UNIVERSIDAD PANAMERICANA

CAMPUS GUADALAJARA

Informe de actividad profesional presentado para obtener el grado de Maestro en Pedagoga con Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios de la SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA, segn acuerdo nmero 974020 con fecha 21-I-97

PROPUESTA DE PROGRAMA DE CAPACITACIN, PARA EL DESARROLLO Y FORMACIN DE LAS SECRETARIAS DE REA DEL SISTEMA DIF JALISCO.

ARNULFO TELLO CASTRO Zapopan, Jal., Junio 15 de 2012

[Escriba una cita del documento o el resumen de un punto interesante. Puede situar el cuadro de texto en cualquier lugar del documento. Use la ficha Herramientas de dibujo para cambiar el formato del cuadro de 2 la cita.] texto de

GRACIAS: A Dios por mi familia, por mis amigos y por apoyarme en un xito ms para su gloria. A mis hijos por ser mis mejores maestros y motivadores para seguir luchando por ser mejor. A mi esposa Rosario por su apoyo e inmenso amor.

NDICE
INTRODUCCIN ................................................................................................................. 6
PROBLEMA Y OBJETIVO GENERAL DEL TRABAJO................................................................. 8 METODOLOGA DE INVESTIGACIN Y OBJETIVOS PARTICULARES .................................. 10 EL CURRCULUM COMO PLANIFICACIN EDUCATIVA......................................................... 13

PRIMERA ETAPA: FILOSOFA Y FINALIDAD DEL SISTEMA PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE LA FAMILIA EN JALISCO ............................................... 15
VISIN, MISIN Y OBJETIVOS DEL DIF JALISCO .................................................................. 15 VALORES, SOPORTE DEL QUEHACER DE DIF JALISCO ...................................................... 17 VALORES DE LA FUNCIN SECRETARIAL ............................................................................ 18

SEGUNDA ETAPA: FUNCIN DE LA SECRETARIA DE REA EN EL SISTEMA PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE LA FAMILIA EN JALISCO ............................... 19
ASPECTO LEGAL ..................................................................................................................... 19 DESCRIPCIN DEL PUESTO DE SECRETARIA DE DIRECCIN DE REA ........................... 20
I. OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................................................... 20 II. COORDINACIN CON REAS INTERNAS: .............................................................................................. 20 III. PRINCIPALES FUNCIONES ........................................................................................................................ 21 IV. NATURALEZA DEL TRABAJO .................................................................................................................... 22 V. COMPETENCIAS INSTITUCIONALES ....................................................................................................... 22

TERCERA ETAPA: DEFINICIN DEL INSTRUMENTO DE DIAGNSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN Y EVALUACIN DE DESEMPEO (DNCED) ...... 25
IDENTIFICANDO LAS NECESIDADES ..................................................................................... 25 CONSIDERACIONES EN EL DIAGNSTICO DE NECESIDADES ........................................... 28 EL RETO DEL DIAGNSTICO DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN .......................... 29 CONTENIDO DEL DIAGNSTICO............................................................................................ 29 HERRAMIENTAS PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN ................ 31 LA COMPETENCIAS Y SUS REACTIVOS ................................................................................ 33 FORMATO PARA LA ENCUESTA DE DETECCIN DE NECESIDADES Y EVALUACIN DE DESEMPEO (DNCED) ............................................................................................................ 36 REGLAS DEL JUEGO ............................................................................................................... 38

CUARTA ETAPA: APLICACIN DEL DIAGNSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN Y EVALUACIN DE DESEMPEO (DNCED) ...................................... 43
APLICACIN DEL INSTRUMENTO .......................................................................................... 43 ANLISIS DE RESULTADOS .................................................................................................... 45
I. NIVEL DE ESTUDIOS DEL EVALUADO ...................................................................................................... 45 II. USO Y APLICACIN DE COMPETENCIAS ............................................................................................... 46 III. DESCRIBE LOS RESULTADOS QUE ESPERAS DE LAS PERSONAS ............................................. 47 IV. CAPACITACIN INSTITUCIONAL ............................................................................................................. 48 V. MEJORA DE LA CALIDAD ............................................................................................................................ 49 VI. CAPACITACIN TCNICA .......................................................................................................................... 51

VII. DESARROLLO HUMANO ........................................................................................................................... 51 VIII. CAPACITACIN ESPECIALIZADA .......................................................................................................... 52 IX. PRIORIDAD DE LA CAPACITACIN ......................................................................................................... 53

EVALUACIN DE DESEMPEO .............................................................................................. 54

I. COMPROMISO ................................................................................................................................................. 55 II. COMPORTAMIENTO TICO ........................................................................................................................ 56 III. TRABAJO EN EQUIPO ................................................................................................................................. 57 IV. LIDERAZGO ................................................................................................................................................... 58 V. PENSAMIENTO ESTRATGICO ................................................................................................................. 60 VI. NEGOCIACIN .............................................................................................................................................. 61 VII. ORIENTACIN A RESULTADOS .............................................................................................................. 62 VIII. INICIATIVA ................................................................................................................................................... 63 IX. CAPACIDAD DE ANLISIS ......................................................................................................................... 64 X. RELACIONES INTERPERSONALES .......................................................................................................... 65 XI. TOLERANCIA A LA PRESIN .................................................................................................................... 66 XII. SOLUCIN DE PROBLEMAS .................................................................................................................... 67

CONCLUSIN DEL DIAGNSTICO ......................................................................................... 68 RESULTADOS OBTENIDOS EN LA ETAPA DIAGNSTICA DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO ........................................................................................................................... 70 CAPACITACIN NECESARIA DE ACUERDO AL DIAGNSTICO............................................ 71

QUINTA ETAPA: DISEO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN, DESARROLLO Y FORMACIN SECRETARIAL ........................................................................................... 73
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. CALIDAD DEL SERVICIO, CLAVE DEL XITO GUBERNAMENTAL ................................. 74 TOMA DE DECISIONES TICAS ...................................................................................... 74 MANEJO DE EMOCIONES EN EL TRABAJO.................................................................... 75 COMPETENCIAS PARA LAS RELACIONES INTERPERSONALES ................................. 75 LA AUTOESTIMA COMO BASE PARA EL LOGRO DE NUESTRAS METAS..................... 76 ESTRATEGIAS DE UN BUEN NEGOCIADOR .................................................................. 76 LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL .............................................................. 77 MANEJO DE CONFLICTOS EN EL TRABAJO .................................................................. 78 LOS 9 PILARES DE LA CALIDAD ...................................................................................... 78 ADMINISTRACIN DEL TIEMPO ...................................................................................... 79 SERVICIO DE CALIDAD.................................................................................................... 79 HOJA DE CLCULO EXCEL ............................................................................................. 80 TALLER PRCTICO DE POWER POINT........................................................................... 80 RESPONSABILIDADES Y OBLIGACIONES DE LOS FUNCIONARIOS PBLICOS.......... 81 TALLER DE REDACCIN ................................................................................................. 81

SEXTA ETAPA: PLANEAR LA CAPACITACIN, DESARROLLO Y FORMACIN SECRETARIAL.................................................................................................................. 82 CONCLUSIONES .............................................................................................................. 82 BIBLIOGRAFA................................................................................................................. 88

INTRODUCCIN
Al llevarse a cabo el cambio de titular del Poder Ejecutivo Federal, y asumir las riendas del pas Jos Lpez Portillo el 1 de diciembre de 1976, llegaron nuevas directrices en el ramo de asistencia social, que trajeron consigo la reordenacin de las dependencias encargadas de estos servicios. As, el 13 de enero de 1977 se public en el Diario Oficial de la Federacin el decreto que fusion a la Institucin Mexicana de Asistencia a la Niez y al Instituto Mexicano para la Infancia y la Familia en un solo organismo, denominado Sistema Nacional para el Desarrollo Integral de la Familia. Con ello, un mes ms tarde, se deriv la creacin de un organismo similar en Jalisco, siendo el gobernador Alberto Orozco Romero, das antes de concluir su periodo, firm el decreto respectivo el 9 de febrero de 1977, naci as el Sistema para el Desarrollo Integral de la Familia Jalisco (Peregrina, 1994), mejor conocido entre la poblacin como DIF Jalisco. El DIF Jalisco es un organismo pblico, descentralizado del Poder Ejecutivo del Estado de Jalisco, con personalidad jurdica y patrimonio propios, creado por el H. Congreso de Jalisco. Dentro de sus objetivos se encuentra el apoyo a la familia y a la comunidad vulnerable del estado de Jalisco, la celebracin de convenios, contratos y actos jurdicos que sean indispensables para el cumplimiento de sus objetivos a nivel estatal, municipal, con las entidades y dependencias de la administracin pblica federal. Para cumplir los anteriores objetivos, es necesario que el personal involucrado tenga aptitud y actitud para dar un servicio de calidad a la sociedad, es decir, a las personas ms vulnerables del estado de Jalisco. Existe una mxima popular: El que no vive para servir, no sirve para vivir; en este sentido los miembros del DIF Jalisco estn llamados a cumplir con dicha premisa, ya que toda su labor, desde el empleado de primer hasta el ltimo nivel, deben hacer vida los pilares fundamentales del quehacer de dicha Institucin (la justicia, la fortaleza, la templanza y la prudencia). Todo ello necesario para lograr llevar la visin y por consiguiente la propia misin. En el DIF Jalisco existen polticas de ingreso y escalafn (Manual de Organizacin, 1994), que por cuestiones de orden poltico pueden sufrir violaciones, aunado a la carencia de capacitacin destinada a que el personal secretarial que da servicio a las diferentes direcciones que conforman la estructura de organizacin del mismo, tenga mejores herramientas para desempear su labor. Este sector se encuentra adems con falta de evaluaciones de desempeo que pudieran servir como punto de partida para mejorar ciertas actitudes, aptitudes o cualidades en el personal. Todo lo anterior se agrava cuando el directivo se siente de paso y el personal secretarial contina con sus servicios despus de que termina el sexenio, ello provoca que muchas veces el directivo sea quien haga las labores operativas con tal de no entrar en conflicto con su secretaria.

Se debe tener en cuenta que el rostro amable de las 30 direcciones de rea que conforman el sistema DIF Jalisco ante los usuarios (internos y externos) y de los servicios que proporciona cada una de ellas son las secretarias, mismas que representan la amabilidad o la dureza, la afabilidad o descortesa, la satisfaccin o la insatisfaccin, la frialdad o la calidez. Una secretaria termina siendo la representante de la institucin por ser quien dar la primera impresin, favorable o no, encarando la buena o mala imagen de la institucin. Es por ello que se debe reforzar la formacin personal y profesional de las secretarias de rea, las cuales forman parte de los 1500 trabajadores que conforman el capital humano del sistema DIF Jalisco. El ciudadano tiene expectativas respecto a la calidad de servicio que debe recibir de una institucin pblica cuyo objetivo principal es atender a los ms vulnerables, al menos esperan recibir un trato digno, ser escuchados y, sobre todo, recibir una atencin respetuosa de acuerdo a su calidad humana. La preocupacin de la Institucin es ser la nmero uno a nivel nacional en cuanto a asistencia social, y para ello es necesario que todos los que forman dicho equipo cuenten con las herramientas necesarias para lograrlo, y una de ellas fundamental para conseguir dicho objetivo es el personal secretarial, es decir, las Secretarias de rea: factor de vital importancia y que desempea labores de apoyo administrativo, de relaciones pblicas y difusin de la asistencia social, as como del compromiso que refleja el Director de rea. A travs de la elaboracin de un programa de capacitacin para el desarrollo y formacin de las secretarias de rea del sistema DIF Jalisco, se busca que dicha institucin cuente con personal secretarial altamente calificado, que otorgue servicio de calidad a los usuarios internos y externos de cada direccin, y como consecuencia brinde un excelente servicio a la sociedad. Se busca por medio de ste trabajo la mejora en actitudes y aptitudes; guiando al personal secretarial a vivir los valores en la funcin que desempean, es decir: Fomentar el amor, respeto, honestidad, alegra, legalidad, orden, humanismo, profesionalismo, servicio, responsabilidad, comunicacin, solidaridad y subsidiaridad. Se establece en dicho trabajo un modelo didctico que permite el involucramiento de todas las partes, donde el directivo ve la necesidad de fortalecer su liderazgo para el acompaamiento del personal secretarial con apoyo, cercana y respaldo en lo que se debe de cambiar, para entre ambos lograr un excelente resultado para la institucin, para la secretaria y para el jefe inmediato.

PROBLEMA Y OBJETIVO GENERAL DEL TRABAJO

Por las caractersticas y la naturaleza de la funcin de una secretaria de rea, requiere de un cdigo de tica, que le permita erradicar un conjunto de factores o de elementos desfavorables que la administracin pblica y la cultura, los han vuelto parte del quehacer de un funcionario pblico, como son: nepotismo, favoritismo, influyentismo o falta de 8

transparencia (Santana Rivera, 2009). Las nuevas tecnologas, la creciente capacidad de decisin que instituciones y entidades confieren a las secretarias y el sentido de responsabilidad que la cualificacin de este trabajo supone, piden un constante temple tico capaz de motivar actuaciones justas, humanas y honestas que permitan un discernimiento de lo bueno, de lo malo y de lo mejor desde una conciencia sensible y bien formada (Hernndez Urigen, 2009). El mundo de las instituciones pblicas demanda desde hace aos una presencia mayor de la tica que oriente su dinmica tantas veces vertiginosa, y motivada por la creciente necesidad de seguridad social, abanderada ba jo la recurrente consigna el servicio es el servicio y que pretende justificar actitudes inmorales. La falta de vivir los valores ha generado actitudes de desconfianza y pesimismo general, empobrecedoras y esterilizantes para las iniciativas y posibilidades de posturas creativas. Los pases ms avanzados, entre los que sigue yendo a la cabeza Estados Unidos, centran sus investigaciones en el mundo empresarial alrededor de los problemas ticos: se han propuesto introducir una cultura de los valores que alcance un rango tan importante, al menos, como el que hasta ahora han ocupado la economa y la mercadotecnia. Encarnar los valores morales, la lucha por ser cada da mejores evitando los vicios y adquiriendo las virtudes, constituye un fin que merece la pena ser buscado en s mismo por quien pretenda crecer en humanidad y consiguientemente aspire a ser feliz. Incluso cuando, viviendo la justicia y la honestidad en ambientes poco favorables, esa actitud tica no reportara beneficios tiles ni ventajas econmicas, de por s valdra la pena ser virtuoso (Henndez Urigen, 2009). Hay experiencias que ayudan a las secretarias a la hora de desempear el ejercicio de sus funciones: la constante retroalimentacin, la necesaria motivacin, la calidad personal, la capacidad de decisin, la autoestima y siempre una perspectiva positiva. Con el afn de lograr la sinergia de los aspectos anteriores y evitar el conformismo, se deber tomar en cuenta su individualidad, su funcin de secretaria, su competencia profesional y su nivel cultural. La labor que realiza el personal secretarial en el Sistema DIF Jalisco es de suma importancia para el logro de los objetivos institucionales, y para ello se requiere una colaboracin muy estrecha con su superior el cual es un director de rea, quien solo debe preocuparse de dirigir y de efectuar la mejor toma de decisiones que beneficien el progreso institucional. Esa labor de direccin debe realizarse con el apoyo de los servicios secretariales, cuya funcin deber ser siempre de calidad en: control de tiempo de agenda, elaboracin de escritos con forma, presentacin y contemplando reglas ortogrficas, atencin personal y telefnica de los usuarios internos y externos. La imagen de la secretaria es la imagen de la Institucin, es por ello que se requiere que el personal se identifique con los valores de su funcin: responsabilidad, honestidad, respeto, laboriosidad, apoyo, discrecin, justicia, amor, compromiso, entrega, etc. 9

La discrecin que cualifica a las secretarias es el secreto profesional, actitud que protege los intereses honrados de instituciones y difunde la confianza. En una sociedad donde se valora tanto la transparencia y franqueza en las relaciones personales, as como la lealtad que sugiere aspectos de mejora a los otros, el cultivo de la veracidad supone una fuente importante para humanizar el trato entre las personas y permite que la justicia vaya impregnando cada vez ms mbitos. Al hablar de secretaria hablamos de un SER HUMANO, al cual a travs de la capacitacin, reflexin y prctica, se busca llevarlo a un estado mejor del que se encuentra, siendo mejor persona, trabajador, miembro de una familia, y por supuesto un mejor miembro de la sociedad. Toda la problemtica anterior de la situacin actual del personal secretarial del Sistema DIF Jalisco, lleva a disear una estrategia en busca de su desarrollo, perfeccionamiento y formacin como servidores pblicos, es decir, como trabajadores al servicio de la sociedad y como personas. En consecuencia el Objetivo General del presente informe se puede enunciar como:

PROPUESTA DE PROGRAMA DE CAPACITACIN, PARA EL DESARROLLO Y FORMACIN DE LAS SECRETARIAS DE REA DEL SISTEMA DIF JALISCO.
METODOLOGA DE INVESTIGACIN Y OBJETIVOS PARTICULARES
Ya identificada la problemtica y definido el objetivo general del presente trabajo, se puede elegir la metodologa ms adecuada para la investigacin. Aunque no hay acuerdo entre los distintos tratadistas sobre la clasificacin de los tipos de investigacin, para Csar Augusto Bernal son los siguientes: Investigacin histrica, documental, descriptiva, correlacional, explicativa o causal, estudio del caso y experimental (Bernal, 2006, pg. 108): 1. Investigacin documental: Consiste en un anlisis de la informacin escrita sobre un determinado tema, con el propsito de establecer relaciones, diferencias, etapas, posturas o estado actual del conocimiento respecto del tema objeto del estudio. Investigacin histrica: Se orienta a estudiar los sucesos del pasado. Analiza la relacin de dichos sucesos con otros eventos de la poca y con sucesos presentes. En sntesis, se busca entender el pasado y su relacin con el presente y el futuro. Investigacin descriptiva: Se considera aquella en que, como afirma Salkind, se resean las caractersticas o rasgos de la situacin o fenmeno objeto de estudio. Para Cerda, se deben describir aquellos aspectos ms caractersticos, distintivos y particulares de estas personas, situaciones o cosas, o sea, aquellas propiedades que las hacen reconocibles a los ojos de los dems. Una de las funciones principales de

2.

