INTRODUCCIN El diseo organizacional representa la forma en que est estructurada la empresa o cualquier organizacin.

El siguiente trabajo nos habla del significado y su importancia, de los sistemas en el aspecto de las organizaciones. As como de los factores que intervienen como lo son los ambientes y sus caractersticas. Y de las dimensiones que se alcanzan en el diseo organizacional y para que este vaya de acuerdo a los objetivos de la empresa.

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OBJETIVOS Definir diseo organizacional y sus principales caractersticas. Distinguir diferenciacin, formalizacin, centralizacin e integracin como caractersticas principales del diseo organizacional. Definir organizacin lineal y organizacin lnea-staff sus caractersticas. Identificar la influencia del tamao organizacional y la amplitud de control

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DISEO DE LA ORGANIZACIN I. DEFINICIN: Determinar la filosofa de la empresa (visin, misin y objetivos) Determinar los objetivos Institucionales Establecer las funciones generales Establecer la estructura orgnica (departamentalizacin) Cuadro de Asignacin de Personal D Director SD Sub Director P Profesional Qu utilizamos? 1.1 DISEO DE LA ESTRUCTURA A. Complejidad-.Simplificacin de los diferentes departamentos y jerarquas. Se refiere a la cantidad de diferenciacin en una organizacin. Entre mas sea la divisin del trabajo en una empresa mas niveles verticales habr en la jerarqua y entre mas dispersas estn las unidades de la organizacin geogrfica/e mas difcil o complejo sern las personas y actividades. B. Centralizacin-.Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en funcin de la toma de decisiones. Es decir se tiene muy centralizada cualquier aspecto en los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo mas conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia.

C. Formalizacin-.Se conoce como al grado que una organizacin depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados.
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a) Estructura Organizacional
o o o o

Manual de Polticas Manual de Organizacin y Funciones Manual de Procedimientos (Diagramas de Flujo) Organigrama

b) Estructura
o

La estructura es una consecuencia, un resultante de los requerimientos estratgicos de la institucin y NO un punto de partida

Es la forma en que estn ordenados los departamentos o unidades administrativas de una institucin

Es la descomposicin de las funciones que se realizan en una empresa

Describe el marco de la institucin

c) Cmo se grafica la estructura?

o

En un organigrama

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o

la naturaleza de la funcin por llevar a cabo la amplitud del trabajo por realizar, los limites de autoridad, la responsabilidad

o o o o

Manuales de organizacin Polticas Funciones Procedimientos

d) EL PROCESO DE ORGANIZACINDetallar el trabajo (Funcionalidad) Divisin del trabajo Combinacin de tareas ( Departamentalizacin) Coordinacin del trabajo Seguimiento y Reorganizacin e) INSTRUMENTOS DE ORGANIZACION Debido al gran volumen de informacin que existe en toda organizacin, es necesario el manejo de formas para homogenizar y racionalizar el trabajo. Estas formas son herramientas o medios de comunicacin escrito e impreso a travs de un instrumento de reproduccin grfica.

f) INSTRUMENTOS TCNICOS DE ORGANIZACIN : Manuales de Organizacin y Funciones Manuales de Procedimientos (Diagramas de Flujo)
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Organigramas g) CARACTERSTICAS DE LOS INSTRUMENTOS: Tcnicas Objetivos Alcances h) INSTRUMENTOS TCNICOS DE ORGANIZACIN: Manuales de Organizacin y Funciones y Manuales de Procedimientos Son documentos operativos que detallan la estructura, funciones, relaciones de coordinacin y tarea de las diferentes unidades orgnicas de una entidad en estrecha relacin con el reglamento de organizacin y funciones. As mismo determina los cargos dentro de la estructura orgnica y las funciones especficas que les competen

Organigramas

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Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se desarrollan Cursogramas Llamado tambin FLOW-SHEET o Diagrama de Procedimientos, es la representacin grfica de una operacin, referida al movimiento o flujo de personas, trmite o documentos relacionados con el trabajo i) INSTRUMENTOS DE ORGANIZACION Caractersticas de los instrumentos: Tcnicas Nos permiten identificar las diversas relaciones de una organizacin, esta identificacin puede ser escrita o a travs de grficos, y adems se establecen los niveles jerrquicos de las diversas unidades de una entidad Objetivos Ordenar y sistematizar el manejo de las relaciones de una organizacin Ser el documento fuente para efectos legales y/o de consulta Alcances Involucra a toda una organizacin, tanto para sus relaciones internas como externas

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j) DIMENSION VERTICAL DE LAS ORGANIZACIONES: 1. ASPECTOS BASICOS:

Unidad de mando Autoridad y responsabilidad Intervalo de control Centralizacin y descentralizacin

a. UNIDAD DE MANDO: Se refiere a con quien se reporta un trabajador Un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directa/e responsable las organizaciones actuales siguen con fidelidad este principio al disear actividades y relaciones de trabajo. b. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la organizacin tendrn. Autoridad:

derechos inherentes en una posicin gerencial para dar

rdenes y esperar que estas se obedezcan. Pegamento que une.

