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EVALUACIN ESTRATGICA

En el contexto de un plan de negocios de una idea por implementar, la evaluacin estratgica consiste en revisar las principales variables externas relacionadas con el proyecto, con la finalidad de seleccionar las estrategias que la organizacin utilizar en el mediano y largo plazo. Jorge Elicer Prieto Herrera, menciona los siguientes beneficios de la gestin estratgica organizacional: Sirve de base para asignar recursos Conoce el entorno de la empresa Permite que la organizacin sea proactiva Facilita la prevencin de problemas Brinda disciplina a la administracin de la compaa Aporta un marco para la comunicacin organizacional Fomenta una actitud positiva hacia el cambio Delimita las responsabilidades individuales Mejora las relaciones interpersonales Da una visin objetiva de los problemas administrativos Ayuda en el manejo efectivo del tiempo Aprovecha oportunidades, minimiza amenazas, utiliza fortalezas y vence debilidades Colabora en la toma de decisiones importantes relacionadas con la estrategia

Entonces, para poder desarrollar la estrategia deberemos haber realizado el anlisis estratgico, el cual consiste en identificar los principales indicadores nacionales/internacionales (externos macro), y sectoriales (externos micro):

Herramienta de Factores analizados evaluacin Poltico-legal Nacional / Econmico Internacional PEST ampliado Socio-demogrfico (externo macro) Tecnolgico Ambiental-geogrfico Poder de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los Sectorial (externo 5 Fuerzas de clientes micro) Porter Amenaza de productos sustitutos Amenaza de nuevos competidores Rivalidad del sector Tipo de anlisis Por ejemplo, si quisisemos exportar joyas de plata con motivos peruanos a Asia, podramos identificar diversos indicadores, como:

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Indicador Tendencias

Cifras

Inferencias

Tendencias Nacionales / internacionales Reduccin del tipo de cambio Incremento de las exportaciones a Asia Nmero de acuerdos comerciales suscritos con pases asiticos Balanza comercial entre Per y los pases asiticos Facilidades para la exportacin de joyas de la legislacin peruana Preferencias de diseo de las mujeres asiticas

Tendencias sectoriales Incremento de la demanda de productos naturales Incremento de competidores en el mercado Rango de precios de los productos sustitutos Tiempo de entrega de insumos Estrategias corporativas de la competencia Percepcin de la satisfaccin actual del cliente

Dicha informacin, revisada aisladamente no necesariamente representan valor para una empresa. Inclusive, como indicadores aislados, es muy posible que tambin tengan relevancia o trascendencia para la competencia, empresas del sector o inclusive de otras industrias. Lo importante es definir cmo estos indicadores implican oportunidades y amenazas Para que la evaluacin tenga mayor trascendencia, el paso siguiente es la identificacin y formulacin de estrategias, las cuales representarn alternativas de accin que podr implementar la empresa de manera operativa, tctica o estratgica para lograr consolidar la consolidacin y el crecimiento del negocio. Estrategias genricas Michael Porter, en su libro Estrategia Competitiva, propuso 3 tipos de estrategias: Liderazgo en Costos, Diferenciacin y Enfoque o Nicho

Enfoque

Liderazgo en costos Diferenciacin

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Liderazgo en costos: la cual se basa en amplias instalaciones capaces de producir grandes cantidades de productos en forma eficiente, logrando costos bajos por economas de escala. El control de costos es una caracterstica primordial de esta estrategia, lo cual permitir que la empresa logre rendimientos superiores a los de la competencia. Segn Porter alcanzar una posicin general de bajo costo suele requerir una elevada participacin en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas. En el Per Aje Group aplica dicha estrategia, la cual le viene permitiendo ingresar a varios pases (http://www.ajegroup.com/). Diferenciacin: que puede aplicarse tanto a un producto o servicio, con la finalidad de ofrecer un producto que sea percibido como nico. Porter indica que la diferenciacin puede lograrse por el diseo o imagen de marca, tecnologa, caractersticas muy particulares, cadena de distribuidores, entre otros. Una caracterstica relevante es que aplicando la estrategia de diferenciacin suele aplicarse a porciones limitadas del mercado, debido a las caractersticas especiales o precio elevado del bien o servicio. Un ejemplo es el restaurante El Asador (http://www.alasador.com/) donde la calidad de la carne mezclado con un ambiente acogedor y una atencin especial hacen que la experiencia sea especial. Enfoque o nicho: en un determinado segmento del mercado al cual se espera satisfacer de manera particular. Dicha satisfaccin se puede lograr aplicando liderazgo en costos o diferenciacin, dependiendo del objetivo de la empresa. Segn Porter la estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede as servir a su estrecho objetivo estratgico con ms efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma general. La emisora Radio Doble Nueve (http://www.radiodoblenueve.com/) est enfocada en un segmento del mercado que prefiere el rock, el cual lo difunde durante las 24 horas de programacin. Michel Porter identific algunas habilidades, recursos y requisitos organizacionales necesarios para el xito de la implantacin de estas estrategias:

Estrategia Genrica

Liderazgo total en costos

Requisitos Habilidades y Recursos Organizacionales Necesarios Comunes Inversin constante de Rgido control de costos capital y acceso al Reportes de control frecuentes y detallados capital y Habilidad en la Organizacin responsabilidades ingeniera del proceso Supervisin intensa de estructuradas Incentivos basados en la mano de obra objetivos Productos diseados alcanzar para facilitar su estrictamente cuantitativos fabricacin Sistemas de distribucin de bajo costo Pgina 3 de 8

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coordinacin Fuerte habilidad en Fuerte entre las funciones de comercializacin I+D, desarrollo del Ingeniera del producto producto y Institnto creativo Fuerte capacidad en la comercializacin Mediciones e incentivos investigacin bsica Reputacin empresarial subjetivos en vez de de liderazgo tecnolgico medidas cuantitativas Fuerte motivacin para y de calidad Diferenciacin Larga tradicin en el allegarse trabajadores capaces, sector industrial o una altamente o gente combinacin de cientficos habilidades nicas creativa derivadas de otros negocios Fuerte cooperacin de los canales de distribucin Combinacin de las Combinacin de las anteriores capacidades anteriores polticas Enfoque al objetivo dirigidas al objetivo dirigidas estratgico particular estratgico particular Fuente: Estrategia Competitiva Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Michael Porter. 24 Edicin. CECSA. Estrategias de crecimiento Las estrategias de crecimiento son:

A continuacin se presentan las caractersticas principales de cada estrategia: Penetracin de mercado: cuya finalidad es el incremento de ventas a travs del aumento de compras de productos actuales por parte de los clientes actuales, captacin de los clientes de la competencia y captacin de los clientes indecisos o poco frecuentes del mercado. Por ejemplo, las estrategias de promocin de Papa Johns (http://www.papajohns.com.pe/) para incrementar sus ventas. Pgina 4 de 8

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Desarrollo de producto: mejoras o modificaciones al producto actual con la finalidad de incrementar el valor percibido por el cliente. Por ejemplo, la evolucin de Cerveza Cusquea como cerveza Premium de Backus (http://www.cusquena.com.pe/) Desarrollo de mercado: bsqueda de nuevos mercados en los cuales pueda tener aceptacin el producto actual. Por ejemplo, la expansin de Renzo Costa fuera del Per (http://www.renzocosta.com/main-es.html) Diversificacin: basada en la introduccin de nuevos productos, los cuales pueden pertenecer a la misma gama de productos (concntrica) o creando una nueva lnea de productos (horizontal). Por ejemplo, la introduccin de Backus en las bebidas refrescantes no alcohlicas mediante Maltin Power (http://www.backus.com.pe/wb.website/maltinpower.html) Integracin: busca el crecimiento de la empresa tanto hacia los clientes (compra y/o fusin con un canal de distribucin, llamada tambin integracin hacia adelante), hacia los proveedores (compra y/o fusin con un proveedor, llamada tambin integracin hacia atrs) o copando el mercado (compra y/o fusin de los competidores, llamada tambin integracin horizontal). Por ejemplo, la Corporacin Cervesur implement su propia lnea de transporte: Transaltisa (http://www.transaltisa.com.pe/website/index.htm).

Fred R. David en el libro Conceptos de Administracin Estratgica sugiere algunos criterios para escoger estas estrategias:

Estrategia de Crecimiento

Penetracin de mercado

Desarrollo de producto

Desarrollo de mercado

Criterios de seleccin Cuando la tasa de uso de los actuales clientes se puede aumentar notablemente Cuando los mercados actuales no estn muy saturados con nuestro producto Cuando la participacin en el mercado de los competidores ha disminuido mientras que las ventas totales de la industria han aumentado Cuando la empresa tiene productos exitosos en etapa de madurez Cuando la empresa compite en una industria que se caracteriza por avances tecnolgicos rpidos Cuando la empresa posee capacidades de Investigacin y Desarrollo muy importantes Cuando hay nuevos canales de distribucin confiables, econmicos y de calidad Cuando hay mercados nuevos inexplorados o poco saturados Cuando una empresa tiene exceso de capacidad de produccin Pgina 5 de 8

