Metodologia Singular de Gesto de Projetos: condio suficiente para a Maturidade em Gesto de Projetos?

Metodologia singular de gesto de projetos: condio suficiente para a maturidade em gesto de projetos?
RUY BOUER MARLY MONTEIRO
DE

CARVALHO

Depto. de Eng. Produo Escola Politcnica da USP

Resumo
O ambiente no qual as empresas atuam hoje est rapidamente tornando-se mais complexo e competitivo. Grandes mudanas tecnolgicas e no cenrio econmico e de negcios apresentam muitas oportunidades, mas tambm muitos desafios para as organizaes que buscam prosperar de forma sustentvel. Projetos tm se constitudo em importantes instrumentos para mudanas e desenvolvimento. Modelos de maturidade em projeto tm sido estudados e desenvolvidos para apoiar e dirigir as estratgias de gesto de projetos. A literatura em gesto de projetos destaca que o fato de uma organizao possuir uma metodologia singular para a gesto de projetos um sinal vital do seu grau de maturidade. O presente artigo ir abordar esse tema atravs de uma reviso dos modelos de maturidade e do estudo de caso na subsidiria brasileira de uma empresa multinacional do segmento de iluminao, combinando uma pesquisa documental da metodologia singular praticada pela empresa com uma pesquisa de campo para avaliar o seu grau de maturidade.

Palavras-chave
Gesto de projetos, modelos de maturidade, metodologia singular.

Project management maturity: just a singular methodology is enough?

Abstract
The world in which organizations operate today is rapidly becoming more complex than ever before. Major shifts in technology and in the business and economic environment present many opportunities, but also many challenges, to organizations striving to manage and thrive in the midst of great change. Projects have become important instruments for change and development in organizations. Project management maturity models have been studied and developed to sustain and drive project management strategies. The project management literature points out that the fact of one organization possesses a singular methodology to manage projects is a vital signal of maturity in terms of project management. This paper will address this issue through a review of project management maturity models and the presentation of a case study developed in a Brazilian subsidiary of a multinational company from the Lighting segment combining both a desk research of the singular methodology practiced by the company and a field research to evaluate its project maturity.

Key words
Project management, project maturity models, singular methodology.

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INTRODUO
Projetos tornaram-se um importante instrumento de mudana e desenvolvimento nas organizaes. As principais mudanas organizacionais e as iniciativas para gerar vantagens competitivas tm sido executadas, em sua maior parte, atravs de projetos organizacionais. Dessa forma, a disciplina gerenciamento de projetos vem ganhando destaque dentro dos modelos de administrao e tem-se transformado num fator relevante para prover velocidade, robustez, consistncia e excelncia operacional na consecuo de projetos. Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos vm obtendo notoriedade e cada vez mais so feitos esforos para desenvolver competncias organizacionais no gerenciamento de projetos (ANDERSEN & JESSEN, 2002; CARVALHO et al, 2003; CMM-I, 2002A; CMM-I, 2002B; COOKE-DAVIES & ARZYMANOW, 2003; GRAY, 2001; KERZNER, 2001; PMI, 2003; WHITE & FORTUNE, 2002). A formulao e implementao de uma metodologia singular para o gerenciamento de projetos tem sido apontada pela literatura como uma caracterstica distintiva de organizaes j maduras no gerenciamento de projetos. Uma questo interessante que vem tona a seguinte: o fato de uma organizao possuir uma metodologia singular de gerenciamento de projetos condio suficiente para defini-la como uma organizao madura na disciplina de gerenciamento de projetos? Atravs de uma reviso da literatura sobre maturidade em projetos e da anlise de um caso real de uma empresa multinacional do segmento de iluminao, que possui desenvolvida e implementada uma metodologia singular de gerenciamento de projetos, ser possvel aprofundar a discusso dessa instigante questo. Metodologia singular, no contexto desse artigo, definida como uma abordagem particular e customizada de gerenciamento de projetos que envolve princpios, conceitos, ferramentas e um fluxo disciplinado e organizado de estgios para definir, executar, controlar, avaliar e aprimorar os projetos organizacionais.

de projetos destacando-se os modelos CMM Capability Maturity Model, PMMM - Project Management Maturity Model e OPM3 Organizational Project Management Maturity Model (PMI, 2000 e 2001). Posteriormente, ser apresentado um estudo de caso contemplando duas perspectivas: (1) uma pesquisa documental, fonte secundria de dados, atravs da apresentao da estrutura geral da metodologia singular de gerenciamento de projetos adotada e executada pela empresa selecionada para o estudo de caso, a qual recebe a denominao de MEDIC; (2) uma pesquisa de campo, fonte primria de dados, atravs do levantamento e avaliao da percepo da gerncia das principais reas da empresa com respeito maturidade organizacional no gerenciamento de projetos com base no modelo de maturidade Project Management Maturity Model (PMMM).