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El puesto determina la autoridad e ignora las caractersticas

personales del gerente en lo individual.

Al relevo de autoridad (gerente) la autoridad permanece en el

puesto. Punto de vista unidad de mando:

Enamorados del concepto orden - obediencia Gerentes todo poderosos Surge la teora de la aceptacin de la realidad

c. INTERVALO DE CONTROL

se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficaz y eficiente.

PUNTO DE VISTA CLASICO:

favorecan grupos pequeos (no mas de 6) reconocan variables de contingencia que podan afectar este

nmero

altos ejecutivos nivel medio supervisores (mbitos pequeos) el I. De C. Determina el nmero de niveles que tiene una

organizacin.

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Mientras ms grande sea el intervalo de control, mas efectivo

ser el diseo de la organizacin. PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:

Reconoce que muchos factores intervienen e influyen en el

nmero apropiado de subordinados que un gerente puede manejar con eficacia y eficiencia.

La tendencia empresarial, actual considera reducir el nmero

de posiciones gerenciales a travs de la reestructuracin organizacional

As los intervalos de control, estn creciendo para los

gerentes. Ej. General electric: en 20 aos manejaba 6 subordinados por gerente d. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION: Uno de los factores que caracteriza la estructura de una organizacin se refiere a la cantidad de centralizacin que est en funcin de cuanta autoridad para la toma de decisiones se ha delegado hacia los niveles bajos de la gerencia. De hecho una estructura no est totalmente centralizada ni descentralizada ya que esto norma la eficacia en el como se deben de manejar. Todo gerente deber decidir la cantidad de centralizacin-descentralizacin que mejor le convenga, as mismo lo anterior le permitir poner en prctica sus metas y estrategias

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recordando: la que funcionara bien en una situacin podra no ser mejor en otra Por lo anterior resultamos que un aspecto de importancia ultima/e se refiere a la delegacin de actividad. Es dar a los empleados autoridad substancial y voz para tomar decisiones propias. Qu determina si una organizacin deber moverse hacia una mayor o menor descentralizacin o no? 1) Niveles de centralizacin:

La estabilidad del entorno Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones.

2) Mas descentralizacin:

La puesta en prctica efectiva de las estrategias de la compaa dependen de que los gerentes tengan mayor participacin y flexibilidad para tomar decisiones.

Las decisiones son relativa/e menores.

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k) DIMENSION HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES: La estructura de una organizacin tiene una dimensin que contempla como se organizan las actividades de trabajo a cada nivel especfico de la empresa. ELEMENTOS Divisin del trabajo Departamentalizacin Funcional por producto por cliente geografa por proceso PUNTO DE VISTA CLASICO:

Divisin del trabajo En esencia: los individuos se especializan en hacer parte de una actividad mas que en la actividad completa.

Cada trabajador realiza la misma tarea estandarizada: Taco Bell, Mc Donald, Burguer King = procesos de comida clsica

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Evidencia: que tareas complejas tanto como las sencillas, las realizaran trabajadores calificados y no calificados, los cuales, algunos, estaran por debajo de sus habilidades aunque mejor pagados, lo cual es un uso ineficiente de los recursos a pagar a empleados calificados por hacer trabajos sencillos.

PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:

Los clsicos contemplaban la divisin del trabajo como una fuente inagotable para incrementar la productividad.

Lo bueno no puede ir demasiado lejos. Esto genera, la excesiva divisin, en algunos casos: aburrimiento, tensin, baja productividad, mala calidad, ausentismo y alta rotacin de personal.

