INTRODUCERE

Prezenta lucrare, intitulat MANAGEMENTUL STRATEGIC LA S.C. ORANGE ROMNIA S.A., constituie tema lucrrii de disertaie pe care am realizat-o n cadrul Facultii de Management, Marketing in Afaceri Economice a Universitii Constantin Brancoveanu, sub ndrumarea Conf. Univ. Dr. Nicoleta Belu. Am optat pentru aceast tem de studiu ntruct S.C. ORANGE ROMNIA S.A. este o companie multinaional, de dimensiuni mari, cu o evoluie performant i competitiv pe plan naional, fiind una din cele mai profitabile subsidiare ale companiei France Telecom, la nivel mondial. S.C ORANGE ROMNIA S.A face parte din primele 3 companii din ara noastr sub aspect al profitabilitii, cu o experien de peste 15 ani n domeniul serviciilor de telefonie mobil, deinnd n prezent poziia de lider de pia. Documentarea pentru elaborarea acestei lucrri se bazeaz pe referine bibliografice din literatura de specialitate, pentru partea teoretic, i pe consultarea diferitelor documente financiar-contabile, organizatorice i informaionale din interiorul companiei, precum i externe (rapoarte i statistici disponibile pe site-ul companiei, publicaii sau articole din presa scris), pentru partea aplicativ. Lucrarea este structurat n trei capitole. n cadrul primului capitol am realizat o prezentare succint a conceptului de strategii manageriale de firm, precum i a principalelor aspecte ce vizeaz managementul strategic drept un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat

formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii. n cadrul celui de-al doilea capitol, intitulat Analiza diagnostic a S.C. ORANGE ROMNIA S.A., am elaborat analiza diagnostic a viabilitii economico-financiare (a potenialului uman i material, a cheltuielilor, a rentabilitii) forte i slabe. n ultimul capitol, intitulat Elaborarea strategiei ORANGE ROMNIA, am formulat principalele direcii de urmat, determinate de aplicarea managementului stategic n cadrul companiei, n vederea asigurrii unei profitabiliti sporite, a reducerii costurilor operaionale i a meninerii poziiei de lider pe piaa serviciilor de telefonie mobil. Concluziile asupra temei studiate, precum i o serie de recomandri privind managementul strategic pentru firmele din Romnia sunt cuprinse n ultima parte a lucrrii, ele precednd anexele ce cuprind organigrama societii i diferite tipuri de documente. i manageriale (a subsistemelor: metodologico-managerial, decizional, informaional i organizatoric), continund cu sintetizarea punctelor

CAPITOLUL I: Aspecte teoretice privind managementul strategic 1.1 Conceptul de management strategic. Avantaje si limite Definirea managementului strategic Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse. Managementul strategic cuprinde activiti asociate deciziilor, precum

planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i ealonarea n timp a realizrii lor. Managementul strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii s rspund unor ntrebri strategice, precum: Unde se afl organizaia?, ncotro trebuie s se ndrepte?, Ce schimbri i ritmuri exist n mediul ambiant al firmei i cu ce ritm se produc?, Ce curs de aciune poate ajuta firma n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale?. Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale din organizaiile moderne impune existena managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor i multiplelor activiti interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuie anticipate sau de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei.

Avantaje ale managementului strategic

3

Abordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei. Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evideniem n continuare: Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei . Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre stakeholderi, n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, firma reprezint un sistem coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premis recunoaterea faptului c orice organizaie promoveaz interesele acestor stakeholderi. Stabilirea direciei de aciune a firmei. Pentru a se ajunge la performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situaia economico financiar a firmei, ceea ce se dorete (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar i modul n care se poate ajunge acolo(opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este esenial, iar deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile i entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente, concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop. Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinute corespunztor strategiei stabilite i prin practicarea Acordul membrilor organizaiei este mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentele strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la realizarea acestora.

 Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n vederea realizrii strategiei propuse. Modificarea direciei de aciune, a deciziilor cu mari implicaii asupra organizaiei, salariailor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dac se practic n mod contient, asumat i responsabil, managementul strategic. Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate oportunitile mediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor strategice conturate n procesul de formulare a strategiei. De asemenea, managementul strategic are implicaii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corect a impactului formulrii strategiei asupra performanelor organizaionale necesit criterii de evaluare nonfinanciar i anume msurarea efectelor comportamentului personalului n perioada derulrii acestui proces. Prezentm cteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizrii managementului strategic: Cele mai bune decizii pentru organizaie sunt cele care rezult din practicarea consecvent a managementului strategic, din dou motive: nti, deoarece generarea alternativelor strategice este facilitat de interaciunile dintre membrii grupului i al doilea, ntruct alegerea opiunilor este mbuntit, deoarece membrii grupului ofer previziuni bazate pe perspectivele specializrii lor. Motivarea personalului de management i de execuie este strns corelat cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaiei i la realizarea lor. Cnd salariaii sau reprezentanii lor particip la procesul de formulare a strategiei, se neleg mai bine prioritile firmei i principiile sistemului de motivare.
5

 Golurile i suprapunerile n activiti ntre diveri membri ai grupului sau ntre grupuri pot fi reduse n cadrul participrii la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenierii rolurilor. ntlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei i utilizarea managementului participativ n toate etapele fundamentrii, elaborrii, implementrii i evalurii strategiei asigur succesul strategiei propuse. Rezistena la schimbare se poate reduce . Solicitarea ajutorului din partea participanilor la elaborarea strategiei elimin incertitudinea asociat cu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistene. Anticiparea de ctre managementul firmei i minimizarea posibilelor consecine negative ale nerespectrii termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse n strategie. n acest mod managementul poate s rspund n mod constructiv subordonailor atunci cnd acetia sunt dezamgii sau chiar frustrai n privina ateptrilor, ca urmare a efectelor care ntrzie s apar ale strategiei. Limite ale managementului strategic n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participani un comportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evite dou tipuri de posibile consecine nedorite ale managementului strategic: O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite lsnd timpul necesar activitilor cu caracter strategic i evitnd impactul negativ al responsabilitilor lor de natur operaional, curent. A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot aprea n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i
6

n implementarea acesteia, fiind dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor persoane neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie ateni la promisiunile n materie de performan a firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc importani i pot influena ntregul proces.

1.2 Conceptul, componentele i rolul strategiei Termenul de strategie i componentele sale Termenul de strategie a fost folosit pentru prima dat n contextul rzboaielor i organizrii armatei. n timpul domniei lui Alexandru cel Mare, strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei inamicul, urmnd ca, n epoca renascentist, Machiavelli s foloseasc acest termen pentru evidenierea pregtirilor necesare pentru realizarea unui anumit scop. Literatura economic de specialitate ofer conceptului de strategie multiple interpretri, prima dintre ele fiind formulat n anul 1962 de ctre Alfred Chandler n lucrarea Strategy and Structure, care definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor.1 n accepiunea dat de Ion Verboncu i Ovidiu Nicolescu, prin strategie se nelege ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate n vederea stabilirii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.2 Componentele strategiei organizaionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv. Misiunea firmei
1 2

Popa, Ion Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004, p.21 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion Fundamentele managementului organizaiei, editura Tribuna Economic, Bucureti, 2006, p.100

Misiunea firmei, punctul de plecare n elaborarea strategiei, const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de organizaii similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit.3 Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia.4 Din punct de vedere al coninutului, se divid n dou categorii : economice i sociale.5 Opiunile strategice Aceast component se refer la abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice.6 Dintre modalitile strategice specifice companiilor multinaionale, sunt de menionat: retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, n funcie de specificul fiecrei ri, lansarea produselor noi sau ptrunderea pe noi piee de desfacere. Resursele n strategii, resursele apar sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii i pot fi proprii sau mprumutate. Fondurile circulante asigur resursele necesare derulrii activitilor economice curente i trebuie bine dimensionate astfel nct s se evite subdimensionarea sau supradimensionarea lor, cu efecte negative asupra eficienei economice a organizaiei (imobilizri de fonduri, grad ridicat de ndatorare la instituiile financiare). Fondurile pentru investiii asigur
3 4

Nicolescu, Nicolescu, 5 Nicolescu, p.45 6 Nicolescu,

Ovidiu Verboncu, Ion op.cit., p.105 Ovidiu Verboncu, Ion op.cit., p.107 Ovidiu Strategii manageriale de firm, editura Economic, Bucureti, 1998, Ovidiu Verboncu, Ion op.cit., p.109

suportul financiar, necesar operaionalizrii opiunilor strategice, i dezvoltrii activitii. Termenele Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. Avantajul competitiv Avantajul competitiv desemneaz realizarea de ctre firm a unor produse sau servicii superioare din punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor .7 Potrivit lui Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se difereniaz, prin calitile sale, de produse similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. Rolul strategiilor de firm Orice strategie de dezvoltare a firmei, pentru a fi eficient, trebuie elaborat temeinic, tiinific. Indiferent de forma juridic pe care o poate mbrca organizaia, managementul modern situeaz pe un plan superior elaborarea unor strategii adecvate care s permit realizarea obiectivelor propuse n condiiile existenei unei puternice competiii pe piaa intern i extern. Avnd in vedere aceste aspecte, rolul strategiilor de firm se manifest att la nivel de ntreprindere ct i la nivel de economie naional. La nivel de firm, prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru perioada viitoare, de obicei ndelungat, i se asigur managerilor i executanilor o direcionare raional a eforturilor. n acest fel, intervine un proces de orientare a activitii organizaiei pe o perioad lung (3-5 ani) i de rspuns la schimbrile din mediul ambiant, aflat ntr-o continu micare.
7

Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion op.cit, p.111

Strategia bine fundamentat determin o reducere a riscurilor angrenate n activitatea economic, diminueaz pierderile poteniale i contribuie la creterea moralului personalului, prin oferirea unei stabiliti a locului de munc. n acelai timp, strategia este un fundament pentru adoptarea i aplicarea deciziilor tactice i curente, i este unul din principalele componente ale culturii organizaionale, fiind totodat un garant al evoluiei performante pe termen lung. Apelarea la strategii de ctre firme determin efecte benefice i la nivelul economiei naionale. Ca urmare a sporirii performanelor obinute n urma aplicrii riguroase a strategiilor, contribuia ntreprinderilor la bugetul de stat va fi net superioar. De asemenea, dezvoltarea activitilor economice la nivel teritorial i naional, este favorizat, sporindu-se n acest fel performanele de ansamblu ale economiei naionale. 1.3 Tipuri de strategii Strategii la nivelul firmei Literatura de specialitate grupeaz strategiile adoptate i implementate la nivel de organizaie dup mai multe criterii. Unul din cele mai reprezentative delimiteaz strategiile n funcie de evoluia propus de managementul superior al organizaiei 8. n acest fel, exist strategii de dezvoltare, neutrale, de profit i de restrngere. Strategiile de dezvoltare vizeaz maximizarea cifrei de afaceri a ntreprinderii, prin extinderea produciei sau a prestrilor de servicii i obinerea unui avantaj competitiv bazat pe optimizarea costurilor. Ele sunt adoptate de ctre organizaii ce nregistreaz valori ale profitului net peste media din cadrul domeniului de activitate analizat i pot fi materializate prin cucerirea de noi piee sau dezvoltarea de noi produse.

Popa, Ion Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004, p.41

10

Strategiile neutrale (de stabilitate) sunt adoptate de organizaiile mari, care i deruleaz activitatea ntr-un mediu stabil, i doresc s adopte decizii cu un grad de risc controlabil. n cadrul acestei categorii pot exista: strategii de profit, strategii de consolidare, strategii de redresare. Strategiile de profit vizeaz obinerea unor valori ridicate ale profitului pe termen scurt, prin reducerea temporar a investiiilor i optimizarea costurilor de marketing, cercetare-dezvoltare sau ntreinere a echipamentelor tehnice. Strategiile de restrngere sunt asociate eecului obinut n aplicarea unor strategii precedente i se pot materializa fie sub forma lichidrii pariale (abandonarea afacerilor ineficiente), fie sub forma lichidrii totale (vnzarea tuturor activelor organizaiei, ca ultim soluie, pentru care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile). Dup sfera de cuprindere9, exist strategii globale i strategii pariale. Strategiile globale se refer nemijlocit la ansamblul activitilor organizaiei, se caracterizeaz prin complexitate ridicat i implicare de resurse apreciabile i se concretizeaz n planuri sau programe viznd organizaia n ansamblul su. Pe de alt parte, strategiile pariale se refer la unele activiti ale organizaiei i se caracterizeaz prin concentrarea prioritar asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale organizaiei, folosind resurse relativ limitate. Strategiile pariale se concretizeaza n programe sau planuri pe domenii. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor10, deosebim mai multe tipuri de strategii: Strategii de privatizare au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor societi private. Strategii de restructurare se axeaz asupra reorientrii pariale sau integrale a activitilor organizaiei, n vederea asigurrii rentabilitii sale.
9

Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion Fundamentele managementului organizaiei, editura Tribuna Economic, Bucureti, 2006, p.129 10 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion op.cit., p.130

11

Strategii manageriale const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale ale sistemului de management al organizaiei). Joint venture au n vedere asocierea cu un partener strin permanent, care devine coproprietar, n scopul obinerii avantajului competitiv (absorbie de produse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee). Strategii ofensive situeaz pe prim plan ptrunderea pe noi piee i imbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale, n contextul unui potenial comercial i financiar ridicat. Strategii informaionale se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al organizaiei i se bazeaz pe investirea unor sume apreciabile n vederea construirii unui puternic sistem informatic. Strategii de diversificare se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate, avnd la baz un personal bine pregtit din domenii diferite i un potenial organizatoric apreciabil. La nivelul afacerii: Strategia leadershipului prin cost Se caracterizeaz prin urmtoarele: firmele ofer produse (sau servicii) standardizate, produsele sunt realizate la costuri mai mici dect concurenii, preul la care sunt oferite este cel mai mic de pe pia i se adreseaz unor consumatori cu venituri medii i mici. Firmele care adopt aceast strategie, nu pot ignora complet resursele posibile de difereniere a produselor, cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vnzare, designul, etc. Datorit costurilor mici pe care le nregistreaz o firm care adopt aceast strategie, ea poate s obin profit chiar i n situaia n care concurena este foarte mare. Prin faptul c o asemenea firm i va atrage muli consumatori i va deine o cot mare de pia, ea va avea o putere mare de negociere cu furnizorii. Preurile
12

foarte mici cu care firma i ofer produsele vor constitui bariere de intrare n industrie pentru c numai puine firme vor putea s obin asemenea preuri. Adoptarea de ctre firme a strategiei leadershipului prin cost reprezint anumite riscuri, cum ar fi: inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n privina costului deinute de firma leader; concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma leader s nu sesizeze schimbrile semnificative n nevoile consumatorilor; concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma leader n privina costului, fapt pentru care aceast firm trebuie s gseasc noi ci pentru a mri valoarea oferit de produsele sau serviciile sale. Strategia de difereniere Caracteristicile adoptrii de ctre firme a strategiei de difereniere sunt urmtoarele: firmele ofer valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor), prin diferenierea produselor firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, fiemele pretind consumatorilor preuri mai mari, iar segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri mari. Cu ct o firm i difereniaz mai mult produsele sale fa de cele ale concurenilor, cu att este mai protejat de aciunile acestora de imitare. Folosind strategia de difereniere firmele fabric mai mult produse nonstandardizate pentru consumatori care apreciaz caracteristicile de difereniere n msur mai mare dect preurile mici.. Cile prin care pot fi difereniate produsele sau serviciile sunt: calitate mai bun, caracteristici unice, un service prompt post-vnzare, inovare rapid a produselor, design, imaginea prestigiului sau a exclusivitii, disponibilitatea pieselor de schimb, uurina n folosire.

Strategia orientat
13

Firmele care adopt o astfel de strategie ncearc s i foloseasc competenele eseniale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrns (specific) de consumatori, spre deosebire de firmele care se adreseaz ntregii piee. Firmele prefer s adopte o strategie orientat din urmtoarele considerente: Dispun de resursele i competenele necesare pentru a servi mult mai eficient un segment mai ngust de consumatori dect o fac concurenii Nevoile unui grup restrns de consumatori sunt att de specifice, nct restul concurenilor au preferat s nici nu ncerce s le satisfac Exist segmente nguste de consumatori crora nu li s-au adresat deloc alte firme sau au fcut-o superficial Firmele respective au competene unice pentru a identifica nevoile unor segmente nguste de consumatori. Strategia integrata a costului redus i diferenierii Aceasta este o strategie hibrid i poate deveni chiar mai important i mai popular pe msura ce concurena global crete. Adoptarea unei strategii de integrare d posibilitatea firmelor s beneficieze simultan de pe urma avantajelor strategiei de difereniere precum i a strategiei leadershipului prin cost. Comparativ cu firmele care se bazeaz numai pe un tip de strategie, firmele care adopt o strategie de integrare reuesc s-i mbunteasc competitivitatea privind adaptarea rapid la schimbrile din mediu, s dobndeasc noi cunotine tehnologice mai rapid i s-i repartizeze mai bine competenele eseniale ntre afacerile sale.

14

Capitolul II: Analiza diagnostic a S.C. Orange Romania S.A.

