Resumo de Gesto de Pessoas II

Aula 1 - Instrumentos de desenvolvimento de pessoas - Diferena entre treinamento e desenvolvimento: Treinamento prepara o indivduo para o cargo (curto prazo), prepara o individuo para desempenhar as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. Desenvolvimento tem viso no mdio e longo prazo, foco na carreira, capacita o funcionrio para assumir novas responsabilidades e atribuies (longo prazo). - Desenvolvimento pode contribuir para melhoria dos resultados: na entrada de novos concorrentes; na necessidade de expanso para outros pases; e na necessidade de agilizar o desenvolvimento de novos produtos. - Ferramentas utilizadas para o desenvolvimento de pessoas: Coaching; Gesto de carreira; Rotao de funes; Responsabilidade Social; Treinamento; Feedback; Gesto de Desempenho; Mentoring; e Programas de trainee. - Benefcios da avaliao de desempenho: d aos funcionrios a oportunidade de discutir seu desempenho com o superior imediato (feedback entre chefias e funcionrios); d a oportunidade de identificar os pontos fortes e os que necessitam de desenvolvimento; permite ao supervisor recomendar um treinamento especfico para ajudar um funcionrio a aprimorar seu desempenho; oferece possibilidades de desenvolvimento de carreira do funcionrio; permite alinhar os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. - Avaliaes de desempenho: podem se basear em atitudes, comportamentos, competncias (ex.: comunicao, liderana, capacidade para trabalhar em equipe), resultados (ex.: receita de vendas, volumes de produo, nvel de absentesmo) ou uma mescla destes itens. - Processos de avaliao mais utilizados pelas organizaes: Avaliao chefe-subordinado ou top-down (realizada pelo chefe superior. O avaliado faz uma auto-avaliao e depois se rene com seu chefe para debater seu desempenho); e Avaliao 360 graus (fornece aos funcionrios a viso mais precisa possvel, com pareceres diversos do superior hierrquico, de clientes internos, de subordinados, e outros. - Coach (treinador): pessoa externa organizao contratada para ajudar uma pessoa a expandir uma aptido, aumentar a sua performance ou at a mudar a forma de pensar. - Diferena entre o coaching e mentoring: o mentoring realizado por um funcionrio da prpria organizao e o coaching realizado por uma pessoa externa organizao. - Gesto de Carreira: planejamento da carreira feito cada vez mais pelos prprios funcionrios, e no pela organizao. O funcionrio responsvel em manter atualizados seus conhecimentos, habilidades e capacitaes, preparar-se para as futuras tarefas. - Motivos da resistncia dos gestores em relao ao feedback: chefias se sentem desconfortveis em discutir o fraco desempenho com o subordinado e apresentar um feedback negativo; muitos funcionrios no aceitam o feedback como construtivo e como base para melhoria do desempenho; alguns funcionrios superestimam seu prprio desempenho, e mesmo diante de uma boa avaliao, gostariam que ela fosse melhor ainda. - Principal objetivo dos programas de trainee: desenvolver lideranas para assumir posies executivas a longo prazo. - Rotao de Funes (ou job rotation): movimentao das pessoas em vrias posies nas organizaes com o objetivo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. - Rotao de funes: pode ser vertical ou horizontal. - Rotao de funo vertical: promoo provisria para uma posio mais complexa (ex.: substituir a chefia durante suas frias). - Rotao de funo horizontal: transferncia lateral de curto prazo para adquirir conhecimentos e experincias da mesma complexidade (ex.: sair temporariamente da funo treinamento e trabalhar em Cargos & Salrios por seis meses). Aula 2 Treinamento de Pessoal - Treinamento: transmisso de conhecimentos, informaes, habilidades e atitudes aos profissionais, para atingir os objetivos da empresa, sempre em busca dos melhores resultados. - Caractersticas do treinamento: curta durao; visa capacitao do profissional; voltado para o presente; foco nos objetivos mais imediatos da empresa. - Benefcios do treinamento: aquisio de novos conhecimentos; reciclagem; motivao; aumento de produtividade; mudana de comportamento; soluo de conflitos; reduo no ndice de acidentes de trabalho; criatividade; desenvolvimento de aptides; novas perspectivas pessoais e profissionais. - Motivos que levam as empresas a treinarem seus funcionrios: reter funcionrios; qualidade; valores e cultura corporativa; melhoria de processos; lealdade dos empregados; lealdade dos consumidores; mensurao de resultados; certificao; inovao ou sugestes de funcionrios. - Benefcios do treinamento para o funcionrio: faz com que ele melhore profissionalmente e adquira novos conhecimentos. - Benefcios do treinamento para a empresa: motiva o funcionrio, aumenta sua produtividade, proporciona maior lucro organizao. - O que fazer antes de optar pelo treinamento: definir a finalidade do treinamento; avaliar os recursos disponveis e o perfil da empresa; programar o treinamento (tipo de treinamento, durao, quem ir treinar, quem ser treinado, como ser executado). - Alguns tipos de treinamento: expositivo (em sala de aula); on the job (no trabalho); jogos; a distncia; e-learning; job rotation (rotao de cargos); conferncia ou palestra; estudo de caso; dramatizao; dinmica de grupo; etc. - Treinamento expositivo (em sala de aula): instrutor presente durante todo o tempo e grande troca de informaes; oportunidade de fazer perguntas e tirar dvidas. Desvantagem: grande risco dos treinandos adotarem somente a postura de ouvintes.

- Treinamento on job (no trabalho): acontece no prprio trabalho. Utiliza as mquinas e os instrumentos do prprio local onde acontece o trabalho, reduzindo o custo e apresentando resultados mais rapidamente. Desvantagem: se no for bem planejado, pode prejudicar o andamento das tarefas realizadas pelos profissionais e levar ao no-cumprimento das metas e dos prazos a serem atingidos pela empresa. - Treinamento com jogos: proporciona descontrao, integrao e motivao no treinamento. Apresenta simulaes prximas da realidade, proporciona aprendizado quanto tomada de decises e ao desenvolvimento de habilidades, como cooperao, compreenso, cordialidade, respeito, capacidade de ouvir e flexibilidade. Desvantagens: se no houver o comprometimento e seriedade suficientes por parte dos treinandos, pode desviar a ateno. - Treinamento a distncia: feito a distncia, sem presena de instrutor. Apostilas so fornecidas ao treinando (aulas na Web, CDROMs etc.), que podem ser estudados sempre que ele desejar, oferecendo flexibilidade de horrio. Desvantagens: h temas complexos e de difcil explicao em um treinamento totalmente a distncia, a menos que haja algum contato presencial ou alguma maneira de os treinandos sanarem suas dvidas. - Treinamento e-learning: pode ser realizado por meio da internet, intranet ou CD-ROM. Vantagens: comodidade ao usurio (pode ser realizado onde quiser e quando quiser); de baixo custo para a empresa. Desvantagens: requer muita disciplina do usurio; facilita a interrupo ou disperso durante o treinamento; no h contato pessoal entre o treinando e o instrutor. - Diferena entre treinamento a distncia e treinamento e-learning: Treinamento e-learning realizado online, onde o instrutor orienta os aprendizes atravs de e-mail, treinando pode receber o material didtico e as orientaes do instrutor. - Treinamento Job Rotation (rotao de cargos): treinando passa um perodo realizando uma determinada tarefa diferente da sua original, sem representar uma qualificao aprofundada. Desvantagem: se no for bem planejado, as tarefas podem no ser realizadas a tempo, podendo atrasar ou sofrer queda na qualidade. - Treinamento com conferncia ou palestra: grande nmero de participantes; onde feita uma exposio oral sobre um assunto. Desvantagem: o grau de interao entre participantes e palestrante pequeno. - Treinamento com estudo de caso: apresentao de casos aos participantes, que devem analis-los e apresentar solues; h uma grande troca de experincias. Desvantagens: como muito extenso, demanda muito tempo para ser concludo. - Treinamento com dramatizao: Treinandos atuam como atores representando situao de interesse da empresa para atingir os objetivos do treinamento. Podem compartilhar seus verdadeiros pensamentos e sentimentos. Desvantagem: pode apresentar resistncia dos indivduos mais inibidos. - Treinamento com dinmica de grupo: brincadeiras e exerccios so vivenciados em uma simulao, proporcionando situaes com as quais os treinandos podero lidar. Desvantagens: pessoas mais conservadoras e tmidas podem no se adaptar. - Se dois setores da empresa vivem em conflito, o mtodo de treinamento que deve ser utilizado o de rotao de cargos, pois assim as equipes vero como o trabalho da outra, compreendendo melhor as necessidades e dificuldades de ambas as partes, alm de proporcionar a cada integrante uma viso mais ampla da empresa e um conhecimento maior sobre outras funes. Aula 3 Universidade Corporativa e e-learning - Era do conhecimento: obriga as empresas a realizar aes para superar desafios, prevendo a valorizao cada vez maior do conhecimento, da aprendizagem e da inovao. As pessoas comeam a assumir papel estratgico nas empresas, pois somente elas tm a capacidade de gerar conhecimentos e transform-los, atravs da inovao e tecnologia, em produtos e servios que sero utilizados pela sociedade. - Educao Corporativa: desencadeia processos de aprendizagem focados nas competncias demandadas pela empresa. Vinculada aos objetivos estratgicos da empresa, assegura programas de formao e aprendizagem no s aos funcionrios da empresa, como tambm a clientes e fornecedores. - Caractersticas da Educao Corporativa: foco nas competncias; abrange no s os funcionrios, mas tambm os parceiros da empresa. Acontece a partir do plano estratgico de negcios da empresa. preciso obter o comprometimento e envolvimento da alta cpula, alinhar o modelo de gesto de pessoas s estratgias do negcio, implantar um modelo de gesto de pessoas por competncias e conceber programas educacionais alinhados s estratgias do negcio; valorizao da experincia e do saber fazer, a tendncia agora que aqueles que sabem fazer tambm esto ensinando e tambm esto aprendendo. - Sustentou o surgimento das Universidades Corporativas: Organizaes flexveis (no-hierrquica, enxuta e flexvel, com capacidade de dar respostas rpidas ao turbulento ambiente empresarial); Era do conhecimento (conhecimento a nova base para a formao de riqueza); Rpida obsolescncia do conhecimento (reduo do prazo de validade do conhecimento); Empregabilidade (novo foco na capacidade de empregabilidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida); Educao para estratgia global (necessidade de formar pessoas com viso global e perspectiva internacional dos negcios). - Diferena entre Universidade Corporativa e os Centros de Treinamento tradicionais: o centro de treinamento tradicional tem foco nas necessidades de treinamentos baseadas nos cargos e nas avaliaes das chefias. A Universidade Corporativa busca alinhar os treinamentos com os objetivos estratgicos da organizao, alm de estender sua atuao para fornecedores, clientes e comunidade. - E-learning: modalidade de EAD onde existe separao fsica entre o instrutor e o treinando durante a maior parte do processo instrucional, mas envolve algum tipo de atividade que reduz a sensao de isolamento do aluno. - Principais benefcios do e-learnig: Recursos Financeiros (Reduo de custos e tempo de deslocamento); Gesto do Curso (consistncia na mensagem, informaes mais completas); Dinmica do Grupo (Integrao de pessoas distantes); Aluno (Ritmo do curso adaptado ao aluno; acesso de qualquer lugar e a qualquer hora; maior participao do aluno)