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II. EL IMPERATIVO TECNOLGICO Todo lo que tcnicamente puede hacerse, se har, sin tener en cuenta nada ms. ste es el imperativo tecnolgico, una de las manifestaciones de la tecnociencia autnoma (Riechmann 2005, 320). As Frankenstein no se preocupa en preguntarse un por qu hacer lo que hace, simplemente se deja arrastrar por su afn de conocimiento. Es incapaz de ponerse lmites, no puede contenerse, no puede reprimir su curiosidad cientfica. Puede leerse la novela de Shelley como una defensa de los valores tradicionales frente a los nuevos valores que acompaan al progreso tecnolgico como el de revolucin y el de individualismo. La novelista ensea a desconfiar de empresas como las frankenstenianas, que prometen la felicidad futura a toda la humanidad, a costa de la vida y del amor de aquellos que ya estn a nuestro lado (Vega 2002, 355). Hace Shelley una defensa de la cultura familiar. Frankenstein se aleja de su familia para crear al monstruo y luego el monstruo lo arrastra ms lejos. Frente al estar en familia, Shelley presenta la soledad como mal. Frankenstein est solo, la criatura lo est, y en la soledad surge un yo monstruoso (Vega 2002, 327). Quiz, atendiendo al criterio de eficiencia que dirige la tecnologa, tendrn ms xito las relaciones sociales a travs de internet que en la vida real, pero tiene un algo de perverso.

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Aparece como un acercamiento pero quizs lo que hace es aumentar el abismo que hay entre nosotros y los dems. A finales del siglo XVIII y principios del siglo XIX, experimentos como los de Frankenstein, intentos de dar vida a un cadver a travs de la electricidad, se repitieron en Inglaterra. Aldini, el sobrino de Galvani, hizo dos experimentos pblicos, en 1802 y 1803, en los que consigui que el cadver de un delincuente abriera los ojos, gesticulara y, en 1804, consigui que otro volviera a respirar durante unos instantes (Vega 2002, 200). La historia de Shelley no pareca en aquel momento completamente descabellada, no fantaseaba acerca de la ciencia, sino que ms bien reflexionaba (Vega 2002, 201). Puede entenderse la novela como una crtica de las motivaciones de estos experimentos, faltos de reflexin, porque, como dice Sanmartn, la aceptacin acrtica del imperativo tecnolgico lleva, frecuentemente, a incurrir en un determinismo tecnolgico

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III. LOS MODELOS MECANICISTAS Y ORGNICOS DE LAS ORGANIZACIONES Cundosedisealaestructuradeuna organizacin,laprimerapreguntaquenos o comunicacinylainformacina diferenciacin,Cmosepresentar?Muy geogrficamente? Obligadamente,eldiseodelaestructura deunaorganizacinsuelecaerenunade estos dos diseos AldisearunaorganizacindeberemoselegirentreunaESTRUCTURA MECANICISTAounaESTRUCTURAORGANICA. Cuando se Realizo estudios a veinte empresas inglesas, para realizar la relacin existente entre las practicas administrativas y el ambiente externo de esas industrias; determinando que existan dos sistemas organizativos ( mecanicista y orgnico ), los cuales describimos a continuacin: 1. Investigacin de Burns y Stalker. horizontal? formulamos opocoformalismo? disear?La Dispersa escuncomplejaeslaorganizacinaanalizaroaconstruir?Requerirmuch Ylaautoridad,Estarfuertementecentralizadaono?y,Cmoserla

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a. El Mecanicista: los individuos se desempeaban en sus tareas como si estas fueran distintas a las tareas reales de la compaa, se deca que la forma mecanicista de organizacin funciona en condiciones ambientales estables b. EL Orgnico: estos sistemas se adaptan a condiciones inestables, aqu la forma orgnica se adapta en condiciones ambientales de cambio e innovacin. Con estas investigaciones se determino que el ambiente determina la estructura y funcionamiento de las organizaciones.

3.1 ESTRUCTURA MECANICISTA Estructura que se caracteriza por: Gran complejidad, (Marcada diferenciacin horizontal) Mucho formalismo, (Relaciones jerrquicas fijas, canales formales de comunicacin) Gran centralismo, (Autoridad de decisin centralizada, escasa participacinde los niveles bajos en la toma de decisiones) Limitada informacin (sobre todo comunicacin descendente) Rgida y piramidal

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3.2 ESTRUCTURAORGNICA Estructura que se caracteriza por: Escasa complejidad, (Poca diferenciacinhorizontal) Poco formalismo (funciones adaptables, comunicacin informa)l Grandescentralizacin,(Autoridad de decisin descentralizada) Comunicacin lateral, ascendente y descendente. Red de informacin amplia

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MODELOSDEESTRUCTURASORGNICAS

1. Gerente de Ventas; 2 Jefe de Ventas 3 y 4 Vendedores

1 2 3

Gerente de Auditora; 2 y 3 Auditores Senior; 4 y 5 Auditores Junior.