2.1. Prezentarea S.C. Orange Romania S.A. S.C. Orange Romnia S.A., companie a grupului France Telecom, este lider pe piaa serviciilor de telefonie mobil din Romnia. Compania ofer clienilor si servicii integrate de voce, SMS, MMS, WAP, transmisii de date (GPRS, EDGE, 3G) i telefonie fix. Este o organizaie de dimensiuni mari, constituit ca societate pe aciuni n 1991 n baza Legii nr. 15/1990 i a H.G. nr. 193/22.03.1991, avnd n ara noastr o experien de peste 15 ani n domeniu. Cifrele oficiale ale Orange Romnia la data de 31/12/2011 indicau urmtoarele aspecte: Numrul de angajai: 3063; Acoperire reea: 98,82 % din populaie, 84,59% din teritoriu; Venitul net: 1,3 miliarde euro; Numr de utilizatori: 10,3 milioane; Acorduri de roaming: 155 operatori din 111 ri (inclusiv reele cu

SMS roaming); La 31 decembrie 2012, Orange Romnia avea 10.354.783 clieni, n cretere cu 6% fa de aceeai perioad a anului precedent, i un profit net de 307 milioane de euro, care reprezint o majorare cu 8,4% pe baz comparativ faa de valoarea profiturilor din primul trimestru al anului 2012. Venitul mediu anual pe utilizator a fost de 119 euro. Extinderea reelei broadband, repoziionarea ofertelor de date mobile si lansarea unor soluii complete de acces la internet au determinat creterea cu 144% a numrului de clieni Orange broadband n ultimul trimestru al anului
15

2012, comparativ cu perioada similar a anului trecut. Astfel, Orange avea la 31 decembrie 1.673.000 de clieni broadband. Compania a avut rezultate financiare solide i n 2011, an n care i-a consolidat decisiv poziia de lider pe pia. Astfel, compania i-a mrit n 2011 baza de clieni cu 1,7 milioane fa de 2010, nregistrnd, comparativ cu anul precedent o cretere a veniturilor cu 24%. 2011 a fost i anul n care compania a atins pragul de 1 milion de clieni broadband, n cretere cu 164% comparativ cu sfritul anului 2010, lucru care a devenit posibil datorit mbuntirii vitezei de conectare la internetul mobil i lansrii ofertei inovative: HSDPA 7,2 Mbps. Cu o cretere de 22% a bazei de clieni, pn la 9,8 milioane n decembrie 2011, i n condiiile n care rata penetrrii SIM in Romnia a atins 100%, Orange a continuat s ctige noi clieni i de asemenea s i menin stabil rata venitului mediu pe utilizator. n 2011, Orange a raportat venituri de 1,233 miliarde de euro, ceea ce reprezint o majorare cu 24% pe baz comparativ fa de perioada similar din 2010. Misiunea companiei este s furnizeze servicii simple, inovative i uor de folosit pentru a mbunti i simplifica viaa fiecruia. Orange a fost ntotdeauna un brand optimist i a crezut n puterea sa de a mbunti viaa oamenilor. Cnd tehnologia informaiilor era confuz, Orange a comunicat-o simplu i accesibil pentru toat lumea, i de atunci stabilete continuu legturi ntre oameni. Noua viziune Orange, Together we can do more, are rolul de a mprospta imaginea brandului n acord cu schimbrile care au marcat lumea n ultimii ani. Astzi, cnd tehnologia mobil i internetul broadband au devenit accesibile tuturor, iar piaa de servicii este tot mai omogen, a aprut necesitatea unei mai mari diferenieri fa de ceilali operatori.

16

2.2. Situaia economico-financiar Dinamica situaiei economico-financiare nregistrate n perioada 2010-2012 este evideniat prin intermediul unor indicatori economici, calculai pe baza datelor din bilan i din contul de profit i pierdere, dup cum se arat n tabelul 1.: Tabel 1 Situaia economico-financiar 2010-2012
Nr. crt . 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1 Cifra de afaceri (lei) Numr mediu de salariai (persoane) Productivitatea muncii (lei/salariat) Fond salarii (lei) Salariul mediu (LEI/salariat) Mijloace fixe (lei) Active circulante (lei) Facturi nencasate (lei) Profit brut (lei) Cheltuieli totale (lei) Capital social (lei) Capitaluri proprii (lei) Numr aciuni Credite bancare Rata rentabilitii costurilor (%) Rata rentabilitii comerciale (%) Rata rentabilitii economice (%) 17 473.235.081 19.897.675 16.608.945 470.000.000 524.000.000 65.588.601 65.588.601 15.909 0 89,69 47,28 716,58 496.743.928 24.866.012 14.409.876 564.000.000 669.000.000 93.596.732 93.596.732 30.886 0 84,30 45,74 602,54 104,9 124,96 86,7 120 127 142,7 142,7 194,1 0 93,90 96,70 84,08 512.411.301 27.867.009 19.453.909 620.400.000 689.600.000 103.787.979 103.787.979 54.165 0 89,96 47,35 597,75 103,10 112,06 135 110 103 110,88 110,88 175,3 0 106,70 103,50 99,20 23.942.307 831,30 30.394.230 902,30 128,22 108,50 36.425.120 990,90 109,80 109,80 2 994.000.000 2400 414.166 3 1.233.000.000 2807 439.258 4 124 116,90 106,05 5 1.310.000.000 3063 427.685 6 106,20 109,10 97,36 Indicator Nivel 2010 (lei) Nivel 2011 (lei) 2011/2010 (%) Nivel 2012 (lei) 2012/2011 (%)

2.3 Sistemul de management i componentele sale 2.3.1 Subsistemul metodologico managerial Subsistemul metodologic este alctuit din instrumentarul managerial i elementele de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale subsistemele decizional, informaional i organizatoric. Subsistemul metodologico-managerial n cadrul S.C. ORANGE ROMNIA S.A. este alctuit din: Sisteme de management - Managementul participativ, exercitat la nivelul Adunrii Generale a Acionarilor, Consiliului de Administraie i Forumului angajailor; - Managementul prin obiective, materializat prin liste cu obiective intermediare i finale, termene de execuie ale acestora i persoane care particip la aciunile de ndeplinire a obiectivelor respective; - Managementul prin proiecte, constnd n planificarea, programarea, ndrumarea i controlul resurselor de care dispune compania, n scopul realizrii de proiecte pe termen mediu i lung, finanate de Grupul France Telecom, pentru dezvoltarea i modernizarea infrastructurii tehnice, a antenelor de reea i a platformelor de comunicare.

Metode i tehnici de management n exercitarea proceselor de management din cadrul S:C. ORANGE ROMNIA S.A. se utilizeaz o serie de sisteme, metode i tehnici de management, dup cum urmeaz:
18

 sisteme de management: managementul prin bugete, concretizat n special la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli pentru perioadele urmtoare; managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme participative de management - Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie. metode i tehnici de management: diagnosticarea, regsit sub forma unor analize periodice, comandate de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie ce nsoete bilanul contabil ; edina, metod larg rpndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la celelalte ealoane organizatorice; tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de managerii de nivel superior i mediu; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai. 2.3.2 Subsistemul decizional Subsistemul decizional al S.C. ORANGE ROMNIA S.A. cuprinde ansamblul deciziilor adoptate i aplicate de ctre Adunarea General a Acionarilor, Directorul General i directorii executivi n cadrul firmei, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrite i configuraiei ierarhiei manageriale. Adunarea General a Acionarilor are urmtoarele atribuii: - s examineze, s aprobe sau s modifice bilanul contabil, dup analizarea raportului realizat de ctre Consiliul de Administraie i al cenzorilor i s fixeze valoarea dividendelor; - s desemneze componena Consiliului de Administraie, a Comisiei de Cenzori, i Preedintele Consiliului de Administraie; - s fixeze remuneraia cuvenit Preedintelui Consiliului de Administraie i cenzorilor pentru exerciiul economico financiar n curs;
19

- s stabileasc bugetul de venituri i cheltuieli i programul de activitate aferent exerciiului financiar urmator; - s hotrasc nchirierea sau desfiinarea de subuniti ale societii. Adunarea general extraordinar a acionarilor ia decizii n ceea ce privete: modificarea statutului societii; schimbarea formei juridice a acesteia; mutarea sediului social al societii; schimbarea obiectului de activitate; majorarea , reducerea sau rentregirea capitalului social; fuziunea cu alte societi sau divizarea societii;dizolvarea anticipat a societii; Deciziile Adunrilor Generale ale Acionarilor se iau prin vot deschis. n subordinea Adunrii Generale a Acionarilor se afl Consiliul de Administraie, condus de un preedinte, ale crui competene sunt prevzute de Legea nr. 31/1990 i statutul S.C. ORANGE ROMNIA S.A. stabilite pentru Consiliul de Administraie: - aprob structura organizatoric i Regulamentul de organizare i funcionare; - aprob numrul de posturi i Contractul Colectiv de Munc; - numete i revoc directorii executivi, n concordan cu structura organizatoric; - aprob acte juridice prin care s dobndeasc, s nstrineze, s schimbe sau s constituie n garanii bunuri aflate n patrimoniul societii, cu aprobarea Adunrii Generale a Acionarilor; - aprob programele de investiii; - supune anual Adunrii Generale a Acionarilor raportul cu privire la activitatea societii, bilanul contabil i contul de profit i pierderi pe anul precedent, precum i proiectul de buget al societii pe anul n curs; - rezolv orice alte probleme stabilite de Adunarea General a Acionarilor. 2.3.3 Subsistemul informaional
20