3.

10

la investigacin descriptiva es la capacidad para seleccionar las caractersticas fundamentales del objeto de estudio y su descripcin detallada de las partes, categoras o clases de dicho objeto. Se soporta principalmente en tcnicas como encuestas, entrevistas, la observacin y la revisin documental. 4. Investigacin correlacional: Tiene como propsito mostrar y examinar la relacin entre variables o resultados de variables. De acuerdo con Salkind: Uno de los importantes aspectos a la investigacin correlacional es examinar relaciones entre variables o sus resultados, pero en ningn momento explica que una sea la causa de otra. En otras palabras, la correlacin examina asociaciones pero no relaciones causales, donde un cambio en un factor influye directamente en un cambio de otro (Salkind, 1998, pg. 13). Investigacin explicativa o causal: Es para muchos expertos, el ideal y nivel culmen de la investigacin no experimental por antonomasia: Denota que a una persona o cosa le conviene el nombre apelativo con que se la designa, por ser, entre todas las de su clase, la ms importante, conocida o caracterstica (RAE, 2011). Tiene como fundamento la prueba de hiptesis y busca que las conclusiones lleven a la formulacin o el contraste de leyes o principios cientficos. Cuando el investigador se plantea como objetivo estudiar el porqu de las cosas, los hechos, los fenmenos o las situaciones, a estas se les denomina explicativas. 6. Estudio de casos: Se utiliza ampliamente desde el siglo XX en las ciencias sociales, en la psicologa, la educacin, la salud, la antropologa y de manera reciente en la economa y la administracin. Su objetivo es estudiar a profundidad o en detalle una unidad de anlisis especfica, tomada de un universo poblacional. Involucra aspectos descriptivos y explicativos de los temas objeto de estudio, pero adems utiliza informacin tanto cualitativa como cuantitativa, y pone nfasis en el trabajo de campo. Es imprescindible contar con un marco de referencia terico, relacionado con los temas relevantes que lo guan, para analizar e interpretar la informacin recolectada.

5.

Una vez analizado el problema y el objetivo del presente trabajo, se determina llevar a cabo una investigacin explicativa o causal, mediante la cual se analicen las estrategias o los factores de xito o fracaso en el desempeo personal y profesional de la secretaria de rea. Apoyndose en la investigacin descriptiva se aplica un diagnstico para conocer la problemtica actual de la secretaria en cuanto al desempeo de su labor profesional en los diferentes mbitos en que se desenvuelve, as como reforzar el nivel de conocimiento de herramientas actuales y necesarias para el buen desempeo personal y profesional de la

11

labor secretarial. A travs de la investigacin correlacional se relacionar el estado motivacional, sus conductas, su nivel de productividad y el efecto de las diversas polticas laborales y de orden pblico contra el rendimiento. El diagnstico mencionado, se llevar a cabo por medio de las tcnicas de encuesta, documento que se disear para medir los puntos sealados en el prrafo anterior y cuya aplicacin deber ser dirigida y supervisada por el personal del rea de Recursos Humanos. Por la finalidad del documento y su contenido se le da el nombre de Diagnstico de las Necesidades de Capacitacin y Evaluacin de desempeo o DNCED. Se revisan los resultados del diagnstico para identificar los problemas y aprovechar cada una de las oportunidades que aparecen para fortalecer los conocimientos, modificar conductas, reordenar procesos y planear para que se busque que el personal secretarial sea eficiente en forma permanente. El objetivo del presente trabajo es ser una alternativa para que el DIF Jalisco obtenga mayor presencia tica y sentido de responsabilidad en las secretarias, apoyndoles con herramientas para el discernimiento de lo bueno y lo malo, desarrollando temple tico capaz de motivar actuaciones justas, humanas y honestas. Abonando para la colaboracin estrecha entre la secretaria y su superior, ya que la funcin de la secretaria debe ser siempre de calidad en todo su quehacer diario, siendo ella, la imagen de los valores del Sistema DIF Jalisco: responsabilidad, honestidad, respeto, laboriosidad, apoyo, discrecin, justicia, amor, compromiso, entrega, etc. De acuerdo a la anterior necesidad se busca llevar a las secretarias a un estado mejor del que se encuentran, siendo mejores seres humanos, trabajadores, miembros de una familia, y por supuesto mejores miembros de la sociedad. La anterior problemtica del DIF JALISCO con su personal secretarial, tanto en el campo laboral y personal, se busca resolver por medio de un modelo educativo innovador que propone una manera distinta de organizar la educacin de adultos, la forma de enseanza y las maneras de aprender, ya que de forma conjunta todos los participantes debern asumir la responsabilidad y la cooperacin en la parte que corresponde con el Sistema DIF Jalisco. Los involucrados en cada una de las etapas en la elaboracin del programa de capacitacin para el desarrollo y formacin de las secretarias de rea del Sistema DIF Jalisco, debern de buscar en el personal secretarial: El desarrollo de habilidades. El aumento de la autosuficiencia. Incentivar el desarrollo del pensamiento. Disminuir los sentimientos de aislamiento, el temor a la crtica, y el temor a ser observados por otros.

12

Una vez analizada la problemtica a que se enfrenta el Sistema DIF Jalisco y determinado el objetivo general del presente trabajo, se deduce que se trata de una investigacin aplicada (Arnal, 1994, pg. 42), la cual tiene como finalidad la resolucin de problemas prcticos inmediatos en orden a transformar las condiciones del acto didctico y la mejora de la calidad educativa, dando como resultado la transformacin de las personas involucradas. La metodologa que se emplear es la del diseo curricular.

EL CURRCULUM COMO PLANIFICACIN EDUCATIVA

El currculum significa planificacin. Inevitablemente se asume que en el currculum viene resumido y establecido explcitamente el marco dentro del cual se desarrollar la actividad educativa. Es entonces, un documento escrito en el que se representa el alcance y la organizacin del programa educativo proyectado con intenciones educativas y de entrenamiento (Angulo Flix, Nieves Blanco, 1994, pg. 23). Se entender para este trabajo como currculum: el proyecto o plan de estudios del proceso de enseanza-aprendizaje, haciendo las adaptaciones para el Sistema DIF Jalisco en el campo especfico de lo que nos marca el objetivo general del presente trabajo, mismo que se divide en etapas y en cada una de ellas se estar sealando o describiendo los objetivos particulares que contempla. I. Primera etapa: Filosofa y Finalidad del Sistema para el Desarrollo Integral de la Familia Jalisco (DIF Jalisco). Objetivo Particular: Describir los valores del Sistema para el Desarrollo Integral de la Familia Jalisco y precisar las condiciones y objetivos que delimitan y orientan la funcin del personal secretarial de rea, a partir de la misin, objetivos y filosofa del Sistema DIF Jalisco.

II. Segunda etapa: Funcin de la secretaria de rea en el Sistema para el Desarrollo Integral de la Familia en el Estado de Jalisco. Objetivo particular: Determinar el concepto de funcin secretarial para los directores de rea en el Sistema Para el Desarrollo Integral de la Familia en el Estado de Jalisco. III. Tercera etapa: Definicin del instrumento de Diagnstico de las Necesidades de Capacitacin y Evaluacin de Desempeo (DNCED). Objetivo particular: Elaborar el instrumento de Diagnstico de las Necesidades de Capacitacin y Evaluacin de Desempeo (DNCED) del Sistema DIF Jalisco, tomando como base las funciones correspondientes al puesto.

13

IV. Cuarta etapa: Aplicacin del Diagnstico de las Necesidades de Capacitacin y Evaluacin de Desempeo (DNCED). Objetivo particular: Aplicacin y anlisis del Diagnstico de Necesidades de Capacitacin y Evaluacin de Desempeo (DNCED) a las secretarias de direccin de rea. Objetivo particular: Determinar las necesidades de formacin secretarial de las secretarias de rea, las actividades propias de la funcin que desempean, y las competencias necesarias para su buen desempeo. V. Quinta etapa: Diseo del programa de capacitacin, desarrollo y formacin secretarial. Objetivo particular: Disear los programas de capacitacin (cursos, talleres, seminarios, conferencias, etc.) que sean necesarios para satisfacer las necesidades de formacin de las secretarias de rea, tomando como base el diagnstico realizado. VI. Sexta etapa: Planear la capacitacin, desarrollo y formacin secretarial. Objetivo particular: Elaborar el plan de trabajo para la capacitacin, desarrollo y formacin de las secretarias de rea del Sistema DIF Jalisco en base al diagnstico. A continuacin se desarrolla cada una de las etapas mencionadas, desde la ubicacin del Sistema DIF Jalisco en cuanto a su finalidad y filosofa, hasta la etapa donde se realiza el planteamiento del programa de capacitacin para el desarrollo y formacin de las secretarias de rea de la institucin.

14

PRIMERA ETAPA: FILOSOFA Y FINALIDAD DEL SISTEMA PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE LA FAMILIA EN JALISCO
Objetivo Particular: Describir los valores del Sistema Para el Desarrollo Integral de Familia en el Estado de Jalisco y precisar las condiciones y objetivos que delimitan y orientan la funcin del personal secretarial de rea, a partir de la misin, objetivos y filosofa del Sistema DIF Jalisco.

VISIN, MISIN Y OBJETIVOS DEL DIF JALISCO

EL DIF JALISCO Es un organismo pblico, descentralizado del Poder Ejecutivo del Estado de Jalisco, creado mediante Decreto Nmero 17002, del H. Congreso de Jalisco y publicado con fecha 15 de Enero de 1998 en el Peridico Oficial del Estado. De dicha creacin se contemplan objetivos dentro del Cdigo de Asistencia Social del Estado de Jalisco en su artculo 18, mismo que marca la filosofa del Sistema para el Desarrollo Integral de las Familias en el Estado de Jalisco, as como la Visin y Misin del mismo:
Artculo 18.- El Organismo Estatal deber realizar las siguientes funciones: I. Promover y prestar servicios de asistencia social; II. Apoyar el desarrollo integral de la persona, la familia y la comunidad, as como prevenir y atender la violencia intrafamiliar; III. Promover acciones de apoyo educativo para la integracin social y de capacitacin para el trabajo a los sujetos de asistencia social en el Estado; IV. Promover e impulsar el crecimiento fsico y psquico de la niez y la adolescencia, as como su adecuada integracin a la sociedad; V. Promover acciones para el bienestar del senescente, as como para la preparacin e incorporacin a esta etapa de la vida; VI. Operar establecimientos en beneficio de los sujetos de la asistencia social; VII. Llevar a cabo acciones en materia de evaluacin, calificacin, prevencin y rehabilitacin de las personas con discapacidad, con sujecin a las disposiciones aplicables; VIII. Realizar estudios e investigaciones en torno a la asistencia social; IX. Promover la profesionalizacin de la prestacin de servicios de asistencia social; X. Cooperar con el Sistema Estatal de Informacin en materia de Asistencia Social y con el Registro Estatal de Asistencia Social; XI. Promover y participar en programas de educacin especial; XII. Operar el Consejo Estatal de Familia; XIII. Operar el Consejo Estatal para la Prevencin y Atencin de la Violencia Intrafamiliar; XIV. Elaborar el programa e impartir los cursos a que hace referencia el artculo 267 bis del Cdigo Civil del Estado de Jalisco. El Organismo Estatal deber contar con el nmero de profesionistas suficientes para impartir los cursos prematrimoniales, en todos los municipios, de acuerdo a las necesidades; XV. Promover la participacin de las familias jaliscienses en el desarrollo de programas pblicos relacionados con la vida familiar; XVI. Realizar estudios e investigaciones sobre la familia; as como promover acciones a favor de su atencin, defensa y proteccin; y XVII. Las dems que establezcan las leyes aplicables en la materia.

15

Dentro de los objetivos del DIF Jalisco se encuentra el apoyo a la familia y a la comunidad, la celebracin de convenios, contratos y actos jurdicos que sean indispensables para el cumplimiento de sus objetivos a nivel estatal, municipal, con las entidades y dependencias de la administracin pblica federal. Todo ello encaminado a la asistencia social de los ciudadanos en situacin vulnerable. La legislacin mencionada anteriormente, respecto a la creacin y la razn de ser del Sistema DIF Jalisco, lleva como consecuencia a la misin y visin que le dan vida a tan noble institucin (Perfil Institucional, 2007): Visin: Atender y proteger de manera solidaria y subsidiaria a las personas y familias en condiciones de vulnerabilidad, a fin de colaborar en su desarrollo humano integral, promoviendo una cultura de prevencin, en corresponsabilidad con la sociedad y los sistemas DIF municipales. Misin: Ser una Institucin normativa slida, eje de las polticas pblicas de familia y formadora de profesionales de la asistencia social, lder a nivel nacional en la inclusin social, promotora de desarrollo humano integral, de la igualdad de oportunidades, y la prevencin de la vulnerabilidad, con niveles de excelencia en la prestacin de servicio. Propiciar la corresponsabilidad de los grupos vulnerables mediante un proceso autogestivo para su integracin familiar y social. Consolidar la asistencia social estatal, a travs de la unin de esfuerzos, la participacin de los lderes sociales y la descentralizacin de los servicios. Integrar un equipo de alto desempeo, con espritu de servicio, calidad, calidez, innovacin y vivencia de valores, que cuenta con un sistema de desarrollo humano que motiva su crecimiento y superacin. A travs del Sistema DIF Jalisco se brinda asistencia social a la poblacin vulnerable, lo que le permite de alguna forma integrarse a la sociedad como persona con capacidades y facultades para mejorar su entorno social. Se fomentan los hbitos de conducta y valores, que contribuyan a la dignificacin humana, a la proteccin de los grupos sociales ms vulnerables y a su superacin. Se desarrollan programas y acciones en beneficio de la comunidad, fomentando el sano desarrollo familiar y la difusin de los valores universales.

16

VALORES, SOPORTE DEL QUEHACER DE DIF JALISCO

Los pilares sobre los que se desenvuelven todas las actividades y quehaceres del Sistema DIF Jalisco (Martn Mancilla, 2008, pg. 7), siendo estos la fuerza que impulsa cada una de las acciones diarias, son: el amor, respeto, honestidad, responsabilidad, solidaridad, subsidiaridad, alegra, legalidad, orden, humanismo, profesionalismo y servicio. Amor: Valor indispensable para realizar cada una de las acciones de esta noble institucin, en donde cada trabajador deber tener como prioridad la atencin de las familias ms vulnerables del estado. Es la vocacin que tenemos todas las personas de cuidar y construir el bien propio y el de la humanidad. Respeto: Actuar y dejar actuar, procurando no perjudicar ni dejar de beneficiarse a s mismo ni a los dems, de acuerdo con sus derechos, con su condicin y con sus circunstancias. Honestidad: Es ser coherente a principios ticos universales en el pensar y el actuar, cuidando que las palabras y las decisiones se ajusten a la verdad, al respeto de s mismo y de los dems. Responsabilidad: Asumir las consecuencias de los actos intencionados, resultado de las decisiones que se tomen o acepten; y tambin de actos no intencionados, de tal modo que los dems queden beneficiados lo ms posible, o por lo menos no perjudicados, preocupndose a la vez de que las personas en quienes se puede influir hagan lo mismo. Servicio: Capacidad que tenemos de responder a nuestra propia vocacin, de tal manera que dando a los dems lo mejor de nosotros mismos, encontremos la felicidad y consigamos como personas el fin propio. Solidaridad: Es la determinacin firme y perseverante de empearnos por el bien de todos y cada uno, para que todos seamos verdaderamente responsables de todos. Subsidiaridad: Es la determinacin firme y perseverante de empearnos por el bien de las personas que son ms vulnerables que nosotros, y que sin nuestro apoyo no tendran las mismas oportunidades de desarrollo y realizacin que nosotros tenemos. Alegra: Mantener el buen humor, a pesar de las dificultades que se nos presenten en la vida, confiando razonablemente en nuetras propias posibilidades y en las de los dems, descubriendo lo bueno que tienen las circunstancias de la vida, as como en reconocer que stas son oportunidades para mejorar. Legalidad: Es apegarnos a leyes que son justas, que estn basadas en el uso recto de la razn, que ordenan al hombre, que respetan los derechos a la dignidad de la persona humana.

17

Orden: Comportamiento de acuerdo a normas lgicas, necesarias para el logro de objetivos deseados y previstos en la organizacin de las cosas, en la distribucin del tiempo y en la realizacin de las actividades por iniciativa propia, sin que sea necesario recordrselo. Humanismo: Es la capacidad de reconocer los distintos factores que influyen en la situacin de cada persona, profundizar cada uno de estos factores y adecuar las acciones para lograr el desarrollo de sus posibilidades. Profesionalismo: Cumplir diligentemente las actividades necesarias para alcanzar progresivamente la propia madurez en el trabajo y en el cumplimiento de los dems deberes.