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DIFERENCIASENLASESTRUCTURAS MECANICISTASYORGANICISTAS

Mecanicista
Tareastiendenaserdefinidasrgidamente Control,autoridad,comunicacinson Lacomunicacin es fundamentalmente Vertical. Lacomunicacinadoptaformade instrucciones,decisionesemitidas. .

Organicista
Lastareasseajustancontinuamente Control,autoridad,comunicacin en jerrquicos. Lacomunicacinesverticalyhorizontal Dependiendodelainformacinnecesaria. Lacomunicacinesprincipalmente Informacinyasesoraenlostodoslos niveles.

TareasaltamenteespecializadasTareastiendenaserinterdependientes Losempleadostienenroles,obligaciones,Losempleadostienenroles,

IV. PROCTER & GAMBLE ESTRUCTURA MECANISTA: Hemos hecho la estructura de P & G es una organizacin de parte importante de nuestra capacidad para crecer. Combina los beneficios a escala mundial de una empresa de $ 83 mil millones mundial con un enfoque local para ganar con los consumidores y clientes al por menor en cada pas en el que P & G se venden los productos.

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Estructura de P & G ha eliminado muchas de las coincidencias tradicionales y las ineficiencias que existen en muchas grandes empresas.

Unidades de Negocios Globales (GBU) se centran exclusivamente en los consumidores, las marcas y los competidores de todo el mundo. Ellos son responsables de los proyectos de innovacin, rentabilidad y retorno para los accionistas de sus empresas. Organizaciones de Desarrollo de Mercado (MDO) se encargan de conocer a los consumidores y los minoristas en cada mercado en el que P & G compite y la integracin de las innovaciones derivadas de la GBU en los planes de negocios que funcionan en cada pas. Global Business Services (GBS) utiliza P & G socios talento y de expertos para ofrecer lo mejor en su clase de servicios de apoyo empresarial con el menor costo posible para aprovechar de P & G escala de una ventaja ganadora.
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Magra Funciones Corporativas garantizar la innovacin continua y la mejora de la capacidad funcional.

Escala para el Ahorro de Servicios globales de P & G de Negocios (EGB) se extiende y se multiplica la capacidad de la compaa mediante la racionalizacin de las operaciones, la aceleracin de la colaboracin interna, y por los sistemas de escala, servicios y procesos a nivel mundial. La organizacin GBS ha estado en operacin por ms de 10 aos y ha proporcionado a la compaa una ventaja competitiva a travs de nuevos modelos de negocio, las relaciones de pareja nica y estrategias distintivas. Hemos estado utilizando esta estructura de ms de una dcada y han ms que duplicado la capacidad de innovar, salv a la compaa ms de $ 900 millones y han desarrollado un modelo de asociacin nico que nos permite combinar lo mejor con lo mejor de la industria. INFORMACION GENERAL
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La sostenibilidad consiste en asegurar una mejor calidad de vida, ahora y para las generaciones venideras. P & G hace a travs de los productos y servicios que ofrecemos, por lo que estos productos de una manera ambientalmente responsable, ya travs de nuestros programas de responsabilidad social que mejoren la vida de los necesitados de todo el mundo. Se define la sostenibilidad general de P & G para incluir la sostenibilidad medioambiental y responsabilidad social.

La sostenibilidad del medio ambiente

Objetivos Para demostrar el compromiso continuo y un progreso significativo hacia nuestra visin a largo plazo del medio ambiente y nuestros programas de responsabilidad social, recientemente hemos aadido especfico de diez
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aos los objetivos que vamos a lograr para el ao 2020. Estos objetivos son incrementales a los objetivos actuales que cubren el perodo de 20072012. Vamos a seguir para reportar el progreso en contra de todas las metas anuales.

V. LAS TEORAS DEL DISEO CONTINGENCIAL

5.1. DEFINICIN DE TEORIA CONTINGENCIAL La Teora Contingencia plantea que hay una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organizacin. En esta relacin funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las tcnicas administrativas se toman como variables dependientes. La teora de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situacin y reprueba de cierta forma la estandarizacin. As pues necesariamente la tecnologa, el tamao y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mnima en la verificacin de las empresas marca pauta inicial en la eleccin adecuada de la tecnologa en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organizacin gracias a las diferencias y categoras tecnolgicas, de esta manera es posible asegurar la correcta administracin de los recursos evitando despilfarrarlos ya que de no ser as estara en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente.

