Nombre del estudiante: JOSUE MIGUEL PEDRAZA CABRERA # de ID: UD7269BSP13851

TCNICAS DE DIRECCIN Y LIDERAZGO

ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY HONOLULU, HAWAI Spring 2013 (09, May, 2013)

TABLA DE CONTENIDOS
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1) INTRODUCCION 2) ENFOQUES TERICOS EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO, Y SU EVOLUCIN. 2.1) CARACTERISTICAS DE UN LIDER. 2.2) TIPOS DE LDERES 2.3) TIPOS DE LIDERAZGO. 2.4) TEORIAS DEL LIDERAZGO Y SU EVOLUCION. 3) FUNCIONES DEL LIDERAZGO Y LA DIRECCIN HARD Y SOFT 3.1) FUNCIONES DEL LIDERAZGO. 3.2) DIRECCIN HARD Y SOFT. 4) EL LIDERAZGO FUNCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES. 5) GENERANDO UN LIDERAZGO DE ESTILO PROPIO. 5.1) CUESTIONARIO DE AUTO-EXAMEN PARA CREAR UN ESTILO PROPIO. 5.2) CONSTRUYENDO TU EQUIPO DE LIDERAZGO CON ESTILO PROPIO 6) CONCLUSIONES 7) BIBLIOGRAFIA

1)

INTRODUCCION
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EL liderazgo es un tema tan ancestral que viene dado desde el principio de la humanidad mismo, es tan as que el liderazgo lo vemos desde los animales, en el cual siempre hay un gua un lder que dirige la manada, lo que nos diferencia en este aspecto de los animales es la gestin del liderazgo el ser humano es racional, por lo tanto adicional a ver su liderazgo en s, podemos analizar la direccin del mismo, la gestin que realiza como lder. Si damos un paso atrs y vemos al ser humano primitivo, vemos el liderazgo que se ejerca en la tribus en la cual podemos observar la distribucin del trabajo, cada quien tenia su lugar y su labor, estas laboras estaban dadas de acuerdo a la edad, el sexo y condiciones fsicas de los miembros, as podemos destacar que el ms viejo el sabio era el brujo el curandero, el ms fuerte era el lder el que guiaba batallas y cazaba el alimento, etc. Podemos ver en este punto las capacidades mentales / psicolgicas de la evolucin del ser humano en la cual ya se destaca la Labor-Individuo. Avanzando en la historia humana podemos observar a los grandes filsofos como Aristteles que deca que desde la hora que nacemos ya estamos designados ya sea para mandar o para la sumisin. Por otro lado se conoce que Platn distingui diferencias individuales entre los seres humanos, en la cual cada tipo de persona tiene su tipo de labor de acuerdo a sus caractersticas y capacidades, por ejemplo los de capacidad racional superior deberan ser dirigentes, aquellos corajosos deberan ser guerreros; el resto de los individuos deberan ser artesanos, comerciantes, esclavos, labradores, pedreros, etc. Todos serviran al estado solo que con un nivel de jerarqua inferior, ya que Platn comparaba estos con el apetito y los sentidos vs. El coraje y la razn. Vemos entonces que la parte racional es para los gobernantes y filsofos; la parte afectiva es para los guerreros corajosos que defendern al estado de enemigos o problemas internos; y la parte del apetito corresponde a la plebe a los artesanos, labradores, comerciantes, etc

As pues, la direccin de grandes grupos de personas dentro del mundo empresarial vino dado por la revolucin industrial, ya que la manera de produccin dio un giro de 180 grados y esto transformo la organizacin en el trabajo, la sociedad misma cambio y por lo tanto el liderazgo y direccin empresariales cambiaron totalmente, hasta lo que se conoca en esos momentos.

El estudio del liderazgo es de gran valor, ya que nos permite conocer su accin en los diferentes campos administrativos o de gerencia. Es por esto la importancia de encontrar personas con tengas las cualidades y caractersticas adecuadas empresariales e institucionales para liderar y formar sus equipos de trabajo dirigiendo de una manera eficaz el destino de sus empresas.

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2) ENFOQUES TERICOS EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO, Y SU EVOLUCIN. Empezaremos por definir la palabra Liderazgo: Segn Hugo Landolfi define al liderazgo como: *1 El liderazgo es el ejercicio que se da debido al perfeccionamiento de habilidades y actualizacin del ser humano, el cual es llamado lder, el cual se coloca al servicio del logro de una misin, o ya sea de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Esta visin debe estar de acuerdo con las metas y fin esperado del hombre. Los objetivos deben tomar en cuenta a aquellos objetivos individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".

Segn Idalberto Chiavenato: *2 El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos.

Segn el Wikipedia.org : *3 El liderazgo es el conjunto de Habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

Debemos de notar 3 puntos clave en la direccin y el liderazgo esta son EL Liderazgo, El Poder, y La Autoridad El Liderazgo esta basado en la relacin que se tiene con las personas que trabajan con el lder. El Poder, se basa en la capacidad de utilizar las relaciones sociales. El grado de poder de Autoridad que se obtenga, esta basado segn el puesto que se ocupe.

Por otra parte, debemos notar que el liderazgo es un fenmeno social, que esta formado por dos partes: el que influye y los que son influidos; tambin se tiene que tomar en cuenta que un Lder puede ser muy efectivo con un equipo de trabajo y sin embargo ser ineficaz con otro.

2.1) CARACTERISTICAS DE UN LIDER.

