Principios de Mantenimiento - Ebook

PRINCIPIOS DE MANTENIMIENTO Octubre - 2011
Profesor Asociado Carlos Borr as Pinilla
Escuela de Ingenier a Mec anica
Universidad Industrial de Santander

Bucaramanga Octubre, 2011
Principios de Mantenimiento Carlos Borr as Pinilla

Octubre, 2011
Indice general
1. Introducci on 1.1. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Programa de la Especializaci on Gerencia de Mantenimiento . . . . . . 2. Fundamentos B asicos del Mantenimiento 2.1. Deniciones . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Importancia del Mantenimiento . . . . . . 2.3. Elementos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Rese na Evolutiva . . . . . . . . . . . . . . 2.5. Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6. Pol ticas Gerenciales del Mantenimiento. . 2.7. Clasicaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Tendencias del Mantenimiento 3.1. Administraci on del mantenimiento . . . . 3.2. El mantenimiento en la organizaci on . . . 3.3. Planeaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1. El Programa de Mantenimiento. [5] 3.3.2. Direcci on . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3. Gesti on . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4. Autoridad y responsabilidad . . . . 3.4. El Departamento de Mantenimiento. [5] . . 3.4.1. Importancia . . . . . . . . . . . . Carlos Borr as, 2011
3 5 6 9 9 9 12 12 21 22 23 27 27 28 31 33 37 38 38 42 42
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INDICE GENERAL 3.4.2. Organigramas y Descripci on de Funciones . . . . . . . 3.4.3. Funciones del departamento de Mantenimiento . . . . 3.4.4. Secci on de planeaci on del Mantenimiento . . . . . . . . 3.4.5. Secci on de Mantenimiento a instrumentaci on . . . . . . 3.4.6. Funciones de la secci on de Metalister a . . . . . . . . . 3.4.7. Funciones de la secci on de Mantenimiento Mec anico . 3.4.8. Secci on de Mantenimiento El ectrico . . . . . . . . . . 3.4.9. Personal de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. Niveles de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.1. Mantenimiento correctivo . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.2. Mantenimiento progresivo . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.3. Mantenimiento Programado . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.4. Mantenimiento con Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.5. Relaciones del Mantenimiento con el dise no . . . . . . 3.5.6. Mantenimiento Preventivo . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.7. Mantenimiento Predictivo. [3] . . . . . . . . . . . . . . 3.5.8. Mantenimiento Productivo Total [2] . . . . . . . . . . . 3.5.9. SIX SIGMA [2] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.10. Cu al es el signicado de Sigma [2] . . . . . . . . . . . . 3.5.11. La Calidad y el Medio Ambiente en Mantenimiento [2] 3.6. Instrumentaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7. Gesti on de repuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 45 46 47 47 48 48 49 55 56 58 59 59 60 60 70 72 76 76 77 79 79
4. Mantenimiento Productivo Total. TPM 4.1. Introducci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Estado Actual de la Gerencia de Mantenimento en Colombia . . . . 4.3. Caracter sticas de las Industrias Colombianas respecto a la Gesti on del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4. Panorama Actual de la Actual de la Gesti on Mantenimiento . . . . 4.5. Condiciones Favorables del Pais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6. Concepci on Epistemol ogica del Mantenimiento Productivo Total . . 4.7. Objetivos del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.8. Elementos Claves del Mantenimiento Productivo Total . . . . . . . 4.9. G enesis del Mantenimiento Productivo Total . . . . . . . . . . . . . 4.10. Evoluci on del Mantenimiento en Jap on . . . . . . . . . . . . . . . . 4.11. La Vision del Mantenimiento Productivo Total en Jap on. Modelo TPM Japon es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.11.1. Concepto del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
83 . 83 . 84 . . . . . . . . 85 87 89 89 91 92 93 93
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INDICE GENERAL 4.11.2. Las Meta del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.12. Caracter sticas del Mantenimiento Productivo Total . . . . . . . . 4.13. Programa de Desarrollo del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.14. Propuesta de un Modelo TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.14.1. Como implementar una cultura de TPM en Empresas . . . 4.14.2. El Manejo del Aspecto Humano del cambio cultural TPM 4.15. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Planicaci on y Programaci on en Mantenimiento 5.1. Programaci on de Reparaciones . . . . . . . . . . . 5.1.1. M etodo CPM . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.2. M etodo PERT . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.3. Diagrama de Gantt . . . . . . . . . . . . 6. Sistemas de Informaci on 6.1. Elementos del Sistema de Informaci on . . . . . . 6.2. Los Computadores en el Mantenimiento . . . . . 6.2.1. Codicaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.2. C odigos de actividades . . . . . . . . . . . 6.2.3. Registro de equipos . . . . . . . . . . . . . 6.2.4. Mantenimiento b asico . . . . . . . . . . . 6.2.5. Hoja de vida de equipos . . . . . . . . . . 6.2.6. Tarjeta de costos . . . . . . . . . . . . . . 6.2.7. Listado de fallas m as comunes y sus causas 6.2.8. Estad stica de los da nos de las m aquinas . 6.2.9. Informe condensado y acumulado . . . . . 6.2.10. Resumen anual de da nos . . . . . . . . . . 6.2.11. La Orden de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5 96 99 102 103 103 104 108
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115 . 116 . 118 . 119 . 120 121 . 122 . 124 . 126 . 128 . 129 . 132 . 132 . 135 . 135 . 136 . 137 . 138 . 141 143 143 144 146 154 156 156 156 157
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7. Indicadores de gesti on 7.1. Disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.1. Par ametros de la disponibilidad . . . . . . . . . . 7.1.2. M etodo para el c alculo del ndice de conabilidad 7.2. Mantenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3. Conabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4. Otros indicadores [5] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4.1. Efectividad Global del Equipo (OEE) . . . . . . . 7.4.2. Mean Time Between Failures (MTBF): . . . . . . Carlos Borr as, 2011
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INDICE GENERAL 7.4.3. Mean Time To Fail (MTTF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 7.4.4. Mean Time To Repair (MTTR) . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
8. Aspectos nancieros del mantenimiento 159 8.1. Inversi on y Rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 A. Anexos B. Autor 165 173
Indice de guras
2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.
Curva de la Ba nera . . . . . . . . . . . . . . Posibilidad de Ocurrencia . . . . . . . . . . Cu na Hidrodin amica . . . . . . . . . . . . . Evoluci on Tecnol ogica del Mantenimiento . . Evoluci on del estado de un elemento. . . . . Clases de Mantenimiento . . . . . . . . . . . Evoluci on Organizacional del Mantenimiento
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Organigrama peque na empresa . . . . . . . . . . . Organigrama peque na o mediana empresa . . . . . Organigrama peque na y mediana empresa mejorado Organigrama mediana empresa . . . . . . . . . . . Proceso del Mantenimiento Predictivo . . . . . . .
5.1. Planicaci on en Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 5.2. Tasa de fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 6.1. Elementos del sistema de informaci on de mantenimiento . . . . . . . 124 6.2. Codicaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 7.1. Distribuci on del tiempo de evaluaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 7.2. Curva de la ba nera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 8.1. Inversi on en Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Carlos Borr as, 2011
INDICE DE FIGURAS A.1. Diagrama ABC-Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Indice de cuadros
3.1. Niveles del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.2. Variabes a monitorear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 3.3. Instrumentaci on para mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 4.1. Historia del PM en Jap on . . . . . . 4.2. Eciencia Global de Producci on . . . 4.3. Relaci on entre 7 Fallas importante de de Producci on . . . . . . . . . . . . . 4.4. Modelo de Implementaci on de TPM . 4.5. Modelo de Desarrollo del TPM . . . . . . . . . . . . . . . Equipos y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . la Eciencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Global . . . . . . . . . . . . . 95 . 98 . 101 . 109 . 111 . . . . . . . . . . 125 127 127 131 131 131 132 133 139 140
6.1. Formas de implementar los sistemas inform aticos en mantenimiento 6.2. Clases y tipos de m aquinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3. C odigos para central t ermica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4. Registro de equipos (ejemplo 1 ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5. Registro de equipos (ejemplo 2 ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6. Registro de equipos (ejemplo 3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7. Registro de equipos (ejemplo 4 ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.8. Formato de actividades b asicas de mantenimiento . . . . . . . . . . 6.9. causas de las fallas de un compresor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.10. Formato para an alisis de da no o accidente en m aquina . . . . . . .
7.1. Par ametros de la disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Carlos Borr as, 2011
INDICE DE CUADROS 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. Formato de datos para el c alculo de la disponibilidad de equipos . . Ponderaciones para el c alculo del ndice de conabilidad . . . . . . Elementos a inspeccionar en motor o generador de corriente alterna Ponderaciones para evaluaci on de motores el ectricos ( resistencia del aislamiento ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6. Ponderaciones para evaluaci on de motores el ectricos ( Indice de polarizaci on ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.7. ponderaciones seg un edad del equipo para un motor . . . . . . . . . 7.8. Ponderaci on seg un aspectos medioambientales . . . . . . . . . . . .
1 . 147 . 148 . 149 . 150 . 151 . 152 . 153
A.1. Intervalos para el diagrama ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 B.1. Proyectos de Investigaci on Realizados y Presentados . . . . . . . . . . 181 B.2. Proyectos de Investigaci on Evaluados como PAR Nacional . . . . . . 183
Carlos Borr as, 2011
INDICE DE CUADROS
Cap tulo 1 Introduccio n
Atrav es del tiempo la actividad denominada mantenimiento, ha evolucionado y adquirido mayor importancia en las organizaciones, pues ha pasado de ser en a nos atr as la actividad de reparar y corregir aver as en los equipos, para convertirse hoy en parte estrat egica de la organizaci on. Que tanto el mantenimiento puede contribuir al rendimiento nanciero de las compa n as?. Empresas competitivas de clase mundial, muestran claramente que para ser productivas, ellas deben ser capaz de suministrar con alt sima calidad el producto o servicio a tiempo y con el menor costo posible. Si una empresa competidora logra reducir dinero en los costos de mantenimiento debido a una mas eciente planeaci on y gerencia del mantenimiento, y mantiene la producci on con los mismo niveles de calidad, esta organizaci on podr a ofrecer el producto o servicio a menor precio y aun mantener su margen de utilidad en el sector. Esto hace que una empresa sea de Clase Mundial y otra con pobres practicas de mantenimiento sea de segunda o tercera y muy dif cilmente pueda sobrevivir. La importancia que hoy tiene el mantenimiento se basa fundamentalmente en Carlos Borr as, 2011
Introducci on
el comprobado benecio econ omico que representa la implementaci on adecuada de sus metodolog as en organizaciones sean estas de producci on industriales o de servicios. Estas metodolog as que van evolucionando con el tiempo han permitido que el mantenimiento pase de ser una actividad artesanal, a ser una actividad cient ca muy din amica que congrega profesionales, de todas las areas, quienes d a a d a van aportando y haciendo que t ecnicas entren en desuso, y dando paso a otras que quiz as se adapten mejor a determinada situaci on, sin demeritar la pertinencia, y aporte que las anteriores han tenido en su desempe no. Es as como se puede considerar el mantenimiento como una ciencia en crecimiento, din amico cuya aplicaci on y la creatividad con que esta se realice dan paso a lo que llamamos Ingenier a del Mantenimiento, logrando con ello de una manera sistem atica, pr actica y con resultados tangibles, tener equipos e instalaciones en condiciones favorables de conabilidad, mantenibilidad y disponibilidad. El mantenimiento impacta en los costos de las siguientes areas: a. Calidad: Cual es el porcentaje de todos los problemas de calidad atribuibles a una deciente practica y pobres pol ticas de mantenimiento?. Cuantos de los problemas relacionados con la calidad del producto o servicio ser an corregidos con una buena gesti on del mantenimiento?. b. Costos de Garant a: Cual es el porcentaje de reparaciones de equipos o servicios se ejecutan sobre equipos que aun se encuentran el fase de garant a, Como y que parte de estos costo se podr a recuperar para el benecio de la compa n a. c. Costo de Energ a: Equipos con pobre gesti on de mantenimiento requiere mayor consumo de energ a para operar a los niveles normales de dise no propio del equipo, con el consecuente incremento de costos de Energ a. d. Acelerada Depreciaci on del Capital Invertido: Cual es la cantidad de equipo a la cual se le debe hacer mantenimiento en una fase prematura, debido a las consecuencia de operar con pobres pol ticas y decientes practicas de mantenimiento?.
1.1 Objetivos
Es evidente que la gesti on de mantenimiento tiene un enorme impacto sobre la rentabilidad y ganancias para la Empresa, incluso mucho mas que las personas involucradas en el proceso est an dispuestas a considerar. Estamos en un ambiente internacional e incluso local altamente competitivo el cual mantiene su ritmo de competencia con los retos propios que la econom a mundial demanda. Las Organizaciones exitosas comprenden la importancia del factor de la Gerencia del Mantenimiento dentro de sus organizaci on como factor de competitividad y fortaleza e invierten en ella para asegurar su gesti on. En tanto que Empresas que no contemplan el factor de mantenimiento dentro de su organizaci on cuanto tiempo mas podr an sobrevivir?. Como vemos la actividad del mantenimiento es muy variada y tiene varios niveles de complejidad, podemos hablar desde nuestro propio mantenimiento, que implicar a nuestro aseo diario, la alimentaci on, las visitas peri odicas al m edico, hasta el mantenimiento de grandes complejos industriales; Esto nos hace pensar en diversos niveles del mantenimiento, dependiendo del tama no, complejidad, o capacidad econ omica de la organizaci on, entendiendo que cualquiera que sea puede hacer gesti on del mantenimiento de acuerdo a sus necesidades.
1.1.
Objetivos
Iniciar formalmente el programa de la Materia Ingenier a de Mantenimiento. Socializar el concepto de Mantenimiento y su importancia como actividad cient ca Identicar los alcances y pertinencia del Mantenimiento en nuestro medio. Establecer los fundamento o principios b asicos del mantenimiento. Conocer las herramientas metodol ogicas disponibles para ejecutar el Mantenimiento. Carlos Borr as, 2011
Introducci on Crear en el estudiante la expectativa por la investigaci on en las areas diversas del Mantenimiento.
1.2.
Programa de la Especializaci on Gerencia de Mantenimiento
Ciclo I Principios de Mantenimiento Mantenimiento Preventivo Contabilidad Gerencial Administraci on y Estilos Gerenciales Ciclo II Mantenimiento Predictivo An alisis de Falla Evaluaci on de Proyectos de Inversi on Desarrollo de Habilidades Gerenciales Seminario I: Revisi on Bibliogr aca Ciclo III Gerencia de Mantenimiento Gerencia Ambiental Industrial Gerencia Financiera del Mantenimiento Gerencia Estrat egica de Operaciones Ciclo IV
1.2 Programa de la Especializaci on Gerencia de Mantenimiento Mantenimiento Centrado en Conabilidad - RCM Sistemas de Informaci on en Mantenimiento Seguridad y Salud Ocupacional Manufactura Productiva Seminario II: Monograf a de Especializaci on Ciclo V Mantenimiento Productivo Total - TPM Costos y Presupuesto de Mantenimiento Innovaci on y Reconversi on Tecnol ogica Gerencia de Recursos Humanos Monograf a
Introducci on
Cap tulo 2 Fundamentos Ba sicos del Mantenimiento
2.1.