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5.2 TEORA DE LA CONTINGENCIA: La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele representar una proposicin cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o la razn. Esta se fundamenta en que: -No existe un modelo organizacional, nico y exclusivo para organizarexiste dependencia del ambiente externo, la variacin en el medio ambiente y la tecnologa influyen en la variacin de las estructura organizacional. -la variacin en el medio ambiente y la tecnologa influyen en la variacin de la estructura organizacional. Hoy en da se afirma, que la Teora Contingencia marca una nueva pauta en la Teora general de la Administracin (TGA), dejando atrs algunos planteamientos pero que de una u otra manera contribuyeron al surgimiento de esta. Veamos a continuacin algunas de esas teoras: -La Teora Clsica; conceba la organizacin como un sistema cerrado sin conexin con su ambiente exterior. -La Teora de las Relaciones Humanas; comprende un enfoque hacia el ambiente interno- lo que era valido para una organizacin humana era valido para las dems. -La Teora de la Burocracia (Max Weber); solo se preocupo por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado, sin la participacin individual. -La Teora Estructuralista; aqui se hace el primer enfoque en la interaccin organizacin-ambiente y se ve la organizacin como un sistema abierto.

-La Teora de Sistemas; es donde surge la preocupacin por la creacin de

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modelos abiertos mas o menos definidos que interactan en forma dinmica con el ambiente. Todas estas teoras recogen planteamientos que dan pie al nacimiento de la Teora Contingencia donde se observan las organizaciones de adentro hacia fuera, aqu son los factores externos los que condicionan las caractersticas organizacionales (culturales, polticos, econmicos, sociales etc.)

5.3 ORIGENES DE LA TEORIA CONTINGENCIAL: Esta nace a partir de una serie de estudios para verificar si las organizaciones eficaces de determinadas industrias seguan los supuestos de la teora clsica ( la divisin del trabajo, la amplitud del control y la jerarqua de autoridad), tales como: 1. Investigacin de Chandler: Este baso sus investigaciones en grandes organizaciones norteamericanas; la estructura organizacional de las grandes empresas estuvo determinada de forma gradual por su estrategia de mercadeo y determino que estas pasaron por un proceso histrico que comprende tres fases: a. Acumulacin de Recursos; las empresas preferan ampliar sus instalaciones de produccin antes de organizar una red de distribucin.

b. Racionalizacin del Uso de Recursos; Las empresas integradas de esta manera hubo que reorganizarlas, se requera que los costos se mantuvieran estables a travs de la creacin de

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una estructura funcional, con clara definicin de lnea de autoridad y de comunicacin. Las utilidades dependan de la racionalidad de la empresa y su estructura deba adecuarse a las variaciones del mercado. Continuacin del Crecimiento; debido a lo mencionado anteriormente las utilidades bajaron, el mercado se fue saturando, se redujeron las posibilidades de disminuir mas los costos, de all surgi la necesidad de diversificar y buscar nuevos productos y mercados. c. Racionalizacin del Uso de Recursos en Crecimiento; estrategia de mercado para abarcar nuevas lneas de productos y nuevos mercados, ( nueva estructura de divisin por departamentos, de all la necesidad de una buena aplicacin de recursos en crecimiento. Con estas investigaciones se afirmaba que " el cambio ambiental es el factor principal en la escogencia de la estructura adecuada"

VI. EL IMPACTO DE LA TECNOLOGA EN EL DISEO. La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnolgico cuando se refiere al hecho de que es la tecnologa la que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organizacin y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmacin, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnologa sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones.

La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnimo de eficiencia. La eficiencia se volvi al criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados. La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su eficacia, pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo.
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Algunas implicaciones especficas de la tecnologa en el diseo de las organizaciones, en avances son la empresa ms pequea, las estructuras descentralizadas, coordinacin interna y externa mejorada y las nuevas estructuras organizacionales. 1) Organizaciones ms pequeas: algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio; no hay una organizacin formal en trminos de un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado. Incluso para los negocios tradicionales, la nueva tecnologa de informacin permite a la organizacin realizar mas trabajo con menos gente. 2) Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnologa de informacin permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de decisiones. La informacin que quiz antes estaba reservada solo a los altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fcil y rpida a travs de toda la organizacin, incluso a travs de grandes distancias geogrficas. 3) Los directores de diferentes decisiones de manera rpida y no esperan que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales. Las tecnologas que permiten a la gente reunirse y coordinarse en lnea pueden facilitar la comunicacin y la toma de acciones entre grupos distribuidos y autnomos de trabajadores. La tecnologa permite la actividad a distancia, por medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que alguna vez realizaban en la oficina, desde sus computadoras en el sitio a otra ubicacin remota. 4) Coordinacin horizontal mejorada: quiz uno de los principales efectos de la tecnologa de la informacin es su potencial para mejorar la coordinacin y la comunicacin dentro de la empresa.
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Las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficinas, fbricas o tiendas estn dispersas alrededor del mundo. 5) Relaciones interorganizacionales mejoradas: la TI tambin puede mejorar la coordinacin horizontal y la colaboracin con partes externas como proveedores, clientes y socios. Las extranet son cada vez mas importantes para vincular a las compaas con fabricantes contratistas y subcontratistas, as como para apoyar la empresa integrada 6) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboracin inter organizacional necesario en una estructura organizacional en red, no seria posible sin el uso de tecnologa de la informacin avanzada. En el mundo de los negocios, existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales.

