COORDINAR O LIDERAR UN EQUIPO DE TRABAJO?

Coordinar un equipo consiste bsicamente en armonizar voluntades en la consecucin de los objetivos marcados por la empresa. Dirigir un equipo supone lo anterior, pero adems: planificar, organizar, establecer directrices y realizar informes (memorias), as como presupuestos. En qu consiste entonces liderar un equipo? El lder de un equipo es una persona -no forzosamente quien ostenta el cargo directivo- que crea un ambiente emocional determinado y dominante en el conjunto de sus miembros. Este ambiente debiera ser propicio a los objetivos que se pretenden alcanzar, pero algunas veces no ocurre as. Por consiguiente, podramos decir que liderar una organizacin consiste en motivar e integrar las necesidades de los trabajadores en las necesidades de la organizacin. Cuando el directivo adapta medios humanos y materiales a una estrategia empresarial, se ve obligado a persuadir, motivar, controlar y potenciar a subordinados, iguales o superiores jerrquicos. Para esta tarea, ya no es suficiente dirigir, en el sentido de guiar o llevar, sino que resulta necesario incriminar en la tarea, responsabilizar a las personas e ilusionarlas. Finalmente, el lder se configura en un estadio superior como creador de un ethos colectivo. Entendemos por ethos colectivo el sistema de valores y creencias que da significado a la empresa y al esfuerzo cotidiano. El lector se preguntar si todas las empresas tienen valores ticos. S, as es. Incluso la empresa que slo tiene por fin conseguir dinero tiene un ethos. Pero en algunas otras (pensemos en sanidad y enseanza, y en general en las empresas de servicios), esta parte es esencial. Son empresas basadas en la confianza y la amistad del cliente, en las que dichas confianza y amistad constituyen uno de sus valores intangibles ms slidos. Cuanto mayor sea la importancia del ethos para una empresa determinada, ms necesidad tendr de lderes capaces de:

Hacer un anlisis de cmo evoluciona el clima de la empresa, y de si en cada momento los niveles de motivacin son los adecuados. Establecer un balance entre lo que el trabajador da y lo que recibe, con especial atencin a la calidad de vida profesional. No hay buen trato al cliente si no hay buen trato al trabajador. Realizar de vez en cuando llamadas a los valores que configuran dicha tica, y renovar sus bases ideolgicas al comps de los acontecimientos.

Estilo de direccin y liderazgo situacional

El directivo ptimo es tambin un lder de su grupo o equipo. Muchas veces no ser un lder nato, sino

tan slo un buen lder para este equipo en concreto. Hoy en da se admite que no existe una manera nica de liderar organizaciones. Como apuntbamos ms arriba, el mejor lder es la persona capacitada precisamente para adaptarse a una cultura concreta de una organizacin. Ahora bien, esta tarea de ilusionar, armonizar e incluso tensar organizaciones para que den lo mejor de s mismas supone un amplio abanico de conductas por parte del lder:

Conductas coactivas, basadas en anunciar en los momentos oportunos los premios y castigos de que dispone el coordinador/responsable o lder del equipo, utilizando discrecionalmente las sanciones, y en todo caso manteniendo cierta distancia afectiva. Conductas autoritarias, basadas en saber encarnar la autoridad a nivel de gestos, miradas y lenguaje, sabiendo tambin ordenar sin acritud ni tensin, como algo natural, creando vnculos estables con los subalternos que permiten en un momento determinado incrementar la presin emocional, a la vez que se pone a cada uno en su lugar.

Veamos cules son otras conductas, en el otro polo de habilidades.

Las conductas afiliativas consisten bsicamente en interesarse por las personas a un nivel humano y sincero, permitiendo grados de flexibilidad para procurarles un mejor encaje en su lugar de trabajo. El lder afiliativo se presenta a los dems como ejemplo tcnico y humano, estimulando emociones ms en una lnea de identificacin y amistad que de miedo y aversin. Las conductas democrticas se basan en consultar y debatir las diferentes opciones en curso, para lo cual previamente el directivo tiene que haber dado la informacin pertinente. El hbito democrtico empieza en la informacin, pues sin ella no hay posibilidad de debate inter paris, entre iguales. No hay coaccin. La coaccin da paso a una fijacin de ritmos pactada. El directivo es un asesor y un facilitador de la tarea, cuando no valedor del equipo frente a los jefes.