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El grupo utiliza al lder como un instrumento para le logro de sus objetivos, es por esto que un lder es valorado de acuerdo a sus habilidades y conocimientos personales, de acuerdo a que tanto le sirva al grupo. El lder es analizado en trminos de funcionabilidad dentro del grupo, es por esto que el lder se diferencia del resto de los miembros del grupo por la influencia que tiene sobre las actividades que se desarrollan en la organizacin o el grupo en s; de esta manera el lder logra la metas del grupo, el apoyo que tiene se da debido a que l logra el cumplimiento de las metas de una manera ms eficaz posible, ms eficaz que otros miembros del grupo. El lder tiene la capacidad de distribuir responsabilidades y poder entre los miembros de su agrupacin. Esta distribucin de poderes es de tal forma que le ayudan a incrementar su imagen y capacidad dentro del grupo. En otras palabras podemos decir que, el lder es un producto de las relaciones funcionales con individuos especficos en una situaciones especificas

2.2) TIPOS DE LDERES Tenemos 2 tipos de lderes, el Formal y el Informal

a) El lder formal es aquel que ha sido designado por una autoridad, esta le da la potestad de dirigir y orientar al grupo. EL lder formal no siempre ejerce el liderazgo, ya que su autoridad como lder ha sido puesta por una autoridad mayor para desempear un cierto papel por lo tanto este tipo de lder se basa en reglas puestas por sus superiores, esto hace que en muchas oportunidades no cubra las necesidades de los miembros del grupo esto genera discrepancias y da lugar a que se genere el Lder informal que va a cubrir las necesidades del grupo o velar por el bien del grupo. Los lderes formales son los que ejercen cargos como supervisor, jefes de seccin o gerentes; estos tienen el derecho para llamar la tencin, castigar o despedir, o dar premios con aumentos de salarios. Entre las caractersticas de un lder formal tenemos: .- Solo existen en los grupos formales, como son organizaciones, empresas, etc. .-El lder formal tiene ms ventajas que los dems miembros del grupo debido a su posicin, ya que tiene un poder otorgado por los superiores para hacer cumplir las normas.
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.-Segn el principio de unidad de mando, solo se puede tener un solo lder formal por grupo.

b) El lder informal por su parte es designado por el grupo, su influencia y persuasin le nacen de una forma natural y ejerce su liderazgo por naturaleza propia por su capacidad de dirigir. Este lder busca la participacin voluntaria de sus seguidores, es un lder espontaneo crece y se forma en los grupos informales de la organizacin. Este lder es designado por los miembros del grupo como la persona que los representa, los dirige y controla para as conseguir sus propsitos. Entre las caractersticas de un lder informal tenemos: .- Surge en grupos formales e informales en momentos de necesidad. .- El grupo informal puede tener ms de dos lderes a la vez. .- Surge a flote y se hace conocer cuando hay problemas en el grupo y se necesita una voz que represente al grupo.

2.3) TIPOS DE LIDERAZGO.

a) Liderazgo poltico: el mbito poltico es un excelente medio para ejercer el liderazgo, ya que es un medio muy natural para el liderazgo en este mbito se requieren mayores esfuerzos para formar verdaderos lderes. El mbito poltico proporciona medios para la negociacin y concertacin de intereses hacia un bien comn.

b) Liderazgo Empresarial: Este tipo de liderazgo se da en el mbito industrial de empresas, en la direccin de las mismas, lo lideres de este sector influyen no solo en la parte interna de sus empresas sino tambin en la relacin con las entidades externas, se buscan un crecimiento social, poltico y de negocios que beneficie al grupo empresarial, a sus miembros , trabajadores y a todos con quienes la empresa tenga relaciones,

c) Liderazgo Emprendedor: Este tipo de liderazgo es ejercidos por las personas con iniciativa propia de emprender un negocio, empresa o organizacin independientemente si estas tienen fines de lucro o no.

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d) Liderazgo Ejecutivo: El lder ejecutivo es aquel que toma sus responsabilidades gerenciales y de la empresa como primordiales, esta enfocado a resultados, busca productividad y rentabilidad de la empresa. Este tipo de lder busca alcanzar sus metas a travs de la gente que el dirige, es motivador, evala el desempeo, busca de formar equipos y hacer crecer a sus colaboradores.

e) Liderazgo del Educador: Este es un rol que les toca a los directores de escuela, maestros y dems instructores que estn formando a nuestros jvenes para su desempeo en este orden mundial. Este tipo de lder se caracteriza por su capacidad de influir en sus alumnos resultados con un espritu de cambios, deben ser inspiracin e influenciar valores sociales.

2.4) TEORIAS DEL LIDERAZGO Y SU EVOLUCION.

a) Escuela clsica de la organizacin cientfica del trabajo: Su fundador Frederick Winslow Taylor (Taylorsimo), l se preocupo por estudiar el proceso administrativo analizando el trabajo con el estudio de tiempos y movimientos, procurando los mtodos y formas mediante los cuales se logre aumentar la productividad. Esta escuela se caracteriza por que la toma de decisiones es de forma centralizada, se da una mxima divisin del trabajo y especializacin productiva, el liderazgo y los niveles jerrquicos son totalmente autocrticos, todo tipo de comunicacin es dado exclusivamente desde arriba hacia abajo (de jefes a empleados), los sistemas de control y supervisin son rgidos, la empresa la forman los dueos y las maquinas. En esta escuela se da lugar de forma espontnea el lder autoritario. Por lo tanto esta escuela se caracteriza por un lder autoritario.