Principalele aspecte care caracterizeaz sistemul informaional se constituie n: informaii, fluxuri i circuite informaionale. n continuare, vor fi prezentate principalele aspecte legate de activitatea de comunicare intern (ctre salariai) a informaiilor care i vizeaz (component a funciunii de resurse umane) i de activitatea de recuperare a debitelor (component a funciunii comerciale). Comunicarea intern Filozofia companiei ndrum angajaii s acioneze de fiecare dat n spiritul valorilor organizaionale astfel nct tot ceea ce realizeaz s fie simplu, direct, onest, dinamic i prietenos. Intranetul companiei este o pagina web, care poate fi accesat doar de pe calculatoarele conectate la serverul intern i stabilete n Orange Romnia caracteristicile semnificative ale culturii organizaionale, a statutului angajailor, precum i a modului de comunicare intern . Dezvoltarea unui sistem complex de comunicare intern a pornit de la premisa c atunci cnd angajaii sunt multumii, transmit aceast stare i clienilor. Aa c intranetul, avnd ca principal scop transmiterea informaiilor pe vertical, ndeplinete i funcia de a solicita opinia salariailor despre cum se pot mbunti anumite procese din cadrul firmei. n ceea ce privete relaiile care se stabilesc ntre partenerii de comunicare, Orange acord atenie etapei consultative, ntruct angajaii au posibilitatea, prin intermediul platformei intranet, s i exprime iniiativele i s cear anumite schimbri echipei de management sau s decid n anumite arii alturi de acesta, printr-o structur numit Forumul Angajailor. Acesta este un organism de dialog social i care reprezint interesele angajailor n relaia direct cu conducerea companiei. Scopul acestuia este de a ntri angajamentul angajailor fa de Orange i de a promova beneficiile securitii i susinerii succesului comercial al companiei pentru viitor.
21

Orice angajat al Orange Romnia este eligibil ca membru al Forumului, cu condiia s nu ai aib funcie de conducere sau de manager i, totodat, angajaii se pot autonominaliza ca reprezentani ai Forumului pentru regiunea de care aparin. Dup centralizarea tuturor candidaturilor va ncepe perioada de votare electronic la care vor putea participa membrii ntregii organizaii. Forumul se ntrunete de minim 2 ori pe an, iar ntlnirile vor fi stabilite de comun acord cu echipa de management i cu reprezentanii angajailor. Prin intermediul acestui corp, organizaia ofer o posibilitate foarte mare de implicare a angajailor i transmite totodat mesajul cert c perspectivele acestora sunt luate serios n considerare. Avantajele existenei unui corp reprezentativ al angajailor sunt extrem de evidente la nivelul funciei de comunicare intern, ntruct ajut la realizarea unei interaciuni active, mrete gradul de ncredere i nelegere a viziunii companiei, stimuleaz implicarea angajailor i meninerea unei atitudini pozitive generatoare de feedback, promoveaz un model al dialogului deschis prin care s poat fi aduse n dezbetere anumite teme i cutate soluii pentru probleme, ajut la o informare rapid, complet i complex a salariailor companiei asupra aspectelor strategice majore care le vizeaz activitatea. Unul dintre fundamentele Forumului Angajailor este dorina de a institui credina c valorizarea angajatului este considerat baza succesului unei organizaii. Astfel, prin asigurarea unei posibiliti prin care angajaii s i exprime direct opiniile, iar informaiile pe care doresc s le transmit conducerii s circule rapid, eficient i fr a fi distorsionate. Tocmai pentru c n contextul dinamicii mediului de business actual angajatul mbrac mai multe forme, fiind n acelai timp angajat, client , membru al comunitii i uneori acionar, produsele i serviciile companiei pot fi mbuntite
22

prin cumularea tuturor acestor perspective, ce sunt disponibile prin simpla valorizare a puterii de inovaie a propriilor angajai. Orange ofer angajailor posibilitatea s influeneze procesul de creare a ofertelor comerciale i a deciziei de investiie n dezvoltarea anumitor produse prin diferite programe. Spre exemplu, Orange Star ofer posibilitatea colegilor s propun un membru din echip care s dobndeasc recunoaterea companiei pentru merite excepionale, acesta fiind un proiect n desfurare la nivelul Grupului France Telecom, iar ctigtorii din toate rile membre ale grupului vor avea ocazia s se ntlneasc cu cei 9 membri ai comitetului executiv France Telecom. n ianuarie-februarie 2000, s-a desfurat concursul Show your talent, trei dintre angajaii Orange avnd posibilitatea s aduc o schimbare pozitiv n ceea ce privete produsele i serviciile oferite de companie pe piaa de telecom din Romnia. Acetia au realizat un plan documentat care s vizeze creterea veniturilor i a cotei de pia n regiunea n care activeaz, utilizndu-se n mare parte veniturile existente i respectndu-se valorile companiei. Astfel au luat natere proiecte coordonate chiar de ctigtorii Show your talent, care au adus inovaie pe o pia deja matur prin crearea unor produse cerute de piaa local i care vor crete totodat fidelitatea clienilor fa de o companie care rspunde rapid i inovator unor nevoi fa de care concurena nu reacioneaz. Rolul de partener al angajatului este subliniat i prin programul denumit More efficient together, n care angajaii sunt considerai parte a echipei care poate ajuta la reducerea costurilor i investirea veniturilor obinute n dezvoltarea obiectivelor companiei. Astfel, meninerea poziiei de lider pe piaa romneasc de telecomunicaii devine un scop al fiecruia dintre angajai prin participarea la optimizarea serviciilor existente. Fiecare angajat, avnd la dispoziie date statistice privind evoluia firmei, pe care le poate accesa uor prin intermediul sistemelor
23

informatice, este provocat s aduc soluii i recomandri pentru reducerea costurilor, mprtirea ideilor fiind un element cheie n mbuntirea coeziunii echipei. Astfel aceste programe, bazate pe schimburile i circulaia rapid a informaiilor n ambele sensuri, pe diferitele ealoane organizaionale, exploateaz resursa de idei din interiorul companiei, asigurndu-se un traseu rapid al acestora ctre factorii de decizie din companie i totodat facilitnd traducerea strategiei companiei n termenii sarcinilor fiecrui angajat. 2.3.4 Subsistemul organizatoric Aceast ultim component managerial se regsete sub forma organizrii procesuale i organizrii structurale. n ceea ce privete organizarea procesual, n cadrul S.C. Orange Romnia S.A. se regsesc patru din cele cinci funciuni ale ntreprinderii, i anume: cercetare-dezvoltare, comercial, resurse umane i financiar-contabil, la care se adaug majoritatea activitilor lor componente. Avnd n vedere c obiectul de activitate al societii const n prestarea de servicii de telefonie mobil, n structura organizatoric a firmei nu este ntlnit, ca entitate separat, funciunea de producie. La nivel de compartimente sunt delimitate atribuiile, responsabilitile i competenele, iar posturile sunt descrise n fiele postului, care conin sarcinile, responsabilitile i competenele acordate. Organizarea structural a S.C. Orange Romnia S.A. este evideniat n Regulamentul de organizare i funcionare, n organigram i n fiele de post. Regulamentul de organizare i funcionare al S.C. Orange Romnia S.A. cuprinde patru pri, n care sunt descrise organizarea societii, actul constitutiv, strucura organizatoric (organigrama) i structura functional i de execuie. Organigrama, urmnd exemplul France Telecom (Anexa nr. 1 ) este piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcional. Astfel, n subordinea Preedintelui General se afl directorii de departamente (marketing,
24

resurse umane, financiar-contabil, cercetare-inovare), n a cror subordine intr birourile i serviciile specifice, ntre acestea din urm stabilindu-se relaii organizatorice de tip funcional i cooperare. Un alt element important al structurii organizatorice l constituie dimensiunea uman a componentelor acesteia. ncadrarea cu personal este prezentat n tabelul 2. Tabel 2 ncadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Orange Romnia S.A.
Anul TOTAL PERSONAL, din care: - personal de management - personal de execuie - personal cu studii superioare: - tehnice - economice - juridice - alte specialiti - personal cu studii medii: - tehnice - economice - alte specialiti 2010 2400 112 2288 1987 329 904 102 652 413 100 113 200 2011 2807 125 2682 2402 487 974 116 825 405 90 115 200 2012 3063 147 2916 2500 526 1002 135 837 563 98 187 278