- Limitaes do e-learning: Recursos Financeiros (alto investimento inicial e em equipamentos); Gesto do Curso (Falta de preparo dos professores; maior dedicao do professor); Dinmica do Grupo (Sentimento de isolamento); Aluno (Dificuldade de leitura e interpretao de textos; Dificuldade para usar a tecnologia; Baixa velocidade de digitao). - Vantagens do e-learnig sobre os tradicionais treinamentos presenciais: rapidez na difuso de conhecimentos e informaes; facilidade para atingir um nmero maior de participantes; e a possibilidade de atualizao rpida de seu contedo. Aula 4 Gesto por Competncias - Gesto por competncias: busca melhorar o desempenho global da organizao por meio do incremento do desempenho individual de seus funcionrios. Permite empresa captar, desenvolver e avaliar as competncias necessrias aos seus objetivos, seja por meio da seleo dos profissionais adequados para cada cargo, da formulao de treinamentos ou da tomada de outras decises estratgicas. - Competncia: capacidade, habilidade, aptido e idoneidade para realizar algo. - Competncias individuais (ou competncias humanas ou profissionais): caractersticas que o funcionrio deve possuir para auxiliar a empresa na realizao de seus objetivos. Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes do indivduo ou das equipes de trabalho e que iro gerar diferencial competitivo para a empresa. Formadas pelo CHA (conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes). - Conhecimentos: informaes necessrias para realizar alguma tarefa. Podem ser adquiridos pela experincia profissional, pela educao formal ou por treinamento no trabalho. - Habilidades: proficincia na utilizao de ferramentas e equipamentos de trabalho. Aplicao do conhecimento. Comprovadas por meio de provas, certificados etc. - Atitudes: forma como o indivduo atua diante das circunstncias, sua conduta em relao ao trabalho, s situaes e s pessoas. - Etapas do modelo de gesto por competncias: Formulao da estratgia (Misso, Viso e Objetivos); Definio dos indicadores de desempenho; Definio das metas; Mapeamento das competncias necessrias, reais e gap de competncias; Planejamento de aes de gesto de pessoas; e Feedback. - Etapa de formulao da estratgia: no planejamento estratgico que so definidas a misso da organizao (sua razo de existir), sua viso de futuro (imagem que ela tem de si mesma no futuro) e seus objetivos (representao do que ela pretende obter ou atingir em um determinado perodo). - Etapa da definio dos indicadores de desempenho: definir os elementos que iro indicar como est o andamento da empresa visando consecuo de seus objetivos. - Etapa de definio das metas: fixao dos padres de resultado e os pontos de chegada. - Etapa de mapeamento das competncias: a empresa identifica as competncias necessrias (que os funcionrios e empresas devem possuir, que o profissional ou empresa devem ser capazes de realizar) e as competncias reais (que ela dispe no momento). - Etapa do planejamento de aes de gesto de pessoas: so tomadas as decises com o objetivo de minimizar ou eliminar o gap de competncias identificado na etapa anterior (mapeamento das competncias). - Etapa do feedback: apurao dos resultados, verificando se as aes adotadas pela empresa foram bem-sucedidas, se promoveram o desenvolvimento das competncias desejadas. Aula 5 Fundamentos da gesto de Cargos & Salrios - Diferena entre fatores motivadores e fatores de satisfao: fator motivador apenas um motivo, uma necessidade. Fator de satisfao alguma coisa que satisfaz uma necessidade. - Exemplos de fontes de motivao extrnseca: o dinheiro, promoes e reconhecimento do gerente e dos colegas de trabalho. - Motivao intrnseca: deriva do relacionamento da pessoa com a prpria tarefa. - Exemplos de fontes de motivao intrnseca: quando uma pessoa se sente gratificada pela realizao de uma tarefa de forma eficaz, independente das recompensas que recebe dos demais por t-la realizada. Se envolve no trabalho pelo desafio ou pelo prazer em si. Sente-se motivada pelo interesse e pela satisfao que aquele trabalho proporciona. - Salrio no um fator motivador: mas tem influncia sobre a motivao. O salrio um fator de satisfao da necessidade humana, e por intermdio dele possvel alcanar ou representar diversas necessidades internas, tais como poder, realizao, status, necessidades fisiolgicas, de reconhecimento social e de segurana. Apesar de no ser um fator motivador, no se pode desprez-lo, pois ele importante no processo de motivao e comprometimento dos colaboradores. - Remunerao funcional ou remunerao por cargo: o valor do salrio definido a partir do cargo (salrio de acordo com a descrio de cargos, que verifica as tarefas, responsabilidades e requisitos necessrios para que um funcionrio possa ocupar determinado cargo). - Etapas da remunerao funcional: Descrio de cargos; Avaliao de cargos; Estrutura de Cargos & Salrios; e Poltica Salarial. - Etapa da Descrio de cargos: as tarefas, responsabilidades e requisitos de todos os cargos da organizao so coletados e registrados em documento especfico. - Etapa de Avaliao de Cargos: cargos so avaliados e comparados de forma a coloc-los em ordem de importncia. - Etapa da Estrutura de Cargos e Salrios: realizada uma pesquisa salarial, para verificar os salrios praticados por outras empresas buscando estabelecer uma igualdade externa. A partir da, gerada a tabela salarial (principal componente de uma estrutura salarial, que contm os valores que sero pagos a cada cargo na organizao).

- Etapa da poltica salarial: definio das regras de gesto de Cargos & Salrios. Devem constar os critrios de aumento salarial por mrito e promoo, os percentuais mximos que podem ser aplicados, as datas de realizao, os responsveis pela solicitao de aumentos, etc. - Princpios da remunerao funcional: Foco no cargo, no na pessoa; Base do sistema a avaliao de cargos; Busca de qualidade interna atravs da avaliao de cargos; Busca da eqidade externa atravs da pesquisa salarial. - Diferena entre Salrio e Remunerao: Salrio a retribuio em dinheiro paga pelo empregador ao empregado em funo do cargo que exerce e dos tipos de servios que presta. Remunerao tudo que o trabalhador recebe direta ou indiretamente como pagamento do trabalho que desenvolve na organizao. Salrio um componente da remunerao. - Englobam a Remunerao: Incentivos salariais (comisses, bnus, participao nos lucros e/ou resultados); Benefcios ou remunerao indireta (plano de assistncia mdico-hospitalar, auxlio-refeio, seguro de vida, plano odontolgico, etc.); Recompensas no-financeiras (oportunidades de desenvolvimento, cursos realizados e oportunidades de promoo, qualidade de vida no trabalho, reconhecimento, liberdade e autonomia no trabalho). - Diferena entre salrio real e salrio nominal: Salrio nominal valor fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Salrio real a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensalmente. - Gesto de cargos & salrios: conjunto de normas e procedimentos para estabelecer ou manter estruturas de salrios justas nas organizaes. - Objetivos da gesto de cargos e salrios: Equilbrio interno (entre os salrios em relao aos cargos da prpria organizao realizao da avaliao de cargos) e Equilbrio externo (dos salrios em relao aos mesmos cargos de outras organizaes realizao de pesquisas salariais). - Indicadores utilizados para avaliar se os resultados da gesto de cargos e salrios e seus objetivos esto sendo atingidos: Capacidade para atrair e reter talentos (polticas salariais mais agressivas, bons salrios e pacote de benefcios atraente incentivam ao empregado se esforar para permanecer, e quem est de fora busca ingressar na empresa. O nvel de turnover e a capacidade de contratar bons profissionais no mercado servem de indicadores); Tratamento justo e eqitativo s pessoas (ambiente de trabalho influenciado, se no se manter uma estrutura justa de remunerao ou se os salrios pagos pela empresa esto muito abaixo do mercado, vai refletir no ambiente de trabalho, podendo causar perda de produtividade, diminuio do comprometimento dos funcionrios com a organizao, aumento da rotatividade de pessoal, maior absentesmo, etc.); Controle dos custos (deve-se saber o limite oramentrio que se possui, afinal, os salrios tm um peso importante sobre os custos finais das empresas, e aumentos desproporcionais nos nveis salariais podem causar a perda de competitividade da organizao); Cumprimento da legislao trabalhista (deve-se ter uma preocupao com as leis que regem as relaes de trabalho, para evitar reclamaes trabalhistas). - A etapa do estabelecimento da poltica salarial (ltima etapa do processo de remunerao funcional): construda ao longo dos processos (descrio de cargos, avaliao de cargos, estrutura salarial e pesquisa salarial). Aula 6 Remunerao funcional - Razes que levam as empresas a escolherem a remunerao por cargo ou remunerao funcional: a remunerao funcional implantada junto com um sistema de cargos e salrios; permite a eqidade externa (podem comparar seus salrios com os praticados no mercado e estabelecer diretrizes para atrair e reter a mo-de-obra desejada); e permite a eqidade interna (ter os salrios estabelecidos a partir de regras aplicveis a todos na empresa produz um sentimento de justia entres os funcionrios). - Crtica remunerao funcional: foi desenvolvida para a empresa tradicional (diviso rgida de funes, linhas de autoridades e responsabilidades bem definidas e foco no controle). Esses princpios esto desaparecendo nas empresas modernas, que tm se tornado mais flexveis, focadas no trabalho em grupo e no partilhamento de responsabilidades. - Descrio de cargos (primeira etapa de uma remunerao funcional): tarefas, responsabilidades e requisitos de todos os cargos de uma organizao so coletados e registrados. Deve utilizar regras que facilitem o entendimento, sendo objetiva, clara e concisa, no deixando dvidas sobre as caractersticas que distinguem um cargo do outro. - Diferena entre Tarefa, Funo e Especificao: Tarefa a atividade executada por um indivduo na organizao, como atender clientes ou arquivar documentos. Funo o conjunto de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao, como secretria da rea de Marketing ou secretria da rea de RH. Especificao so os requisitos necessrios para que os ocupantes do cargo possam realizar as atividades previstas para o cargo, como escolaridade, experincia, conhecimentos etc. - Cargo: conjunto de funes idnticas quanto natureza das tarefas e s especificaes exigidas dos ocupantes. - Categorias de cargos mais comuns nas empresas: cargos gerenciais (cargos executivos, como presidente, diretores, gerentes, coordenadores/ supervisores), cargos especialistas/administrativos (cargos de nvel superior ou qualificao elevada, como engenheiros, advogados, analistas, assistentes); cargos operacionais (inclui os cargos de tcnicos, lderes, operadores e auxiliares). - Avaliao de cargos: construo de hierarquia entre os cargos, estabelecendo a estrutura salarial Pela avaliao de cargos possvel estabelecer uma eqidade interna dos cargos. - Fatores importantes para realizar a avaliao de cargos: Comit de avaliao e Escolha dos cargos-chave (cargos de uma mesma categoria ocupacional). - Principais etapas da avaliao de cargos pelo sistema de pontos: Seleo dos cargos-chaves (entre 30 e 40 cargos, dos mais simples aos mais complexos); Definio do comit de avaliao; Seleo dos fatores de avaliao (de 6 a 10 fatores, como escolaridade, experincia e complexidade); Nmero de graus por fatores (nmero de alternativas para avaliao do fator); Graduao dos fatores de avaliao (ponderao dos fatores de acordo com sua importncia para a estratgia/objetivos da organizao); Tabela de classes salariais (contm os cargos avaliados distribudos em classes, em funo do nmero de pontos que