b) Escuela de las relaciones humanas: Esta escuela es formada por Elton Mayo, y da un giro total a la escuela de la organizacin cientfica del trabajo, ya que la escuela de las relaciones humanas tiene un total enfoque humanstico, colocando al factor humano como un eje central en el proceso de produccin. Esta escuela coloco al ser humano como un objeto de estudio. Gracias a esta escuela surge el Lder democrtico en las organizaciones fabriles. c) Modelo Burocrtico: este modelo es creado por el socilogo Max Weber, y esta basado en el modelo de la escuela clsica, solo que el autor agrega el factor humano, haciendo
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una distincin entre los tipos o modelos de organizacin de a cuerdo a la forma de autoridad de las mismas; el destaca las siguientes: a) carismtica, b) tradicional, y la c) racional-legal cada una de estas es caractersticas de alguna organizacin. Lo interesante aqu es que el autor reconoce los factores socio-psicolgicos en el modelo carismtico y define esta cualidad como que su fuente radica en la particularidad del lder, y hace referencia al carisma como la cualidad de la persona que dirige en este modelo de liderazgo, es por esto que el lder carismtico es una persona que enamora, levanta el animo, es inspirador, y genera nimos en sus seguidores para la realizacin de sus labores y logra obtener de ellos lo mejor de sus potenciales. Por lo tanto este modelo se caracteriza por el Lder Carismtico. d) Factores sociales de los aos 50: El liderazgo se vio influenciado en los aos 50 por corrientes como la teora estructuralista , que buscaba corregir ciertos puntos en el modelo burocrtico, tales como la relacin entre la organizacin formal e informal, los objetivos de la organizacin y los objetivos personales, y los estmulos materiales y sociales. As tambin entra en accin Peter Drucker con la escuela neoclsica, influyendo en el pensamiento del liderazgo, con sus postulados sobre el factor humano, poniendo especial nfasis en la organizacin como un sistema social, las comunicaciones, el liderazgo, la organizacin informal y la dinmica de grupos, el estilo de direccin y los objetivos organizacionales e individuales, pone en claro tcnicas de direccin por objetivos, y hace un anlisis resaltando la importancia de la participacin y el compromiso de los implicados. e) Teora de los Rasgos o Behaviorista: Esta teora se enfoca en 2 puntos clave como son el factor humano y en el funcionamiento de la organizacin como un todo, estudia aspectos psicolgicos como es la motivacin. Entre los investigadores de esta teora tenemos a Stogdill, Bird,Ghiselli, Davis; luego de diversos estudios en especial con el de Estogdill, se llega a la conclusin de que algunos rasgos personales si contribuyen a tener un liderazgo eficaz, aunque el problema aqu radica que los lderes eficaces poseen rasgos tan diversos lo cual nos indica que la capacidad para el liderazgo no es algo con lo que se nace o se trae en los genes. La teora de los rasgos surge a partir del 1900 al 1930 y 1950, esta teora cree que se nace lder, es por esto que las investigaciones se centraron en identificar cules eran los rasgos (fsicos, de personalidad, de capacidad personal) todas aquellas que definen al lder y se busc de relacionarlos con la eficiencia de las personas. En estudios ms modernos sobre este tema *4 (Baron, R., y Byrne, D. (1994): Social psychology) se consideran rasgos que estn muy relacionados con un liderazgo efectivo
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como son los altos niveles de energa, la auto confianza, integridad, la tolerancia al estrs, y la madurez emocional, as mismo todos estos rasgos no garantizan que el lder vaya a tener xito, ya que para tener xito tambin se debe considerar el momento y la situacin. f) Teora del Comportamiento o de la Conducta: Esta teora surge como una oposicin a la teora de los rasgos, ya que segn la teora de los rasgos se nace para ser lder, en cambio con esta teora se busca de ensear a ser lder, de instruir a los administradores y gerentes a desarrollar capacidades de liderazgo eficaz. Con esta teora de la conducta el punto de atencin es centralmente la conducta humana, de aqu surgen las denominadas teoras de estilo y conducta, las cuales se basan en que las personas participes de una organizacin lograran sus objetivos y sern ms eficaces en su desarrollo si las personas que lideran el grupo utilizan ciertas tcnicas de liderazgo. Segn podemos ver en *5 Liderazgo Transformacional de Salazar, Mara Anglica, esta teora se fundamenta en el comportamiento viendo las necesidades fisiolgicas, de seguridad, necesidades sociales, y de estima. g) Teora de la Contingencia y situacional: Esta Teora surge debido a los problemas que presentan las teoras de los rasgos y de la conducta, ya que estas son incompletas debido a que no se puede identificar un modelo de conducta o rasgo apropiado para llevar un liderazgo eficaz. Segn *6 Fiedler, en su libro A Theory of Leadersship Efecctiveness nos dice que s muy difcil cambiar el estilo de liderazgo, lo que se debe hacer es adaptarse a las situaciones. Es as que esta teora nos dice que no existe un estilo de liderazgo nico, ms bien depende de la situacin en la cual se lo ejerza, nos explica que cada lder tendr xito dependiendo de su capacidad de apartarse a situaciones y enfocar su propio estilo de liderazgo a las situaciones que se le presenten. Lo que Friedler busca es diagnosticar el estilo de liderazgo como la situacin de la organizacin, l nos muestra tres situaciones de liderazgo para ayudar a definir el estilo de liderazgo que ser eficaz: 1.- La cualidad de las relaciones entre lder y miembros. Aqu se busca que las relaciones entre el lder y los miembros del grupo sean positivas, para que de este modo el lder sea seguido. 2.- La estructura de la actividad. Aqu se busca que las tareas que desarrollara el grupo estn definidas y bien estructuradas, de este modo el grupo podr desarrollar su labro y seguir al lder sin problemas, ya que esto permitir situaciones muy favorables para el liderazgo del lder.