2.3.5 Puncte forte i puncte slabe manageriale

25

n urma efecturii analizei diagnostic, punctele forte i slabe ale organizaiei au fost identificate i sintetizate n tabelel urmtoare: Tabel 3 Sinteza punctelor forte
Nr crt Puncte forte Termen de comparative Cauze
Orientarea managementului societii spre noi Situaie economico1. financiar pozitiv: firma a nregistrat profit n perioada analizat Rezultatele din anii precedent piee i asigurarea unei excelente caliti care s raspund ct mai bine exigenelor clienilor. Flexibilitate organizaional. Promovarea unui management dynamic Furnizarea de servicii simple, inovative i uor de folosit pentru a Consolidarea poziiei de lider de 2. piaa intern a serviciilor de telefonie mobil Rezultatele din anii precedeni mbunti i simplifica viaa fiecruia. Deschiderea organizaiei ctre relaii de parteneriat cu clienii i salariaii. Apariia de noi Complexitatea 3. planului de afaceri al societii Perioada anterioar celei analizate produse i servicii oferite de ntreprindere , lrgirea portofoliului de clieni 26 Garantarea acoperirii ntregului potenial de servicii Autoperfecionarea permanent a ntreprinderii, dezvoltarea de noi programe de investiii. Creterea economic i comercial a firmei mbunatirea imaginii pe piaa intern i internaional

Implicaii

Necesitatea gestionrii volumului tot mai Baza informaional complet, 4 complex, susinut de aparatur i software de ultim generaie Perioada anterioar celei analizate mare de informaii, modificarea formatului tehnologic de intrare i de ieire a informaiilor, creterea importanei activitilor de vehicular a informaiilor n cadrul firmei. Creterea numrului Creterea valorilor 5 aciunilor companiei i a capitalului social de contracte de Perioada anterioar celei analizate abonament i implicit a veniturilor, sporirea credibilitii companiei, datorii zero ctre bnci. Ptrunderea serviciilor Canalizarea rezultatelor nete (a 6 profitului) ctre investiii de infrastructur 7 Managementul funcioneaz conform certificrii ISO 9001 Perioada anterioarcelei analizate Perioada anterioar celei analizate de telefonie mobil la un numr tot mai mare de utilizatori, necesitatea asigurrii unui semnal de calitate. Necesitatea alinierii la standardele de calitate naionale i internaionale, i respectarea exigenelor clienilor

Simplificarea proceselor derulate n ntreprindere, facilitarea comunicrii interne prin reeaua Intranet, creterea satisfaciei angajailor prin participarea la luarea deciziilor ca urmare a schimbului permanent de informaii cu conducerea societii. Creterea valorii de pia a ntreprinderii, atragerea de fonduri suplimentare de la France Telecom pentru investiii de infrastructur, sporirea ncrederii potenialilor clieni. Creterea calitii serviciilor oferite, crearea unei experiene positive n rndul clienilor. Meninerea poziiei de lider pe piaa intern, n domeniul serviciilor de telefonie mobil, ntocmirea unor oferte cu un raport eficient calitate-pre, care s susin consolidarea

27

acestei poziii.

Implicarea activ i responsabil a conducerii in promovarea i Folosirea unui numr ridicat de metode si tehnici manageriale: 8 managementul participativ, managementul prin obiective, delegarea Cerinele managementului tiintific utilizarea unor instrumente manageriale evaluate. Necesitatea aportului de idei noi, constructive, ce pot proveni i de la personae care nu fac parte din ealoanele manageriale. Intensificarea concurentei la nivel internaional Consolidarea unei Niveluri foarte ridicate ale ratelor rentabilitii 9 economice, financiare, a activelor i a resurselor consummate Perioada anterioar. Meninerea unui nivel ridicat al profitului i a indicatorilor de cashflow. imagini favorabile pe piaa intern, facilitarea primirii de fonduri pentru invstiii de la Grupul France Telecom, capacitatea ridicat de satisfacere a intereselor economice ale principalilor stakeholderi. Sporirea i consolidarea gradului de fundamentare a deciziilor strategice i tactice i eficientizarea utilizrii timpului de munc al managerilor

28

Tabel 4 Sinteza punctelor slabe

Nr. crt. Puncte slabe Termen de comparaie
Dinamica nregistrat Deficitul de tineri specialiti n 1. domeniul telecom, care s acioneze n cadrul firmei numrul de angajai cu studii tehnice de specialitate, care dei a crescut la nivel absolut, nu a meninut o cot de cretere semnificativ Proveniena n proporie de 80% a veniturilor din serviciile de voce, 2 . n condiiile n care piaa se apropie de nivelul de saturaie Lipsa de flexibilitate n 3 . pregtirea managerial specific a cadrelor mbtrnite Cerinele managementului resurselor umane Lipsa de flexibilitate fa de noile tendine n management i tehnologice a anumitor manageri. ncetinirea ritmului de adaptare a managementului la cerinele mediului de afaceri. Perioada anterioar celei analizate Investiii de dimensiuni mai mici n dezvoltarea serviciilor de broadband, care ar putea genera creteri spectaculoase. Rmnerea n urma altor competitori, care au o ofert de servicii de date mult mai dezvoltat..

Cauze
Criteriile de angajare care ngreuneaz recrutarea pe posturi tehnice a absolvenilor de studii n domeniul telecomunicaiilor, fr experien n domeniu; lipsa de specialiti disponibili pe piaa muncii.

Implicaii

Impact nefavorabil asupra productivitii muncii i creterea costurilor de training i coaching cu realocarea personalului existent pe posture tehnice.

29

Rigiditatea Accesibilitatea 4 . redus a personalului tnr la poziii de management. Cerinele managementului resurselor umane managementului i Lipsa de flexibilitate i subiectivitatea n promovarea personalului. insuficienta motivare a personalului, dei se fac eforturi pentru implicarea acestuia n procesul de luare a deciziilor. Insuficienta adaptare a 5 . programelor informatice utilizate n cadrul serviciului recuperri debite. Alte departamente Programele utilizate au erori cunoscute de productor, care intervin la anumite interval de timp. ntrzieri n desfurarea normal a activitii.

Oportuniti - Perioada srbtorilor - Avansul tehnologic - Cererea mare pe pia - Pia mare de desfacere - Folosirea unor tehnologii cu costuri reduse Ameninri - Concurena (Vodafone, Cosmote) - Scderea nivelului de trai

30

Capitolul III: Strategia Orange Romania S.A.

3.1. Mutatii strategige propuse

ORANGE ROMNIA 2012 LIDER PE PIAA SERVICIILOR DE VOCE DIN ROMNIA ORANGE ROMNIA 2015 PE PIAA SERVICIILOR DE FIX I MOBIL),

LIDER

VOCE I

(TELEFONIE

DATE

TELEVIZIUNE PRIN SATELIT DIN ROMNIA, N CONDIIILE INTENSIFICRII CONCURENEI CALITATE RELATIV ASEMNTOARE CU SERVICII DE ELIT, MENITE A FACE A CONCURENEI CENTRE DE GESTIUNE BINE DELIMITATE DIFERENA FA DE COMPETIIE TRANSFORMAREA CENTRELOR DE GESTIUNE N CENTRE DE PROFIT SERVICII POST VNZARE CLASICE SERVICII POST VNZARE FLEXIBILE 31

ORANGE ROMNIA 2012 PROMOVARE PRIN

ORANGE ROMNIA 2015 PROMOVRII PRIN

APELAREA ACCENTUAREA

PREPONDERENT LA SURSE EXTERNE

INTERMEDIUL TUTUROR ANGAJAILOR

COMPANIEI I LA FORA DE VNZARE CONCENTRAREA ASUPRA ANTRENAREA PERSONALULUI DIN ROMNIA IMPLEMENTRII ADOPTATE LA TELECOM MANAGEMENT REACTIV MANAGEMENT ORIENTAT SPRE PROFIT EVALUARE BAZAT PE PERFORMANE PROIECTELOR NIVELUL FRANCE N VEDEREA CONCEPERII DE PROIECTE VIABILE, ADAPTATE PIEEI MANAGEMENT PROACTIV MANAGEMENT CENTRAT PE OBIECTIVE, BAZAT PE

PROIECTE I PERFORMAN SISTEM DE EVALUARE

PERFORMAN I STIMULAREA EXCELENEI MOTIVARE A RESURSELOR UMANE, MOTIVARE EXCELEN BAZAT PREDOMINANT CREATOR PE I

BAZAT, N PRINCIPAL, PE VECHIME I PERFORMAN

PERFORMAN,

SPIRIT

FORA DE VNZARE CONCENTRAT PE MAGAZINE PROPRII I DEALERI (REPREZENTANI) INDEPENDENI, CARE FUNCIONEAZ SUB MARC PROPRIE ALIANE STRATEGICE CLASICE

UNIFICAREA FORELOR DE VNZARE, SUB MARCA ORANGE SHOP I ORANGE STORE

ALIANE

STRATEGICE

NOI,

INOVATOARE, DE

FLEXIBILE I DIVERSIFICATE FILIER A FRANCE TELECOM LIDER LA FILIER A FRANCE TELECOM NIVEL NAIONAL RECUNOATERE INTERNAIONAL