atingiu na avaliao de cargos). A ltima etapa da avaliao de cargos consiste em alocar os demais cargos nas classes atravs de analogia/comparao com os cargos j avaliados. - Pesquisa Salarial: verifica os salrios praticados por outras empresas e, desta forma, busca estabelecer uma eqidade externa. - Critrios utilizados para selecionar as empresas participantes de uma pesquisa salarial: Porte (nmero de funcionrios e faturamento); Regio (local em que est localizada); Competitividade de mo-de-obra; Segmento (rea de atuao); Estratgia de RH (poltica de RH adotada pela empresa). - Pr-requisitos para estabelecer uma tabela salarial: avaliao de cargos e pesquisa salarial. - Etapas para elaborao de um modelo de remunerao funcional: Descrio dos cargos (devem ser claras, se referem ao cargo e no ao ocupante); Avaliao dos cargos (anlise dos cargos-chaves, atravs do comit de avaliao. Mtodo mais usado o sistema de pontos, que avalia cada cargo atravs de fatores, e no final, esses cargos so agrupados em classes salariais em funo dos pontos obtidos); Pesquisa salarial (entre empresas do mesmo porte e do mesmo segmento, que estejam localizadas na mesma regio e que adotam estratgias de gesto de pessoas semelhantes). Por fim, a criao das regras de poltica salarial. Aula 7 Remunerao Estratgica - Sistema de recompensas: pacote total de benefcios que a organizao coloca disposio de seus membros, bem como os procedimentos pelos quais estes benefcios so distribudos. - Remunerao fixa e estvel no consegue mais motivar as pessoas. Da o surgimento dos sistemas de remunerao varivel. - Remunerao varivel: pessoas passaram a ser remuneradas pelos resultados alcanados e pelas competncias que possuam e no mais pelo tempo disponibilizado na empresa ou pelo grau de instruo. Funcionrio se torna um parceiro nos negcios da empresa. - A concesso da remunerao varivel no deve ser igual a todos, pois assim as organizaes estariam sendo injustas com as pessoas que mais se esforaram para obter melhores resultados. Desconsidera mitos como tempo de casa, lealdade e formao escolar. Cria novos critrios como, por exemplo, resultados, criatividade, inovao, esprito empreendedor e iniciativa. - Diferena entre a ARH tradicional e ARH estratgica: A ARH desenvolve planos de estruturas salariais fundamentadas nas exigncias do cargo, utilizando uma avaliao dos pontos internos e uma mdia das faixas salariais do mercado, e a Administrao Estratgica de Recursos Humanos (AERH) busca complementar este sistema com o que se denomina REMUNERAO ESTRATGICA. - Modelos de sistemas de remunerao estratgica ou planos de incentivos praticados no mercado que mais se destacam: Remunerao por Habilidade; Participao Acionria; Distribuio de Ganhos; Distribuio de Lucros e Remunerao por Resultados. - Remunerao por habilidades: forma inovadora de avaliar o conhecimento e agregar valor ao trabalho e s atividades da organizao, alm de valorizar conhecimento, competitividade e habilidades dos funcionrios. - Remunerao por competncias: o tipo de trabalho tratado o trabalho de profissionais e executivos, caracterizado pela variedade, abstrao, incerteza e criatividade. Salrios so vinculados competncia, e os aumentos de salrio no esto vinculados promoo. - Remunerao por competncia: premia habilidades tcnicas ou comportamentais do funcionrio. O foco a pessoa e no mais o cargo, podendo o salrio ser diferenciado dentro do mesmo cargo. - Objetivo da remunerao por competncias: reduzir a distncia entre lderes e liderados, atravs de uma mudana organizacional, caracterizada pela descentralizao das decises, autonomia operacional e medio dos resultados pela agilidade, flexibilidade, eficcia e eficincia. - Participao acionria: utilizada como parte da remunerao de executivos. Aplica-se nos nveis estratgicos da organizao (cpula), e consiste em remunerar os resultados conseguidos por meio da concesso de aes da empresa, tornando estes executivos scios do negcio. - Programa de Participao nos Lucros e Resultados (PLR): unio de duas formas de remunerao varivel que se complementam: Participao nos Lucros e Remunerao por Resultados - Participao nos Lucros: recebimento das bonificaes vinculado aos resultados globais da empresa. Determina a diviso de lucros aps terem atingido certo nvel. - Diferena entre a Participao nos lucros e a Remunerao por resultados: A participao nos lucros no liga indicadores e resultados a prmios ou aumento de salrio; e no est necessariamente ligada a prticas de administrao participativa. - Crticas feitas ao sistema de participao nos Lucros: o resultado final no depende somente do esforo dos trabalhadores em produzir, mas tambm da gesto global da empresa e de possveis manipulaes contbeis. - Remunerao por resultados: empresas pagam parte dos salrios de forma fixa e outra parte varivel, dependendo do resultado da empresa. Costuma combinar um sistema de bnus com a prtica da administrao participativa. - Vantagens do modelo de remunerao por resultados: incentiva a busca da qualidade total; otimiza a produtividade; alavanca uma reduo dos custos; refora os valores culturais dos grupos; e incentiva a participao individual e grupal. - Etapas para se implantar um sistema de remunerao por resultados: (a) anlise da empresa (foco de negcio, posio no mercado, estratgia utilizada, aspectos tecnolgicos, produtos oferecidos); (b).Definir os objetivos da empresa e traar uma estratgia de ao (onde se quer chegar); (c) Determinar os procedimentos (estilo de gerenciamento); (d) Eleger comit de funcionrios e estabelecer um cronograma de atividades); (e) Envolver e conscientizar os funcionrios; (f). Definir as metas e os indicadores de resultados; (g) Definir as formas de premiao; (h) Definir como ser apurado os resultados; (i) Estabelecer como ser o acompanhamento do programa, sua periodicidade e divulgao de dados; (j) Oficializar o documento; (k) (l) Divulgar o

modelo aos funcionrios; (m) Oferecer treinamento aos gerentes a respeito dos objetivos e das estratgias que devero ser utilizadas de modo a motivar seus subordinados a alcanar as metas; (n).Cumprir o programa de acordo com o cronograma; (o) Divulgar o resultado final dos resultados, de maneira clara e objetiva; (p) Pagar a PLR; (q) Acompanhar o andamento do programa, identificar possveis problemas (como conflitos ou insatisfaes); (r) Promover o contnuo envolvimento dos funcionrios, divulgando periodicamente os resultados; (s) Rever o acordo, analisando os problemas ocorridos e estabelecer novas diretrizes para o prximo ano. - Principais vantagens da remunerao varivel: possibilita a adequao dos dispndios com pessoal capacidade de pagamento da organizao; fora a reviso dos objetivos, metas e indicadores de desempenho adotados; favorece a definio clara de prioridades estratgicas; e, se implementadas de forma adequada, pode favorecer percepo pelos funcionrios de que a remunerao recebida justa. - Desvantagens da remunerao varivel: muitos funcionrios comeam a contar com a bonificao mesmo sem ter certeza de seu recebimento; exige dos responsveis um cuidado especial sobre a legislao trabalhista. - Quando o adicional pago anualmente, no h problemas legais, mas se ele for pago mensalmente pode-se ter o problema legal de continuidade, pois a lei diz que no pode diminuir salrio (Artigo 461 da CLT). Aula 8 Gesto de benefcios de pessoal - Benefcios: facilidades, convenincias, vantagens e servios sociais que as empresas oferecem aos seus funcionrios. - Objetivos dos planos de benefcios: podem ser individuais, econmicos e sociais. - Objetivos individuais dos planos de benefcios: deseja atender s necessidades das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqila e produtiva. Visam proporcionar melhores condies de trabalho e buscam satisfazer fatores higinicos e motivacionais. - Objetivos econmicos dos planos de benefcios: funcionam como um elemento de atrao e reteno de pessoal. Visam reduzir a fadiga fsica e psicolgica das pessoas, apoiar o recrutamento de pessoal e atrair mais candidatos, reduzir o absentesmo e a rotatividade de pessoal, melhorar a qualidade de vida das pessoas e minimizar o custo das horas trabalhadas. - Objetivos sociais dos planos de benefcios: procura preencher deficincias e carncias da previdncia social, do sistema educacional e dos demais servios prestados pelo governo e pela comunidade, como, por exemplo, transporte e segurana. Objetivos so definidos para ajudar o funcionrio no cargo (gratificaes, prmios de produo, seguro de vida etc.); fora do cargo, mas dentro da organizao (refeitrio, cantina, lazer etc.); ou fora da organizao (recreao, atividades esportivas, transporte etc.). - Um programa de benefcios deve atender aos objetivos da organizao e dos indivduos: os objetivos organizacionais so satisfeitos na medida em que a empresa garante o atendimento das necessidades bsicas do indivduo, auxiliando na manuteno de baixos ndices de rotatividade e ausncias, boa qualidade de vida dos empregados, reduo do estresse etc., o que torna a empresa mais competitiva no mercado de trabalho. - Classificao dos benefcios quanto sua exigibilidade legal: benefcios legais ou compulsrios (exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria, ou por conveno coletiva) ou benefcios espontneos (concedidos por mera liberalidade das empresas). - Principais benefcios legais: frias e 13o salrio, ticket-refeio e vale-transporte, aposentadoria e auxlio-doena, salrio-famlia e salrio-maternidade e seguro de acidentes de trabalho. - Principais benefcios espontneos: seguro de vida em grupo, gratificaes e emprstimos, assistncia mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio, complementao de aposentadoria ou planos de seguridade social. - Classificao dos benefcios quanto sua natureza: benefcios monetrios (concedidos em dinheiro e normalmente acrescidos folha de pagamento. Geram encargos sociais) ou benefcios no-monetrios (oferecidos em forma de servios, vantagens ou facilidades aos funcionrios). - Exemplos de benefcios monetrios: frias e 13o salrio, complementao de salrios em afastamentos prolongados por doena, gratificaes etc. - Exemplos de benefcios no-monetrios: refeitrio, clube ou grmio, assistncia mdico-hospitalar e/ou odontolgica, servio social, transporte de casa para a empresa e vice-versa, horrio mvel ou flexvel etc. - Classificao dos benefcios quanto aos seus objetivos: benefcios assistenciais (visam prover o funcionrio e sua famlia de certas condies de segurana e previdncia em casos de imprevistos ou emergncias); benefcios recreativos (visam proporcionar aos funcionrios, e s vezes aos seus familiares, condies fsicas e psicolgicas de repouso, diverso, higiene mental ou lazer e recreao); ou benefcios supletivos (visam proporcionar aos funcionrios certas facilidades, convenincias e utilidades para melhorar a sua qualidade de vida). - Exemplos de benefcios assistenciais: assistncia mdico-hospitalar e odontolgica, assistncia financeira atravs de emprstimos, complementao de aposentadoria, complementao de salrio em afastamento prolongado por doena, servio social e creche para os filhos de funcionrios, seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais etc. - Exemplos de benefcios recreativos: grmio ou clube e msica ambiente, reas de lazer nos intervalos de trabalho, atividades esportivas, passeios e excurses programadas etc. - Exemplos de benefcios supletivos: restaurante no local de trabalho, estacionamento privativo e transporte, horrio flexvel de trabalho, convnio com supermercados, agncia bancria no local de trabalho etc. - Benefcios espontneos: aqueles que a empresa oferece aos seus empregados por vontade prpria, com o objetivo de atender s necessidades dos empregados ou de atender ao perfil da remunerao atraente e competitiva no mercado de trabalho, tanto para atrair novos recursos humanos quanto para manter os atuais.