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3.- El poder de puesto del lder. Se refiere al grado de poder otorgado por la posicin que ocupa en la organizacin, este nivel de posicin le permite observar a su grupo, premiar o castigar, mientras mayor sea el grado de poder por posicin en mejor situacin estar el lder para ejercer su liderazgo. En otras palabras, esta teora explica la relacin que existe entre los estilos de liderazgo en situaciones especficas, observando los contextos en los que se desarrolla el trabajo. h) Liderazgo Transaccional: Este es un tipo de liderazgo en el cual el grupo es motivado y movido por intereses personales, no son movidos por el lder, en cambio buscan mejorar sus necesidad y situaciones en beneficio de la organizacin; *7 Burns en su libro Leadership nos muestra que esta es una relacin de intercambio de transaccin entre el lder y sus seguidores lo que se busca es que los intereses de ambos coincidan. Este tipo de liderazgo se da cuando los lderes premian o, sancionan, esto con el fin de verificar si el rendimiento de los trabajadores va de acuerdo a lo que se espera lograr. En este caso es que los trabajadores trabajan bien de acuerdo al Salario a recibir, al beneficio esperado. Aqu el lder efectivo es un psiclogo que sabe diagnosticar las necesidades y expectativas por las que pasas sus seguidores y responde eficientemente a estos. El liderazgo transaccional puede ser muy eficiente ya que se concentran en el presente en buscar que las metas del presente se cumplan, la produccin, ventas, etc. Este tipo de liderazgo es muy bueno para funciones mecnicas dentro de la organizacin. El problema de este tipo de liderazgo es que no permite la creatividad entre los miembros ya que bloquea todo tipo de creatividad, todo esta normado y lo que se realiza se hace por un fin econmico individual, el fin es el dinero prcticamente dicho. i) Teora transformacional o carismtica: Este tipo de Liderazgo toma en cuenta los rasgos y conductas del lder, como las variables situacionales. Segn *8 Jorge Campos en Liderazgo, nos dice que este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder vela por los intereses de sus seguidores, cuando se enfoca en influir en los miembros del grupo para crear conciencia hacia los propsitos, misin, y visin del grupo, haciendo que estas sean aceptados generando una conciencia de grupo para ver ms all de los inters propios y buscar los intereses del grupo por el bien de los dems. El lder carismtico es calificado por ser una persona inspiradora, impacta a las organizaciones en las que se desenvuelve y ejerce una influencia especial con las personas que estn a su alrededor. El lder carismtico puede producir grandes cambios, logrando que la visin de la empresa se tenga en cuenta en cada paso a seguir, que la estrategia de la organizacin se
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cumpla, puede generar una cultura organizacional con enfoque proactivo hacia el logro de objetivos, as tambin como aportes en los productos diseo, y tecnologas. Estn enfocados en la visin, los valores, las ideas de la empresa y del grupo en si, con el fin de crear relaciones, y dar significado a las actividades haciendo que lo que se desarrolla sea de beneficio comn enrolando as a todo el grupo en un proceso de cambio. El liderazgo transformacional tiene sus bases en los valores, creencias, principios y cualidades personales del Lder; No es un intercambio entre el lder y el grupo. El enfoque es directamente en una persona, el Lder. Se destacan 6 caractersticas en el lder carismtico estas fueron notadas por *9 Hackman y Johnsen (1991) : 1.- Interactivo, siempre mantiene una relacin abierta con los miembros del grupo, sabe escuchar y dar opiniones sin comprometer al ego. 2.- Visionario, comunica la visin de la organizacin desde una perspectiva innovadora, influyente, de este modo logra que sea compartida por los miembros de la organizacin. 3.- Empowering, Tiene la capacidad de hacer que las intenciones se vuelvan realidad, y hacer que estas prevalezcan en el tiempo. Tienen el poder de hacer que las ideas se creen y a la vez esto le da ms poder. 4.- Apasionado, tiene pasin por las tareas que realiza y por los miembros de su equipo, esto le beneficia en mantener siempre la visin. 5.- tico, tienen una conducta y valores ticos altos 6.- Creativo, siempre esta buscando nuevas ideas para afrontar el futuro.

3) FUNCIONES DEL LIDERAZGO Y LA DIRECCIN HARD Y SOFT 3.1) FUNCIONES DEL LIDERAZGO. El lder desarrolla un papel fundamental en el desarrolla empresarial, como hemos visto en el capitulo anterior con el liderazgo carismtico o de transformacin, bueno en este punto quiero mencionar funciones bsicas y especficas que un lder empresarial debe tomar en cuenta para elaborar un liderazgo eficaz; se sostienen 3 puntos bsicos *10(Funciones del liderazgo) a desarrollar dentro de las funciones del liderazgo: 1.- Dirigir equipos de trabajo: Se precisa planificar una agenda, una agenda es un listado de temas a tratarse que por algn motivo estn en conflicto y deben resolverse; se debe contar con la

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participacin de los miembros del grupo, hacer que ellos se sientan parte del equipo, que puedan contribuir con algo, se debe lograr un equilibrio. Es importante tomar en cuenta la formulacin de preguntas a los miembros del grupo, el tiempo de preguntar para poder obtener respuestas lo mas sinceras posibles y benficas para la organizacin. Tomar en cuenta las diferencias culturales de los miembros, aceptarlos y buscar la manera de que eso no afecte el proceso de la agenda de una manera negativa, mas bien hacer que eso afecte positivamente; Llegar a una solucin al final con un resumen en el cual todos estn de acuerdo en la solucin tomada y se sientan participes del cambio que ellos generaran para el beneficio de la organizacin. 2.- Preparar a otros para el trabajo: Aqu nos referimos a observar el trabajo de nuestro grupo, ver formas y maneras de mejorar el desempeo, ofrecer sugerencias de como podran avanzar en su trabajo. Se debe crear un ambiente apropiado para el apoyo y mejora continua de los miembros del grupo, de esta manera el lder podr ayudar a mejorar el desempeo de los miembros del grupo. 3.- Asesorar: con asesorar nos referimos a un debate de un problema emocional, las personas en nuestro da a da tenemos problemas internos, todo lo que vivimos nos afecta de una u otra manera y por lo tanto esto repercute en nuestro desarrollo laboral. Un lder eficaz debe ser un consejero, debe generar confianza en su organizacin para que as los miembros confen en l y el pueda dar consejo y ayudarlos, debe saber escuchar y prestar atencin a cada uno de sus miembros. Otros autores como Ochoa Espinosa M. y Van de Velde H. *11 en sus documentos de Aspectos administrativos, planificacin estratgica y operativa tambin nos dan un listado similar: a) Facilitar, se refiere a que el lder debe buscar los medios para que la vision sea compartida por todos los miembros del grupo. b) Planificar, dirigir, delegar, controlar, evaluar. c) Identificar, debe saber darse cuenta de lo tctico y lo estratgico, y saber compartirlo de una manera colectiva que de lugar al aprendizaje y se genere una actitud emprendedora por parte de los miembros del grupo. d) Dirigir y facilitar el debate y la toma de decisiones, haciendo participar a todos los miembros del grupo. e) Preparar a otros en el trabajo, es ayudar a los dems a desempear sus funciones de una manera mejor.
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f) Investigar, buscar informacin dar seguimiento a las labores que se realizan. g) Asesorar, que es ayudar a otros con sus problemas personales.