Deniciones
Mantenimiento: Actividad cient ca cuyo desarrollo permite la mas alta disponibilidad con calidad de todos los bienes Mantener es obtener utilidades, porque es la u nica forma de conservar los equipos y las plantas en el mas alto grado de productividad y competencia. Retarda la compra de bienes nuevos, prolongando la vida u til de los actuales, sin descartar la utilizaci on de tecnolog as m as ecaces y rentables. Conjunto de acciones, operaciones y actitudes encaminadas a poner o reestablecer un bien a un estado espec co, que le permitan asegurar un servicio de terminado. [6]
2.2.
Importancia del Mantenimiento
El mantenimiento es algo inherente a la industria, se encuentra irremediablemente ligado a la existencia de las m aquinas. La vida de una m aquina implica la necesidad del mantenimiento. El mantenimiento dirigido, organizado; el mantenimiento Carlos Borr as, 2011
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Fundamentos B asicos del Mantenimiento
de alto nivel; el grupo de ingenier a de mantenimiento se justica en la medida en que: Mantenga los equipos en una alta disponibilidad. Logren un alto rendimiento las tareas de mantenimiento. Optimice los costos de mantenimiento. Incremente o sostenga la productividad. Sea activo en los programas de calidad. El grupo de mantenimiento. debe ser una parte integral de la organizaci on y m as a un cuando la empresa crece, cuando aumenta su complejidad, cuando se incrementa la automatizaci on de las plantas y se debe tomar la importancia de su papel. Cuando la edad de los equipos aumenta y los costos de mantenimiento. se van convirtiendo en los costos m as importantes de los costos de producci on.on numerosos los datos estad sticos que resaltan la importancia del mantenimiento. en la industria. Valga la pena mencionar los siguientes: El personal utilizado en labores de mantenimiento sin incluir los contratistas, va del 6 % al 50 % del total de empleados, siendo el mayor en las industrias m as automatizadas. El costo del mantenimiento representa entre el 10 % al 35 % del valor agregado al producto. En algunos pa ses industrializados como Francia el mantenimiento representa: 1. El 5.7 % del valor total de los negocios. 2. El costo del mantenimiento, es el 5 % de los costos de fabricaci on. 3. El costo del mantenimiento, es del orden del 15 % del producto nacional bruto. 4. M as de medio mill on de personas trabajan en labores de mto.
2.2 Importancia del Mantenimiento
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La funci on mantenimiento existe en la industria porque es una necesidad para garantizar el exito de las operaciones de la planta. [6]. Todas las m aquinas, equipos e instalaciones, est an sujetas en mayor o menor grado, a la acci on deteriorante de agentes clim aticos (externos) o a la acci on da nina de los agentes propios (internos). A un cuando son muy numerosos, pueden mencionarse los siguientes: Agentes Externos: El aire, seg un su humedad y contaminaci on. La sal, produce corrosi on qu mica o electroqu mica. El calor solar produce dilataciones, contracciones, choque t ermico y rotura. Polvo produce corrosi on, abrasi on, atascamientos, suciedad. Gases corrosivos, que producen corrosi on. Otras sustancias, t oxicas, combustibles o explosivos. Agentes internos: Movimiento de uidos que producen cavitaci on, erosi on. Temperaturas que produce fatiga t ermica, choque t ermico y cambio de dimensiones. Vibraciones mec anicas, producen inestabilidad y da nos. Fricci on, produce desgastes. Presi on, incremento de tensi on y roturas. Carlos Borr as, 2011
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2.3.
Elementos
Para tener exito en la aplicaci on de las metodolog as de la Ingenier a de Mantenimiento es importante que la ejecuci on de sus actividades involucre y benecie a los tres elementos que conforman el denominado sistema de mantenimiento ( personas, m aquinas y entorno) pues es conocido que la evoluci on de las ciencias tiene el noble n de mejorar el bienestar de las personas, y adem as son las personas que interact uan con las m aquinas, mas conocidos como operarios los primeros en conocer los principios del mantenimiento, y quienes deben aplicarlo, ejemplo de ello es el mantenimiento aut onomo que cada operario debe hacer a su m aquina con la que labora diariamente, as tambi en es importante saber cual va ser el impacto que nuestra actividad va producir al entorno, ojala dicho impacto sea positivo, pero en ning un caso permitamos que sea negativo; Por ejemplo, tambi en es funci on del operario velar porque su m aquina no vierta lubricantes fuera de los dep ositos destinados para ello, pues podr an llegar a fuentes h dricas, pero tambi en es funci on de directivos garantizar que las m aquinas tengan una gesti on del mantenimiento adecuada que permitan que el operario pueda hacer su labor .
2.4.
Rese na Evolutiva
Hist oricamente el mantenimiento ha pasado por diversas concepciones y t ecnicas entre las cuales cabe destacar las siguientes [6]: Mantenimiento Accidental Los encargados del mantenimiento y propietarios consideraban que lo correcto era operar un equipo hasta que su funcionamiento fuera completamente defectuoso y perdiera toda posibilidad de prestar alg un servicio. Esta forma de mantenimiento, ocasionaba grandes p erdidas al no tomar en cuenta los costos de producci on generados por el paro imprevisto del equipo. Utilizado todav a en algunas f abricas peque nas, microempresas de baja productividad y en equipos desechables o de poco
2.4 Rese na Evolutiva valor. Mantenimiento Progresivo
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En este tipo de mantenimiento. el equipo se subdivide racionalmente para mantenerlo en forma progresiva. Por ejemplo: Un motor de 4 cilindros, cada 2000 horas de servicio se le cambiaban los elementos de un cilindro por un juego de repuestos, las partes desmontadas se limpiaban e inspeccionaban cuidadosamente para determinar si exist an signos de falla, en cuyo caso se reparaban y se dejaban listos para servir de repuestos al siguiente cilindro que le correspondiera el mantenimiento. A las 1000 horas de servicio se desarmaba nuevamente el primer cilindro y se instalaban las piezas que se le quitaban al u ltimo que se hab a revisado. Con este tipo de mantenimiento. se lograba la m axima disponibilidad del motor, pero no se obten a la m axima vida de sus elementos, ni se lograba la m axima eciencia, ni exist a protecci on contra fallas prematuras, pues cada elemento se revisaba solo en el momento en que cumpl a su per odo establecido. Mantenimiento Preventivo Sistem atico El mantenimiento sistem atico es el mantenimiento preventivo realizado de acuerdo a una variable independiente, usualmente el tiempo, el kilometraje recorrido,unidades de piezas producidas, etc. Es indudable que siempre se puede mejorar, y el mantenimiento preventivo sistem atico, en la medida que se adquiera un mayor conocimiento de los procesos productivos y evoluci on del estado de los activos, el mantenimiento debe evolucionar hacia un mantenimiento basado mas por su condici on y estado actual. Es importante notar que el Departamento de Mantenimiento puede obtener resultados interesantes en cuanto a ecacia y rentabilidad si se plantea la posibilidad de reemplazar el mantenimiento sistem atico por un mantenimiento basado en el conocimiento del estado actual del elemento a mantener. 1. Mantenimiento Peri odico. Al hablar de mantenimiento peri odico es necesario hacer referencia a la curva de la ba nera, en la gura 2.1, la cual representa en un Carlos Borr as, 2011
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Fundamentos B asicos del Mantenimiento equipo, la probabilidad de falla a un determinado tiempo de funcionamiento del mismo. Esta curva establece tres etapas principales t picas en cualquier equipo, la primera de ellas denominada mortalidad infantil, debida a que est a caracterizada por un n umero de fallas superior a la presentada durante la marcha, luego encontramos la etapa de vida u til, en ella las fallas ocurren de modo aleatorio, de manera que el departamento de mantenimiento poco puede hacer para predecirlas.
Figura 2.1: Curva de la Ba nera Finalmente, y despu es de cierto periodo de operaci on, en los elementos surgen desgastes, deterioros por fatiga, envejecimientos mec anicos, etc., lo que hace que se presente un aumento progresivo en el n umero de fallas a la misma edad, momento en el cual, si se tuviese conocimiento previo del comportamiento del material o del equipo se deber a llevar a cabo una revisi on preventiva sistem atica posicion andose nuevamente en la segunda etapa, lo que supondr a el comienzo de un ciclo, similar a cuando el equipo era nuevo. Caracter sticas de este mantenimiento son: En este tipo de mantenimiento. todo el equipo en su conjunto se desarmaba, inspeccionaba y reparaba en forma peri odica, cada vez que hab a
2.4 Rese na Evolutiva
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cumplido un tiempo calendario, o un tiempo de servicio o producido una cierta cantidad. En el caso del motor, cada 1000 horas de servicio desarmado, limpiado, e inspeccionado y reparado si era el caso. La principal desventaja de ese m etodo es que no protege contra fallas prematuras. Los dos sistemas anteriores tienen el inconveniente d e que el excesivo desarme origina funcionamiento defectuoso, propiciando fallas prematuras. Esta clase de programas tiene muy poca elasticidad, diculta la determinaci on de la vida u til del equipo y generalmente presenta reemplazos prematuros de piezas del equipo, incrementando los costos de mantenimiento. Lamentablemente se ha demostrado que en la actualidad la etapa nal no es tan conable, en ella el tipo de intervenci on a realizar ya no es preventiva sino m as bien modicativa, debido a que no se tienen componentes netamente mec anicos, hidr aulicos o neum aticos, como era el caso de hace dos o tres d ecadas. Para denir un plan de mantenimiento eciente que optimice los niveles preventivo correctivo, y la relaci on resultado-costo el Departamento de mantenimiento debe tener presente algunos aspectos relacionados con el funcionamiento del equipo, como las recomendaciones del fabricante en la etapa inicial, la experiencia propia en el contacto durante la operaci on o en la reparaci on propiamente dicha, teniendo en cuenta el estudio hist orico del mismo, nalmente debe ser cuidadoso de los cambios que se presentan a medida que pasa el tiempo y el equipo envejece, ya que las fallas sistem aticas pueden no ser las mismas. La no aplicabilidad de los par ametros anteriormente mencionados puede llevarnos en nuestra actividad a situaciones como las que vemos en la gura 2.2. 2. Lubricaci on. [7] Por medio de la lubricaci on podemos hacer que dos supercies solidas puedan deslizarse relativamente entre s , partiendo del hecho de que la Carlos Borr as, 2011
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Figura 2.2: Posibilidad de Ocurrencia
fricci on es mucho menor en solido-liquido que en solido-solido. Podemos hablar de lubricaci on l mite como aquella que se presenta debido al deterioro del l quido lubricante, o por sobrecargas, en procesos de arranque. Para explicarnos de manera m as clara lo que sucede en la lubricaci on, nos basamos en el efecto cu na hidrodin amico que se muestra en la siguiente gura 2.3 Si mantenemos el ujo q la Pe debe compensar las variaciones de h garantizando la altura adecuada, y consiguiendo una lubricaci on efectiva dentro de las uctuaciones de temperatura en las que tendr a que trabajar el sistema. Es necesario reemplazar el lubricante cuando este haya perdido sus propiedades, principalmente la viscosidad, si existen p erdidas o consumos este debe reponerse a n de garantizar el correcto funcionamiento del equipo 3. Mantenimiento reglamentario o legal. [7] Actualmente en la parte reglamentaria o legal, existe m as conocimiento, de las normas que rigen las instalaciones, inspecciones y operaciones de mantenimiento, so pena de sanciones o suspensi on de las actividades si se llegase a comprobar el inminente peligro de las personas o cosas que hacen parte de la actividad.
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Figura 2.3: Cu na Hidrodin amica
La ISO International Organization for Standardization (Organizaci on Internacional para la estandarizaci on) hace parte de las instituciones de normas nacionales de 157 pa ses que produce las normas para certicar y mejorar los est andares de calidad. Haciendo un recorrido por las normas encontramos sus aplicaciones. ISO 9000 Fija los requisitos m nimos que deben cumplir los sistemas de calidad. ISO 9001 Calidad en el dise no, la producci on instalaci on y servicio postventa. ISO 9002 Calidad en la producci on e instalaci on. ISO 9003 Inspecci on y ensayos nales. ISO 9004 Establece requisitos para la seguridad en la producci on de bienes y servicios. ISO 14000 Gesti on medio ambiental en entornos de producci on. ISO 14400 Est andares tecnol ogicos. ISO 17025 Gesti on de Laboratorios de Prueba y Calibraci on, con enfoque al Cliente y a la Mejora Continua. Carlos Borr as, 2011
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Fundamentos B asicos del Mantenimiento ISO 18000 Gesti on de Salud Ocupacional y Seguridad (Occupational Health and safety Assessment Series. OSHAS) ISO 19011 Directrices para la auditor a ambiental y de calidad. ISO 22000 Est andar de Sistema de Seguridad Alimentaria. La aplicabilidad de cada una de ellas depende de los prop ositos de la compa n a.
4. Mantenimiento de seguridad. Es aquel especicado por leyes, reglamentos, o recomendaciones de obligatorio cumplimiento proporcionadas por el fabricante o determinadas por el equipo t ecnico de acuerdo al lugar donde se encuentra operando el sistema, y que pueden demostrar salvedad ante cualquier contratiempo. Si el Departamento de mantenimiento en aras de optimizar recursos humanos y materiales efect ua cambios en el plan de mantenimiento, debe ser cuidadoso de tener el respaldo suciente tanto en la Gerencia de la compa n a, como en documentos que soporten la viabilidad de los mismos, pues ante la posibilidad de accidentes, se le puede responsabilizar total o parcialmente del mal funcionamiento de un equipo debido a los cambios realizados. Los documentos de viabilidad pueden ser certicados expedidos por entidades externas que tras haber revisado, corroboran que los cambios efectuados y denominados como de seguridadson el fruto de un estudio minucioso basado en la propia operaci on del equipo y el mantenimiento adecuado. En general en cualquiera de las dos opciones mencionadas (legales o replanteadas por la compa n a) deben tomarse como obligatorias y de importante cumplimiento. Mantenimiento Preventivo: M.P Es el Mto. que se realiza a los equipos de una planta en forma planicada y programada anticipadamente, con base en inspecciones peri odicas y debidamente establecidas seg un la naturaleza de cada m aquina y encaminada a descubrir posibles defectos que puedan ocasionar paradas intempestivas de los equipos o da nos mayores que afecten la vida u til de los equipos.