VALORES DE LA FUNCIN SECRETARIAL

Los valores propios de la funcin secretarial, una vez analizada la visin, misin y objetivos del DIF Jalisco, se enmarcan de la siguiente forma: Disciplina, orden, discrecin, generosidad, amabilidad, respeto, diligencia, responsabilidad, puntualidad, voluntad, tolerancia, espritu de servicio, paciencia, honradez, constancia, prudencia, iniciativa, alegra, lealtad, comunicacin, solidaridad, honestidad, amabilidad, humanismo, verdad, bondad, amistad, coherencia, fortaleza, templanza, profesionalismo, responsabilidad y humanismo. Los valores sealados son el resultado de una encuesta electrnica realizada entre todos los Directores de rea del Sistema DIF Jalisco entre los das 20 y 23 de septiembre del 2010, sealando adems que todos son importantes dependiendo la actividad o funcin que realizan en cada momento.

18

SEGUNDA ETAPA: FUNCIN DE LA SECRETARIA DE REA EN EL SISTEMA PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE LA FAMILIA EN JALISCO
Objetivo particular: Determinar el concepto de funcin secretarial para los directores de rea en el Sistema Para el Desarrollo Integral de la Familia en el Estado de Jalisco. Todas las personas integradas a una organizacin requieren ser reclutadas, seleccionadas, contratadas, adiestradas en su trabajo y evaluadas con frecuencia en funcin precisamente de su puesto. Siendo el puesto la unidad bsica del trabajo, resulta evidente que a partir de su correcta definicin y estructuracin se estar iniciando la tecnificacin de la administracin de los recursos humanos, dado que las tareas o el trabajo a efectuar en una organizacin o institucin se realizarn por medio de las divisiones, departamentos o secciones que existan en la misma, pero estas siempre concretarn dichas labores a nivel de cada puesto (Arias Galicia, 1985, pg. 263).

ASPECTO LEGAL
La conveniencia de utilizar el anlisis de puestos radica en el hecho de que por medio del mismo se satisfacen diferentes requisitos, uno de ellos legal, enmarcado en la Ley Federal del Trabajo en sus artculos 20, 21, 25, 26 y 27. Los cuales a la letra dicen: Artculo 20.- Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que le d origen, la prestacin de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario. Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominacin, es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. La prestacin de un trabajo a que se refiere el prrafo primero y el contrato celebrado producen los mismos efectos. Artculo 21.- Se presumen la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre el que presta un trabajo personal y el que lo recibe. Artculo 25.- El escrito en que consten las condiciones de trabajo deber contener: I. II. III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarn con la mayor precisin posible; IV. V. VI. 19

VII. VIII. Artculo 26.- La falta del escrito a que se refieren los artculos 24 y 25 no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues se imputar el patrn la falta de esa formalidad. Artculo 27.- Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban prestarse, el trabajador quedar obligado a desempear el trabajo que sea compatible con sus fuerzas, aptitudes, estado o condicin y que sea del mismo gnero de los que formen el objeto de la empresa o establecimiento.

DESCRIPCIN DEL PUESTO DE SECRETARIA DE DIRECCIN DE REA

Por lo tanto, la descripcin de puestos adems de cumplir con un requisito legal, es una necesidad de toda institucin pblica o privada, misma que sirve como marco de referencia, en el cual de forma escrita se consigan las funciones que debern realizarse en cualquier puesto. Se enfoca la necesidad al puesto de la Secretaria de Direccin de rea del Sistema DIF Jalisco, por lo que se inicia determinando el (Manual de perfiles, 1994): I. OBJETIVO GENERAL Cubrir las necesidades secretariales y de apoyo administrativo para facilitar el flujo de informacin a todos los niveles del rea, dando atencin a usuarios, recibiendo solicitudes y apoyando el quehacer diario de la Direccin. II. COORDINACIN CON REAS INTERNAS: 1. Almacn, solicitud y recibo de papelera. 2. Activos fijos y actualizacin de los resguardos. 3. Compras y solicitudes de compra. 4. Servicios diversos y solicitud de fotocopiado. 5. Mantenimiento y solicitud de rdenes de mantenimiento.

20

III. PRINCIPALES FUNCIONES Realizar los trmites administrativos que contribuyan a efectuar las acciones de la direccin de rea en forma eficiente. Tramitar, elaborar, recibir, registrar y/o derivar documentos, tales como: oficios, memorandos, circulares, requisiciones, solicitudes, pliegos de comisin, cotizaciones, informes, reportes, correspondencia y copias fotostticas; a fin de colaborar en el cumplimiento de objetivos, agilizar los trmites administrativos necesarios para el desarrollo de actividades propias de la Direccin, y proporcionando informacin requerida por la misma. Organizar y dar seguimiento a la agenda de la Direccin; a fin de llevar al da los pendientes de la Direccin, y de administrar eficiente y eficazmente el tiempo del Director y su coordinacin con instituciones, funcionarios internos y externos y as facilitar el cumplimiento de los objetivos. Atender a personas internas o externas que acudan o llamen a la Direccin por asuntos diversos propios de la misma, y derivarlas a las personas correspondientes; a fin de dar un servicio de calidad a todas las personas que se dirigen a la Direccin. Ya sea de manera personal o telefnica. Tramitar, distribuir y controlar los pedidos de material y papelera requeridos en la Direccin; con la finalidad de abastecer a la Direccin del material necesario para el desarrollo de sus actividades de operacin. Clasificar, archivar la documentacin y mantener actualizadas las relaciones de archivo, de la Direccin y sus departamentos; con el objeto de localizarlos rpidamente por las necesidades de la Direccin. Controlar los activos fijos asignados a la Direccin y sus Departamentos; para evitar prdidas o faltantes que repercutan en algn perjuicio para el personal de la Direccin. Controlar el prstamo de documentos, material, y equipo solicitado por las diversas reas del Sistema DIF Jalisco, para abastecer al Sistema DIF Jalisco del material necesario para el desarrollo de sus actividades de operacin. Controlar el fondo revolvente asignado a la Direccin, con el fin de abastecer a la direccin del material necesario, para el desarrollo de las actividades de operacin y comprobar en tiempo para recuperar el fondo.

21

IV. NATURALEZA DEL TRABAJO Realiza trabajo para el cual requiere conocer una gran cantidad de instrucciones y/o procedimientos los cuales debe seguir sin necesidad de consultarlos, maneja una gran cantidad de papales y/o materiales los cuales debe mantener en orden para su futura localizacin.

V. COMPETENCIAS INSTITUCIONALES V.1. Comportamiento tico Tiene el compromiso y responsabilidad en el manejo de los asuntos pblicos, busca dirigir sus acciones directamente hacia el bienestar social y los resultados de la gestin del gobierno. Busca combatir y prevenir las conductas incorrectas, la corrupcin y las malas prcticas e impulsa entre sus compaeros una cultura acorde con los fines colectivos. Respeta y hace respetar a su gente las formas de trabajo establecidas en polticas y normas institucionales, orientadas a desempearse en las buenas prcticas profesionales y las buenas costumbres. Respeta las normas y valores de la institucin. Acepta consejos y directivas que lo reorienten, si ha cometido un error u omisin en trminos de valores, buenas prcticas o buenas costumbres.

V.2. Servicio de calidad Servir a los dems con el deseo y la seguridad de querer hacerlo. Atiende a cada usuario con dedicacin y voluntad de satisfacer las demandas que le son planteadas. Es paciente y muestra siempre cortesa con sus compaeros y usuarios, an en situaciones complejas. Atiende personalmente a usuarios, para mantener la va de comunicacin abierta. Se pone en el lugar del otro: qu piensa, qu quiere, cmo se siente.

V.3. Trabajo en equipo Participa con entusiasmo en el grupo y solicita opinin de los miembros de su equipo Mantiene expectativas positivas, solicita opiniones del grupo, crea buen clima dentro del grupo con actitudes proactivas.

22

Acta de forma activa para desarrollar el espritu de equipo y la cooperacin entre sus miembros. Anima y motiva a los dems, sabe reconocer en el seno del grupo el mrito de otros miembros, resaltando sus valores positivos, la colaboracin prestada, hacindoles sentirse importantes dentro del grupo. Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros y solicitar opiniones e ideas de los dems, crea espritu de equipo, defiende la buena imagen y reputacin del grupo ante terceros, afronta los problemas que plantee el grupo para resolver los conflictos que se presenten, esto en beneficio del propio grupo.

V.4. Compromiso Al comprometerse es responsable y tiene iniciativa, no es simplemente hacer lo que debe, sino emplear toda la inteligencia para hacerlo de la mejor manera. Las consecuencias de los actos, las que asume siempre, aunque la accin sea involuntaria. Crea compromisos con los objetivos que se le pautan y trabaja para el logro de los mismos. Crea pertenencia al grupo del que depende, sintindose parte de l, siendo responsable por el logro de los resultados que se esperan del grupo. Mantiene buen nivel de desempeo y alcanza siempre los objetivos encomendados, esforzndose por mejorar continuamente y participa aportando ideas y soluciones.

V.5. Competencias del puesto Orden: Busca la mejora continua en las actividades que le competen. Relaciones Interpersonales: Logra relacionarse cordial y abiertamente con personas que no conoce. Iniciativa: Tiene una respuesta gil frente a los cambios. Atencin al Cliente (Usuario): Interpreta adecuadamente las necesidades de los clientes.

V.6. Toma de decisiones Generalmente toma decisiones sencillas y repetitivas con base en directrices claras de su jefe.

23

V.7. Iniciativa El puesto exige slo la iniciativa normal a todo trabajo. Exige sugerir eventualmente mtodos, mejoras, entre otros, para su trabajo.

V.8. Responsabilidad en bienes y muebles Manejo del fondo revolvente. Encargada de los registros de los activos fijos. Encargada del Control de la Papelera. El efectivo de fondo revolvente. Vales de gasolina. Mobiliario de oficina. Equipo de cmputo: PC y accesorios. Telfono de escritorio. Documentos e informacin como recibos de nmina y pliegos de Comisin.

V.9. Postura y posicin: Porcentaje de la jornada diaria: la jornada de manera 1. De pie (sin caminar): 10 % 2. Caminando: 5 % 3. Sentado: 80 % 4. Agachndose constantemente: 5 % Las funciones anteriormente sealadas, as como las caractersticas necesarias para identificar las funciones y responsabilidades del titular de un puesto, una vez que se plasmaron en un documento, servirn de informacin para las siguientes reas dentro de la administracin de recursos humanos, mismas que se presentan en el siguiente esquema:

24

TERCERA ETAPA: DEFINICIN DEL INSTRUMENTO DE DIAGNSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN Y EVALUACIN DE DESEMPEO (DNCED)
Objetivo particular: Elaborar el instrumento de Diagnstico de las Necesidades de Capacitacin y Evaluacin de Desempeo (DNCED) del Sistema DIF Jalisco, tomando como base las funciones correspondientes al puesto.

IDENTIFICANDO LAS NECESIDADES

De acuerdo con Tom H. Boydell: La palabra necesidad implica que algo falta; que hay una limitacin en alguna parte (Boydell, 1971, pg. 4); entonces, al hablar de necesidades de capacitacin y adiestramiento o de formacin, se puede decir que se refieren a las carencias que, en el caso, las secretarias de rea, tienen para desarrollar su trabajo de manera adecuada dentro de la institucin (DIF Jalisco). Por lo tanto, la deteccin de necesidades de formacin, debe ser un estudio comparativo entre la manera apropiada de trabajar y la manera como realmente se trabaja (UCEGA, 1979, pg. 11). Arthur J. Coldrik y Tomas P. Lyons ofrecen una definicin que supera otras concepciones, al expresar que la necesidad de capacitacin es la diferencia entre el desempeo real y el requerido en determinada rea de actividad de la Institucin, en la que el mejoramiento de la formacin profesional constituye la manera ms econmica de eliminar esa diferencia (Mendoza Nuez, 2008, pg. 36). A partir de lo expuesto anteriormente es posible decir que las necesidades de capacitacin se dan en dos niveles: 1. Falta de conocimientos, habilidades manuales y actitudes del trabajador relacionadas con el puesto. 2. Diferencia entre los conocimientos, habilidades manuales y actitudes que posee el trabajador y los que exige su puesto.

Por lo tanto las necesidades de capacitacin se debern condicionar a: Si estn en trminos de puestos especficos (secretaria de direccin de rea) y no referida a la carencia de conocimientos o informaciones en abstracto, en cuyo caso puede existir una necesidad de tipo educativo.

25

Si deben vincularse a los objetivos del Sistema DIF Jalisco, y en los del propio puesto, al cobrar dimensin a travs de estndares; es decir, de la descripcin y perfil del puesto correspondiente, as como de los indicadores de desempeo sealados en los mismos documentos, con los cuales el desempeo por debajo de los niveles esperados significa problemas organizacionales. El perfil secretarial consiste en la descripcin de las competencias (Vargas F, Casanova F, Montanaro L., 2001, pg. 33) (la primera, las concibe como una lista de tareas desempeadas; la segunda, como conjunto de atributos personales y la tercera es un enfoque integrado u holstico) que debern desarrollar las secretarias de rea de acuerdo a las necesidades especficas de su funcin. Servir de base para realizar el diseo y planificacin del programa de capacitacin, desarrollo y formacin secretarial.

Es importante realizar las siguientes consideraciones a las condiciones anteriores (Mendoza Nuez, 2008, pg. 37): Innumerables problemas de desempeo se explican en factores ajenos a la capacitacin. Necesidad de capacitacin y desempeo ineficiente no deben considerarse sinnimos. Solamente algunos problemas de desempeo se deben a falta de conocimientos, habilidades manuales y actitudes.

Con el afn de ser ms claros en cuanto a lo que no debe considerarse capacitacin, tomando como base los ltimos tres puntos, se puede considerar que los gustos, caprichos, comportamientos culturales y factores externos confunden las decisiones del jefe inmediato o superior, as como de los subordinados en cuanto a seleccin de una verdadera capacitacin que ayude a proporcionar mejores herramientas de trabajo, eleve los resultados o mejore el ambiente de trabajo, ya que la misma debe tener el objetivo de satisfacer una necesidad como se viene mencionando en el presente tema. Es por ello que se muestra la siguiente tabla Qu es y que no es necesidad de capacitacin:

26

QU ES Y QU NO ES NECESIDAD DE CAPACITACIN1
QU ES
El vnculo entre los objetivos de la institucin y las acciones de capacitacin. Una garanta de que la capacitacin es la mejor alternativa para resolver un problema dado. El punto de partida para planear el desarrollo del personal. El fundamento en que se basan los planes y programas de capacitacin. El principio de sistematizacin de las acciones de capacitacin dentro de la empresa. El conjunto de datos que debe estar presente en las etapas siguientes de la capacitacin, ya que construyen el criterio orientador ms importante. El reflejo de los intereses de los trabajadores y de la institucin o empresa. Algo definitivo que se transforma en la medida en que las personas y las empresas sufren modificaciones, ya sea por cambios planeados o por el paso del tiempo. Hechos que no pocas veces los trabajadores y sus jefes inmediatos desconocen, o respecto a los cuales tienen ideas poco precisas. El resultado de un proceso sistemtico y muchas veces complejo en el que se recomienda participacin del personal y de los jefes inmediatos del mismo, adems de los directivos.

QU NO ES
Las peticiones de jefes y directores por resolver sus problemas, en especial los de su personal. Las solicitudes de los directivos, jefes y supervisores para que el personal sea responsable y se interese en el trabajo. La lista de temas que presentan jefes de rea y supervisores para que se impartan cursos. La seleccin poco razonada de cursos que ofrecen a la institucin y a los cuales se debe asistir o enviar algn subordinado. La garanta de que la capacitacin ser un xito.

Demorar innecesariamente los cursos. El resultado de un trabajo estril, que consiste en husmear por toda la empresa y averiguar hechos que no competen al especialista en capacitacin. La parte inicial de la capacitacin, que se realiza nicamente una vez y para siempre

La manifestacin de la ineptitud de los jefes y supervisores.

Los bajos niveles de escolaridad del personal.

Las precisiones que nos maneja Mendoza Nuez son de suma importancia para el logro del objetivo, por lo que cada director de rea y secretaria deber identificar lo que es verdaderamente la capacitacin, misma que ayudar a proporcionar mejores herramientas de trabajo, elevar los resultados y mejorar el ambiente laboral.

Mendoza Nez, A. (2008). Manual para determinar necesidades de capacitacin. Mxico: Trillas, p 38

27

CONSIDERACIONES EN EL DIAGNSTICO DE NECESIDADES

La etapa del diagnstico de las necesidades de capacitacin, deber considerar la etapa evolutiva (Papalia, Olds, & Feldman, 2005, pg. 12) en la cual se encuentra el personal que ocupa las plazas de Secretaria de Direccin de rea, y se visualiza de acuerdo a informacin de campo, es decir a sus expedientes, y en que sus edades oscilan entre los 30 a los 60 aos de edad, periodo en el cual algunas de las necesidades para el aprendizaje que tienen son: Mejorar sus habilidades y conocimientos relacionados con el trabajo o para prepararse para un cambio de carrera. Tienen necesidades educativas y fortalezas especiales. Ser mejores personas. Logro personal. Mejorar calidad de vida.

As mismo, se deben aprovechar las caractersticas que tienen las secretarias y detectar las mejores estrategias didcticas con la informacin que se obtenga del diagnstico de las necesidades de capacitacin, ya que la situacin evolutiva nos dice que:

Buscan que todo sea ms significativo (transferencia de lo terico a lo prctico en todos los mbitos). Que el proceso sea metdico. Satisfacer plenamente los intereses y necesidades. Facilitar una formacin integral. Aprovechar la experiencia de las personas como punto de partida del proceso de aprendizaje. Condiciones fsicas adecuadas.

Si se motiva a que las secretarias reciban capacitacin, se lograr mejor actitud, ya que la labor que realiza dicho personal en el DIF Jalisco es de suma importancia para el logro de los objetivos institucionales, y por ello se requiere una colaboracin muy estrecha con su superior, el cual es un director de rea, quien solo debe preocuparse de dirigir y de efectuar la mejor toma de decisiones que beneficie el progreso institucional, todo ello apoyado con los servicios secretariales, cuya funcin deber ser siempre de calidad. La imagen de la secretaria es la imagen de la Institucin. Es por ello que se requiere que el personal se identifique con los valores de su funcin: responsabilidad, honestidad, respeto, laboriosidad, apoyo, discrecin, justicia, amor, compromiso, entrega, etc.

