.- Bordes dehilachados Total Recuento Total 4 3 36 7 50

BIBLIOGRAFA http://www.infomipyme.com/Docs/HN/Offline/Hn_ch_10.htm http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/principios-de-calidad-total http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/calidadtotalTQ M/ http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/herramientas-de-la-administracion-dela-calidad-total.htm

Idalberto Chiavenato, Introduccin a la Teora teora general de la administracin. Cuajimalpa, Mexico D.F. Sptima Edicin p505

Universidad Alas Peruanas, Marketing de Negocios. Lima, Per