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El M.P. m as que una t ecnica espec ca de mto. es una losof a o estado de a nimo que comienza desde el mismo momento en que se dise na el equipo, ya que all se piensa en la facilidad de mto. y montaje, en la conabilidad, duraci on y cuidados de cada una de sus partes. M.P. no es limpiar un equipo, es mantenerlo totalmente cubierto en lugares contaminados. El M.P. es el mto. moderno, utilizado hoy en d a en la mayor a de las empresas industriales. El capitulo sobre Gesti on se dedica a este tipo de mantenimiento. Mantenimiento Predictivo: Producto del desarrollo del M.P. a trav es de La investigaci on Preventiva. Se ha logrado determinar que el 99 % de todas las fallas de los equipos est an precedidas de ciertos signos o condiciones indicadoras de que ellas se van producir; por tanto, medir esos signos espec camente para un equipo, determinar a el momento preciso en el cual la falla se presentar a y aplicando el M.P. se evitar a su ocurrencia. El Mto. Predictivo es aquel que se realiza mediante la utilizaci on de indicadores y/o registradores, con alarma o sin ella, para medir los par ametros fundamentales de funcionamiento o ptimo de las m aquinas. Estos aparatos de control pueden ser: Vibr ometros, man ometros, term ometros, term ografos, niveles de ruido, analizadores de gases, aceites, medidores de espesores, aislamientos el ectricos, etc. El Mto. Predictivo es el futuro del mto. ya que muchos equipos se est an construyendo hoy en d a con sensores de diversas clases, que puedan enviar se nales a indicadores y registradores cada vez m as sosticados, conectados a microprocesadores. Carlos Borr as, 2011
20 Mantenimiento Productivo
Cuando en la d ecada de los 80 comienza a hablarse de la excelencia en el proceso productivo, el cambio de mentalidad sobre el control de la calidad, el acaparamiento a trav es de inventarios y las discrepancias entre el operador y el mantenedor, se hace imperiosa la necesidad de modicar la estructura, el ambiente y la pol tica de la empresa. En la d ecada de los 80, los japoneses a trav es de su losof a del control total de la calidad y la excelencia en la manufactura irradian este inujo sobre el mantenimiento; creando las bases del mantenimiento. Productivo Total, el cual puede denirse por los 5 elementos que lo componen: 1. Lograr la m axima efectividad del equipo por medio del mantenimiento. preventivo econ omico. 2. Un programa de M.P. para toda la vida del equipo. 3. El mto. es realizado por todas las dependencias de la empresa. Los operarios se encargan de prestar los primeros auxilios. Se acaba el Yo opero, tu reparas. 4. Todos los miembros de la organizaci on tienen participaci on y responsabilidad. Se realiza un programa aut onomo por parte de operarios. 5. Se crean peque nos responsables de las actividades del mantenimiento. ; la existencia de estos grupos hace la diferencia entre Mantenimiento. Productivo y Mantenimiento. Productivo Total. Tambi en se puede hablar de una evoluci on del mantenimiento por generaciones Primera Generacion: ( 1940 - 1950 )- Nacimiento de la Industria Segunda Generaci on: ( decadas 60-70-80 ) - Post II Guerra Mundial Tercera Generaci on: ( 1990 - Hoy) - Concepto de Conabilidad En la gura 2.4,se puede apreciar gr acamente esta evoluci on del mantenimiento por generaciones
2.5 Actividades
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Figura 2.4: Evoluci on Tecnol ogica del Mantenimiento
2.5.
Actividades
La Ingenier a de Mantenimiento es ubicada dentro de la Ingenier a de Fabricas cuyo objetivo es la obtenci on, transformaci on y explotaci on de los recursos naturales para servicio de las personas. La ingenier a de Mantenimiento esta presente en todas las etapas de la organizaci on de producci on que se pueden enunciar as : Fabricaci on Montaje Registro Intervenci on Cambio Carlos Borr as, 2011
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2.6.
Pol ticas Gerenciales del Mantenimiento.
Algunas de las estrategias gerenciales que favorecen el Mantenimiento o ptimo se enuncian a continuaci on: [5] Liderar y llevar a cabo planes de Desarrollo Integral de los trabajadores en las a reas T ecnicas, Administrativa y Humana, mediante capacitaci on, formaci on de habilidades, entrenamiento y desarrollo. Adaptar la estructura organizacional de acuerdo con las necesidades generadas por la din amica del Mantenimiento Productivo Total. Dise nar e implementar un programa de Reconversi on Industrial de los equipos productivos, de acuerdo con las tecnolog as de punta. (Estandarizaci on, Sustituci on, Modernizaci on, Actualizaci on y Automatizaci on). Liderar el proceso de construcci on de una nueva cultura de mantenimiento, aplicando los conceptos modernos de la Conabilidad, Productividad, Efectividad, Disponibilidad y Mantenibilidad. Proyectar la funci on del Mantenimiento para lograr mejoras considerables en Productividad, eciencia y Calidad de las operaciones dentro de la Empresa, mediante la implementaci on de nuevas tecnolog as. Familiarizar al personal de Mantenimiento con la utilizaci on de la Tecnolog a Inform atica, para poder implementar una herramienta de procesamiento que permita una administraci on optima de la informaci on en Mantenimiento. Lograr la participaci on de producci on en las actividades de mantenimiento primario, mediante la implementaci on de un programa de Mantenimiento Aut onomo. Denir las a reas espec cas de interrelaci on con otras dependencias para fomentar el trabajo en equipo.
2.7 Clasicaci on
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Participar activamente en el establecimiento y control de panoramas de riesgo y de protecci on al medio ambiente, generando un plan integrado de normas de seguridad. Dise nar y desarrollar procesos de Reingenier a de Mantenimiento, participando en el desarrollo de nuevos proyectos desde la etapa de dise no hasta su implementaci on.
2.7.
Clasicaci on
En la pr actica real del mantenimiento industrial solo existen dos tipos o formas fundamentales de hacer mantenimiento: Mantenimiento Reactivo Mantenimiento Proactivo. El Mantenimiento Reactivo es el conjunto de actividades desarrolladas en los equipos, m aquinas, instalaciones o edicios, cuando se presenta una falla, para recuperar su funci on principal. Como su nombre lo indica las acciones de mantenimiento reaccionan a las fallas y se ejecutan para corregirlas. El Mantenimiento Proactivo es el opuesto del sistema reactivo, en donde las operaciones de mantenimiento reaccionan a las fallas del equipo realizando las reparaciones. En la operaci on proactiva la prevenci on de las fallas se realiza a trav es de inspecciones y de acciones preventivas y predictivas. El objetivo es por tanto anticiparse a la probabilidad de ocurrencia de las fallas. Existen varias formas comunes de hacer Mantenimiento Reactivo entre ellas: Mantenimiento Reparativo Mantenimiento de Emergencia Mantenimiento Correctivo Carlos Borr as, 2011
24 Mantenimiento Reconstructivo.
De igual manera existen varias formas comunes de hacer Mantenimiento Proactivo entre ellas: Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Predictivo Mantenimiento Detectivo En las guras 2.5y 2.6 se puede observar el comportamiento de un elemento atrav ez del tiempo, de la forma como le sea realizado el mantenimiento al mismo y la forma como se enfrenten las causas que lo podr an llevar a la falla se puede hablar de: Mantenimiento Reactivo Mantenimiento Proactivo Figura 2.5: Evoluci on del estado de un elemento.
Otra manera de ver las clases de mantenimiento se presenta en la gura 2.7
2.7 Clasicaci on
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Figura 2.6: Clases de Mantenimiento
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Figura 2.7: Evoluci on Organizacional del Mantenimiento
Cap tulo 3 Tendencias del Mantenimiento
3.1.
Administraci on del mantenimiento
La administraci on del mantenimiento es necesaria para para convertir los recursos de la organizaci on en herramientas de producci on. La complejidad cada d a mayor de los procesos productivos y la necesidad de aumentar en ellos su eciencia, conlleva a la aplicaci on de la teor a administrativa en las actividades de mantenimiento, con lo cual se logra un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles. El objetivo principal de la administraci on es coordinar los medios sistem aticamente, para lograr un n o nes comunes dentro de la empresa. As el mantenimiento representa un organismo social que opera como cualquier empresa independiente pues cuenta con: Operaciones presupu estales o de manejo de fondos. Operaciones de productividad en la prestaci on de servicios. Operaciones de aplicaci on en la distribuci on de los servicios. Carlos Borr as, 2011
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Tendencias del Mantenimiento
Operaciones de conservaci on para la protecci on de los recursos humanos y materiales. Operaciones de registro y control estad stico de las actividades. La administraci on de mantenimiento se dene como un conjunto sistem atico de t ecnicas que mediante la coordinaci on de cursos y estructuras organizacionales busca la obtenci on de un objetivo denido. En el mantenimiento el objetivo es la conservaci on de los equipos y su protecci on, para que se sostengan operando ecientemente, y retardar el deterioro para alargar su vida u til. As un sistema de mantenimiento verica todo el ciclo de la administraci on, y sus fases permanecen continuamente cambiando, transform andose y desarroll andose, constituy endose en un proceso c clico administrativo. [5] Las fases del mantenimiento se enumeran a continuaci on y se describen mas adelante en este documento: Planeaci on Direcci on Gesti on
3.2.
El mantenimiento en la organizaci on
En las organizaciones cada una de sus dependencias busca aportar desde sus actividades a la consecusi on de los objetivos de la organizaci on, de esta forma tambi en el mantenimiento hace su aporte mediante el cumplimiento de sus funciones que pueden ser: Mantenimiento del equipo de la planta. Producci on y auxiliares. Mantenimiento y lubricaci on de equipos. Mantenimiento de edicios e instalaciones
3.2 El mantenimiento en la organizaci on Mantenimiento de equipos de ocina y servicios Servicio del parque m ovil Construcci on y montaje de equipos de producci on Asesor a en la compra de nuevos equipos e instalaciones Operaci on y manejo del equipo de generaci on Almacenamiento y protecci on de materiales y equipos especiales. Protecci on y seguridad de la planta Administraci on y gesti on ambiental Contabilidad de los bienes y administraci on de seguros de equipos Administraci on del personal de servicios
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Cuando se establece una determinada funci on empresarial, debe pensar su localizaci on dentro de la organizaci on. Los criterios modernos son : Cuando las funciones son de gran importancia econ omica para la empresa, estas deben estar en primer plano, es decir, en el primer nivel debajo de la presidencia. Si la funci on es de poca inuencia econ omica, debe estar abajo de la organizaci on. Bajo estos criterios, se debe entonces precisar cu al es la importancia econ omica del mantenimiento; en algunos casos ser a muy f acil demostrar la gran inuencia econ omica como ocurre en una industria con procesos de operaci on continua, en la cual el equipo es complejo y se requiere minimizar las paradas; en este caso el mantenimiento es vital, requiere personal y equipo especializado y por tanto el mantenimiento se debe ubicar en un alto nivel dentro de la organizaci on de la empresa. Tambi en es f acil demostrarlo en las empresas con equipo de operaci on en serie y completamente automatizada, en donde los gastos se pueden resumir en : Carlos Borr as, 2011
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Figura 3.1: Organigrama peque na empresa
Gastos generales. Gastos de mantenimiento. Gastos nancieros. En algunos casos, como cuando la producci on es discontinua, intermitente o por lotes, se hace dif cil demostrar la gran inuencia que tiene el mantenimiento sobre la disponibilidad y conabilidad de los equipos, lo mismo que sobre la calidad de los productos; m as dif cil a un es convencer a la gerencia de la importancia de estructurar la organizaci on, con miras a colocar el mantenimiento en una alto nivel. A continuaci on se muestran algunos organigramas t picos en peque nas y medianas empresas de producci on de bienes de consumo y bienes de producci on. La gura 3.1 representa el organigrama t pico de peque na empresa donde el mantenimiento es t picamente correctivo, s olo la lubricaci on es sistematizada, generalmente ejecutada por el personal de producci on. No se considera que el mantenimiento tenga inuencia econ omica favorable, sino m as bien un costo que debe eliminarse.
3.3 Planeaci on
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Figura 3.2: Organigrama peque na o mediana empresa
Figura 3.3: Organigrama peque na y mediana empresa mejorado
El organigrama de la gura 3.2 representa la mediana o peque na empresa con mantenimiento a nivel inferior, presenta : Altos costos de parada, excesivas fallas imprevistas, mala calidad del mantenimiento. Este organigrama(gura3.3) presenta una mediana o peque na empresa que corrigi o la ubicaci on del mantenimiento, con lo cual disminuy o los costos de parada, disminuy o las fallas imprevistas y mejor o la calidad del mantenimiento. Este es el organigrama de una mediana empresa(gura3.4) : Mantenimiento y producci on se hallan a un mismo nivel, informando a la gerencia de producci on.
3.3.
Planeaci on
El Ingeniero de Mantenimiento debe planear y coordinar las actividades de su departamento para alcanzar los objetivos propuestos, dentro de las activiadades se tiene. 1. Mantenimiento del equipo de la planta. 2. Mantenimiento de edicios y construcciones. 3. Inspecci on y lubricaci on de equipos. Carlos Borr as, 2011
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Figura 3.4: Organigrama mediana empresa
4. Modicaciones a equipos y edicios existentes. 5. Producci on, distribuci on e instalaci on de equipos. 6. Nuevas construcciones de edicios e instalaciones. La Ingenier a de Mantenimiento tambi en puede prestar otros servicios secundarios en algunas organizaciones, y pueden mencionarse los siguientes : 1. Almacenamiento y protecci on de materiales y equipos. 2. Protecci on y seguridad industrial de la planta f sica, incluyendo incendios. 3. Disposici on y recuperaci on de desperdicios ( Mantenimiento de patios ). 4. Ambientaci on y control de la contaminaci on ambiental. 5. Contabilidad de los bienes y administraci on de seguros. 6. Administraci on del personal de servicios. 7. Otros ( perros y gatos ).
3.3 Planeaci on
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La responsabilidad incluida en la primera actividad ( Mantenimiento del equipo de planta ), est a en proceder en forma r apida y econ omica a las reparaciones necesarias de la maquinaria utilizada en los procesos productivos, la anticipaci on de la necesidad de estas reparaciones y cuando sea posible, tomar acciones preventivas. En cuanto a lubricaci on e inspecci on, esta actividad puede manejarse por el departamento de producci on, por el grupo de mantenimiento. En las plantas grandes y medianas da mejor resultado delegar esta actividad al grupo de mantenimiento, por obtenerse un ujo m as estandarizado e imparcial. Cuando la mayor parte del tiempo de los operadores de producci on se dedica a la atenci on de las m aquinas, puede asignarse a estos las tareas de inspecci on y lubricaci on, pero siempre bajo las especicaciones y procedimientos se nalados por el grupo de mantenimiento. En la planta media y peque na, en la que el personal de producci on se dedica totalmente a la operaci on del equipo, puede delegarse la responsabilidad de esta actividad al grupo de mantenimiento. En la estrategia del mantenimiento productivo, esta funci on se asigna al grupo de operaci on.
3.3.1.
El Programa de Mantenimiento. [5]
Denici on y Etapas La programaci on es la determinaci on anticipada del lugar y del momento en que deben iniciarse y terminarse las operaciones necesarias para la fabricaci on de un producto o la prestaci on de un servicio. El alcance y la eciencia de una programaci on de mantenimiento quedan limitados por el acierto en la distribuci on de las ordenes de trabajo y los procedimientos de control; y de manera muy especial por el grado y exactitud de la planeaci on hecha. En cuanto a los programas de mantenimiento, al igual que los de producci on, es de m axima importancia percatarse de que los procedimientos deben ser el resultado de considerar los nes espec cos y no de la simple necesidad de contar con ellos. Los principios b asicos de la programaci on de producci on que sirven tambi en para el mantenimiento, son los siguientes [10]: Carlos Borr as, 2011
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Tendencias del Mantenimiento Los programas deben basarse en lo que es m as probable que ocurra, m as que en lo que quisi eramos que ocurriese. Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer cambios peri odicos en los programas. El programa es un medio para conseguir un n, y no un n en s mismo. Su verdadero objetivo es servir al cliente a un costo razonable. Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo para conseguir materiales, efectuar tr amites y hacer las preparaciones necesarias. Los registros de carga de trabajo o acumulaci on de o rdenes pendientes correspondientes a m aquinas, o grupos de personal, tiene que contener el m nimo de detalles necesarios para suministrar un plan de acci on. Materiales, herramientas, personal y accesorios tienen que hallarse oportunamente en cada uno de los puntos de control. Todo programa tiene que fundarse en un estudio del costo m as bajo y de la fecha l mite de entrega.