- Principais objetivos dos planos de benefcios de pessoal: melhoria da qualidade de vida e do clima organizacional, facilidade de atrair e manter os recursos humanos, aumento da produtividade em geral e reduo da rotao e do absentesmo. - Atrativos do plano de benefcios flexveis: satisfaz s necessidades do funcionrio e s necessidades da sua famlia, e ainda ter a vantagem de no ser taxado pelo Imposto de Renda, o que aconteceria se ele usufrusse dos mesmos servios e produtos pagando-os ele mesmo. - Etapas do desenho de um plano ou pacote de benefcios: (a) Estabelecer os objetivos e a estratgia de benefcios: Avaliar o planejamento estratgico de RH para adequar os benefcios s outras estratgias de Gesto de Pessoas; (b) Envolver todos os participantes e comunicar os benefcios a todos os funcionrios; (c) Monitorar os custos. - Todo plano de benefcios deve seguir dois princpios importantes: (a) todo investimento em benefcio deve trazer um retorno, seja em aumento de produtividade, melhoria da qualidade ou reteno de talentos; (b) o custo dos benefcios deve ser compartilhado entre a organizao e os funcionrios beneficiados. Algumas empresas assumem todo o custo, cabendo aos empregados a solidariedade para com a organizao e o compromisso de justificar com qualidade e produtividade seu trabalho para que a empresa mantenha os benefcios. - Planos de benefcios flexveis: do aos funcionrios a opo de escolher, entre os benefcios disponveis, aqueles que so mais adequados ao seu perfil, condio familiar e estilos de vida. Vantagens: permite aos funcionrios escolher o pacote que melhor satisfaa s suas necessidades pessoais, aumenta o envolvimento dos funcionrios e de suas famlias na organizao. Desvantagens: funcionrios podem escolher benefcios inadequados por no usarem tempo suficiente para entender as diversas possibilidades ou no disporem de esclarecimentos suficientes para tal deciso. - Desde 1998, as penses e aposentadorias so calculadas com base nas contribuies dos ltimos 120 meses, ou seja, com base na mdia das contribuies dos ltimos 10 anos. - Tipos de planos tradicionais de previdncia privada: fechados ou abertos. - Planos de previdncia fechado: oferecidos pelas empresas aos seus funcionrios. Garantem uma renda vitalcia que se soma ao benefcio pago pela Previdncia Social. - Planos de previdncia aberto: esto disponveis em seguradoras, instituies bancrias e empresas do setor. Qualquer pessoa pode ter um plano de previdncia privada. - Como implementar um plano de benefcios: (1) Definir a estratgia de benefcios e servios que a empresa vai oferecer; (2) Definir que benefcios os funcionrios podem ter em cada nvel/categoria de cargos; (3) Elaborar um manual com as normas e procedimentos para cadastramento dos funcionrios e dos benefcios escolhidos, bem como seu custo e especificidades administrativas; (4) De preferncia, adquirir um software para administrar todo o sistema. - Cuidados que se deve tomar no desenho de um programa flexvel: (1) Ficar atento aos encargos administrativos e financeiros e divulgao dos benefcios e dos cuidados e informaes que o funcionrio precisa ter; (2) Treinar e capacitar o pessoal que gerenciar todo processo. - Como comunicar aos funcionrios um programa flexvel: Por meio de um Manual de Benefcios e Servios e atravs de palestras informativas sobre os diferentes benefcios. Aula 9 Funo Administrao de Pessoal - Objetivo do departamento de pessoal antigamente: realizar tarefas oriundas da relao entre empresa e empregado. - Principais objetivos da administrao de pessoal atualmente: ser base permanente de informao/documentao sobre os empregados; aplicar normas e polticas estabelecidas em todas as relaes de pessoal; prevenir passivos administrativos (MTE, INSS, Receita Federal) e passivos trabalhistas (Justia do Trabalho MP do Trabalho); preservar o clima social, evitando greves e perdas de produo; ser base permanente de orientao trabalhista para a rea de RH (estabelecimento das polticas de RH; elaborao de procedimentos de RH); para as chefias (nas suas relaes com subordinados e nas tomadas de decises) e para todos os empregados (respondendo a dvidas e prestando orientao). - Atividades que devem ser colocadas em prtica pela rea de administrao de pessoal para atingir seus objetivos: (1) conduzir processo de admisso; (2) elaborar, atualizar e preservar a documentao dos empregados; (3) controlar a jornada de trabalho e a freqncia dos empregados; (4) processar folha de pagamento; (5) recolhimentos previstos em lei (impostos, contribuies etc.); (6) controlar e processar frias dos empregados (individuais e coletivas); e elaborar e entregar relatrios exigidos por lei (RAIS, DIRF, Caged). - Diferena entre as reas de administrao de pessoal e recursos humanos: A administrao de pessoal um subsistema de recursos humanos, assim como treinamento e desenvolvimento, cargos e salrios, recrutamento e seleo e benefcios. responsvel pela admisso e demisso de empregados, folha de pagamento, controles diversos (horas extras, frias, faltas, atrasos etc.), manter dossi com histrico de empregados e ex-empregados e cumprir a legislao trabalhista. - Mudanas sociais introduzidas pela Constituio Federal de 1988: reduo da jornada de trabalho de 48 para 44 horas semanais; aumento de 10% para 40% da multa sobre o FGTS; implantao do adicional de 1/3 sobre frias; ampliao da licena maternidade de 84 para 120 dias e a licena paternidade de dois para cinco dias. - Jornada de trabalho: nmero de horas dirias que o empregado fica disposio do empregador. No pode ultrapassar 8 horas dirias nem 44 semanais. - Profisses com jornadas de trabalho especiais: telefonistas, ascensoristas, digitadores, datilgrafos etc. - Aspectos mais relevantes da legislao sobre a jornada de trabalho: Turno de Revezamento; Jornada de Trabalho Reduzida; Hora Extra; Compensao de Horas; Horrio Noturno; Durao do Trabalho do Menor; Intervalo na jornada de trabalho; Intervalo entre Jornadas; Repouso Semanal Remunerado; Faltas e Atrasos.