VII. TECNOLOGA Latecnologaserefierealaformacomo laorganizacintransformasusinsumosen productos.

La tecnologa es un tema desarrollado por los estudiosos de la teora de la contingencia, formando parte de las variables exgenas delmedio ambientecuyainfluencia en el diseo organizacionalesmuyfuerte. Lateora delacontingenciadestacaque lascaractersticasdelasorganizacionesson variables y dependientes del ambiente y de la tecnologa. Eltemacentralesquelasestructurasorganizacionales adaptan su diseo a las exigenciasdelatecnologa.Dichodeotra manera,latecnologadeterminaenforma muy fuerte laestructura de la
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organizacin.

JoanWood Wardestudi100pequeasempresas fabrilesenelsurdeInglaterrapara determinar lamedida enquealgunosprincipiosclsicosincidanenlaestructuracindelos entes fabriles y tena relacin con los xitos de las empresas. Segment las empresas fabriles en tres(3)segmentosconbasealtamaodesus produccionesyque a suvez tenantecnologasdiferentes,derivandoenestructurascon diferentes gradosde complejidad y sofisticacin. El resultado fue que haba relaciones diferentes entre las clasificaciones tecnolgicas y la estructura correspondiente de esas empresas yla eficaciaestaba relacionada con la tecnologa aplicaday con laestructura imperante

TECNOLOGIA AMBIENTE

ORGANIZACION

ESTRUCTURAORGAN IZACIONAL

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VIII. EL ENTORNO Y EL DISEO DE LAS ORGANIZACIONES 8.1 MOTIVACIONES PARA LA EXPANSIN GLOBAL: Economas de escala: Crear una presencia global ampla la escala organizacional de las operaciones. Economas de alcance: Un segundo factor es el potencial mejorado para exportar. El alcance se refiere al nmero y variedad de productos y servicios que una compaa ofrece, as como el nmero y variedad de regiones, pases y mercados que atiende. Factores de produccin de bajo costo: Es la ms importante, porque se obtiene materia prima a costos ms bajos. 8.2 ETAPAS DEL DESARROLLO INTERNACIONAL: Etapa local: La compaa est orientada internamente, pero los directores estn conscientes del entorno global y quiz consideren una participacin inicial en el extranjero para expandir su volumen de produccin y lograr economas de escala. Etapa internacional: Multinacional orientada a exportaciones, posicionamiento competitivo, estructura local, ms divisin internacional, mercado grande.

Multinacional: La compaa tiene una vasta experiencia en varios mercados internacionales, y ha establecido centros de marketing, manufactura o investigacin y desarrollo en diferentes pases.

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Etapa Global: Significa que la compaa ya ha trascendido las fronteras de cualquier pas individual. El negocio no es solo una coleccin de industrias locales sino implica que las subsidiarias estn interrelacionadas hasta el punto en que la posicin competitiva en un pas tiene influencia significativa en las actividades en otros pases.

8.3EXPANSIN GLOBAL MEDIANTE DE ALIANZAS ESTRATGICAS INTERNACIONALES El licenciamiento, las empresas conjuntas o Joint ventures y los consorcios son ejemplos de alianzas. As se contra restan los altos costos fijos de investigacin y distribucin. Una empresa conjunta es una entidad separada creada con dos o ms empresas activas como patrocinadores. Este es un conocido enfoque para compartir los costos del desarrollo y produccin y penetrar en nuevos mercados. Las empresas conjuntas pueden establecerse entre clientes o competidores. Otro enfoque son los consorcios es decir grupos de compaas independientes incluidos los proveedores, costos y acceso a los mercados del otro, una clase de consorcio es la organizacin virtual global, se est utilizando con mucha frecuencia.