A n de observar en forma apropiada estas reglas, se necesita seguir determinados procedimientos y normas, precisar los l mites de fuerza de trabajo, denir autoridad y responsabilidad, y establecer ecientemente las actividades de control. Con base en lo anterior podemos resumir en tres las etapas de la programaci on: Determinar o estimar el tiempo calendario, que lleva cada actividad o subactividad del plan. Fijar la secuencia de las actividades seg un las prioridades predeterminadas. Elaborar la programaci on asignando personas, materiales, m aquinas, equipos y dem as recursos necesarios.
3.3 Planeaci on Clasicaci on de los Programas
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Los programas se pueden clasicar en dos grupos fundamentales de acuerdo a la forma como son elaborados: Programas de asignaci on de trabajos. Son aquellos que determinan primero los trabajos y actividades a realizar y bas andose en ellos el personal requerido. Programas de asignaci on de personal. Aquellos que distribuyen el personal en las diferentes labores a realizar, de acuerdo con una asignaci on ja de trabajadores a cada area o secci on de la industria. Una segunda clasicaci on debe ser de acuerdo con la periodicidad con que se van a realizar y los m as comunes son: Diario Semanal Mensual Semestral y Anual. Cada uno de los tipos de programas enumerados puede seg un su forma de ejecuci on ser: Centralizado. Existe una sola unidad de programaci on general. Por departamentos. Cada uno de los departamentos de la empresa intervienen en la elaboraci on de su programa de mantenimiento particular. Por areas de proceso. Cuando existe diversidad de secciones productivas se requiere la elaboraci on de programas individuales, acordes con sus actividades particulares. Carlos Borr as, 2011
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Informaci on Necesaria para Elaborar un Programa En la elaboraci on de cualquier programa de mantenimiento, b asicamente se necesita la informaci on siguiente: Cantidades a intervenir dentro del plan. Fechas calendario en que se requiere entregar las m aquinas o terminar los servicios, prestados a otros departamentos, talleres o al mismo mantenimiento. Tiempos de duraci on de las operaciones, proceso de adquisici on de partes, actividades t ecnicas o te oricas, etc. Capacidad de las operaciones, medida como la fuerza de trabajo disponible del departamento. Cantidad de tiempo o d as ociosos, no laborables para mantenimiento, para producci on o para los proveedores. Elementos para Hacer una Programaci on de Trabajo Todo programa de trabajo requiere fundamentalmente de las etapas de planeaci on y programaci on propiamente dichas. La planeaci on incluye recopilaci on de una serie de ideas para incluir en el programa, y la selecci on de las alternativas. En la programaci on se denen las actividades y su secuencia con l mites de tiempo y la asignaci on de personal. Los elementos b asicos necesarios para llegar a una buena programaci on de los trabajos, con base en las etapas mencionadas son los siguientes: Planicar el trabajo para trazar el camino del mantenimiento. Utilizar un sistema de ordenes de trabajo para organizar, autorizar el trabajo, preparar y controlar lo realizado. Usar un procedimiento de estimaci on de tareas con base a est andares.
3.3 Planeaci on
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Elaborar un programa general que relacione mano de obra disponible y carga de trabajo. Preparar un procedimiento general de programaci on en detalle. Determinar un procedimiento de control de horas, para poder estimar costos. Tener una base para medici on del trabajo. Disponer de un buen sistema de retroinformaci on. Poseer sucientes normas de trabajo.
3.3.2.
Direcci on
Mediante la direcci on se logra la adecuada ejecuci on y realizaci on de las tareas; es decir esta fase es la que se encarga de conducir y hacer que el plan se lleve a cabo, con la organizaci on estructurada mediante los elementos integrados. Se sintetiza en la pregunta, como se van a conducir las operaciones? El Ingeniero de Mantenimiento que dirige las actividades de un equipos de trabajo para su departamento debe poseer las siguientes facultades : a. La capacidad para usar el sentido com un. b. La capacidad para organizar un departamento. c. La capacidad para analizar todas las funciones de mantenimiento y planicar con anticipaci on. El Ingeniero de Mantenimiento, capacitado para organizar su departamento, ante todo, debe delegar los detalles y problemas generales, que exijan atenci on inmediata, a cargo de sus supervisores, para que al ingeniero le quede la libertad para ocuparse de funciones m as valiosas como : a. An alisis y consideraciones de problemas importantes b. Planicaci on anticipada de su trabajo. Carlos Borr as, 2011
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3.3.3.
Gesti on
En esta fase se busca evaluar el trabajo realizado , es decir comparar los objetivos con los resultados obtenidos, dentro de las acciones pertinentes en esta fase se encuentran: Establecimiento de normas o est andares, o sea jar las bases contra las que se medir an los resultados. Establecimiento del sistema de control, o sea la manera en que la informaci on de lo realizado ser a obtenida. Interpretaci on y an alisis de los resultados obtenidos. Toma de acciones correctivas, oportunas de acuerdo con la desviaci on presentada, con el n de llevar los resultados al plan de trabajo trazado por programaci on.
3.3.4.
Autoridad y responsabilidad
Es un principio universal de administraci on, que la responsabilidad sobre la ejecuci on de un trabajo, debe ir acompa nada de la correspondiente autoridad para controlar y dirigir los medios para hacerlo. La autoridad es el poder que se tiene para decidir sobre una situaci on determinada, o para jar las actividades que deben desarrollar los individuos sobre los cuales se ejerce la autoridad. La responsabilidad es el compromiso que adquiere una persona, por las decisiones que tome en el ejercicio de sus funciones y obligaciones. La responsabilidad puede ser legal, moral o contractual. La primera, por la respuesta que debe dar a la persona jerarquizada en el nivel superior; la segunda, cuando se relaciona con la etica profesional y la conducta social.
3.3 Planeaci on
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Las responsabilidades morales y legales de los Ingenieros de Mantenimiento son muchas, lo cual se debe al hecho de que el, debe conocer de todas las disposiciones, funciones, alcances y limitaciones de todas las especialidades bajo sus ordenes y de aquellas a las que presta servicio. La responsabilidad del Ingeniero de Mantenimiento no tiene n; su labor no le permite al esp ritu ning un momento de reposo. Apenas se termina de reparar un da no, cuando otro se halla en gestaci on. El ingeniero de dise no, reposa una vez terminado su trabajo; el ingeniero de construcci on, lo mismo que el arquitecto o el pintor, una vez terminadas sus obras, descansan. El Ingeniero de Mantenimiento jam as. El ingeniero de producci on se benecia de los honores de su producto, pero el Ingeniero de Mantenimiento debe afrontar permanentemente las situaciones creadas por la misma producci on. Ning un problema debe quedar sin soluci on durante largo tiempo, porque el que hoy parece secundario, adquirir a ma nana primordial importancia. El ejercicio del mantenimiento s olo es comparable al de la Medicina, que conoce igualmente ese encadenamiento sin tregua de los da nos corporales, esa prioridad de las urgencias, esa constante vigilia por los trastornos benignos que son s ntomas de lesiones graves, en n ese perpetuo compromiso de la responsabilidad en terrenos donde la sanci on depende de circunstancias futuras. La reparaci on de una falla, como de la salud de la humanidad, jam as tiene car acter denitivo y no puede representar una labor terminada. Responsabilidades del Mantenimiento Con el objeto de evitar los malos entendidos y confusiones que puedan minar generalmente el funcionamiento correcto y satisfactorio de las relaciones con otros grupos de la planta, es importante que las responsabilidades y autoridades de las dependencias de mantenimiento sean claramente denidas y que los l mites de su alcance concuerden para todos los interesados, se nal andolas por escrito y debidamente rmadas por la gerencia para servir de base para las operaciones del Departamento Carlos Borr as, 2011
40 de Ingenier a de Mantenimiento.
A continuaci on se relacionan las principales responsabilidades que se derivan de los objetivos y funciones de un Departamento de Ingenier a de Mantenimiento : 1. Proporcionar todas las seguridades para que no se vayan a presentar paros durante las operaciones de producci on. 2. Mantener el equipo en una condici on satisfactoria para lograr la m axima seguridad de las operaciones. 3. Mantener el equipo a su m aximo de eciencia de operaci on. 4. Reducir al m nimo el tiempo ocioso que resulta de los paros. 5. Reducir al m nimo el costo del mantenimiento, que est e de acuerdo con las especicaciones establecidas. 6. Mantener un alto nivel de ingenier a pr actica en la ejecuci on del trabajo elaborado. 7. Mantener un grupo de ingenier a ( interno y externo ) adecuadamente asesorado y supervisado. 8. Investigar continuamente las causas y remedios de los paros de emergencia. 9. Mantener informado acerca de las pr acticas de la industria, avances tecnol ogicos, nuevos m etodos, equipos y materiales. 10. Cooperar estrechamente con el personal de operaci on, para satisfacer los requisitos de equipo, programaci on y eciencia necesarios para cumplir la producci on programada. 11. Disponer de una fuerza de trabajo adecuada y adiestrada, que cuente con el equipo y herramientas requeridas, y que est e correctamente supervisada.
3.3 Planeaci on
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12. Planear y coordinar la distribuci on del trabajo acorde con la fuerza laboral disponible. 13. Proporcionar y mantener el equipo de taller requerido. 14. Organizar y desarrollar programas para el adiestramiento del personal al servicio del mantenimiento, a todos los niveles. 15. Dirigir los grupos para llevar adelante el trabajo asignado, en tal forma, que se desarrolle con seguridad y eciencia y de acuerdo con los requerimientos de calidad. 16. Conocer todos los proyectos bajo consideraci on o ejecuci on que eventualmente se puedan convertir en parte de la planta. 17. Preparar anualmente un presupuesto, con justicaci on adecuada que cubra el costo de las labores a desarrollar y ejecutar los trabajos necesarios dentro del costo establecido en las pr acticas disponibles. 18. Establecer y mantener una rutina adecuada de inspecci on del equipo de contraincendios y un departamento de voluntarios contra incendios, organizado, adiestrado y adecuadamente equipado que preste servicio las 24 horas del d a y los 7 d as de la semana y que est e en estrecho contacto con el departamento de contraincendios. 19. Establecer los contactos con las compa n as aseguradoras de los siniestros, en lo relacionado con el cumplimiento de las inspecciones semestrales, la observaci on de las recomendaciones, la aprobaci on de los cambios o adiciones. 20. Colaborar con el departamento de contabilidad, sistematizaci on y ocinas jur dicas en los aspectos relacionados con los pleitos y reclamaciones provenientes de incendios, p erdidas o aver as de los edicios y equipos. Carlos Borr as, 2011
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21. Establecer y mantener los registros e informes de todo el equipo para proporcionar al departamento de contabilidad toda la informaci on requerida, de acuerdo con las pr acticas de la compa n a. 22. Otras.
3.4.
3.4.1.
El Departamento de Mantenimiento. [5]

Importancia
La organizaci on es la estructura t ecnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de una empresa, con el n de lograr su m axima eciencia dentro de los objetivos jados. Estructurar es ordenar, disponer, agrupar y distribuir las partes de un sistema, con funciones, jerarqu as, comunicaciones y mando. Tan grande es la importancia de la organizaci on, que a menudo se le confunde con la misma administraci on; en s , la organizaci on sirve de enlace entre la teor a y la pr actica, es decir, entre lo que debe ser y lo que realmente es. La estructura de una organizaci on reconoce niveles de autoridad y grados de responsabilidad. La l nea de autoridad o de mando desciende desde un nivel de alta autoridad a otros de baja autoridad. La l nea de responsabilidad, asciende desde el nivel m as bajo hasta los m as altos. Estas l neas se denominan conductos regulares o l neas de comunicaci on. Con base en la importancia de la organizaci on y sus etapas, los pasos de un procedimiento l ogico para organizaci on de personal son: Denir las funciones de cada cargo. Asignar obligaciones y responsabilidades. Localizar jer arquicamente puestos y cargos. Programar la capacitaci on y desarrollo.
3.4 El Departamento de Mantenimiento. [5]
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Teniendo en cuenta que la administraci on busca obtener resultados guiando el esfuerzo de otros, se observa la importancia que tiene el elemento humano dentro de la organizaci on.
3.4.2.
Organigramas y Descripci on de Funciones
Los organigramas de la empresa y del departamento de mantenimiento, tiene gran importancia no solo para apreciar con claridad la organizaci on establecida, sino tambi en para mejorar las comunicaciones y vinculaci on del personal. Los organigramas son gr acas que muestran en una forma sencilla los aspectos m as importantes de la estructura incluyendo canales de supervisi on, l neas de autoridad, rutas de comunicaci on y relaciones con otros departamentos. Adem as capacitan al personal de mantenimiento para formarse una relaci on clara de su vinculaci on individual y de su funci on misma con el resto de la organizaci on. La conanza en el mantenimiento es el bien m as importante del departamento; cada una de las actividades ser a indispensable en su organizaci on. La tarea principal del jefe de mantenimiento ser a organizar un departamento que suscite seguridad y permita alcanzar los objetivos de la compa n a. Todo individuo deber a conocer bien su tarea y el sitio que ocupa y as poder integrarse como miembro de un equipo solidario. Puede por consiguiente, armarse que los nes del departamento de mantenimiento son los mismos de los individuos que lo componen. En forma global los organigramas se pueden dividir en generales, que son los relativos a toda la empresa y complementarios, los relativos a una secci on, departamento o funci on espec ca. La Figura muestra en un organigrama de tipo horizontal, los grupos b asicos constitutivos de una organizaci on general de mantenimiento de una empresa mediana o grande. Los organigramas pueden ser tambi en, triangulares, verticales y circulares. Para preparar un organigrama deben seguirse los pasos siguientes: Enlistar las funciones principales. Carlos Borr as, 2011
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Tendencias del Mantenimiento Departamentizar las funciones, es decir agruparlas en la forma de organizaci on escogida. Dentro de cada cargo, determinar funciones mayores y menores. Elaborar el diagrama de organizaci on para cada agrupaci on de funciones, y Hacer el diagrama general y asignar t tulos a los diferentes cargos.
Cada cargo debe reejar el grado de autoridad y responsabilidad de la persona que lo posea, as como la capacidad, experiencia y calicaci on adecuada. Uno de los puntos de mayor dicultad al organizar es la descripci on de funciones, ya que generalmente se trata de organizar, tomando en cuenta m as que nada los recursos humanos disponibles y describiendo funciones y puestos acorde a sus habilidades o destrezas; debiendo ser al contrario como se debe proceder, es decir describiendo estas teniendo en cuenta los objetivos y planes trazados. Los principales factores a considerar al describir funciones son [11]: Escolaridad. Grado o nivel de estudios que se requiere para cumplir satisfactoriamente con las dicultades inherentes al cargo. Estos estudios pueden adquirirse por la escuela o por auto-educaci on. Experiencia. Requisito de conocimientos y destrezas adquiridos en la pr actica, desempe nando actividades similares durante un tiempo determinado. Juicio. Determina el grado de dicultad requerido para organizar el trabajo propio, as como la necesidad de tomar decisiones y determinar cursos de acci on. Reeja la complejidad del trabajo incluyendo la creatividad requerida, como el origen de la supervisi on necesaria para el cargo. Responsabilidad. Mide primero el grado de cuidado y atenci on para prevenir errores; la precisi on requerida para una buena comunicaci on, y la obligaci on de responder por el desarrollo del personal a su cargo, el uso efectivo de su tiempo, y la habilidad para favorecer el logro de los objetivos generales de la empresa.