28

EL RETO DEL CAPACITACIN

DIAGNSTICO

DE

LAS

NECESIDADES

DE

El principal reto del diagnstico de las necesidades de capacitacin radica en que no se tomen decisiones en forma unilateral en cuanto a la capacitacin, sino que la decisin sea tomada por las partes involucradas en la problemtica detectada y mencionada en las pginas 7, 8 y 9, buscando que se sientan parte de la solucin y abonen a ella. Es por ello que es de suma importancia que se involucre al personal secretarial en la seleccin de temas de la capacitacin y que definan en conjunto (secretaria y director) los objetivos de cada de uno de ellos, cuidando siempre que se apeguen a los objetivos institucionales y a los de su propia funcin, incluyendo programas de desarrollo personal y de imagen, para que puedan enfocarlo a cada persona de acuerdo a su edad, gustos e intereses. La experiencia en la imparticin de capacitacin en diferentes reas del conocimiento, lleva a concluir que cuando se involucra al personal en la definicin de su capacitacin, ellos mismos se comprometen en aprovecharla y tratar de cumplir con las expectativas que la institucin y sus superiores tienen de ellos, y ello es un factor de suma importancia en el proceso de enseanza-aprendizaje.

CONTENIDO DEL DIAGNSTICO

Una vez desarrollada la primera y segunda etapa, en la cual se describen los valores de DIF Jalisco y las condiciones y objetivos que delimitan y orientan la funcin del personal secretarial de rea, a partir de la misin, objetivos y filosofa institucionales, describiendo tambin los aspectos de la funcin que realizan las secretarias de rea, y abarcando las competencias institucionales enmarcadas en la descripcin del puesto, se puede concluir que el instrumento con el cual se evaluarn las necesidades de capacitacin y desempeo del personal secretarial en el DIF Jalisco, ser por medio de una encuesta2, cuyo instrumento deber contemplar lo siguiente: 1. Generalidades: Puesto, adscripcin, nombre del evaluado y nombre del evaluador (jefe inmediato), fecha de evaluacin. 2. Conocimiento y vivencia de la Visin y Misin de la Institucin, as como la prctica de los valores institucionales: Honestidad, Responsabilidad, Servicio, Solidaridad, Subsidiaridad, Alegria, Legalidad, Orden, Humanismo y Profesionalismo. 3. Factores motivadores de su crecimiento y superacin personal y profesional.

Subtema de Metodologa de la Investigacin en las pginas 9 y 10.

29

4. Vivencia de los valores propios de la funcin: Disciplina, orden, discrecin, generosidad, amabilidad, respeto, diligencia, responsabilidad, puntualidad, voluntad, tolerancia, espritu de servicio, paciencia, honradez, constancia, prudencia, iniciativa, alegra, lealtad, comunicacin, solidaridad, honestidad, humanismo, verdad, bondad, amistad, coherencia, fortaleza, templanza y profesionalismo. 5. Cumplimiento de los objetivos del puesto de secretaria de direccin de rea. 6. Calidad en las relaciones con otras reas y/o dependencias. 7. Naturaleza de su trabajo, es decir, las condiciones bajo las cuales lo lleva a cabo. 8. Aplicacin y desarrollo de las competencias institucionales en su quehacer diario: Comportamiento tico. Servicio de calidad. Trabajo en equipo. Compromiso Aplicacin, desarrollo y vivencia de las competencias del puesto. Orden. Relaciones Interpersonales. Iniciativa. Atencin al Cliente. Toma de decisiones. Calidad en la toma de decisiones en su mbito de competencia. Calidad de la responsabilidad en bienes y muebles que le competen.

9. La capacitacin en diferentes rubros: o General o Institucional o Tcnica o Desarrollo Humano o Calidad o Especializada Cada uno de las reas mencionadas de la capacitacin y que debern de cubrirse en el diagnstico, se especificar la propuesta institucional del Dif Jalisco y opcin para que el evaluado y evaluador manifiesten en forma libre sus requerimientos de acuerdo a sus necesidades, para con ello lograr un mejor resultado en el desempeo de sus funciones. 10. Reactivos que apoyen en la evaluacin de desempeo, ya que la misma arrojar las reas en las cuales la persona evaluada necesita mejorar los resultados. 11. La ltima parte del formato del DNCED contempla el nombre del evaluado y del evaluador, as como la fecha de aplicacin del diagnstico.

30

12. Observaciones, comentarios y/o compromisos que apoyen la evaluacin/encuesta realizada. 13. Fecha de entrevista con el jefe inmediato, quien debe ser el principal evaluador. El objetivo de llevar a cabo la deteccin de necesidades de capacitacin, se refiere a detectar las carencias en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes en el personal, mismas que debern desarrollar, ampliar o corregir con la finalidad de desempear su trabajo de una forma adecuada.

HERRAMIENTAS CAPACITACIN

PARA

LA

DETECCIN

DE

NECESIDADES

DE

Las principales herramientas para para la determinacin de necesidades de capacitacin son: La Evaluacin del desempeo: Mediante la cual es posible descubrir los aciertos y desaciertos en la realizacin de las tareas y responsabilidades de los colaboradores. All se determinar el nivel satisfactorio o insatisfactorio del cumplimiento de sus obligaciones, por lo que se valorar el reforzamiento en sus conocimientos; tambin sirve para averiguar qu sectores de la institucin reclaman una atencin inmediata de los responsables de brindar la capacitacin. La observacin permite apreciar los puntos dbiles de los colaboradores, verificando donde haya evidencia de trabajo ineficiente como: excesivo dao de equipo, atraso con relacin al cronograma, prdida excesiva de material y tiempo, nmero acentuado de problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, etc. Durante la observacin del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quin no entiende completamente una tarea y cuando la desempea incorrecta o deficientemente o da informacin incorrecta (Souza, 2011). La informacin anterior lleva a concluir que al detectar las necesidades de capacitacin, necesariamente se debe realizar la evaluacin de desempeo del personal. Lamentablemente se identifican como dos herramientas separadas, y como tales se aplican en las empresas u organizaciones. Debemos aprovechar que dichas herramientas se complementen con un solo objetivo: que cada trabajador realice sus actividades en el desempeo de la funcin que le corresponde, en una forma adecuada, eficaz y eficiente, y que la encuesta cumpla con las dos reas: EVALUAR EL DESEMPEO Y DETECTAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN. Definitivamente si una persona no realiza adecuadamente su trabajo, puede deberse a falta de capacitacin para la funcin y por consiguiente la evaluacin de desempeo deber mostrar la misma situacin. 31

Ante tal necesidad, la encuesta deber contener la evaluacin de desempeo de acuerdo a las competencias laborales e institucionales del DIF Jalisco, las cuales se mencionan en la segunda etapa del presente trabajo. Dicha encuesta es indispensable que sea contestada por el trabajador evaluado, el jefe inmediato como evaluador y una vez contestada por ambos, como punto final se deber llevar a cabo una entrevista entre ambos, donde mostrarn y dejarn plasmados sus compromisos de mejora en la encuesta misma. La parte de la encuesta que abarca los siguientes rubros, deber de contestarse de acuerdo a los valores que se sealan: Excepcional, Sobresaliente, Competente, Regularmente Competente o No Competente, eligiendo slo uno de ellos. Calificacin que reflejar que el evaluado tiene el comportamiento como lo define el valor elegido: Excepcional: Excede considerablemente los requerimientos del puesto. Extraordinario, magnfico, inusual, admirable, estupendo. Sobresaliente: Supera los requerimientos del puesto. Que destaca entre varias cosas, genial, preponderante. Competente: Rene los requerimientos bsicos o mnimos del puesto. Que tiene las cualidades o conocimientos adecuados para hacer un trabajo o desempear una funcin (apto, idneo, capaz). Regularmente competente: Cumple algunos requerimientos bsicos o mnimos del puesto. Medianamente capaz, apto o hbil para realizar alguna actividad o solucionar un asunto. No competente: No cumple los requerimientos bsicos o mnimos del puesto. Que carece de las cualidades o conocimientos adecuados para hacer un trabajo o desempear una funcin (inadecuado, inepto).

32

LA COMPETENCIAS Y SUS REACTIVOS

Cada una de las competencias que cubre el diagnstico, su significado y los reactivos necesarios para efectuar la evaluacin de la competencia, se muestran ordenados en las mismas. Reactivos que se encontrarn en la encuesta DNCED y donde la calificacin se deber dar eligiendo uno de los valores mencionados en los prrafos precedentes. Los reactivos que evalan a cada una de las competencias, se muestran en la encuesta de forma desordenada, no agrupados, con la finalidad de evitar la tendencia a calificar bien una competencia. Al momento del procesamiento de la informacin se volvern a reunir los reactivos de la misma competencia para obtener la calificacin propia. Compromiso: Sentir como propios los objetivos de la dependencia; apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de los objetivos comunes; prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los objetivos institucionales; controla la puesta en marcha de las acciones acordadas; cumplir con sus compromisos, tanto personales como profesionales. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Da lo mejor de s en el desempeo del trabajo. Cumple los compromisos adquiridos hasta el final. Se entusiasma con el trabajo y muestra buen nimo. Es responsable y tiene iniciativa, no es simplemente hacer lo que debe, sino emplea su inteligencia para hacerlo de la mejor manera. Asume las consecuencias de sus actos, aunque la accin sea involuntaria. Se compromete con los objetivos que se le pautan y trabaja para el logro de los mismos. Se siente parte del equipo, siendo responsable por el logro de los resultados que se esperan del mismo. Mantiene buen nivel de desempeo, esforzndose por mejorar continuamente y participa aportando ideas y soluciones.

Comportamiento tico: Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales, las buenas costumbres y prcticas profesionales, respetando las polticas institucionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento tanto en la vida profesional y laboral, como en la vida privada. 1. Respeta y hace respetar a su gente las formas de trabajo establecidas en polticas y normas institucionales. 2. Muestra compromiso y responsabilidad en el manejo de los asuntos pblicos. 3. Busca dirigir sus acciones directamente hacia el bienestar social y los resultados de la gestin del gobierno. 4. Busca combatir y prevenir las conductas incorrectas, la corrupcin y las malas prcticas. 5. Respeta las normas y valores de la institucin.

33

6. Acepta consejos y directivas que lo reorienten si ha cometido un error u omisin en trminos de valores, buenas prcticas o buenas costumbres. 7. Respeta las leyes, reglamentos y normativas en su relacin laboral. Trabajo en equipo: Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de formar parte de un grupo y trabajar juntos en procesos, tareas u objetivos compartidos, implica trabajar con un objetivo comn; usando una metodologa comn; actuando en un espacio y tiempo determinado; teniendo habilidades complementarias; basndose en valores compartidos y con responsabilidad mutua: 1. Identifica las prioridades y responsabilidades de su puesto, as como la forma en que se relacionan con las de los dems. 2. Se interesa en apoyar los logros de los otros miembros del equipo. 3. Para la realizacin de actividades confa en los dems miembros del equipo. 4. Se siente orgulloso de formar parte de su equipo de trabajo. 5. En lugar de competir, coopera con los dems miembros del equipo. 6. Respeta y apoya las decisiones finales del equipo. 7. Muestra entusiasmo por aplicar nuevos enfoques que faciliten el trabajo en equipo. Liderazgo: Habilidad para orientar la accin de su grupo en una direccin determinada inspirando valores de accin y anticipando escenarios. Fija y da seguimiento a objetivos y prioridades, motiva e inspira confianza. Es agente de cambio, da retroalimentacin, prev y da solucin a conflictos. Su nivel de liderazgo es: 1. Motiva a otros para alcanzar los objetivos o metas planeadas. 2. El conocimiento o experiencia que tiene para desempear su puesto es 3. Considera que su colaborador puede ocupar un puesto mayor? 4. Participa con entusiasmo en el grupo y solicita opinin de los miembros de su equipo. 5. Mantiene expectativas positivas, solicita opiniones del grupo, crea buen clima dentro del grupo con actitudes proactivas. 6. Acta de forma activa para desarrollar el espritu de equipo y la cooperacin entre sus miembros. 7. Anima y motiva a los dems, sabe reconocer en el seno del grupo el mrito de otros miembros. 8. Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros y solicitar opiniones e ideas de los dems, creando espritu de equipo. 9. Defiende la buena imagen y reputacin del grupo ante terceros.

34

Pensamiento Estratgico: Es la habilidad para comprender rpidamente los cambios y las oportunidades del entorno, las amenazas competitivas o las fortalezas y debilidades de su propia organizacin, realizar acuerdos con clientes y proveedores en beneficio de la institucin a la hora de identificar la mejor respuesta estratgica. 1. Propone nuevos mecanismos de informacin tiles para la toma de decisiones. 2. Muestra habilidades para establecer alianzas positivas que contribuyan a mejores resultados. 3. La interpretacin que efecta de la informacin de su entorno es Negociacin: Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboracin y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relacin. Capacidad para dirigir o controlar una discusin utilizando tcnicas de ganar ganar, planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema no en la persona: 1. Su capacidad para establecer acuerdos entre compaeros y reas diversas es 2. Establece acuerdos con una variedad de alternativas que contribuyen al logro de los objetivos. Orientacin a resultados: Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben de tomar decisiones importantes, para responder a las necesidades del entorno o realizar mejoras en procesos dentro de la organizacin para el logro de los resultados esperados. 1. Organiza su trabajo de acuerdo a las metas establecidas. 2. Trabaja en favor de las metas acordadas entre la Direccin y el Departamento. 3. De los objetivos y metas trazadas, qu porcentaje estima que cumpli? Iniciativa: Actuar proactivamente y pensar no slo en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no slo de palabras. Concreta decisiones tomadas y busca nuevas oportunidades y soluciones a problemas. 1. Propone mejoras para su Direccin o Departamento. 2. Su capacidad para emitir propuestas que aseguren buenos resultados es Capacidad de anlisis: Es el razonamiento lgico para identificar los problemas y reconocer la informacin significativa para poder inferir en la solucin de ellos. 1. Presta atencin a los detalles.

35

Relaciones Interpersonales: Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones recprocas y clidas o redes de contactos con distintas personas. 1. 2. 3. 4. 5. Es emptico con los sentimientos y situaciones de los dems. Su interaccin con los dems es Contribuye a un ambiente de trabajo respetuoso y cordial. Demuestra tener apertura para la comunicacin. Atiende a las personas o usuarios con dedicacin y voluntad de satisfacer las demandas que le son planteadas. 6. Es paciente y muestra siempre cortesa con sus compaeros y clientes, aun en situaciones complejas. 7. Se pone en el lugar del otro: qu piensa, qu quiere, cmo se siente. Tolerancia a la presin: Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar reacciones negativas ante provocaciones de los dems o cuando se trabaja en condiciones de estrs 1. Acepta de manera favorable la retroalimentacin sobre su desempeo. 2. Muestra receptividad a la crtica de cualquier persona o miembro del equipo de trabajo. 3. Ante situaciones adversas mantiene la calidad en sus resultados. Solucin de problemas: Es la habilidad de involucrarse en el problema, mantenerse firme y constante en idear y comunicar claramente la propuesta de decisin satisfactoria que dar lugar a la solucin del problema. 1. Resuelve eficazmente los conflictos que se presentan en su labor. Una vez determinado el contenido que deber cubrir el instrumento de diagnstico, de acuerdo a las funciones del puesto, las competencias, los valores institucionales y del propio puesto, se plasma toda la informacin en el siguiente diseo:

FORMATO PARA LA ENCUESTA DE DETECCIN DE NECESIDADES Y EVALUACIN DE DESEMPEO (DNCED)

El formato para llevar a cabo el diagnstico se desarrolla por medio de una encuesta, la cual se estructura en 10 partes, misma que considera cada uno de los puntos mencionados anteriormente y toma como base el contenido del diagnstico, el cual se mezcla en diferentes partes de la encuesta.

36

Se disea de forma que sea gil la comprensin y el mismo llenado, indicado en cada una de ellas quin deber contestar los reactivos. A continuacin se hace una breve explicacin de cada de una las partes en que est formada la encuesta, con la cual se llevar a cabo el diagnstico correspondiente para detectar las necesidades de capacitacin, y llevar a cabo al mismo tiempo una evaluacin de desempeo. I. Generalidades: Puesto, adscripcin, nombre del evaluado, nombre del evaluador y el nivel de estudios del evaluado. Conocimiento y vivencia de la Visin y Misin de la Institucin, as como la prctica de los valores institucionales y la forma como aplica las competencias. Describir los resultados que se esperan del evaluado en lo laboral y en la actitud, as como los elementos o aspectos que pueden ayudar motivar o mejorar al evaluado. Es una parte en la cual el evaluador y evaluado contestan de forma abierta. La capacitacin institucional que tanto el evaluado o evaluador consideran necesaria para mejorar el desempeo de la funcin, teniendo como principal objetivo la mejora de la calidad en los servicios que prestan, se contemplan 8 reas de capacitacin institucional que se consideran de primordial importancia para el Sistema DIF Jalisco. Existe capacitacin en el Sistema DIF Jalisco con el objetivo de mejorar la calidad del quehacer diario, es por ello que tanto el evaluador como el evaluado debern sealar dentro de las 7 opciones que se presentan, cul es la que se considera necesario cursar. Es necesario el uso de procesadores de texto, hojas de clculo, saber crear presentaciones y el conocimiento y manejo de correo electrnico, es por ello que el evaluador y evaluado identifiquen la capacitacin tcnica necesaria a capacitarse. La capacitacin no puede quedar al margen del factor humano, por lo tanto el evaluador y evaluado debern identificar la capacitacin en el rea de desarrollo humano necesaria para el buen desarrollo de la propia funcin. En toda funcin de las instituciones y organizaciones, es necesaria la capacitacin especializada, enfocada expecificamente a la funcin del puesto y que puede ser diferente a otras, para con ella lograr una mejora sustancial en los resultados esperados. La capacitacin mencionada en los puntos anteriores, se les pide a los dos involucrados en la encuesta (evaluador y evaluado) definan la prioridad de la capacitacin. 37

II.