32

3.2 Competente fundamentale11 3.2.1 Potenial uman i material de transformare a Orange Romnia din operator de telefonie mobil n operator integrat La ora actual, centrul de greutate din domeniul telefoniei mobile se refer la vnzarea serviciilor de voce, materializat prin numrul foarte mare de abonamente de acest tip existente pe pia. Marile companii de telefonie mobil din lume au mutat n ultimii ani centrul de greutate n zona serviciilor de date mobile, fax i televiziune prin satelit. Practic, n vederea meninerii poziiei de lider pe pia, n condiiile intensificrii concurenei i a suprasaturrii serviciilor de voce pe piaa telefoniei mobile, Orange Romnia este necesar s devin un operator integrat. Strategia propus urmrete s aduc noi surse de dezvoltare prin: inovaie, convergen i o experien simpl i unitar a clienilor, rspunznd nevoilor de comunicare ale oamenilor acas, la serviciu i n micare. Transformarea dintr-un operator clasic n unul integrat este rspunsul Orange Romnia fa de schimbrile rapide ale pieei, n condiii de criz economic i un mediu de pia turbulent i nesigur. Astzi, Orange Romnia funcioneaz ntr-o economie aflat n rapid schimbare i trebuie s ia msuri pentru a se adapta la deteriorarea mediului macroeconomic. n acest context, mutaiile strategice propuse aplic noi planuri de aciune cu scopul de a atinge un obiectiv ambiios de generare a fluxurilor de numerar, prin simplitate, agilitate i performan durabil. Iniiativele care trebuie materializate pn n anul 2015 sunt concentrate n jurul a trei prioriti:
11

Conceptul de competen fundamental (core competence) reflect capacitatea managerial a unei organizaii de a integra eficient resursele i capabilitile existente, cu scopul ndeplinirii anumitor obiective realiznd excelent anumite activiti. Competenele fundamentale sunt cele care constituie fora competiional a organizaiei, contribuind la obinerea avantajului competitiv,.adic la situarea organizaiei printre cei mai buni competitori, respectiv, deasupra mediei celor aflai ntr-un anumit sistem concurenial, definit n raport cu o anumit pia

33

Simplificarea experienei clienilor; Consolidarea relaiilor cu partenerii de afaceri; Asigurarea unei performane durbile n timp.

Simplitate: Pentru a ajuta clienii s aleag din multitudinea de tehnologii i servicii, Orange le va face mai accesibile pentru a oferi ct mai multe cu putin. Organizaia se va concentra, ca i pn acum, pe inovaie, simplitate, ergonomie, proiectare, precum i pe calitatea serviciilor. Agilitate: fa de un context aflat ntr-o rapid schimbare, Orange Romnia va raionaliza ofertele sale, astfel nct s i consolideze poziia de lider pe pia un timp ndelungat i va valorifica noi oportuniti. Aceast mutare n a crete flexibilitatea n mediul de afaceri va determina, de asemenea, iniiative de optimizare a costurilor. n mod similar, n funcie de evoluiile tehnologice de infrastructur (fibr optic, HSDPA i, eventual, LTE) ateptate s apar n urmtorii ani, Orange Romnia va urmri o strategie de extindere a reelei innd cont de mediul de reglementare i de viteza de adoptare n pia. Performan durabil: Orange va continua s urmreasc oportuniti noi, n cretere, n special n serviciile de coninut, publicitate online i e-sntate. Nu trebuie exclus posibilitatea ptrunderii n noi domenii de activitate, cum ar fi televiziunea prin satelit. Prin responsabilitatea social activitilor derulate pentru a oferi maxim de acces la cea mai larg gam de tehnologii digitale, Orange va continua s contribuie la protecia mediului (n special prin reducerea consumului de energie) i s ofere soluii pentru probleme sociale, cum ar fi securitatea datelor cu caracter personal i protecia copilului. Pentru asigurarea unui management performant, organizaia va trebui s ia n considerare faptul ca trebuie s ofere acionarilor o remunerare atractiv cu un
34

raport de plat mai mare sau egal cu 45%. Posibilitatea remuneraiei suplimentare va fi decis innd cont de mediul de pia, performana viitoare, precum i de cerinele de investiii. Referitor la politicile de achiziie i extindere, compania se va concentra pe generearea de fluxuri de numerar n regiunile n care este lider detaat (Bucureti, Constana, i zonele din Moldova) i se va orienta spre investiii i promovare masiv n zonele n care are potenial mare de cretere (Ardeal i Banat). 3.2.2 Investiii pentru dezvoltarea serviciilor destinate clienilor persoane juridice i clienilor prepay, principalii aductori de venituri n companie Informaiile financiare de la sfritul anului 2012 reflect faptul c veniturile realizate de Orange Romnia din vnzarea de abonamente au fost cu aproximativ 30% mai mari dect veniturile din comercializarea cartelelor prepltite. O mare parte din veniturile din abonamente (aproape jumtate) au provenit de la clienii din segmentul Business. Sistemul prepay, care pn anii trecuti, era mai scump pentru client dect sistemul de abonament, a nceput s devin mult mai accesibil, s ofere un numr mai mare de minute i bonificaii i s beneficieze de o promovare simpl i apropiat fa de posibilii utilizatori. Decizia de a canaliza numeroase eforturi ctre acest segment de utilizatori trebuie s ia n considerare i numrul ridicat de rezilieri de abonamente nregistrat la finele anului 2011, i, n condiiile n care, actualmente, clientul poate prsi reeaua pstrndu-i numrul de telefon, este mult mai avantajos s l pstrezi, fie i ca utilizator prepay. 3.2.3 Reducerea cheltuielilor operaionale Ca msuri pentru reducerea costurilor operaionale, ncepnd cu luna ianuarie a anului 2011, Orange a externalizat cea mai mare parte a departamentului
35

de serviciul de relaii cu clienii, activitate ce a fost preluat de companiile de outsourcing EasyCall i Business Relations. n ara noastr, Orange Romnia desfoar i activiti de back office pentru subsidiarele France Telecom din Belgia i Elveia, activiti ce constau, n mare parte, n activarea de abonamente i verificarea datelor de identificare ale clienilor din aceste ri. n eventualitatea n care veniturile ar nregistra o scdere drastic, pentru a nu reduce i profitul, se pot institui msuri de diminuare a comisioanelor acordate personalului din vnzri, precum i o reducere a cheltuielilor de marketing i publicitate. 3.3 Viziunea Viziunea S.C. Orange Romnia S.A. este de a fi n continuare lider naional n serviciile de telefonie mobil (voce, date, fax) oferindu-le clienilor si o experien unic i remarcabil, n condiiile unei concurene acerbe.

3.4 Misiunea Misiunea S.C. Orange Romnia S.A. este s furnizee servicii simple, inovative i uor de folosit pentru a mbunti i simplifica viaa fiecruia. 3.5 Obiective fundamentale Pornind de la misiune, principalele obiective economice ale organizaiei pentru perioada 2012 2015 constau n: Meninerea indicatorilor de profitabilitate i cash flow la un nivel similar celui nregistrat n anul 2011; Sporirea coeficientului de eficien a capitalului i a vitezei de rotaie a acestuia prin reducerea tuturor factorilor care genereaz imobilizri de fonduri;

36

 Pstrarea poziiei de prima opiune a cumprtorului i majorarea cotei de pia de la valoarea actual de 47,6% la o valoare de peste 50%; Atragerea a peste 1 milion de clieni broadband anual. n ceea ce privete obiectivele sociale, Orange Romnia i propune pentru perioada analizat investiii n potenialul uman intern i extern al organizaiei. Referitor la sistemul de salarizare, n vederea creterii performanelor organizaiei i a motivaiei personalului, i lund n considerare faptul c instabilitatea economiei actuale a generat o ngheare a salariilor n majoritatea companiilor romneti, concomitent cu lipsa specialitilor n domeniu, trebuie avute n vedere: Implementarea un sistem de evaluare a personalului corelat cu o recompensare bianual de natur financiar, care s genereze aportul de idei noi, creativitate i productivitate n rndul salariailor; Investirea n recrutarea i pregtirea tinerilor absolveni cu pregtire teoretic de natur tehnic de nalt nivel. Tot ca obiective de natur social, este necesar ca atenia factorilor de conducere s se canalizeze spre satisfacerea clienilor prin oferirea unui raport calitate-pre al serviciilor superior celui oferit de concuren, precum i permanentizarea furnizorilor prin dezvoltarea de parteneriate durabile i contracte pe termen lung cu acetia. 3.6 Obiective derivate Eficientizarea proceselor de vnzare i orientarea acestora ctre calitate, rapiditate i simplitate; inerea sub control a investiiilor comerciale i a celor interne companiei, pentru a orienta eforturile ctre sursele rapide de cretere;