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3.4.3.
Funciones del departamento de Mantenimiento
1. Comprobar permanentemente el trabajo de campo efectuado por todas y cada una de las secciones, determinando las prioridades en los trabajos de taller. 2. Mantenimiento en particular del equipo de movilizaci on y transporte, tanto de la divisi on de mantenimiento como de toda la empresa. 3. Registrar y controlar todos los costos de mantenimiento. 4. Dar el visto bueno de todas las requisiciones elaboradas por las secciones de mantenimiento. 5. Asesorar a las secciones en los aspectos de costos, ejecuci on de trabajos, etc. 6. Velar por el entrenamiento adecuado del personal de mantenimiento y establecer las escalas y categor as de especializaci on. 7. Programar y realizar los llamados turnos de trabajo, y establecer los per odos de vacaciones del personal de mantenimiento. 8. Velar por la adecuada utilizaci on de todos los recursos disponibles para desarrollar la actividad de mantenimiento. 9. Mantener contacto permanente con el personal de mandos medios, sobre las necesidades de mantenimiento en cada una de las plantas de la empresa. 10. Hacer cumplir los reglamentos de trabajo, higiene, seguridad, y fomentar las buenas relaciones entre el personal. 11. Velar por la seguridad de cada unos de los trabajadores, tanto de mantenimiento como de producci on. Carlos Borr as, 2011
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3.4.4.
Secci on de planeaci on del Mantenimiento
1. Organizar la secci on. a ) Ordenar, clasicar y actualizar el archivo de cat alogos. b ) Ordenar y actualizar la documentaci on t ecnica de equipos e instrumentaci on ( hoja de vida, planos, par ametros de medida, etc. ). c ) Estudiar y clasicar la correspondencia recibida y enviada. d ) Estudiar el mejoramiento del personal. 2. Efectuar la ordenaci on de los pedidos de materiales y repuestos. a ) An alisis de las partes para repuestos y precios. b ) Determinar los vol umenes y necesidades de los pedidos. c ) Elaborar las requisiciones incluyendo : fecha de pedido, tipo de pedido, uso, valor aproximado, rmas. d ) Actualizaci on del cuadro de pedidos al exterior. e ) Codicar materiales y repuestos. f ) Registrar las llegadas de materiales y repuestos, controlar las existencias. g ) Establecer m aximo y m nimo de las existencias de repuestos. 3. Estudiar las recomendaciones y las o rdenes de trabajo elaboradas por otras secciones. a ) Conveniencia y consecuencias ( resultados ). b ) Disponibilidad de recursos humanos y materiales. c ) Precisar el momento de ejecuci on con parada parcial, total o en ejecuci on. d ) Costo de la orden y su justicaci on. e ) Comprobar el cumplimiento de la orden e informar a la secci on de donde proviene.
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f ) Consignar las modicaciones y mejoras en las hojas de vida o planos del equipo correspondiente. 4. Establecer las normas y procedimientos para mantenimiento. a ) Consultar los cat alogos y manuales sobre normas. b ) Establecer consultas sobre normas aplicadas, con los jefes de secciones y supervisores. c ) Comprobaci on de cumplimiento de las normas en materiales y equipo adquirido. d ) Reformar, emitir o adicionar normas provisionales. e ) Establecer normas denidas de mantenimiento.
3.4.5.
Secci on de Mantenimiento a instrumentaci on
1. Mantener en buen estado de funcionamiento el equipo de calibraci on, medida e instrumentaci on en general. 2. Mantener en buen estado de funcionamiento los instrumentos del laboratorio industrial. 3. Mantener el equipo de reproducci on de documentos. 4. Mantener el equipo de ocina y registros de tiempos.
3.4.6.
Funciones de la secci on de Metalister a
1. Mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo relacionado con : calderas, intercambiadores de calor, enfriadores, torres de enfriamiento, ltros, hornos, elevadores, bandas transportadoras, reactores, molinos, tolvas, canaletas de conducci on, condensadores, tanques y en general todo equipo conformado por tuber as, perles estructurales, l aminas, remaches y soldaduras. Carlos Borr as, 2011
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Tendencias del Mantenimiento 2. Suministrar y mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo de movilizaci on, transporte y montaje, tales como : gr uas, camiones, remolques, winches, montacargas, tractores, carretillas, herramientas y dem as implementos y equipos necesarios para transporte y montaje. 3. Fabricaci on de partes y equipo auxiliar indispensables en cualquier parte de la empresa y que se relacione con el trabajo de la secci on.
3.4.7.
Funciones de la secci on de Mantenimiento Mec anico
Esta secci on de mantenimiento, cuenta con m aquinas herramientas tales como : tornos, taladros, limadoras, cepillos, fresadoras, brochadoras, prensas, herramientas motorizadas, neum aticas, hidr aulicas y manuales. Bajo la responsabilidad de esta secci on se halla el mantenimiento de todo el equipo de car acter mec anico, tales como : Mecanismos de m aquinas de proceso, bombas, poleas, acoples, cribas, compresores, reductores, elevadores de cangilones, empacadoras, dosicadores, turbinas, ventiladores, etc. Esta acci on puede contar tambi en con un taller especial aleda no y dependiente, encargado del moldeo y fundici on de piezas requeridas cuya fabricaci on sea factible.
3.4.8.
Secci on de Mantenimiento El ectrico
1. Mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo de car acter el ectrico y electr onico. 2. Asesorar al personal de proceso en el manejo de equipo el ectrico. 3. Controlar y registrar los consumos de energ a el ectrica. 4. Fomentar el desarrollo de la secci on y promover los cambios que permitan reducir las l neas y los consumos de energ a.
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3.4.9.
Personal de Mantenimiento
Divisi on General de Mantenimiento Superintendente de mantenimiento. Planeador de la divisi on. Supervisores generales. Personal de ocina. Secci on de Planeaci on Jefe de secci on o Director de planeaci on. Planeador de la secci on. Programadores de mantenimiento. Personal auxiliar. Secci on de Instrumentaci on Jefe de secci on. Planeador de la secci on. Instrumentista. Inspectores de mantenimiento. Supervisores de mantenimiento. Cuadrilla de trabajo. Personal auxiliar. Personal de ocina. Carlos Borr as, 2011
50 Secci on de Metalister a Jefe de secci on. Planeador de la secci on. Inspectores de mantenimiento. Supervisores de mantenimiento. Personal de taller. Cuadrilla de trabajo. Personal auxiliar. Personal de ocina. Secci on de Mantenimiento Mec anico Jefe de secci on. Planeador de la secci on. Inspectores de mantenimiento. Supervisores de mantenimiento. Mec anicos de planta. Personal de taller. Cuadrilla de trabajo. Personal auxiliar. Personal de ocina.
3.4 El Departamento de Mantenimiento. [5] Secci on de Mantenimiento El ectrico Jefe de secci on. Planeador de la secci on. Inspectores de mantenimiento. Supervisores de mantenimiento. Personal de taller. Cuadrilla de trabajo. Personal auxiliar. Personal de ocina.
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Se observa que este esquema de personal es de car acter general y puede acomodarse a cualquier tipo de empresa, por cuanto se basa en las actividades principales desarrolladas por cualquier secci on de mantenimiento, tales como : Una autoridad general, en cabeza del jefe de secci on. Una persona encargada de la programaci on de las actividades generales de la secci on, en cabeza del llamado planeador. Personal encargado de realizar las actividades de inspecci on de los sitios programados para el mantenimiento, en cabeza de los inspectores de mantenimiento. Personal encargado de comandar las cuadrillas de trabajo y supervisar la realizaci on de las acciones, en cabeza de los supervisores de mantenimiento. Personal encargado de la acci on, en cabeza de la cuadrilla de trabajo. Personal encargado de realizar las labores de taller, permaneciendo en un local jo, en cabeza del personal de taller. Carlos Borr as, 2011
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Tendencias del Mantenimiento Ayudante del trabajo de mantenimiento, en cabeza de los auxiliares. Personal encargado de realizar los registros en formatos especiales para el archivo y llenar las requisiciones en forma correcta, para darles el tr amite correspondiente al conducto regular, en cabeza del personal de ocina.
Al margen de este personal puede encontrarse el personal de AUXILIARES DE INGENIERIA, cuya funci on es auxiliar al personal de mantenimiento y al personal de producci on en las actividades inherentes a su ocio. Este personal se entrena en tal forma que pueda prestar su concurso en todos los sitios y actividades de la empresa. A un cuando el personal de mantenimiento, n umero, especialidad, asignaci on, entrenamiento y funciones dependen de la empresa espec ca, puede decirse que en t erminos generales una divisi on de mantenimiento puede disponer del siguiente personal : 1. Un jefe general de mantenimiento, denominado tambi en superintendente de mantenimiento, o jefe de la divisi on de mantenimiento. Esta persona desarrolla en forma global, el programa de mantenimiento y controla su cumplimiento. Tiene las siguientes funciones principales : a. Coordinar las diferentes programaciones elaboradas por las secciones de mantenimiento. b. Establecer los topes de mantenimiento preventivo para cada una de las diferentes secciones de mantenimiento. c. Dar el visto bueno a las requisiciones de pedidos de materiales y repuestos elaborados por las diferentes secciones. d. Resumir el balance general de costos de mantenimiento, y establecer el porcentaje de mantenimiento preventivo ejecutado. e. Fijar los per odos de vacaciones para todo el personal de mantenimiento. En forma directa el jefe de la divisi on realiza las siguientes actividades:
3.4 El Departamento de Mantenimiento. [5] a. Velar por el entrenamiento del personal de mantenimiento.
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b. Velar por la seguridad de cada uno de los trabajadores de mantenimiento, as como del personal de producci on. c. Velar por la correcta utilizaci on del equipo necesitado en las operaciones de mantenimiento. d. Velar por el cumplimiento de los reglamentos de higiene y seguridad, y establecer las sanciones correspondientes de acuerdo a los reglamentos. e. Propender por las buenas relaciones entre el personal de la divisi on. Requisitos indispensables para ocupar este cargo : Conocimientos sucientes sobre programaci on y control de mantenimiento preventivo. Conocimiento total del programa de mantenimiento utilizado en la empresa. Experiencia suciente en Administraci on y manejo de personal. M aximo conocimiento de todos los equipos sometidos a mantenimiento. 2. Un planeador de la divisi on de mantenimiento, o subjefe de la divisi on o asistente. Esta persona depende directamente del jefe de la divisi on, de quien recibe las o rdenes inmediatas. Esta persona registra en forma global el cumplimiento del programa de mantenimiento y los costos derivados de tales acciones. Tiene las siguientes funciones principales: a. Asesorar a las secciones en los siguientes aspectos : Forma de evaluar y registrar los costos parciales de las acciones de mantenimiento preventivo y por aver a. Interpretaci on de los cuadros de programaci on y m etodos de ejecuci on de los trabajos. Carlos Borr as, 2011
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Tendencias del Mantenimiento Forma de presentaci on de los cuadros de : Requisiciones de materiales, cuadros de fallas y causales, y dem as informaciones que deben presentar a la divisi on. b. Dar tr amite a las requisiciones que obtengan el visto bueno. c. Controlar los registros de los costos globales de mantenimiento consumidos en todas las secciones. d. Programar el mantenimiento del equipo de movilizaci on y transporte, tanto de mantenimiento como de toda la empresa. e. Programar los turnos de trabajo de personal de todas las secciones en coordinaci on con los jefes de secci on. f. Reemplazar al jefe en sus ausencias temporales. Requisitos : Los mismos del jefe de la divisi on. 3. Supervisores generales de la divisi on de mantenimiento. Tienen como funci on principal, velar por el el cumplimiento de la programaci on del mantenimiento preventivo. Pueden destacarse entre sus actividades, las siguientes : a. Visitar los sitios de trabajo, en importancia a la actividad desarrollada en cada lugar. b. Informar a su jefe inmediato ( el planeador de la divisi on ), sobre las anomal as observadas durante sus inspecciones. c. Asesorar a los inspectores de la secci on en la ejecuci on de los trabajos. El requisito indispensable para desempe nar este cargo es el conocimiento total de los equipos a su cargo, as como una amplia experiencia en el manejo de personal.
3.5 Niveles de Mantenimiento
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3.5.
Niveles de Mantenimiento
El Libro de Mantenimiento Estrat egico para Empresas Industriales o de servicios [8] nos habla de un nivel instrumental, donde b asicamente lo que se busca es recopilar e interpretar informaci on que gu e los pasos a seguir en la tarea del mantenimiento, adem as esta informaci on puede ser sencilla como registros, codicaci on o informaci on de las m aquinas, m as avanzada como implementaci on de pol ticas organizacionales como las 5S o precisas como el an alisis RCFA que permite atender una situaci on espec ca dentro de la organizaci on, cabe aclarar que tambi en las actividades de este nivel son importantes y en ocasiones necesarias para el desarrollo de los dem as niveles del Mantenimiento; Luego encontramos el nivel operacional donde como su nombre lo indica re une una serie de acciones encaminadas a garantizar o restablecer el funcionamiento de los equipos, estas acciones pueden ser de tipo correctivo, modicativo, preventivo, y de manera m as profunda encontramos las acciones preventivas que demandan, revisiones y an alisis peri odicos, y el uso de herramientas matem aticas, estad sticas, entre otras que hacen el trabajo m as riguroso. Posteriormente el nivel t actico, nos involucra en lo que se denomina la losof a del mantenimiento, donde ya las tareas no son fruto de un trabajo aislado del equipo de mantenimiento, sino que hacen parte de una pol tica organizacional donde cada miembro tiene una responsabilidad en mayor o menor medida, pero que igual hace parte de las acciones encaminadas a alcanzar los logros de la organizaci on, logros que la ingenier a de mantenimiento debi o ayudar a establecer y debe colaborar en su consecuci on. Dicha pol tica puede ser generada por la organizaci on de acuerdo a su experiencia y sus necesidades, y puede darse por la evoluci on de los niveles del mantenimiento anteriormente mencionados, sin embargo existe metodolog as ampliamente conocidas como el TPM y el RCM , que han sido aplicadas con exito en organizaciones japonesas y americanas principalmente, y que muchas compa n as han adaptado a sus propias necesidades. Finalmente se encuentra el nivel estrat egico, que se reere a la aplicaci on de metodolog as para evaluar los resultados obtenidos, y poder redenir el rumbo de la organizaci on, en este nivel tambi en se dispone de herramientas conocidas como son Carlos Borr as, 2011
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Nivel Instrumental Nivel Operacional Nivel T actico Nivel estrat egico
Cuadro 3.1: Niveles del Mantenimiento Registros, documentos, historia, informaci on,codicaci on, las 5s, mejoramiento continuo, etc Acciones correctivas, modicativas, preventivas,y predictivas TPM, RCM, Proactivo, Reactivo, Clase mundial, etc. CDM, LCC, Terotecnolog a
ndice CDM y el LCC.
3.5.1.