Suele admitirse que en estructuras empresariales poco complejas, en las que predominan procesos mecnicos, las conductas autoritario-coactivas suelen dar buenos resultados. Esta afirmacin, hay que tomarla con cierta prevencin. Por un lado, porque cada persona requiere un trato acorde a su manera de ser y a su responsabilidad. Pero adems, porque los seres humanos tenemos tendencia a adaptarnos a las expectativas que vemos proyectadas sobre nosotros. Si se nos trata como nios, nos comportaremos como tales. Precisamente el grado de participacin que promueve o facilita el directivo fue el eje de una de las taxonomas ms extendidas en relacin al estilo de liderazgo. Segn esta conceptualizacin, los directivos pueden distinguirse como autocrticos, democrticos o de laissez-faire . Posteriormente, este modelo sufri diversos retoques, sobre todo introduciendo el factor de la complejidad de las organizaciones y del entorno. Siguiendo esta lnea de pensamiento, podemos considerar tres estilos bsicos de mando, atendiendo al eje de participacin y al grado de concentracin de poder elegido por el directivo.

Estilos bsicos de mando

Estilo de autoridad personalizada Asumo la responsabilidad mxima de los acontecimientos. En cualquier momento puedo pedir cuentas a cualquiera. Cualquier decisin importante, debo saberla y darle el visto bueno. No estoy obligado a consultar mis decisiones con directivos inferiores o subalternos. Estilo de autoridad compartida Todos debemos incriminarnos en los resultados. Cada cual tiene un nivel de decisin que le compete y debe responder directamente de l. El trabajo bien hecho es ms una cuestin de autoestima profesional que una cuestin coercitiva o de recompensas. Acepto intercambiar poder y capacidad de decisin por autorresponsabilidad. Consenso grupal Yo, en realidad, os coordino y os sirvo de infraestructura, porque sois vosotros los que hacis el trabajo y sois los responsables del negocio. Si otra persona asume esta responsabilidad, yo lo aceptar encantado, pero entre tanto debo asegurar que el consenso que se establezca para cada tema se lleve a cabo. Mi tarea consiste en que el grupo se mantenga unido y tengamos coherencia en nuestras decisiones. As que soy en parte la conciencia tica del grupo.

Ninguno de estos tres estilos renuncia a ejercer la responsabilidad propia del directivo y, de hecho, para cada uno de ellos, podemos considerar un contexto empresarial en el que su eficacia va a ser mxima. Tambin influye, por supuesto, la cultura de cada pas y sobre todo la preparacin tcnica de los profesionales. Los japoneses ejercen la autoridad mediante consensos grupales acatados frreamente. En cambio, para la cultura latina, son ms apropiados los liderazgos personales pero democrticos (autoridades personalizadas, s, pero nunca petulantes). Necesitamos tener la imagen simblica de un jefe al que rendir cuentas. Cuando la gente tiene "un buen jefe", se siente satisfecha, como si llenara un espacio psicolgico especfico. En Espaa, tenemos por consiguiente un contexto cultural personalizado, que gusta de responsables para lo bueno y para lo malo, e incluso venimos de una tradicin donde los liderazgos se han ejercido frreamente, como si en ello el directivo se jugara su vala. Pero esta tradicin histrica se ve superada cada vez ms por valores de compromiso grupal, y quien no se sepa adaptar va a perder capacidad de innovacin, no en vano uno de los resortes para el progreso son las ideas que aportan los profesionales de las unidades productivas. Pues bien, con estas ideas in mente, estudiemos los tres paradigmas de la figura anterior convertidos en estilos extremos de ejercer el liderazgo, es decir, en estilos puros donde no se compensan con aspectos de otros estilos. El estilo de autoridad deviene el estilo de "ordeno y mando"

El "ordeno y mando" suele surgir en alguna de las siguientes circunstancias:

cuando un directivo exagera su papel controlador; cuando desea imponer soluciones a profesionales cualificados que podran aportar mejores criterios; cuando expresa su propia inseguridad o tiene que demostrar su poder como reto personal, no como necesidad de la empresa.

