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Gestion des Comptences

Christine Rieu
Universit de Savoie
LISTIC, quipe Condillac Ingnierie de la connaissance
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Introduction
Concurrence mondiale Besoin de positionnement sur des activits de conception forte valeur ajoute plus que de production

Adopter une politique de gestion des connaissances et/ou comptences:


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pour soutenir l innovation et la crativit, pour permettre aux entreprises de s adapter aux mutations conomiques, sociales et technologiques. Pour obtenir une organisation apprenante
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I. historique
De la gestion des connaissances la gestion des comptences

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Des besoins diffrents de gestion de connaissances


w Turn-over, dparts la retraites, multi-sites w Entre un petit cabinet comptable et un groupe international de construction automobile, les besoins en gestion de connaissances sont trs diffrents. w Ces besoins dpendent de:
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la taille de l entreprise, son type d activit (industrie, service).


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Besoins de grer les connaissances


PERTES de connaissances SUBIES Dpart la retraite, turn over, Restructuration, rachat, plan de licenciement BESOIN DE GERER LES Nouveaux besoins du client, innovation, nouveau produit ou procd, veille technologique Besoin d ACQUERIR de NOUVELLES connaissances CONNAISSANCES Innovation, changement de technologie, connaissances obsoltes Besoin de PERDRE des connaissances Besoin de CONSERVER des connaissances Prennit, traabilit, qualit, devoir contractuel

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Evolution de la Gestion des Connaissances


w A l origine, des socits informatiques et des outils de formalisation des connaissances w Actuellement, domaine pluridisciplaire , la gestion des connaissances n est pas seulement une affaire de codification et de nouvelles technologies mais repose sur la culture de l entreprise. w La GRH est au cur du processus de cration de richesse, facteur cl de la performance de l entreprise.
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Conflit d approches
w On constate qu il existe souvent un conflit entre l approche ressources humaines qui met l accent sur la personnalisation des connaissances et sur les comptences et l approche technique ou informatique qui s intresse davantage la codification des connaissances
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II Gestion des comptences chez les PMI/PME


w Constat w Difficults rencontres w Dfinition d une comptence

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Constat
w Entre 1 et 5% des entreprises mettent en uvre une relle dmarche comptences (rapport publi par l ENA en
2002).

w Par contre nombreuses sont les entreprises qui ont initi quelque chose :
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Rfrentiel mtier Entretien annuel, valuation


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soit par effet de mode, soit dans le cadre d une certification.


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PMI/PME et gestion de comptences


Une entreprise fait de la gestion des comptences si :
(Colin et Grasset 2006 nouveaux regard sur la gestion des comptences )

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w Le personnel se voit attribuer une apprciation refltant ses performance w Le % des dpenses de formation par rapport la masse salariale est > 3% w Existence d entretiens rguliers (valuation, bilan, perspective) w Il existe un lien direct ou indirect entre les rsultats de l valuation d un salari et sa formation w Il existe un lien entre les rsultats de l valuation d un salari et sa promotion
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Difficults rencontres
w Dmarche comptence : Reprage, Dfinition, Mise en
forme des comptences

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w Il faut des pratiques et des outils formaliss (tel que le rfrentiel) w La gestion des comptences est un processus d instrumentation, qui dpend de chaque entreprise (stratgie, besoins diffrents) w Comptences = interface entre l individu, les collectifs et l conomie w Comment identifier les comptences collectives
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De la connaissance la comptence
w La connaissance ne contribue des finalits concrtes de dveloppement de produits ou d amlioration de fonctionnement que dans sa mobilisation dans l action, au moment o elle est effectivement mise en pratique. w L acquisition de la connaissance implique le recours l exprience et l observation.
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w Ceci ncessite la prsence d une motivation apprendre (stimule au travers de dmarches de communication).
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Dfinition d une comptence


w Une comptence peut tre identifie comme un ensemble de connaissances mises en action dans la ralisation des tches quotidiennes de l entreprise, dans un contexte d utilisation. w La comptence caractrise une capacit faire au sens large (y compris juger et valuer). w Une comptence peut tre attribue une personne, comme reconnaissance de ses aptitudes, ou un collectif. w elle peut galement tre utilise pour caractriser les besoins d un poste de travail ou d une mission.
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comptence (suite)
w La comptence rassemble les trois axes savoir + savoir-tre + savoir-faire. w Elle est surtout observable, reconnue et mesurable en situation de travail et en regard d un rfrentiel.
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Caractristiques d une comptence


Comptence : Comportement, Savoir-Agir connaissance Comptence Technique: Savoir-Faire

ComptenceTechnique Spcifique Comptence Technique Transverse capacit Comptence Comportementale : Savoir-Etre Comptence Comportementale Spcifique Comptence Comportementale Transverse
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15 Corp. Ontologos

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Exemple : analyste programmeur


Comptences techniques Comptences comportementales
Comptences techniques spcifiques : Qualits requises : -rsistance au stress -matrise des langages de - patience programmation - capacit d'adaptation - Connaissance des normes -capacit d'analyse et et des procdures de scurit de synthse comptences transverses : - anglais technique - connatre les techniques de rsolution de problme Comptences relationnelles : - facult de communication et d coute
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Evolution de la notion de comptence


w Capacit w Aptitude w Qualification w w w w Mobilisation Motivation Engagement Implication

= comptence

Des comptences, plutt qu un diplme. Intgrer la PERSONNALITE de la personne.


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Comptences comportementales
De nombreux travaux d analyse existent (psychologie) et des modles de catgorisation sont reconnus (Riasec, Big five ). Les comptences comportementales relvent : - Des traits de personnalit (sociabilit, persvrence ) - Du comportement (sens relationnel, sens du groupe ) - Du fonctionnement cognitif (esprit de synthse, d analyse, crativit, sens de l organisation ) PMI, Gestion des Comptences, C. Rieu, 22/04/2008
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III. Evaluation des comptences


w Pourquoi et comment valuer w Des exemples d outils

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Evaluation de comptences
w w w w Outils d auto-valuation Cursus formation (universitaire ) Cabinet de recrutement DRH :
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recrutement entretien annuel adquation profil/poste formation voir GPEC plus loin

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Quelques exemples d outils d valuation


Nombreux outils en ligne, comme Centraltest
w Versus Systems SA , (Genve)
PersProfile Manager
www.myversus.com

Performance, (Nantes)
PerformanSe-DIALECHO
www.performanse.fr

w Socrates, l thique comme comptence (Annecy),


SOCRATE www.socratesonline.com
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Eval Comptences

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www.myversus.com

Versus est un diteur de logiciels de tests et d'valuation pour Entreprises. Gamme Versus Manager Suite :

PersProfile Manager : Comptences sociales SalesTest Manager : Comptences commerciales Lingua Manager : Comptences linguistiques Test Manager : Comptences techniques Survey Manager : Enqutes de satisfaction JobReview Manager : Entretiens d valuations
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valuation des Comptences Sociales


Aide au recrutement Dveloppement personnel Mobilit interne Constitution d quipes Adquation au Profil du poste de travail Prvention de conflits

valuation des comptences de vente


Aide au recrutement de vendeurs performants Identification des besoins en formation Dveloppement de l quipe commerciale Audit de l quipe commerciale Dtection des comptences comportementales

Climat de l entreprise Satisfaction employs Satisfaction clientle Feed back de runions et formation Entretiens d valuation annuels Aide au recrutement Identification des besoins en formation Dveloppement des comptences techniques Audit des comptences d une quipe Adquation au Profil du poste de travail

Enqutes de Satisfaction Entretiens d valuation

valuation savoir-faire ou langues

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Profil comportemental

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PersProfile Manager est une marque dpose de Versus Systems SA

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Outil de base Dialecho (personnalit) + autres outils, nouvelles tendances :

Analyse des quipes projets : Projequip Dtection des potentiels, Two B Capitaliser les rfrentiels mtiers , identifier les talents (mtier/personne) :Talents

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Histogramme de reprsentation des 10 traits comportementaux

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Positionnement par rapport une population norme

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Talents

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SOCRATES

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Tests d auto-valuation en ligne : thique Comptences de Manager Comptences de collaborateurs Achats Comptences de Chef de projet (en cours)
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3 dimensions de la comptence, 3 types de tests


Connaissance d un environnement professionnel (rgles, processus, etc.)

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QCM

SAVOIR

CONCEVOIR

ECHELLE D EVALUATION

SCENARIOS
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SAVOIR - FAIRE
Niveau de pratique de la comptence et autonomie

SAVOIR ETRE
Attitude et prise de dcision dans une situation donne

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Exemple de Rsultats, collaborateur Achats


Les notes dtailles

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Les Rsultats, collaborateur Achats


Notes par comptences

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Activits d un Chef de projet

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Les comptences cls de gestion de projet

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9 familles d activits 63 comptences

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IV. Dmarche globale de gestion des comptences


w Les enjeux de la GPEC w Les difficults w Exemple d outils

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La Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences


Comparaison entre mtiers (mise en // de diffrents mtiers) Adquation entre mtiers / personnes Gestion prvisionnelle (rfrentiel pour futurs emplois) Recrutement Gestion des carrires, mobilit, employabilit Formation
Dploiement d une politique RH dynamique
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Dmarche comptence simplifie


(D. Brochier 2002)

Comptences acquises par le salari Entretien professionnel Formation

Comptences requises par l organisation

Evolution des mtiers et emplois

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Reconnaissance d un niveau de comptence et/ou volution dans l organisation


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Des attentes diffrentes


Comptences acquises par le salari Comptences requises par lorganisation

INDIVIDU
Dveloppement individuel, Gestion de son capital de Formation comptences, Evolution de carrire Amlioration de son employabilit

ORGANISATION
Performance, Evolution Restructuration organisationnelle mtiers et emplois (niveau dedes salaires, primes) Anticipation sur l volution du march Amlioration du recrutement et offre de formation
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Difficult de construction du rfrentiel mtier


w Adquation individu/poste w Parle t-on du travail ou du travailleur w Tche, activit, poste, fonction, mission

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w Approche ontologique: dfinition prcise, cohrente et consensuelle du vocabulaire mtier ( )


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Notre partenaire
Ontologos Corp

www.ontologos-corp.com

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Dmarche + Outil OS-SKILL


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Mon profil

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Informations lies l entreprise

Informations personnelles

Accs aux dernires valuations Informations lies au savoir du salari


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Carte des mtiers

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Organisation

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Mtier

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Carte des comptences


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Comptences oprationnelles

Sous domaine de comptences Domaine de comptences

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Organigramme
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Organisation

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Analyses stratgiques
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Ce lien donne accs aux indicateurs de performances de l entreprise

Ce service permet de voir l volution de l entreprise grce une carte prenant en compte divers lments : - Pyramide des ges - Ajout de comptences - Suppression de comptences - Gestion des intrimaires

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Carte prvisionnelle

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Choix du nombre d annes de la prvision

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Conclusion sur la gestion des comptences


w Obstacles rencontrs w Facteurs de russite w Impacts sur la performance

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Les obstacles rencontrs


w Dissocier dmarche et outils technologiques w Aligner la gestion des comptences sur les orientations stratgiques de l entreprise w Motiver les employs pour les rendre participatif w Evaluation = contrle w Partage de savoir => relation au pouvoir w Comptences obsoltes, licenciement w Dfinition des indicateurs et mesure du succs
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Facteurs de russite

Qu est ce qui favorise (ou empche) le dveloppement du savoir et le transfert de comptences dans un groupe de travail ? . J.Y. Prax (2001).

w primordial : la confiance au sein d une quipe. w facteurs susceptibles de crer cette confiance : - rciprocit (jeu gagnant-gagnant) paternit (identit, reconnaissance) (on attribue Paul ce qui est Paul et on ne s approprie pas sa contribution) - rtroactivit (feed-back du systme) (l erreur est possible mais il faut toujours un retour et une analyse des consquences) - sens (unit de langage, de valeurs).
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Amlioration de la performance
La cl de la performance passe par : w le dveloppement de l employabilit interne et externe du personnel w l implication et la motivation des employs. w la transparence sur les techniques de management et sur les rsultats obtenus w une vision partage entretenue grce des communications frquentes
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Ce qu il faut retenir :

Communiquer Communiquer

Communiquer !
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