Mantenimiento correctivo
Consiste en permitir que un equipo funcione hasta el punto en que no puede desempe nar normalmente su funci on. Se somete a reparaci on hasta corregir el defecto y se desatiende hasta que vuelva a tener una falla y as sucesivamente. Este tipo de mantenimiento es el m as com un y conocido por los encargados, jefes e ingenieros de mantenimiento. Por lo general obliga a un riguroso conocimiento del equipo y las partes susceptibles a falla y a un diagn ostico acertado y r apido de las causas. El simple mantenimiento correctivo tiene algunas justicaciones, por ejemplo : Si el equipo no se halla en una l nea o punto cr tico del proceso y no ocasiona serios trastornos a la producci on o al mantenimiento. El equipo se halla en estado de obsolescencia o desuso. Equipo tiene gemelo. Es f acilmente costeable un nuevo equipo. Sin embargo, estas justicaciones deben revisarse peri odicamente hasta comprobarse que efectivamente el paro imprevisto de este equipo no ocasiona trastornos graves a la producci on.
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Porqu e se permite que equipos cuya inversi on es importante, funcionen con s olo mantenimiento correctivo ?. La actitud de permitir que instalaciones y equipos contin uen funcionando sin prestarles demasiada atenci on, puede tener su origen en algunos de los siguientes aspectos: Indiferencia o rechazo ante los benecios que pueden obtenerse utilizando adecuadas t ecnicas de planeaci on y programaci on. Falta de una buena justicaci on econ omica, que muestre las ventajas de las t ecnicas de programaci on que pueden ser utilizadas en la planta respectiva. Demanda excesiva, temporal o permanente, de producci on, lo cual impide dedicar tiempo y recursos al mantenimiento. Demasiada carga laboral en mantenimiento. Sin embargo, el mantenimiento correctivo no es puramente esperar que un equipo tenga una falla para proceder a repararlo, el tiene una connotaci on mucho m as importante en el proceso operativo del sistema de mantenimiento, es m as, el mantenimiento, cualquiera sea el tipo de gesti on siempre termina en el mantenimiento correctivo. En s ntesis puede decirse que el mantenimiento correctivo puede ser : Planicado -Visualizado por inspecci on. Tambi en se denomina Proactivo No planicado- Es la soluci on por emergencias. El mantenimiento correctivo no planicado, es seguramente el tipo de gesti on m as costoso y que m as problemas ocasiona, ya que : Requiere m as personal para las actividades de mantenimiento. Paros continuos y consuetudinarios amenazan la producci on. Lucro cesante es siempre mayor. Ocasiona malestar en el personal y es fuente de conictos humanos. Los equipos pueden sufrir da nos irreparables. Es dif cil hablar de calidad en la gesti on del mantenimiento. Carlos Borr as, 2011
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3.5.2.
Mantenimiento progresivo
Se realiza con cierta planeaci on y organizaci on seg un recomendaciones del fabricante y experiencia propia. La frecuencia se establece por horas trabajadas, unidades producidas o recomendaciones del fabricante. Actividades mas comunes Limpieza. Apriete de tuercas. Lubricaci on. Cambio de correas y otros. Empaques y sellos. Revestimientos, otros. Desventajas La falta de inspecci on genera da nos prematuros. La precisi on de montaje va disminuyendo. Se realizan desmontajes con frecuencia innecesaria. La eciencia de la planta es menor. Se corrige Llevar paralelamente un programa acertado de mantenimiento preventivo.
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3.5.3.
Mantenimiento Programado
Consiste en desmantelar totalmente un equipo o toda una planta para hacerle limpieza, revisi on y mantenimiento general. Puede realizarse en un momento determinado o esperar que el equipo falle por alguna raz on o se acumule cierta cantidad de trabajo. El mayor inconveniente que tiene este sistema es el desmontaje de partes vitales de un equipo que pueden o no quedar con el mismo asiento. Un ejemplo: un ventilador centr fugo de alta presi on fue desmontado totalmente luego de un a no de operaci on. Al volver a montarse, los cojinetes se averiaron despu es de una jornada de trabajo. El mantenimiento programado (eliminando el desmantelamiento total) es adecuado para plantas de procesos unitarios, equipos dobles y maquinaria de proceso no cr tico. Pero de todas formas estos equipos deben incluirse en los programas de M.P.
3.5.4.
Mantenimiento con Proyecto
Es el mantenimiento con eliminaci on de los defectos de una m aquina o instalaci on actuando directamente sobre el mismo proyecto o dise no del equipo. Es un sistema de estudio de m etodos y alternativas aplicables a los defectos del equipo que exigen mantenimiento, con el objeto que no vuelvan a repetirse. Tambi en suele llam arsele Mantenimiento Mejorativo o mantenimiento con dise no, por obvias razones. Este tipo de mantenimiento merece una atenci on especial en raz on a que sus resultados afectan sensiblemente: los registros t ecnicos de equipos, las frecuencias de inspecci on, el sistema de repuestos e inventarios y en general el programa de mantenimiento. Dirige totalmente su atenci on a los puntos que originan trastornos, con el objeto de redise narlos de tal manera que pueda reducirse el volumen de mantenimiento. En todo caso signica no solamente corregir el defecto sino tratar de buscar que este no vuelva a producirse. Carlos Borr as, 2011
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3.5.5.
Relaciones del Mantenimiento con el dise no
El mantenimiento, est a ntimamente relacionado con el dise no de m aquinas y son numerosas las consideraciones mediante las cuales podemos articularlos. Baste mencionar las siguientes: Que las partes sometidas a desgaste o que deban cambiarse con frecuencia puedan ser f acilmente intervenidas. Disponer los sistemas m as adecuados para realizar la lubricaci on de las partes sometidas a desgaste, en lo posible facilitar su disposici on en forma autom atica. Dise nar con el menor n umero de piezas diferentes a n de facilitar el intercambio de partes y disminuir los inventarios de almacenamiento de piezas de repuesto. Aun cuando la ingenier a de mantenimiento y la ingenier a de montajes pueden tener concepciones diferentes, las t ecnicas de montaje son muy utilizadas en el mantenimiento de equipos. Por tal raz on, el dise no tambi en debe tener en cuenta algunos aspectos relacionados con el montaje de equipos, por ejemplo : Todos los sitios deben ser f acilmente accesibles a las herramientas. Debe Proveerse el espacio suciente para el movimiento de las partes y la facilidad de extracci on y montaje. En el dise no de planta debe proveerse espacio para la movilizaci on del personal, partes a montar y equipo de transporte, etc.
3.5.6.
Mantenimiento Preventivo
Es la forma de gesti on m as incomprendida entre las personas que trabajan en el mantenimiento. Prevenir es evitar. Mantener es conservar, proteger o entretener. As es posible seguir buscando acepciones con la seguridad que se viajar a por caminos contradictorios. La conceptualizaci on consiste en adquirir las ideas
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Consiste en la inspecci on, peri odica y arm onicamente coordinada, de los elementos propensos a fallas y la correcci on antes de que esto ocurra. Los elementos b asicos del mantenimiento preventivo son: Parte a inspeccionar. Instante en que debe inspeccionarse. Control sobre el cumplimiento de la inspecci on. Como otra denici on de mantenimiento preventivo podemos decir que es el mantenimiento que se ejecuta a los equipos de una planta en forma planicada y programada anticipadamente, con base en inspecciones peri odicas debidamente establecidas seg un la naturaleza de cada m aquina y encaminadas a descubrir posibles defectos que puedan ocasionar paradas intempestivas de los equipos o da nos mayores que afecten la vida u til de las m aquinas. El M.P. m as que t ecnica espec ca de mantenimiento es una Filosof a o Estado de a nimo que principia desde el momento del dise no del equipo y que determina su contabilidad y mantenibilidad hasta su reemplazo que se establece cuando sus altos costos de mantenimiento lo justiquen econ omicamente. El M.P. al considerar la f abrica en forma integral no es un tarea exclusiva del personal de mantenimiento sino que abarca a todo el personal de la empresa. En consecuencia un m nimo programa de M.P. deber a incluir: Una inspecci on peri odica de las instalaciones para determinar posibles defectos de los equipos que puedan ocasionar da nos mayores. La realizaci on del mantenimiento oportuno y adecuado para corregir los defectos anotados evitando que lleguen a ocasionar da nos mayores. Las ventajas del M.P. son muchas y se justica no s olo en las peque nas f abricas sino en los grandes complejos industriales ya que sus benecios ser an mayores a m as alto valor de las instalaciones por metro cuadrado de supercie. Para lograr los plenos benecios del M.P. su programa m nimo se debe complementar con: Carlos Borr as, 2011
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Tendencias del Mantenimiento Un buen an alisis, planicaci on y programaci on de los trabajos. Establecer una documentaci on operativa m nima y funcional.
Filosof a del Mantenimiento Preventivo Nunca espere que un equipo falle inesperadamente, revise peri odica y detenidamente, corrija antes de la falla. La constancia, la exibilidad y el factor humano son una condici on b asica para obtener los mejores resultados del M.P. Revise constantemente los planes de inspecci on trazados. Recuerde que una falla puede aparecen en el momento menos pensado. El M.P. requiere mucha exibilidad y los planes deben trazarse de tal forma que se permita la primac a de inspecci on a los equipos b asicos del proceso de producci on, a las reparaciones en emergencia, o cuando se reere a la seguridad industrial por falla en equipos cuyas consecuencia puedan resultar fatales para la vida humana a de la planta. El ser humano es un elemento imprescindible en el M.P., debe tener una cuidadosa preparaci on en todas las operaciones a su cargo, conocer los riesgos y benecios de su labor. Se preferir a hacer equipos de trabajo por especialidades. B asicamente el M.P. debe programarse. Tal programa debe resolver los siguientes interrogantes. Qu e elementos han de inspeccionarse. Cu ando, Qui en y c omo ha de hacerse. C omo establecer los controles de cumplimiento La experiencia ha demostrado que d a de d a m as empresarios, propietarios e ingenieros de producci on se dan cuenta de los grandes benecios t ecnico - econ omicos logrados con un buen plan de M.P. Muchas personas han tenido dudas antes de adoptarlo, ninguna despu es.
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El M.P. m as que una t ecnica es una losof a. No solamente es mantener un equipo limpio, sino mantenerlo totalmente cubierto en lugares contaminados. Justicaciones y razones del M.P. Evitar que una peque na aver a se convierta en un da no mayor. Es una garant a para el trabajador y la empresa. No se puede lograr buena eciencia de un equipo mantenido indebidamente. Por una falla se pueden causar graves accidentes o da nos irreparables. Factores del Mantenimiento Preventivo El ingeniero de mantenimiento que quiera elaborar un programa eciente de M.P. deber a tratar de seguir los siguientes pasos: 1. Conocer y estudiar los objetivos de su empresa para denir los del mantenimiento. 2. Conocer a fondo los equipos bajo su cuidado y las necesidades y planes de producci on. 3. Conocer y tener en cuenta las capacidades y agilidades del personal a su servicio y del que opera el equipo. 4. Programar los cursos de adiestramiento del personal que considere necesarios. 5. Estudiar y jar los diferentes planes de mantenimiento aplicables a cada equipo. 6. Establecer los controles requeridos e indispensables para que el plan prejado se cumpla. 7. Estudiar y evaluar cada tres meses los benecios, dicultades y fracasos del programa cumplido. Carlos Borr as, 2011
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Tendencias del Mantenimiento 8. De acuerdo con la evaluaci on obtenida del programa, anar corregir o modicar el plan jado inicialmente.
Factores que afectan la magnitud de un programa Los principales factores que afectan la magnitud de un programa de mantenimiento preventivo son los siguientes: El costo del programa en comparaci on con la reducci on de los costos de mantenimiento y las mejoras en el rendimiento del equipo. Porcentaje de utilizaci on del equipo al cual se le presta el M.P. Todo el programa de M.P. se justicar a solamente si con su implementaci on se van a reducir los costos totales de mantenimiento. Benecios logrados por el M.P. Disminuci on del tiempo ocioso por menos paros imprevistos. Menor n umero de reparaciones en gran escala. Menor acumulaci on de la fuerza de trabajo de Mantenimiento. Menor cantidad de reparaciones repetitivas. Disminuci on de los costos de reparaciones antes de la falla (mantenimiento proactivo) debido a la menor fuerza de trabajo y la menor cantidad de repuestos utilizados. Menor n umero de productos rechazados, menos desperdicios, mejor control de calidad, debido a la correcta adaptaci on de los equipos. Aplazamiento o eliminaci on de los reemplazos prematuros de equipo debido a su mejor conservaci on y aumento de la vida probable. Menor necesidad de equipo en operaci on por los mayores rendimientos.
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Reducci on de los costos de mantenimiento por mano de obra y materiales debido al trabajo de optimizaci on de las operaciones de mantenimiento y la disminuci on de las reparaciones por fallo imprevisto. Mejor control del trabajo por la utilizaci on de programas y procedimientos adecuados. Reducci on y control de los niveles de inventario de repuestos. Mejores relaciones industriales porque los trabajadores de producci on no sufren p erdidas de bonicaciones por los pasos imprevistos. Menores costos de seguros y mayor seguridad para los trabajadores y la planta. Menores costos de producci on.
Problemas b asicos del M.P. Indiferencia de los directivos frente a los benecios de la planicaci on. Resistencia al cambio (siempre se puede hacer mejor). Demanda excesiva, temporal o permanente, de producci on. Falta comprensi on y cooperaci on de la alta gerencia. La exigencia de resultados inmediatos. Creer que el Mantenimiento Preventivo obra milagros. Falta una correcta justicaci on econ omica. Encontrar el punto de equilibrio entre costos de inspecci on y costos de da nos. Carlos Borr as, 2011
66 F abrica sin M.P. Producci on 1. Se atrasan programas. 2. Posibilidad de detenerse 3. proceso productivo 4. Materia prima puede da narse 5. No cumplen lo programado. Ventas 1. No se cumplen entregas 2. Los clientes se enojan 3. Desprestigio para la empresa Personal
1. Desmoralizaci on y malestar general del personal. 2. Presta oportunidad de saboteo. 3. Imposibilita lograr incentivos 4. Problemas con sindicato 5. pueden manifestarse 6. abiertamente. Mantenimiento 1. Personal trabaja bajo excesiva presi on.
3.5 Niveles de Mantenimiento 2. El trabajo es deciente. 3. Aumenta la cantidad de personas involucradas. 4. M as horas extras. Almacenes y Bodegas 1. Muchas veces no hay el repuesto. 2. Pedidos de emergencia elevan los costos y aumentan los disgustos. Contabilidad y Finanzas 1. Los datos de costos alternan mucho. Dicultad para cuanticarlos. 2. Con frecuencia se descuadran los presupuestos. F abrica con M.P. Producci on 1. Se uniformiza la producci on 2. Materiales mejor aprovechados 3. Se cumplen los programas. 4. Se sostiene alta producci on Ventas 1. Se cumplen las entregas. 2. Los clientes satisfechos. 3. Aumenta prestigio de la empresa. Personal Carlos Borr as, 2011
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68 1. Personal contento. 2. Se puede cumplir con los incentivos. 3. Menos sanciones. 4. Mejores relaciones entre personas Mantenimiento 1. Personal trabaja tranquilo. 2. Trabajo mejora la calidad.