8.4 DISEO ESTRUCTURAL ACORDE CON LA ESTRATEGIA GLOBAL

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La estructura organizacional debe adecuarse a su situacin, es decir debe proporcionar un procesamiento de la informacin suficiente para la coordinacin y control mientras enfoca a sus empleados en funciones, productos o regiones geogrficas. El diseo organizacional para las empresas internacionales se basa en la misma lgica, pero su inters en las oportunidades estratgicas globales es mayor que las locales. 8.5. DIVISIN INTERNACIONAL Empieza como un departamento y se convierte en la divisin internacional de la empresa, esta tiene su propia jerarqua para manejar los negocios (licenciamiento, empresas conjuntas..) en diferentes pases. 8.6ESTRUCTURA GLOBAL DE DIVISIN POR PRODUCTO En una estructura global de producto las divisiones por producto tiene la responsabilidad de las operaciones globales en su rea especfica de producto. sta es una de las estructuras ms utilizadas y a travs de la cual los directivos intentan alcanzar sus metas globales debido a que es una forma muy sencilla de administrar de manera efectiva una serie de negocios y productos en todo el mundo. En esta estructura cada gerente es responsable de la planeacin, organizacin y control de de todas las funciones para la produccin.

8.7ESTRUCTURA GLOBAL DE DIVISIN GEOGRFICA Una organizacin basada en regiones es adecuada para las compaas que desean enfatizar la adaptacin a las necesidades de mercado locales o

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regionales mediante una estrategia multinacional. Esta estructura divide al mundo en regiones geogrficas y cada divisin le reporta al director general. Cada divisin tiene un control total de las actividades funcionales dentro de su rea geogrfica. 8.8ESTRUCTURA MATRICIAL GLOBAL Es similar a la matriz que se analiza en el captulo 3 pero para las corporaciones multinacionales las distancias geogrficas para la comunicacin son mayores y la coordinacin ms compleja. 8.9 INVESTIGACIONES DE LAWRENCE Y LORSCH: Su investigacin se realizo en 10 empresas en tres diferentes medios industriales: plsticos, alimentos empacados y recipientes. En su teora coinciden que los problemas en las organizaciones son la (diferenciacin e integracin), diferenciacin porque existe una subdivisin en subsistemas o departamentos en los que cada cual se desempea en una tarea especializada y un contexto ambiental tambin especializado e integracin porque mientras mas diferenciada es una organizacin mas difcil es lograr la integracin ( la utilizacin de soluciones es mas simple). Despus de esta investigacin los autores coinciden que no existe una manera absoluta de organizar, se depende de las condiciones ambientales (Teora Contingencia).

IX. ESTRATEGIA DE DISEO ADOPTATIVO DEFINICION: Es el diseo realizado durante el ciclo de cumplimentacin de pedidos y tiene por objetivo personalizar el producto a las necesidades concretas de cada cliente en cada pedido.

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Es la capacidad de disear artculos diferentes, "producto personalizado", en base a un mismo patrn o producto genrico, el cual incorpora las futuras adaptaciones previstas. 9.1EL PRODUCTO GENRICO: es el conjunto de todos los artculos susceptibles de ser ofrecidos por la empresa de forma competitiva e incorpora las futuras adaptaciones previstas. 9.2EL PRODUCTO PERSONALIZADO:es cada una de las adaptaciones realizadas sobre el genrico, es decir, cada artculo vendido al cliente. Por qu tengo que apostar por la automatizacin del diseo adaptativo? Estamos en la era del mass customization, de la personalizacin en masa, donde los clientes precisan de producto personalizado en trminos de plazos, coste y calidad semejantes a los de la produccin en masa. La automatizacin del diseo adaptativo facilita claves competitivas: Tratar a los clientes como individualidades. Diferenciarnos por la flexibilidad.

X. IMPORTANCIA DE LA DEPARTAMENTALIZACIN DENTRO DEL DISEO ORGANIZACIONAL Se supone que lo que se busca con la departamentalizacin es crear una especializacin que facilite el trabajo, lo ag mas eficiente y de mejor calidad. Esto en resumen, te dejo unas definiciones que yo busque ya hace algn tiempo.

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La departamentalizacin consiste en la sectorizacin de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una organizacin, a travs de la aplicacin de la divisin del trabajo y la especializacin. Proceso en el cual una organizacin es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o caracterstica compartida. Departa-mentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departa mentalizacin total es la sucesiva repeticin de ese proceso. Tal segmentacin o divisin se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que pueden denominarse: reas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc. Este ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los inferiores, pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o fsicas. XI. LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACION Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y es determinante en la direccin y el futuro de la organizacin. Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente. A. ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la
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organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral. B. DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin. El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin.

Asociar las acciones con las palabras. Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente nfasis en la comunicacin cara a cara. Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la organizacin. Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada departamento o empleado necesita. Luchar porque la informacin fluya continuamente.