- Turno de revezamento: para aqueles que trabalham em turnos ininterruptos de revezamento, a jornada limitada em 6 horas dirias de trabalho. - Jornada de trabalho reduzida: empresas podem contratar empregados para trabalharem em jornadas de, no mximo, 25 horas semanais. Neste caso, o salrio ser proporcionalmente menor que o dos empregados com jornada integral. - Hora extra: prorrogao da jornada ocorre quando a jornada de trabalho ultrapassa os limites estabelecidos, equivalente a hora normal mais 50%, no mnimo, quando realizada em dias normais, e 100% nos domingos e feriados. - As variaes de horrio de at 10 minutos dirios no so consideradas horas extras. - As horas extras no podem ultrapassar o limite de duas horas dirias, a menos que visem atender necessidade absoluta do servio, como servios inadiveis, caso em que o Ministrio do Trabalho deve ser comunicado no prazo de 10 dias. No caso de mulheres telefonistas, essa comunicao se dar em 48 horas. - Compensao de horas: as horas que excedam a carga horria normal podem ser compensadas com diminuio de horas de trabalho em outro dia, sem que seja necessrio o pagamento de adicional de horas extras. - A forma mais comum de compensao o banco de horas. H a necessidade de acordo ou contrato coletivo com o sindicato dos trabalhadores para validar a compensao. - Aspectos que caracteriza o horrio noturno: trabalho executado entre as 22 e as 5 horas; a hora noturna equivale a 52 minutos e 30 segundos (7 horas noturnas equivalem a 8 diurnas); a hora noturna acrescida do percentual de, no mnimo, 20%, ou conforme acordo coletivo. - Durao do trabalho do menor: menor o trabalhador com idade entre 14 e 18 anos. No permitido o trabalho contratado do menor de 16 anos, salvo na condio de aprendiz, a partir dos 14 anos de idade. - So obrigados os seguintes intervalos dentro das jornadas de trabalho: jornadas superiores a 6 horas de trabalho, intervalo de 1 a 2 horas; jornadas superiores a 4 horas e inferiores a 6, intervalo de 15 minutos; jornadas iguais ou inferiores a 4 horas no tm intervalo. - Intervalo entre as jornadas: entre o trmino de uma jornada de trabalho e o incio de outra, deve haver um intervalo mnimo de 11 horas. - Repouso semanal remunerado: a cada semana completa de trabalho (sem faltas ou atrasos), o empregado tem direito a um repouso remunerado (DSR). - Requisitos para a concesso do DSR: descanso consecutivo de, no mnimo, 24 horas, uma vez por semana, de preferncia aos domingos. Os feriados so considerados tambm descanso semanal remunerado e recebem o mesmo tratamento. - Formas utilizadas para realizar o controle da jornada de trabalho: livro de registro de presena; relgio/carto de ponto; terminal eletrnico, pelo crach magntico de identificao. - Algumas empresas adotam a iseno de registros de presena, delegando esse controle s chefias imediatas. Neste caso, a necessidade de acordo com o sindicato. - Eventos mais importantes gerados pelos registros da jornada de trabalho: faltas/atrasos, sadas antecipadas e as horas extras. - Tipos de ausncias ao trabalho: ausncias legais; abonadas; justificadas; e injustificadas. - Ausncias legais: devem ser pagas pelo empregador ao empregado, correspondendo ao perodo em que este faltou. - Ausncias abonadas: faltas que o empregador no desconta do salrio do empregado, embora a lei no preveja o seu pagamento. Deve basear-se no bom senso e ter sempre em vista a recompensa ao empregado que desempenha suas funes com dedicao e empenho. - Ausncias justificadas: ausncias que tm o seu valor descontado do salrio do empregado, mas no acarretam desconto do DSR. Essas ausncias no repercutem nas frias, nem na avaliao de desempenho. O critrio de justificao deve basear-se em motivo justo para o no-comparecimento ao trabalho. - Ausncias injustificadas: ausncias que, alm do desconto do salrio correspondente, acarretam o desconto do DSR, interferindo em frias e influenciando na avaliao do funcionrio. quando o motivo no impediria o comparecimento do empregado ao servio. - O empregado que se ausentou do servio e recebeu o pagamento do perodo correspondente ausncia, ou que, no tendo recebido salrio, recebeu o DSR da semana em que ocorreu a ausncia, no pode, por essa ausncia, ser punido com advertncia, suspenso ou dispensa, nem ter diminudo seu perodo de frias. - Horas extras: horas que excedem a jornada contratual de trabalho. - Folha de pagamento: documento exigvel, que oferece controle de todos os dados cadastrais e informaes dos empregados. - Verbas ou contas que compem o processamento da folha de pagamento: verbas de vencimentos, verbas de descontos e verbas de informaes. - Verbas de vencimentos: toda e qualquer remunerao efetuada ao empregad. - Compreende-se na remunerao do empregado, alm do salrio: todas as outras vantagens percebidas na vigncia do contrato de trabalho, como salrio; comisses; percentagens; gorjetas; gratificaes; prmios; ajudas de custo e dirias de viagens (excedentes de 50% do salrio); abonos; adicionais; salrio in natura; descanso semanal remunerado; quaisquer outras vantagens pagas, ainda que em utilidades, decorrentes do contrato de trabalho. - Verbas de descontos: descontos efetuados pelo empregador no pagamento da remunerao do empregado, como INSS; IRRF; adiantamentos (vales); penso alimentcia (por determinao judicial); contribuio sindical; mensalidade sindical (contribuio associativa); vale-transporte. - Verbas de informao: verbas que, ainda que no afetem diretamente o lquido da remunerao do empregado, so necessrias como base para sua apurao, para determinao dos valores dos encargos trabalhistas, previdencirios e fiscais a serem

descontados do empregado e recolhidos pela empresa, bem como de valores a serem provisionados (frias e dcimo terceiro salrio). - Principais recolhimentos previstos na folha de pagamento: INSS (parcela sobre os salrios dos empregados e outra paga pela empresa); IRRF; FGTS; PIS-PASEP (financia o pagamento do seguro-desemprego e define as pessoas que receberam em mdia at dois salrios mnimos mensais para receber o abono do PIS); Contribuio sindical dos empregados. - Frias: direito do empregado a descanso remunerado aps um ano de trabalho. - Principais termos utilizados referentes a frias: perodo aquisitivo; perodo de gozo; perodo de frias. - Perodo aquisitivo: so 12 meses consecutivos de trabalho que do ao empregado o direito s frias. - Perodo de gozo: so os 12 meses seguintes ao perodo aquisitivo, dentro dos quais, a critrio do empregador, o empregado deve desfrutar seu direito s frias. - Perodo de frias: so os dias de descanso remunerado a que o empregado tem direito, na proporo da sua freqncia ao trabalho. - Licenas que interferem no perodo aquisitivo de frias: licena para tratamento de sade e licena remunerada (empregado de licena por auxlio-doena ou acidente de trabalho por mais de 6 meses, mesmo descontnuos, dentro do mesmo perodo aquisitivo, perde o direito a frias relativo a esse perodo). Empregado que tiver licena remunerada por mais de 30 dias, sem desconto do salrio, perde o direito a frias, e o novo perodo aquisitivo contado a partir da data do retorno do trabalhador ao servio); licena sem remunerao por mais de 30 dias dentro do perodo aquisitivo e afastamento para prestao de servio militar (interrompem o perodo aquisitivo. No dia em que o funcionrio se afasta por um desses motivos, o perodo aquisitivo interrompido, sendo reiniciada a contagem, com aproveitamento do tempo anterior ao afastamento, na data do retorno do trabalhador ao servio). - Abono Pecunirio: todo empregado tem o direito de optar pela converso de um tero de suas frias em dinheiro. Seu desejo deve ser formalmente manifestada pelo empregado, at 15 dias antes do trmino do perodo aquisitivo. - O art. 134 da CLT diz que as frias devem ser gozadas em um s perodo. Seu parcelamento somente admitido para maiores de 18 anos e menores de 50 e em casos excepcionais, em dois perodos, um dos quais no pode ser inferior a 10 dias. - Aviso de Frias: comunicao do perodo de frias ao empregado. Deve ser enviada em duas vias aos empregados 30 dias antes da data de incio das frias. A via original deve ser arquivada em seu dossi. - O que o empregado recebe, por ocasio das frias: adiantamento do salrio dos dias de frias; abono pecunirio se houver; um tero da remunerao das frias. O valor lquido de frias deve ser recebido pelo empregado dois dias antes do inicio das frias. - Os valores equivalentes mdia das horas extras realizadas no perodo aquisitivo integram a remunerao das frias, assim como os outros itens da remunerao, como adicionais, comisses, gorjetas etc. - Frias coletivas: podero ser concedidas a todos os empregados ou aos de determinados setores da empresa, observados sempre dois perodos anuais, desde que nenhum deles seja inferior a 10 dias corridos. - O abono pecunirio de um tero das frias coletivas deve ser objeto de negociao coletiva junto ao sindicato representativo da categoria. Os empregados que, na data da concesso das frias coletivas, tiverem menos de 12 meses de tempo de servio na empresa tero frias proporcionais e novo perodo aquisitivo se iniciar em relao a eles. - Quando a empresa conceder frias coletivas a um nmero de empregados superior a 300, poder anotar essas frias na CTPS dos empregados, mediante carimbo. O empregador dever comunicar ao Ministrio do Trabalho por meio da DRT, com antecedncia mnima de 15 dias, as datas de incio e fim das frias coletivas, esclarecendo quais os estabelecimentos ou setores abrangidos pela medida, assim como enviar cpia dessa comunicao ao sindicato representativo da respectiva categoria e providenciar a fixao de avisos nos locais de trabalho. - Relatrios exigidos por lei de responsabilidade da administrao de pessoal: RAIS (tem por objetivo suprir s necessidades de controle da atividade trabalhista no pas, e ainda, identificar os trabalhadores com direito ao abono salarial PIS/PASEP); DIRF; CAGED. Aula 10 Relaes trabalhistas e sindicais - Relaes trabalhistas e sindicais: visa reduzir os conflitos e acomodar os diversos interesses envolvidos na relao entre empresa e empregados. Constituem uma poltica de relacionamento da organizao com seus prprios membros (empregados), normalmente intermediada pelos rgos representativos de classe (sindicato) e setores especficos da empresa (recursos humanos), e monitorado por diversas instituies de Estado (justia, Ministrio Pblico, fora policial e legislao). - CLT: unificou a legislao trabalhista existente no Brasil, com o objetivo de regular as relaes individuais e coletivas do trabalho; por isso ela chamada de consolidao e no de cdigo, como o caso do Cdigo Civil e do Cdigo Penal. - Fator relevante que contribuiu para uma mudana nas relaes trabalhistas no Brasil: chegada das multinacionais, que trouxeram para o pas novos modelos de gesto de pessoas. - Objetivos das centrais sindicais: dar suporte tcnico, econmico e jurdico aos sindicatos, colaborar na formao dos quadros do movimento sindical alm de influenciar as linhas ideolgicas de ao de seus associados. - Objetivo da legislao do trabalho: limitar a liberdade que as empresas e os empregados tm para determinar as regras do contrato de trabalho. - Principais influncias da legislao nas relaes entre as empresas e os sindicatos: Organizao Sindical (s pode existir um sindicato por categoria ou base profissional em uma regio); Direito de Greve (para que seja considerada legal, o representante dos trabalhadores deve convocar os empregados, com 72 horas de antecedncia, para uma Assemblia Geral Extraordinria visando deliberar sobre a realizao da greve); Liberdade Sindical (sindicatos no necessitam de autorizao do poder pblico para