3. Recurso Humanos se pueden establecer razonablemente 4. Disminuyen horas extras. Almacenes y Bodegas 1. Se puede pronosticar el consumo de repuestos. 2. Facilita hacer pedidos. 3. Menores costos de pedidose inventarios. Contabilidad y Finanzas 1. Permite precisar costos. 2. Permite preparar presupuestos y cumplirlos. La inspecci on en Mantenimiento En t erminos generales todo sistema. Mecanismo, m aquina, motor o instalaci on mec anico, neum atico, hidr aulico, el ectrico, obras civiles y construcciones locativas debe ser sometido al an alisis de prevenciones. De conformidad a estad sticas de la
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Factory Management and Maintenancede la Industria automotriz marcha a la cabeza con el 78 % de su equipo en Mantenimiento Preventivo. Seguida de la Mec anica Industrial a productora de M aquinas con 66 % de Mantenimiento Preventivo y en u ltimo lugar de la industria el ectrica con 48 % (no se incluye la aviaci on que debe ser cerca al 100 % de equipo de operaci on). La respuesta entonces a qu e inspecciona? En una planta espec ca, depende totalmente de las condiciones locales. Un buen programa debe incluir la mayor parte de los bienes f sicos de la planta. Una planta procesadora puede resumir el alcance de su Mantenimiento Preventivo en forma m as detallada para incluir: Equipo de proceso: Hornos, intercambiadores de calor, tuber as, bombas, compresores, instrumentos. Equipo de seguridad: V alvulas de alivio de presi on y vac o. Controles de forma, equipo de respiraci on y primeros auxilios. Equipo de servicio: Calderas generadoras, almacenes y sistemas de distribuci on de agua, vapor, y aire comprimido. Tanques y equipo accesorios: Tanques de almacenamiento. Edicios: Areas de embarque, patios y almacenamiento. Equipo de protecci on contra incendio: Bombas de agua, rociadores de polvo, extinguidores, camiones de bombeo y sistemas de alarma. Equipo de Mantenimiento: M aquinas herramientas, equipo de transporte, gr uas y montacargas, herramientas manuales, instrumentos de inspecci on. La inspecci on es el elemento fundamental del Mantenimiento Preventivo consiste en observar cuidadosa y detenidamente el estado del elemento en cuesti on, buscando desgastes, desajustes, piquetes, erosiones, grietas o suras, etc., y registran detalladamente las observaciones en cuadros destinados para tal n. Carlos Borr as, 2011
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La cantidad de inspecciones a lo que determina el costo de un programa a mayor n umero de inspecciones en un programa mayor ser a su costo. Entonces el problema cr tico es encontrar el equilibrio favorable entre este costo de inspecci on y el costo de no utilizar el Mantenimiento Preventivo. El costo de inspecci on puede medirse directamente el costo de no usar el Mantenimiento Preventivo incluye no solo el costo directo de las reparaciones, sino tambi en las cargas indirectas como tiempo ocioso de la producci on, entregas y otras consecuencias. Armese con todo estos datos hist oricos que cubran varios a nos de las m as pr oximas y ellos le guiaran en la pol tica de inspecciones. Formas de realizar la inspecci on y secuencia Sensorial: Consiste en observar ciertas condiciones de operaci on que primitivamente pueden detectarse a trav es de los sentidos o utilizar instrumentos no requieren el paro de equipos tales como: Ruidos, condiciones de servicios, vibraciones y apariencia general. Desmantelamiento Parcial: Mediante la utilizaci on de un procedimiento especial con el equipo fuera de servicio para inspecciones de: Partes exteriores, acoples, alineamientos, desajustes, etc. Reparaci on Total: Es la acci on del mantenimiento preventivo, producto de las indicaciones dadas en las inspecciones anteriores.
3.5.7.
Mantenimiento Predictivo. [3]
Es el mantenimiento planicado y programado con base en el Estado o condici on. El Estado o condici on se determina mediante el monitoreo de variables como las mostradas en la tabla3.2 Principales procedimientos actuales del Mantenimiento Predictivo Cromatograf a de aceites y otros uidos.
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Cuadro 3.2: Variabes a monitorear
Medida y an alisis de vibraciones en m aquinas rotativas. Comportamiento t ermico y termograf a de rayos infrarrojos. Medidas dial ecticas en aparatos el ectricos. Medici on de espesores de paredes y revestimiento de reactores. An alisis de gases de combusti on. Otros: Presi on, velocidad. Ventajas Sobresalientes A pesar de requerir altas inversiones iniciales, a largo plazo es m as econ omico. Disminuye substancialmente las fallas imprevistas. Disminuye el costo de inspecciones. Disminuye la mano de obra, repuestos y probablemente tiempo de reparaci on. Disminuyen costos de aseguramiento de equipos. Disminuyen costos de inventario y facilita su manejo. Optimizaci on del mantenimiento. Carlos Borr as, 2011
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Figura 3.5: Proceso del Mantenimiento Predictivo
Mejoran todas las relaciones humanas. Mejora sustancial de la calidad del mantenimiento. Proceso del Mantenimiento Predictivo En la gura se puede observar g acamente el proceso
3.5.8.
Mantenimiento Productivo Total [2]
La alta competitividad exigida en los negocios de nal de siglo ha impulsado la idea de mayor productividad de los equipos. El Mantenimiento Productivo Total es
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un sistema dise nado para mantener los equipos en el punto de m axima efectividad operativa. Mientras que el mantenimiento Preventivo se preocupa por la vida u til del equipo y su idea es incrementarla, retardando las aver as tanto como sea posible; el mantenimiento Productivo busca la m axima eciencia de los equipos. El mantenimiento productivo es un paso hacia adelante, del mantenimiento preventivo. es realizar un mantenimiento preventivo ecaz En el mantenimiento Productivo, la idea no es simplemente que el equipo siga en producci on, sino que lo haga de la mejor manera posible. En Ingenier a de mantenimiento cuando se establece un criterio tal, este debe poderse medir. En este caso, la mejor manera posible, contemplada dentro del esquema del mantenimiento Productivo, involucra un par ametro denominado EFICIENCIA GLOBAL DE LOS EQUIPOS, que se estudiar a m as adelante. Lograr la m axima efectividad en los mantenimientos implica: Mejorar la planeaci on y programaci on. Determinar con rigor acad emico, indicadores de gesti on como la disponibilidad, la mantenibilidad y la conabilidad. Un excelente sistema de comunicaci on e informaci on a todos los niveles. Un buen manejo de los recursos f sicos y los potenciales humanos. Excelente compromiso entre los departamentos de dise no, proyectos o ingenier a con el mantenimiento. El mantenimiento Productivo se basa en el principio fundamental de que toda persona cuyo trabajo tenga algo que ver con un equipo, debe estar involucrada en su mantenimiento y administraci on. Objetivos del TPM Busca acabar con los factores negativos que atentan contra la producci on, fundamentalmente se encuentran en: Carlos Borr as, 2011
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Tendencias del Mantenimiento Acabar con los problemas problemas de los equipos Reducir el a rea de suciedades La limpieza y el orden se alcanza acumulando peque nas mejoras Cambiar la actitud en las personas: elevar la calidad de las mejoras, incrementar el estimulo de la voluntad de participar con las mejoras, mejorar la disposici on de ayudar, mayores actividades de grupo, integraci on. Solucionar los problemas que anteriormente no pod an ser resueltos: aver as, fallos, productos de mala calidad, incremento de la vida u til, aumento de la productividad, cambio de productos para una producci on sin defectos. Optimizaci on del enfoque y desarrollo del mejoramiento: enfoque y desarrollo hacia el cero fallas, respaldo a la debilidad de las actividades de control de calidadTransformaci on a una empresa rentable: optimizaci on del costo, aumento de la productividad con un valor agregado,. Impacto al cliente: vinculaci on a la promoci on en las ventas, objetos de las relaciones p ublicas, la planta es digna de mostrarse orgullosa por sus logros. Vinculaci on apropiada al desarrollo de nuevas tecnolog as:mejoras dr asticas e innovadoras, desarrollo de nuevos m etodos de an alisis, desarrollo de nuevas tecnolog as.
Un ataque frontal contra el derroche y material defectuoso, optimizando siempre los recursos, aspectos a combatir: P erdidas por paradas P erdidas por velocidad Defectos Reducci on de rendimiento desde arranque y producci on
3.5 Niveles de Mantenimiento Elementos claves del mantenimiento productivo total Los pilares donde se soporta la losof a del TPM se encuentran sobre:
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B usqueda de la m aximizaci on de la eciencia global de productividad de los equipos Hacer part cipe del mantenimiento diario a los operarios ( Mantenimiento Aut onomo) Mejorar la eciencia y efectividad del Mantenimiento Capacitar al personal Administraci on temprana de equipos y prevenci on de mantenimiento Aseguramiento de Calidad Enfoques del Mantenimiento Productivo Total Los seis elementos claves del mantenimiento Productivo se pueden enfocar de diversas formas para lograr los objetivos de acuerdo a las necesidades propias de cada organizaci on, sin embargo, es posible hacer algunas generalizaciones. 1. Por las habilidades y conocimientos de las personas m as directamente relacionadas con el equipo. Es decir, los grupos naturales de trabajo. 2. Compartir las responsabilidades entre operaci on y mantenimiento. Mantenimiento debe entrenar al personal de producci on sobre las intimidades del equipo y el personal de producci on debe participar en las actividades del mantenimiento. 3. Enfoque basado en el mejoramiento de la Eciencia Global de Producci on. Aqu el exito depende del compromiso de la organizaci on en la continuidad de las actividades programadas. Carlos Borr as, 2011
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3.5.9.
SIX SIGMA [2]
El proceso six sigmas, generalmente conocido como DMAMC o Denir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, es un proceso de mejoramiento continuo. Tal mejoramiento continuo comprende una gama de reducci on de costos y un proceso de mejora de la calidad, con KAISEN en la parte m as baja del espectro (izquierda) y six sigmas en la parte m as alta (derecha). Las actividades del proceso de reingenier a aparecen en alg un lugar entre los procesos kaizen y six sigmas. Aunque algunos textos disponibles hablan de six sigmas, este libro vincula el proceso de reingenier a con el proceso six sigmas. El proceso de reingenier a es la actividad clave inicial en el proceso six sigma. El liderazgo en los negocios no s olo facilita la decisi on de implementar el programa six sigmas. Si no que tambi en debe signicar un fuerte compromiso en su apoyo. Compromiso que deber a ser a lo largo plazo. A ra z de la competencia global entre los negocios a largo plazo, los lideres empresariales deber an hacer su tarea.en la naci on estrat egica del negocio, en las estrategias del negocio manufacturero, en los sistemas de producci on y en los servicios de apoyo, as como en las a reas de cadenas de suministros anteriores a la implementaci on del programa six sigmas
3.5.10.
Cu al es el signicado de Sigma [2]
Sigma representa la desviaci on est andar en estad stica. Se representa por la letra griega o. La distribuci on normal (conocida tambi en como gaussiana) tiene dos par ametros: la media, U, y la desviaci on est andar sigma, o. Estas letras griegas tambi en se utilizan para representar la media y la desviaci on est andar. Sus valores te oricos son cero y uno, respectivamente. Estos valores de distribuci on pueden estimarse a partir de una muestra de datos. La desviaci on est andar es una estad stica que representa la cantidad de variabilidad o la existencia no uniforme en un proceso (manufacturero o de servicios). Generalmente, se recopilan los datos y se calcula el valor sigma. Si ese valor es grande con relaci on a la media, indica que hay una considerable variaci on en el producto.
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3.5.11.
La Calidad y el Medio Ambiente en Mantenimiento [2]
Al introducir en el mundo del mantenimiento, estamos hablando de d ecadas de investigaci on por parte de empresas preocupadas por obtener mejores resultados a la hora de realizar las tareas de mantenimiento correctivo, preventivo, etc. Sin embargo, se encuentran resultados en dichos procedimientos que producen insatisfacci on en las compa n as; esto se debe a que no hay un estudio profundo del costo-benecio que esto implica, es decir, por ejemplo, que no se revisa cada cuanto se produce una falla y cuanto cuesta. Vale citar un p arrafo del libro Teor a y Pr actica del Mantenimiento Industrial Avanzado p ag. 245: se a nade otro gran problema y es que pocas empresas tienen realmente analizados los costes de no-calidad.. Y qu e se puede concluir de este p arrafo? Pues sencillo, la gran mayor a de empresas no involucran en sus an alisis presupuestales el costo de fallos producidos en cada procedimiento de mantenimiento o montaje. Y es por todas estas razones que se crea la necesidad de trabajar, gestionando procesos de mantenimiento que involucren la calidad, que se haga un seguimiento m as detallado usando check lists, y por supuesto elaborar una estrategia correctiva para que las fallas no se repitan en a nos pr oximos, etc. Igualmente es muy importante observar toda la evoluci on que conllevar a a resultados muy positivos en todas las areas que se involucran con el mantenimiento. Obviamente todos estas inconformidades son percibidos por factores de mercadeo y marketing que es lo que hoy d a denominamos competitividad. La necesidad de competir nos obliga a entrar en un estudio detallado (fundamentarnos), a buscar herramientas, hacer controles y auditorias en donde son supervisados todos los lineamientos que involucran toda la organizaci on de mantenimiento, sin descuidar el medio ambiente. Y podemos empezar por hacer un: ANALISIS DE FALLO Y DE SUS EFECTOS (AMFE). Este se fundamenta de: los estudios de arboles de fallos y modos y repercusiones de los mismos. AMFE que es una herramienta de planicaci on de calidad en donde se eval ua el producto, es decir su dise no; y se eval ua el proceso, las deciencias que pueden ocasionar un mal funcionamiento del servicio, que cuenta con caracter sticas de prevenci on, sistematizaci on y participaci on de todo el equipo que requiere la puesta en com un de los conocimientos de todas las a reas afectadas. Carlos Borr as, 2011
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Despu es de tener claros todos estos criterio de la herramienta podemos asegurar que ya se est a apto para identicar los problemas e inmediatamente esta la soluci on con un proyecto que tiene dise no del producto, controles, etc. Ahora pasemos a un tema que va ligado de todo lo mencionado anteriormente, los Sistemas de Gesti on de Calidad. Si retrocedemos a los or genes de los sistemas de calidad encontramos que en la d ecada de los ochenta ya se estaba incursionando en el a rea, con un solo objetivo solucionar problemas o deciencias que se tuviera. En 1924, la Compa n a estadounidense Bell Telephone Laboratories observ o que sus clientes estaban inconformes y presentaban muchas quejas; esto llevo a la compa n a a adoptar medidas, creando el Departamento de Aseguramiento de la Calidad. Y desde ese momento en muchas empresas, f abricas, etc., se profundiz o en el concepto de Calidad total. Esto conllevo a crear normativas y una de las m as conocidas son las NORMAS ISO 9000, que con el paso del tiempo se han actualizado y se han sacado muchas versiones. Pero el ideal u objetivo de estas normas son: establecer reglas para la implementaci on de sistemas de gesti on de calidad, para asegurar al cliente la calidad en los procesos realizando inspecciones, auditorias y ensayos nales. Obviamente es muy importante la optimizaci on de los procesos, pero sin descuidar y dejar a un lado el medio ambiente, se crea en 1993 por el Comit e T ecnico ISO/TC207 una norma muy importante: la norma ISO 14000 que trata de Sistemas de Calidad Medioambiental en Mantenimiento. Esta, al igual que la ISO 9000 tiene unos objetivos pero ya basados en especicaciones, principios, programas, sistemas, etc., que permiten una buena relaci on con el tratamiento del medioambiente. Es importante aclarar que estas normas tienen tratamiento diferente para cada empresa, con la misma pol tica de cumplimiento. En denitiva y para resumir lo que se desea proyectar con estos sistemas es: identicar, tener iniciativas, evaluar la importancia de los aspectos ambientales y lograr que en las empresas u organizaciones se tenga la necesidad de estructurar procedimientos de sistemas de gesti on de calidad, en general, para as poder cumplir con todo los lineamientos y par ametros que esta conlleva, adapt andola e integr andola con el departamento de mantenimiento.