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XII.LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES DE LA COMUNICACION ha venido construyendo una especie de supra realidad que, permeando los ms diversos tejidos sociales ms all de los gustos o preferencias ha provocado una homogenizacin tal que hecha por tierra la creciente diversidad virtual de medios de comunicacin existentes. A primera vista es como si tal diversidad constituyera una falacia que no resiste el menor debate, so pena de desnudar sus verdaderas estructuras dominantes, alienantes y transculturizantes, adaptadas a las necesidades del mercado y disociada casi que por completo de las necesidades reales de comunicacin de los colectivos populares. Lo primero de todo es tener bien claro que no existe otro argumento ms vlido para proclamar la verdadera libertad de prensa que reconocer, respetar y responder ante el derecho colectivo, de la sociedad, del pueblo, a recibir una informacin veraz. Todo lo que se aparte de ello no es ms que palabrera con la libertad reiterada que parte de la falsedad de concebirla como propiedad de los medios por encima de la sociedad.
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El desconocer esta realidad o dar por no necesario el debate sobre esta coyuntura, desde los medios populares de comunicacin y organizacin para la visibilizaran de las luchas es caer en un error suicida. A lo largo de la historia latinoamericana, los espacios de comunicacin han estado signados por la direccionalidad de los sectores dominantes, en detrimento de la comunicacin y organizacin populares. En este sentido, la ciencia de las comunicaciones naci orientada a perfeccionar y perpetuar el estilo norteamericano de democracia. Los posibles efectos negativos de los medios, como la degradacin de la cultura, sern vistos como meras disfunciones que el propio sistema se encargar de renacionalizar

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Esto ha generado un impulso social destinado a lograr la recuperacin, no slo de los espacios vitales de comunicacin e interaccin de masas, sino tambin lograr la refundacin y la construccin de un nuevo orden comunicacional. La comunicacin es un elemento humano, humanizado y humanista, como principio tico de consolidacin de las relaciones interpersonales e interculturales que deben responder a una suerte de frmula para la estructuracin de una dinmica de constante construccin y evaluacin que responda a la accin consciente de las y los actores protagnicos de la comunicacin como tal. En tal sentido, podemos visualizar una estructura que contempla una decena de elementos dinamizadores de la comunicacin alternativa, que son: Entender Compartir Coincidir Proponer Coordinar Planificar Ejecutar Evaluar Comunicar Transformar

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CONCLUSIONES

En la estructura que presenta una empresa, encontramos que hay una gran rigidez y centralizacin en la toma de decisiones. Permite que los colaboradores puedan aportar sus conocimientos y habilidades en la bsqueda de mejores soluciones o practicas que puedan contribuir con una mejora en la bsqueda de mejores soluciones para la empresa. Ya que las grandes ideas no solo los de gerentes o subgerentes pueden tomar decisiones sino tambin los colaboradores que aportan ala empresa u organizacin. Es necesaria la formalizacin ya que estos nos pueden traer problemas en la empresa pues se hacen actos como la falta de coordinacin, falta de participacin, falta de responsabilidad, entre otros que le pueden traer diversos problemas ala empresa.

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RECOMENDACIONES: Es importante que los directivos o gerentes tomen en cuenta las opiniones de los colaboradores de la empresa u organizacin, por lo que se sienten valorados y siempre estn motivados mejorando su desempeo en la empresa. Tanto que todos respondan rpidamente a las necesidades de manera interna y externa as como asegurar que haya una buena comunicacin de informacin y de recursos. Podemos tratar de ajustar ala empresa hacia una estructura plana y adaptable y con colaboradores motivados y comprometidos con su trabajo. Es necesario tener bastante importancia al ser humano porque es parte fundamental en la organizacin por lo que tiene que ser valorado como corresponde por los directivos de la empresa.

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BIBLIOGRAFIA:

IDALVERTO CHIAVENATO. 3 EDICIN. WWW.LIBROOS.COM.PE WWW.MONOGRAFIAS.COM.PE WWW.ELRINCONDELVAGO.COM.PE WWW.MITECNOLOGICO.COM WWW.GRUPOCONSULTORIA.COM HENRY MINTZBERG IDALVERTO CHIAVENATO 7 EDICION

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ANEXO

CUADRO

N 1

DIEZMSGRANDESEMPRESASDEEE.UU. 1964 AT&T 1998 Microsoft GeneralMotors GeneralElectric StandardOil CocaCola IBM Merck&Co. Sears,Roebuck Procter&Gamble GeneralElectric Intel Exxon Wal-MartStores

IBM Texaco

GulfOil Eastman Kodak

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