funcionar e vedado ao poder pblico a interferncia ou interveno na organizao sindical); Contribuio sindical (todos os trabalhadores, autnomos ou assalariados, devem contribuir com um dia de trabalho por ano para o sindicato de sua categoria); Estabilidade dos dirigentes sindicais (todos os dirigentes sindicais tm estabilidade de emprego desde o registro de sua candidatura at um ano aps o final de seu mandato, visando proteger o trabalhador contra possveis atos de seu empregador que dificultem o exerccio de suas atividades sindicais); Data-base (perodo do ano em que patres e empregados se renem para repactuar os termos dos seus contratos coletivos de trabalho; varia de acordo com a categoria profissional); Negociao coletiva (processo de entendimento entre trabalhadores e patres, que visa obteno de um acordo a respeito de reivindicaes colocadas pelos trabalhadores, geralmente durante uma campanha salarial); Dissdio coletivo (no ocorrendo o acordo, qualquer uma das partes ou o Ministrio Pblico do Trabalho poder requerer a instaurao de um processo de dissdio coletivo na Justia do Trabalho); Acordo coletivo (pacto celebrado entre empresas e representantes dos empregados, geralmente os sindicatos, para estabelecer procedimentos a serem observados na relao de emprego como: aumentos salariais, benefcios, condies de trabalho, garantia de emprego e outros tpicos ligados relao empregatcia); e Conveno coletiva (diferencia-se do acordo coletivo em funo dos atores do processo de negociao. Enquanto no acordo a relao entre empresa e sindicato dos trabalhadores, na conveno coletiva a negociao e o acordo ocorre entre o sindicato dos trabalhadores e o sindicato patronal (representando duas ou mais empresas). - Nos casos de servios essenciais ao atendimento das necessidades da comunidade assistncia mdica e hospitalar, transporte coletivo, coleta de lixo, abastecimento de gua), os sindicatos, os empregadores e os trabalhadores ficam obrigados, de comum acordo, a garantir, durante a greve, a prestao dos servios indispensveis ao atendimento das necessidades inadiveis da comunidade. - Tipos de conflitos: conflitos funcionais (construtivo) e conflitos disfuncionais, que atrapalham o desempenho do grupo. - Baixos nveis de conflito para realizao de tarefa (o que fazer) ou de processo (como fazer) tendem a ser funcionais, enquanto conflitos de relacionamento (relaes interpessoais) tendem a ser disfuncionais. - Pode-se tirar proveito do conflito para se gerar novas idias, sair da acomodao, ser mais criativo. - Cinco causas mais comuns de conflito, no caso das relaes trabalhistas e sindicais: causas legais relacionadas s condies contratuais de trabalho, como durao da jornada de trabalho, horrios de trabalho, horas extras, etc), econmicas (relacionadas remunerao, recomposio do poder de compra, piso salarial, aumentos salariais por produtividade, por mrito e promoo, etc), fsicas (relacionadas s condies ambientais como exposio a rudos, temperaturas, agentes qumicos, luminosidade, riscos de choques, epis, etc), sociais (relacionadas aos benefcios dos trabalhadores, previstos ou no na legislao, como restaurante no local de trabalho, alimentao, transporte, assistncia mdica, creches, estacionamento, previdncia privada, etc), e representatividade (relacionadas s condies que asseguram aos empregados alguma forma de participao no processo decisional ou simplesmente sua representao nesse processo, como comisses de fbrica, comisses de empresa ou conselhos de empresa). - Pontos de negociao de causas de representatividade de conflitos entre empresas e sindicatos: possibilidade de influenciar no processo de deciso da empresa. - Negociao: ocupa papel central dentro das relaes trabalhistas. - Fatores importantes para a negociao: comunicao eficaz, bom relacionamento, descobrir o interesse da outra parte, elaborar os diversos acordos possveis, convencer a outra parte que est sendo tratada com justia, definir quais so as opes para o acordo e chegar ao acordo final. - Comunicao eficaz: pode ser afetada por rudos. Para minimizar os rudos, preciso ter ateno s diferenas culturais dos interlocutores, ao contexto em que eles se encontram, aos diferentes graus de comprometimento emocional. A capacidade de ouvir importante, pois as informaes precisam ser avaliadas e a melhor forma de chec-las ouvindo o interlocutor. - Bom relacionamento: necessrio adquirir a confiana do interlocutor. - Elementos que podem aumentar ou eliminar a confiana do interlocutor: credibilidade (cumprir o que promete, fazer o que diz); coerncia (dizer o que pensa e sente sem querer dourar a plula); receptividade (conviver com valores, sentimentos e prioridades diferentes das suas, aceitar as pessoas como elas so); clareza (no esconder o jogo, passar aos outros informaes relevantes, embora no-confidenciais). - Descobrir o interesse da outra parte: coletar informaes, visando confirmar os problemas reais do outro negociador, as solues e os possveis benefcios que ele procura alcanar. - Elaborar os diversos acordos possveis (criar opes): opes ou solues pelas quais possvel satisfazer os interesses. - Se o objetivo obter um bom acordo preciso conhecer todas as possibilidades. - Convencer a outra parte que est sendo tratada com justia: se basear em parmetros, critrios ou princpios externos, alm da vontade de cada uma das partes. - Chegar ao compromisso final: o acordo o compromisso que surge no final da negociao. - Um bom acordo aquele em que os interesses legtimos das partes so atendidos e que resulta num comprometimento formal e psicolgico de cumpri-lo. - Principais motivos da negociao sindical: correo de salrios, condies de trabalho, durao da jornada de trabalho, benefcios, participao nos resultados e possibilidade de influenciar no processo de deciso da empresa. - Greve: meio que os sindicatos e trabalhadores tm para pressionar as empresas a atender as suas reivindicaes. Constitui um evento oneroso e emocional para todos os envolvidos. Aula 11 Internacionalizao e Gesto de Pessoas

- Enfoque econmico das teorias de internacionalizao: o homem econmico tem acesso perfeito s informaes e escolher uma soluo racional. - Enfoque comportamental das teorias de internacionalizao: colocam o homem comportamental no lugar do homem econmico. - Teorias de enfoque econmico: Teoria do Poder de Mercado; Teoria do Ciclo de Produto; Teoria da Internalizao; Teoria do Paradigma Ecltico. - Teoria do Poder de Mercado: as firmas operam no exterior para controlar outras empresas e com isto remover a competio por meio de fuses. As empresas buscam vantagens, como o fcil acesso aos fatores de produo, o controle de formas de produo mais eficientes e um melhor sistema de distribuio. - Teoria do Ciclo de Produto: as inovaes so estimuladas pela demanda no mercado domstico, sendo que os produtos/tecnologia passam durante seu ciclo de vida por trs fases: introduo, crescimento e maturao, e para cada fase do produto, a firma dever apresentar uma estratgia distinta. Na introduo e no crescimento a tendncia produzir na matriz (pas de origem) e quando o produto ou tecnologia copiado pelos concorrentes e deixa de ser novidade, a produo transferida para pases perifricos, que possuem custos de mo-de-obra e matria-prima mais baixos (empresas inovam em seus mercados locais e transferem produo de produtos menos sofisticados para pases em desenvolvimento). - Teoria da Internalizao: a expanso da firma em mercados internacionais ocorre em trs etapas: (1) inicia-se pela exportao; (2) muda para licenciamento quando o mercado cresce; (3) por ltimo, realizado investimento direto em fbricas e escritrios. - Teoria do Paradigma Ecltico: a deciso para uma empresa ter uma produo internacional sustentada em trs bases ou pilares: (1) possuir diferencial sobre seus competidores (pode ser uma tecnologia, capacidade gerencial, custos menores, etc); (2) avaliar a melhor soluo, principalmente de localizao; (3) avaliar seu interesse em capturar os benefcios de seu diferencial atravs da instalao de unidades produtivas em outros pases. - Teorias de enfoque comportamental: Escola de Uppsala; Escola Nrdica. - Escola de Uppsala: defende que o processo de internacionalizao da empresa composto de dois processos decisrios: (1) decises incrementais (a internacionalizao produto de uma srie de decises incrementais, como exemplo, exportar, estabelecer canais de exportao, estabelecer subsidiria de vendas, instalar fbrica etc.); (2) distncia psquica (o fator relevante a distncia psquica - soma de fatores que no permitem o fluxo de informao de e para um determinado mercado, como exemplo, diferenas de idioma, educao, prticas de negcios, cultura e desenvolvimento industrial). - Escola Nrdica: o empreendedor a fora motriz do processo de internacionalizao. Ele responsvel pela introduo de novos produtos e mtodos de produo, pela abertura de novos mercados, pela conquista de novas fontes de suprimentos em matriasprimas e pela organizao da indstria. - Tipos de empreendedores, segundo a Escola Nrdica: tcnicos (desenvolvimento da produo e dos produtos); marketing (abertura de novos mercados, onde a escolha de mercados segue preferncias pessoais e redes de relacionamentos); e estruturais (trabalham em indstrias maduras e suas estratgias acontecem no nvel corporativo - aquisies, fuses, para desenvolver idias de negcios). - Diferena entre a Gesto de Pessoas Internacional e a Gesto de Pessoas Nacional: na Gesto de Pessoas Internacional h mais nfase em funes e atividades como transferncia, orientao que visa facilitar a adaptao dos funcionrios a um ambiente novo e diferente, assistncia a funcionrios expatriados e poltica de remunerao diferenciada. - Fontes de contratao dos empregados: contratao de nativos (cidados do pas anfitrio) e contratao de empregados da empresa (cidados do pas de origem da empresa que sero expatriados). - Vantagens de contratar nativos (cidados do pas anfitrio): Custo menor (no h necessidade de se preocupar com custos de mudana, transporte e moradia); Preferncias do governo (os governos locais normalmente foram as empresas a contratarem o mximo possvel de nativos, por meio de incentivos ou de restries ao trabalho de estrangeiros no pas); Conhecimento do ambiente e da cultura (os nativos conhecem os padres de comportamento estabelecidos na sociedade); Facilidade da lngua (para os nativos, a comunicao flui mais naturalmente). - Vantagens de enviar expatriados (cidados do pas de origem da empresa): Maior confiana (o expatriado j conhece a empresa, seus valores, a empresa tem maior confiana no expatriado); Aumenta a experincia dos executivos corporativos (uma oportunidade de desenvolvimento dos executivos da empresa envi-los para misses no exterior). - Fatores considerados em uma expatriao bem-sucedida: Identificao da estratgia de internacionalizao (compreender o modelo de internacionalizao da empresa, bem como as estratgias utilizadas, para que possa se alinhar e contribuir para o atingimento das estratgias organizacionais); Clareza do objetivo da expatriao (tornar transparente essa questo, para evitar problemas futuros, quando do retorno do expatriado ao seu pas de origem); Seleo dos candidatos expatriao (o perfil do expatriado deve contemplar habilidades de comunicao e de relacionamento, liderana, conscientizao cultural e situao familiar); Preparao e orientao dos candidatos (para reduzir o tempo de adaptao ao novo ambiente); Gesto da carreira dos expatriados (designar um gestor para acompanhar os interesses profissionais do expatriado quando ele estiver no exterior, evitando que ele perca oportunidades ou que seja esquecido por estar distante da matriz); Repatriao (na maioria das vezes o retorno para o pas de origem representa perda de autonomia e liberdade que possuam quando estavam em misso internacional). Aula 12 Avaliao dos Resultados em RH - Auditoria interna: criada dentro de uma empresa para examinar e avaliar as atividade. - Objetivos da auditoria interna: (a) examinar a integridade das informaes financeiras e operacionais e os meios utilizados; (b) examinar os sistemas estabelecidos para certificar a observncia s polticas, aos planos, s leis e aos regulamentos que possam ter