En el estilo de " ordeno y mando " , el directivo quiere asumir todas las decisiones, incluso decisiones nimias. Su grado de hipercontrol asfixia iniciativas y aturde las expresiones de creatividad, creando una distancia insalvable entre el que manda y el que obedece. Bien es verdad que tiene por ventaja, cuando el jefe tiene prestigio y ejerce cierto poder carismtico, el de cohesionar de manera importante al equipo, pero se asimila la participacin a la posibilidad de "rebelin", por lo que:

Se crea una dinmica tendente a verticalizar la organizacin. El "superjefe" tiende a crear otros jefes a su imagen y semejanza, y toda la organizacin se asemeja a un ejrcito. En ocasiones, incluso puede percibirse cmo expresiones verbales y tics del gran lder son copiados por los "subjefes". Se desincentiva la creatividad y el dar un poco ms para la empresa. La frase que sintetiza el estado emocional de un profesional cualificado que tiene que soportar este estilo directivo es la siguiente: "ya que me tratan como un nmero, me comportar como tal"; "ya entend que t ests arriba y yo, abajo, as que me comportar como mandado en lugar de como profesional".

De manera no poco frecuente, el jefe que ejerce este tipo de liderazgo tiene rasgos hipercontroladores y de suspicacia. Eso an complica ms las cosas porque las personas ms inquietas de la organizacin pueden estar bajo sospecha, anulndose su capacidad de maniobra. Cmo actuar cuando nuestro jefe practica este estilo de "ordeno y mando"?

Suminstrele todos los datos que pueda, tanto ms si es un jefe suspicaz. Demustrele que cuenta con l para la toma de decisiones, y trate de que en determinados momentos le delegue tareas. Cuente con el jefe para todos los asuntos que l pueda considerar cruciales. No se ponga medallas ante los "superjefes". No copie el estilo de su jefe con sus propios subalternos. Usted puede ejercer otro tipo de liderazgo, y este estilo no va a pasar desapercibido a sus comunes "superjefes", quienes adems van a valorar su capacidad para adaptarse a este jefe "difcil". Hgase respetar. Acepte el liderazgo de su jefe de manera pblica y clara, pero privadamente lance mensajes concretos sobre la necesidad de llegar a un buen entendimiento personal.

El estilo de participacin puede conducir al de "yo, uno ms"

En el estilo del "yo, uno ms", el directivo somete cada una de sus decisiones a votacin grupal, y se nota desptico por tener que aplicar las directivas de la Alta Direccin. Es un estilo que suele observarse en Unidades Productivas de profesionales, los cuales tienen mucho poder y son responsables del producto final.

El estilo del "yo, uno ms" lleva a un sufrimiento personal notable. Intenta hacerse comprender por los compaeros ("no me queda ms remedio que ser un jefe, lo siento"), pero adems, debe asumir el coste de ser jefe: "lo que va mal es mi responsabilidad, y os pido disculpas por adelantado". Si adems el directivo con este estilo es hiperresponsable, el resultado puede ser catastrfico, conducindole a la dimisin. Vale la pena destacar que en la Administracin Pblica este estilo suele llevar a equilibrios peligrosos, cayendo fcilmente en el "yo no te molestar si t no me molestas". A partir de ah, se genera un proceso de marcha atrs: cada vez los subalternos intentan reducir sus deberes manteniendo ms o menos igual las prestaciones, y justificando los recortes en el sentido de que "si no quieres problemas con nosotros, haz ver que mandas, pero danos carta blanca para actuar". En tales casos, el directivo puede intentar la tctica del trfico de influencias: "he conseguido tal ventaja para ti, pero a cambio espero tu fidelidad". La consecuencia es un clientelismo que poco a poco conduce a camarillas y rumores, equipos sin cohesin, tensiones interpersonales, y un liderazgo mantenido precariamente o basado en lealtades personales. Cmo actuar y qu reflexiones debemos considerar cuando nosotros somos quienes practicamos el estilo del "yo, uno ms" ?

En primer lugar, tiene que ser muy consciente de aquellas creencias irracionales que sin embargo pueden hacernos infelices. La primera y fundamental es "debo gustar a todos mis subalternos, y ellos me tienen que aceptar y querer". Eso es absolutamente imposible. A usted le van a juzgar por los resultados globales de su tarea, no por su simpata o su gran esfuerzo personal. En consecuencia, no se inquiete si hay personas que le critican y procrese tambin algo de bienestar psicolgico, de lo contrario no va a aguantar demasiado en su puesto directivo. El principal reto de un directivo no es hacer, sino hacer hacer. En otras palabras: usted no tiene que demostrar nada a nadie, y en cambio tiene el derecho a supervisar el rendimiento individual. Usted no tiene por qu ser un sufridor de todos y para todo. Tiene derecho a prescindir de los temas que no le incumben personalmente, con la lgica cordialidad, pero sin que le afecten en su emotividad. Asuma sus responsabilidades y ordene cuando sea conveniente. Las reuniones y los consensos deben establecerse para las decisiones estratgicas, no para el da a da. Tampoco sirven cuando lo que se tiene que hacer es aplicar una directiva de la Alta Direccin. No se disculpe por el hecho de mandar!

