Vous êtes sur la page 1sur 3

Innovacin: Mitos y Realidades Dr. Gonzalo Galdos Rector de la UPC.

En la medida en que los clientes y usuarios se vuelven ms exigentes y los diversos mercados se van sofisticando, las fuentes tradicionales de ventajas competitivastales como una mayor eficiencia, un menor costo, una mayor calidadempiezan a palidecer al lado de la capacidad de una empresa o una marca de desarrollar una relacin ntima y emocional con sus clientes. Sin embargo, a pesar de que se genera un nivel de satisfaccin superior en ellos el mismo no garantiza su lealtad. Por ello, la innovacin se ha convertido en la nica fuente sostenible de ventajas competitivas, no solamente porque garantiza un incremento de los factores ya mencionados, sino porque asegura la capacidad de sorprenderlos y exceder sus expectativas frecuentemente. Gracias a la innovacin, se atiende necesidades emergentes e incluso latentes, que ni los propios clientes reconocen o aceptan tener. En la bsqueda de esta piedra filosofal, empresas y organizacionespresionadas por la competencia y exigentes mercadoscometen errores de interpretacin acerca de cmo desarrollar una cultura de innovacin. A continuacin se detallan los mitos ms frecuentes: Creatividad e innovacin son sinnimos. No lo son, dado que mientras el proceso creativo implica la generacin de nuevas ideas, la innovacin es la capacidad de hacerlas factibles, ejecutarlas y por lo tanto extraer el valor a partir de las mismas a favor de todos los grupos de inters asociados. La creatividad es consecuencia del trabajo en equipo. Este es uno de los mitos ms difundidos que contradice la naturaleza individual de proceso creativo, donde son las personas y no los equipos loa autores de las nuevas ideas. Lo que sucede es que estas ideas por lo general son enriquecidas e implantadas por equipos de trabajo; esto hace pensar que la idea surgi en el seno del equipo y no en la mente de un integrante en particular. Como se desprende de esta reflexin, es muy frecuente que se cometan injusticias con los autores de las nuevas ideas, tanto por la falta de reconocimiento como por falta de incentivos adecuados para acicatear su espritu creativo.

Todos podemos ser creativos si no los proponemos. Infortunadamente no. Las personas realmente creativas son muy pocas; los investigadores calculan que representan apenas entre 5 10% de las organizaciones. Por ello, es indispensable identificarlos y mimarlos con capacitacin y entrenamiento en materias que se adelanten al ciclo de operaciones actuales y se proyecten en el futuro del segmento o el sector que sirve la empresa. Se requieren ingentes recursos para desarrollar innovaciones radicales. No necesariamente. La ausencia o escasez de recursos para la investigacin operativa es la principal excusa para resignarse a continuar con el ciclo operativo tal como ya funciona en la actualidad. Los ejemplos son innumerables; uno de ellos es el del programa de transbordadores de la NASA que cay vctima de sus altos costos de operacin y serios problemas de seguridad, frente a alternativas de transporte privado que sern capaces de llevar tripulaciones, carga e incluso turistas al espacio con costos varias veces inferiores, ya que no estn atrapadas en los modelos mentales establecidos. Ser ms exigentes e intolerantes con los errores mejora la capacidad innovadora. Todo lo contrario, la inhibe. En una organizacin donde se penaliza el error o es mal visto equivocarse, reina la desconfianza y la cautela. Para que las nuevas ideas sean de alta calidad o prometedoras se requiere que se genere previamente una gran cantidad de ideas y eso no es posible, si no existe la confianza para proponerlas y, que los errores no se conviertan en demritos o motivos de vergenza para los autores. Recordemos que para innovar se requiere experimentar, y experimentar implica equivocarse, por lo tanto, no se puede innovar si no se tolera el error. Las organizaciones tienen avidez por las innovaciones incrementales o pequeas pero son reticentes con las innovaciones radicales. Hasta hace algunos aos esa era la tendencia cultural; sin embargo, en el momento actual, donde ni la eficiencia superior ni los costos menores alcanzan para ser competitivos, las organizaciones estn vidas de innovaciones drsticas para superar a los competidores con claridad y marcar la diferencia por un tiempo mayor.

Por otro lado leamos ahora cuales son algunas realidades comprobadas en el desarrollo de una cultura de innovacin: Las actitudes y comportamientos de las personas influyen en el grado de innovacin. Definitivamente, existe cuatro actitudes negativas que inhiben radicalmente el espritu innovador y ellas son la actitud defensiva, la obstruccionista, la excesivamente crtica y que subestima ideas y aportes. Designar mentores favorece la innovacin. Ser beneficioso, siempre y cuando el mentor sea cuidadosamente seleccionado, teniendo en consideracin sus competencias personales y su conocimiento sobre la cultura de la organizacin, su capacidad para reconocer el potencial de una idea nueva y de procurar los recursos necesarios para su desarrollo e implantacin y cumpla su rol adecuadamente.

El liderazgo es determinante en el proceso de innovacin. Los principales lderes de una organizacin tienen un conjunto de responsabilidades asociadas al proceso de innovacin; entre ellas, la de establecer la visin de la empresa y el rumbo a seguir; la de detectar a los innovadores, asegurarse que estn en la posicin correcta y de asociarlos correctamente con sus respectivos mentores; la de organizar los equipos multifuncionales y la de asignar imparcialmente oportunidades de desarrollo y recursos. Sin embargo, las principales responsabilidades de un lder en el proceso de innovacin son el reconocimiento de ideas prometedoras, la aceptacin del error como parte del proceso y la promocin de conductas y comportamiento positivos y constructivos que faciliten la ejecucin. Para ello, nada mejor que ser un ejemplo vivo de la apertura al cambio y de la flexibilidad que, a su vez, se solicita de los dems.

Publicado en el suplemento Portafolio de El Comercio, el 05/05/2013