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Integracin

Diversificacin

Cuando los distribuidores actuales son muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa (hacia adelante) Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos para dirigir la nueva empresa proveedora de sus propias materias primas (hacia atrs) Cuando la empresa compite en una industria en crecimiento (horizontal) Cuando una empresa compite con una industria sin crecimiento o de crecimiento lento (concntrica) Cuando los ingresos actuales se incrementan por la adicin de nuevos productos no relacionados (horizontal)

Estrategias competitivas basadas en el cliente En el libro La elaboracin del Plan Estratgico y su implantacin a travs del Cuado de Mando Integral, Daniel Martnez y Artemio Milla comentan el modelo de 3 estrategias competitivas de Treacy-Wieserma, las cuales son:

e nt cto lie du va c o r ati el p r n e n co op oe ad cia zg d a i n le er im ce Lid In t Ex

Tracy & Wiersema: The discipline of Market Learders

Las caractersticas principales de cada una de estas estrategia se menciona a continuacin: Excelencia Operacional: Las compaas operativamente excelentes ofrecen una combinacin de calidad, precio y facilidad de compra que ninguna compaa competidora puede satisfacer. Es decir, la empresa ofrece productos efectivos, eficientes y de bajo costo. Algunas de las principales caractersticas de las empresas operacionalmente excelentes son: a) se centran en la eficiencia y en la coordinacin de sus esfuerzos; b) Funcionan con precisin planificada; c) desarrollan una relacin muy Pgina 6 de 8

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estrecha y sincera con los proveedores; d) utilizan intensivamente sistemas de informacin integrados, confiables y rpidos; e) recompensan la eficiencia; f) ofrecen un servicio sencillo y estandarizado, entre otras. Liderazgo de Producto: Cuando la empresa continuamente hace que sus productos rompan los lmites del status quo con la finalidad de superar las expectativas de los clientes a travs del mejor bien/servicio. Las principales caractersticas de las empresas que aplican esta estrategia son: a) Son especialistas en invencin, desarrollo de productos y explotacin de mercados; b) No tienen estructuras formales y rgidas, pues trabajan en equipos por proyectos; c) Tienen alta creatividad y rapidez para ofrecer sus ideas al mercado; d) Disean sus procesos empresariales en funcin de tiempos cada vez ms cortos; e) Experimentan, innovan y evalan muchas ideas para seleccionar las ms viables. Conocimiento ntimo del cliente: Las empresas que aplican esta estrategia no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que un determinado cliente en partcula quiere. Para ello, conoce adecuadamente las necesidades y caractersticas de su cliente, con la finalidad de satisfacerlo y generar lealtad. Las empresas que eligen esta estrategia se caracterizan principalmente por: a) cultivar la relacin de largo plazo con el cliente; b) generan fuentes de informacin respecto de las necesidades del cliente; c) retienen a sus clientes; d) El cliente participa activamente en el diseo del producto/servicio; e) delegan la toma de decisiones en los miembros del equipo que estn ms cerca del cliente.

La importancia de realizar esta etapa es identificar todas las estrategias, coherentes y consistentes entre si, que va a poder utilizar la empresa para lograr ingresar, consolidarse y crecer en el mercado a travs de los distintos componentes de un Plan de Negocios.
Estrategias de crecimiento Estrategias basadas en el cliente

Estrategias genricas

PLAN ESTRAT ESTRATGICO Visi Visin Misi Misin Objetivos Estrat Estratgicos

PLAN DE MARKETING Segmentaci Segmentacin Producto Plaza Precio Promoci Promocin Ingresos

PLAN DE OPERACIONES Operaciones Localizaci Localizacin Infraestructura Producci Produccin Activos Costos

PLAN DE GESTI GESTIN E IMPLEMENTACI IMPLEMENTACIN Modelo y estructura organizacional Cronograma de Gantt Gastos Impuestos

Rentabilidad

Inversiones VAN VAN> >0 0

TIR TIR> >Rentabilidad Rentabilidadesperada esperada

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Con el Planeamiento Estratgico agruparemos las principales estrategias entorno a los grandes objetivos organizacionales que se debern cumplir para alcanzar la visin y la misin del negocio. Dichos objetivos servirn de marco para la formulacin del Plan de Marketing, el Plan de Operaciones, el Plan de Gestin y el Plan de Implementacin, con los cuales se buscar identificar todas aquellas inversiones, costos y gastos que permitan aumentar los ingresos, incrementar la productividad u optimizar los gastos, para as lograr y/o superar la rentabilidad esperada.

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