impacto sobre operaes e relatrios, e determinar se a organizao est em conformidade com as diretrizes; (c) examinar os meios usados para proteo dos ativos e, se necessrio, comprovar sua existncia real; (d) verificar se os recursos so empregados de maneira eficiente e econmica; (e) examinar operaes e programas e verificar se os resultados so compatveis com os planos e se essas operaes so executadas conforme foi planejado; (f) comunicar os resultados do trabalho de auditoria e certificar que foram tomadas as providncias necessrias a respeito de suas descobertas. - Auditoria de RH: para verificao o desempenho de seus subsistemas, visando identificar seu grau de eficcia, criando um feedback para a alta direo, para que sejam analisados os pontos fracos e fortes e se adotem medidas (corretivas e/ou preventivas) mais adequadas a cada caso. - A auditoria de RH um sistema de controle de RH que se baseia na determinao de padres de qualidade, quantidade e tempo. - Elementos essenciais para estabelecer os procedimentos da auditoria: Familiarizao (depois disso, o auditor dever decidir sobre a extenso dos testes a efetuar); Seleo dos Testes (abordagem geral acerca da tarefa e abrange o conhecimento das normas gerais, controles e procedimentos da atividade objeto de exame); Formalizao dos itens selecionados (itens e atividades selecionadas devem ser anotados nos papis de trabalho, detalhes suficientes para a sua compreenso); Estabelecimento de testes e procedimentos especficos (os procedimentos a serem executados em relao aos itens selecionados devem ser anotados, de maneira ordenada); Concluso (o auditor efetua comentrios sobre o trabalho, destacando os pontos levantados e elaborando recomendaes especficas para cada item); e Abordagem geral (o programa deve conter estimativa de horas por passo ou por grupo de pessoas, indicao do trabalho que suporta o exame, indicao do executor da tarefa e tempo despendido na tarefa, passo a passo). - Aspectos considerados na avaliao da funo de RH: Quais so as funes de RH, a importncia dessas funes, como so desempenhadas, quais as necessidades de melhoria, se a funo de RH utiliza eficazmente os seus recursos, e se a funo de RH pode ser mais eficaz. - Principais itens da entrevista de desligamento: (1) cargo, salrio, admisso, departamento; (2) principal motivo da demisso; (3) motivos secundrios; (4) opinio sobre cargo, salrio, benefcios, supervisor, condies de trabalho, polticas da companhia, relaes com a companhia e com os colegas, horrio de trabalho, e oportunidades de progresso. - Indices mais comuns das abordagens estatsticas: ndices de eficcia (faturamento e venda por funcionrio; resultados em unidade por hora trabalhada de funcionrio; perdas e refugos por unidade da organizao; e custo de pagamento por unidade); ndices de acidentes (freqncia e n de dias perdidos por acidentes; indenizaes pagas a acidentados; acidentes por tipo e parte do corpo; e custo mdio por acidente); ndices organizacionais e relaes de trabalho (nmero de greves e de queixas e reclamaes); ndices de rotatividade e absentesmo (freqncia, atrasos e horas extras; rotatividade de pessoal); ndices de emprego (dias de frias; dias de ausncia por doena; afastamentos por acidentes, maternidade, doenas prolongadas, por motivo de estudos; distribuio dos funcionrios por idade, tempo de casa, sexo, raa e religio). - Pesquisa interna: coleta de dados e informaes sobre opinies e atitudes de todas as pessoas envolvidas por meio das tcnicas de questionrio para obteno de informaes e tabulao de resultados atravs de critrios estatsticos. - Tipos de pesquisa interna: de clima organizacional, de atitude e opinio e de satisfao no trabalho. - Pesquisas de opinio/atitude: desenhadas para obter informaes a respeito de como os funcionrios percebem e interpretam as polticas e os programas de RH, e qual sua maneira de reagir a eles. - Principais aspectos da Pesquisa de Atitude: atitude quanto s condies de trabalho; quanto remunerao; quanto ao supervisor; quanto organizao, cada uma delas divididas em vrios subitens. - Pesquisas de clima organizacional: compara informaes sobre o ambiente de trabalho das pessoas e a sensao pessoal neste contexto. Modo como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfao com o contexto que as cerca. O clima organizacional pode ser agradvel, receptivo, caloroso e envolvente em um extremo, ou agressivo, frio e alienante no outro extremo. - Principais indicadores do clima organizacional: turnover, absentesmo, pichaes nos banheiros, programas de sugestes malsucedidos, avaliao de desempenho, greves, conflitos interpessoais e interdepartamentais, desperdcios de material e queixas no servio mdico. - Benchmarking: principal tcnica utilizada para a pesquisa externa. Permite comparar as diferenas em termos de qualidade, velocidade e desempenho de custos de uma empresa com outras de classe mundial. - Etapas do benchmarking: (a) determinar em que funes se deve pratic-lo; (b) identificar as principais variveis de desempenho a mensurar; (c) identificar as melhores empresas do setor; (d) mensurar o desempenho de empresas pesquisadas; (e) mensurar o desempenho da prpria empresa; (f) especificar programas e aes para eliminar as discrepncias; e (g) avaliar e monitorar os resultados. - Principais desvantagens do benchmarking: processo demorado que pode levar a desenvolver tcnicas j obsoletas e pode levar a empresa a focar apenas os seus concorrentes. - Habilidades, competncias e atitudes esperadas do consultor e/ou auditor de Gesto de Pessoas: deve ser observador, atento e discreto; simptico e sensvel no trato pessoal; excelente ouvinte para compreender as motivaes humanas, seus interesses; flexvel para conviver com as diferenas; perceptivo; paciente para lidar com as incertezas; educador para incentivar as pessoas a incorporarem novos conhecimentos, desenvolverem novas atitudes, e trabalharem em equipes; bom negociador; criativo; autoconfiante e otimista. - Quatro perspectivas do BSC (Balanced ScoreCard): Financeira, Clientes, Processos Internos, e Aprendizado e Crescimento. - Fases de implantao do BSC: (a) definio clara da estratgia de negcios; (b) desenvolvimento de um argumento de negcios para a Gesto de Pessoas como ativo estratgico; (c) criao do mapa estratgico; (d) identificao dos produtos de Gesto de Pessoas dentro do mapa estratgico; (e) alinhamento da arquitetura de GP aos produtos; (f) projeo do sistema estratgico de mensurao da GP; e (g) implementao da gesto por mensurao.

Provas anteriores Explique a diferena entre as funes Treinamento e Desenvolvimento e cite as principais ferramentas de Desenvolvimento utilizadas pelas organizaes: Resposta: Desenvolvimento um conceito mais amplo do que treinar o indivduo para que ele execute suas tarefas e atividades profissionais. Objetivo de oferecer ao profissional capacidade, competncias e valores que o capacitem a interagir e transformar o ambiente em que vive. Enquanto a maioria das aes de treinamento tem foco no curto prazo e no cargo atual, a funo desenvolvimento se preocupa com o mdio e longo prazo e tem o foco na carreira, visando capacitar o profissional para assumir novas e futuras posies na organizao. As principais ferramentas de desenvolvimento so: Coaching; Gesto de Carreira; Rotao de funes; Responsabilidade Social; Treinamento; Feedback; Gesto de Desempenho; Mentoring; e Programa de Trainee. - O que metodologia de treinamento? Cite cinco metodologias utilizadas pelas empresas. Resposta: a forma como os treinamentos podem ser aplicados. So exemplos de metodologia: expositivo (sala de aula), on the job (no traballho), jogos, a distncia, e-learning, conferncia ou palestra, estudo de caso, dramatizao e dinmica de grupo. O que e-learning? Quais as principais vantagens para as empresas? Resposta: uma modalidade de EAD onde ocorre separao fsica entre o instrutor e o treinando durante a maior parte do processo, mas normalmente envolve algum tipo de atividade que reduza a sensao de isolamento do aluno. Suas vantagens para a empresa so: as organizaes podem alcanar pessoas que esto dispersas, permite um grande nmero de participantes, melhora a eficincia do treinamento permitindo que mais informaes possam ser entregues para mais pessoas e a custo baixo, permite atualizao rpida dos contedos dos treinamentos e finalmente pode se usado para monitorar os resultados do treinamento, provendo um feedback e coaching de alta qualidade, que em alguns casos podem ser mais valiosos do que o curso propriamente dito. Quais as etapas de um processo de remunerao funcional? Resposta: (1) Descrio de cargos (coleta e registros das tarefas, responsabilidades e requisitos de todos os cargos da organizao); (2) Avaliao de cargos (cargos so avaliados por um comit interno para coloc-los em ordem de importncia); (3) Pesquisa salarial (para verificar os salrios praticados por outras empresas e buscar uma eqidade externa); (4) Tabela salarial (principal componente de uma Estrutura Salarial. Contm os valores que sero pagos a cada cargo na organizao); Poltica salarial (definir as regras de gesto da rea de cargos e salrios, como os critrios de aumento salarial por mrito e promoo, percentuais mximos que podem ser aplicados, datas de realizao, responsveis pela solicitao de aumentos, etc).

- Descreva da forma mais completa possvel o que Gesto de Desempenho e Rotao de Funes: Resposta: Gesto do Desempenho: A ferramenta mais usada a avaliao de desempenho. Possui benefcios tanto para os funcionrios como para a empresa: d aos funcionrios a oportunidade de discutir seu desempenho com o superior imediato (feedback entre as chefias e funcionrios); fornece ao supervisor e ao avaliado a oportunidade de identificar os pontos fortes e os que necessitam de desenvolvimento; permite ao supervisor ajudar um funcionrio a aprimorar seu desempenho; estabelece possibilidades de desenvolvimento de carreira do funcionrio; permite alinhar os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. As avaliaes de desempenho podem se basear em atitudes, comportamentos, competncias (ex.: comunicao, liderana, capacidade para trabalhar em equipe), resultados (ex.: receita de vendas, volumes de produo, nvel de absentesmo) ou uma mescla destes itens. Os processos de avaliao mais utilizados pelas organizaes so: Avaliao chefe-subordinado (top-down): a avaliao realizada pelo superior hierrquico do funcionrio. O avaliado faz uma auto-avaliao e posteriormente se rene com sua hierarquia para debater seu desempenho. Avaliao 360 graus: fornece aos funcionrios a viso mais precisa possvel, com pareceres diversos do superior hierrquico, de clientes internos, de subordinados, e outros. Rotao de Funes ou job rotation: movimentao das pessoas em vrias posies nas organizaes com o objetivo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. Pode ser vertical ou horizontal. Rotao vertical a promoo provisria para uma posio mais complexa (ex.: substituir a chefia durante suas frias). Rotao horizontal uma transferncia lateral de curto prazo para absoro de conhecimentos e experincias da mesma complexidade (ex.: sair temporariamente da funo treinamento e trabalhar em Cargos & Salrios por seis meses). - Explique as principais metodologias de treinamento: Resposta:

Expositivo (em sala de aula): mais antiga e a mais utilizada. Instrutor presente durante todo o tempo e grande a troca de informaes, oportunidade de fazer perguntas e sanar dvidas. Desvantagem o risco de os treinandos adotarem somente a postura de ouvintes. On the job (no trabalho): Acontece no prprio trabalho, utilizando as mquinas e os instrumentos do prprio local, reduzindo os custos e apresentando resultados rapidamente. Desvantagem que se no for bem planejado, pode prejudicar o andamento das tarefas a serem realizadas pelos profissionais, levando ao no-cumprimento das metas e dos prazos a serem atingidos pela empresa. Jogos: pode proporcionar descontrao, integrao e motivao no treinamento. Bem aceitos pelos treinandos, apresentam simulaes mais prximas possvel da realidade, proporcionando aprendizado quanto tomada de decises e ao desenvolvimento de habilidades. Desvantagem que se no houver comprometimento suficiente, pode desviar a ateno. A distncia: treinamento feito a distncia, sem a presena de instrutor. So elaboradas apostilas que podem ser estudadas sempre que desejar. Vantagens so a flexibilidade de horrio. Desvantagem que possui temas muito complexos e difceis de estudar distncia. E-learning (Electronic learning): Pode ser realizado pela internet, intranet, CD-ROM ou programa instalado no computador. Difere do treinamento a distncia por ser realizado online: o instrutor orienta os aprendizes atravs de e-mail. Vantagens que pode ser realizado onde e quando quiser e de baixo custo para a empresa. Desvantagens: requer disciplina por parte do usurio, facilita a interrupo durante o treinamento, e no h contato pessoal entre o treinando e o instrutor. Job rotation (rotao de cargos): treinando passa um certo perodo realizando uma determinada tarefa diferente da sua, permitindo conhecer os outros cargos que satisfazem os objetivos da organizao. Vantagens que melhora a capacidade de inovao e proporciona compreenso das questes relacionadas ao trabalho, formando profissionais mais comprometidos, alm de proporcionar grande experincia e minimizar os problemas relacionados a conflitos interpessoais ou ao cansao com a rotina das tarefas executadas. Desvantagem que se no for bem planejado, as tarefas podem no ser realizadas a tempo, podendo atrasar ou sofrer queda na qualidade. Conferncia ou palestra: grande nmero de participantes, exposio oral sobre um assunto. Desvantagem que pequeno o grau de interao entre participantes e palestrante.

Estudo de caso: apresentao de casos aos participantes, que devem analis-los e apresentar solues. Grande troca de experincias. Desvantagens: falta de rigor e fato de ser muito extenso, demandando muito tempo para ser concludo. Dramatizao: treinandos atuam como atores representando uma situao de interesse da empresa, compartilhando seus pensamentos e sentimentos. Desvantagem: pode apresentar resistncia junto aos indivduos mais inibidos. Dinmica de grupo: utilizao de brincadeiras e exerccios, simulando. Desvantagens: pessoas mais conservadoras e tmidas podem no se adaptar a este tipo de treinamento.

- Quais os dilemas que os profissionais de Cargos & Salrios encontram no decorrer do processo de construo de uma poltica salarial? Resposta: - Equilbrio interno: se a estrutura salarial ser igual entre todos os cargos/setores ou se ir privilegiar algum cargo, gerncia ou diretoria. - Equilbrio externo: adequar os salrios da empresa em relao ao mercado. Devem ser analisados a estratgia da empresa, ramo de negcio, composio do mercado de trabalho, sade financeira da empresa, etc. Remunerao Fixa ou Remunerao Varivel: maioria das empresas usa a remunerao fixa. Forma de Remunerao Varivel mais comum a participao nos lucros e resultados (no tem peso grande no pacote de remunerao). Na fora de vendas, salrio varivel uma parcela importante do salrio, relacionada ao cumprimento das metas e objetivos estabelecidos. Desempenho ou tempo de casa: Antes, a evoluo salarial estava fortemente vinculada ao tempo de casa. Hoje, as empresas valorizam cada vez mais os resultados e contribuies dos funcionrios. Aumentos salariais e evoluo na carreira esto normalmente vinculados ao desempenho. Prmios monetrios ou no-monetrios: nova modalidade de remunerao que consiste em prmios nomonetrios: podem ser aumento dos dias de frias, viagens financiadas pela empresa, reconhecimento dos destaques do ms etc. Remunerao aberta ou remunerao confidencial: empresas tm resistncia de implementar um sistema de remunerao aberta, no qual os salrios no so confidenciais.

 Centralizao ou descentralizao das decises: Na gesto salarial, preciso decidir os nveis de autonomia de cada um no processo decisrio para definio dos aumentos salariais. - Quais as etapas de uma pesquisa salarial: Resposta: (1) critrios utilizados para escolher as organizaes participantes de uma pesquisa salarial so: Porte (nmero de funcionrios e faturamento); Regio em que est localizada; Competitividade de mo-deobra (que contrata profissionais com perfil profissional semelhante); Segmento (rea de atuao); Estratgia de RH (poltica de RH adotada). (2) escolher pelo menos dez organizaes que apresentem maior semelhana com a empresa que vai realizar a pesquisa salarial. (3) selecionar os cargos participantes da pesquisa, considerando: nmero de empregados no cargo; importncia estratgica do cargo para a organizao; cargos devem representar os diversos nveis de complexidade, dos mais simples aos mais complexos; deve haver cargos de todas as reas da empresa; cargos devem possuir descries das responsabilidades, necessrias para o entendimento e comparao do cargo; devem possuir representatividade no mercado de trabalho, pois se o cargo for especfico de uma determinada empresa, no ser possvel encontr-lo (pesquis-lo) no mercado. (4) envio de convites para as empresas escolhidas e aguardar aceitao. As empresas participantes recebero o resultado ao final da tabulao salarial. (5) principais informaes pesquisadas na pesquisa salarial: Salrios (salrio fixo, remunerao varivel de curto prazo (bnus, PLR, comisses), remunerao varivel de longo prazo e remunerao indireta (valores dos benefcios quantificados); Poltica de benefcios (importante na atrao e reteno de talentos, variam de acordo com o nvel do cargo); Polticas e procedimentos de gesto (conhecimento das polticas e procedimentos de RH adotados pelas organizaes que atuam em um mesmo mercado exercem influncia na competitividade das organizaes. Incluem polticas de recrutamento, seleo, treinamento, administrao de pessoal e outras, bem como estratgia de remunerao, incluindo os benefcios quantificados). (6) Coleta de dados: para que seja eficiente, necessrio descrever as responsabilidades e requisitos dos cargos. Podem ser realizadas a distncia, por telefone, fax e correio eletrnico, mas o ideal ser feita pessoalmente. (7) tabulao dos dados: comparao das informaes levantadas, para elaborao dos relatrios da pesquisa. - Descreva os principais objetivos da administrao de pessoal. Resposta: aplicar os preceitos legais/convencionais (coletivos e individuais), normas e polticas estabelecidas em todas as relaes de pessoal; prevenir passivos administrativos e passivos trabalhistas; preservar o clima social, evitando greves e perdas de produo; ser base de orientao trabalhista para a rea de RH (estabelecendo polticas e procedimentos de RH); para as chefias (nas relaes com subordinados e nas tomadas de decises); para todos os empregados (respondendo a dvidas e prestando orientao). - Quais so as vantagens de se enviar expatriados para posies no exterior? Resposta: Maior confiana: o expatriado j conhece a empresa, seus valores, j tem seu desempenho conhecido e por isso a empresa tem maior confiana no expatriado. Aumenta a experincia dos executivos corporativos: uma oportunidade de desenvolvimento dos executivos da empresa envi-los para misses no exterior.

- Dos itens a seguir qual no pode ser considerada ferramenta de desenvolvimento: Coaching; Avaliao de Desempenho; Treinamento de Liderana; Feedback; ou Remunerao Funcional? Resposta: Remunerao Funcional - Qual o conceito de Universidade Corporativa?
Resposta: processos de aprendizagem focados nas competncias demandadas pela empresa. Vinculada aos objetivos estratgicos da empresa, assegura programas de formao e aprendizagem no s aos funcionrios da empresa, como tambm aos parceiros da empresa. Tem foco na competncias. Acontece a partir do plano estratgico de negcios da empresa. preciso obter o comprometimento e envolvimento da alta cpula, alinhar o modelo de gesto de pessoas s estratgias do negcio, implantar um modelo de gesto de pessoas por competncias e conceber programas educacionais alinhados s estratgias do negcio; valorizao da experincia e do saber fazer, a tendncia agora que aqueles que sabem fazer tambm esto ensinando e tambm esto aprendendo.

- Competncias individuais so o conjunto de competncias, habilidades e atitudes do individuo, que geram diferencial competitivo para as empresas. No meio empresarial, o termo CHA usado para designar Competncias, Habilidades e Atitudes. Qual o conceito de Conhecimento?
Resposta: informaes necessrias para realizar alguma tarefa. Podem ser adquiridos pela experincia profissional, pela educao formal ou por treinamento no trabalho.

- O conceito de remunerao mais amplo do que salrio, ou seja, o salrio um dos componentes da remunerao, mas no o nico. Qual o conceito de remunerao?
Resposta: tudo que o trabalhador recebe direta ou indiretamente como pagamento do trabalho que desenvolve na organizao. Salrio um componente da remunerao.

- Das alternativas a seguir, qual delas no pode ser considerada como uma forma de remunerao estratgica: Remunerao Varivel; Participao nos Lucros e Resultados; Remunerao por Resultados; Participao Societria; ou Todas as formas citas podem ser consideradas como forma de remunerao estratgica.
Resposta: todas podem ser consideradas como forma de remunerao estratgica

- A rea de administrao de pessoal tem forte vnculo com a legislao trabalhista, em funo de sua influncia sobre as atividades da rea. Com referencia a legislao trabalhista brasileira, qual a durao mxima estabelecida em lei para a jornada de trabalho semanal e qual a elevao percentual mnima do valor do salrio para horas extras realizadas em dias teis?
Resposta: A durao mxima de 44 horas semanais. O percentual mnimo em dias teis de 50% do valor do salrio.

- Quais os recolhimentos previstos na folha de pagamento?

Resposta: INSS, IRRF, Contribuio sindical (ms de maro de cada ano).

- No processo de internacionalizao das empresas brasileiras, a rea de recrutamento e seleo das empresas tem um papel estratgico. Quando uma organizao decide instalar uma unidade em outro pas, ele deve decidir quais cargos sero ocupados expatriados e quais cargos sero ocupados por nativos. Quais so as vantagens de se enviar expatriados? Resposta: Maior confiana: o expatriado j conhece a empresa, seus valores, j tem seu desempenho conhecido e por isso a empresa tem maior confiana no expatriado. Aumenta a experincia dos executivos corporativos: uma oportunidade de desenvolvimento dos executivos da empresa envi-los para misses no exterior. - Conceitue Liberdade Sindical: - Conceitue Data-Base: - Conceitue Acordos Coletivos: - Conceitue Greve: