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PARTIE2

CHAPITRE

LA POLITIQUE DE LEMPLOI

LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT DU PERSONNEL

Le recrutement est le moyen par lequel lentreprise rpond un besoin spcifique en personnel. Ce processus ne se limite pas aux procdures de slection. Il implique plusieurs tapes qui vont de la dfinition prcise du besoin lintgration du nouveau salari dans lentreprise.

CONCEPTS CLS ET DFINITIONS Assessement centers (ou centres dvaluation) Mthodes dvaluation des candidats sur la base de simulations, mises en situation, jeux de rles. Marketing de recrutement Approche mettant Communication au cur du recrutement la communication, et en Tests de de Processus recrutement slection de particulier limage de lentreprise en tant quemrecrutement ployeur, dans le but dobtenir un avantage sur les concurrents dans le recrutement des meilleurs profils. Intgration Discrimination lembauche Sourcing (ou identification) Recherche de candidats correspondant aux profils cibls. Tests de recrutement Exercices standardiss et valids sur un grand nombre de candidats afin den mesurer certaines aptitudes professionnelles ou vrifier des types de personnalit.
Description de poste

PLAN DU CHAPITRE

1 DFINITION DU BESOIN ET DCISION DE RECRUTEMENT


A Description du poste B Profil du candidat C Le choix des moyens de prospection D La communication de recrutement E La rglementation relative aux offres demploi

2 OUTILS DE SLECTION ET CHOIX DU CANDIDAT


A La prslection administrative : CV et lettre de motivation B Lentretien de recrutement C Les tests de recrutement D Prvention des discriminations et respect des liberts individuelles

3 INTGRATION DU SALARI ET VALUATION DU COT DU RECRUTEMENT


A Bien accueillir le nouveau salari B valuation du cot du recrutement

APPLICATIONS

CHAPITRE 5 LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT DU PERSONNEL

Un mauvais choix dans le recrutement peut avoir des consquences prjudiciables sur les relations de travail et les rsultats de lentreprise. Pour russir son recrutement, lentreprise doit respecter certains principes et veiller chacune des phases qui caractrisent ce processus.

1 DFINITION DU BESOIN ET DCISION DE RECRUTEMENT


La premire tape consiste dfinir prcisment le besoin de recrutement travers une fiche ou grille danalyse du poste, et une description du profil du candidat recherch.

A. DESCRIPTION DU POSTE Il existe de nombreuses possibilits de dcrire un poste ou une fonction. Selon son caractre plus ou moins dtaill, cette description renseignera sur diffrentes rubriques.
lments pouvant entrer dans la description du poste Intitul du poste Localisation gographique Place dans la structure (Direction ou service auquel le poste est attach, liaisons hirarchiques avec dautres postes) Missions principales et responsabilits (finalit poursuivie, contribution aux objectifs de lentreprise, responsabilits, rsultats attendus) Activits (activits principales ncessaires laccomplissement de la mission) et tches (oprations concrtes permettant de raliser ces activits) Moyens matriels, techniques, financiers, humains mis disposition Contraintes spcifiques (horaires, dplacements) Conditions daccs Possibilits dvolution vers dautres postes Autres conditions (type de contrat, caractristiques de la rmunration)

B. PROFIL DU CANDIDAT La dfinition du profil du candidat recherch permettra aux membres de lentreprise participant au recrutement de prciser leurs attentes lgard du candidat, et davoir ensuite un langage commun et objectif lors de la phase de slection des candidatures.
lments pouvant entrer dans la dfinition du profil du candidat Comptences requises pour la bonne tenue du poste (savoirs, savoir-faire, savoir-tre, aptitudes personnelles ncessaires lexercice des activits) Formation, qualification (niveau, diplmes, certificats) Exprience (nombre de mois ou dannes dans le mme poste, dans un poste voisin) Motivation (dsir de perfectionnement, dvolution, de responsabilit, de pouvoir) Autres : disponibilit, prtentions salariales

Cette tape conduit dcrire un candidat idal, mais lentreprise doit viter de se lancer dans la recherche dun candidat irrel ( mouton cinq pattes ). Pour cela elle doit hirarchiser les critres 48

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en fonction de ses besoins rels. Si certaines caractristiques sont indispensables la bonne tenue du poste, dautres sont simplement souhaitables. Elle doit aussi tenir compte des comptences disponibles sur le march du travail, et faire des compromis, sachant que le futur salari peut sadapter certaines exigences, mais peut aussi faire voluer le poste en fonction de ses comptences, de sa personnalit et de son potentiel.