Finalmente, el consenso grupal puede conducir, si lo exageramos, a un estilo de autoridad compartida.

El estilo de autoridad compartida es ideal para entornos en los que el trabajo de los profesionales est basado en la creatividad y la responsabilidad. Sin embargo, comporta riesgos.

El primer riesgo es el de escoger bien a las personas sobre las que delegamos. Estas personas deben entender y compartir los principios sobre los que trabajaremos. Adems, tienen que reproducir el modelo hacia abajo, delegando, pero sin que ello signifique irresponsabilizarse. El segundo riesgo es ponerse demasiadas medallas. Si el directivo permite creatividad, tambin debe permitir el disfrute de los logros. La autora intelectual debe respetarse, aunque por

supuesto toda la cadena directiva puede obtener la parte del pastel que le sea propia. Cuando un subalterno tiene una iniciativa brillante, el directivo debe promover el reconocimiento que le corresponda, sin cicatera. El tercer riesgo es no saber poner a la gente en su sitio. La prdida de barreras interpersonales conlleva una indudable fragilidad en la posicin del directivo. Para compensarla, ste debe saber decir que no de manera cordial y sin levantar tensiones. El cuarto riesgo es ejercer un tipo de liderazgo para el cual el conjunto de la empresa est mal preparada, sin incentivos ni capacidad adaptativa a las fuerzas innovadoras que se desatan.

Crear ilusin o ser ilusionista? Algunas claves de la motivacin

A lo largo de estas pginas, hemos mencionado reiteradamente la palabra "ilusin". Ya va siendo hora de que analicemos con mayor profundidad el trmino; no en vano proviene de illusio, que en latn significa engao, y en sentido retrico, irona. Cunta dosis de engao o irona podemos detectar en las ilusiones que fabrican directivos, polticos, lderes religiosos o sindicales, y un largo etctera de personas con poder (con capacidad de influir)?. Saber crear ilusin es un poderoso instrumento para la influencia. La ilusin tiene dos componentes inseparables: un componente emocional y un componente cognitivo. El componente emocional en parte es excitacin, en parte es predisposicin y en parte compromiso para la accin. El componente cognitivo consiste en visualizar una cosa que se nos aparece de forma inmediata y abrumadora como buena. Para unos nufragos, la posibilidad de construir un barco para abandonar su refugio puede aparecerles como un proyecto fascinante, pero los esfuerzos mprobos para cortar los rboles y darles forma, evidentemente no tienen el mismo poder de crear ilusin. Los seres humanos tenemos una facilidad enorme para ilusionarnos. Gracias a esta capacidad, emprendemos actuaciones extremadamente ambiciosas, casi sin descanso. Sin embargo, la lengua castellana no posee un nombre para la persona ilusionada. Difcilmente podemos decir "soy un ilusionado"; en todo caso diremos "estoy ilusionado". S que podemos decir "soy un iluso", pero "iluso" conserva el valor etimolgico de "soador, quimrico o visionario". Resulta esta prevencin de la lengua castellana un producto de tantos aos de desengaos histricos? Hay un estilo de liderazgo que abusa de las ilusiones, de la parte emocional de las ilusiones, aadiramos. Se trata de un tipo de ilusionismo que promueve proyectos sin importarle su grado de factibilidad, su importancia estratgica, si concitan consenso y si resultan trascendentes para la sociedad y la empresa. Una plasmacin de este estilo consiste en promover todo tipo de iniciativas en una euforia activista que suele saldarse con escasas realizaciones. El lder activista suele prestar todo su apoyo emocional para lanzar los proyectos, pero este lanzamiento no se sigue de pasos firmes en la direccin correcta, y poco a poco las reuniones se diluyen en una falta enervante de concreciones. Por fortuna, algunas veces, detrs de algunas de estas iniciativas, surgen otros lderes (sublderes), que asumen las obligaciones inherentes al proyecto, y acaban por llevarlo a buen puerto. Otra estrategia del lder ilusionista consiste no tanto en embarcar a los subalternos en mil proyectos, como en hacerles creer que estn ya embarcados en un proyecto maravilloso. Sea como sea, un uso inadecuado de las ilusiones lleva a dos escenarios:

al descrdito de nuevos proyectos, al recelo y a la prdida de la autoconfianza; a una fascinacin ingenua hacia todo lo que dice el lder ilusionista.

Cmo son, por consiguiente, los liderazgos maduros, basados en proyectos responsables?. Observe algunas ideas en la siguiente figura 9.

Caractersticas de un liderazgo maduro Debe existir una coherencia entre la cultura empresarial y los proyectos. No podemos lanzar ideas que no pueden ser asimiladas por el conjunto de valores y maneras de actuar de la empresa. Los proyectos deben responder a necesidades reales de nuestros clientes, no de nuestras necesidades o ilusiones. Pensar en trminos realistas lo que puede o no puede asimilar la organizacin. Muchos proyectos conducen directamente al colapso. El crecimiento y cuidado de las personas que componen el equipo tienen que formar parte de la preocupacin del directivo. Ello puede traducirse en actos sociales, facilidades para vacaciones, y un largo etctera. Las crisis son necesarias y no hay que rehuirlas. Es bueno que de vez en cuando se entre en crisis, porque quiere decir que hay inters por mejorar. Nada peor que un equipo emocionalmente plano, porque ello indica que est ideolgicamente muerto. No hay nuevas ideas sin emociones generadas dentro y para el equipo. Vamos a dirigir para facilitar la tarea de los dems, no para ponernos medallas a su costa. Si hay que cambiar normas para facilitar estas tareas, las cambiamos. Aprenderemos de nuestros clientes. Vamos a tomarnos muy en serio sus crticas, sus necesidades, los comentarios que nos hagan. Vamos a aprender de nuestros competidores. Ojo avizor a las innovaciones que introducen. Nunca hay que despreciarlos. A veces generan tanta o ms ilusin en un equipo su manera de funcionar, como los proyectos que se barajan. Por consiguiente, hay que encontrar la manera de que cada profesional trabaje a gusto, dndole margen de libertad y decisin, con un profundo respeto y honestidad hacia cada uno de ellos. Reconocer sus mritos y pillarlos haciendo las cosas bien, es una de las mejores tcticas de las que nos podemos dotar.

Finalmente, vamos a hacer algunas consideraciones de ndole prctica. En los equipos en que hay varios sectores o estamentos en discordia, la primera regla para motivar es que haya paz. Sin armona, cualquier proyecto cae en saco roto, porque predominan las emociones de agresividad. Un segundo factor tal vez no tan determinante, pero importante, es que los diferentes profesionales reciban cargas de trabajo equitativas. Si usted va cargando a las mismas personas de nuevas responsabilidades, y el sector "oscuro" del equipo sigue instalado en la rutina, llegar un momento en que la gente ms activa va a protestar o incluso a insubordinarse. Finalmente, debemos combinar los elogios con la exigencia. Un directivo que slo elogia, o que incluso abusa de los elogios tras haber ledo diversos manuales sobre el tema, puede recoger frutos tempranos de su tarea, pero nunca frutos maduros. Para recoger frutos maduros, hay que combinar el elogio con cierto sentido de la exigencia, autoexigencia ante todo, pero

exigencia grupal: "estamos haciendo lo que debemos, lo que somos capaces de hacer?". Esta reflexin grupal e individual no puede faltar de vez en cuando, porque un equipo exigido es un equipo valorado. Un equipo instalado en la rutina es un equipo anestesiado, y que bruscamente despertar a los dolores de un parto que le arrojar a un mundo competitivo para el que no va a estar preparado. Con estas ideas, le invitamos a que audite su capacidad para crear un ambiente de alta motivacin.

Reuniones formales e informales

De todo lo desarrollado hasta aqu, puede colegirse que un directivo construye un equipo bsicamente gracias a un contacto personalizado con cada uno de los miembros del equipo. De inmediato surge una duda, o casi una queja: "pero si no tengo tiempo para hablar con cada uno de ellos!". En equipos relativamente grandes, puede ser cierto, aunque no hay que olvidar un hecho relevante: gastamos la

mayor parte de nuestro tiempo comunicndonos con las personas del equipo que a nivel interpersonal nos resultan ms cmodas. Esta ley de la comodidad, hay que vencerla. Poco a poco debemos eliminar las zonas de sombras, esto es, las personas que nos quedan en la sombra, y establecer vnculos sociales con ellas: saber de sus preocupaciones, de sus problemas laborales, pero tambin familiares, etc. Un buen directivo no es un consejero matrimonial, pero si no se informa de los problemas que atraviesan sus colaboradores no es un buen directivo intermedio, porque no est suficientemente en contacto con su organizacin. Por eso afirmamos que un directivo con este perfil es una persona con cualidades humanas, capaz de cordialidad y capaz de empata. Entendemos por cordialidad la capacidad de ofrecer comodidad a otra persona cuando estamos relacionndonos con ella a un nivel interpersonal. Es un dar la bienvenida, un "me alegro de hablar con usted", un "pngase cmoda" porque no le supongo un peligro, sino ms bien una amistad. La cordialidad abre el camino a la empata: comprender las dificultades emocionales y personales de nuestros colaboradores. No se trata de psicoterapia ni de convertirnos en sus confidentes, sencillamente se trata de tener unas palabras de apoyo cuando se produce un fallecimiento en su familia, o permitirles una escapada para ver a un familiar hospitalizado. Pues bien, el clima de equipo depende sobre todo de estas capacidades, y en una medida mucho menor, de las capacidades de dirigir reuniones y grupos de trabajo. Si el clima interpersonal es positivo, si el liderazgo se asienta en estas cualidades humanas, el directivo est pisando un suelo consistente que va a sostenerle en medio de las peores tempestades. De lo contrario, los subordinados van a aprovechar el menor desliz para erosionar su posicin. En el diseo de las reuniones, el directivo debe seguir varias pautas:

No hay que convocar reuniones para asuntos que deben ser tratados a nivel interpersonal . Cuando hay que hacer una llamada de atencin a un par de subalternos, evitaremos hacerlo aprovechando una reunin, para que sea escarmiento para otros que puedan caer en la misma conducta. Esto es incorrecto porque aade a la reprimenda un componente de bochorno que acta como doble castigo. Las personas convocadas tienen que ser las que, por una u otra razn, tiene sentido que estn . Evite reuniones en las que un porcentaje de asistentes no tiene nada que decir ni escuchar, o que lo que tienen que escuchar pueden hacerlo por otras vas. Siempre haga llegar la convocatoria de la reunin con los temas a tratar, y procure tambin realizar unas mnimas conclusiones o acta de las reuniones anteriores . Empiece y acabe las reuniones con puntualidad . Aunque ello suponga que algunos miembros se van a perder algunos contenidos. No castigue a los puntuales con un tiempo de espera del que no tienen culpa. Diversifique los tipos de reunin : para debatir, para decidir, para tratar monogrficamente de nuevos aspectos, para autoformacin, etc., pero siempre con sentido realista: calcule bien el tiempo. Delegue la dinamizacin de reuniones temticas a otros miembros del equipo, aunque sea usted tambin un asistente a las mismas. Eso dar idea ms precisa de su inters por delegar responsabilidades.

Sea preciso en las decisiones que se toman . Enncielas, escriba y lea la resolucin tomada, y procure que sea consensuada ms que votada. A veces pequeas matizaciones que no hacen al caso permiten que una resolucin sea aceptada por todos. Concite unanimidades, porque los desacuerdos suelen ser ms formales que de fondo. Por consiguiente, trate siempre de ser radical, en el sentido de ir a la raz de las discrepancias, analizar las opciones y ver si existe o no una concordancia entre las posturas aparentemente enfrentadas. Si existe, sea tambin radical en el anlisis de sus consecuencias. Con este mtodo, comprobar que muchas discrepancias se diluyen. Sea cordial pero estricto con los turnos de palabra y las interrupciones . No divague. Tenga siempre presente hacia donde conduce la reunin, a qu tipo de decisiones quiere usted llegar.

Reuniones enfocadas al xito Procure que se realicen en das y horas predeterminadas. Evite convocar reuniones extraordinarias. Mejor aprovechar las reuniones peridicas. Reparta documentacin. Intente trabajar los temas ms delicados con las personas clave antes de la propia reunin. Si no ha tenido tiempo de preparar la reunin, o no hay temas que la llenen, anlela o convirtala en un acto social, pero no acostumbre a la gente a reuniones sin contenido. Disponga de un orden del da y acta siempre que sea posible. Acte de moderador con capacidad de regular bien la reunin