3.2) DIRECCIN HARD Y SOFT. Los modelos de direccin de recursos humanos denominados HARD y SOFT estn sustentados en las teoras X y Y de Douglas McGregor, las cuales se basan en lo siguiente: a) Direccin Hard, se la utiliza como una estrategia para controlar a los empleados ya que tiene una forma instrumentalista y utilitarista, esta basndose en la Teora X nos dice, que para que el empleado trabaje, la persona debe ser controlada, presionada, dirigida bajo amenaza de castigo; esta teora cree que a las personas no le gusta trabajar y no le gusta asumir responsabilidades, en cambio mas bien le gusta tener seguridad y ser dirigida. Aqu los empleados son un medio de produccin por lo tanto significan un coste para la empresa. Los lderes que siguen esta postura son lderes autoritarios. b) Direccin Soft, ve a los trabajadores como un recurso de mucho valor, adems de considerarlos como ventajas competitivas, esta se basa en la teora Y Mcgregor que nos dice: todas las personas son creativas, imaginativas no solo los lderes, por lo tanto la persona promedio puede aceptar responsabilidades cuando es estimulada. El labor en la empresa se desarrolla de manera natural como si fuera un juego; el control que se ejerce y la presin no son los nicos medios para influir en el desempeo del trabajo, es por esto que el compromiso que un trabajador tenga con la empresa se relaciona directamente con las recompensas que se esperan tanto en el mbito psicolgico como material monetario. Los lderes que siguen esta teora son lderes democrticos. Esta teora es ms humanista, busca el desarrollo personal creando buenos ambientes de trabajo.

Desde el punto del liderazgo eficaz basado en tica, moral y objetivos, Cul de estas 2 direcciones tomar? La respuesta parece ser obvia (una direccin soft), pero tomemos en cuenta que muchas empresas pueden utilizar un liderazgo Soft para cargos gerencias o cargos de mayor importancia, y utilizar una direccin Hard para aquellos cargos de menor importancia, y pueden decir que ambos son ticos. El modelo Hard podria verse como tico basndonos en el pensamiento filosfico del Utilitarismo, que nos dice que debemos actuar de manera que se produzca el mayor bien para la mayora, de esta manera asegurando la supervivencia y generando beneficios comunes; desde este punto de vista la direccin Hard es totalmente Etica.

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Por otro lado, tambin puede ocurrir que la direccin soft se la utilice para enmascarar una direccin hard, utilizndola como una simple filosofa escrita para controlar a los empleados, siendo el fin ulterior solo la masificacin de recursos econmicos. Desde este punto de vista el modelo Soft seria totalmente inmoral. Podemos decir que los modelos de gestin ya sean Hard o Soft, pueden ser considerados ticos o n ticos dependiendo del punto de vista filosfico de tica que se emplee para su anlisis. As tambin podemos decir que ya sea la gestin Hard o Soft es tica siempre y cuando no se los manipule, se defienda la dignidad y se promueva el desarrollo humano de los mismos.

4) EL LIDERAZGO FUNCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES.

El liderazgo funcional se enfoca en como una organizacin es y ha sido liderada, esto nos permite analizar la funcin del liderazgo en si y no buscar a un lder, en otras palabras es el estudio de como se lidera, que acciones de deben hacer para liderar, aqu se estudian los comportamientos que ayudaran a un grupo a alcanzar su objetivo. En otras palabras se enfoca al liderazgo de equipos de trabajo. Jhon Adair *12 demostr que el liderazgo esta al alcance de cualquier persona; la direccin empresarial debera tener prioridades como el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicacin y la capacidad de aprovechar el tiempo; as tambin este autor creo el concepto del aprendizaje centrado en la acepcin (aprendizaje centrado en la accin). Proclamo 3 crculos que satisfacen necesidades en el liderazgo funcional que son: Tarea, Equipo, y Personas. Por ejemplo estudiando el crculo de Tarea, se analizan las conductas del lder y miembros del grupo para la realizacin de los trabajos del equipo, como son las propuestas, o la bsqueda de informacin importante. Si vemos el Crculo de Equipo, se analizara el nivel de concordancia entre los miembros, o los comportamientos que ayudan a gestionar las reuniones del grupo, etc. Si tomamos en cuenta el crculo de Persona, se estudiaran los comportamientos que mantengan las mejores relaciones entre los miembros. Poniendo en prctica el Liderazgo funcional se detectaron 5 funciones que el lder pone en prctica al momento de desarrollar un liderazgo efectivo: 1.- Anlisis del medio en el que se desarrolla; 2.- Organizando las actividades del grupo; 3.Enseando y dirigiendo al grupo; 4.- Motivando a los miembros del grupo; 5.- Participando de forma activa en las actividades del grupo.
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5) GENERANDO UN LIDERAZGO DE ESTILO PROPIO.

La idea de generar un estilo de liderazgo propio se basa en que no existe una formula nica para ejercer un liderazgo exitoso, as tambin el copiar el estilo de liderazgo de alguien es algo que nos deja en un segundo plano, con esto no quiero decir que no tomemos o examinemos a lideres ejemplares ms bien debemos tomar las pautas de los exitosos para adaptarlas a nuestras situaciones y nuestras caractersticas de lideres.