O AMBIENTE E A ESTRUTURA PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O dicionrio Webster define maturidade como a qualidade ou estado de estar maduro. Quando aplicado o conceito de maturidade a uma organizao, refere-se ao estado em que a organizao se encontra em perfeitas condies para alcanar seus objetivos. Maturidade em projetos tambm pode significar que uma organizao est perfeitamente condicionada para gerenciar seus projetos. Gray (2001) conduziu uma pesquisa junto a profissionais de gerenciamento de projetos de organizaes do Reino Unido para estudar e estabelecer relaes entre o clima e o ambiente organizacional para o gerenciamento de projetos e a taxa de sucesso nos resultados proporcionados pelos projetos. Como fruto dessa pesquisa, Gray (2001) concluiu que h um conjunto de fatores e variveis que influenciam positivamente o sucesso dos projetos e que, em certa extenso, esto relacionados ao estgio de maturidade organizacional no gerenciamento de projetos. Gray (2001) aponta os seguintes fatores como influenciadores de um clima organizacional positivo para o sucesso no gerenciamento dos projetos: identificao e combate s diversas fontes de ameaa e insegurana dentro da equipe de projeto e da organizao como um todo, promoo da satisfao intrnseca e motivao dos integrantes da equipe de projetos, fomento e estmulo ao desenvolvimento de uma cultura particular da equipe de projetos e desenvolvimento de uma cultura organizacional que estimule e valorize o trabalho em equipe e a realizao de projetos. Andersen & Jessen (2002), baseados em suas pesquisas sobre maturidade organizacional no gerenciamento de projetos, propem que a maturidade seja medida atravs de trs dimenses: atitude, conhecimento e ao. A

METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DO ARTIGO

Para o desenvolvimento do presente artigo ser conduzida, inicialmente, uma reviso da literatura no tocante investigao e compreenso do conceito de maturidade no gerenciamento de projetos. O ponto de partida dessa anlise dever cobrir aspectos relativos cultura e estrutura organizacionais para suportar uma abordagem organizacional para o gerenciamento de projetos. Em seguida, o artigo apresentar uma viso geral dos principais modelos de maturidade em gerenciamento
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dimenso atitude contempla os seguintes aspectos: gerenciamento do risco e incerteza, compartilhamento do poder e responsabilidade, atuao em prol da cooperao e compreenso e administrao dos valores dos integrantes do projeto. Na dimenso conhecimento, os aspectos destacados so: conhecimento dos inputs e outputs do projeto, dos processos a executar e viso holstica do projeto. A dimenso ao envolve a aceitao e suporte ao gerenciamento de projetos em todos os nveis da organizao, desde a presidncia, diretoria, gerncia e superviso at o nvel operacional. A estrutura organizacional um fator crtico de sucesso para a implementao de uma estratgia organizacional. Portanto, o arranjo organizacional fornece elementos para a inferncia sobre os principais direcionadores de uma estratgia organizacional. Patah & Carvalho (2002) indicam que durante os ltimos trinta anos uma revoluo vem ocorrendo na introduo e desenvolvimento de novas estruturas organizacionais para fazer frente s necessidades de maior flexibilidade e velocidade no atendimento aos novos requisitos de mercado e mudanas ambientais. Como alternativa rigidez da estrutura organizacional funcional ou tradicional, surgiram as estruturas matricial e projetizada. A estrutura matricial, que uma combinao da funcional e projetizada, ainda pode ser dividida em matricial fraca, equilibrada ou forte. evidente que a natureza das atividades desempenhadas por uma organizao e o tipo de tecnologia de processo adotada, dentro de um continuum de projetos a processos contnuos, influenciam sobremaneira a estrutura organizacional. Porm, deve-se salientar que a adoo de uma estrutura projetizada ou matricial forte pode ser um indcio de um maior grau de maturidade organizacional no gerenciamento de projetos. No tocante estrutura organizacional voltada especificamente ao gerenciamento de projetos tambm muito importante destacar o papel vital do PMO Project Management Office Escritrio de Projetos. O PMO pode ser definido com a estrutura organizacional estabelecida para apoiar os gerentes e as equipes de projetos na implementao de princpios, prticas, metodologias, ferramentas e tcnicas para o gerenciamento de projetos (DAI & WELLS, 2004). O PMO pode apoiar de forma significativa e contundente a transformao das estratgias da organizao em projetos e pla-

nos de ao atravs de um adequado e eficiente gerenciamento de projetos. Pesquisas, segundo Roolins (2003), apontam para a existncia de mais de 50.000 Escritrios de Projetos existentes nos Estados Unidos. Verzuh (1999) argumenta que se uma organizao desenvolve projetos de forma espordica, no h a necessidade de desenvolver de forma sistemtica habilidades para as iniciativas de projetos. Todavia, se uma organizao dedica grande parte de sua energia implementao de projetos, uma abordagem no-estruturada e disciplinada para o gerenciamento de projetos conduz a ineficincias que podem ser danosas s organizaes. Com um grande nmero de projetos sendo gerenciados, a necessidade da presena de um PMO torna-se evidente.

ma questo interessante que vem tona a seguinte: o fato de uma organizao possuir uma metodologia singular de gerenciamento de projetos condio suficiente para defini-la como uma organizao madura na disciplina de gerenciamento de projetos?
Quatro modalidades de PMO so propostas por Dinsmore (1998): Project Support Office (PSO), Project Management Center of Excellence (PMCOE), Program Management Office (PrgMO) e Chief Project Officer (CPO). Esses modelos abrangem desde uma rea especfica para apoiar na documentao e controle de projetos (PSO) at um departamento com status de liderana que gerencia todos os projetos da organizao (CPO). Verzuh (1999) prope cinco tipos de escritrios de projetos: Center for Excellence ; Project Support Office ; Project Management Office ; Program Management Office ; Accountable Project Office . importante enfatizar que seria um equvoco imaginar que as vrias modalidades e tipos de escritrio de projetos constituem uma escala evolucionria que todas as organizaes deveriam seguir. Isso poderia sugerir, por exemplo, que o Project Support Office (PSO) seria o ponto de partida natural de uma jornada de maturidade do PMO para atingir o estgio de Chief Project Officer (CPO). Na realidade, a modalidade de PMO de uma organizao depende e deve estar aderente ao papel do gerenciamento de projetos dentro da estratgia corporativa, de forma a refletir a estrutura organizacional e a alocao de
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projetos dentro da organizao (PATAH & CARVALHO, 2002a; PATAH & CARVALHO, 2002b). A mera existncia de um escritrio de projetos, qualquer que seja a sua modalidade ou tipo, representa um compromisso da organizao com a melhoria do gerenciamento de projetos.