37

 Dublarea veniturilor ncasate din serviciile de coninut: descrcarea de jocuri, melodii i filme direct pe telefonul mobil, posibilitatea de a vizualiza de pe telefon filme, emisiuni i programe TV nregistrate sau n direct; Reducerea cheltuielilor cu chiriile spaiilor de birouri; Reducerea raional a cheltuielilor cu bonusurie salariale; Reducerea cheltuielilor cu materialele consumabile; Creterea extensiv a cotei de pia n regiunile din Ardeal, n care Vodafone deine poziia dominant; Lansarea pe piaa din Romnia a serviciilor de e-sntate i econsultaii, accesibile i n roaming; Prestarea de servicii post vnzare ctre clieni mai rapid i mai simplu dect concurena; Reducerea numrului de clieni care reziliaz din motive comerciale (oferte ale concurenei) i financiare (neplata facturilor). 3.7 Optiuni strategice mbuntirea serviciului clieni i a reelei; Dezvoltarea de noi servicii; Dezvoltarea pieei de broadband; Posibilitatea transmiterii de facturi doar n format electronic anumitor categorii de clieni (corporate, business); Acordarea bonusurilor salariale numai angajailor care realizeaz minim 70% din obiecivele individuale; Crearea unui mediu de lucru plcut i competitiv n cadrul firmei;
38

 Aplicarea penalitilor i a taxelor de despgubire pentru plata ntrziat / refuzul de plat a facturilor de ctre clieni; Flexibilitate n serviciile post vnzare pentru clienii vechi, care i-au respectat obligaiile contractuale (acordarea de opiuni suplimentare la preuri mai mici, posibilitatea de a-i plti facturile n rate n situaii excepionale etc); Reducerea birocraiei n semnarea contractelor de oferte prin introducerea semnturii vocale; Corelarea majorrilor salariale cu performana companiei i rata inflaiei. 3.8 Matricea Opiuni-Termene-Resurse Tabel 5 Opiuni-Termene-Resurse
Nr. crt. 1 2 3 Termene Opiuni strategice mbuntirea serviciului clieni i a reelei Dezvoltarea de noi servicii Dezvoltarea pieei de broadband 2012 4 Mutarea departamentului angajailor tehnic din (cldirea August 2012 2014 Permanent Iniiale 2012 2012 Finale 2014 2014 Observaii Necesit un proiect special. Necesit investiii majore n infrastructur.

Pasteur) n spaiile libere din sediul Orange aflat n incinta Parcului de 5 Business Iride, din Pipera Posibilitatea transmiterii de facturi doar n format electronic anumitor categorii business) de clieni (corporate,

2012

Permanent

Presupune emiterea unui document n form electronic, i semntur

39

electronic, purtnd marca temporal si 6 Acordarea bonusurilor salariale numai angajailor care realizeaz minim 70% 7 8 din obiecivele individuale Crearea unui mediu de lucru plcut i competitiv n cadrul firmei Aplicarea penalitilor i a taxelor de despgubire pentru plata ntrziat / refuzul de plat a facturilor de ctre 9 clieni Flexibilitate n serviciile post vnzare pentru respectat clienii vechi, care i-au 2012 Permanent obligaiile contractuale 2012 2012 arhivat electronic. -

2012

Permanent

2012

Permanent

Clienii afectai de aceast fi opiune sub strategic urmeaz a segmentai forma unor criterii specifice. 2012 Permanent -

(acordarea de opiuni suplimentare la preuri mai mici, posibilitatea de a-i plti facturile n rate n situaii 10 excepionale etc) Reducerea birocraiei n semnarea contractelor 11 de oferte prin cu introducerea semnturii vocale Corelarea majorrilor salariale

performana companiei i rata inflaiei

2012

2013

Resurse Operaionalizarea mutaiilor strategice proiectate, precum i implementarea obiectivelor fundamentale specifice strategiei de dezvoltare vor conduce la finele perioadei de previziune anul 2015, la creterea semnificativ a veniturilor S.C. Orange Romnia S.A. comparativ cu nivelul acestora nregistrat la sfritul exerciiului financiar 2012, dup cum rezult din tabelul de mai jos: Tabel 6 Sinteza veniturilor Orange Romnia 2012 2015 (RON)
Indicatori
40

2012

2015

Venituri din servicii mobile de voce i date Venituri din servicii complementare (televiziune, e-sntate, servicii de coninut, socializare i divertisment) Alte venituri (organizri de evenimente) TOTAL VENITURI S.C: ORANGE ROMNIA S.A.

1.310.000.000 4.000.000 300.000 1.314.300.000

3.100.000.000 10.000.000 2.500.000 3.112.500.000

Veniturile obinute din serviciile de voce vor fi egale, ca pondere, cu cele din serviciile de date. Starea actual a pieei de telefonie mobil din Romnia scoate n eviden maturitatea serviciilor de voce i stadiul de dezvoltare rapid al serviciilor de date, ceea ce nseamn c acestea din urm vor ajunge mult mai repede la maturitate dect celelalte. Orange Romnia trebuie s in cont de aceast evoluie previzionat i s i concentreze activitile pe exploatarea niei considerate. Veniturile din alte activiti (organizri de evenimente, n spe concerte ale artitilor strini de recunoatere internaional) se vor majora, de asemenea, prin crearea unei celule integrate n cadrul departamentului marketing care s aib n vedere publicitatea masiv de care se pot bucura produsele i serviciile companiei ntr-un cadru de eveniment organizat. Tabel 7 Sinteza cheltuielilor Orange Romnia 2012 2015
RON Indicatori Cheltuieli cu personalul Cheltuieli cu dezvoltarea infrastructurii tehnice Cheltuieli comerciale (vnzri, marketing, publicitate) Cheltuieli de capital (inclusiv lucrri de modernizare) Cheltuieli materiale (inclusiv utiliti, chirii) Alte cheltuieli TOTAL CHELTUIELI 2012 36.425.120 365.201.421 28.780.000 108.965.000 32.109.300 118.119.159 689.600.000 2015 44.988.000 859.976.000 43.876.980 156.900.000 45.000.000 131.069.020 1.281.810.000

Se constat o cretere a ponderii cheltuielilor de dezvoltare a infrastructurii, ndeosebi pentru asigurarea suportului serviciilor de date (investiii n executarea reelelor de fibr optic la nivel naional), precum i o stabilizare a ponderii cheltuielilor salariale, fapt determinat de raionalizarea acordrii beneficiilor n funcie de perormanele individuale i excelen.
41

3.9 Avantaj competitiv Avnd n vedere complexitatea organizaional a S.C. ORANGE ROMNIA S.A. att din punct de vedere al dimensiunilor ct i al activitilor ce compun obiectul su de activitate, avantajul competitiv poate fi privit i din punct de vedere al costurilor, ct i sub aspectul focalizrii aspura calitii produselor i serviciilor oferite, serviciilor post-vnzare, i al promovrii acestora. Avantajul competitiv analizat n cazul de fa se refer la focalizarea asupra clientului, urmrind elementele de importan esenial pentru acesta i factorii care l determin s aib ca prim opiune de cumprare produsele i serviciile realizate de S.C. ORANGE ROMNIA S.A. Modalitile prin care Orange Romnia S.A. i propune s-i menin poziia de lider, asigurndu-i n acest fel avantajul competitiv, se refer la: Anticiparea nevoilor consumatorilor prin crearea de servicii simple, inovative i uor de folosit. n ceea ce privete obinerea unui nalt standard al serviciilor oferite clientelei, Orange Romnia va urmri dezvoltarea colaborrilor pe termen lung cu aceasta. Se dorete ca pn la sfritul acestui an s se dezvolte o platform care s permit contactarea serviciului de relaii cu clienii nu numai telefonic, dar i prin Internet i SMS, pentru a se asigura a rezolvare mai rapid a situaiilor cu care se confrunt acetia. Exploatarea unor noi surse de cretere cum ar fi domeniul e-sntate sau cel al publicitii on-line. Se dorete ca aceste noi linii de dezvoltare s contribuie pn n 2015 n proporie de 15% la totalul veniturilor companiei. Investiii n reeaua de date (extinderea reelei ADSL i de fibr optic, extinderea acoperirii 3G n toate oraele din ar); Extinderea serviciilor de coninut (televiziune prin satelit, descrcarea de produse de pe wap).
42

O cretere profitabil nu poate fi posibil fr ndeplinirea a cinci prioriti: Inovarea Orange Romnia este singurul operator telecom n care inovarea este un concept integrat la nivelul tuturor departamentelor, de la serviciul de relaii cu clienii pn la cei care creeaz noi servicii. Laboratoarele Orange interdepartamentale adun angajai implicai n cercetare, dezvoltare, implementare de reele, marketing i vnzri, n scopul crerii de servicii convergente care s asigure acoperirea tuturor cerinelor consumatorilor. Calitatea serviciilor oferite este un aspect esenial n crearea i meninerea loialitii clienilor pe o pia concurenial aflat la maturitate. Provocarea const att n atragerea spre noi servicii i crearea de noi nie de pia, ct i n susinerea celor deja existente. Leadershipul i ncrederea n brand Brandul Orange unete clienii i angajaii n jurul unei viziuni unitare, aceea c mpreun se pot face mai multe (Together we can do more). Viziunea dorete s exprime eliminarea barierelor ntre oameni cu sisteme de valori i culturi diferite cu ajutorul telecomunicaiilor. Excelena operaional definit prin prisma a trei aspect majore: reducerea timpului de livrare a serviciului ctre pia, sporirea eficienei canalelor de distribuie i reducerea cheltuielilor comerciale interne. Extinderea n noi regiuni. Elementele concrete ce conduc la realizarea prioritilor descrise mai sus, asigurnd avantajul competitiv, sub aspect al focalizrii asupra clientului, se refer la: Platforme de reea superioare calitativ, care s susin serviciile de date i s ofere viteze de 3,6 Mbps pe reeaua 3G n majoritatea zonelor din ar (majoritar n oraele mici sau la marginea metropolelor, zone n care exist

43

sedii pentru numeroase companii ce utilizeaz serviciile Orange), Mbps n oraele reedin de jude, i de 14,4 Mbps n Bucureti; Crearea de oferte la abonamentele de voce i date, pentru cetenii romni care lucreaz sau au deplasri frecvente n strintate. Spre exemplu, cei care cltoresc sau lucreaz n Uniunea European i acceseaz frecvent Internetul n roaming pot beneficia de reduceri de pn la 75% a tarifelor fa de situaiile standard, n funcie de tipul de pachet ales. Meninerea parteneriatului cu Apple, productorul modelului I-Phone, n vederea meninerii exclusivitii comercializrii acestui tip de terminal pe piaa din Romnia, precum i achiziionarea modelelor superioare de IPhone, pe msura lansrii n fabricaie a acestora de ctre Apple; Lansarea serviciilor de transfer de coninut din memoria unui telefon mobil n memoria altuia sau transferul acelorai informaii pe un stick de memorie USB. Serviciul este compatibil cu orice model de telefon, disponibil n portofoliul Orange, iar operaiunea de transfer de coninut se realizeaz rapid n magazinele Orange. Serviciul este iniial disponibil n 50 de Orange shopuri din ar i urmeaz a fi extins i n celelalte magazine. 3.10 Principalele efecte Companie de telefonie mobil, lider de pia n condiiile intensificrii concurenei; Obinerea excelenei; Organizaie de elit ca nivel de motivare i de performan; Organizaie sntoas; Filial a France Telecom de vizibilitate international 3.11 Un rezumat al strategiilor De Dezvoltare a pieei
44

Aceasta se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia. De dezvoltare a produselor sau serviciilor Dezvoltarea produsului sau serviciului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente. Strategia diversificrii Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. La Orange diversificarea se realizeaz prin ptrunderea n domenii de afaceri diferite de cel current, dar oarecum nrudite, adic avem de a face cu o diversificare concentric. Strategia concurenial Pentru a fi competitiv n domeniu Orange a luat n considerare diferenierea produselor sau serviciilor. Aspectele prin care se diferentiaz un produs sau un serviciu Orange de cele ale concurentei sunt: calitatea deosebit a produsului sau serviciului i tehnologia utilizata.

45

Concluzii si recomandari privind exercitarea managementului strategic pentru firmele din Romania

Concluzii Succesul strategiilor organizaionale depinde n primul rand de capacitatea acestora de a se adapta condiiilor economice, sociale, politice i tehnice ce
46

caracterizeaz mediul n care acioneaz. Orientarea si adaptarea activitii organizatiei se realizeaza prin intermediul strategiilor, politicilor i tacticilor adoptate. Mai mult dect att, un management strategic eficient pornete de la stabilirea unei strategii de afaceri clare. Acest lucru creeaz o imagine complet asupra proceselor pe care aceasta le implic, deoarece un proces are valoare att timp ct contribuie la implementarea unei strategii. Al doilea pas const n identificarea granielor care apar n implementarea unei strategii, i anume unde incepe, unde se termin, care sunt stakeholderii vizai de varianta strategic propus, completat de analiza situaiei curente, pentru a vedea ce merge si ce nu. Concluziile care se pot desprinde din aceast lucrare se refer la: Procesul de management strategic cuprinde un set de decizii i aciuni care necesit eforturi i resurse substaniale, iar dimensionarea i previzionarea lor ntr-o manier corespunztoare contribuie decisiv la succesul strategiilor elaborate; Unul din pilonii de fundamentare i elaborare al strategiei l constituie realizarea unei analize diagnostic, care s vizeze toate subsistemele manageriale ale firmei i s scoat n eviden punctele forte i punctele slabe manageriale; Meninerea poziiei de lider a unei organizaii, n condiiile intensificrii concurenei, trebuie s fie un rezultat al opiunilor strategice care s se concentreze asupra obinerii avantajului competitiv att sub aspectul costurilor, ct i al focalizrii asupra calitii produselor i serviciilor oferite i a satisfaciei consumatorilor. O abordare global a situaiei actuale care definete poziia S.C. ORANGE ROMNIA S.A. pe piaa serviciilor de telefonie mobil din Romnia conduce la concluzia c tipul de strategie ce poate fi adoptat
47

pentru urmtorii ani este unul tranzitoriu, de la cel de consolidare la cel de dezvoltare. O strategie de reducere a costurilor viabil i n condiii de recesiune economic trebuie s se axeze pe reducerea cheltuielilor operaionale n mod raional, i pe transformarea centrelor de gestiune n centre de profit. Recomandari Managementul strategic al unei firme desemneaz procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. Fiecare firm urmrete sporirea propriilor performane economice i manageriale, prin creterea funcionalitii, a eficienei i a eficacitii, i prin capacitatea de adaptabilitate la condiiile mediului economic. n vederea realizrii unui management strategic performant i pertinent, recomand s se in seama, cu precdere, de urmtoarele elemente: Cunoaterea fundamentelor teoretice i metodologice ale managementului strategic i punerea lor n aplicare. n acest sens, managerii trebuie s fie capabili, n primul rnd, s interpreteze schimbrile majore din mediul extern i intern al ntreprinderii, s identifice factorii care pot asigura succesul i s limiteze apariia eecurilor . Adoptarea inteligenei competitive de ctre conducerea de vrf a organizaiei, care pornete de la premisa c lupta pe piaa businessului poate fi ctigat printr-o bun cunoatere a adversarului. Formularea unor strategii realiste, specifice domeniului de activitate i misiunii organizaiei, concomitent cu recunoaterea ntreprinderii ca sistem politic complex dar i cu luarea n considerare a presiunilor social-politice interne i
48

externe ale diferitelor grupuri de interese sau ale statului, cu impact asupra desfurrii normale a activitii. Precizarea succint a obiectivelor urmrite n exercitarea

managementului strategic, necesar pentru a cunoate n permanen direciile de urmat, pentru a nu aprea abateri de la ele i a finaliza cu succes strategia conceput. Dezvoltarea de strategii n domenii secundare de activitate Una din trsturile majoritii companiilor romneti din contextul actual este faptul c ramn active doar in sectorul care le este specific, n condiiile n care numeroase inovaii vin din afara sectorului in care activeaz o organizaie. Informarea tuturor angajailor asupra demersului de implementare a strategiei, asupra viziunii i obiectivelor organizaiei pe termen scurt, mediu i lung. Utilizarea pe scar mai larg a managementului participativ, cu mare influen asupra unui management strategic performant. Stilul participativ de management faciliteaz practicarea unui management strategic eficient deoarece, prin diversitatea punctelor de vedere exprimate i mobilizarea potenialului creativ al salariailor, se determin o mai bun fundamentare a strategiei. Formarea unei noi culturi organizaionale i manageriale, care pornete de la o schimbare a normelor de comportament i aderarea la un sistem nou de valori, ale crui principale trsturi sunt: flexibilitatea, mediul de lucru competitiv, motivator, favorizant al spiritului creator, orientarea ctre rezultatele viitoare i o atitudine pro-munc. Contientizarea faptului c previziunea are un rol fundamental n strategiile manageriale de succes. n acest context, funcia de previziune asigur identificarea factorilor i condiiilor de mediu ce pot exercita o influen
49

hotrtoare, favorabil sau nefavorabil,asupra componentelor strategiei, i a organizaiei n ansamblul su.

BIBLIOGRAFIE 1. D. A. Constantinescu i colectivul - Management strategic, Bucureti, Colecia Naional, 2000, ediia on-line. 2. Istocescu, Amedeo - Strategia i managementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale, Bucureti, 2007, ediia online 3. Kotler, P.; Managementul marketingului; Editura Teora; 2000.
50

4. Nicolescu, Ovidiu Strategii manageriale de firm, editura Economic, Bucureti, 1998 5. Niculescu Maria, Lavalette Georges Strategii de cretere, Economic, Bucuresti,1999 6. Popa, Ion Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004 ***
7.

Editura

www.orange.ro

8. Documente interne Orange

Anexa 1

Chief Executive Officer

51

Vnzri

Marketing

Resurse Umane

Relaii Ext.

Economic

IT

Promovare Regiune Est PR,stiri,

Reg. Vest sponsoriz ri Serv.Clienti

Carier Cursuri Salarizare

Contabilitate Finane Webmaster Baze de date Reele

Reg. Sud

Thank You Studii Piata

52