III.

IV.

V.

VI.

VII.

VIII.

IX.

X.

Como se menciona en pginas anteriores, en la forma del diagnstico se contempla la evaluacin de desempeo, ya que la misma nos arrojar las reas en las cuales la persona evaluada necesita mejorar los resultados. Es por ello que los reactivos reflejados en el formato evalan el desempeo en las competencias laborales e institucionales al margen de la parte 2 del inicio de la presente forma, la cual es complementaria. La ltima parte del formato del DNCED contempla el nombre del evaluado y del evaluador, as como la fecha de aplicacin del diagnstico.

XI.

REGLAS DEL JUEGO

Una vez que se ha definido y diseado el instrumento para llevar a cabo el diagnstico de necesidades de capacitacin y evaluacin de desempeo, se deber proceder a la aplicacin del mismo, para ello es necesario llevar a cabo la etapa de socializacin de dicho instrumento, iniciando con la indispensable pltica con los directores de rea donde se les da a conocer el objetivo del diagnstico, y se explica y aclara el procedimiento para la aplicacin de la encuesta por medio del instrumento DNCED: Recursos Humanos entregar un instrumento DNCED por secretaria de rea. El director de rea ser el responsable de aplicar el instrumento de acuerdo a las reglas establecidas. Aplicar un instrumento por cada secretaria de rea. El instrumento debe ser contestado por la secretaria en primer lugar. Una vez contestado por la secretaria, el director o jefe inmediato contesta la parte que le corresponde. Cubiertos los pasos anteriores, se debe tener un dilogo entre secretaria y jefe inmediato, con el objetivo de intercambiar informacin sobre la respuesta de cada uno, para posteriormente llegar a acuerdos y compromisos, mismos que se deben plasmar en el instrumento. Una vez firmado por ambos, se entrega el instrumento a la Direccin de Recursos Humanos, para que la misma realice el proceso de la informacin.

38

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

Deteccin de Necesidades de Capacitacin/Evaluacin de Desempeo
DNCED
Nombre del evaluado: Puesto del evaluado: Direccin de adscripcin Nombre/Puesto del evaluador:

I. Nivel de estudios del evaluado

Primaria Preparatoria Maestria Secundaria Tcnico profesional Doctorado Tcnico Licenciatura Especialidad

II. Forma como el evaluado aplica las competencias:

Iniciativa Relaciones interpersonales Solucin de problemas Atencin al cliente/usuario Desempeo de tareas rutinarias Orden Facilidad de palabra Redaccin

nte ie n lar ele uy b en gu l c Ex M Bi Re Ma

Escolaridad requerida del puesto: Primaria Secundaria Preparatoria Maestria Tcnico profesional Doctorado
Con t es t a el evalu ado

Tcnico Licenciatura Especialidad

Con t es t a el evalu ador

III. El evaluador describe los resultados que espera de la persona evaluada:

En lo laboral:

En la actitud:

En base al perfil y necesidades de trabajo, qu elementos o aspectos consideras que pueden ayudar a motivar o mejorar a la persona evaluada?

Instrucciones: Marca el tipo de capacitacin que consideres necesaria para eficientar el desempeo, teniendo como principal objetivo la mejora de la calidad en los servicios que se prestan, y como consecuencia elevar los resultados que se obtienen de la funcin del puesto evaluado. De la parte IV a la IX, se debe contestar tanto por el evaluado como por el evaluador y ambos llegar a acuerdos y compromisos que deben quedar plasmados. al final de cada parte.

IV. Ca pa c ita c in Instituc iona l

Tcnicas de negociacin en la funcin pblica Liderazgo para la efectividad organizacional Tablero de control para la evaluacin del desempeo Protocolo y relaciones pblicas en gobierno Administracin de proyectos Imagen pblica en medios Comunicacin y mercadotecnia gubernamental Responsabilidades y obligaciones de los funcionarios pblicos

o ad alu v E

or ad alu v E

Compromisos, sugerencias y/o comentarios del evaluador y evaluado:

1/4

39

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

Deteccin de Necesidades de Capacitacin/Evaluacin de Desempeo

DNCED
V. Me jora de la Ca lida d
Sensibilidad al cambio Los 9 pilares de la calidad (implementar sistema de orden y limpieza) Hbitos del servidor pblico de excelencia Servicio de calidad Normatividad para implementar una cultura de calidad Desarrollo de un programa de acciones correctivas y preventivas Kaissen (administracin de la mejora continua) Compromisos, sugerencias y/o comentarios del evaluador y evaluado:
o ad alu Ev or ad alu v E

VI. Ca pa c ita c in T c nic a

Word bsico Word avanzado Excel bsico Excel intermedio Excel avanzado Power Point Correo electrnico

o or ad ad alu alu v v E E

VII. De sa rrollo Huma no

Autoestima Manejo de estrs Relaciones interpersonales Comunicacin y trabajo en equipo Manejo de emociones Actualizacin en Ortografa y Redaccin

o or ad ad alu valu v E E

Compromisos, sugerencias y/o comentarios:

Compromisos, sugerencias y/o comentarios:

VIII. Ca pa c ita c in e spe c ia liza da , c onside ra da ne c e sa ria pa ra de sa rrolla r la s func ione s de l pue sto:
1.2.3.4.5.Compromisos, sugerencias y/o comentarios del evaluador y evaluador:

o ad alu v E

or ad alu v E

IX. Enume ra pa ra e sta ble c e r la priorida d de la c a pa c ita c in e n tu re a (de l 1 a l 1 0 , e n donde 1 e s e l m s importa nte y 1 0 e l me nos importa nte )
o or ad ad alu alu v v E E
Institucional Mejora de Calidad Desarrollo Humano Especializada Gubernamental Tcnica (propia de tu puesto) Informtica Gerencial Secretarial Escolaridad bsica

o or ad ad alu alu v v E E

2/4

40

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

Deteccin de Necesidades de Capacitacin/Evaluacin de Desempeo

DNCED
X. Reactivos para evaluacin de desempeo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Acepta consejos y directivas que lo reorienten, si ha cometido un error u omisin en trminos de valores, buenas prcticas o buenas costumbres. Acepta de manera favorable la retroalimentacin sobre su desempeo Acta de forma activa para desarrollar el espritu de equipo y la cooperacin entre sus miembros. Anima y motiva a los dems, sabe reconocer en el seno del grupo el mrito de otros miembros. Ante situaciones adversas mantiene la calidad en sus resultados Atiende a las personas o usuarios con dedicacin y volutad de satisfacer las demandas que le son planteadas. Busca combatir y prevenir las conductas incorrectas, la corrupcin y las malas prcticas. Busca dirigir sus acciones directamente hacia el bienestar social y los resultados de la gestin del gobierno. Contribuye a un ambiente de trabajo respetuoso y cordial Cumple los compromisos adquiridos hasta el final Da lo mejor de s en el desempeo del trabajo Defiende la buena imagen y reputacin del grupo ante terceros. Demuestra tener apertura para la comunicacin El conocimiento o experiencia que tiene para desempear su puesto es: En lugar de competir, coopera con los dems miembros del equipo Es emptico con los sentimientos y situaciones de los dems Es paciente y muestra siempre cortesa con sus compaeros y clientes., aun en situaciones complejas.
Es responsable y tiene iniciativa, no es simplemente hacer lo que debe, sino emplea su inteligencia para hacerlo de la mejor manera. Excepcional Sobresaliente Competente Regularmente competente No competente

19 Establece acuerdos con una variedad de alternativas que contribuyen al logro de los objetivos Identifica las prioridades y responsabilidades de su puesto, as como la forma en que se relacionan 20 con las de los dems 21 La interpretacin que efecta de la informacin de su entorno es: 22 Asume las consecuencias de sus actos, aunque la accin sea involuntaria. Mantiene buen nivel de desempeo, esforzndose por mejorar continuamente y participa aportando 23 ideas y soluciones. Mantiene expectativas positivas, solicita opiniones del grupo, crea buen clima dentro del grupo con 24 actitudes proactivas. Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros y solicitar opiniones e ideas de los dems, 25 crea espritu de equipo. 26 Motiva a otros para alcanzar los objetivos o metas planeadas 27 Muestra entusiasmo por aplicar nuevos enfoques que faciliten el trabajo en equipo 28 Muestra habilidades para establecer alianzas positivas que contribuyan a mejores resultados 29 Muestra receptividad a la crtica de cualquier persona o miembro del equipo de trabajo 30 Organiza su trabajo de acuerdo a las metas establecidas 31 Para la realizacin de actividadades confa en los dems miembros del equipo 32 Participa con entusiasmo en el grupo y solicita opinin de los miembros de su equipo

3/4

41

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

Deteccin de Necesidades de Capacitacin/Evaluacin de Desempeo

DNCED
X. Reactivos para evaluacin de desempeo
33 Presta atencin a los detalles 34 Propone mejoras para su Direccin o Departamento. 35 Propone nuevos mecanismos de informacin tiles para la toma de decisiones 36 Respeta las leyes, reglamentos y normativas en su relacin laboral 37 Respeta las normas y valores de la institucin. 38 Respeta y apoya las decisiones finales del equipo Respeta y hace respetar a su gente las formas de trabajo establecidas en polticas y normas 39 institucionales. 40 Resuelve eficazmente los conflictos que se presentan en su labor 41 Se compromete con los objetivos que se le pautan y trabaja para el logro de los mismos. 42 Se entusiasma con el trabajo y muestra buen nimo 43 Se interesa en apoyar los logros de los otros miembros del equipo 44 Se pone en el lugar del otro: qu piensa, qu quiere, cmo se siente. 45 Se siente orgulloso de formar parte de su equipo de trabajo 46 Se siente parte del equipo, siendo responsable por el logro de los resultados que se esperan del grupo. 47 Su capacidad para emitir propuestas que aseguren buenos resultados es 48 Su capacidad para establecer acuerdos entre compaeros y reas diversas es: 49 Su interaccin con los dems es: 50 Su nivel de liderazgo es: 51 Muestra compromiso y responsabilidad en el manejo de los asuntos pblicos. 52 Trabaja en favor de las metas acordadas entre la Direccin y el Departamento 53 De los objetivos y metas trazadas, Qu porcentaje estima que cumpli? 54 Considera que su colaborador puede ocupar un puesto mayor?
Ms de 90% Si del 70% a 90% No del 50% a 70% del 30% a 50% Menos de 30%

Excepcional

Sobresaliente

Competente

Regularmente competente

No competente

SIGNIFICADO DE LOS VALORES CALIFICADOS

Excepcional: Excede considerablemente los requerimientos del puesto; extraordinario, magnfico, inusual, admirable, estupendo. Sobresaliente: Supera los requerimientos del puesto; que destaca entre varias cosas, genial, preponderante. Competente: Rene los requerimientos bsicos o mnimos del puesto ; Que tiene las cualidades o conocimientos adecuados para hacer un trabajo o Regularmente competente: Cumple algunos requerimientos bsicos o mnimos del puesto; Medianamente capaz, apto o hbil para realizar alguna actividad o solucionar un asunto. No competente: No cumple los requerimientos bsicos o mnimos del puesto; Que carece de las cualidades o conocimientos adecuados para hacer un
Una vez contestados los reactivos de la evaluacin de desempeo, es importante que el EVALUADOR Y EVALUADO lleven a cabo un dilogo acertivo sobre los resultados de dicha evaluacin, con la finalidad de apoyar, reforzar o mejorar los resultados correspondientes.

NOMBRE Y FIRMA DE PARTICIPANTES

EVALUADO EVALUADOR FECHA DE APLICACIN

4/4

42

CUARTA ETAPA: APLICACIN DEL DIAGNSTICO NECESIDADES DE CAPACITACIN Y EVALUACIN DESEMPEO (DNCED)

DE DE

Objetivo particular: Aplicacin y anlisis del Diagnstico de Necesidades de Capacitacin y Evaluacin de Desempeo (DNCED) a las secretarias de direccin de rea. Objetivo particular: Determinar las necesidades de formacin secretarial de las secretarias de rea, las actividades propias de la funcin que desempean y las competencias necesarias para su buen desempeo. Para la aplicacin del diagnstico en las secretarias de rea del DIF Jalisco, fue necesario llevar a cabo un seguimiento muy estrecho de la Direccin de Recursos Humanos con cada uno de los directores de rea, motivndolos y sensibilizndolos de la importancia del mismo, y sobre todo convencerlos de las bondades para que el instrumento fuera contestado por el evaluado y el evaluador, rompiendo con ello la costumbre de que el director de rea en forma unilateral decidiera la capacitacin que la secretaria necesitaba. Una vez aplicado el diagnstico, se procede a procesar la informacin, la cual nos arroja los siguientes resultados, mismos que se presentan en conjunto, es decir, un slo resultado que se obtiene de promediar la informacin que da el evaluador y el evaluado, ya que uno de los objetivos es que la necesidad de capacitacin la determinen el evaluado y el evaluador.

APLICACIN DEL INSTRUMENTO

En el Sistema DIF Jalisco existen 30 secretarias de direccin de rea contando cada una de ellas con un jefe inmediato, mismo que desempea el papel de Director de rea. Se entreg el instrumento DNCED a cada una de las secretarias de rea, dndoles un tiempo de respuesta de 5 das hbiles en los cuales slo devolvi el instrumento el 10% de las mismas, para llegar al 76.67% (23 instrumentos) fue necesario esperar 20 das hbiles, cerrando el diagnstico con este porcentaje, no contestando un 23.33% (7 instrumentos). El 76.67% observando que por cada formato aplicado se involucraron dos personas (la secretaria y el jefe inmediato), con ello se logra un porcentaje suficiente para llevar a cabo el diagnstico de forma confiable, ya que se cubre la mayora del personal secretarial.

43

SECRETARIAS DE REA

No participo 23.33%

Parcicipacin del 76.67%

44

ANLISIS DE RESULTADOS
I. NIVEL DE ESTUDIOS DEL EVALUADO
Es indispensable conocer a las personas evaluadas, y una parte importante del conocimiento es el nivel de estudios que tiene el titular del puesto, ya que desde ah se puede iniciar la capacitacin llevando al trabajador al nivel mnimo de estudios requeridos en el puesto, independientemente de las circunstancias que se dieron para que el mismo ocupe en la actualidad dicho puesto.

45

II. USO Y APLICACIN DE COMPETENCIAS

Las competencias contempladas dentro del instrumento de evaluacin y las formas que el evaluador califica como el trabajador (evaluado) las aplica, nos arrojan la siguiente informacin:

46

Como se podr observar en los dos grficos que se presentan, respecto a cmo las secretarias de rea se desenvuelven con sus competencias contempladas dentro de la funcin que desempean y en el diagnstico aplicado, se puede determinar que las competencias de redaccin en primer lugar, iniciativa en segundo y orden en tercer lugar, son las que requieren que se fortalezcan por medio de la capacitacin y con ello elevar el nivel de resultados de las personas evaluados.

III. DESCRIBE LOS RESULTADOS QUE ESPERA DE LAS PERSONAS

Los jefes inmediatos externaron sus necesidades, es decir, lo que esperan de las personas evaluadas, parte donde slo se le pide informacin al evaluador, y las respuestas se concentran de la siguiente forma: En el aspecto laboral: Discrecin, seguridad, trato amable y oportuno, autosuficiente. Puntualidad, priorizar actividades, productividad. Organizacin, eficacia, orientada hacia los objetivos.

En la actitud:

Respeto, amabilidad, seriedad, carcter, propositiva, cortesa. Trabajo en equipo, paciencia, sincera, responsable, honesta.

En base al perfil y necesidades de trabajo, consideran que los elementos o aspectos que pueden ayudar a motivar o mejorar a la persona evaluada, son los siguientes?: Lo que externan los jefes inmediatos y el mismo personal evaluado, lo podemos resumir en: Permitir el desarrollo personal y profesional. Darle cursos, conferencias o diplomados dentro de la capacitacin para el trabajo. Reconocimiento en forma permanente al trabajo realizado y al logro de objetivos por parte del jefe. Reconocimiento institucional al desempeo. Otorgar seguridad en las decisiones tomadas. Se deber programar una etapa de sensibilizacin a los jefes inmediatos para que mejoren la actitud respecto a los puntos anteriores, y con ello apoyar al personal secretarial permitiendo su desarrollo, preparacin y eleve su autoestima. La capacitacin en dichos rubros se puede cubrir por medio de cursos o programas de: 1. Administracin del tiempo y trabajo en equipo. 2. Valores y virtudes necesarias para el desempeo de la funcin secretarial. 47

IV. CAPACITACIN INSTITUCIONAL

A partir del presente rubro y hasta el nmero 6 que contempla el DNCED, se puede ver la siguiente leyenda como inicio. Instrucciones: Marca el tipo de capacitacin que consideres necesaria para eficientar el desempeo, teniendo como principal objetivo la mejora de la calidad en los servicios que se prestan, y como consecuencia elevar los resultados que se obtienen de la funcin del puesto evaluado. Informacin que se considera importante para determinar el resultado de la encuesta.

48

La informacin expresada en el grfico anterior, misma que habla de la capacitacin institucional que se enmarca en los siguientes rubros y que nos muestran los resultados de cmo se percibe la necesidad de la capacitacin tanto por el titular como por el jefe inmediato, es decir evaluado y evaluador. Nos dice que tanto la secretaria como el director de rea quienes intervinieron en el diagnstico, lo que eligieron de acuerdo a lo que consideraban ms importante, y se presenta en forma promediada: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Comunicacin y mercadotecnia gubernamental Administracin de proyectos Tcnicas de negociacin en la funcin pblica Imagen pblica en medios Protocolo y relaciones pblicas en gobierno Tablero de control para la evaluacin del desempeo Liderazgo para la efectividad organizacional Responsabilidades y obligaciones de los funcionarios pblicos 3.30% 7.69% 8.79% 8.79% 14.29% 15.38% 20.88% 20.88%

Como se puede observar la capacitacin se deber enfocar en las cuatro reas que obtienen los porcentajes ms altos, desde el 14.29% al 20.88%, es decir: Protocolo y relaciones pblicas en gobierno Tablero de control para la evaluacin del desempeo Liderazgo para la efectividad organizacional Responsabilidades y obligaciones de los funcionarios pblicos 14.29% 15.38% 20.88% 20.88%

V. MEJORA DE LA CALIDAD
Es considerado en el instrumento de diagnstico que la forma de mejorar la calidad en la funcin de las secretarias de rea, es por medio de los siguientes rubros, mismos que se apoyan en los perfiles de puesto involucrados en el diagnstico: Sensibilidad al cambio Los 9 pilares de la calidad (implementar sistema de orden y limpieza) Hbitos del servidor pblico de excelencia Servicio de calidad Normatividad para implementar una cultura de calidad Desarrollo de un programa de acciones correctivas y preventivas Kaissen (administracin de la mejora continua)

Una vez llevado a cabo el diagnstico, nos arroja la siguiente informacin promediada de lo que eligieron tanto el evaluador como el evaluado, informacin que se muestra por medio del grfico donde resaltan los porcentajes ms altos como necesidad de capacitacin. 49

La necesidad de capacitacin en cuanto a la parte de mejora de la calidad, se refleja en mayor porcentaje en los rubros de: Los 9 pilares de la calidad (implementar sistema de orden y limpieza) con un 19.61% Servicio de calidad, con un 20.59% Hbitos del servidor pblico de excelencia, con un 21.57%

50

VI. CAPACITACIN TCNICA

La capacitacin tcnica contemplada, es aquella que se considera indispensable para el buen desempeo de una secretara. reas que debe dominar con la finalidad de ser un verdadero apoyo para el director de rea.

El diagnstico nos da como resultado las reas en las cuales se deber reforzar el dominio de la herramienta, y por lo tanto, de acuerdo al grfico anterior se deduce que la capacitacin se deber centrar en: Excel avanzado Excel intermedio Power Point

Informacin que el jefe inmediato y la secretaria de rea eligieron y se presenta en forma promediada.

VII. DESARROLLO HUMANO

La capacitacin en cuanto a desarrollo humano, se deber enfocar a: Manejo de emociones, comunicacin y trabajo en equipo y por ltimo a relaciones interpersonales. Es importante destacar que son las que obtuvieron mayor puntaje y que las que no se mencionan o tienen un puntaje menor tambin son importantes, slo que la 51

necesidad se enfoca por el momento a las tres mencionadas. Los grficos presentan la informacin promediada de lo que eligieron los evaluados y evaluadores.

VIII. CAPACITACIN ESPECIALIZADA

52

De acuerdo a la solicitud externada en el diagnstico, se determina que la capacitacin especializada de acuerdo a los jefes inmediatos y las secretarias de rea se promedi y se muestra que deber ser en: Perfeccionamiento y actualizacin secretarial Relaciones pblicas Redaccin y ortografa Programas de cmputo Capacitacin en los sistemas de manejo de informacin 36.36% 13.64% 13.64% 13.64% 9.09%

Cada uno de los porcentajes y tomando en cuenta desde el ms alto, nos indica la prioridad que se le debe dar a dicha capacitacin.

IX. PRIORIDAD DE LA CAPACITACIN

La prioridad para los rubros que se han mencionado de la capacitacin, deber ser aquella que determinaron los mismos evaluados y evaluadores, tomando como la ms importante la nmero uno (1) y la menos el consecutivo ms alto.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Mejora de Calidad Tcnica (propia de tu puesto) Desarrollo Humano Secretarial Institucional Especializada Escolaridad bsica Informtica Gerencial Gubernamental

6.04% 7.01% 7.27% 7.86% 9.35% 11.75% 11.95% 12.21% 13.18% 13.38%

53

EVALUACIN DE DESEMPEO
Una vez realizado el diagnstico de las necesidades de capacitacin, la misma debe ser complementada con la evaluacin de desempeo, cuya finalidad es mejorar los resultados obtenidos de dicha evaluacin, logrando una capacitacin ms objetiva e impactando con herramientas y conocimientos necesarios al titular del puesto, para que mnimo se obtengan los resultados esperados en el desempeo de la funcin y por consecuencia otorgar un servicio de calidad al usuario interno o externo. Dicha evaluacin se enfoca a las competencias laborales e institucionales del DIF Jalisco, como se mencion en la tercera etapa del presente informe, y para contestar la misma deber observarse lo siguiente: es indispensable que se conteste por el trabajador evaluado, el jefe inmediato como evaluador y una vez contestada por ambos, como punto final se debe llevar a cabo una entrevista entre ambos, donde muestren y dejen plasmados sus compromisos de mejora. Los valores que arroja dicha evaluacin son los siguientes, as como su significado: Excepcional Sobresaliente
Excede considerablemente los requerimientos del puesto. Extraordinario, magnfico, inusual, admirable, estupendo. Supera los requerimientos del puesto. Que destaca entre varias cosas, genial, preponderante. Rene los requerimientos bsicos o mnimos del puesto. Que tiene las cualidades o conocimientos adecuados para hacer un trabajo o desempear una funcin (apto, idneo, capaz). Cumple algunos requerimientos bsicos o mnimos del puesto. Medianamente capaz, apto o hbil para realizar alguna actividad o solucionar un asunto. No cumple los requerimientos bsicos o mnimos del puesto. Que carece de las cualidades o conocimientos adecuados para hacer un trabajo o desempear una funcin (inadecuado, inepto).

Competente

Regularmente competente No competente

Los reactivos que evalan a cada una de las competencias, se mostraron en la encuesta de forma desordenada, no agrupados, con la finalidad de evitar la tendencia a calificar bien una competencia. Al momento del procesamiento de la informacin se volvieron a reunir los reactivos de la misma competencia para obtener la calificacin propia, y el resultado nos lleva a mostrar la siguiente informacin.

54

I. COMPROMISO
Sentir como propios los objetivos de la dependencia; apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de los objetivos comunes; prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los objetivos institucionales; controla la puesta en marcha de las acciones acordadas; cumplir con sus compromisos, tanto personales como profesionales.

Regularmente competente: Se obtiene de las siguientes dos preguntas, donde cada uno obtuvo un valor de 0.54%.
1. Es responsable y tiene iniciativa, no es simplemente hacer lo que debe, sino emplea su inteligencia para hacerlo de la mejor manera. 2. Se compromete con los objetivos que se le pautan y trabaja para el logro de los mismos.

55

II. COMPORTAMIENTO TICO

Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales, las buenas costumbres y prcticas profesionales, respetando las polticas institucionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento tanto en la vida profesional y laboral, como en la vida privada, an en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector al que pertenece.

Regularmente competente: Se obtiene de las siguientes tres preguntas, donde el valor de ellas nos da un 5.51%.
1. Busca dirigir sus acciones directamente hacia el bienestar social y los resultados de la gestin del gobierno. Con un 2.21%. 2. Busca combatir y prevenir las conductas incorrectas, la corrupcin y las malas prcticas. Con un 2.21%. 3. Respeta las normas y valores de la institucin. Con un 0.74%.

56

III. TRABAJO EN EQUIPO

Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de formar parte de un grupo y trabajar juntos en procesos, tareas u objetivos compartidos, implica trabajar con un objetivo comn; usando una metodologa comn; actuando en un espacio y tiempo determinado; teniendo habilidades complementarias; basndose en valores compartidos y con responsabilidad mutua.

Regularmente competente: Arroja un valor de 1.24% originado por los siguiente reactivos, donde cada uno de ellos obtuvo un 0.62%. .
1. En lugar de competir, coopera con los dems miembros del equipo. 2. Muestra entusiasmo por aplicar nuevos enfoques que faciliten el trabajo en equipo.

57

IV. LIDERAZGO
Habilidad para orientar la accin de su grupo en una direccin determinada inspirando valores de accin y anticipando escenarios. Fija y da seguimiento a objetivos y prioridades, motiva e inspira confianza. Es agente de cambio, da retroalimentacin, prev y da solucin a conflictos.

Regularmente competente: Arroja un porcentaje de 4.35% e intervienen los siguientes reactivos:

1. 2. 3. 4. 5. Motiva a otros para alcanzar los objetivos o metas planeadas, 1.45%. Acta de forma activa para desarrollar el espritu de equipo y la cooperacin entre sus miembros, 0.48%. Anima y motiva a los dems, sabe reconocer en el seno del grupo el mrito de otros miembros, 0.48%. Defiende la buena imagen y reputacin del grupo ante terceros, 0.48%. Su nivel de liderazgo es: 1.45%.

58

No competente: Arroja un porcentaje de 1.93% e intervienen los siguientes reactivos:

1. Su nivel de liderazgo es, 0.97%. 2. Acta de forma activa para desarrollar el espritu de equipo y la cooperacin entre sus miembros, 0.48%. 3. Anima y motiva a los dems, sabe reconocer en el seno del grupo el mrito de otros miembros, 0.48%.

En la evaluacin se importante determinar si la persona evaluada, es capaz de ocupar un puesto con mayor responsabilidad de acuerdo a como el evaluador lo ha venido observando en la funcin que desempea. Es por ello que se realiza la siguiente pregunta obteniendo el resultado que se refleja en la grfica:

Considera que su colaborador puede ocupar un puesto mayor?

SI 52% NO 48%

59

V. PENSAMIENTO ESTRATGICO
Es la habilidad para comprender rpidamente los cambios y las oportunidades del entorno, las amenazas competitivas o las fortalezas y debilidades de su propia organizacin, realizar acuerdos con clientes y proveedores en beneficio de la institucin a la hora de identificar la mejor respuesta estratgica.

Arroja un valor de 8.86% en regularmente competente, resultado de los siguientes reactivos:

1. Propone nuevos mecanismos de informacin tiles para la toma de decisiones, con 7.59%. 2. Muestra habilidades para establecer alianzas positivas que contribuyan a mejores resultados, con 1.27%.

60

VI. NEGOCIACIN
Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboracin y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relacin. Capacidad para dirigir o controlar una discusin utilizando tcnicas de ganarganar, planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema no en la persona.

Es una competencia que de acuerdo al diagnstico, se desarrolla por arriba de lo requerido por el puesto.

61

VII. ORIENTACIN A RESULTADOS

Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia, cuando se deben de tomar decisiones importantes, para responder a las necesidades del entorno o realizar mejoras en procesos dentro de la organizacin para el logro de los resultados esperados.

Regularmente competente: Obtiene un porcentaje de 4.62%, arrojada de los siguientes reactivos:

1. Organiza su trabajo de acuerdo a las metas establecidas, con 3.08%. 2. Trabaja en favor de las metas acordadas entre la Direccin y el Departamento, con 1.54%.

62

VIII. INICIATIVA
Actuar proactivamente y pensar no slo en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no slo de palabras. Concreta decisiones tomadas y busca nuevas oportunidades y soluciones a problemas.

Para el nivel de iniciativa existe un 11.36% que dicha competencia la desarrolla como regularmente competente, y ello se obtiene de los siguientes reactivos:
1. Propone mejoras para su Direccin o Departamento, con un 4.55%. 2. Su capacidad para emitir propuestas que aseguren buenos resultados es, 6.82%.

El 2.27% sali que no es competente y el 4.57% que es regularmente competente.

63

IX. CAPACIDAD DE ANLISIS

Es el razonamiento lgico para identificar los problemas y reconocer la informacin significativa para poder inferir en la solucin de ellos.

CAPACIDAD DE ANLISIS

47.62% 50.00% 14.29%

38.10% 0.00% 0.00% No competente

0.00% Excepcional Sobresaliente Competente Regularmente competente

Competencia que de acuerdo al diagnstico es aplicada por el personal de forma igual o superior a como lo requiere el puesto.

64

X. RELACIONES INTERPERSONALES
Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones recprocas y clidas o redes de contacto con distintas personas.

En esta competencia se detectan que existen reas dentro de la calificacin regularmente competente, cuyos reactivos bajos son:
1. Es emptico con los sentimientos y situaciones de los dems, 0.61%. 2. Demuestra tener apertura para la comunicacin, 0.61%.

65

XI. TOLERANCIA A LA PRESIN

Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar reacciones negativas ante provocaciones de los dems o cuando se trabaja en condiciones de estrs.

En esta competencia encontramos calificaciones de regularmente competente, arrojadas por los reactivos:
1. Acepta de manera favorable la retroalimentacin sobre su desempeo, 1.45%. 2. Muestra receptividad a la crtica de cualquier persona o miembro del equipo de trabajo, 4.35%.

66

XII. SOLUCIN DE PROBLEMAS

Es la habilidad de involucrarse en el problema, mantenerse firme y constante en idear y comunicar claramente la propuesta de decisin satisfactoria, que dar lugar a la solucin del problema.

67

CONCLUSIN DEL DIAGNSTICO

Una vez realizado el diagnstico empleando dos instrumentos, Diagnstico de Necesidades de Capacitacin y la Evaluacin de Desempeo, ambos instrumentos en una encuesta llamada DNCED, se puede concluir que las necesidades de capacitacin para el personal secretarial de rea del DIF Jalisco, debern contemplar los siguientes temas: 1. Los factores que se consideran motivadores del crecimiento y superacin personal y profesional, que se deben tomar en cuenta y tener como apoyo para la capacitacin. De acuerdo a los evaluadores y evaluados son los siguientes: Permitir el desarrollo personal y profesional. Dar cursos, conferencias o diplomados dentro de la capacitacin para el trabajo. Reconocimiento en forma permanente al trabajo realizado y al logro de objetivos por parte del jefe. Reconocimiento institucional al desempeo. Otorgar seguridad en las decisiones tomadas. 2. Cursos y campaas para el conocimiento de la visin y misin de la institucin, as como la prctica de los valores institucionales de honestidad, responsabilidad, servicio, solidaridad, subsidiaridad, alegria, legalidad, orden, humanismo y profesionalismo; mismos que los jefes inmediatos requieren, al sealar que la actitud de las secretarias sea de respeto, amabilidad, seriedad, carcter, propositiva, cortesa, trabajo en equipo, paciencia, sinceridad, responsabilidad, discrecin, seguridad, trato amable y honesto: valores y virtudes necesarias para el desempeo de la funcin secretarial. Como se observ en el diagnstico, y en base a las competencias institucionales que usan las secretarias de rea, se puede determinar que redaccin en primer lugar, iniciativa en segundo y orden en tercer lugar, son las que requieren que se fortalezcan por medio de la capacitacin, y con ello elevar el nivel de resultados de los puestos evaluados. La capacitacin institucional necesaria y considerada tanto por el titular como por el jefe inmediato, es decir evaluado y evaluador. Se sealan slo las que obtuvieron mayor porcentaje: a) b) c) d) 68 Protocolo y relaciones pblicas en gobierno. Tablero de control para la evaluacin del desempeo . Liderazgo para la efectividad organizacional. Responsabilidades y obligaciones de los funcionarios pblicos.

3.

4.

5. Los siguientes cursos se solicitan como auxiliares para mejorar la calidad en la funcin de las secretarias de rea, as como para elevar sus resultados y sobre todo la calidad de los mismos: Los 9 pilares de la calidad (implementar sistema de orden y limpieza). Servicio de calidad. Hbitos del servidor pblico de excelencia. Administracin del tiempo y trabajo en equipo.

6. La capacitacin tcnica, es aquella que se considera indispensable para el buen desempeo de una secretara. reas que debe dominar con la finalidad de ser un verdadero apoyo para el director de rea, se determina que debern ser en: Excel avanzado. Excel intermedio. Power Point. 7. La capacitacin en cuanto a desarrollo humano, se deber enfocar a manejo de emociones, comunicacin y trabajo en equipo y por ltimo a relaciones interpersonales. Es importante destacar que son las que obtuvieron mayor puntaje y que las que no se mencionan por tener un puntaje menor tambin son importantes, slo que la necesidad se enfoca por el momento a las tres mencionadas. Perfeccionamiento y actualizacin secretarial. Relaciones pblicas. Redaccin y ortografa. Programas de cmputo. 8. La prioridad mencionada para proporcionar la capacitacin, misma que determinaron los evaluados y evaluadores, tomando como la ms prioritaria la nmero uno (I) y la menos el consecutivo ms alto. I. Mejora de Calidad II. Tcnica (propia de tu puesto) III. Desarrollo Humano IV. Secretarial V. Institucional VI. Especializada VII. Escolaridad bsica VIII. Informtica IX. Gerencial X. Gubernamental

69

9. En la etapa de evaluacin de desempeo, se determina la capacitacin que se deber impartir en base a los niveles ms bajos de desempeo. En este caso se deber dar cuando los niveles de regularmente competente o no competente aparecen en el diagnstico. Para ello se recuerda lo que significa cada valor de calificacin para las competencias involucradas: Regularmente competente: Cumple algunos requerimientos bsicos o mnimos del puesto. Medianamente capaz, apto o hbil para realizar alguna actividad o solucionar un asunto. No competente: No cumple los requerimientos bsicos o mnimos del puesto. Que carece de las cualidades o conocimientos adecuados para hacer un trabajo o desempear una funcin (inadecuado, inepto).