OS MODELOS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos vm obtendo notoriedade e diversas organizaes, entidades normativas, pesquisadores e consultores organizacionais tm desenvolvido normas e modelos de referncia que buscam promover o desenvolvimento das competncias em gerenciamento de projetos. Nas reas de desenvolvimento e engenharia de software, os modelos CMM (Capability Maturity Model) e CMM-I (Capability Maturity Model Integration) tm sido os mais amplamente utilizados. Baseados em conceitos de nveis de maturidade e requisitos estruturais de reas-chave de processo, esses modelos tm permitido s organizaes conduzirem avaliaes do nvel de maturidade e capabilidade em gesto de projetos de software.

estrutura organizacional um fator crtico de sucesso para a implementao de uma estratgia organizacional. Portanto, o arranjo organizacional fornece elementos para a inferncia sobre os principais direcionadores de uma estratgia organizacional.

Os modelos CMM e CMM-I foram desenvolvidos pela Carnegie Mellon University em parceria com a SEI Software Engineering Institute. O CMM, cuja verso integral foi publicada em 1993, apresenta cinco nveis de maturidade, sendo cada um deles caracterizado por um conjunto de reas-chave cuja estruturao considerada necessria para o projeto e desenvolvimento de softwares (CARVALHO, LAURINDO & PESSA, 2003). Os cinco nveis de maturidade contemplados pelo modelo CMM so: nvel 1 Inicial; nvel 2 Repetitivo; nvel 3 Definido; nvel 4 Gerenciado e; nvel 5 Otimizado. O modelo CMM-I, que teve a sua primeira verso lanada em 2000, possui duas formas de representao: a representao estagiada e a representao contnua. No modelo CMM-I estagiado, de forma anloga ao modelo
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CMM, h cinco nveis de maturidade, assim definidos: nvel 1 Inicial; nvel 2 Gerenciado; nvel 3 Definido, nvel 4 Quantitativamente Gerenciado; e nvel 5 Otimizado. Para cada nvel de maturidade so definidos conjuntos de requisitos estruturais das reas-chave de processo. No caso do modelo CMM-I contnuo, o que se obtm um perfil de maturidade da organizao, ou seja, uma avaliao do nvel de maturidade de cada uma das reas-chave de processo. Segundo o modelo CMM-I contnuo h seis nveis de maturidade para cada rea de processo, a saber: nvel 0 Incompleto; nvel 1 Realizado; nvel 2 Gerenciado; nvel 3 Definido; nvel 4 Quantitativamente Gerenciado e; nvel 5 Otimizado. No sentido de avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos de natureza mais abrangente e genrica do que aqueles associados s reas de desenvolvimento e engenharia de software, dois modelos conceituais tm sido mais amplamente adotados: o Project Management Maturity Model PMMM, proposto por Kerzner (2001), e o Organizational Project Management Maturity Model - OPM3, proposto pelo PMI (2003). Utilizando como referncia as principais reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos abordados pelo PMBoK Project Management Body of Knowledge (PMI, 2000), alm do conceito de nveis de maturidade do modelo CMM e do modelo CMM-I estagiado, Kerzner (2001) criou o modelo PMMM para o gerenciamento de projetos. De acordo com Carvalho et al (2003), o PMMM introduz ferramentas de benchmarking para mensurar o progresso de uma organizao ao longo de um modelo de maturidade, detalhando cinco nveis de desenvolvimento para o alcance da plena maturidade em gerenciamento de projetos: nvel 1 Linguagem Comum; nvel 2 Processos Comuns; nvel 3 Metodologia Singular; nvel 4 Benchmarking; e nvel 5 Melhoria Contnua. O modelo PMMM, portanto, consegue combinar a estrutura de reas do PMBoK (2004) com a estrutura de nveis de maturidade do modelo CMM (CMM-I, 2002; CMM-I, 2002b; HUMPHREY, 1989). O modelo proposto pelo PMI ( Project Management Institute), denominado de PMBoK (Project Management Body of Knowledge), fornece uma estrutura de referncia para a gesto de projetos que abrange nove reas de conhecimento: (i) integrao; (ii) escopo; (iii) tempo; (iv) custo; (v) qualidade; (vi) recursos humanos, (vii) comunicao; (viii) risco; (ix) aquisies.

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Kerzner (2001) prope um esquema de avaliao particular para cada um dos nveis de maturidade do modelo PMMM. Para o nvel 1 Linguagem Comum , aplica-se um questionrio com 80 questes que cobre todas as principais reas de conhecimento do PMBoK. Os resultados finais da aplicao do questionrio permitem organizao obter um retrato do seu nvel de maturidade no tocante linguagem comum para o gerenciamento de projetos. Para o nvel 2 Processos Comuns , do modelo PMMM, Kerzner (2001) identifica um ciclo de vida do gerenciamento de projetos que pode ser desdobrado em cinco fases, a saber: embrionria, aceitao pela alta administrao, aceitao pela gerncia, crescimento e maturidade. importante frisar que uma certa simultaneidade entre as fases pode ocorrer. A fase embrionria significa que a organizao comea a perceber e reconhecer os benefcios do gerenciamento de projetos principalmente nos nveis operacionais e de superviso da organizao. As duas fases seguintes, aceitao pela alta administrao e pela gerncia, so alcanadas quando os conceitos e prticas do gerenciamento de projetos so amplamente aceitos e tornam-se visveis o suporte e o comprometimento da liderana da organizao no patrocnio e conduo dos projetos. Kerzner (2001) enfatiza que a fase de crescimento a mais crtica, pois marca o incio da criao de um processo de gerenciamento de projetos, e alerta que se deve buscar uma padronizao nas metodologias para o planejamento, execuo e controle dos projetos. A ltima fase

do ciclo de vida, denominada de Maturidade, difcil de alcanar em funo de vrios fatores, tais como a resistncia da organizao em efetuar um rgido controle de prazos e custos com relatrios peridicos dos desvios, o desenvolvimento de uma grade de competncia e habilidades em gesto de projetos e a profissionalizao da funo de gesto de projetos. Um questionrio composto de 20 perguntas fornece uma viso do perfil do ciclo de vida do gerenciamento de projetos. A Figura 1 exibe as fases do ciclo de vida que caracterizam o nvel 2 de maturidade do modelo PMMM. No nvel 3 do modelo PMMM, Metodologia Singular, Kerzner (2001) prope um protocolo de questionrio para avaliar seis caractersticas do chamado hexgono da excelncia: processos integrados, cultura, apoio e suporte da liderana, treinamento e educao, reduo da burocracia no gerenciamento de projetos em funo da prtica de uma metodologia singular pela organizao e o reconhecimento da diferena entre os profissionais de linha e gesto de projetos. O nvel 4 do modelo PMMM, Benchmarking, busca avaliar at que ponto uma organizao faz uso do processo e das prticas caractersticas do benchmarking para aperfeioar o seu gerenciamento de projetos. Para o nvel 5 de maturidade do PMMM, denominado de Melhoria Contnua, Kerzner (2001) aborda os processos e prticas adotados pela organizao para resguardar, consolidar, aprimorar e disseminar as lies e o aprendizado acumulado com a execuo do gerenciamento de projetos na organizao.

Figura 1: Project Management Maturity Model PMMM.

Processos Aprimorados

Processos Controlados 5. Melhoria Contnua Processos Definidos 4. Benchmarking Conhecimento Bsico 3. Metodologia Singular

2. Processos Comuns

Ciclo de Vida

1. Linguagem Comum

Fonte: Adaptado de KERZNER, 2001.

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O alcance dos nveis 3, 4 e 5 de maturidade do modelo PMMM representa um grande desafio a ser perseguido pelas organizaes. Atualmente, as organizaes que tm atingido os maiores nveis de maturidade so aquelas que atuam em setores onde a prpria natureza das atividades exige uma ateno e dedicao maiores execuo de projetos, tais como, aeroespacial, petrolfero, petroqumico, construo civil, armamento militar e telecomunicaes. Mais recentemente, o Project Management Institute PMI (2003) concluiu a formulao de um modelo de maturidade organizacional denominado de OPM3, Organizational Project Management Maturity Model. O PMI comeou a desenvolver o modelo OPM3 em 1998, utilizando uma equipe de voluntrios. Em 1999, com o objetivo de estudar os modelos de maturidade existentes, a equipe aplicou um questionrio para mais de 30.000 profissionais da rea de gerenciamento de projetos (SCHLICHTER et al, 2003). De acordo com o PMI (2003), o significado de OPM3, ou modelo de maturidade para o gerenciamento de projeto, pode ser definido da seguinte forma: Organizational, implica em uma ampliao do escopo, a rea de domnio abordada pelo modelo, ultrapassando o contexto especfico do projeto em si mesmo, objeto principal de foco do PMBoK. O uso da palavra Maturity implica que as capacidades de gerenciamento devem evoluir ao longo do tempo com o objetivo de produzir de forma sistemtica e contnua resultados de sucesso no gerenciamento de projetos. Maturity
Figura 2: Modelo de Maturidade OPM3.

pode ser entendido como desenvolvimento total ou em perfeitas condies. Maturity tambm demonstra uma compreenso e domnio ou fornece visibilidade de como o sucesso ocorre e quais as abordagens para a correo ou preveno de problemas comuns. Os pontos a seguir destacam e reforam o contexto estratgico do OPM3 (PMI, 2003): O gerenciamento de projetos em uma organizao no simplesmente uma metodologia para gerenciar projetos; tal tema endereado pelo PMBoK; Seu domnio estratgico inclui outras perspectivas e sistemas para assegurar a entrega de mltiplos projetos dentro da organizao; O modelo deve proporcionar a adequada vinculao das atividades de alinhamento das prioridades estratgicas e da infra-estrutura que prepara o ambiente para a gesto de projetos; O modelo deve fortalecer o vnculo entre a estratgia organizacional e a execuo, contribuindo para aumentar a taxa de sucesso na realizao dos projetos; O modelo deve incluir capacidades que diferenciam as organizaes, que so capazes de traduzir a estratgia organizacional e execut-la com resultados de projetos bem-sucedidos; Rotinas organizacionais podem tornar os projetos mais alinhados estratgia organizacional, incluindo a priorizao de projetos, o gerenciamento do portflio de projetos e do ambiente organizacional mais apropriado gesto de projetos.

Planejamento Estratgico
Estgios do Processo de Melhoria
MELHORIA CONTNUA

Inicializao
CONTROLE

Planejamento

Maturidade

Controle
MEDIO

Execuo

Fechamento
PADRONIZAO PROJETO PROGRAMA PORTFLIO

Domnios da Gesto de Projeto Organizacional

Fonte: Adaptado de PMI, 2003.

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O modelo OPM3 parte do conceito de ciclo de vida do projeto, j existente no PMBoK, enfocando os principais processos envolvidos no gerenciamento de projetos: inicializao, planejamento, execuo, controle e fechamento. Alm disso, o modelo identifica quatro estgios de melhoria: padronizao, mensurao, controle e melhoria contnua. Finalmente, o modelo considera trs domnios relevantes: projeto, programa e portflio. A Figura 2 exibe a estrutura do modelo OPM3 (PMI, 2003).

percepo que varia de 3 (discordo totalmente) a +3 (concordo totalmente). Breve Histrico da Empresa A empresa selecionada para o estudo de caso foi a subsidiria brasileira de uma multinacional do segmento de iluminao, categoria de produto lmpadas, que atua nas quatro principais regies do mundo: Europa, sia, Amrica do Norte e Amrica Latina. Para o presente estudo de caso, selecionou-se o escritrio regional da Amrica Latina (LatAm Office), que possui responsabilidade pelo direcionamento e gerenciamento de quatro clusters: Brasil, Mxico, Cluster Cone Sul e Cluster Andino. No ano de 2003, a diviso Lmpadas Amrica Latina possua 1.160 funcionrios e atingiu um faturamento de 161.570 milhes de dlares.

PROJETO DE PESQUISA
Com o objetivo de estudar, compreender e avaliar o papel e a influncia de uma metodologia singular de gesto de projetos no nvel de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizao, adotou-se a metodologia do estudo de caso, conforme indicado por Yin (1991). O estudo de caso foi desenvolvido na subsidiria brasileira de uma multinacional do segmento de iluminao. A anlise do estudo de caso, conforme indicado na metodologia proposta para o desenvolvimento do artigo, abrange duas frentes de trabalho: (1) uma pesquisa documental, fonte secundria de dados, atravs da apresentao e descrio dos aspectos principais da metodologia singular de gerenciamento de projetos adotada e executada pela empresa, a qual recebe a denominao de MEDIC; (2) uma pesquisa de campo, fonte primria de dados, atravs da aplicao de um questionrio baseado no modelo Project Management Maturity Model (PMMM), para avaliar a percepo da gerncia das principais reas da empresa com respeito maturidade organizacional no gerenciamento de projetos. Para a aplicao de um modelo de maturidade em gesto de projetos para o estudo de caso do presente artigo, optou-se pela seleo do modelo de maturidade PMMM. Essa escolha justifica-se pelo fato do PMMM possuir um escopo e abrangncia adequados para a avaliao da maturidade em gesto de projetos de natureza mais genrica do que projetos voltados rea de tecnologia da informao, bem como proporciona um esquema de avaliao disciplinado, organizado e de fcil aplicao e interpretao. Mais especificamente, o instrumento selecionado para a pesquisa de campo do estudo de caso foi o protocolo de questionrio proposto pelo modelo PMMM para avaliar as fases do ciclo de vida do nvel 2 de maturidade Processos Comuns. Esse instrumento baseado em um conjunto de 20 questes que devem ser respondidas adotando-se uma escala de avaliao de

uso da palavra Maturity implica que as capacidades de gerenciamento devem evoluir ao longo do tempo com o objetivo de produzir de forma sistemtica e contnua resultados de sucesso no gerenciamento de projetos.
Pesquisa Documental: A Metodologia Singular MEDIC A metodologia MEDIC foi criada no ano de 2000 pelo grupo corporativo de qualidade da empresa, sediado na Europa. A partir de um processo de benchmarking das metodologias em gesto de projetos adotadas por organizaes reconhecidas como best-in-class, instituiu-se o MEDIC como a metodologia singular da empresa para a gesto dos processos de melhoria e mudana organizacional. Os gerentes de qualidade regionais foram encarregados de efetuar o desdobramento dessa metodologia em suas regies. No caso particular da regio Amrica Latina, a estrutura organizacional tipicamente funcional e no h nenhum tipo de arranjo organizacional em termos de escritrio de projetos. A prpria rea de qualidade da Amrica Latina foi incumbida de ser a guardi dos conceitos, mtodos, padres e procedimentos da metodologia MEDIC na regio. A metodologia MEDIC abrange as seguintes fases para o gerenciamento de projetos: M (Map & Measure), E ( Evaluate & Explore ), D ( Define & Describe ), I (Implement & Improve) e C (Control & Conform). A
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implementao efetiva da metodologia MEDIC exige o cumprimento das seguintes etapas: identificao das oportunidades de melhoria e necessidades de mudana organizacional, identificao e seleo do sponsor do projeto, treinamento do sponsor na metodologia MEDIC no centro de treinamento na Europa, elaborao e aprovao do Project Charter , aplicao faseada da metodologia MEDIC com a gerao de um relatriopadro ao final de cada fase da metodologia (MEDIC Fact Reports ), consolidao da execuo e dos resultados do projeto em um Evidence Book e avaliao e validao do Evidence Book pelo Comit Corporativo de Qualidade. Por orientao da qualidade corporativa, a metodologia MEDIC foi inicialmente direcionada para projetos de maior impacto ( breakthroughs ) tendo como principais agentes de mudana e/ou sponsors dos projetos os black-belts . Pesquisa de Campo: Avaliao do Nvel de Maturidade Modelo PMMM Com o intuito de averiguar a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, segundo a viso e percepo das principais reas de negcio da empresa, foi conduzida uma pesquisa de campo, fonte de dados primrios, atravs da aplicao do protocolo de questionrio proposto por Kerzner (2001) para a avaliao do nvel 2 de maturidade do modelo PMMM, Processos Comuns, o qual permite obter um posicionamento da empresa em relao s fases do ciclo de vida do gerenciamento de projetos. A estrutura do questionrio e a forma de apurao da pontuao para cada uma das fases do ciclo de vida esto no Anexo 1. A escolha do questionrio estruturado do nvel 2 de maturidade do modelo PMMM justifica-se pelo fato desse nvel de maturidade ser uma espcie de divisor de guas no tocante maturidade organizacional no gerenciamento de projetos. Uma elevada pontuao na seqncia das fases que compem o ciclo de vida embrionria, aceitao pela alta direo, aceitao pela gerncia mdia e operacional, crescimento e maturidade , pode indicar que a empresa est apta e em condies de avanar para o nvel 3 de maturidade do modelo PMMM, denominado de Metodologia Singular. Por outro lado, uma baixa pontuao nas fases mais avanadas do ciclo de vida do gerenciamento de projetos aceitao pela gerncia mdia e operacional, crescimento e maturidade pode indicar que, na realidade, a empresa encontra-se no nvel de maturidade 1 do modelo PMMM, denominado de Linguagem Comum. Para a aplicao do questionrio foram selecionadas dentro da empresa as reas de negcio que, em funo da natureza de suas atividades, esto diante de desafios e processos
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de melhoria e mudana que exigem o desenvolvimento de projetos. As reas selecionadas foram: Tecnologia da Informao (TI), Logstica & Cadeia de Suprimentos, Business to Business (B2B), Qualidade e Marketing. Os principais resultados da pesquisa de campo so exibidos a seguir. A Figura 3 apresenta uma caracterizao geral do perfil dos projetos em termos de nmero mdio de pessoas envolvidas nas equipes de projetos, prazo mdio para execuo dos projetos (em meses) e o investimento mdio (em milhares de reais) para a realizao dos projetos. Em geral, os projetos de Tecnologia da Informao e Logstica envolvem um maior nmero de colaboradores, os projetos de B2B e Qualidade so os de maior prazo e, na mdia, os investimentos dos projetos das vrias reas de negcio possuem uma mesma faixa de valor. A Figura 4 retrata o perfil da pontuao geral das vrias reas de negcio segundo as fases do ciclo de vida no gerenciamento de projetos: embrionria, aceitao pela alta direo, aceitao pela gerncia, crescimento e maturidade. As reas de Qualidade, B2B e Tecnologia da Informao, pela natureza de suas atividades e pelo expertise pessoal de seus colaboradores, so aquelas que apresentam as maiores pontuaes. Logstica tem uma boa pontuao apenas na fase embrionria, ao passo que Marketing ainda demostra baixo grau de maturidade. Segundo Kerzner (2001) uma pontuao igual ou superior a +6 indica que a empresa foi capaz de cumprir com xito uma determinada fase do ciclo de vida. Nos ltimos 3 anos, o total de projetos realizados em cada rea foi de: Tecnologia da Informao 7 projetos, Logstica & Cadeia de Suprimentos 4 projetos, B2B 5 projetos, Qualidade 4 projetos e Marketing 4 projetos. Nas reas de Logstica e Marketing, a metodologia singular MEDIC foi aplicada em 20% dos projetos, nas reas de Qualidade e Tecnologia da Informao o MEDIC foi adotado em 50% dos projetos e na rea de B2B em 75% dos projetos realizados. A figura 5 resume as informaes sobre a aplicao do MEDIC.

CONCLUSES
O objetivo principal do presente artigo o de discutir efetivamente se o fato de uma organizao possuir uma metodologia singular de gerenciamento de projetos, j definida e implementada, condio suficiente para afirmar que uma organizao possui maturidade no gerenciamento de projetos. Com o intuito de analisar e debater essa questo, apresentou-se o conceito, a estrutura e os aspectos principais da metodologia singular MEDIC, formulada e implementada pela empresa objeto do estu-

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Figura 3: Caracterizao do Perfil dos Projetos por rea de Negcio.

Figura 4: Pontuao nas Fases do Ciclo de Vida no Gerenciamento de Projetos.

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do de caso, alm dos resultados da aplicao do questionrio sobre maturidade na gesto de projetos para retratar a avaliao e percepo das principais reas de negcio da empresa no tocante ao contexto organizacional e ao grau de maturidade no gerenciamento de projetos. A pesquisa documental realizada comprova a existncia da criao e implementao de uma metodologia singular para a gesto dos projetos de melhoria e mudana da empresa. H todo um conjunto de regras e procedimentos que asseguram o cumprimento e o registro de evidncias de cada uma das fases da metodologia MEDIC. A validao dos resultados do projeto e o efetivo reconhecimento das realizaes passam por um processo de avaliao e validao bastante rigoroso assegurando a sua credibilidade e confiabilidade. Todavia, como se assinalou, essa metodologia singular ainda restrita para uma parcela privilegiada da empresa, os black-belts, no se configurando um efetivo desdobramento dessa metodologia por toda a empresa. Os resultados apurados na pesquisa de campo quanto avaliao e percepo do grau de maturidade organizacional em gesto de projetos so tambm bastante reveladores: nota-se que apenas na fase embrionria do ciclo de vida do gerenciamento de projetos a empresa recebe uma pontuao positiva de maior destaque. Nas demais fases, a baixa pontuao obtida sinaliza que ainda no h maturidade organizacional suficiente. Vale ressaltar que as reas de Tecnologia da Informao e B2B obtiveram maior pontuao em outras fases do ciclo de vida pela particularidade de fazerem uso de recursos black-belts para a conduo de seus principais projetos. A pontuao da rea da Qualidade influenciada pelo fato de ela ser a guardi do MEDIC. Os resultados da pesquisa de campo tambm revelaram que, na percepo e avaliao das principais reas de

negcio, a metodologia MEDIC apresenta os seguintes pontos fortes: metodologia bem estruturada e com uma lgica clara e objetiva de progresso do projeto, fcil entendimento, nfase na medio e follow-up, promoo do gerenciamento baseado em fatos e dados, apoio para as equipes multifuncionais e abordagem e tratamento do fator humano na gesto de projetos. Por outro lado, foram apontadas as seguintes reas de melhoria na metodologia MEDIC: gerenciamento de custos e recursos alocados ao projeto, gerenciamento do risco do projeto e desdobramento da metodologia pela empresa. Kerzner (2001) destaca que para uma empresa alcanar o nvel de maturidade 3 no modelo PMMM, denominado de Metodologia Singular, uma empresa deve apresentar, alm de uma metodologia singular definida e implementada para a gesto de projetos, tambm os seguintes elementos que, em seu todo, compem o hexgono da excelncia: cultura organizacional apropriada para a gesto de projetos, aceitao e suporte dos vrios nveis hierrquicos da empresa, uma otimizao no gerenciamento dos documentos e registros dos projetos, um processo de educao e treinamento estabelecido para a gesto de projetos e uma excelncia comportamental no reconhecimento e apoio para a gesto de projetos. A existncia de uma metodologia singular de gesto de projetos, definida e implementada, no , por si s, um elemento suficiente para atestar o grau de maturidade organizacional na gesto de projetos. Um conjunto de elementos fundamentais que gravitam em torno da existncia de uma metodologia singular, incluindo-se a os elementos do hexgono da excelncia enfatizados por Kerzner (2001), uma estrutura organizacional matricial ou projetizada que suporte e promova a gesto de projetos e uma organizao apropriada para a gesto de proje-

Figura 5: Nmero de Projetos Desenvolvidos vs. % de Aplicao da Metodologia MEDIC.

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tos, como por exemplo um centro de excelncia em gesto de projetos, tambm devem estar presentes e ativos para corroborar a efetiva maturidade organizacional em gesto de projetos. A empresa analisada no estudo de caso encontra-se na trajetria apropriada na busca da sua maturidade em gesto de projetos. A existncia e prtica
Artigo recebido em 11/07/2005 Aprovado para publicao em 25/10/2005

de uma metodologia singular com vrios pontos positivos destacados um claro sinal dessa jornada, porm h ainda uma srie de elementos estruturais, organizacionais e culturais que precisam ser adequadamente abordados para que a empresa possa atingir uma efetiva maturidade organizacional na gesto de projetos.

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Sobre os autores Ruy Bouer Doutorando do Depto. de Eng. Produo Escola Politcnica da USP Endereo: Av. Prof. Almeida Prado, 128 Tr.2 Binio 2o andar 05508-900 So Paulo SP Brasil Telefone: (11) 3091-5363 Fax: 3091-5399 E-mail: ruybouer@uol.com.br Marly Monteiro de Carvalho Profa. Dra. do Depto. de Eng. Produo Escola Politcnica da USP Endereo: Av. Prof. Almeida Prado, 128 Tr.2 Binio 2o andar 05508-900 So Paulo SP Brasil Telefone: (11) 3091-5363 Fax: 3091-5399 E-mail: marlymc@usp.br
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ANEXO 1 - QUESTIONRIO DE AVALIAO:

MATURIDADE EM GESTO DE PROJETOS Protocolo de Questionrio - Baseado no Modelo PMMM: Nvel 2 de Maturidade Fases do Ciclo de Vida Perfil do Entrevistado: Nome: Cargo / Funo Atual: Tempo na Funo Atual: Tempo na Empresa: SESSO I - AVALIAO DA MATURIDADE EM GESTO DE PROJETOS Nas pginas voc encontrar 20 questes que o ajudaro a definir o grau de maturidade que, segundo a sua avaliao e percepo, sua empresa atingiu. Abaixo de cada questo, voc dever assinalar o nmero correspondente a sua avaliao / percepo, segundo a legenda exibida a seguir: (-3):Discordo Totalmente (-2):Discordo (-1):Discordo Parcialmente ( 0 ):Sem opinio (+1):Concordo Parcialmente (+2):Concordo (+3):Concordo Totalmente A pontuao para cada uma das questes varia de (-3) a (+3) e ser posteriormente utilizada para a avaliao dos resultados. Dessa forma, solicita-se que o entrevistado marque com um X a resposta para cada uma das 20 questes apresentadas a seguir. Seja, por favor, o mais honesto possvel nas suas respostas. Marque a resposta que voc considera correta, no aquela que voc desejaria ou imaginaria que fosse a mais adequada. Questo 1: Minha empresa reconhece a necessidade da gesto de projetos. Esta necessidade reconhecida em todos os nveis da gerncia, inclusive pela gerncia snior. Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente

Questo 2: Minha empresa tem um sistema para gerenciar tanto o custo quanto o cronograma dos projetos. O sistema requer nmeros de encargos financeiros e cdigos de conta contbil. O sistema informa variaes em relao aos objetivos planejados. Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente

Questo 3: Minha empresa tem reconhecido as vantagens possveis de serem alcanadas atravs da implementao da gesto de projetos. Estes benefcios so reconhecidos em todos os nveis gerenciais, incluindo a gerncia snior. Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente

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Questo 4: Minha empresa ou departamento tem uma metodologia facilmente identificvel de gesto de projetos que utiliza o conceito de fases ou ciclo de vida de um projeto. Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente

Questo 5: Nossos executivos apiam ostensivamente a gesto de projetos por meio de palestras, curso, artigos e inclusive pela presena ocasional em reunies e relatrios da equipe de projetos. Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente

Questo 6: Minha empresa tem o compromisso com o planejamento antecipado visando qualidade. Tentamos fazer sempre o melhor possvel em matria de planejamento. Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente

Questo 7: Nossos gerentes de rea de nveis mdio e inicial apiam por completo e de forma ostensiva o processo de gesto de projetos. Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente

Questo 8: Minha empresa faz o possvel para minimizar os desvios de escopo (por exemplo, mudana de escopo ou redefinio da extenso do escopo) em nossos projetos. Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente

Questo 9: Nossos gerentes de rea esto comprometidos no apenas com a gesto dos projetos, mas tambm com o cumprimento dos prazos estabelecidos para a concluso dos objetivos. Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente

Questo 10: Os executivos em minha empresa tm bom conhecimento dos princpios de gesto de projetos. Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente

Questo 11: Minha empresa selecionou um ou mais softwares para serem utilizados como sistema de controle dos projetos. Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente

Questo 12: Nossos gerentes de rea de nveis mdio e inicial foram treinados e instrudos em gesto de projetos. Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente

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Questo 13: Nossos executivos compreendem o conceito de responsabilidade e atuam como patrocinadores (sponsors) em determinados projetos. Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente

Questo 14: Nossos executivos reconheceram ou identificaram as aplicaes da gesto de projetos nas vrias divises (demais unidades de Lighting) do nosso empreendimento. Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente

Questo 15: Minha empresa conseguiu integrar com sucesso o controle de custo e cronogramas tanto para a gesto de projetos quanto para relatrios de follow-up. Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente

Questo 16: Minha empresa desenvolveu um currculo de gesto de projetos (por exemplo, mais do que um ou dois cursos de capacitao) para o aperfeioamento das qualificaes de nossos colaboradores em gesto de projetos. Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente

Questo 17: Nossos executivos reconheceram o que precisa ser feito a fim de ser alcanada a maturidade em gesto de projetos. Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente

Questo 18: Minha empresa considera e trata a gesto de projetos como profisso, e no apenas como tarefa de tempo parcial ou, quando requerido, tempo integral. Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente

Questo 19: Nossos gerentes de rea e nvel mdio esto dispostos a liberar seus funcionrios para o treinamento em gesto de projetos. Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente

Questo 20: Nossos executivos tm demonstrado disposio para mudana na maneira tradicional de conduzir negcios para chegar maturidade em gesto de projetos. Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente

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AVALIAO DA MATURIDADE EM GESTO DE PROJETOS

FORMULRIO PARA APURAO DA PONTUAO POR FASE DO CICLO DE VIDA Para cada uma das questes (questes de nmero 1 at 20) da sesso I voc assinalou uma resposta com seu respectivo valor de pontuao, variando de (-3) at (+3). Nos espaos apropriados, indicados nas tabelas a seguir, favor transcrever o valor assinalado ao lado do nmero corresponde s questes respondidas. Fase: Embrionria Nmero da Questo #1 #3 # 14 # 17 Total Fase: Aceitao Alta Direo Nmero da Questo #5 # 10 # 13 # 20 Total Fase: Aceitao - Gerncia Nmero da Questo #7 #9 # 12 # 19 Total Fase: Crescimento Nmero da Questo #4 #6 #8 # 11 Total Fase: Maturidade Nmero da Questo #2 # 15 # 16 # 18 Total

Valor da Pontuao _______ _______ _______ _______ _______

Valor da Pontuao _______ _______ _______ _______ _______

Valor da Pontuao _______ _______ _______ _______ _______

Valor da Pontuao _______ _______ _______ _______ _______

Valor da Pontuao _______ _______ _______ _______ _______

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