Para generar un estilo de liderazgo propio debemos: a) comenzar por hacernos un auto-examen, ver nuestras capacidades sobre las cuales formaremos las bases de nuestra capacidad de liderazgo. Aqu debo recalcar el examen de autoestima, no olvidemos que la base del liderazgo radica en la autoestima; la persona con baja autoestima no se da cuenta de sus acciones, es un problema que surge desde la niez, generalmente la persona con baja autoestima busca de bajonear a los dems, hacerlos sentir inferiores cada vez que encuentra errores en sus subordinados. Este problema debe ser tratado con terapia psicolgica seria para ayudar a subir la autoestima. Se reconocen por que tienen celos profesionales fuertes, son inseguros al momento de mostrar sus ideas, viven alardeando de sus logros y su estatus, tienen una baja capacidad para innovar. b) Debemos enfocarnos a que queremos llegar, formarnos una visin mental de nosotros como lideres. Esto nos ayudara a trazar una lnea del ahora y la meta, con esto en mente sopesamos nuestras capacidades, vemos nuestras fortalezas y tambin lo que nos falta, las debilidades y carencias que tenemos. c) Se debe tener capacidad comunicativa, no olvidemos que la comunicacin es el arte para que entiendan lo que queremos transmitir, adems de ser una va para dirigir grupos. Desarrollemos nuestras capacidades de empata y de escucha para comprender a los dems, as tambin debemos ser ms persuasivos en lugar de ser mandones. d) Mantener una mente abierta al cambio y afrontarlos con creatividad, cuando surjan los problemas, en lugar de mirar al problema, debemos ver como solucionarlo. Debemos convertirnos en solucionadores de problemas. Tomemos en cuenta que para mantener una mente abierta debemos poseer un espritu Creativo, adems de Flexibilidad, Innovacin y Equilibrio esto para trazar nuestro propio
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rumbo hacia las metas, solucionar problemas o lograr las metas por rumbos que otros no lo han hecho antes. e) Debemos mantener una actitud optimista frente a las situaciones, toda esa energa que tenemos debemos conectarla a nuestro cerebro y enfocarla siempre al logro de las metas, siempre que esa energa interna, ese fuego queme para lograr nuestra visin. Aqu debemos valorar el factor de Equilibrio mental, debemos darnos nuestro tiempo de paz para pensar y recuperar fuerzas, as tambin en los momentos de afliccin o guerra debemos mantenernos calmos tranquilos con equilibro mental, para pensar bien y no dejarnos llevar por los impulsos. Aqu es clave nuestra capacidad para emitir un buen juicio y con carcter sin olvidar de estar siempre consientes, alertas a lo que sucede a nuestro alrededor, adems de saber conceptualizar en cada situacin para poder asumir los retos que se demanden, siempre con previsin ya que cada accin que tomemos tendr una reaccin. f) De tiempo en tiempo debemos hacernos un auto examen de consciencia (feed-back), para medir los avances y logros que se estn realizando. As tambin debemos analizar una vez ms nuestras fortalezas, y ver como disminuir nuestros errores y debilidades. Cuando realicemos este auto-anlisis, veamos si no nos estamos venciendo o pasando de moda, ya que todo lo que sabemos los conocimientos adquiridos tienen fecha de vencimiento, prioricemos el aprendizaje, el aprender, el estar al da con nuevas tcnicas, con conocimiento de primera lnea es algo que nos mantendr siempre a la cabeza de los dems, nos ayudar a desarrollarnos mejor como personas y como lderes y siempre generaremos admiracin por parte de los que nos observan, hagamos del aprendizaje el arma oculta que nos mantenga siempre a la cabeza. g) Una vez cumplida la meta, debemos re-valorizarla y avanzar hacia una visin aun mayor. Es como un campeonato hacia las ligas mayores, donde cada vez que avanzamos y logramos los objetivos debemos ir por metas mayores.

Todo esto nos ayudara a mantener nuestra mente ocupada en el logro de objetivos, los ciudadanos promedio descuidan este punto, eso hace que nos pongamos en una situacin de superioridad y de ejemplo ante ellos, eso nos ayuda a generar seguidores y admiradores, fortalece nuestro liderazgo. Una vez logramos esta tcnica de enfoque mental, es cuando aplicamos las caractersticas de las teoras de liderazgo que vimos en el capitulo 2, por ejemplo con la aplicacin de las caractersticas del liderazgo de transformacin, esto fortalecer nuestras caractersticas de lder, son herramientas para fortalecernos y ayudarnos en el proceso de nuestro liderazgo; ahora bien a
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estas tcnicas le aplicamos el enfoque de aplicacin que vimos en el capitulo 3.2 con liderazgos Hard y Soft, Por ejemplo podramos desarrollar un liderazgo de transformacin de tipo Soft con el toque de nuestro estilo de personalidad propio fortaleciendo nuestras virtudes personales, buscando de minimizar nuestras debilidades, as floreceremos en el campo del liderazgo con un estilo propio de nosotros mismos. Debo recalcar aqu, que todas las personas somos seres nicos con caractersticas nicas que nos hace ser quienes somos, tenemos temperamentos que rigen nuestra conducta; Por otro lado si creemos un poco en el lado esotrico y de los astros veremos que tambin desde la antigedad se estudiaron los signos zodiacales que daban una perspectiva del ser humano de acuerdo al signo. Con esto en mente vemos que no existen copias truchas de nosotros, somos seres nicos, con caracteres de conducta formados por nuestra educacin, cultura, temperamento, signo zodiacal, gentica, es un mix total que hace que seamos lo que somos. No olvidemos que a nadie le gustan las copias, todos queremos cosas originales y personas originales generemos nuestro propio estilo fortificando nuestras cualidades positivas y tomando ventaja de estas, mejorando de las caractersticas estudias de grandes lderes utilizando como herramientas para avanzar en nuestro propio estilo. Encontr en internet *13 algunas sugerencias adicionales a las ya expuestas que nos servirn para tomar en cuenta a la hora de construir el estilo propio: 1.- Ser siempre uno mismo, este se refiere al autoanlisis que mencione anteriormente, en conocerse a uno mismo. 2.- Establecer una red de Comunicacin, con esto nos mantendremos al tanto de todo lo que ocurre en el equipo, es una red de informacin para mantenernos informados. 3.- Expresar lo que pensamos, esto ayudara a que el resto de los miembros confen, y tambin se expresen, as har mayor fluidez de ideas y la comunicacin ser mejor, podremos resolver los problemas rpido, y guiar al equipo hacia las metas que deseamos. 4.- Enfocarnos en la realidad, debemos ver la realidad que ocurre sin dejar de lado la visin de nuestras metas, el mirar la realidad nos ayuda a comprendernos con los miembros del grupo. 5.- Observar a los miembros del equipo, debemos saber que motiva al grupo, cuales son sus necesidades, que los motiva, as podremos ayudarlos, para generar un ambiente ms confortable, y generar consciencia de grupo. 6.- Mantener nuestra identidad, no debemos dejarnos llevar por rumores y comentarios, debemos siempre mantener nuestras ideas, nuestra visin, nuestro estilo propio.

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7.- Pensar en tiempos de calma, quiere decirnos que debemos tomarnos el tiempo para pensar, analizar y replantear lo que estamos haciendo. 8.- Actuar rpido en los problemas, nos ensea que debemos tomar iniciativa hacia la solucin de conflictos, no esperar a que los problemas aparezcan para recin pensar que hacer. Debemos ser ms proactivos. 9.- Ser eclticos, mantener nuestra mente abierta a todo, tomar ventaja de todas las situaciones de todo lo que la vida nos presente siempre buscando lo que nos beneficie. 10.- Ser Pragmtico, siempre estar un paso adelante de los dems, tomar la incitativa para hacer las cosas, ir adelante y hacerlo.

5.1) CUESTIONARIO DE AUTO-EXAMEN PARA CREAR UN ESTILO PROPIO.

En el *14 Harvard Buisness Review en el artculo "Discovering your authentic Leadership" por Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, and Diana Mayer, nos dan una
seria de preguntas para tomar en cuenta a la hora de hacernos un auto-examen como lderes dispuestos a liderar un liderazgo autentico con estilo propio.

La serie de preguntas que estn a continuacin, estn desarrolladas para hacer pensar y crear consciencia de donde estamos y a donde queremos llegar como lderes y con un liderazgo autentico de estilo propio. En la pregunta d. encontraras la frase motivaciones Intrnsecas, esto significa tus motivaciones internas estas van con tus valores y son ms satisfactorias que las motivaciones extrnsecas externas.

a. En tu vida, que personas y experiencias fueron de gran impacto? b. qu herramientas utilizas para tener consciencia de ti mismo? Quien eres, qu es eso que te hace ser quien eres? Cuales son esos momentos en los que te preguntas, Soy yo realmente? c. Cuales son los valores ms fuertes que tienes? De donde vienen esos valores?Desde tu niez hasta hoy, tus valores han cambiado de gran manera?Como tus valores influyen en tus acciones?

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d. Desde el punto de vista extrnseco, qu te motiva? Desde el punto de vista Intrnseco, que te motiva? Como pones en balance tus motivaciones extrnsecas con tus motivaciones Intrnsecas? e. Qu tipo de equipo de apoyo tienes?Como puede tu equipo de apoyo hacerte un lder ms autentico? Como puedes diversificar tu equipo para lograr que tengas una perspectiva mayor? f. Est tu vida integrada? Tienes la capacidad de ser la misma persona en todos los aspectos de tu vida - personal, trabajo, familia y comunidad? Si tu respuesta es No, que es lo que no te permite serlo? g. En tu vida, qu significa ser autentico? Eres ms efectivo como lder cuando te comportas de manera autentica? Alguna vez pagaste el precio de ser un lder autentico? Crees que vali la pena? h. Qu pasos puedes tomar, hoy, maana y en los siguientes aos para desarrollar tu propio estilo de liderazgo, el de un liderazgo autentico?

5.2) CONSTRUYENDO TU EQUIPO DE LIDERAZGO CON ESTILO PROPIO

Lderes no pueden lograr tener xito estando solos, siempre se necesita consejo y apoyo, adems de un grupo al cual liderar, no olvidemos que relaciones fuertes de amistad y compaerismo proveen perspectiva, sin esto es muy fcil de perder nuestra meta. Un buen equipo da al lder consuelo en tiempos de incertidumbre, lo ayudan en tiempos de dificultad, y celebran con l en tiempos de xito. Construyendo un equipo solido beneficia al lder aportando confirmacin, consejo, perspectiva y llamadas de atencin cuando son precisas. Segn el *14 Harvard Buisness Review en el articulo "Discovering your authentic Leadership" por Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, and Diana Mayer, nos muestran varias pautas para construir un equipo con todas estas cualidades, y nos muestra que se precisa de: a) Una estructura de apoyo multifactica, pensemos en un edificio, es muy similar, est tendr que tener una estructura de soporte formada con piedras, cemento, hierro, ladrillos, maderas, etc. en la formacin de equipos es muy similar, se debe construir una estructura de apoyo con nuestras esposas o otras personas que sean de significancia en nuestras vidas, familiares, mentores, amigos ntimos, colegas, etc. este tipo de estructura
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de apoyo formada por personas con quienes se ha construido una amistad y se los conoce de tiempo, esto ayuda a tener confianza, ya que las experiencias compartidas con ellos generan confidencia, en especial en tiempos de incertidumbre. Se inicia con una persona, con alguien con quien uno pueda ser uno mismo en todo momento y a pesar de esto ser aceptado incondicionalmente, a menudo esa persona es la nica que puede decirte una verdad honesta, esta persona podra ser un conyugue, miembro de la familia, o un mentor. El tipo de relacin con estas personas debe ser de compartir valores similares, compartir alegras, debe haber una conexin de amistad ms que una conexin de beneficio.

b) Una vida integrada, construyendo una red de conexiones sociales, este es uno de los retos para todo lder, ya que para tener una vida en balance el lder necesita un mix de trabajo, familia, comunidad y amigos y en cada uno de estos ambientes el lder debe ser el mismo. c) El desarrollar un liderazgo de estilo propio significa mantener el sentido de uno mismo en el lugar que uno este. Lderes autnticos tienen una presencia de firmeza y confianza, no son del tipo de persona que hoy se muestran de una forman y al otro da son totalmente otras personas. El desarrollar un liderazgo autentico precisa disciplina especialmente en momentos de alto estrs en los cuales se precisa mantener la calma y pensar en frio. d) Lderes Autnticos desarrollan el Empowering, ellos transmiten el poder que tienen a su equipo, a sus organizaciones para lograr resultados superiores a largo plazo. No olvidemos que el liderazgo no se trata de tener un xito propio o de tener empleados leales que nos sigan. El liderazgo autentico se trata de dar poder a todos los lideres en todos los niveles de la organizacin. Lderes autnticos inspiran a los que estn a su alrededor, y le transmiten poder para que ellos tambin lideren. La idea es de ser un lder inspirador y que anime a los dems a serlo tambin, as se forma una cadena fuerte todo un equipo fuerte motivado hacia el logro de objetivos.

Lderes autnticos conocen la importancia de estar rodeados, de construir redes sociales, observemos que a pesar de estar con sus familias y amigos, los lderes autnticos hacen ejercicios, se envuelven en prcticas espirituales, hacen servicio comunitario, y vuelven a los lugares donde crecieron.

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Todas estas redes sociales en las que se desenvuelven son esenciales para su efectividad, ya que les permite mantener su autenticidad como lderes.

6) CONCLUSIONES

A lo largo de este ensayo hemos visto que el liderazgo es un mix de capacidades que han acompaado al hombre desde sus inicios y ha evolucionado con l. Hemos aprendido que el liderazgo es un mix de habilidades y destrezas que cualquier persona puede desarrollar, que para ser efectivo en el liderazgo se precisa de condiciones y habilidades. As tambin, hemos recorrido las principales escuelas que estudiaron al liderazgo a travs de la historia, como se evoluciono en los conceptos y teoras, y la visin actual sobre lo que se busca en un lder, adems de las caractersticas que se destacan en los grandes lderes altamente efectivos. De esta manera avanzamos hasta el estudio de un liderazgo con estilo propio, un liderazgo genuino, con ideas y habilidades para desarrollar este tipo de liderazgo, y avanzar en nuestra carrera como lderes y agentes de cambio en la sociedad. Para poder hacer un cambio en el mundo, debemos empezar por nosotros mismos, hacernos un auto-examen de consciencia, analizarnos y enfocarnos a donde queremos llegar, es pues as que para lograr cambios, primero debemos cambiar nosotros, establecer parmetros en nuestra forma de actuar, mejorar nuestras virtudes y adquirir a aquellas que no las tengamos; buscar todas aquellas caractersticas que nos hagan ser atractivos, motivadores, atrayentes, debemos aprender a escuchar, saber comunicar nuestras ideas y agradar a los dems para poder seducir y generar adeptos, personas que nos sigan, por que ven en nosotros ese alguien a quien admirar un ejemplo a quien seguir. Se debe tener la visin de un beneficio colectivo, y buscar influenciar en los dems ese cambio de actitud hacia una actitudes proactivas, generando y activando ese lder que hay en cada uno de los que nos rodean, para de este modo con esa energa positiva y enfocados en la visin se trabaje en equipo con un liderazgo eficaz. El ser integro es un factor que como lderes debemos tener en cuenta siempre, ya que nuestra reputacin es de mucho valor, desenvolvernos ticamente bajo principios de responsabilidad social. Por otro lado, el ambiente dinmico que se vive en el mundo de los negocios, comercio, empresarial en la actualidad nos exige a desarrollar habilidades buscando un liderazgo transformacional con estilo propio, ya que por todos los sucesos de vivir en un mundo altamente

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competitivo, problemas del cambio climtico, problemas econmicos, polticas locas de los gobernantes de estados, etc. todos estos factores generan un sentimiento de cambio en las personas y hace que se busque lderes a quienes seguir, admirar y que generen y nos envuelvan en ese espritu de superacin y logro. Es por esto que el desarrollo de un liderazgo autentico en nosotros es un factor clave, nos da muchas ventajas, en nuestra vida personal de familia, social, trabajo, etc.

7) BIBLIOGRAFIA

*1 Landolfi, Hugo. "La esencia del liderazgo. Claves para el ejercicio genuino y autntico del liderazgo." (Buenos Aires, Editorial Dunken, 2010, ISBN 978-987-02-3828-7) *2 Idalberto Chiavenato. Introduccin a la teora general de la administracin. McGraw-Hill, Colombia, 1999, pp. 150-161. *3 Wikipedia.org. https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo#cite_note-1 *4 Baron, R., y Byrne, D. (1994): Social psychology: Understanding human interaction , Ed. Allyn and Bacon, Boston *5 Salazar, Maria Anglica. El liderazgo transformacional modelo para organizaciones educativas que aprenden?. UNIrevista. Vol. 1, n 3. Julio. 2006. ISSN: 1809-4651. *6 Fiedler, F. (1967): A Theory of Leadersship Efecctiveness, Ed. Mc-Graw-Hill Nueva York *7 Burns, J., (1978): Leadership, Ed. Harper and Row, Nueva York *8 Campos, S. Jorge. Liderazgo: nuevas tendencias para el autodesarrollo. 2012. Tomado de: http://blogs.cnnexpansion.com/soy-competitivo/2012/03/13/liderazgo-nuevastendencias-para-el-autodesarrollo/ *9 Hackman yJohnsen (1991), citado en el documento de Mg. Lida Days Beraun Quiones " LIDERAZGO PARA GENERAR CAPACIDADES" pag. 26.

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*10 Funciones del liderazgo http://www.buenastareas.com/ensayos/Funciones-DelLiderazgo/346484.html *11 Ochoa Espinosa M. y Van de Velde H. (2006), Aspectos administrativos, planificacin estratgica y operativa. FAREMCICAP, Estel Nicaragua, 95 pp *12 http://en.wikipedia.org/wiki/John_Adair_(author) *13 http://jcvalda.wordpress.com/2009/10/11/construye-tu-propio-estilo-de-liderazgo/ *14 Harvard Business Review, HBR'S 10 MUST READ ON LEADERSHIP. Article "Discovering your authentic Leadership" by Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, and Diana Mayer , Copyright 2011 ISBN: 978-1-4221-5797-8

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