C. LE CHOIX DES MOYENS DE PROSPECTION Le choix des moyens de prospection doit tre adapt au secteur dactivit, aux comptences recherches, au nombre de postes pourvoir, ou bien encore au type de contrat. Les recruteurs utilisent dautant plus de moyens de prospection quils recherchent des salaris qualifis, proposent des contrats en CDI, et que la taille de lentreprise est importante. Lentreprise peut dabord choisir de privilgier le recrutement interne, par le biais des mutations et promotions. Moins coteux, celui-ci est aussi une source importante de motivation pour lensemble du personnel et permet de fidliser des salaris dont la bonne connaissance de lentreprise (de ses valeurs, de sa culture, de ses marchs) est un atout. (Application 1) Lorsque lentreprise dcide de recruter lextrieur de ltablissement, elle dispose dun large choix de moyens de prospection, qui prsentent, chacun, diffrents avantages. Les rseaux professionnels (Ple emploi, APEC, cabinets de recrutement, agences dintrim) peuvent participer diffrentes phases du recrutement : analyse du besoin, dfinition du poste et du profil du candidat, conception et diffusion de lannonce, prslection des candidats. Les partenariats avec les organismes de formation (coles, universits, associations danciens lves) sont adapts au recrutement de jeunes diplms. Les annonces dans la presse ou par lintermdiaire dInternet (utilisation de sites portails demplois, job boards, ou page recrutement du site de lentreprise) participent aussi la campagne de communication de lentreprise. Beaucoup moins coteuses sur Internet, elles constituent un outil incontournable pour le recrutement des cadres ou pour les entreprises qui recrutent linternational. Cet outil offre un gain de temps considrable grce au traitement automatis des candidatures (scoring). Les candidatures spontanes seront dautant plus nombreuses et intressantes que lentreprise a une bonne image sur le march du travail. Les rseaux informels : relations professionnelles (dont CDD, stage, intrim) ou personnelles. Entre dans cette catgorie la cooptation, cest--dire le recours des candidatures prsentes par des salaris en poste dans lentreprise en contrepartie dune prime lorsque la candidature se conclut par une embauche (Application 2). Sajoutent depuis peu les rseaux sociaux numriques qui se constituent par le biais dInternet tels que Linked In, Viadeo ou 6nergies. Lvnementiel de recrutement : organisation de journes de rencontres et de recrutement dans des stades, des thtres spots publicitaires dans les cinmas, affiches dans le mtro invitant des entretiens tlphoniques, missions de tlralit, jeux dentreprise, rencontres dans les univers virtuels du type Second Life (Application 3) La diffusion dune offre demploi, les candidatures spontanes et les rseaux constituent cependant les canaux de recrutement les plus utiliss. Ainsi, en 2008, lors de leur dernier recrutement dun cadre, 81 % des employeurs ont diffus une offre demploi, dont 64 % exclusivement par Internet, 52 % ont examin les candidatures spontanes, 48 % ont eu recours leur rseau de contacts personnels et professionnels et 31 % la cooptation. Dautre part, plus dun recrutement

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sur deux se ralise, effectivement, par le biais dune offre demploi, et plus dun sur quatre, via le rseau du recruteur et la cooptation.6

D. LA COMMUNICATION DE RECRUTEMENT Dans un contexte o elles sont en concurrence pour recruter les meilleurs profils, les grandes entreprises ne cessent dinnover et dveloppent une communication de recrutement centre sur leur image demployeur ou marque employeur . Il ne sagit plus de promouvoir lentreprise en mettant en avant ses produits ou sa place sur le march, mais son identit, son fonctionnement interne et sa politique de ressources humaines (opportunits de carrire, diversit des mtiers, valeurs thiques, culture dentreprise). Cette communication relve du marketing de recrutement : lentreprise cherche avant tout se diffrencier des autres entreprises et utilise des stratgies de communication destines vendre les postes pourvoir auprs des futurs salaris, en particulier des jeunes diplms. Les principaux supports de cette communication sont les campagnes sur Internet et lorganisation dvnements.