RESULTADOS OBTENIDOS EN LA ETAPA DIGNSTICA DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

A. La competencia de Compromiso, nos arroja reactivos que en su conjunto suman el 1.08%, calificado como regularmente competente, calificacin que requiere la capacitacin necesaria cuyo objetivo sensibilice a las personas sobre el compromiso y la responsabilidad, as como el trabajo en equipo. B. Comportamiento tico, competencia contemplada en el diagnstico y que nos arroja calificaciones de regularmente competente, las cuales se pueden elevar por medio de capacitacin sobre tica en el trabajo y el uso y aplicacin de leyes en el mbito del sector pblico. C. El Trabajo en equipo diagnosticado, nos da calificaciones que para eliminarlas se requiere que la persona evaluada sea consciente de lo que es trabajar en equipo, actitud necesaria para lograr excelentes resultados en cualquier empresa. D. El diagnstico en la competencia de Liderazgo, nos arroja que existen personas que no cuentan con dichas caractersticas siendo el 1.93%, y que el 48% de los evaluados requieren herramientas para corregir y/o elevar sus cualidades de lder. Dentro de la misma necesidad encontramos la competencia del Pensamiento Estratgico, tambin con calificaciones de regularmente competente de un 8.86%, y que de acuerdo a los reactivos se requieren tcnicas de negociacin y anlisis de problemas para la toma de decisiones.

70

E. La organizacin del trabajo y administracin de tiempo es capacitacin necesaria para elevar la competencia de Orientacin a resultados, ya que los evaluados de acuerdo a los reactivos requieren organizar el trabajo de acuerdo a las metas establecidas y trabajar de acuerdo a objetivos trazados con la direccin. F. Se requiere capacitacin que incida en la seguridad en s mismo y motivadores para cambiar de actitud, adicionalmente a la valoracin de reubicar a la persona en un puesto que vaya de acuerdo a su capacidad y sobretodo su iniciativa, ya que el 2.27% fue calificado como no competente. G. En un porcentaje menor, pero no por ello menos importante, las secretarias de rea requieren capacitacin cobre comunicacin asertiva y empata, para elevar su competencia de Relaciones Interpersonales y Tolerancia a la presin, as como control de emociones.

CAPACITACIN NECESARIA DE ACUERDO AL DIAGNSTICO

En resumen y de acuerdo a la prioridad sealada por los evaluados y evaluadores, los temas para la capacitacin solicitada por medio del diagnstico es la siguiente: 1. Mejora de Calidad Los 9 pilares de la calidad (implementar sistema de orden y limpieza). Administracin del tiempo. Trabajo en equipo. Relaciones pblicas. Tcnicas de negociacin y anlisis de problemas para la toma de decisiones. La organizacin del trabajo. Redaccin y ortografa. Servicio de calidad.

2. Tcnica (propia del puesto) Perfeccionamiento y actualizacin secretarial. Excel avanzado. Excel intermedio. Power Point.

71

3. Desarrollo Humano Seguridad en s mismo y motivadores para cambiar de actitud. Hbitos del servidor pblico de excelencia. Manejo de emociones. Comunicacin asertiva. tica en el trabajo (Valores para la vida y el trabajo). Relaciones Interpersonales y Tolerancia a la presin. Control de emociones. Las herramientas para llegar a ser un buen lder. Liderazgo para la efectividad organizacional.

4. Institucional Cursos y campaas para el conocimiento de la visin y misin de la institucin, as como la prctica de los valores institucionales. Protocolo y relaciones pblicas en gobierno. Tablero de control para la evaluacin del desempeo. Responsabilidades y obligaciones de los funcionarios pblicos.

5. Especializada Programas de cmputo. Uso y aplicacin de leyes en el mbito del sector pblico.

72

QUINTA ETAPA: DISEO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN, DESARROLLO Y FORMACIN SECRETARIAL

Objetivo particular: Disear los programas de capacitacin (cursos, talleres, seminarios, conferencias, etc.) que sean necesarios para satisfacer las necesidades de formacin de las secretarias de rea, tomando como base el diagnstico realizado. Una vez realizado el diagnstico y procesada la informacin obtenida por el mismo, se llega a la conclusin de que la capacitacin de las SECRETARIAS DE REA del DIF Jalisco, es una de las formas de mejorar la atencin a los usuarios internos y externos, evitar errores costosos, mantener a la institucin en un nivel competitivo en la asistencia social y, por supuesto, aumentar las ganancias que obtienen los ciudadanos ms vulnerables del estado de Jalisco por medio de servicios de calidad que les proporciona el DIF Jalisco con el apoyo secretarial que los directivos tienen a su servicio. Es as como se inicia el diseo del programa de capacitacin, el cual deber ser impartido por profesionales en el rea correspondiente, as como con los conocimientos tcnicos y didcticos necesarios para lograr transmitirlos a las secretarias involucradas. A continuacin se presenta el programa de capacitacin conformado por varios cursos y talleres, mismos que debern impartirse necesariamente por medio de una metodologa participativa, existiendo libertad de ctedra para lograr el objetivo de cada curso o taller del programa, los cuales en su conjunto nos llevarn a resolver las problemticas detectadas en el DIF Jalisco con las secretarias de rea, por medio del diagnstico realizado. Al terminar cada curso o taller, es necesario que el rea responsable de la capacitacin efecte la evaluacin del mismo, para realizar las correcciones necesarias y lograr los objetivos planteados. A continuacin se sealan los puntos que mnimo deber de contemplar la evaluacin: Metodologa Materiales Ambiente Logro de objetivos Calidad del ponente

73

1. CALIDAD DEL SERVICIO, CLAVE DEL XITO GUBERNAMENTAL

OBJETIVO: Los participantes se concientizarn y aplicarn en sus reas de trabajo una actitud de servicio de calidad, en beneficio de ellos, del DIF Jalisco y de la ciudadana que pide sus servicios. CONTENIDO a) Conceptos de actitud y personalidad. b) Actitud de servicios para nuestros clientes internos y externos. c) Inteligencia emocional aplicada al servicio. d) Como crear un equipo para el xito personal. e) La importancia de la actitud en el xito de un servidor pblico. f) Formas para medir la satisfaccin del cliente (usuario).

COMPETENCIAS A DESARROLLAR Servicio de calidad, atencin al cliente, capacidad de observacin. DURACIN: 16 Horas

2.

TOMA DE DECISIONES TICAS

OBJETIVO: El participante aplicar un enfoque racional al anlisis de sus problemas y toma de decisiones ticas, para obtener una mejora continua en su rea de trabajo, principalmente en situaciones de conflicto. CONTENIDO a) Identificacin del problema. b) Apreciacin y relevancia del problema. c) Anlisis racional de causas: tcnicas y humanas. d) Verificacin de causas (prueba de hiptesis). e) Anlisis y apreciaciones de problemas potenciales. f) Toma de decisiones ticas. COMPETENCIAS A DESARROLLAR Comportamiento tico, capacidad de anlisis, capacidad de observacin. DURACIN: 16 Horas

74

3.

MANEJO DE EMOCIONES EN EL TRABAJO

OBJETIVO: El participante reconocer y utilizar herramientas de fcil manejo, para conocer y reconocer sus sentimientos y manejarlos adecuadamente, con la finalidad de reaccionar apropiadamente ante las situaciones que se le presenten. CONTENIDO a) Qu son los sentimientos. b) Para qu existen los sentimientos. c) Qu pasa si los sentimientos se reprimen. d) Sentimientos bsicos: miedo, alegra, tristeza, enojo y amor. e) Manejo de enojo, culpa o miedo. f) Proceso de duelo. g) Evaluacin del propio manejo de sentimientos. COMPETENCIAS A DESARROLLAR Autocontrol, relaciones interpersonales, trabajo en equipo. DURACIN: 4 Horas

4.

COMPETENCIAS PARA LAS RELACIONES INTERPERSONALES

OBJETIVO: El participante identificar aspectos que favorezcan sus relaciones interpersonales, la comunicacin afectiva y las diez motivaciones del ser humano, para generar un ambiente de calidez productividad y competitividad entre trabajadores y hacia el ciudadano que requiere servicios del DIF Jalisco. CONTENIDO a) El autoconocimiento del ser humano. b) Introspeccin y retroalimentacin. c) Los cinco grupos de necesidades del ser humano. d) Diez motivaciones del ser humano. e) Integracin de grupos de trabajo. f) Caractersticas de un grupo no eficaz y eficaz. g) Trabajo y dinmica de grupos. h) La comunicacin. i) Los cdigos y factores de la comunicacin. COMPETENCIAS A DESARROLLAR Facilidad de palabra, orientacin a resultados, relaciones interpersonales. DURACIN: 8 Horas 75

5.

LA AUTOESTIMA COMO BASE PARA EL LOGRO DE NUESTRAS METAS

OBJETIVO: El participante conocer las formas y conceptos ms importantes para descubrir, desarrollar y solidificar la autoestima. CONTENIDO a) La importancia de sentir agrado por uno mismo. b) La autoestima y el valor de la persona. c) Trucos mentales contra la autoestima. d) Compasin, empata y autoestima. e) Dialogando con uno mismo para nutrir nuestra mente con mensajes de autoestima. COMPETENCIAS A DESARROLLAR Autocontrol, planeacin, capacidad de anlisis y observacin. DURACIN: 4 Horas

6.

ESTRATEGIAS DE UN BUEN NEGOCIADOR

OBJETIVO: El participante adquirir las herramientas y elementos necesarios para facilitar los pasos de una negociacin efectiva, as como el adecuado manejo y solucin de conflictos. CONTENIDO a) Qu es un conflicto y que es una negociacin? b) Consideraciones importantes en el manejo de conflictos. c) Manejo de conflictos recurrentes. d) Principios para una negociacin efectiva y resolucin de conflictos. e) Tipos, modelos y procesos de negociacin. f) Herramientas eficaces para la negociacin efectiva. COMPETENCIAS A DESARROLLAR Comportamiento tico, facilidad de palabra y solucin de problemas. DURACIN: 8 Horas

76

7.

LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL

OBJETIVO: El participante valorar la importancia que tiene la funcin del liderazgo en los resultados, descubriendo cmo influyen los sentimientos en la toma de decisiones, cmo controlar sus emociones o incluso conocerse a s mismo, con la finalidad de que lo aplique en la vida diaria. CONTENIDO: a) Liderazgo en el entorno de la administracin. b) La visin, misin y valores del lder. c) Retos y funciones del lder. d) Habilidades que se reclaman al lder del siglo XXI. e) Tipos de liderazgo. f) Lder y Autoridad. g) Anlisis y evaluacin del estilo de liderazgo situacional. h) Inteligencia Emocional. i) El objetivo de la inteligencia emocional. j) Controlar nuestras emociones. k) La influencia de las emociones en los asuntos humanos. l) La mente racional y la mente emocional. m) La accin del cerebro en la vida emocional. n) Los sentimientos en la toma de decisiones. o) Las limitaciones del coeficiente intelectual. p) El desarrollo de las habilidades emocionales. q) La inteligencia mltiple. r) La competencia emocional. s) Conocerse a s mismo. t) El sentido humano de los sentimientos. u) El feeling. v) La armona entre el CI y la IE. w) La espontaneidad de las emociones. COMPETENCIAS A DESARROLLAR Liderazgo, empowerment, orientacin a resultados. DURACIN: 16 Horas

77

8.

MANEJO DE CONFLICTOS EN EL TRABAJO

OBJETIVO: Acrecentar en el trabajador la calidad y productividad de su desempeo, mediante su habilidad eficiente de manejo de problemas y su oportuna toma de decisiones. CONTENIDO a) Anlisis de problemas. b) Tcnicas y mtodos para la toma de decisiones. c) Evaluacin costo beneficio. d) Ejecucin y seguimiento. e) Causas, tipos y consecuencias de los conflictos. f) La frustracin y sus efectos en el clima laboral. g) Tcnicas para el manejo de conflictos. COMPETENCIAS A DESARROLLAR Solucin de problemas, autocontrol y adaptabilidad. DURACIN: 8 Horas

9.

LOS 9 PILARES DE LA CALIDAD

OBJETIVO: Que los participantes conozcan y manejen los trminos y metodologa para implementar un sistema de orden y limpieza que mejora a la institucin. CONTENIDO a) Introduccin b) Objetivos de las 9-S c) Qu son las 9-S d) SEIR -Ordenar o clasificar e) SEITON -Organizar o limpiar f) SEISO -Limpieza o pulcritud g) SEICETSU -Bienestar personal o equilibrio h) SHITSUKE -Disciplina i) SHIKARI -Constancia j) SHITSUCOKU -Compromiso k) SEISHOO -Coordinacin l) SEIDO -Estandarizacin COMPETENCIAS A DESARROLLAR Compromiso, organizacin, disciplina, trabajo en equipo. DURACIN: 16 Horas

78

10. ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

OBJETIVO: El participante realizar una evaluacin de su eficacia actual en la administracin de tiempo, aprendiendo a utilizar herramientas de planeacin que le ayuden a desarrollar y adaptar las estrategias necesarias para mejorar sus habilidades en el uso del tiempo. CONTENIDO a) Historia y evolucin de la gestin del tiempo. b) Dificultades en la gestin del tiempo. c) Planificacin, organizacin y control del tiempo. d) Tareas importantes y tareas urgentes. e) Proceso para gestionar eficazmente el tiempo. f) Proyecto individual de mejora en la gestin del tiempo. COMPETENCIAS A DESAROLLAR Orden, capacidad de anlisis, orientacin a resultados. DURACIN: 8 Horas

11. SERVICIO DE CALIDAD

OBJETIVO: Que lo participantes reconozcan la necesidad que tiene el usuario interno y externo de recibir servicios de calidad, satisfacindolo por medio del uso de sus habilidades de buen trato y fortalecidas con la comunicacin y cooperacin entre los mismos compaeros. CONTENIDO a) Transmitir por medio del lenguaje corporal una buena actitud. b) Hacer mejor su trabajo. c) Entender la importancia de cada persona en la institucin. d) Desarrollar autodisciplina y autocontrol. e) Lograr que el usuario interno y externo se sienta importante. f) Utilizar el telfono de una manera ms efectiva. g) Escuchar ms efectivamente al usuario interno y externo. h) Identificar y satisfacer las expectativas del usuario interno y externo. i) Mejorar problemas especiales, dudas o quejas. j) Hacer de un usuario molesto, un usuario satisfecho. COMPETENCIAS A DESARROLLAR Comunicacin, trabajo en equipo, capacidad de escucha, capacidad de anlisis, disciplina y autocontrol. DURACIN: 10 Horas

79

12. HOJA DE CLCULO EXCEL

OBJETIVO: El participante aprender a realizar registros, crear y manejar una tabla de datos en Excel para lograr una mejor organizacin y consulta de los mismos, utilizando las funciones matemticas, estadsticas y lgicas en la solucin de problemas complejos con la hoja de clculo. CONTENIDO a) Formatos numricos y personalizados. b) Funciones financieras. c) Proteccin de acceso a libros. d) Buscar objetivos. e) Ejercicio prctico. f) Administracin de datos. g) Manejo de herramientas avanzadas. h) Auditoras a libros y macros. i) Edicin de macros. COMPETENCIAS A DESARROLLAR Capacidad de anlisis, observacin, organizacin, capacidad tcnica. DURACIN: 12 Horas

13. TALLER PRCTICO DE POWER POINT

OBJETIVO: El participante conocer y aprender a manejar las herramientas que presenta el programa de Power Point, para realizar presentaciones de un modo grfico y ameno. CONTENIDO a) Estructura bsica de Power Point. b) Creacin de presentaciones. c) Trabajar con diapositivas. d) Trabajar con texto, formato texto y formato prrafo. e) Opciones de autocorreccin, etiquetas inteligentes, numeracin y vietas. f) Aplicar formato a las diapositivas, encabezados y pie de pgina. g) Agregar objetos grficos, creacin de tablas, diagramas y organigramas. h) Animar presentaciones. COMPETENCIAS A DESARROLLAR Capacidad de anlisis, observacin, organizacin, capacidad tcnica, capacidad esttica. DURACIN: 12 Horas

80

14. RESPONSABILIDADES Y OBLIGACIONES DE LOS FUNCIONARIOS

PBLICOS.
OBJETVO: Qu el participante conozca la visin jurdica y organizacin del papel, responsabilidades y obligaciones de los funcionarios pblicos y la importancia de la actitud de servicio, la tica y los valores en el mejoramiento de su desempeo laboral. CONTENIDO a) tica, valores y actitud del servicio en el desempeo gubernamental. b) Responsabilidades y obligaciones de los funcionarios pblicos del estado de Jalisco. c) Los sujetos de responsabilidades y obligaciones. d) Las sanciones administrativas de los funcionarios pblicos. e) Registro patrimonial de los funcionarios pblicos. f) Autoridades competentes y procedimientos a aplicar a los que resulten sujetos de responsabilidad. g) Transparencia e informacin pblica del Estado de Jalisco. h) Sujetos obligados. i) Motivaciones y principios de la Ley. j) De la informacin fundamental, reservada e informacin confidencial. k) Marco jurdico de la funcin pblica en el estado de Jalisco. COMPETENCIAS A DESARROLLAR Capacidad de anlisis, observacin, organizacin, capacidad tcnica, capacidad esttica. DURACIN: 12 Horas

15. TALLER DE REDACCIN

OBJETIVO: El participante desarrollar su habilidad para la elaboracin y redaccin de escritos a travs de la adquisicin y prctica del conocimiento de estructuras gramaticales bsicas y la relacin sintctica que existe entre ellas. CONTENIDO a) El proceso de la comunicacin. b) Qu es redaccin? y conocimientos bsicos para una correcta redaccin. c) Caractersticas de una buena redaccin y tcnicas de redaccin. d) Documentos administrativos. e) Sugerencias para una buena redaccin. COMPETENCIAS A DESARROLLAR Capacidad de anlisis, observacin, organizacin, calidad ortogrfica, capacidad de redaccin. DURACIN: 20 Horas 81

SEXTA ETAPA: PLANEAR LA CAPACITACIN, DESARROLLO Y FORMACIN SECRETARIAL

Objetivo particular: Elaborar el plan de trabajo para la capacitacin, desarrollo y formacin de las secretarias de rea del Sistema DIF Jalisco en base al diagnstico.

