Cabinet Infhotep - Etude SIRH Des Collectivites Territoriales - 2009

Le Systme dInformation des Ressources Humaines (SIRH) des collectivits territoriales : Bilan et perspectives en 2009
Cabinet Infhotep 6, rue dAntin 75002 Paris France Tel : +33 (0) 155 353 636 Fax : +33 (0) 155 353 640 www.infhotep.com contact@infhotep.com
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A propos des auteurs

David Bessot, associ en charge du secteur public et coordinateur de ltude. Successivement charg de mission la direction de la communication dun organisme de formation puis la ville de Montrouge, David Bessot a intgr une socit de services europenne comme rfrent de loffre secteur public et responsable dun centre de profit. Il rejoint le cabinet Infhotep en 2004 et en devient un des associs en charge daccompagner les dirigeants des secteurs public et priv dans la stratgie de leurs systmes dinformation. David Bessot est diplm de Paris VIII. Marion Robert, consultante senior et auteur de ltude, en charge des problmatiques de Ressources Humaines et du secteur public territorial. Avant de rejoindre lquipe du cabinet Infhotep, Marion Robert tait consultante au sein de la branche secteur public dun cabinet de conseil international. Sa grande connaissance des mtiers des collectivits territoriales et laccompagnement de ses dernires dans leurs projets stratgiques apportent au cabinet Infhotep une expertise mtier reconnue. Marion Robert est diplme de Paris Dauphine et de l'IUP de management public dAix en Provence.
Nous tenons remercier les relecteurs de ce livre blanc : Dorothe Lepre, en charge des secteurs banque et finance du cabinet. Aprs avoir exerc pendant plus de 10 ans diffrentes responsabilits oprationnelles (Head of sales team, marchs de change et de taux) et fonctionnelles (Management Support, Inspection Gnrale) au sein de grands tablissements internationaux bancaires, elle a rejoint le cabinet Infhotep en 2007. Dorothe Lepre est diplme de Dauphine Paris IX. Olivier Bertrand, associ en charge de lactivit Business Consulting du cabinet Infhotep. Aprs 10 ans passs dans le conseil auprs des directions gnrales et oprationnelles, notamment autour des problmatiques de pilotage de la performance et de laide la dcision, il a rejoint le cabinet Infhotep en 2004, en tant quassoci. Olivier Bertrand est diplm de lESME Sudria.
Cr en 2003, par Christian des Lauriers et une quipe de consultants et de directeurs de projets de 10 25 ans dexprience, le cabinet Infhotep est un cabinet de conseil gnraliste et indpendant. Sa vocation est de rendre oprationnelles les ambitions des cadres et dirigeants dentreprises tant prives que publiques. Le cabinet Infhotep est un expert reconnu de larchitecture et lorganisation des systmes. Ses missions couvrent 3 grands domaines : le business consulting, le conseil en systmes dinformation et le management de projet et coaching. Le cabinet Infhotep est galement agr centre de formation. Aujourdhui, le cabinet Infhotep ralise la moiti de son activit de conseil auprs des entreprises du secteur public. Principales rfrences du cabinet Infhotep dans le secteur public sont : Les villes de Saint-Denis, Villetaneuse et Plaine Commune pour la mise en uvre de leur SIRH mu tualis, lAgence de lEau Loire Bretagne dans le cadre de lintgration de son outil de SIRH, la ville de la Rochelle pour la mise en place de son portail intranet, le dpartement de la Moselle dans le cadre de lintgration de son progiciel Ressources Humaines ou de laudit de lusage de ses applications bureautiques, le Centre National de la Cinmatographie pour ltude dopportunit de migration MS Office Open Office , le ministre de lcologie pour dfinir sa dmarche dcisionnelle tant mthodologique quarchitecturale. Mais galement les Conseils Gnraux de Haute Garonne, du Val dOise, les villes de Bordeaux, de Stains, de Saint Ouen, les Conseils Rgionaux de Picardie, de Poitou-Charentes, les ministres de la justice, de lintrieur, de lcologie, des syndicats informatiques
Contact Cabinet Infhotep : dbessot@infhotep.com
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Structure de ltude
Synthse
Cette partie prsente les principales conclusions de ltude.
Lvolution structurelle de la fonction RH

Ce chapitre prsente l'volution structurelle de la fonction RH au sein des collectivits depuis dix ans. Sept points sont abords : l'impact de la dcentralisation et des rformes statutaires, l'association des politiques publiques au budget de fonctionnement, les rformes de la formation, les rformes de l'valuation et la mise jour des rfrentiels de fiches de poste, la "lame de fond" de la dconcentration des processus RH, la dmatrialisation et son incidence sur les pratiques et les cadres de rfrence.
A lheure du bilan
Ce chapitre restitue un bilan de l'utilisation et l'implmentation des SIRH au sein des collectivits. Pour ce faire, quatre grandes questions sont poses : Etes-vous satisfait de votre SIRH ? La refonte de son SIRH rend-t-elle plus performant ? Quelle solution SIRH choisir, archipel, mosaque ou intgr? Comment travaillez-vous avec votre (vos) diteur(s) dans le cadre d'un partage des rles ? Les outils de suivi de la performance RH ainsi que le march des SIRH sont dcrits.
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Prospectives : penser le SIRH 10 ans

Ce chapitre apporte une vision prospective du SIRH au travers des dmarches d'urbanisation du Systme d'Information, de leur intgration dans les portails d'Entreprise. Enfin, il offre une vision cible du SIRH est dessine.
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Annexes
Les annexes prsentent le droulement de l'tude, la dmarche d'analyse ainsi que les rsultats bruts des questionnaires.
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Synthse
Quels sont les usages et les projets en matire de systmes d'information de gestion des ressources humaines dans les collectivits territoriales ? Sous la contrainte mais aussi avec la volont daller de lavant, les progiciels RH et la fonction RH ont fortement volu depuis les annes 2000. Le passage de la direction du personnel la direction des ressources humaines est acquis. La prochaine tape est lapparition des directions des richesses humaines ! Si la paye reste la zone de scurit et de priorit maximale, elle nest plus un critre de choix de la solution RH en cas de renouvellement. La richesse fonctionnelle et les capacits de personnalisation peuvent tre dterminantes dans le choix des outils mais ce que les collectivits attendent de plus en plus dun diteur ou dun intgrateur cest de laccompagnement. De trop nombreuses applications sont aujourd'hui sous utilises car les collectivits se trouvent seules face des dmarches et des paramtrages complexes, remettant en cause leur organisation traditionnelle. Cest notamment le cas lorsquil sagit de dvelopper une vritable gestion des postes et des comptences ou de dconcentrer des processus de gestion des RH. Lorsque nous avons interrog les collectivits pour connaitre leurs attentes en matire de SIRH, elles 1 ont voqu principalement la GPEC , la dmatrialisation, la dconcentration mais aussi lintgration de leur outil dans le Systme dInformation de la collectivit. En ralit il sagit daspects gnralement couverts par le SIRH mais qui ncessitent, pour tre dploys dy consacrer un projet et de mettre en place un vritable dispositif daccompagnement. De nombreux dfis attendent encore les collectivits mais si lenqute devait tre rsume en un mot, le facteur clef de succs de ces projets serait dinstaurer un vritable dialogue entre les diffrents acteurs du SIRH : Dialogue au sein des collectivits en premier lieu : Dialogue entre matrise douvrage et matrise 2 3 duvre car les mtiers de la DSI et de la DRH voluent. La DRH sapproprie les dmarches de gestion de projet. Elle voit aussi les mtiers qui la composent voluer fortement avec la prise en compte de la dimension systme dinformation pour les gestionnaires mais aussi pour les cadres. Dans le mme temps, la DSI se fait chef dorchestre et lorsque les solutions choisies sont ouvertes elle apporte son appui dans le dveloppement et limplmentation de procdures (workflow). Dialogue entre services, car un projet ressources humaines dpasse le duo DSI DRH et impacte ncessairement lensemble de la chane managriale et les agents. La valorisation du projet et au-del limplication des partenaires de la DRH aux rflexions est essentielle. Dialogue au sein de la direction des ressources humaines, car un projet systme dinformation de gestion des ressources humaines est avant tout un projet organisationnel qui ncessite une rflexion sur les processus de gestion et la prise de conscience de limpact des activits ralise s sur les autres domaines. Lapproche humaine et individuelle reste essentielle dans les mtiers de la gestion des ressources humaines, et lautomatisation des tches administratives et lanalyse des donnes RH rendues stratgiques sont indispensables. Dialogue entre les collectivits, car fortes de leurs expriences, chacune dans des domaines particuliers, elles ont beaucoup sapporter les unes aux autres et surtout elles doivent conforter un langage et des normes communes. Dialogue avec les diteurs car le march sest concentr et au-del de la relation commerciale, chaque partie a intrt instaurer des relations partenariales durables. Dialogue avec les partenaires publics, lEtat et le lgislateur en premier plan car que les rformes concernent la dcentralisation ou les volutions statutaires elles ne prennent quencore trop peu en compte les impacts sur les systmes dinformation en place. Le systme dinformation de gestion des ressources humaines nest plus autonome, il est une brique contribuant au systme global, la partie dun tout.
1 GPEC : Gestion Prvisionnelle de lEmploi et des Comptences 2 DSI : Direction des Systmes dInformation ou Direction Informatique selon les collectivits 3 DRH : Direction des Ressources Humaines Juillet 2009 Page 4
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A lheure du bilan
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Annexes
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Lvolution structurelle de la fonction RH 1.1 Limpact de la dcentralisation et des rformes statutaires

Entame au dbut des annes 80 avec les lois Defferre, la dcentralisation a profondment modifi les collectivits territoriales. La dcentralisation a impact leur politique oprationnelle avec lintgration de nouvelles missions, leur organisation, leur mise en uvre oprationnelle, la gestion de leurs nouvelles ressources humaines et financires et galement le rapport quelles entretiennent avec dune part les usagers citoyens et dautre part les autres organes publics. Pour les collectivits, la dernire vague de comptences a t transfre partir de 2005 et a touch plus particulirement les rgions et les 4 dpartements . Au total, ce sont prs de 300 000 agents que la dcentralisation a amen se dployer au sein des collectivits territoriales. Certaines rgions ont ainsi vu tripler leurs effectifs. Les comptences transfres concernent une palette trs varie de secteurs, allant de laction sociale ou de la gestion des aroports celui de lducation. Dautres rformes sont venues grossir le champ des comptences confies aux collectivits territoriales. Il sagit notamment de la loi dAllocation Personnalise dAutonomie (APA), la gestion du RMI en 2003 et aujourd'hui la loi de 2008 gnralisant le revenu de solidarit active (RSA). Dans certains cas comme pour la gestion du RMI, puis du RSA, le transfert de comptences na port que sur la mise en uvre. La dfinition des droits et la rgulation de leur financement demeurent de la comptence de lEtat. Ces transferts se sont traduits par des augmentations considrables du budget des collectivits dont le montant reprsente dsormais prs de 50% des dpenses publiques. La rpartition des rles entre collectivits et la notion dintrt local demeurent difficiles apprcier. Il en rsulte des situations souvent trs complexes alors que lobjectif initial tait de renforcer les moyens daction des collectivits ds
4 Coordination du dveloppement conomique, formation professionnelle pour adultes en recherche demploi aux rgions ; Action sociale, logements sociaux aux dpartements et groupements intercommunaux, routes et personnels DDE (Direction Dpartementale de lEquipement) aux dpartements ; Personnels techniciens, ouvriers et de services (TOS) de lducation et la culture aux rgions et dpartements, ), aux dpartements. Juillet 2009 Page 6
lors quil sagit dun intrt local. Ainsi, la gestion des politiques sociales est particulirement complexe puisquelle fait intervenir la fois lEtat, les collectivits territoriales et la scurit sociale, cette dernire intervenant la fois comme partenaire financier et comme administration de guichet pour le compte des collectivits. Il en rsulte parfois une dilution des responsabilits ou en tout cas un manque de lisibilit des intervenants et un surcot de moyens (financements multiples). Les modalits de transfert du personnel selon leur statut et emploi ainsi que les modalits de calcul du montant des compensations financires sont complexes et ont fortement mobilis les services de RH des collectivits. Comment se sont adapts les services de RH des collectivits ? La priorit a t dassurer dans de bonnes conditions la paye de lensemble du personnel et dabsorber la monte en charge des applications existantes. Globalement, les applications de gestion de la paye proposes par les diteurs ont su faire face cette augmentation de charge. Cette premire tape franchie, il convient alors dadapter la politique oprationnelle de RH et sa mise en uvre ce nouveau personnel au regard des enjeux de : la politique dhygine et de scurit ; la gestion croise des personnels relevant de la tutelle fonctionnelle de la fonction publique dEtat et de la tutelle hirarchique des collectivits (cas du personnel TOS des tablissements scolaires) ; la gestion de labsentisme, des remplacements et des supplances flux tendus afin dassurer la continuit de service dans les tablissements scolaires ; la mobilit interne en crant des ponts entre nouveaux mtiers et mtiers historiques de la collectivit.
Dans les rgions et dpartements, les services de RH ont ainsi consacr ces deux dernires annes la refonte de leurs processus RH afin dintgrer ce nouveau personnel. Il reste encore faire Ainsi, on observe une communication encore bien trop souvent artisanale entre les gestionnaires RH et les chefs dtablissement scolaire. Il subsiste un flou juridique dans le partage des responsabilits entre le responsable hirarchique et le responsable fonctionnel. La communication des informations comme le dossier personnel se fait au coup par coup et en suivant des chemins assez informels (mail, tlphone, courrier). Seuls quelques rares cas de mise en uvre de processus dconcentrs ou reposant sur un extranet (extranet lyce de la Rgion Picardie par exemple) ont t relevs. Dune faon gnrale, ce nest quaprs avoir prcis la politique oprationnelle et les modalits pratiques de mise en uvre, que les collectivits peuvent adapter de faon efficace leur SIRH afin dautomatiser et fluidifier les changes. Paralllement, les rformes statutaires se poursuivent. Aujourdhui, aprs 10 ans de rformes en la matire, la fusion des cadres demplois a divi s par trois le nombre de ces derniers mais il reste l encore beaucoup faire pour allger la complexit statutaire et tendre vers une plus grande transparence dans les modes de rmunration. On compte encore au total plusieurs milliers de rgimes indemnitaires ou centaines de cadres demplois pour
lensemble de la fonction publique pour lesquels les rgles de gestion (avancements, promotions, reclassements) qui ont tendance sempiler ncessitent un constant effort de veille rglementaire, de mise en conformit des processus RH (paye, gestion des carrires et formation) et de mise jour du rfrentiel statutaire et rglementaire. Face cette rforme permanente , les collectivits adaptent en continu leurs processus de gestion RH en recherchant avant tout la scurisation des procdures de mise en conformit. On observe parfois des divergences entre collectivits sur linterprtation des rformes statutaires ainsi que sur les choix qui en dcoulent. Ainsi, certains services de RH suivent de faon artisanale sur des outils de type Excel les volutions statutaires. Loutil SIRH clef en main apparait alors de plus en plus comme un mythe face aux divergences dinterprtation. A cet gard, le projet DIAN (Dossier Individuel Agent Numrique) dadoption dune norme administrative interoprable et changeable entre les trois fonctions publiques en test au Conseil gnral des Pyrnes Atlantiques, pourrait tre trs structurant pour les collectivits sil tait gnralis. En effet, en plus de laspect scurisation de larchivage des donnes personnelles, il encourage un meilleur partage de linterprtation des rformes statutaires.
1.2 Associer politique publique et budget de fonctionnement

Incarne par la Lolf qui a t promulgue en 2001, la rforme budgtaire a rnov profondment le cadre de gestion des RH de lEtat. De nombreuses collectivits sengagent ou souhaitent sengager dans des dmarches de type Lolf afin de sinscrire dans une logique de rsultats et de changement. Cette dmarche implique de dterminer des objectifs et des indicateurs de suivi des services, de revoir et adapter ventuellement son organisation. Elle conduit les collectivits prendre en charge le pilotage de leur masse salariale et de la structure de leurs emplois afin de respecter la double contrainte des effectifs et des crdits. Dans le pass, les collectivits navaient quune vision parcellaire des moyens mis disposition dune politique publique et opraient une gestion segmente (gestion des prestations sociales mais pas des prestations familiales qui relevaient dun autre chelon de responsabilits par exemple). Aujourdhui, le budget devient reprsentatif des moyens dont le gestionnaire dispose pour mettre en uvre les politiques publiques. A cette plus grande responsabilisation, les collectivits doivent rpondre par un pilotage en finesse de leur masse salariale afin de respecter les enveloppes alloues. La crise accentuant ce besoin de grer au plus fin. Les collectivits doivent galement suivre une vritable dmarche de performance. Il sagit de recentrer les services des collectivits sur leurs objectifs et ceci dans le cadre de processus dvaluation et de processus doptimisation de la performance. Le temps de la gestion par affectation de moyens a cd le pas une gestion des choix stratgiques au regard des objectifs et des rsultats. Cette nouvelle orientation les soumet galement davantage de contrles et valuations. Elle conduit les collectivits non seulement optimiser les processus budgtaires mais aussi optimiser la gestion de leurs propres services. En effet, les collectivits doivent rorganiser les processus de travail afin de les rendre plus efficaces et moins couteux.
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Par ailleurs, la dcentralisation a galement contribu au renforcement des processus dvaluation des politiques publiques. Il sagit pour les collectivits de savoir si la dcentralisation a rendu plus efficace, plus cohrente et plus conome laction publique. Les transferts de comptence ont ils atteint leurs objectifs en termes de qualit du service rendu aux usagers, de prservation de telle ou telle ressource ? Certaines collectivits ont contractualis leur dmarche de performance. Cest le cas de la ville du Havre o les services sengagent auprs de la Direction gnrale dans la maitrise de lvolution de leur masse salariale. Vers une plus grande efficacit ou vers une recherche de manuvre budgtaire ? Face cette rforme et aux dmarches dvaluation qui se dveloppent, les services de RH se montrent plutt prudents. Dans la pratique, cette responsabilisation des acteurs se heurte la difficult de faire concider les dcisions de gestion des RH et le primtre de la dcision budgtaire. En effet, si les personnels sont juridiquement affects un service, ils peuvent tre budgtairement rattachs un programme et une action diffrents de ceux pris en charge par le service daffection. Par ailleurs, le vote des postes budgtaires est trop souvent deconnect dune approche financire et daffectation de moyens. Des rserves sont souvent exprimes quant lutilisation des indicateurs de performance des politiques publiques (en principe, chaque action
identifie pour un programme sont associs des indicateurs de performance pour fixer les objectifs et suivre leur ralisation). En effet, pour de nombreux DRH, il serait extrmement prjudiciable de fonder des mcanismes de primes au mrite sur des indicateurs imparfaits. De plus, certaines situations demeurent difficiles apprcier. Ainsi, certains agents remplissent diffrentes fonctions et accomplissent donc des missions de nature diffrente. Si la collectivit ntablit pas de rpartition entre ces diffrentes missions et de dfinition des indicateurs pour chacune delles, il nest alors pas souhaitable de fonder une politique davancement de carrire sur la base des valuations de la performance. De mme, le problme apparait lorsquun service relve dune double tutelle qui il doit rendre des comptes. La dmarche dvaluation pour tre efficace et porte par les services RH ncessite donc un lourd effort danalyse et de recul. De plus, cette tendance conduit les collectivits territoriales comme lensemble des autres acteurs publics sinterroger sur le cot de fonctionnement de ses services support. Et par l mme, sinterroger sur lefficacit et le cot de leurs propres services de RH Les services de RH qui ont t extrmement mobiliss par lvolution du cadre rglementaire des collectivits territoriales sont-ils prts se pencher sur leur efficacit et cot de fonctionnement ?
1.3 Les rformes de formation

Lintgration des dernires rformes de la formation dans la fonction publique est un rel dfi tant pour les services de RH en charge de la fonction formation que pour les diteurs doutils de gestion de la formation. En effet, les outils de formation professionnelle tout au long de la vie des fonctionnaires ont t profondment rnovs ces dernires annes (surtout en 2007) afin de contribuer la promotion sociale et lattractivit de la fonction publique. Ils visent galement une meilleure adquation entre les comptences individuelles et les comptences attendues dans lexercice des missions. Cest ainsi quont t crs de nombreux dispositifs. Il sagit notamment du droit individuel la formation, des formations obligatoires statutaires (dintgration et de professionnalisation), des formations de perfectionnement, des validations des acquis, etc. De plus, des rflexions sont actuellement en cours sur le renforcement des dispositifs de formation par alternance afin dallger la facture finale. Face cette complexit de dispositifs et de droits associs, les collectivits rencontrent des difficults dinterprtation des textes et on assiste des prises de position plus ou moins tranches selon les collectivits quant leurs mises en pratique. En effet, les services RH doivent adapter leur politique de formation du personnel des collectivits et prciser les modalits de mise en uvre de leur politique. Il ne sagit plus comme dans le pass de grer administrativement des inscriptions mais de dfinir et conduire une vritable offre de formation en troite relation avec les objectifs stratgiques de la collectivit.
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Pour ce faire, la collectivit doit disposer dune vision prospective de ses besoins, c'est--dire dune 5 vritable GPPEEC . Il est ncessaire que la politique de formation soit en adquation avec le besoin dvolution des comptences. Ainsi elle accompagne les raffectations, reconversions et reclassement des agents tout au long de leur carrire. Dun point de vue organisationnel et technique, le processus formation fourni par les RH nest plus un
5 GPPEEC : Gestion Prvisionnelle des Postes de lEmploi des Effectifs et des Comptences
service isol des autres services rendus mais prend une place extrmement importante dans la gestion des RH. Cest un processus qui impacte les avancements de carrire, les habilitations et comptences, la rmunration des agents (cas des pompiers), etc. Le service formation doit permettre de constituer de vritables filires professionnelles. Le processus formation pose donc le problme de son intgration dans les autres processus RH et de larchitecture applicative du SIRH qui a t choisie ainsi que de la souplesse de son paramtrage.
1.4 Les rformes de lvaluation et de mise jour des rfrentiels de fiches de poste :
La rforme de lvaluation participe galement de la logique dengagement et de compte rendu sur les objectifs pralablement fixs. Lvaluation doit tre objective, juste et efficace dans la fixation des objectifs et les mesures des rsultats obtenus. Les collectivits sont autonomes pour fixer leur politique de gestion des carrires (fixation des ratios davancement de grade fonde sur une prvision dvolution deffectifs, modulations de la rmunration indemnitaire, tableau davancement pour le choix des agents promus tenant compte de lvaluation, plan de formation (DIF) ). Les collectivits territoriales se sont plies cet exercice. En trs grande majorit, elles pratiquent une dmarche annuelle dvaluation de leur personnel. Globalement, lvaluation affiche davantage de contenus que les anciennes notations. Cependant, ce processus nest pas toujours stabilis et il arrive frquemment que le contenu des fiches dvaluation volue dune anne sur lautre rendant difficile lapprciation dans le temps. De plus, il existe une grande varit de contenus dune collectivit lautre. Certaines collectivits nont pas entam le processus de formalisation des comptences associes un poste. Les attributs de poste sont encore trop souvent apprhends budgtairement sans prise en compte dlments qualitatifs. Or sans formalisation des attributs de comptences des postes, lvaluation objective, juste et efficace demeure un exercice dlicat. De plus, il arrive souvent que les informations figurant dans les valuations effectues par lencadrement ne soient pas rellement exploites. Ainsi, les objectifs des missions assignes un agent sont consciencieusement archivs au format papier et rutiliss dune anne sur lautre sans qu aucun moment ne soit opr un rapprochement avec le rfrentiel des attributs de poste. Louverture aux
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services de la mise jour des attributs de poste est rarement envisage mme si ils sont souvent impliqus par la DRH lors des runions de travail sur les postes ou les mtiers. Le processus dvaluation gagnerait tre davantage optimis et fluidifi. En effet, on observe encore souvent des ressaisies, une diffusion papier entre lagent, son service et le service de RH. Dans le meilleur des cas, les fiches dvaluation sont diffuses et collectes par email ou intranet. Certaines collectivits commencent utiliser des fiches pr remplies grce aux donnes existantes dans le SIRH. Les services RH utilisent les informations de lvaluation portant sur les formations ou la notation mais les autres donnes ne sont que trop peu exploites. Les modles de fiche dvaluation et rfrentiels associs sont mis jour de faon plus opportuniste quorganise. Cet tat de fait sexplique en partie par la rigidit actuelle de certains rfrentiels de poste proposs par les diteurs. En effet, bien souvent les modles de donnes se sont rigidifis autour du principe quun poste ne peut hriter que des caractristiques dun seul mtier. Or un agent peut occuper un poste qui relve de plusieurs mtiers. Cest le cas par exemple dun directeur des ressources humaines qui est la fois un manager (dont les comptences attendues sont identiques celles dun Directeur des routes) et galement un expert des ressources humaines. Ce problme est dautant plus lourd que les mtiers exerables dans les collectivits sont 6 nombreux. Actuellement, le CNFPT recense 230 mtiers dans les collectivits locales. La cration demplois spcifiques chaque collectivit (postes type) semble apparaitre aujourd'hui comme lune des solutions pour grer ces difficults.
6 CNFPT : Centre National de la Fonction Publique Territoriale
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1.5 La lame de fond de la dconcentration des processus RH

Au travers de ses diffrentes rformes structurelles, la fonction publique contribue toujours davantage de responsabilisation des chefs de service afin damliorer la performance des organisations. Pour cela, ils doivent disposer de rels moyens daction sur les ressources humaines mises disposition. Ils ont besoin doptimiser leur processus de recrutement, daffectation et de management. La dconcentration des processus de gestion des RH est donc une volution incontournable. Au-del des obstacles techniques et juridiques qui peuvent interfrer, cette dconcentration implique une toute autre vision de la fonction RH dune collectivit que celle encore largement rpandue aujourdhui. En effet, la dconcentration des processus de gestion RH ne peut se faire sans quil y ait une cohrence entre les dcisions individuelles prises au niveau des services et la vision agrge de lvolution des ressources au niveau de la collectivit. Dans cette optique, la DRH devient alors garante (elle fixe les modalits de la dconcentration lui permettant de garantir la cohrence, elle pilote lactivit) et rfrent mtier (conseille et forme lencadrement des agents aux processus de gestion RH). Cette vritable rforme culturelle et organisationnelle ncessite un vritable engagement de la direction gnrale dans la clarification et la transparence de la politique de RH et de ses modalits de mise en uvre. Dans la pratique, la dconcentration concerne donc encore essentiellement les actes de gestion courante et non les processus RH permettant de mobiliser et de soutenir limplication des agents et des managers comme la formation, lvaluation et la partie variable de la paye. Ainsi, sans grande surprise, notre enqute rvle que les processus RH dconcentrs concernent en premier la gestion des congs et la gestion du temps de travail. Pour un processus de gestion RH fondamental comme lvaluation, seul un tiers des collectivits sondes ont ou envisagent une dconcentration.
-> consulter notre site pour plus de dtails sur notre enqute
Pour les processus de gestion courante ncessitant un environnement scuris et/ou une qualit de contrle (contrle sur pice documentaire, ), la dconcentration est aborde de faon prudente . Ainsi, certains actes de gestion courante comme la mise jour des informations personnelles des agents (tat civil, coordonnes RIB, ) ne sont que rarement dconcentrs dans les collectivits alors que dans le secteur priv cest une pratique beaucoup plus rpandue.
Par ailleurs, notre enqute confirme que la taille de la collectivit est un facteur important pour la dconcentration de certains actes de gestion. Globalement, les collectivits de petite taille sont moins enclines dconcentrer leur
processus de gestion courante. Elles moins gagner que les plus grandes. Cependant, le renseignement des absences par les services semble faire exception. En effet, les petites collectivits envisagent volontiers cette possibilit.
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Les collectivits et leurs DRH ne sont pas totalement rfractaires ouvrir le processus de paye lencadrement tant quil ne sagit pas du rgime indemnitaire. Pourquoi la modulation du rgime indemnitaire est-elle le sujet qui semble le moins compatible avec la mise en place de processus dconcentrs ? On peut tenter davancer plusieurs niveaux de rponses Tout dabord, il subsiste
souvent dans la fonction publique un frein culturel au principe de rmunration au mrite. Dpass cette crainte, il faut que les modalits qui permettent de passer des dispositifs indemnitaires la manire dexploiter les rsultats dvaluation des agents soient clairement exprimes par la collectivit et diffuses auprs de lencadrement. Or cet exercice se rvle vite trs dlicat mener.
1.6 La dmatrialisation finira par changer les pratiques

Chaque anne, plus d1 milliard de feuilles de papier sont produites par les collectivits locales : 560 millions pour les titres, les mandats et les bordereaux 500 millions pour les pices justificatives 91 millions pour la paye des agents du secteur public local Soit 5 000 tonnes de papier par an qui reprsentent lquivalent dune fort de 280 hectares. (sources : http://www.colloc.bercy.gouv.fr, novembre 2009). La dmatrialisation est donc une source dconomie des achats de papier et des frais daffranchissement, de stockage et darchivage. Le champ de la dmatrialisation est trs ouvert. Il concerne aussi bien la paye, le dossier individuel de lagent que les actes soumis au contrle de lgalit. La dmatrialisation contribue activement faciliter laccs linformation, larchivage et la traabilit des transactions et des sources et ceci avec un moindre cot de diffusion des informations... Cest aussi (en principe) une opportunit danalyser et donc doptimiser les processus matriels jusqualors suivis. La dmatrialisation mensuelle des bulletins des paye a t initie en 2004 par le Ple Dmatrialisation au ministre de l'Economie et des finance dans le cadre du programme HELIOS. Ce programme pour objectif de dmatrialiser de faon cohrente et concerte les flux de documents papiers entre les 3 acteurs de la chane comptable et financire des collectivits et tablissements publics locaux : les ordonnateurs, les comptables publics et les Chambres rgionales des comptes. Ladhsion au programme est volontaire et on compte fin 2008 plus de 3 000 conventions rgissant les modalits dadhsion dont 90% concernent les tats mensuels de paye. A teme, elle doit permettre de supprimer les 500 millions de feuilles de papier qui transitent chaque anne entre ordonnateurs locaux, comptables et Chambres rgionales des comptes (CRC).
Toutes proportions gardes et quelque soit le type de collectivits interroges, la dmatrialisation de lenvoi des bulletins de paye est en bonne voie avec prs de 56% des rpondants layant dj mis en uvre. Tous les diteurs proposent aujourd'hui la gnration des bulletins au format xml conforme. Restent les conventions tablir au niveau local. Le secteur public a donc pris de lavance sur la prochaine tape actuellement en rflexion : la dmatrialisation de lenvoi des 17,5 millions de
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fiches de paye mises chaque mois en France et la mise en place du coffre fort virtuel citoyen. La dmatrialisation du dossier individuel des agents est en cours dexprimentation dans le cadre 7 du projet DIAN .
7 DIAN : Dossier Individuel Agent Numrique
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Lobjectif poursuivi est dadopter une norme administrative fiabilise, interoprable et changeable entre les trois fonctions publiques, lagent et les destinataires ventuels externes (syndicats, partenaires, autres institutions). Le projet DIAN contient lensemble des actes relatifs la carrire de lagent : recrutement, carrire, maladie, maternit, accident du travail, absentisme, rmunration, notation, formation, retraite et discipline. Il devra contribuer fortement optimiser les processus. En effet, Il amliorera les dlais de transmission des dossiers des agents lors des mutations, apportera des gains de temps avec les reprises automatises des historiques de carrire des agents lors des recrutements, permettra un accs facilit des agents leur dossier et assurera une meilleure scurit de larchivage des donnes. DIAN est en test dans le Conseil gnral des Pyrnes Atlantiques. Ce projet est fortement 8 soutenu par lANDRHD mais sa diffusion est suspendue la publication dun dcret autorisant la dmatrialisation de lensemble des pices (conserves, aujourdhui, obligatoirement en format papier). Destine acclrer les changes entre les collectivits et la prfecture et rduire les cots dexpdition classique, le dispositif ACTES (Aide au contrle et la transmission lectronique scurise), initie par le ministre de lIntrieur, permet lenvoi en prfecture ou en sous-prfecture, sous forme
8 ANDRHD : Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines des Dpartements
dmatrialise, des actes des collectivits territoriales soumis au contrle de lgalit. Dploye en 2006, lapplication ACTES compte aujourdhui une centaine de prfectures raccordes. Pour les collectivits qui sont libres, en concertation avec les prfectures et les sous-prfectures, de dterminer les catgories dactes susceptibles de faire lobjet dune tltransmission et de prvoir une extension progressive de la tltransmission aux autres catgories dactes, le mouvement est clairement en marche ! Notre enqute confirme lintrt des collectivits pour ACTES avec seulement 17% des collectivits sondes qui nenvisagent pas de dmatrialiser les actes produits par le SIRH. Pour la moiti des collectivits interroges, la dmatrialisation des actes produits par le SIRH sera mise en uvre dici 2 ans. Il convient de noter quil y a encore aujourdhui des collectivits qui nont pas du tout automatis la production des arrts. Le dploiement du dispositif ACTES nest donc pas encore dactualit pour ces prochaines tant que les processus en amont du SIRH ne sont pas industrialiss, moins de scanner les arrts papiers.
1.7 Les cadres de rfrence et dchanges

Les collectivits territoriales disposent dun bon nombre de cadres de rfrence, doutils comme les plateformes de mutualisation des pratiques pour aider les DRH dans lvolution de leur fonction. Parmi ces cadres de rfrence et outils disposition des DRH, nous relevons notamment : La Mission Interministrielle pour la rforme de lAdministration Territoriale de lEtat. Charge de la mise en uvre de la rforme de ladministration territoriale, la mission contribue lorganisation des mutualisations. La SDDS. Cre en 2005 linitiative de quelques diteurs du public et du priv, l'Association pour la Simplification et la Dmatrialisation des Donnes Sociales (SDDS) effectue la promotion de la dmatrialisation des donnes sociales issues des systmes d'information quils commercialisent. Le CNFPT (Centre National de la Fonction Publique territoriale) et lObservatoire de la fonction publique territoriale.
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Structure de ltude
Synthse

A lheure du bilan
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Annexes
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A lheure du bilan 2.1 Etes-vous satisfait de votre SIRH ?

Pour les fonctions de gestion RH (formation, GPPEEC et recrutement), notre tude montre quelles sont couvertes pour moiti par une solution spcifique (sont inclus dans cette rubrique les outils bureautiques) et pour autre moiti par un SIRH intgr. La fonction GPEC est complexe et particulire. Pour les autres fonctions comme la gestion des dplacements, des congs ou la gestion des temps et des activits, la part dapplications tierce est encore plus significative. Faible nombre dagents concerns pour les frais de dplacements, impact des 35 heures pour les congs et les temps, il nen reste pas moins que les collectivits se contentent doutils bureautiques ou se tournent vers des applications spcifiques. Sur la gestion des temps et des activits o des fonctionnalits pousses mais communes au secteur priv sont ncessaires, le cas est encore plus flagrant.
Les lments dapprciation du SIRH que nous avons tudis portent dune part sur la couverture fonctionnelle (autre que la gestion de la paye qui, quelque soit loutil, apporte satisfaction notamment en matire de scurisation) et dautre part sur laccompagnement effectu par les diteurs ou intgrateurs de solutions. Pour chacune des grandes fonctions RH comme le recrutement, la gestion des congs ou la GPPEEC, nous avons cherch savoir sil existait une corrlation entre la satisfaction exprime et la nature de loutil utilis. Une application spcifique est-elle plus satisfaisante quune fonctionnalit apporte par un SIRH intgr ? Pour cela, nous avons tout dabord cherch connaitre le taux de fragmentation du SIRH selon les principales fonctions.
Taux dintgration des fonctions RH (ne sont comptabilises uniquement les collectivits ayant mis rellement en uvre un outil) La fonction est intgre la principale application SIRH et est de la dploye La fonction est couverte par une application spcifique La fonction est assure avec des outils bureautiques
Dans un second temps, nous avons cherch sil existait une corrlation entre le taux de satisfaction exprim et la nature de loutil utilis.
Globalement, le taux de satisfaction apparat comme identique quil sagisse dune application spcifique ou dun SIRH intgr pour les fonctions de gestion des ressources humaines.
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Le cas de la fonction formation : Linformatisation de la gestion de la formation est aujourd'hui prise en charge pour moiti par les solutions intgres ddies au secteur public territorial et pour moiti par des solutions de niche historiques ou mergentes. Au vu des impacts des rformes, les annes 2009 et 2010 devraient crer un mouvement important sur le march de la formation. Notre enqute souligne que 24% des rpondants envisagent un dploiement de la formation, intgr ou sur une solution spcifique. Au-del de la qualit de la couverture fonctionnelle et ergonomique des produits, la question de lintgration de la formation au sein des processus RH est essentielle. Si le choix dun module au sein de lapplication principale peut faciliter la dmarche, une solution ddie reste possible condition que le progiciel retenu soit ouvert et que la collectivit inscrive cette brique dans une vritable dmarche durbanisation de son SIRH.
La gestion des postes est aujourd'hui propose par la totalit des diteurs du march. Historiquement construite autour du poste budgtaire, elle permet de dfinir et de contrler lvolution des effectifs de la collectivit. Elle reste pourtant une excroissance qui ne permet pas le passage dune logique RH oriente agent et paye une gestion RH compltement articule autour du poste. Ainsi tant la gestion des affectations et des taux doccupation aux postes que la gestion plus qualitative des postes restent aujourd'hui des dmarches plutt hsitantes et qui manquent de recul.
Le cas de la fonction GPPEEC : Parmi les nombreuses collectivits interroges dans le cadre de lenqute, trs peu ont rellement complt les fiches de postes dans leurs outils, souvent faute de ressources parmi les agents de la DRH. Les rponses en matire dinformatisation sont dailleurs significatives. Si 50% des collectivits ont bien mis en uvre une dmarche, elles sont seulement 25% lavoir fait en se basant sur un progiciel. Les autres collectivits envisagent de mettre en uvre les fonctionnalits proposes par leur application principale mais ont du mal sauter le pas. Certaines par manque de moyens humains, dautres car elles jugent que les fonctionnalits proposes par leur diteur ne sont pas suffisamment stabilises. Chasse garde des DRH, renseignement assimil du paramtrage, services rticents accueillir ces tches, les raisons sont sans doute multiples, mais, sans ouverture, une dmarche GPEC viable sur le long terme est elle rellement possible ?
Si les diteurs ont fait voluer leur modle pour intgrer cette nouvelle dimension et ont plus ou moins russi lintgration des postes au sein des diffrents modules formation et recrutement, ils nont pas abord la question du point de vue des processus et de louverture de leur application un systme dinformation de gestion des ressources humaines plus large. En consquence, leur dmarche est un empilement de processus dconcentrs distincts et parcelliss (demande de formation, demandes de recrutement, valuation). Le problme majeur reste aujourd'hui lincapacit des diteurs RH traiter cette problmatique comme un tout corrlant une approche processus et une dmarche dcisionnelle partage. Si ces processus peuvent se rejoindre dans une solution unifie, quen est-il lorsque les collectivits ont fait le choix de diffrentes briques logicielles et plus gnralement quen est-il pour les axes non couverts par leurs solutions. Cest par exemple le cas de la gestion des risques. Comment intgrer la problmatique de lexposition aux risques, de la formation et de la prvention au regard dun poste de travail et de son occupation si ce dernier est accapar par une solution rigidifiant les approches et les donnes. Une approche par lurbanisation du SIRH telle que prsente ci-aprs peut rpondre ces problmatiques.
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Les autres fonctions (gestion du temps et des congs ) : Pour les autres fonctions comme la gestion des congs ou la gestion des temps et des activits, le choix des collectivits sest clairement port vers des solutions ddies. Globalement, elles apparaissent satisfaites de leurs solutions. aujourd'hui
Ainsi, pour la fonction Allocations chmages : Quant elle nest pas dlgue aux Assedic, cette fonction reste un domaine trs complexe grer pour les collectivits, notamment en ce qui concerne les rgles dindemnisation. De fait, deux solutions de niche, Indem et Galpe se rpartissent le march en proposant une veille juridique consquente. Reste 9 quavec la DADSU la communication entre lapplication principale et lapplication de gestion 10 des IPE est indispensable.
Au-del de 3 administrateurs, les collectivits sont plutt ou tout fait satisfaites de leur SIRH. Nous avons galement interrog les collectivits sur lapprciation des restitutions produites par leur SIRH selon les critres de facilit daccs et dinterrogation des donnes, de fiabilit des rsultats et de mise en forme de ces rsultats de requte. Il est constat que les outils de requte interne sont finalement assez peu utiliss. Cet tat de fait est peut tre du au fait que les rpondants issus de la DSI, sils sont sollicits pour produire des requtes, le font par des moyens dtourns (accs direct aux bases de donnes de production par exemple ou utilisation des univers Business Objects). Ces premiers rsultats confirment le fait quil est difficile de demander une application de gestion, dont les donnes sont organises pour permettre des traitements optimiss, dexposer un modle de donnes clair et intelligible pour des utilisateurs mtiers.
-> Consulter notre site pour plus de dtails sur les autres fonctions
Les autres facteurs de satisfaction : Nous nous sommes galement interrogs sur les facteurs de satisfaction des collectivits apports par leur principale application de gestion des ressources humaines. Globalement, la satisfaction dpend troitement du nombre dadministrateurs de la solution (DRH et DSI) et donc de la maitrise de son fonctionnement.
9 DADS-U : Dclaration Annuelle des Donnes Sociales Unifies 10 IPE : Indemnits pour Perte dEmploi
De mme, la relative absence de confiance dans les rsultats obtenus, dcoule du manque de lisibilit du modle de donnes. En effet, il reste difficile pour un utilisateur mtier non averti de comprendre les sources et mthodes dinterprtation lorigine des donnes restitues.
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-> Consulter notre site pour plus de dtails
Les collectivits estiment aujourd'hui, et raison, que cest elles et non lditeur davoir la main sur la mise en uvre et lvolution de vritables entrepts de donnes. Elles doivent pouvoir en matriser lalimentation, en comprendre la structure et lorganisation (le modle de donnes) et ceci afin doffrir aux utilisateurs des possibilits danalyse de leur mtier. Lattente vis--vis de la matrise et de la connaissance des environnements de production et des modles de donnes diteurs est par ailleurs de plus en plus visible du ct des DSI.
2.2 La refonte de son SIRH rend-t-elle plus performant ?

A ceux qui prnent que les renouvellements permettent un retour sur investissement avec une amlioration du ratio effectif DRH sur effectif total, on fera remarquer quici le chiffre nest pas significatif. Dans notre tude, ce ratio varie de 17 133 sur 52 collectivits significatives (nombre dagents au sein de la DRH / nombre dagents total). Comment expliquer alors les carts de performance des services RH selon les collectivits ? Dans le top 10 des collectivits ayant les meilleurs ratios, on retrouve des villes, des conseils gnraux et des EPCI variant de 360 3300 agents. Il ne semble donc pas y avoir deffet volume. Y aurait-il ici et l des supers gestionnaires ? Ou bien des outils miracles expliquant de telles diffrences ? Non plus ! Dans le top 12 des collectivits, la plupart des solutions du march sont reprsentes : Sedit RH, Astre RH, Civi RH, Civil Net RH, Pliades, Nemausic et HR Access. Y aurait-il un lien avec le degr dinformatisation des processus ? Pas ncessairement car formation, recrutement et frais de dplacements sont informatiss de manire htroclite. Il nous parat fort probable que le dimensionnement de la fonction RH dpende fortement des projets internes tablis par la collectivit ! Ainsi des projets relatifs loptimisation des processus de gestion sappuyant sur le SIRH, la qualit du service rendu aux agents, la motivation du personnel ou lamlioration du climat social ont des impacts directs sur le dimensionnement du service. Notre tude ne nous permet pas cependant daffirmer notre opinion. Quelques changes avec les collectivits du panel nous ont nanmoins permis de dterminer que le facteur financier et de matrise des effectifs intervient fortement dans la taille des DRH. Dans ce cas, il sagit plus dune culture globale des collectivits que dune politique RH particulire. De plus, il apparait aussi que la polyvalence des gestionnaires de la paye, des absences et des carrires contribue la performance du service RH et ceci quelle que soit la taille de la collectivit. Lors de la refonte du SIRH, la qualit de la reprise des donnes savre un point essentiel. En effet, notre enqute montre quune collectivit sur deux na pas t satisfaite de la reprise des donnes. Or, le dveloppement des fonctionnalits du SIRH tout comme laccroissement de lhistorique qui se dessinent, vont faire de la qualit de reprise de donnes une condition indispensable la russite de la refonte.
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2.3
Le choix cornlien : archipel, mosaque, ou intgr ?

mise en uvre de la loi TEPA ou de la GIPA, reclassement de carrire et volution permanente de la DADSU ou des formats dchanges avec la CNRACL. On note par ailleurs que dans les collectivits travaillant depuis longtemps avec des applications spcifiques, la communication entre DRH et DSI est souvent facilite et beaucoup plus fluide que dans des organisations progicialises . La transition nest cependant pas toujours vidente. Le repositionnement des matrises douvrage avec la ncessaire cration de poste(s) dadministrateur fonctionnel et la toute aussi ncessaire volution des matrises duvre vers des rles daccompagnement et de pilotage de projets et de prestataires rendent ncessaire un rel accompagnement du changement. Si la mise en place dune architecture oriente services reste aujourdhui thorique en matire de SIRH territoriaux, la mise en place dune architecture autour de rfrentiels partags et unifies au sein de la collectivit est bien une tendance lourde mme si rcente. L'application des mthodes de mdm (master date management) devraient permettre de donner de l'agilit aux systmes d'information.
Si nous retenons les taux de satisfaction exprims lors de notre enqute selon le type de solution choisie par fonction RH, le choix entre une solution intgre ou une solution en archipel importe peu. Dans le cas dune application spcifique, le choix de la collectivit ne se focalise pas exclusivement sur les fonctionnalits plus ou moins abouties offertes par la solution mais de plus en plus sur sa capacit de communication avec les autres outils du SIRH et son intgration au pilotage du SIRH. La capacit douverture des progiciels qui composent le SIRH est de plus en plus un lment diffrenciant dans le choix des solutions. Il lest dautant plus pour les solutions de niches, spcialises dans un domaine RH qui, au-del de leur forte valeur ajoute sur un domaine mtier, doivent tre en capacit de sintgrer aisment dans un systme dinformation existant, un portail ou une solution dauthentification unique. Les motifs de renouvellement sont uniquement issus de lenqute SIRH 2008 du cabinet Infhotep en rponse la question : quelles taient ou quelles sont les raisons qui ont conduit ce renouvellement ? par ordre d'importance . Avec un taux de rponse de 81%, on constate que cest essentiellement la pression technologique qui a pouss les collectivits renouveller leurs applications. Cette tendance est galement confirme par le classement par ordre dimportance.
Lincompltude fonctionnelle vient en deuxime position ce qui est essentiellement d labandon des dveloppements spcifiques pour des progiciels assurant une meilleure maintenance rglementaire et couvrant un spectre plus large des processus de gestion des ressources humaines. Plus prcisment, labandon progressif des dveloppements spcifiques tient de la difficult se tenir inform au mme titre que les diteurs, des dernires normes rglementaires et technologiques :
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Cette voie de dveloppement du SIRH sexplique de plusieurs faons : Le progiciel RH est souvent source de nombreuses interfaces dont la multiplication rend difficile la maintenance en cours de vie ou lors du renouvellement. De plus, les nombreux accs directs au progiciel RH pour que les autres applications puissent salimenter depuis le rfrentiel accroissent les risques. La mise en place du systme dcisionnel rend ncessaire lexistence de rfrentiels. Le choix de construire un rfrentiel agent et un rfrentiel organigramme est donc vident.
En effet, ces deux rfrentiels sont utiliss par plusieurs blocs fonctionnels : la gestion des RH, les annuaires, les centres dappel, pour les dotations de matriels, de finances, les accs aux applications informatiques... La mise en place de ces rfrentiels ncessite une volont politique de transparence et impose de trouver un langage commun (nomenclature) et de mettre en place des rgles de gestion de ces rfrentiels (identification du garant des donnes, des personnes en charge de la saisie des mises jour et des modalits de diffusion auprs des services).
2.4 Partage des rles : comment travaillez-vous avec votre (vos) diteur(s) ?
La gestion de projet : Les DRH simpliquent de plus en plus dans la gestion des projets impactant le SIRH tout en sappuyant encore fortement sur leur DSI ? En effet, les mthodes de gestion de projet, mme si elles stendent progressivement lensemble des mtiers de la collectivit, restent encore le domaine privilgi des DSI. Les DRH sapproprient la dmarche en mme temps que le projet avance et participent activement dans le cadencement du projet. Elles participent aux instances de gestion du projet mais nont pas toujours la main sur lensemble des enjeux du projet. De plus, les budgets du progiciel et du projet lui-mme et souvent des assistances matrise douvrage relvent encore majoritairement de la DSI. Cela explique alors pourquoi, dans ce contexte, les DSI conservent la pleine matrise voire le plein pouvoir de ces projets.
La matrise douvrage : La DSI demeure lassistant matrise douvrage privilgi des DRH pour les collectivits de moins de 3 000 agents. Au-del de cette taille, leur maturit les amne disposer dune plus grande matrise dans lexpression de leur besoin et dans la dfinition des solutions mettre en place. Si, en matire dinterprtation des besoins, les diteurs ou intgrateurs peuvent trouver leur place, la confiance qui leur est accorde est relativement faible et ces derniers sont souvent encadrs par les DRH dans ce travail.
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Lappui externe dune assistance maitrise douvrage demeure limit. Il est le plus souvent recherch par des collectivits de taille importante. Pour les collectivits que nous avons interroges, le principal bnfice rside dans la tenue des dlais. Cet apport est non ngligeable quand on constate par ailleurs que plus de 40% des collectivits ayant rpondu notre enqute ne sestiment pas satisfaites du respect des dlais. Les dmarrages en cours dannes restent un exercice dlicat car ils ncessitent la reprise dun certain nombre de cumuls de paye.
-> Consulter notre site pour plus de dtails concernant la veille sur les carrires et la formation
Le paramtrage : En matire de paramtrage des rgles de gestion de la paye, des carrires et de la formation, on observe globalement le rle majeur tenu par les DRH mme si les diteurs assurent un rel soutien. Pour la paye, cette situation sexplique par les comptences des agents employs ce service qui maitrisent non seulement les finesses des rgles de calcul mais aussi les modalits dimplmentation des algorithmes dans le SIRH.
Pour les collectivits ayant eu recours une assistance maitrise douvrage externe, prs des trois quarts des collectivits sestiment satisfaites sur ce point.
Parmi les limites voques par les collectivits recourir une assistance externe maitrise douvrage, il faut citer les difficults apprhender lorganisation en place et la volont de maintenir une maitrise interne de la gestion de leur projet. La qualit des conseils dans les dmarches de conduite du changement savre donc essentielle. La veille : Compte tenu de limportance du cadre rglementaire, nous avons interrog les collectivits sur la rpartition des rles en matire de veille. Pour les domaines de la paye, des carrires et de la formation, la veille relve de la comptence des DRH mme si il est recherch un appui juridique auprs des diteurs.
-> Consulter notre site pour plus de dtail sur le paramtrage des rgles de gestion des carrires et de la formation
Cette mme autonomie des DRH se retrouve pour le paramtrage des actes (arrts) et autres documents pour les ditions automatiques.
-> Consulter notre site pour plus de dtail sur le paramtrage des actes et autres documents pour les ditions automatiques
Pour le paramtrage des processus dconcentrs, les rles sont beaucoup plus rpartis entre DRH, DSI, diteurs et intgrateurs. Ce sujet, relativement rcent, est complexe car il implique des impacts organisationnels qui ncessitent une vision pralable et claire de lorganisation cible. De plus, il requiert une forte capacit de raction pour ajuster les processus de validation en cours dimplmentation. De manire surprenante, on observe que certaines collectivits confrent aux DSI une forte autonomie dans la mise en uvre de processus dconcentrs.
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Pour lassistance de premier niveau apporte aux utilisateurs, les collectivits prennent gnralement en charge ce processus. Dans les petites collectivits, la DSI reste un acteur majeur de cette assistance alors que dans les collectivits de plus de 1000 agents, cette fonction glisse vers les DRH. Cette tche, souvent prise en charge par les administrateurs fonctionnels et techniques ne rentre pas ncessairement dans le cadre de procdures formalises permettant la capitalisation sur les interventions et les conseils prodigus. La formation et lassistance : En matire de formation des utilisateurs, les diteurs et intgrateurs restent les premiers acteurs mme si les DRH et DSI simpliquent de plus en plus.
2.5 Les outils de suivi de la performance RH

Alors que les charges de personnel reprsentent, pour les collectivits de plus de 30 000 habitants, la moiti de leur budget de fonctionnement, la question de la rationalisation des effectifs de la fonction publique en rponse la qualit de service rendu devient une proccupation gnrale des lus et ceci quelque soit la couleur politique affiche. Rien dtonnant alors constater la demande de plus en plus latente des DRH et des Directions gnrales de disposer de rels outils de pilotage tant de leur politique RH que de leur activit RH. Au cours de nos missions sur le terrain et lors des entretiens complmentaires que nous avons mens pour notre enqute, il est galement ressorti une nette prfrence de la part des collectivits utiliser des outils spcifiques de type ETL pour lanalyse des donnes transverses au SI de la collectivit plutt que dutiliser les modules de workflow propres chaque sous-systme. Par ailleurs, notre enqute montre une certaine disparit dans les attentes suscites par les outils dcisionnels selon la taille de la collectivit . En effet, les collectivits de petite taille attendent un ensemble dtats et de restitutions standardiss, fiables et facilement accessibles.
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Ces attentes expliquent probablement pourquoi les collectivits comportant moins de 1000 agents sont si peu nombreuses avoir mis en place un systme dcisionnel. Les plus importantes en taille veulent se diriger vers une relle matrise de leur systme dinformation afin de le mettre en adquation avec leurs axes stratgiques. Si les outils dcisionnels intgrs au SIRH permettent de faire des requtes fiables et plutt facilement, il
nen demeure pas moins quils ne semblent pas apporter tous les services de pilotage que les collectivits attendent de lui. Cependant, cette apprciation charge des diteurs mrite dtre nuance puisque sur le terrain beaucoup de donnes en amont des outils ne sont pas renseignes et ceci en grande partie en raison dinsuffisance dans la formation de lutilisateur et dans laccompagnement aux changements de pratiques du pilotage RH.
2.6
Le march des SIRH
Cest un march trs concentr autour des trois diteurs GFI, CIVITAS-CEGID et CIRIL. Pour les rgions, loutsider demeure SEDIT Marianne Berger Levrault mme sil a perdu des parts en 2008. Pour les dpartements, on compte deux outsiders en croissance avec SOPRA et Fidelity qui proposent chacun des solutions innovantes et ergonomiques issues du secteur priv et adaptes au contexte particulier des collectivits. Les parts de march des diteurs reprsentes ciaprs sont issues du rfrentiel de veille du cabinet Infhotep, aliment notamment par les publications au bulletin officiel des annonces des marchs publics. Pour ce qui concerne les parts de marchs des diteurs de niche, notre analyse est plus partielle et ne prend pas en compte les collectivits utilisant les modules de leur application gnraliste . Les parts de marchs des principaux diteurs du secteur public local sur le segment paye absences carrires et modules annexes sont issues de donnes collectes auprs de : 54% des rgions franaises 74% des dpartements franais. 62% des 100 premires villes franaises (en nombre dhabitants).
Le march a t profondment renouvel en 2008. En effet, la maintenance de la solution SDL 7 de GFI a t abandonne en 2008 et, plus globalement, on a assist larrive maturit des progiciels dans leur version full web. Rappelons que le principal motif de renouvellement exprim dans notre enqute concerne la pression technologique (cf. la partie 5.3 de cette tude). Le pic de renouvellements observ en 2008 (date de dmarrage de la paye) concerne les collectivits de toute nature, ainsi que latteste la reprsentation suivante fonde sur un chantillon de 130 collectivits (villes, ECPI, dpartements, rgions et SDIS) interroges lors de notre enqute ou suivies par la veille du cabinet Infhotep. Les retardataires devraient leur tour se manifester en 2009 et 2010. En matire de renouvellement complet, nous devrions assister un net ralentissement des appels doffre dans les prochaines annes.
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GFI et AFI se maintiennent, SEDIT perd du terrain tandis que les solutions proposes par Fidelity et Sopra pntrent le march des collectivits. Si GFI a fait lobjet du plus grand nombre de renouvellements avec la fin de la maintenance de son produit phare des annes 90, SDL 7, GFI conserve une part trs significative du march avec sa nouvelle solution Astre RH. Historiquement prsente sur le march des petites collectivits, la socit AFI merge dans le top 100 avec une solution compltement refondue en java et une offre de gestion des ressources humaines libre et anime par un rseau structur de collectivits partenaires. Encore apprcie dans les vuilles et les rgions, la solution de SEDIT perd cependant des parts de march. Issues du secteur priv et adaptes au contexte des collectivits territoriales, les solutions proposes par Fidelity et Sopra gagnent du terrain avec une offre ergonomique et techniquement innovante. Ces deux solutions demeurent des produits haut de gamme tant du point de vue des cots de licence que des cots humains de mise en uvre. Les dveloppements spcifiques sont totalement abandonns au profit dune rpartition quilibre des acteurs du march. Le schma ci-aprs illustre les choix oprs lors des renouvellements effectus en 2008 sur un chantillon de 53 collectivits.
Le schma ci-aprs illustre la satisfaction apporte par le progiciel exprime par lchantillon de collectivits ayant rpondu notre enqute. La solution CIVIL de Ciril apparait la plus apprcie avec le quart de ses utilisateurs qui sestiment tout fait satisfaits . Bien quelle soit la plus rpandue, la solution CIVI RH de Civitas semble tre la moins apprcie avec presque un utilisateur sur deux qui sestime plutt pas satisfait . La stabilisation de lapplication la suite du passage en mode web et la refonte du modle applicatif ne portant quaujourdhui ces fruits. Les dveloppements spcifiques sont les moins bien perus. Quant ils existent encore, ils laissent un utilisateur sur trois pas du tout satisfait .
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Concernant la GPEC, les collectivits sont peu nombreuses utiliser les outils proposs par les diteurs. Parmi les nombreuses collectivits interroges dans le cadre de lenqute, seul un quart des collectivits a rellement complt les fiches de postes dans leurs outils. En effet, certaines collectivits nestiment pas avoir assez de moyens humains et dautres jugent les fonctionnalits proposes par les diteurs pas assez stabilises. Parmi les diteurs, la solution CIVIL de Ciril semble la plus apprcie.
Les outils de requte proposs par les solutions ne sont parfois pas du tout utiliss
-> Consulter notre site pour connaitre lapprciation globale des outils de requte selon les critres de facilit dutilisation, de fiabilit des rsultats obtenus et de prsentation des restitutions.
Au travers de cette revue des outils du SIRH des collectivits et des apprciations quils suscitent, il apparait que cest moins loutil et ses fonctionnalits qui permettent la DRH de faire voluer ses pratiques que lutilisation relle qui en est faite. Cest pourquoi, la mise en place dun vritable accompagnement au changement devrait permettre aux collectivits doptimiser leurs investissements SIRH. Il devrait galement contribuer la profonde mutation des RH des collectivits : celle dune organisation historiquement trs administrative et souvent replie sur elle-mme une organisation stratgique et beaucoup plus communicante et interactive vis--vis de lensemble des agents et services de la collectivit.
Lutilisation des outils de requte varie normment dune solution lautre. Ainsi, seulement un tiers des utilisateurs de la nouvelle solution Astre RH de GFI utilise le requteur spcifique.
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Structure de ltude
Synthse

Ce chapitre prsente l'volution structurelle de la fonction RH au sein des collectivits depuis ces dernires annes. Sept points sont abords : l'impact de la dcentralisation et des rformes statutaires, l'association des politiques publiques au budget de fonctionnement, les rformes de la formation, les rformes de l'valuation et la mise jour des rfrentiels de fiches de poste, la "lame de fond" de la dconcentration des processus RH, la dmatrialisation et son incidence sur les pratiques et les cadres de rfrence.
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Aprs le fort taux de renouvellement de leurs outils observ en 2008, les DRH des collectivits vont devoir ds prsent optimiser leur investissement et se projeter sur 10 ans dans la prennisation du SIRH. En effet, la fonction RH doit tre pense audel du mandat de son responsable, au-del du mandat des lus de la collectivit comme ces derniers imaginent lamnagement de leur ville bien au-del du terme des prochaines chances lectorales. Quelles vont tre alors les priorits de travail ? Quels investissements oprer ? Dans quelles conditions ? Cest en organisant ce plan dactions de prennisation de leur SIRH que les DRH seront en mesure de relever les nombreux dfis qui simposent eux. Cest en adoptant une dmarche durbanisme de leur SIRH que les directions mtiers et directions informatiques pourront rpondre ces questions. Par un travail de concertation entre les maitrises douvrage et duvre, llaboration dune vision cible va permettre de construire progressivement un SIRH qui i) rpond aux besoins impratifs des services attendus ii) qui permet dassurer une couverture fonctionnelle de plus en plus importante iii) qui prpare et anticipe son propre renouvellement. La dmarche durbanisation du SIRH est non seulement ncessaire mais offre aux collectivits territoriales lopportunit de renforcer le dialogue entre les services, entre la matrise douvrage et la maitrise duvre et entre la collectivit et ses partenaires. En effet pour tre pertinente en termes de satisfaction des utilisateurs des services de RH et aussi defficacit et doptimisation des processus RH, la dmarche durbanisation du SIRH doit tre accompagne dun effort de communication interne pour lever les rsistances aux changements et susciter ladhsion de chacun.
3.1
La dmarche durbanisme
Faire porter les efforts de dveloppement sur les nouvelles fonctionnalits forte valeur ajoute. Cette dmarche permet notamment dviter lcueil frquent de lacquisition de progiciels de niche cloisonns . En effet, ils rendent difficile leur intgration ultrieure au sein du SIRH (logiciel de prvention des risques, logiciel de gestion du recrutement). Dans lapprciation de lexistant, la dmarche durbanisation du SIRH peut suivre deux mthodes selon que lon privilgie une approche modulaire ou non. Lapproche modulaire consiste dcouper le SIRH en intgrant progressivement les composants mtiers. Elle est souvent choisie dans le cas dun SIRH articul autour dun progiciel central qui gre la fonction paye. Elle ncessite une forte proximit entre maitrise duvre et maitrise douvrage et une bonne coordination dans la gestion des projets. La seconde mthode est davantage utilise lorsque le SIRH est de type progiciel intgr (PGI). Le primtre fonctionnel est alors plus important bien que subsistent toujours de micro applications pour couvrir les besoins non assurs par le PGI (cest le cas par exemple des applications de gestion des indemnits pour perte demploi).
Quest-ce que la dmarche durbanisation ? Comment lappliquer au SIRH dune collectivit ? Nous rappelons dans ce chapitre la mthodologie suivre.
Lobjectif de suivre une dmarche durbanisation est triple : Fdrer les briques du SIRH existant autour dune architecture densemble pour acqurir la souplesse et la ractivit ncessaires aux contraintes du march et volutions du mtier RH ; Grer la prise en compte rapide et efficiente par le SIRH urbanis des demandes dvolution critiques en adoptant une dmarche structure ;
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Quelque soit la mthode adopte, le SIRH est tout dabord dcoup de faon cohrente en zones pilotage, oprations (c'est--dire les grandes fonctions RH), changes (avec lextrieur) et rfrentiels (les informations RH considres comme stables). Ensuite, le dcoupage des zones se poursuit plus finement avec les quartiers et les lots qui reprsentent gnralement une application, un progiciel, un module applicatif ou une fonction
Les deux schmas prcdents illustrent la cartographie du SIRH dune collectivit selon les 2 mthodes possibles. Si la mise en place dune architecture oriente services reste aujourdhui thorique en matire de SIRH territoriaux, la mise en place dune architecture autour de rfrentiels partags et unifies au sein de la collectivit est bien une tendance lourde mme si mergente. En effet, cette voie de dveloppement du systme dinformation de gestion des ressources humaines sexplique de plusieurs faons. Le progiciel RH est souvent la source de nombreuses interfaces dont la multiplication rend difficile la maintenance lors de renouvellement et mme en cycle de vie normal. Il arrive ainsi que lon dcouvre au gr des mouvements de personnel des interfaces ou des flux de donnes ignors jusqualors. Cette situation prsente alors un haut degr de risque car il existe de nombreux accs directs au SIRH (les autres applications viennent salimenter depuis le rfrentiel). La dcision de construire un rfrentiel agents et un rfrentiel organigrammes parait cet gard incontournable. En effet, ils constituent des informations RH stables et frquemment consultes et concernent non seulement la gestion RH mais aussi les annuaires de la collectivit, la gestion financire ou les dotations de matriels etc. Il nen demeure pas moins que les rfren tiels restent un sujet difficile pour les raisons suivantes : les choix relvent avant tout du domaine politique, le langage doit tre commun et les responsables du rfrentiel doivent tre clairement identifis Ceci est souvent plus facile dire qu faire !
SIRH intgr
SIRH archipel
3.2 Lintgration dans des portails

Le rle dun portail est de fournir un point dinteraction unique et homogne aux sources de donnes du Systme dInformation. Il est donc la porte dentre systme dinformation. Il permet un accs :

Il existe diffrents niveaux et possibilits dintgration du SIRH un portail en fonction dune part de la maturit technologique et de la capacit douverture des progiciels installes et dautre part des choix de mise en uvre des collectivits. Le niveau de base consiste en lintgration de lien hypertexte de redirection vers des pages web de lapplication. Ce lien est le minimum indispensable pour la mise disposition de processus RH dconcentrs auprs des services. Il prsente cependant linconvnient majeur pour lutilisateur de devoir se reconnecter et de changer dergonomie denvironnement de travail.
Personnalis pour lutilisateur en fonction de son rle ; Vers des sources multiples : des donnes non structures, semi-structures ou structures, des rsultats de traitements ou des applications ; Via une interface Web depuis nimporte quel poste de lentreprise ; De faon scurise.
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Un deuxime niveau consiste en la mise disposition de web services intgrs dans le portail. Cela ncessite des solutions ouvertes et un minimum de comptences en matire de dveloppement au sein des directions des systmes dinformation. Cette solution reprsente lavantage majeur dintgrer les processus RH ncessaires lenvironnement de travail quotidien des agents non ddis la gestion des ressources humaines. Le troisime niveau est une intgration complte de lapplication au portail au travers dune architecture SOA. Ce niveau est particulirement pertinent dans le cadre de mutualisation des SIRH entre diffrentes collectivits.
Le portail appelle ainsi des services pris en charge par les progiciels RH et se charge de laffichage des pages de manire autonome et personnalisable pour chaque collectivit. Cette architecture merge notamment dans le cadre des offres SAAS (Software As A Services) et des nouvelles offres de services des syndicats informatiques. Par ailleurs, un des pr-requis lintgration dans un portail est la mise en place dune procdure de Single Sign On (SSO).
3.3
La vision cible du SIRH
Schma dun SIRH du point de vue technique
Les applications ont volu en intgrant leurs 11 propres outils de workflow, ordonnancement , portail, gestion lectronique de documents, etc. Mais aujourd'hui de plus en plus de collectivits disposent doutils spcialiss dans la gestion de ces fonctions et souhaitent que leur progiciel sappuie sur ces outils plutt que de les intgrer. Un portail dpassera lintgration des fonctions RH pour mettre en uvre des espaces collaboratifs, prsenter des tableaux de bord et intgrer des validations sur des processus financiers par exemple.
11 Dans les systmes d'exploitation, lordonnanceur dsigne le composant du noyau du systme d'exploitation qui choisit les processus qui vont tre excuts par les processeurs d'un ordinateur. (Wikipedia)
Un ordonnanceur commun diffrents outils permettra doptimiser lutilisation des ressources partages par exemple entre le calcul de paye et le mandatement financier. Un outil de workflow permettra de mettre en uvre des processus de validation des valuations comportant des donnes issues de plusieurs applications RH (formation et carrire par exemple). Un outil de GED permettra de collecter les arrts du SIRH et de grer leurs cycles de vie au mme titre que lensemble des actes produits par la collectivit.
12
12 GED : Gestion lectronique de document
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Un outil dextraction de type ETL devra pouvoir attaquer la base de donnes RH pour lui permettre de communiquer avec les autres applications de la collectivit (gestion de parc, annuaires, gestion des tiers, badges, etc.). Cet outil essentiel la cohrence sera prfrablement matris par la DSI qui devra en matriser les usages et lvolution.
13
globalement bien couvertes. Les nouveaux enjeux vont donc consister urbaniser le systme dinformation, c'est--dire le rendre lisible, cohrent et mutualiser les fonctions transverses. Dans cette dmarche durbanisation, les collectivits devront sinterroger davantage et se mobiliser tant au niveau de la direction gnrale des services qu celui de la DSI et de la DRH pour rpondre des questions comme : Comment amliorer le service (formation ou valuation par exemple) apport aux agents ? Comment communiquer sur la politique de gestion des carrires ? Comment optimiser ses pratiques de gestion de projet ou de gestion des rfrentiels RH de la collectivit et ainsi transversaliser ses processus RH ? Optimiser son SIRH en exploitant par exemple les capacits de dconcentration et d'ouverture des progiciels du march pour en tirer le meilleur est avant tout affaire de choix de stratgie RH au plus haut niveau et d'accompagnement au changement d'organisation des services de la collectivit .
En conclusion, si les fonctions supports peuvent tre proposes par les diteurs pour les collectivits ne disposant pas de la maturit ncessaire sur les outils de middleware, les diteurs devront de plus en plus tre capables douvrir les produits aux standards dchanges. Le SIRH des collectivits est aujourd'hui confront au dfi de lurbanisation. Les fonctions mtiers sont
13 ETL : Extract-Transform-Load , technologie informatique de middleware permettant d'effectuer des synchronisations massives d'information d'une base de donnes vers une autre. Selon le contexte, on traduira par alimentation , extraction , transformation , constitution ou conversion , souvent combins. (Wikipedia)
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www.infhotep.com
Annexes de ltude
Prsentation de ltude
Cette annexe dcrit les modalits suivies pour l'tude, dont la rcolte d'information s'est effectue en deux tapes : conduite d'un questionnaire auprs des collectivits et ralisation d'entretiens tlphoniques et physiques auprs de certains agents. La liste des collectivites territoriales franaies participantes est galement prsente.
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Rsultats des questionnaires

Cette annexe prsente les rsultats quantitatifs de l'tude. Elle prsente la structure des questionnaires utiliss. Le rsultat en pourcentage et en nombre est donn pour chaque question.
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Prsentation de ltude
Ltude sur les SIRH des collectivits territoriales franaises a t conduite en deux phases. Dans un premier temps un questionnaire a t transmis un large nombre de collectivits t erritoriales. En suite une phase dentretiens tlphoniques et physiques a t conduite afin denrichir ltude dlments informels. Le retour dexprience des consultants du cabinet Infhotep en matire dlaboration de schmas directeurs SI, dimplmentation de SIRH et de rorganisation de DRH, a t aussi un lment fondateur de ltude.
Canevas danalyse
La dynamique des SIRH au sein des collectivits territoriales a t analyse la lumire du contexte formel et informel dans lequel elle s'inscrit : Contexte formel : situation, orientation et cadre dutilisation officiel en matire de systmes d'information ; Contexte informel : culture, expriences, pratiques et communauts d'influence.
Approche
Le projet a t men en analysant en profondeur ltat du march des SIRH au sein des collectivits territoriales. Un questionnaire (dtaill en annexe), couvrant une petite centaine de questions tiroirs, en fonction des rponses aux questions prcdentes, assorties de propositions de rponses, ont t transmis aux collectivits participantes afin de disposer d'une base qualitative et quantitative mesurant leur degr de convergence sur : Lusage du systme d'information des Ressources Humaines au sein de la collectivit ; La mise en uvre du SIRH (pour les collectivits ayant conduit un projet depuis 2006) ; Ladministration et la vie du SIRH.
En complment de ce questionnaire, des entretiens approfondis (1 2 h) ont t conduits auprs d'un chantillon de Directeurs Gnraux Adjoints, de Directeurs des Ressources Humaines et de Directeurs des Systmes dInformation auprs dune trentaine de collectivits territoriales franaises afin de comprendre les modalits dimplmentation et dutilisation de leur SIRH et les facteurs russites et/ou dchecs en la matire. Ces entretiens ont t mens sur la base de questions ouvertes permettant de ne pas contraindre les rponses et de laisser une grande libert de parole. Lors de ces entretiens, les trois mmes thmes que ceux du questionnaire ont t abords : Prsentation et usage du SIRH de la collectivit ; Description du projet de mise en uvre du SIRH (pour les collectivits ayant conduit un projet depuis 2006) ; Administration et vie du SIRH.
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Rgles de confidentialits
Une particulire vigilance a t apporte tout au long du projet pour assurer une impartialit de lanalyse, la confidentialit des donnes collectes et le transfert de connaissance entre les deux phases : Donnes issues des entretiens : les entretiens individuels ont t mens par un nombre limit de consultants du cabinet Infhotep. Les donnes recueillies au cours de ces entretiens ont t accessibles sous une forme dtaille et nominative exclusivement par ces consultants. Donnes issues des questionnaires. Les questionnaires ont t transmis aux collectivits par le biais de loutil Sphinx de lditeur Le Sphinx Dveloppement, et les rponses ont t collectes directement par le cabinet Infhotep grce cet outil. Une fois les rponses collectes, chaque questionnaire a t rendu anonyme afin d'assurer la confidentialit des donnes. Un numro d'identification a t attribu chaque collectivit par le directeur de ltude. Ainsi lanalyse des questionnaires na pas t perturbe par la connaissance dune collectivit par lun des consultants participant cette tude.
Droulement du projet
La phase dlaboration et de renseignement des questionnaires sest droule durant lautomne 2008. Les entretiens quant eux ont dbuts fin novembre 2008 pour ce clturer fin fvrier 2009. Les tapes danalyse, de formalisation et de restitution se sont quand elles tales durant le printemps 2009.
Collectivits participantes
Prs de 70 collectivits territoriales franaises ont rpondu prsentes. Lchantillon couvre l'ensemble des types et tailles de collectivits. Certaines dentre elles nont pas souhait tre nommes dans cette tude. De la mme manire, les noms des personnes interviews ainsi que leur collectivit de rattachement restent confidentiels.
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Une cinquantaine dentre elles ont dcid de participer l'tude en tant cites. La liste des collectivits territoriales participantes s'tablit comme suit : Communaut dAgglomration de Mulhouse Sud Alsace Communaut dAgglomration de Plaine Commune Communaut Urbaine du grand Nancy Conseil Gnral Maritime (CG 76) de SeineConseil Gnral de Sane et Loire (CG 71) Conseil Gnral Maritime (CG 76) de Seine SDIS57 SICTIAM SITPI Ville Cannes Ville Clermont-Ferrand Ville dAuxerre Ville de Bordeaux Ville de Fontenay-aux-Roses Ville de la Rochelle Ville de Le Raincy Ville de Malakoff Ville de Moissy-Cramayel Ville de Mulhouse Ville de Petit-Bourg Ville de Rochefort Ville de Saint Ouen Ville de Saint-Denis Ville de Stains Ville de Tours Ville de Villeneuve la Garenne Ville La Courneuve Ville de Montreuil
Conseil Gnral de Seine Saint Denis (CG 93) Conseil Gnral des Bouches-du Rhne (CG 13) Conseil Gnral d'Armor (CG 22) des Ctes
Conseil Gnral de du bas Rhin (CG 67) Conseil Gnral de lArdche (CG 07) Conseil Gnral de lEssonne (CG 91) Conseil Gnral de lEure (CG 27) Conseil Gnral de lOise (CG 60) Conseil Gnral de la Dordogne (CG 24) Conseil Gnral de la Drme (CG 26) Conseil Gnral de la Gironde (CG 33) Conseil Gnral de la Marne (CG 51)
Conseil Gnral des Hauts-deSeine (CG 92) Conseil Gnral du Calvados (CG 14) Conseil Gnral du Val d'Oise (CG 95) Conseil Gnral du Vaucluse (CG 84) Conseil Rgional de FrancheComt Conseil Rgional du PoitouCharentes SDIS 17 SDIS 31 SDIS 44 SDIS 69
Nous tenons remercier lensemble des agents de ces collectivits qui ont renseign notre questionnaire, pour le temps quils nous ont accord et la qualit de leu rs rponses.
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Rsultats des questionnaires PARTIE I : Prsentation de la collectivit et du rpondant

Type de collectivit
Nb Conseil Gnral Conseil Rgional EPCI Communaut EPCI autres SDIS Ville Syndicat Autre Total 25 4 7 1 6 24 0 0 67 % cit. 37,3% 6,0% 10,4% 1,5% 9,0% 35,8% 0,0% 0,0% 100,0% Moins de 1 000 De 1 000 1 999 De 2 000 2 999 De 3 000 3 999 De 4 000 4 999 5 000 et plus Total
Nombre d'agents de la collectivit

Moyenne = 2 431,92 Rpartition en 6 classes de mme amplitude Nb 18 12 13 12 2 9 66 % cit. 27,3% 18,2% 19,7% 18,2% 3,0% 13,6% 100,0%
Poste occup
Nb DGS DGA en charge des ressources humaines DGA en charge des systmes d'information Directeur ou chef du service systmes d'information Directeur ou chef de service des ressources humaines Chef de projet fonctionnel (RH) Chef de projet technique (SI) Autre Total 3 1 1 28 7 6 10 11 67 % cit. 4,5% 1,5% 1,5%
Nombre d'agents la direction ou au service des ressources humaines

Moyenne = 48,30 Rpartition en 6 classes de mme amplitude Nb Moins de 30 41,8% 10,4% 9,0% 14,9% 16,4% 100,0% De 30 59 De 60 89 De 90 119 De 120 149 150 et plus Total 27 16 9 6 2 3 63 % cit. 42,9% 25,4% 14,3% 9,5% 3,2% 4,8% 100,0%
Nombre d'agents la direction ou au service des systmes d'information

Moyenne = 30,51 Rpartition en 6 classes de mme amplitude Nb Moins de 20 De 20 39 De 40 59 De 60 79 De 80 99 100 et plus Total 26 18 10 3 3 3 63 % cit. 41,3% 28,6% 15,9% 4,8% 4,8% 4,8% 100,0%
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PARTIE II : Prsentation du SIRH (Systme d'Information des Ressources Humaines) de la collectivit

Quelle est votre application principale (paye et carrire) ?
Nb Astre RH (CS) Form cl/serveur de GFI Astre-RH (W) web de GFI CIVIL - Net - RH de ciril Civi-RH de Civitas HR Access V3.0 de Fidelity HR Access 5.2 de Fidelity HR Access V7.0 de Fidelity Neamusic - Phase 3 de GFI Oracle HRMS de Oracle People Net de Meta 4 Pleiades NG de Sopra SAP RH de SAP SDL7/ Arianne de GFI Sedit RH de Sedit Marianne Berger Levrault SIS- GRH de SIS Dveloppement spcifique Autre Total 3 12 8 16 0 6 1 1 0 0 4 0 0 8 1 3 4 67 % cit. 4,5% 17,9% 11,9% 23,9% 0,0% 9,0% 1,5% 1,5% 0,0% 0,0% 6,0% 0,0% 0,0% 11,9% 1,5% 4,5% 6,0% 100,0% L'application a t renouvelle avant 2006 L'application a t renouvelle en 2006 (anne de mise en production de la paye) L'application a t renouvelle en 2007(anne de mise en production de la paye) L'application a t renouvelle en 2008 (anne de mise en production de la paye) L'tude de renouvellement est en cours La procdure de renouvellement est en cours L'intgration est en cours Le renouvellement est envisag d'ici 2010 : le renouvellement est envisag d'ici 2011 % cit. 1,5% 15,4% 70,8% 12,3% 100,0% Le renouvellement est envisag d'ici 2012 Total SIS- GRH de SIS Dveloppement spcifique Ne sais pas Autre Total 0 14 5 16 67 0,0% 20,9% 7,5% 23,9% 100,0%
En ce qui concerne le renouvellement de votre application

Nb 37 % cit. 61,7%
8,3%
1,7%
6,7%
2 2 4 4
3,3% 3,3% 6,7% 6,7%
En tes-vous satisfait ?
Nb Pas du tout satisfait Plutot pas satisfait Plutot satisfait Tout fait satisfait Total 1 10 46 8 65
1 60
1,7% 100,0%
Quelles taient ou quelles sont les raisons qui ont conduit ce renouvellement ? par ordre d'importance
Somme des pourcentages diffrente de 100 du fait des rponses multiples et des suppressions. L'importance varie de 0 5, elle est calcule comme le rang moyen auquel la modalit a t cite. Nb % obs. 60,3% 25,0% 50,0% 36,8% 35,3% Imp. 3,47 1,31 2,36 1,58 1,35
Quelle tait l'application prcdente ?

Nb Astre RH (CS) Form cl/serveur de GFI Astre-RH (W) web de GFI CIVIL - Net - RH de ciril Civi-RH de Civitas HR Access V3.0 de Fidelity HR Access 5.2 de Fidelity HR Access V7.0 de Fidelity Neamusic - Phase 3 de GFI Oracle HRMS de Oracle People Net de Meta 4 Pleiades NG de Sopra SAP RH de SAP SDL7/ Ariannede GFI Sedit RH de Sedit Marianne Berger Levrault 3 0 1 3 5 0 0 2 0 1 0 0 12 5 % cit. 4,5% 0,0% 1,5% 4,5% 7,5% 0,0% 0,0% 3,0% 0,0% 1,5% 0,0% 0,0% 17,9% 7,5%
Obsolescence technologique Fin de maintenance diteur Incompltude fonctionnelle Manque d'intgration dans le SI gnral de la collectivit Volont de dconcentrer certains services Total
41 17 34 25 24 68
Avez-vous ou envisagez-vous une application distincte pour la formation ?

Nb La formation est intgre notre principale application cite plus haut et nous l'avons Juillet 2009 20 % cit. 29,9%
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dploy Nous avons une application distincte La formation est intgre notre principale application cite plus haut et nous envisageons de la dployer Nous envisageons de la dployer dans le cadre du renouvellement global et intgr de notre SIRH Nous envisageons de dployer une application distincte Nous grons la formation avec les outils bureautiques Pas de besoin d'informatisation sur la formation Ne sais pas Total 27 40,3%
Nous envisageons de la dployer dans le cadre du renouvellement global et intgr de notre SIRH Nous envisageons de dployer une application distincte
11,9%
5 8 2 4 67
7,5% 11,9% 3,0% 6,0% 100,0%
10
14,9%
Nous grons la GPEEC avec les outils bureautiques Pas de besoin d'informatisation sur la GPEC Ne sais pas Total
6,0%
1 3 1 1 67
1,5% 4,5% 1,5% 1,5% 100,0%
Prciser votre application de gestion de la GPEEC

Nb E-Comptences (module) de Cap RH Foederis Emploi Effectifs et Competences de Foederis Inser Comptences de Inser Neeva comptences de Neeva Groupe SIS - Postes et emplois de SIS (Systme d'Informatique et de Systme) Virtualia de Virtualia Dveloppement spcifique En cours d'acquisition Autre Total 0 0 0 0 0 0 2 0 3 5 % cit. 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 40,0% 0,0% 60,0% 100,0%
Prciser votre application de gestion de la formation

Nb e-Gestion (module) de Cap RH Foederis Formation de Foederis Framasoft de GFI Gestion de la Formation de Ciril Inser Formation de Inser iProgress de iProgress Neeva Formation de Neeva Groupe SIS - Formation de SIS (Systme d'Informatique et de Systme) Dveloppement spcifique En cours d'acquisition Autre Total 0 1 1 0 22 1 2 0 0 0 1 28 % cit. 0,0% 3,6% 3,6% 0,0% 78,6% 3,6% 7,1%
En tes vous satisfait ?

Nb Pas du tout satisfait 0 14 17 1 32 Plutot Pas satisafait Plutot satisfait Tout fait satifait Total % cit. 0,0% 43,8% 53,1% 3,1% 100,0%
0,0% 0,0% 0,0% 3,6% 100,0%

Nb Pas du tout satisfait Plutot Pas satisafait Plutot satisfait Tout fait satifait Total 3 9 34 6 52 % cit. 5,8% 17,3% 65,4% 11,5% 100,0%
Avez-vous ou envisagez-vous une application distincte pour le recrutement ?

Nb Le recrutement est intgre notre principale application cite plus haut et nous l'avons dploy Nous avons une application distincte Le recrutement est intgre notre principale application cite plus haut et nous envisageons de la dployer Nous envisageons de la dployer dans le cadre du renouvellement global et intgr de notre SIRH Nous envisageons de dployer une application distincte Nous grons le recrutement avec les outils bureautiques Pas de besoin d'informatisation sur le recrutement Ne sais pas Total 27 40,3% 7 7 16 % cit. 10,4% 10,4% 23,9%
Avez-vous ou envisagez-vous une application distincte pour la gestion des postes, effectifs, emplois et comptences ?
Nb La GPEEC est intgre notre principale application cite plus haut et nous l'avons dploy Nous avons une application distincte La GPEEC est intgre notre principale application cite plus haut et nous envisageons de la dployer 11 % cit. 16,4%
10,4%
4 15 7 4 67
6,0% 22,4% 10,4% 6,0% 100,0%
3,0%
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Prciser votre recrutement
application
de
Nb
gestion
% cit. 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 16,7% 16,7% 66,7% 100,0%
du
Nb Pas du tout satisfait Plutot Pas satisafait Plutot satisfait Tout fait satisfait Total 1 11 27 4 43 % cit. 2,3% 25,6% 62,8% 9,3% 100,0%
Foederis Recrutement de Foederis Inser Recrutement de Inser Neeva Recrutement de Neeva Groupe Profilsoft de Profilsoft Dveloppement spcifique En cours d'acquisition Autre Total
0 0 0 0 1 1 4 6
La collectivit est elle son propre assureur en matire d'allocation chmage ?

Nb oui non 36 14 17 67 % cit. 53,7% 20,9% 25,4% 100,0%
Nb Pas du tout satisfait Plutot Pas satisafait Plutot satisfait Tout fait satifait Total 1 10 18 2 31 % cit. 3,2% 32,3% 58,1% 6,5% 100,0%
Ne sais pas Total
Avez-vous ou envisagez-vous une application distincte pour les allocations chmages ?

Nb La gestion des allocations chmages est intgre notre principale application cite plus haut et nous l'avons dploy Nous avons une application distincte La gestion des allocations chmages est intgre notre principale application cite plus haut et nous envisageons de la dployer Nous envisageons de la dployer dans le cadre du renouvellement global et intgr de notre SIRH Nous envisageons de dployer une application distincte 13 19,4% Nous grons la gestion des allocations chmages avec les outils bureautiques Pas de besoin d'informatisation sur la gestion des allocations chmages Ne sais pas Total 3 4,5% 4 20 % cit. 6,0% 29,9%
Avez-vous ou envisagez-vous une application distincte pour les frais de dplacement et les ordres de missions ?
Nb Les frais de dplacements et les ordres de missions sont intgrs notre principale application cite plus haut et nous les avons dploys Nous avons une application distincte Les frais de dplacements et les ordres de missions sont intgrs notre principale application cite plus haut et nous envisageons de les dployer Nous envisageons de la dployer dans le cadre du renouvellement global et intgr de notre SIRH Nous envisageons de dployer une application distincte Nous grons les frais de dplacements et les ordres de missions avec les outils bureautiques Pas de besoin d'informatisation sur les frais de dplacements et les ordres de missions Ne sais pas Total % cit.
3,0%
16
23,9%
1,5%
9,0%
3 6 13 18 67
4,5% 9,0% 19,4% 26,9% 100,0%
6,0%
16
23,9%
Prciser votre application de gestion des allocations chmage

Nb % cit. 26,1% 56,5% 4,3% 13,0% 0,0% 100,0%
5 4 67
7,5% 6,0% 100,0%
Galpe de Info Decision Indem de Cegape Dveloppement spcifique En cours d'acquisition Autre Total
6 13 1 3 0 23
Prciser votre application de gestion des frais de dplacements et les ordres de missions
Nb GFD de GFI Dveloppement spcifique En cours d'acquisition Autre Total 2 3 1 2 8 % cit. 25,0% 37,5% 12,5% 25,0% 100,0%

Nb Pas du tout satisfait Plutt Pas satisfait Plutt satisfait Tout fait satisfait Total Juillet 2009 0 4 16 7 27 % cit. 0,0% 14,8% 59,3% 25,9% 100,0% Page 38
Avez-vous ou envisagez-vous une application distincte pour la gestion des congs ?

Nb La gestion des congs est intgre notre principale application cite plus haut et nous l'avons dploye Nous avons une application distincte La gestion des congs est intgre notre principale application cite plus haut et nous envisageons de la dployer Nous envisageons de la dployer dans le cadre du renouvellement global et intgr de notre SIRH Nous envisageons de dployer une application distincte Nous grons la gestion des temps de travail avec les outils bureautiques Pas de besoin d'informatisation sur la gestion des temps de travail Ne sais pas Total 17 24 6 % cit. 25,8% 36,4% 9,1%
Avez-vous ou envisagez-vous une application distincte pour la gestion des temps et des plannings ?
Nb La gestion des temps de travail est intgre notre principale application cite plus haut et nous l'avons dploye Nous avons une application distincte La gestion des temps de travail est intgre notre principale application cite plus haut et nous envisageons de la dployer Nous envisageons de la dployer dans le cadre du renouvellement global et intgr de notre SIRH Nous envisageons de dployer une application distincte Nous grons la gestion des temps de travail avec les outils bureautiques Pas de besoin d'informatisation sur la gestion des temps de travail Ne sais pas Total 7 23 5 % cit. 10,4% 34,3% 7,5%
4,5%
3,0%
6 4 2 4 66
9,1% 6,1% 3,0% 6,1% 100,0%
14 6 5 5 67
20,9% 9,0% 7,5% 7,5% 100,0%
Prciser votre application de gestion des congs ?

Nb AR-Chronos de Ares Chronotique - P/2 de GFI Efficient de CAPTOR Equatis de Bodet e-Temptation de Horoquartz / Amano / Horosmart Gestor de GFI Hordyplan de Major Consultants Incovar de Incotec Octea de Octime SEAL de Omnitech XTime de Adler Technologies En cours d'acquisition Autre Total 2 2 1 3 4 6 0 1 2 0 1 3 5 30 % cit. 6,7% 6,7% 3,3% 10,0% 13,3% 20,0% 0,0% 3,3% 6,7% 0,0% 3,3% 10,0% 16,7% 100,0% AR-Chronos de Ares Chronotique - P/2 de GFI Efficient de CAPTOR Equatis de Bodet e-Temptation de Horoquartz / Amano / Horosmart Gestor de GFI Hordyplan de Major Consultants Incovar de Incotec Octea de Octime SEAL de Omnitech XTime de Adler Technologies En cours d'acquisition Autre Total % cit. 0,0% 8,7% 71,7% 19,6% 100,0% Pas du tout satisfait Plutot Pas satisafait Plutot satisfait Tout fait satisfait Total
Prciser votre application de gestion de gestion des temps et des plannings

Nb 3 3 0 3 6 5 0 0 1 0 1 5 7 34 % cit. 8,8% 8,8% 0,0% 8,8% 17,6% 14,7% 0,0% 0,0% 2,9% 0,0% 2,9% 14,7% 20,6% 100,0%
Nb Pas du tout satisfait Plutot Pas satisafait Plutot satisfait Tout fait satisfait Total 0 4 33 9 46
Nb 0 4 29 4 37 % cit. 0,0% 10,8% 78,4% 10,8% 100,0%
Juillet 2009
Page 39
Pilotage et partage des informations

Avez-vous mis en place un rfrentiel agent externe et partag ?
Nb Oui Non Ne sais pas Total 12 43 12 67 % cit. 17,9% 64,2% 17,9% 100,0% Pas du tout satisfait Plutot Pas satisfait Plutot satisfait Tout fait satisfait Total
Mise en forme des rapports

Moyenne = 2,38 'Plutot Pas satisfait' Valorisation des chelons : de 1 (Pas du tout satisfait) 4 (Tout fait satisfait) Nb 2 35 23 1 61 % cit. 3,3% 57,4% 37,7% 1,6% 100,0%
Avez-vous mis en place un organigramme externe et partag ?

Nb Oui Non Ne sais pas Total 13 46 8 67 % cit. 19,4% 68,7% 11,9% 100,0%
rfrentiel
Avez-vous mis en place des outils dcisionnels sur vos applications RH ?

Si vous souhaitez faire une requte sur la base de donnes de votre application utilisez-vous le requteur spcifique de votre application ?
Si oui, prciser
Nb Univers mtiers Businness Objects Domaine reportnet (Cognos) Catalogue Impromptu Total 30 0 0 30 % cit. 100,0% 0,0% 0,0% 100,0%
Facilit retrouver ou interroger les donnes

Moyenne = 2,52 'Plutt satisfait' Valorisation des chelons : de 1 (Pas du tout satisfait) 4 (Tout fait satisfait) Nb Pas du tout satisfait Plutot Pas satisfait Plutot satisfait Tout fait satisfait Total 2 28 30 2 62 % cit. 3,2% 45,2% 48,4% 3,2% 100,0% En rflexion En cours de projet Mis en uvre Pas intress Total
Avez-vous initi ou mis en uvre un entrept de donnes (data warehouse) sur les ressources humaines ?
Nb 32 12 5 14 63 % cit. 50,8% 19,0% 7,9% 22,2% 100,0%
Fiabilit et confiance dans les rsultats obtenus

Moyenne = 2,61 'Plutt satisfait' Valorisation des chelons : de 1 (Pas du tout satisfait) 4 (Tout fait satisfait) Nb Pas du tout satisfait Plutot Pas satisfait Plutot satisfait Tout fait satisfait Total 2 25 29 5 61 % cit. 3,3% 41,0% 47,5% 8,2% 100,0%
Recroisez-vous ou pensez-vous recroiser dans le cadre de votre projet vos informations RH avec d'autres mtiers ?
Somme des pourcentages diffrente de 100 du fait des rponses multiples et des suppressions. Nb Informations issues d'une seule application uniquement Information issues de plusieurs applications RH Informations RH recroises avec les informations de l'application gestion financire Autres Ne sais pas Total Juillet 2009 7 21 % obs. 10,3% 30,9%
29 10 4 68
42,6% 14,7% 5,9%
Page 40
Requtes Simples (Listes par exemple)

Somme des pourcentages diffrente de 100 du fait des rponses multiples et des suppressions. Nb Administrateurs techniques Administrateurs fonctionnels Cadres RH Gestionnaires RH Editeur ou Intgrateur/TMA Total 19 28 24 34 3 68 % obs. 27,9% 41,2% 35,3% 50,0% 4,4%
Paramtrage d'alertes et d'chanciers

Requtes complexes (tableaux ou plusieurs critres par exemple)

Paramtrage d'tats
Processus dconcentrs auprs de rfrents RH, encadrants ou agents ; dmatrialisation et perspectives

Mise jour de l'tat civil et de la situation familiale
Moyenne = 3,15 'Pourrait tre dconcentr' Valorisation des chelons : de 1 (Dconcentr) 5 (Ne sais pas) Nb Dconcentr Projet de dconcentration d'ici 2 ans Pourrait tre dconcentr Non envisag Ne sais pas Total 4 15 15 22 5 61 % cit. 6,6% 24,6% 24,6% 36,1% 8,2% 100,0% Dconcentr Projet de dconcentration d'ici 2 ans Pourrait tre dconcentr Non envisag Ne sais pas Total
Avis des directions sur les avancements

Moyenne = 3,40 'Pourrait tre dconcentr' Valorisation des chelons : de 1 (Dconcentr) 5 (Ne sais pas) Nb 5 8 15 25 9 62 % cit. 8,1% 12,9% 24,2% 40,3% 14,5% 100,0%
Demande de changement de RIB

Moyenne = 3,26 'Pourrait tre dconcentr' Valorisation des chelons : de 1 (Dconcentr) 5 (Ne sais pas) Nb Dconcentr Projet de dconcentration d'ici 2 ans Pourrait tre dconcentr Non envisag Ne sais pas Total 1 13 22 19 6 61 % cit. 1,6% 21,3% 36,1% 31,1% 9,8% 100,0%
Demande de mobilit interne

Juillet 2009
Page 41
Saisie des notations

Mise jour des diplmes

Moyenne = 3,77 'Non envisag' Valorisation des chelons : de 1 (Dconcentr) 5 (Ne sais pas) Nb Dconcentr Projet de dconcentration d'ici 2 ans Pourrait tre dconcentr Non envisag Ne sais pas Total 2 3 13 31 11 60 % cit. 3,3% 5,0% 21,7% 51,7% 18,3% 100,0%
Demande et suivi du recrutement

Moyenne = 3,43 'Pourrait tre dconcentr' Valorisation des chelons : de 1 (Dconcentr) 5 (Ne sais pas) Nb Dconcentr Projet de dconcentration d'ici 2 ans Pourrait tre dconcentr Non envisag Ne sais pas Total 2 10 15 26 7 60 % cit. 3,3% 16,7% 25,0% 43,3% 11,7% 100,0% Dconcentr Projet de dconcentration d'ici 2 ans Pourrait tre dconcentr Non envisag Ne sais pas Total
Evaluation
Moyenne = 3,22 'Pourrait tre dconcentr' Valorisation des chelons : de 1 (Dconcentr) 5 (Ne sais pas) Nb 3 14 18 17 8 60 % cit. 5,0% 23,3% 30,0% 28,3% 13,3% 100,0%
Inscription aux sessions de formation

Gestion des congs

Moyenne = 1,95 'Projet de dconcentration d'ici 2 ans' Valorisation des chelons : de 1 (Dconcentr) 5 (Ne sais pas) Nb Dconcentr Projet de dconcentration d'ici 2 ans Pourrait tre dconcentr Non envisag Ne sais pas Total 29 18 5 6 3 61 % cit. 47,5% 29,5% 8,2% 9,8% 4,9% 100,0%
Mise jour des mtiers ou des fiches de poste

Gestion des horaires et des plannings (Avec badgeage)

Juillet 2009
Page 42
Saisie dconcentre des absences avec impact en paye

Remboursement des frais de mission

Saisie dconcentre des modulations de rgime indemnitaire

Moyenne = 3,90 'Non envisag' Valorisation des chelons : de 1 (Dconcentr) 5 (Ne sais pas) Nb Dconcentr Projet de dconcentration d'ici 2 ans Pourrait tre dconcentr Non envisag Ne sais pas Total 2 2 3 44 7 58 % cit. 3,4% 3,4% 5,2% 75,9% 12,1% 100,0%
Ces services sont ils intgrs dans un portail d'application ?

Nb oui non Total 17 46 63 % cit. 27,0% 73,0% 100,0%
Avez-vous dmatrialis les bulletins de salaires (Helios) ?

Nb Dj mis en uvre Sera mis en oeuvre d'ici 1 an Sera mis en oeuvre d'ici 2 ans ou plus Non envisag Ne sais pas Total 37 16 7 4 2 66 % cit. 56,1% 24,2% 10,6% 6,1% 3,0% 100,0%
Saisie des lments variables de paye (heures, vacations etc.)

Envisagez-vous d'appliquer le projet ACTES (dmatrialisation de l'change des actes en prfecture) sur les actes produits par le SIRH ?
Nb Dj mis en uvre Sera mis en oeuvre d'ici 1 an Sera mis en oeuvre d'ici 2 ans Non envisag Ne sais pas Total 10 17 23 10 5 65 % cit. 15,4% 26,2% 35,4% 15,4% 7,7% 100,0%
Juillet 2009
Page 43
PARTIE III : Description du projet de mise en uvre du SIRH

Implication des agents de la DSI
Moyenne = 3,18 'Plutt satisfait' Valorisation des chelons : de 1 (Pas du tout satisfait) 4 (Tout fait satisfait) Nb Pas du tout satisfait Plutt pas satisfait Plutt satisfait Tout fait satisfait Total 1 7 33 20 61 % cit. 1,6% 11,5% 54,1% 32,8% 100,0% Pas du tout satisfait Plutt pas satisfait Plutt satisfait Tout fait satisfait Total
Respect des dlais et du planning

Moyenne = 2,50 'Plutt satisfait' Valorisation des chelons : de 1 (Pas du tout satisfait) 4 (Tout fait satisfait) Nb 8 18 27 5 58 % cit. 13,8% 31,0% 46,6% 8,6% 100,0%
Implication des agents de la DRH

Moyenne = 3,00 'Plutt satisfait' Valorisation des chelons : de 1 (Pas du tout satisfait) 4 (Tout fait satisfait) Nb Pas du tout satisfait Plutt pas satisfait Plutt satisfait Tout fait satisfait Total 0 15 33 15 63 % cit. 0,0% 23,8% 52,4% 23,8% 100,0%
Respect du budget
Implication et l'intgrateur
relation
avec
l'diteur
et/ou
Comment qualifieriez-vous la qualit de la reprise des donnes ?

Nb Pas du tout satisfait Plutot pas satisafait Plutot satisfait Tout fait satifait Total 0 4 8 4 16 % cit. 0,0% 25,0% 50,0% 25,0% 100,0%
Etes-vous ou tiez-vous accompagns d'une assistance matrise d'ouvrage dans votre projet ?
Juillet 2009
Page 44
PARTIE IV : Administration et vie du SIRH

Combien d'administrateurs du SIRH temps plein sont rattachs la DRH ?
Moyenne = 1,69 Rpartition en 6 classes de mme amplitude Nb Moins de 1 1 2 3 4 5 et plus Total 14 18 11 5 3 4 55 % cit. 25,5% 32,7% 20,0% 9,1% 5,5% 7,3% 100,0%
Former les utilisateurs

Somme des pourcentages diffrente de 100 du fait des rponses multiples et des suppressions. Nb la DRH la DSI l'diteur l'intgrateur ou la TMA Ne sais pas Total 27 19 34 6 1 68 % obs. 39,7% 27,9% 50,0% 8,8% 1,5%
Apporter une assistance de 1er Niveau

Combien d'administrateurs du SIRH temps plein sont rattachs la DSI ?

Moyenne = 1,18 Rpartition en 6 classes de mme amplitude Nb Moins de 1 1 2 3 4 5 et plus Total 17 28 6 2 1 3 57 % cit. 29,8% 49,1% 10,5% 3,5% 1,8% 5,3% 100,0%
Grer la relation avec l'diteur et/ou l'intgrateur

Piloter le ou les projets autour du SIRH

Assurer la veille sur les textes impactant la paye

Interprter les besoins de la DRH et proposer des solutions

Juillet 2009
Page 45
Paramtrer les rgles de paye

Assurer la veille sur les textes impactant la formation

Lancer les calculs de paye

Somme des pourcentages diffrente de 100 du fait des rponses multiples et des suppressions. Nb la DRH la DSI l'diteur l'intgrateur ou la TMA Ne sais pas Total 54 15 2 0 2 68 % obs. 79,4% 22,1% 2,9% 0,0% 2,9% la DRH la DSI l'diteur l'intgrateur ou la TMA Ne sais pas Total
Paramtrer les rgles de formation

Somme des pourcentages diffrente de 100 du fait des rponses multiples et des suppressions. Nb 44 18 19 2 3 68 % obs. 64,7% 26,5% 27,9% 2,9% 4,4%
Assurer la veille sur les textes impactant la carrire

Somme des pourcentages diffrente de 100 du fait des rponses multiples et des suppressions. Nb la DRH la DSI l'diteur l'intgrateur ou la TMA Ne sais pas Total 56 8 20 3 1 68 % obs. 82,4% 11,8% 29,4% 4,4% 1,5% la DRH la DSI l'diteur l'intgrateur ou la TMA Ne sais pas Total
Paramtrer les actes et autres documents pour les ditions automatiques

Somme des pourcentages diffrente de 100 du fait des rponses multiples et des suppressions. Nb 37 34 17 3 2 68 % obs. 54,4% 50,0% 25,0% 4,4% 2,9%
Paramtrer les rgles de carrire

Paramtrer les processus dconcentrs (circuits de validation)

Juillet 2009
Page 46

Cabinet Infhotep - Etude SIRH Des Collectivites Territoriales - 2009

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Le Systme dInformation des Ressources Humaines (SIRH) des collectivits territoriales : Bilan et perspectives en 2009

A propos des auteurs

Contact Cabinet Infhotep : dbessot@infhotep.com

Lvolution structurelle de la fonction RH

Prospectives : penser le SIRH 10 ans

Lvolution structurelle de la fonction RH

Prospectives : penser le SIRH 10 ans

Lvolution structurelle de la fonction RH 1.1 Limpact de la dcentralisation et des rformes statutaires

1.2 Associer politique publique et budget de fonctionnement

1.3 Les rformes de formation

1.5 La lame de fond de la dconcentration des processus RH

1.6 La dmatrialisation finira par changer les pratiques

1.7 Les cadres de rfrence et dchanges

Lvolution structurelle de la fonction RH

Prospectives : penser le SIRH 10 ans

A lheure du bilan 2.1 Etes-vous satisfait de votre SIRH ?

-> Consulter notre site pour plus de dtails

2.2 La refonte de son SIRH rend-t-elle plus performant ?

Le choix cornlien : archipel, mosaque, ou intgr ?

2.5 Les outils de suivi de la performance RH

Le march des SIRH

Lvolution structurelle de la fonction RH

Prospectives : penser le SIRH 10 ans

Prospectives : penser le SIRH 10 ans

3.2 Lintgration dans des portails

La vision cible du SIRH

Schma dun SIRH du point de vue technique

12 GED : Gestion lectronique de document

Rsultats des questionnaires

Rsultats des questionnaires PARTIE I : Prsentation de la collectivit et du rpondant

Nombre d'agents de la collectivit

Nombre d'agents la direction ou au service des ressources humaines

Nombre d'agents la direction ou au service des systmes d'information

PARTIE II : Prsentation du SIRH (Systme d'Information des Ressources Humaines) de la collectivit

En ce qui concerne le renouvellement de votre application

3,3% 3,3% 6,7% 6,7%

Quelle tait l'application prcdente ?

Avez-vous ou envisagez-vous une application distincte pour la formation ?

7,5% 11,9% 3,0% 6,0% 100,0%

1,5% 4,5% 1,5% 1,5% 100,0%

Prciser votre application de gestion de la GPEEC

Prciser votre application de gestion de la formation

En tes vous satisfait ?

0,0% 0,0% 0,0% 3,6% 100,0%

En tes vous satisfait ?

Avez-vous ou envisagez-vous une application distincte pour le recrutement ?

6,0% 22,4% 10,4% 6,0% 100,0%

Prciser votre recrutement

La collectivit est elle son propre assureur en matire d'allocation chmage ?

Ne sais pas Total

Avez-vous ou envisagez-vous une application distincte pour les allocations chmages ?

4,5% 9,0% 19,4% 26,9% 100,0%

Prciser votre application de gestion des allocations chmage

7,5% 6,0% 100,0%

En tes vous satisfait ?

Avez-vous ou envisagez-vous une application distincte pour la gestion des congs ?

9,1% 6,1% 3,0% 6,1% 100,0%

20,9% 9,0% 7,5% 7,5% 100,0%

Prciser votre application de gestion des congs ?

Prciser votre application de gestion de gestion des temps et des plannings

Pilotage et partage des informations

Mise en forme des rapports

Avez-vous mis en place un organigramme externe et partag ?

Avez-vous mis en place des outils dcisionnels sur vos applications RH ?