E. LA RGLEMENTATION RELATIVE AUX OFFRES DEMPLOI La loi encadre la publication doffres demploi (art. 5331-1 et suiv., C. trav.), en particulier en imposant la transparence. Ainsi, il est interdit de faire publier une annonce comportant des allgations fausses ou susceptibles dinduire en erreur et portant en particulier sur [] lexistence, lorigine, la nature et la description de lemploi ou du travail domicile offert, la rmunration et les avantages annexes proposs ainsi que le lieu du travail . Un texte ne peut pas non plus tre rdig en langue trangre. Pour ce qui est des offres demploi anonymes, lemployeur, ou tout intermdiaire, est tenu de faire connatre son nom ou sa raison sociale et son adresse au directeur de la publication ou au responsable du moyen de communication. Enfin, la mention dune limite dge suprieure est aussi prohibe, sauf si elle est impose par les textes lgislatifs et rglementaires, comme par exemple pour les contrats dapprentissage ou de professionnalisation.

2 OUTILS DE SLECTION ET CHOIX DU CANDIDAT


Limportance des enjeux du recrutement conduit les entreprises multiplier les formalits, mais pas ncessairement les techniques de slection. En particulier, les employeurs semblent avoir de moins en moins recours aux outils dont la validit prdictive nest pas reconnue.

A. LA PRSLECTION ADMINISTRATIVE : CV ET LETTRE DE MOTIVATION Pour faciliter la suite des preuves de slection, lentreprise ne retient ce stade que les candidatures correspondant prcisment au profil dfini. Ainsi, lanalyse des CV (curriculum vitae) et lettres de motivation permet de raliser un premier tri lissue duquel moins dune dizaine de candidatures pour un poste est gnralement retenue pour poursuivre la slection. Certains CV peuvent tre mis en portefeuille pour dautres emplois pourvoir, mais, pour la grande majorit des candidats, lentreprise devra rdiger une lettre de refus dfinitif.
6. APEC, Comment les entreprises recrutent leurs cadres , avril 2009, pp. 7-8.

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B. LENTRETIEN DE RECRUTEMENT Lentretien individuel est gnralement la deuxime tape de la slection. Il est parfois le seul moyen utilis, aprs lanalyse du CV. Il autorise une premire prise de contact, permet de vrifier les informations prsentes dans le CV, mais surtout dvaluer la motivation et certains savoir-tre du candidat (critres de slection prdominants). Les pratiques sont nombreuses : Entretien tlphonique pralable un entretien en face face. Speed networking. Entretien chronomtr denviron 7 minutes, pralable un entretien de recrutement plus approfondi. Entretien individuel en tte--tte ou devant un jury (responsable dtablissement, responsable RH, suprieur hirarchique direct). Son droulement varie dune entreprise lautre. Dune dure gnralement comprise entre vingt minutes et une heure et demie, les entreprises peuvent convoquer les candidats plusieurs entretiens. Lentretien est le plus souvent semi-directif, cest--dire structur autour de questions laissant le candidat sexprimer librement sur son exprience, ses projets, sa motivation Entretien test avec une mise en situation sur le poste de travail (mise lessai). Entretien collectif runissant une dizaine de candidats. Ce type dentretien est centr sur lanalyse des comportements des candidats au sein dun groupe (coute, prise de parole, coopration, influence sur les autres) ou des aptitudes professionnelles. Il peut prendre la forme de discussions sur des sujets divers ou de jeux de rles, et ncessite lintervention de recruteurs forms cette technique.

C. LES TESTS DE RECRUTEMENT On distingue trois grandes catgories de tests de recrutement : Les tests de connaissances ou de culture gnrale permettent dvaluer certains savoirs des candidats. Les tests psychotechniques comprennent deux catgories dpreuves : les tests daptitudes visent valuer certaines capacits telles que lhabilet, la rapidit dexcution, le maintien de lattention, la synthse Ils consistent en des mises en situation ou en des exercices de calcul, comprhension, classement, perception des objets dans lespace Exemples : le BUR ou le test des habilets techniques ; les tests dintelligence ou de logique valuent la capacit de raisonnement partir dexercices bass sur des suites de nombres, de mots, de figures Exemples : les matrices progressives (PM38), les dominos (D48 et D70), les cartes de jeu (MGM). Les tests de personnalit regroupent aussi deux types doutils : les questionnaires de personnalit sont les plus courants. tablis sous forme de QCM, ils font correspondre aux rponses des candidats des profils types. Exemples : le Guilford Zimmermann (GZ), PAPI, Sosie, Myer Briggs Type Indicator (MBTI) ; les tests projectifs visent analyser des traits de la personnalit profonde et sont destins au domaine mdical plutt qu celui du recrutement. Contrairement aux questionnaires de personnalit, leur analyse ncessite des comptences spcifiques en ce domaine. Exemples : test de larbre, test de frustration de Rosenzweig, test de Rorschach (taches dencre).

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Le succs des tests de personnalit sexplique, dune part, par limportance accorde au savoir-tre et, dautre part, par leur apparence scientifique . Contrairement lentretien, ils semblent laisser moins de place la subjectivit. Cependant, leur validit na jamais t totalement prouve, et ils ne sont utiliss quen complment dautres techniques. Dautres outils plus innovants tels que les jeux dentreprise et le recours aux assessment centers peuvent aussi permettre, par le biais de mises en situation, une bonne valuation des comportements et des aptitudes professionnelles. (Application 4)
Le test du tri-courrier ou in-basket La situation : vous tes dans la peau d'un salari d'une entreprise fictive, au poste pour lequel vous postulez. Aprs un temps d'absence (congs, maladie), vous revenez au bureau et trouvez votre bote aux lettres (variante : votre bote e-mail) pleine. Vous devez traiter ce courrier, c'est--dire la fois liminer les lettres inintressantes, ranger les autres par ordre de priorit et dfinir les actions mener pour rsoudre les problmes. Vous serez test sur : votre capacit vous organiser et faire face aux difficults, mais aussi ne pas vous disperser.
www.journaldunet.com, 10/05/2006

D. PRVENTION DES DISCRIMINATIONS ET RESPECT DES LIBERTS INDIVIDUELLES Le Code du travail encadre le processus de recrutement dans le cadre de la lutte contre les discriminations, mais aussi pour garantir la transparence du processus et le respect des liberts individuelles. Larticle L.1132-1 dresse la liste des critres relevant de lidentit, des caractristiques physiques, des murs, des opinions du candidat et autres critres sans rapport avec les aptitudes professionnelles, et sur lesquels aucune personne ne peut tre carte dune procdure de recrutement . (Application 5) Le Code du travail impose aussi la transparence lgard du candidat qui doit tre expressment inform, pralablement leur mise en uvre, des mthodes et techniques daide au recrutement utilises son gard (art. L.1121-8). Le CE doit bnficier de la mme information (art. L.2323-32). Les mthodes utilises doivent respecter la vie prive des candidats. Ainsi, les informations demandes, sous quelque forme que ce soit, au candidat un emploi ne peuvent avoir comme finalit que dapprcier sa capacit occuper lemploi propos ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent prsenter un lien direct et ncessaire avec lemploi propos ou avec lvaluation des aptitudes professionnelles. Le candidat est tenu de rpondre de bonne foi ces demandes dinformations (art. L.1121-6). Enfin, les mthodes et techniques daide au recrutement ou dvaluation des candidats un emploi doivent tre pertinentes au regard de la finalit poursuivie (art. L.1121-8). Larticle L. 1121-8 impose aussi la confidentialit des rsultats. Ainsi, certaines mthodes auxquelles ont parfois recours les entreprises telles que la graphologie, lastrologie, la morphopsychologie entrent en contradiction avec le Code du travail, dans la mesure o elles peuvent ne pas tre juges pertinentes au regard de la finalit poursuivie . En effet, elles ne portent pas sur des informations prsentant un lien direct avec lemploi et leur 52

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valeur prdictive nest pas prouve. Il en est de mme des tests projectifs qui ne portent pas non plus sur des critres lis lexercice dune activit et des aptitudes professionnelles. Toutefois, on constate aujourdhui que ces techniques contestes sont de moins en moins utilises dans les procdures de recrutement. Beaucoup dentre elles, dont la graphologie, sont dailleurs interdites dans les pays anglo-saxons et certains pays europens.

3 INTGRATION DU SALARI ET VALUATION DU COT


DU RECRUTEMENT
A. BIEN ACCUEILLIR LE NOUVEAU SALARI La bonne intgration du nouveau salari passe par une phase daccueil et dinformation sur le travail raliser et sur lenvironnement du poste. Les pratiques sont diverses : prsentation de lquipe, des services, livret daccueil, brochures, DVD, supports numriques, entretiens rguliers, voire affectation dun tuteur. Les entreprises de plus de 300 salaris prsentent ces pratiques dans leur bilan social (rubrique information et communication ). (Application 6) Le plus souvent, le contrat de travail prvoit une priode dessai durant laquelle lemployeur, comme le salari, peut mettre fin au contrat de travail sans que la rupture soit motive. Depuis la loi du 25 juillet 2008 relative la modernisation du march du travail, la dure maximale de la priode dessai est fixe, pour les contrats en CDI, 2 mois pour les ouvriers et employs, 3 mois pour les agents de matrise et techniciens et 4 mois pour les cadres, renouvelable une fois si un accord de branche le prvoit. La priode dessai nest pas obligatoire. Lorsquelle est prvue, sa dure et la possibilit dun renouvellement, doivent tre prcises dans le contrat de travail ou la lettre dengagement. Cette priode permet lemployeur comme au salari de sassurer de son choix.

B. VALUATION DU COT DU RECRUTEMENT Le processus de recrutement implique diffrents types de cots directs ou indirects : cot de la campagne de prospection (temps consacr la dfinition du besoin et la rdaction de lannonce, cots de publication, recours aux cabinets de recrutement, dplacements dans les forums, coles) ; cot de la phase de slection (temps mobilis pour les preuves de slection, recours des spcialistes du recrutement) ; cot de la phase dintgration et dapprentissage o le salari doit sadapter son nouveau poste de travail, peut commettre des erreurs, a besoin dun suivi, voire dune formation. Plus le besoin concerne un poste responsabilits, et plus il peut tre ncessaire de multiplier les supports de communication et les outils de slection, do une lvation du cot du recrutement. En cas de recrutement non concluant, o le nouveau salari finit par quitter rapidement lentreprise, les cots sont dmultiplis, puisquil faut recommencer le processus. Lentreprise peut tablir un bilan de la procdure de recrutement pour en suivre le cot et en vrifier lefficacit partir de diffrents indicateurs : cot de la prospection, de la slection et de la phase dintgration, nombre de candidatures reues, retenues, nombre de dsistements, nombre de sparations durant la priode dessai

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CHAPITRE 5 LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT DU PERSONNEL

APPLICATION 1
UNE MOBILIT INTERNE PAS TOUJOURS POSSIBLE, PAS TOUJOURS SOUHAITE

APPLICA TIONS

Dans lensemble, les postes pourvus en 2005 lont t plus souvent par recrutement externe ltablissement que par mobilit interne, surtout sil sagissait de CDD. Mcaniquement, le recours linterne est plus rare dans les tablissements de petite taille que dans les plus grands. [] Mais, mme lorsque le recrutement en interne est thoriquement possible, il na pas ncessairement lieu. Soit lemployeur ne veut pas recruter en interne. Cest le cas de la moiti des recrutements sous CDI et des deux tiers des recrutements sous CDD. [] Soit aucun salari nest intress : les trois quarts des offres de poste en CDI diffuses en interne ne trouvent pas de candidat, en particulier quand loffre de formation est insuffisante, quand les salaris ont une faible propension la mobilit ou lorsque les postes proposs ne sont pas suffisamment attractifs. Si lemployeur ne diffuse pas son offre demploi en interne, cest gnralement parce quil lui faut augmenter ses effectifs. Recruter en interne ne ferait que dplacer le problme de recrutement. Cela peut aussi tre parce quil souhaite recruter une personne extrieure quil avait en vue (un sixime des processus de recrutement) ou, plus particulirement pour les CDI, parce quil ne voyait personne en interne qui possdait le profil dsir (un quart des procdures). Par ailleurs, pour 67 % des recrutements sous CDI et 80 % sous CDD, lemployeur estime quil naurait pas t possible de former un de ses salaris pour occuper lemploi pourvoir. Pour justifier ce faible recours la formation, lemployeur considre soit que cela naurait pas t possible (aucun salari naurait accept une telle formation), soit quune formation aurait t matriellement trop lourde mettre en uvre ou complique en termes de rorganisation interne.
Dares, Premires Synthses, nov. 2006, n 48.1, p. 7

? 1. Quelles sont les principales raisons pour lesquelles les entreprises privilgient le recrutement externe ? 2. Quels autres avantages apporte le choix de candidats extrieurs ltablissement ?

APPLICATION 2
KONICA MINOLTA JOUE LA CARTE DE LA COOPTATION POUR RECRUTER Les amis de mes amis sont mes amis. Ladage vaut aussi dans lunivers professionnel, o lon considre que des candidats recommands par des salaris de lentreprise sont potentiellement de bonnes recrues. Depuis quatre ans, Konica Minolta (leader sur le march de limpression couleur) a fait du recrutement par cooptation un axe stratgique. Il y a une telle pnurie de commerciaux quil faut tre innovant. En trois ans, nous en avons engag 65 par ce biais , explique Julie Applincourt, responsable du recrutement. Devenue la premire source dembauche, la cooptation reprsente aujourdhui 20 % des recrutements. Des solutions attractives ont t imagines pour donner envie aux 1100 salaris de lentreprise de se muer en ambassadeurs de la marque : la prime des cooptants a t augmente de 800 1 000 euros et un tirage au sort a t organis (pour un week-end Deauville). 54

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Cyril Condamines se rjouit davoir dj fait embaucher six de ses connaissances. Selon Alain Bendavid, DRH de lentreprise, la cooptation offre une garantie de qualit : Cest un moyen idal pour accder des candidatures fiables en un temps record. Les futurs collaborateurs simpliqueront davantage et adhreront plus rapidement notre culture. Sans compter les conomies financires, values en moyenne 5 000 euros par personne recrute. Un vrai partenariat gagnant-gagnant.
Ariane Waerlin, Lexpress Russir, n 2998 du 18 au 24/12/2008, p. 5

APPLICA TIONS

? 1. Quels sont les avantages de la cooptation ? 2. Quels peuvent aussi en tre les inconvnients ?

application 3
UN NIVEAU DE RECRUTEMENT TOUJOURS SOUTENU Faits marquants 2008 23 766 contrats dure indtermine (+ 25,83 % par rapport 2007) []. Lancement du site de recrutement Groupe Careers, qui met en scne des parcours de collaborateurs. SOGElive : campagne dimage et de recrutement 2008. Lancement de la troisime dition de Citizen Act, Business Game engag dans la Responsabilit sociale et environnementale. Des oprations de recrutement varies, notamment en France SOGElive : Socit Gnrale a innov en crant un vnement employeur denvergure o tous les mtiers du Groupe taient reprsents en mme temps sur une journe. 4 000 candidats taient prsents, dont 1 000 ont eu lopportunit de passer un entretien, et plus de 460 collaborateurs se sont mobiliss pour les informer et les conseiller. La journe a t suivie de sessions de recrutement en province pour les mtiers du Rseau (8 villes), et SOGElive continue sur les campus dcoles et duniversits jusquau printemps 2009. Recrutement du 1000e VIE (Volontariat International en Entreprise) en juin 2008. Le contrat de VIE contribue au dveloppement linternational tout en offrant la possibilit de jeunes diplms de bnficier dune exprience professionnelle valorisante de 12 24 mois dans un autre pays que le leur. Participation accrue des vnements et rencontres permettant dlargir les sources de recrutement ( Rencontres Emplois et Diverscits , Paris pour lemploi , Forum ANPE Seniors ). Un recrutement orient vers les jeunes [] En France, Socit Gnrale fonde son approche sur le prrecrutement par lalternance (contrats de professionnalisation et dapprentissage), dans des mtiers et des formations commerciales cibles (BTS, DUT, DESS banque et finance) ; 1 627 jeunes en alternance ont t accueillis en 2008 en majorit dans la banque de dtail. Pour rpondre ses besoins de recrutement et diversifier les profils des jeunes diplms recruts, Socit Gnrale a formalis 45 partenariats avec des tablissements denseignement, dont 3 en dehors de la France (Italie, Royaume-Uni et Europe). [] ltranger, des relations avec des formations cibles sont dveloppes dans 7 pays []. 55

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Les oprations de recrutement destination des jeunes en difficults ou issus de quartiers dfavoriss ont aussi t renforces. []
Socit gnrale, rse. societegenerale. com

APPLICA TIONS

? 1. Quels sont les modes de prospection privilgis par la Socit Gnrale ? 2. Dans quelle mesure sont-ils adapts aux besoins de ce groupe ?

application 4
DAUTRES FAONS DE RECRUTER Assessment center, un concept bas sur la mise en situation [] Lide de fond de lassessment center est de mettre les candidats en situation et dobserver leur comportement. Grce des tests et des jeux de rles, on peut ensuite dterminer si leur profil correspond nos attentes , rsume Yves Buisson, directeur gnral en charge des RH dUnilog. [] Utilis dans le cadre dun recrutement, lassessment center est prconis dans des cas particuliers, relativement complexes, o lentreprise choisit dinvestir sur son futur collaborateur. [] Pour cerner leur leadership, leur capacit de travailler en quipe et leur esprit de solidarit, Yves Buisson a mis en place un test : Notre jeu de lan dernier rassemblait des candidats supposs appartenir des entreprises diffrentes, qui devaient russir sassocier pour atteindre leur objectif : vendre des photocopieurs un autre candidat. [] La session peut tre anime par des consultants spcialiss mais aussi par des collaborateurs des ressources humaines ou des managers oprationnels. [] Jeux dentreprise : un outil de recrutement bien rel [] LOral utilise depuis longtemps cet outil : en 1993, le gant franais de la cosmtique organisait le premier LOral Brandstorm , jeu dentreprise consacr au marketing, dont lobjectif est de grer une marque, de llaboration de la stratgie gnrale la conception du produit, de son packaging et de sa promotion. En 2000, e-Strat Challenge [] et Ingenius Contest [] ont galement vu le jour. [] Les jeux dentreprise permettent aux recruteurs dapprendre beaucoup plus sur le candidat que ne le permettrait un simple entretien individuel. Les recruteurs et managers de Danone peuvent ainsi observer les qualits des candidats durant le Trust Day , tape centrale du jeu durant laquelle les quipes grent leur entreprise en temps acclr et au gr des vnements extrieurs (grve dans lusine, dmission dun responsable cl) qui ponctuent la journe. [] Lors de lentretien individuel, les candidats sont dans un contexte o ils cherchent se vendre eux-mmes alors quau cours dun jeu, ils veulent vendre leur projet , renchrit Deborah Fenwick, directrice Marketing du recrutement corporate de LOral. [] Le jeu tant une simulation raliste de problmes rels de lentreprise, il est galement loccasion dobserver si le candidat est bien en adquation avec la culture dentreprise. [] Si les jeux dentreprise sont un outil de recrutement utile pour dtecter les profils les plus adquats dans un vivier de jeunes diplms, ils restent nanmoins difficiles mettre en place. Lourds organiser, en particulier lchelle internationale, ils doivent galement affronter une forte concurrence. [] Le speed networking : une pratique en vogue [] Le speed networking permet ce que la politesse la plus lmentaire interdit en temps normal : un entretien de quelques minutes, montre en main, avec un candidat. Dans les cabinets de 56

PARTIE 2 LA POLITIQUE DE LEMPLOI

chasseurs de ttes, il nest pas rare davoir une centaine de CV pour une seule offre de poste []. Un tri de plus en plus rapide doit donc seffectuer, alors mme quil est difficile dtablir des critres techniques rigides pour choisir un cadre ou un manager. Une rencontre peut alors savrer dterminante pour identifier un profil. [] Les sessions de speed networking sont gnralement organises par des rseaux de cadres en recherche demploi ou ayant retrouv un poste aprs une priode de recherche. Ces rseaux peuvent tre organiss sur un modle associatif, comme celui du Rseau Daubigny, ou par une entreprise, telle que Tbopro. Dans les deux cas, les candidats y sont intgrs par un systme de parrainage. [] Une fois intgrs au rseau, les candidats bnficient des formations et des sessions de speed networking. Ce sont les candidats qui invitent des recruteurs, essentiellement des chasseurs de ttes, participer aux sessions et intgrer le rseau. []
www.journaldunet.com, 10/05/2006

APPLICA TIONS

? 1. Quapportent les mthodes de recrutement prsentes dans le texte par rapport au processus traditionnel de slection (tri des CV/entretiens) ? 2. Quelles en sont les limites ?

application 5
COME-BACK DU CV ANONYME Yazid Sabeg, commissaire la diversit et lgalit des chances, a de la suite dans les ides. Alors quune loi de 2006, inutilise faute de dcrets dapplication, impose le CV anonyme pour les entreprises de plus de 50 salaris, les pouvoirs publics relancent cette ide en poussant une centaine dentreprises exprimenter le dispositif pendant six mois. On trouve, parmi elles, de grands groupes comme Axa ou BNP-Paribas et quelques PME ainsi que des cabinets de recrutement. Sur le terrain, les CV anonymes ont produit dexcellents rsultats. Grce eux, les entreprises ont augment sensiblement le nombre de femmes, de personnes de plus de 50 ans ou issues des minorits visibles parmi les recruts. Le CV anonyme souffre pourtant dun handicap : il nest utilis que par les convaincus. Tant et si bien quon peut se demander si la politique de recrutement des entreprises concernes naurait pas, CV anonyme ou non, favoris le recrutement de personnes issues de la diversit au sens large. Une vraie fausse solution ? Cest, par exemple, le cas de la SSII Norsyset et de son PDG, Sylvain Breuzard : Nous avons mis en place ce CV anonyme pour lutter contre les discriminations lembauche, prcise-t-il. Chez Norsys, nous ne nous attachons pas aux classements des coles. Le fait que la personne sorte dune trs grande cole ne nous intresse pas. Ce qui compte, cest son niveau dtudes : bac + 2, bac + 5 Il doit tre en adquation avec le poste recherch. Cela renforce ses comptences techniques. Si aprs tude de ces divers points, nous estimons que le candidat est ligible, nous le convoquons un entretien. Le CV anonyme a aussi de nombreux dtracteurs. Ainsi, le cabinet CCLD Recrutement, qui fera pourtant partie de lexprimentation, est sceptique. Pour son dirigeant Cyril Capel, le CV anonyme ne fait que dplacer le problme dans le process de recrutement : le risque de discrimination sera tout aussi important lors de lentretien . De plus, le CV anonyme ne peut concerner quune 57

CHAPITRE 5 LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT DU PERSONNEL

minorit de recrutements : celle qui fait lobjet dune petite annonce. Les autres (cooptation, chasse de tte, candidature spontane) ne sont pas concerns.
Gwenole Guiomard, emploi-pro. fr, 03/11/2009

APPLICA TIONS

? 1. Quels sont les arguments en faveur du CV anonyme ? 2. Quels sont les arguments qui vont son encontre ? 3. Quels sont les autres moyens permettant de lutter contre les discriminations ?

application 6
RUSSIR LINTGRATION DUN NOUVEAU SALARI DANS LENTREPRISE Lintgration dun nouveau collaborateur est la concrtisation dun recrutement. Laccueil est dterminant pour que le salari trouve ses repres et soit rapidement oprationnel. [] La faon dont vous prsenterez et prparerez larrive dun nouveau collaborateur conditionnera son acceptation par les autres. [], restez factuel en expliquant lquipe la raison de ce recrutement et les missions du futur collaborateur, sa position au sein de lquipe, le lieu de son poste de travail La logistique est un aspect important de laccueil. Cela montre que le nouvel arrivant tait attendu. Il faudra veiller ce que le poste de travail soit prpar []. Cest le responsable hirarchique du nouvel arrivant qui laccueillera. [] Il voudra dcouvrir son bureau mais galement les locaux dans lesquels il sera amen travailler (salle de runion, photocopieur, fax). Vous lui prciserez galement les habitudes de lquipe quil intgre : runion de service, horaires de travail, moments de convivialit (machine caf, djeuner dquipe) Transmettez-lui les documents qui lui permettront de mieux comprendre lentreprise (site Internet, rapport dactivit). [] On nose pas toujours dranger ses collgues de travail pour leur demander des conseils. Vous pourrez alors dsigner une personne de rfrence vers laquelle le nouveau salari pourra se tourner sans crainte de dranger. [] La prise de poste devra se faire ds le deuxime jour. [] Sachez lui expliquer ce que vous souhaitez. La fiche de poste est un bon rcapitulatif des attentes de lemployeur. [] Responsabilisez-le ds le dpart. Selon le degr dautonomie et de responsabilits de son poste, confiez-lui une premire mission en prcisant les objectifs et les dlais attendus. [] La premire phase, dobservation, va vous permettre dvaluer la manire de travailler de votre nouveau salari. [] Afin que certaines procdures deviennent des automatismes, corrigez immdiatement ses erreurs. Sachez lui expliquer lorigine de certaines procdures []. Soyez disponible pour raliser un bilan la fin du premier jour, la fin de la premire semaine, la fin du premier mois (la premire paye). Un bilan six mois peut vous permettre de faire un point sur lavance de ses missions. Enfin, lentretien annuel vous permettra dvaluer si le salari sest bien adapt votre entreprise. En conclusion, tout le temps que vous accorderez votre collaborateur son arrive sera du temps de gagn pour la suite. Il sera plus rapidement oprationnel. Vous aurez appris connatre vos modes de fonctionnement respectifs.
Aude Laurent, Le Journal du Palais de Bourgogne, n 4045, du 10 au 16/09/2007

? 1. Quelles sont les phases de lintgration dun nouveau salari dans lentreprise ? 2. Quels sont les enjeux dune bonne intgration du nouveau salari dans lentreprise ?

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