El plan de trabajo es una herramienta que nos permite ordenar y sistematizar informacin o actividades relevantes para realizar un trabajo y llegar a la meta. Es una gua que regula la forma de interrelacionar los recursos humanos, financieros, materiales y tecnolgicos disponibles. Las acciones a llevar a cabo dentro del plan de trabajo pueden ser seguidas, controladas y evaluadas por el responsable; de esta manera, cuando la organizacin o institucin est lejos de cumplir con sus objetivos, es posible realizar los ajustes necesarios rectificando las acciones para llegar a las metas establecidas. El plan de trabajo que se muestra a continuacin, es con el que se pretende cubrir los cursos o talleres necesarios de acuerdo al diagnstico realizado y cuyos resultados se encuentran en las pginas antecesoras. El mismo fue determinado bajo las siguientes premisas: 1. Se cuenta con el presupuesto necesario. 2. Se contratar personal con experiencia y con amplio dominio en el tema. 3. La capacitacin deber darse en forma continua iniciando a las 8:00 a.m. y terminando cada da a las 12:00 p.m., es decir; sern sesiones de 4 horas cada una. 4. La capacitacin necesaria de acuerdo al diagnstico realizado: se requiere de 176 horas por participante, es decir 8.8 semanas, lo cual suma un total de 44 das.

82

SISTEMA PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE LA FAMILIA JALISCO

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS PROGRAMA DE CAPACITACIN, DESARROLLO Y FORMACIN PARA LAS SECRETARIAS DE REA
TIEMPO HORAS SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7 SEMANA 8 SEMANA 9 HORAS DIAS X DA L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V CURSO/TALLER 16 4 4 Calidad del servicio, clave del xito gubernamental 16 4 4 Toma de decisiones ticas 4 1 4 Manejo de emociones en el trabajo 8 2 4 Competencias para las relaciones interpersonales 4 1 4 La autoestima como base para el logro de nuestras metas 8 2 4 Estrategias de un buen negociador 16 4 4 Liderazgo con inteligencia emocional 8 2 4 Manejo de conflictos en el trabajo 16 4 4 Los 9 pilares de la calidad 8 2 4 Liderazgo con inteligencia emocional 16 4 4 Servicio de calidad 12 3 4 Hoja de clculo Excel 12 3 4 Taller prctico de Power Point Responsabilidades y obligaciones de los funcionarios pblicos 12 3 4 20 5 4 Taller de redaccin
El total de horas para capacitacin ser de 176 por participante El total de das asignados, ser un total de 44 Si se la capacitacin se da en forma continua, se requiere de un total de 8.8 semanas

CSC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Una vez llevado a cabo el programa de capacitacin, se deber dejar pasar un tiempo prudente y volver a realizar el diagnstico de capacitacin a travs del mismo instrumento DNCED, y realizar los pasos necesarios hasta llegar de nuevo a la aplicacin del correspondiente programa de capacitacin.

83

CONCLUSIONES
Una vez concluida la presente propuesta de diagnstico de necesidades de capacitacin, y de proponer el plan de capacitacin para el personal secretarial de direccin de rea del Sistema DIF Jalisco, se observa la necesidad de conocer la finalidad de las instituciones as como de los principios, misin y visin que le dan sentido a su existencia, ya que de ah se parte hacia una mejor forma de lograr los resultados que vayan de acuerdo a la misma institucin y no a deseos o caprichos de quien toma las decisiones al respecto. Despus de haber realizado un anlisis del entorno, las regulaciones polticas, legales, laborales y las necesidades de la sociedad ms vulnerable del Estado de Jalisco, se determin el problema al que se enfrenta el DIF Jalisco con respecto a las secretarias de direccin de rea, el cual nos dice lo siguiente: Contar con personal secretarial altamente calificado, que otorgue un servicio de calidad a los usuarios internos y externos de cada direccin, y como consecuencia un excelente servicio a la sociedad; mejorar en actitudes y aptitudes; que se vivan los valores en la funcin que se desempea, es decir: desarrollar, crecer y fomentar el amor, respeto, honestidad, alegra, legalidad, orden, humanismo, profesionalismo, servicio, responsabilidad, comunicacin, solidaridad y subsidiaridad. Al hablar de capacitacin, siempre lo haremos de un SER HUMANO, al cual a travs de la capacitacin, reflexin y prctica, se busca llevarlo a un mejor estado del que se encuentra, es decir: a ser una mejor persona, trabajador, miembro de una familia, y por supuesto un mejor miembro de la sociedad. En el caso del DIF Jalisco, adicional a lo anterior se buscar desarrollar, perfeccionar y formar mejores servidores pblicos, es decir, excelentes trabajadores al servicio de la sociedad. Se llev a cabo una investigacin explicativa o causal, donde se analizaron las estrategias o los factores de xito o fracaso en el desempeo personal y profesional de la secretaria de rea. Se apoy en la investigacin descriptiva, aplicando un diagnstico para conocer la problemtica en cuanto al desempeo de su labor profesional en los diferentes mbitos en que se desenvuelve, as como reforzar su nivel de conocimiento de herramientas actuales y necesarias para el buen desempeo personal y profesional de su labor. Se relacion su estado motivacional, sus conductas, su nivel de productividad y el efecto de las diversas polticas laborales y de orden pblico contra el rendimiento a travs de la investigacin correlacional. La presente propuesta o plan de estudios del proceso enseanza-aprendizaje se divide en seis etapas y en cada una de ellas se sealan y se describen los objetivos particulares que contempla, es decir: 1. Definicin del problema e identificacin de la filosofa: Visin, misin y objetivos del Sistema DIF Jalisco, as como la metodologa que se usar en la investigacin correspondiente. 84

2. Se determina el concepto de la funcin secretarial, aspectos legales o juridicos, y la descripcin del puesto en todas sus dimensiones y el perfil del mismo. 3. Se define el instrumento de diagnstico de necesidades de capacitacin y evaluacin de desempeo. 4. Se lleva a cabo la aplicacin del instrumento de diagnstico de necesidades de capacitacin y evaluacin de desempeo, as como el proceso de la informacin obtenida y la correspondiente conclusin del mismo, informacin que servir de base para la siguiente etapa. 5. Se disea del programa de capacitacin, desarrollo y formacin secretarial, tomando como base la informacin arrojada en el diagnstico efectuado. 6. Por ltimo se elabora el programa de capacitacin, desarrollo y formacin secretarial. En forma generalizada muchas organizaciones realizan el diagnstico de capacitacin y la evaluacin de desempeo en forma separada, desaprovechando los recursos y duplicando lo gastos en forma evidente, ya que la informacin de una le sirve a la otra. Si estamos hablando de bajo desempeo, puede deberse a falta de capacitacin en uno o ms rubros necesarios para el logro de un mejor resultado, por lo que el presente trabajo presenta una forma de que ambas herramientas se unifiquen y que los resultados obtenidos sean aprovechados de manera ms objetiva y con ello encaminarse a la obtencin de mejores resultados en busca del objetivo de las organizaciones, en este caso del Sistema DIF Jalisco. Por supuesto que es necesario llevar a cabo el involucramiento de las partes correspondientes (evaluado y evaluador), ya que dicho instrumento lo contestan ambos, por lo que es necesaria la objetividad de ambas partes con la meta de intercambiar informacin sobre la respuesta de cada reactivo, para posteriormente llegar a acuerdos y compromisos, mismos que se deben plasmar en el instrumento. Se debe privilegiar en todo momento el dilogo y el respeto mutuo para llegar a acuerdos en beneficio de la institucin, pero en primer lugar en beneficio de ellos mismos, ya que con ello lograrn un mejor ambiente de trabajo. Se trat de aplicar a 30 secretarias de direccin de rea. Al tener cada una un jefe(evaluador) nos arroja que en total se aplicara el diagnstico a 60 personas, siendo necesario extenderlo hasta por 20 das hbiles (4 semanas), logrando el resultado del 76.67% de personas evaluadas, lo que nos arroja que 7 secretarias no participaron. Lo que permite hacer las siguientes observaciones: a) Existe apata por parte de algunas Secretarias de rea en buscar una mejor forma de hacer su trabajo. 85

b) Se detect como problema que algunos directores prefieren hacer el trabajo operativo para no tener problemas con su secretaria. Fue evidente que dicha situacin existe al no estar conforme con el trabajo de la secretaria (en entrevista personal) pero no quisieron aceptar realizar el diagnstico que los obliga a dialogar y llegar a acuerdos. Lamentablemente el sntoma de que los directores estn de paso, algunos de ellos lo crean, al no exigir cambios permanentes que vayan ms all del sexenio, ms all de la comodidad mientras se termina el periodo de la administracin. Sumamente gratificante es cuando se involucra al personal operativo en la determinacin de la capacitacin, ya que las sugerencias de los mismos son en la mayora de las veces mucho ms importantes que la de los superiores, ya que ellos estn metidos en la necesidad, es decir, ellos son los que tienen las carencias. Al tomarlos en cuenta, los mismos se comprometen a mejorar y a llevarla a cabo. Al aplicar el diagnstico dio gusto ver que las secretarias expresaban cosas como hasta que me toman en cuenta, por fin voy a pedir lo que necesito para mejorar mi trabajo, ya era tiempo que se dieran cuenta que nosotros somos las que tenemos la necesidad no el jefe, etc. Cunta verdad encierran las frases anteriores, sin embargo es indispensable que dicha capacitacin se ample o se priorice de acuerdo a la visin y la necesidad del superior, acompaada a la del perfil del puesto, todo ello con el nico fin de lograr los resultados que se esperan del titular del puesto evaluado, y para ello se realiza la evaluacin de desempeo, logrando con ello cerrar el crculo en busca de la calidad tan anhelada. En la evaluacin de desempeo se contempl que se le realizara a las competencias que el Sistema DIF Jalisco necesita, las cuales son: compromiso, comportamiento tico, trabajo en equipo, liderazgo, pensamiento estratgico, negociacin, orientacin a resultados, iniciativa, relaciones interpersonales, tolerancia a la presin y solucin de problemas. Una vez llevado a cabo el diagnstico y procesada la informacin del diagnstico de necesidades de capacitacin y evaluacin de desempeo, se observa que arroja informacin importante, misma que permitir darle herramientas a las secretarias para lograr mejores resultados en su trabajo, y que la misma capacitacin permita que se desarrollen como personas. Entre la informacin que se encuentra es la siguiente: Permitir el desarrollo personal y profesional, dar cursos, conferencias o diplomados dentro de la capacitacin para el trabajo: un reclamo generalizado para con el superior, ya que piden reconocimiento en forma permanente al trabajo realizado y al logro de objetivos. Mantener en forma permanente las campaas de divulgacin de la misin y visin de la institucin, as como los valores institucionales. 86

 De igual manera los cursos de redaccin y motivar la actitud de la misma dando capacitacin sobre inicitica, orden, administracin del tiempo, organizacin del trabajo y trabajo en equipo. Necesidad de desarrollar el liderazgo, as como sensibilizar sobre las responsabilidades y obligaciones de los servidores pblicos, sin dejar de lado los hbitos del servidor pblico de excelencia. El personal secretarial requiere de herramientas para corregir y/o elevar sus cualidades de lder, mejorar o desarrollar las tcnicas de negociacin y anlisis de problemas para la toma de decisiones, uso y aplicacin de leyes en el mbito del sector pblico. En cuanto a la capacitacin tcnica se debern impartir cursos sobre la hoja de clculo Excel, as como Power Point. La capacitacin en cuanto a desarrollo humano, se deber enfocar a manejo de emociones, comunicacin asertiva y trabajo en equipo, relaciones interpersonales, tica en el trabajo y control de emociones. Ya con la informacin anterior se desarrollarn los programas necesarios para llevar a cabo la capacitacin, misma que cubre las necesidades detectadas en el diagnstico de necesidades de capacitacin y evaluacin de desempeo, con el objetivo claro de elevar los resultados esperados de quienes ocupan los puestos evaluados, y que la misma capacitacin tenga repercusiones en su vida personal y familiar, proporcionando con esta herramientas que los ayuden a ser mejores personas. El plan de trabajo contempla los cursos o talleres necesarios de acuerdo al diagnstico realizado, con jornadas de 4 horas al da, sumando un total de 176 horas por participante, es decir es decir 8.8 semanas, lo cual suma un total de 44 das.

No hay secretos para el xito. ste se alcanza preparndose, trabajando arduamente y aprendiendo del fracaso. Colin Powell

87

BIBLIOGRAFA
Alberto Trueba Urbina, J. T. (2011). Ley Federal de Trabajo. Mxico: Porra. Angulo Flix, Nieves Blanco. (1994). Teora y Desarrollo del Currculum. Espaa: Aljibe. Arias Galicia, F. (1985). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Trillas. Arnal, J. (1994). Investigacin Educativa. Barcelona, Espaa: Labor. Bernal, C. (2006). Metodologa de la investigacin. Mxico: Pearson Prentice Hall. Boydell, T. H. (1971). A guide to the Identification of training needs. Londres: British Association for Commercial and Industrial Eduaction. DIF Jalisco. (2011). Reglamento de las Condiciones Generales de Trabajo. Guadalajara: DIF Jalisco. DIF Jalisco y Sindicato. (2011). Contrato Colectivo de Trabajo. Guadalajara: DIF Jalisco. Espaola, R. A. (2011). Diccionario de la Lengua Espaola. Espaa: ESPASA CALPE. Francisco Javier Menndez Balaa, Francisco J. Prez Pareja. (1993). Ciencia de la conducta Curso de Nivelacin de A.T.S. Espaa: Universidad Nacional de Educacin a Distancia. Henndez Urigen, R. (6 de Noviembre de 2009). Incorporar la tica al mbito personal y al estilo de trabajo repercute tambin en la excelencia de empresas. (T. News, Entrevistador) Hernndez Urigen, R. (2009). tica para secretarias y ayudantes de direccin. Recuperado el 03 de Enero de 2012, de http://www.es.catholic.net/empresarioscatolicos/863/2995/articulo.php?id=10311 Isaacs, D. (1998). La Educacin de las Virtudes Humanas. Pamplona, Espaa: Ediciones Universidad de Navarra. Jalisco, C. d. (2012). Codigo de Asistencia Social del Estado de Jalisco. Guadalajara: Publicaciones Oficiales. Manual de Organizacin. (1 de Noviembre de 1994). Sistema DIF Jalisco. Recuperado el 01 de Julio de 2011, de http://infodif.jalisco.gob.mx/difjalisco/manualesdif/Manuales/Manual%20General%20de%2 0Organizaci%F3n/Manual%20General%20de%20Organizaci%F3n.pdf Manual de perfiles. (1 de Agosto de 1994). Sistema DIF Jalisco. Recuperado el 08 de Julio de 2011, de 88

http://infodif.jalisco.gob.mx/difjalisco/manualesdif/Manuales/Recursos%20Humanos/Perfile s/Despacho%20de%20la%20Direcci%F3n/2009%20Secretaria%20de%20Direcci%F3n%20 de%20%C1rea.pdf Martn Mancilla, J. d. (2008). Cuaderno "Valores para la Vida y el Trabajo". Guadalajara: DIF Jalisco. Mendoza Nez, A. (2008). Manual para determinar necesidades de capacitacin. Mxico: Trillas. Papalia, D., Olds, S. W., & Feldman, R. D. (2005). Desarrollo Humano. Mxico: Mc Graw Hill. Peregrina, A. (28 de Febrero de 1994). Sistema DIF Jalisco. Recuperado el 08 de Julio de 2011, de http://infodif.jalisco.gob.mx/difjalisco/perfil_institucional/historia/historia.htm Perfil Institucional. (01 de 03 de 2007). Sistema DIF Jalisco. Recuperado el 09 de Julio de 2011, de http://infodif.jalisco.gob.mx/difjalisco/perfil_institucional/mision_vision.pdf RAE. (2011). Diccionario de la Real Academia Espaola. Espaa: Real Academia Espaola. Salkind, N. J. (1998). Mtodos de Investigacin. Mxico: Prentice Hall. Santana Rivera, N. (01 de Enero de 2009). Universidad Particular de Loja. Recuperado el 24 de Julio de 2011, de http://www.google.com.mx/url?sa=t&source=web&cd=2&ved=0CCAQFjAB&url=http%3A %2F%2Frepositorio.utpl.edu.ec%2Fbitstream%2F123456789%2F2918%2F1%2F651X346. pdf&rct=j&q=problemas%20%C3%A9ticos%20con%20las%20secretarias&ei=4M4sTpOA BebmiAKjwbSwAg&usg=AFQjCNEiX6Oty Souza, P. (2011). Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey. Recuperado el 8 de Julio de 2011, de http://www.mitecnologico.com/Main/DeteccionNecesidadesCapacitacion UCEGA. (1979). Gua tcnica para la determinacin de necesidades de capacitacin y adiestramiento en la pequea y mediana empresa. Mxico: Editorial Popular de los Trabajadores. Vargas F, Casanova F, Montanaro L. (2001). El enfoque de competencia laboral: manual de formacin. Montevideo: Cinterfor.

89