3.6 Instrumentaci on
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3.6.
Instrumentaci on
Para el desarrollo de las metodolog as del mantenimiento es necesario contar con herramientas adecuadas que permitan tomar datos para confrontarlos con la literatura adecuada y poder realizar c alculos si son pertinentes. Gracias al avance tecnol ogico estos equipos cada vez son mas f aciles de usar, m as precisos y lo mejor mas econ omicos, raz on por la que no hay excusa para que el Ingeniero de Mantenimiento no utilice valores reales para argumentar sus resultados. En la tabla 3.3 se pueden apreciar algunos de estos instrumentos que facilitan la labor del ingeniero de Mantenimiento.
3.7.
Gesti on de repuestos
No todos los repuestos requieren un sistema de gesti on de inventarios. Por esta raz on, hay que tener en cuenta un serie de consideraciones que permiten discriminar que repuestos poseen la importancia necesaria para montar un sistema de informaci on y de control destinado a gestionar las cantidades y los costos de inventario. Las consideraciones a tener en cuenta son los siguientes: El componente de inter es debe tener un car acter cr tico en el sistema productivo de la empresa. Esto quiere decir que si el componente falla, los costos ocasionados por el paro son mayores que el costo de implementar y mantener un sistema de control y adquirir el repuesto. El tiempo de vida u til del componente es lo sucientemente corto, o la probabilidad de falla es sucientemente alta para garantizar una alta rotaci on y por ende una gran cantidad de entradas y salidas en el inventario de repuestos. El tama no y la forma del repuesto deben ser de tal manera que los repuestos puedan almacenarse sin complicaciones. La gesti on de repuestos debe orientarse a componentes que sufran grandes esfuerzos debido a una gran carga f sica (est atica o din amica), el ectrica o elecCarlos Borr as, 2011
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Cuadro 3.3: Instrumentaci on para mantenimiento
3.7 Gesti on de repuestos
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tr onica. Es el caso de los rodamientos, las v alvulas, los ejes, los motores, los embolos, los transformadores el ectricos, las paletas de las turbinas generadoras de potencia, los ltros, entre otros. Los modelos de inventarios para gesti on de repuestos solo aplican si los componentes que van a ser reemplazados implican un mayor costo de reparaci on que de adquisici on, o simplemente no son reparables.
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Cap tulo 4 Mantenimiento Productivo Total. TPM
4.1.
Introducci on
En el entorno productivo actual, las empresas deben contar con las mejores estrategias para hacer m as rentable su labor y as mantenerse bien posicionados frente a la competencia. En ese af an surgen muchas teor as de c omo realizar mejor sus labores no s olo administrativas, productivas sino tambi en de gerencia de mantenimiento. Es frecuente ver en las empresas el departamento de mantenimiento apagando incendios, y a los usuarios de este quej andose por no encontrar el apoyo inmediato, adem as los de mantenimiento se quejan porque sus clientes no resuelven asuntos que parecer ser insignicantes y que les ahorrar an esfuerzos a todos si se tratan a tiempo y en la forma adecuada. Adem as en muchas ocasiones se ve el mantenimiento como una p erdida de tiempo y dinero y s olo hasta cuando los equipos est an parados se intenta hacer mantenimiento correctivo. Pero no se ha adelantado en la investigaci on de cu anto cuesta a la producci on tener estos equipos fuera de servicio. El Mantenimiento Productivo Total (TPM) surge como una alternativa de soluci on a muchos de los problemas planteados. Pues se dice que mejora los resultados Carlos Borr as, 2011
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Mantenimiento Productivo Total. TPM
nales (utilidades), reduce desperdicios, fomenta el compromiso del empleado basado en resultados tangibles y reales, apoya iniciativas de calidad total y mejora los objetivos de calidad. Todo esto es lo anhelado para cualquier empresa. Pero realmente qu e implica el TPM?, qu e sacricios se deben hacer para obtener sus benecios?, cu anto cuesta implantarlo en mi empresa? o est a mi empresa preparada para lograr con exito su implantaci on?. Interrogantes c omo estos hay que plantearlos antes de abordar un programa de las caracter sticas del TPM. No hay un manual que se pueda seguir al pie de la letra para implantar el TPM. Podr a fracasar si no se comprende muy bien su losof a, o no se tienen datos exactos sobre la calidad y el funcionamiento de los equipos, o se toma como un proceso aislado, o se intenta aplicar con un enfoque que no es el de la empresa. Su exito s olo se logra en la medida en que cada uno se comprometa a mejorar la eciencia del equipo y la calidad de vida dentro de la empresa, pero no con esfuerzos aislados sino coordinados de grupo con mentalidad corporativa y con una mira de calidad creciente.
4.2.
Estado Actual de la Gerencia de Mantenimento en Colombia
En Colombia como en los dem as pa ses en v as de desarrollo escasea el capital. Por lo tanto es de esperarse que estos pa ses tengan dicultades con la mantenibilidad de los bienes de capital e inversiones en servicios p ublicos, a diferencia de lo que ocurre con los pa ses industrializados donde el capital es adecuado y en algunos casos sucientes para generar desarrollos nuevos de innovacion. Las Pol ticas de nuestro gobierno han carecido de visi on futurista y de continuidad. Vemos como el gobierno de turno somete a cambios, los proyectos de sus antecesores, alterando las reglas de juego sociales, econ omicas y pol ticas de acuerdo a sus intereses inmediatos, sometiendo al sector productivo a estos devenires que impiden mantener pautas claras y estables que gu en su desarrollo. Nuestras empresas grandes, medianas y peque nas carecen de una adecuada ges-
4.3 Caracter sticas de las Industrias Colombianas respecto a la Gesti on del Mantenimiento
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ti on o administraci on de sus recursos, por ello se ven inmersas en la inmediatez de los problemas diarios, y con tal de cumplir con lo prioritario, se pierde la visi on futurista, la planeaci on, se abandona el inter es por realizar investigaciones que podr an favorecer su permanencia en un mercado globalizado internacional como el que ya existe. Algunas grandes y poderosas empresas buscando una mayor posibilidad de permanecer y ser exitosos en el desarrollo de su gesti on, copian modelos extranjeros en boga y tratan de implementarlos tal cual se conocen, sin una recontextualizaci on y sin un compromiso total por parte de las directivas. Es as como se ha visto que reingenier a, justo a tiempo, mejoramiento continuo y otros modelos que han funcionado bien en otros pa ses, en el nuestro su exito ha sido muy puntual. Como una de las fallas administrativas de estas empresas, est a la carencia de una real gerencia de mantenimiento, que afecta directamente la productividad de las empresas. Nuestra actual administraci on del mantenimiento esta limitada a resolver todos los problemas de tipo t ecnico, en el momento que se presenten (mantenimiento correctivo). Esto ocasiona, conictos internos en el personal, acumulaci on de trabajo, incumplimiento en los pedidos o servicios, estr es por el af an.
4.3.
Caracter sticas de las Industrias Colombianas respecto a la Gesti on del Mantenimiento
Como consecuencia de la ineciente gesti on de mantenimiento y en la reparaci on, las empresas colombianas se ven sometidas a: Agotamiento prematuro de los equipos industriales. Los equipos demandan para su buen y perdurable funcionamiento, de condiciones ambientales buenas, adem as de un mantenimiento peri odico y cuidadoso. Pero si a las condiciones climatol ogicas propias del tr opico, se suma una instalaci on no muy rigurosa, un manejo un tanto burdo y un mantenimiento deciente, la consecuencia m as evidente es la degradaci on progresiva del equipo en un tiempo m as corto de Carlos Borr as, 2011
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Mantenimiento Productivo Total. TPM lo normal, originando que tenga que ser reemplazado antes de lo previsto, desviando as el presupuesto y los planes de inversi on de capital. Las p erdidas de la producci on. Los desgastes en los equipos que no se corrigen o pasan inadvertidos, la negligencia en el mantenimiento adecuado de los instrumentos de vericaci on y control, las reparaciones realizadas por inexpertos que causan varadas largas y da nos al equipo, ocasionan frecuentes interrupciones del proceso productivo y deterioro de la calidad del producto, esto genera p erdidas por pagos de mano de obra inactiva al igual que los costos por el capital improductivo. Que disminuyen las utilidades de las empresas. P erdidas inducidas. La baja calidad de los productos intermedios deteriora as mismo la calidad de los productos nales o requerir an un proceso adicional por parte del productor con el n de mejorarlo, esto conlleva a sobrecostos. Si el producto con una calidad pobre se hace llegar al nal de su cadena transformativa y es presentando al cliente, la p erdida es a un mayor. Unas entregas irregulares, sumadas a una deciencia en la calidad que se har a visible, provocar an efectos negativos en el cliente, que al actuar con reserva con respecto al producto ofrecido, le quitar a posicionamiento en el mercado. El empresario se ver a entonces abocado a ofrecerlo como un producto de segunda, o a reubicarlo en aquellos lugares donde hay escasez de suministro o sectores donde normas legislativas proh ben o restringen la importaci on de mercanc as for aneas. Todo esto alterar a negativamente los resultados econ omicos. P erdidas encubiertas. Cuando una compa n a tiene un exceso de capacidad instalada, f acilmente se puede encubrir un mantenimiento ineciente. Si ocurre un fallo en la l nea de producci on, f acilmente se contin ua con las m aquinas que se encontraban inactivas hasta ese momento, el proceso no se interrumpe pese a que existe un equipo m as en mantenimiento. Este exceso de capacidad instalada permite
4.4 Panorama Actual de la Actual de la Gesti on Mantenimiento
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sacar de apuros al empresario para poder cumplir con su compromiso, y se cree que es un soporte de seguridad, pero seguramente no ha realizado un an alisis de los costos que implica para la empresa una inversi on improductiva. P erdidas de divisas extranjeras y detrimento del prestigio. Tambi en la baja calidad de los productos y el incumplimiento en las entregas pueden ocasionar p erdidas en las exportaciones y el consiguiente deterioro de las relaciones industriales por la p erdida de conanza y prestigio que son en verdad dif ciles de recuperar.
4.4.
Panorama Actual de la Actual de la Gesti on Mantenimiento
El objetivo de la funci on Mantenimiento dentro de una organizaci on productivas es: Incrementar la eciencia de los sistemas productivos. Agregar valor al producto. Mejorar la econom a de la empresa y contribuir al desarrollo del pa s. Garantizar la producci on. Seguridad del servicio y conabilidad de la operaci on productiva. Proteger y conservar las inversiones. A estos objetivos principales de la gesti on mantenimiento se le presentan una serie de obst aculos dentro de nuestras compa n as Colombianas y ellos son: Mantenimiento por Funci on. Lo que signica que Yo opero y tu haces el mantenimiento. Carlos Borr as, 2011
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Mantenimiento Productivo Total. TPM Carencia de capacitaci on. En muchas compa n as existe un conocimiento de tipo artesanal. Talleres industriales sobredimensionados en capacidad instalada. Excelente atenci on en emergencias. Existencia de los personajes intocables que lo saben todo pero no divulgan y estructuran el conocimiento para facilitar el mejoramiento de los est andares procedimentales. Especializaci on excesiva por a reas. Falla de sentido de pertenencia. No importa el ambiente de trabajo, lo que interesa es la producci on. Cambios de la pol tica econ omica del pa s. Grandes cuadrillas especializadas por a reas. etc.
Debido a estos obst aculos nuestras compa n as se ven sometidas a los siguientes resultados que en nada favorecen la competitividad. P erdida de dinero. Baja rentabilidad. Sobrecostos. P erdida de ventaja competitiva en mercados nacionales e internacionales. Incertidumbre Inestabilidad econ omica. Es por ello la urgencia en plantear un estructura organizativa en nuestras empresa productivas para que tengan una posibilidad con optimas probabilidades de competencia frente a sus competidores internacionales. En la medida que se tenga un modelo de gesti on de Mantenimiento organizado, eciente y productivo habr a mayores posibilidades de prosperar y garantizar permanencia en el sector industrial al cual se pertenece.
4.5 Condiciones Favorables del Pais
89
4.5.
Condiciones Favorables del Pais
Pero no todo es negativo al evaluar la situaci on de las empresas colombianas con respecto al mantenimiento en las empresas, se presentan factores que si bien no est an desarrollados, son un potencial a favor, y pueden convertirse en oportunidades: Colombia es un pa s tremendamente rico en recursos naturales, muchos son los pa ses que miran a Colombia como una tierra llena de posibilidades de inversi on, pues aqu existe un c umulo de riquezas sin explotar y en abundancia. El principal potencial del pa s y por ende de la empresa colombiana lo constituye el recurso humano. La idiosincrasia colombiana, tan variada como compleja y sobre todo su astucia e inteligencia lo hacen un material a un en bruto pero con un potencial enorme si adquiere la disciplina que requiere el trabajo en equipo. Este recurso humano se ha formado en que s olo hace aquello para lo que fue contratado y le cuesta trabajo compartir su conocimiento para el benecio de todos y de la compa n a porque sencillamente se siente inseguro frente a la situaci on de cambios, inestabilidad social e incertidumbre. Pero el reto es formar los l deres para el cambio.
4.6.
Concepci on Epistemol ogica del Mantenimiento Productivo Total
Qu e ha hecho famoso a los Japoneses en la producci on de sus productos de excelente calidad y bajo costo?. Es indudable que la respuesta es el Justo a Tiempo y el Control Total de la Calidad. Pero qu e ha garantizado que estas t ecnicas administrativas funcionen sin contratiempo?. El Mantenimiento Productivo Total, ha sido la losof a que ha permitido a estas empresas exitosas estar a la vanguardia en el mercado internacional, garantizando tener sus productos al menor costo y exento de inventario. El TPM se ha convertido hoy por hoy en un factor de exito, logrando mantener la calidad y la productividad en niveles altamente competitivos. El TPM Carlos Borr as, 2011
90
m as que una m etodo administrativo es una cultura de vida para las empresas, una losof a que tiene como meta un ideal, el laborar al 100 % de su capacidad instalada al 100 % del tiempo, sin tener aver as, sin tener defectos, ni problemas de seguridad en un ambiente de trabajo agradable para todos los participantes. En la medida que la compa n a busca lograr acercarse a esta meta esta garantizando su exito y su permanencia en un a mbito de un mercado global competitivo y creciente. El TPM es una concepci on cooperativa, de enfoque global hacia la calidad a trav es del trabajo en equipo. Cada integrante del equipo es participante activo y fundamental de los programas de la compa n a. La transferencia de conocimiento es vital en una forma libre y natural dentro de la compa n a fortaleciendo la integraci on. El mantenimiento es realizado por todas las personas de la empresa en grupos; estos incluyen a la alta gerencia que debe estar rmemente comprometida con los logros o metas del TPM y sus consecuencias. El TPM como un modelo administrativo de los recursos, busca maximizar la efectividad del equipo global, que el comportamiento del equipo sea el o ptimo y necesario dentro del desempe no de su proceso de producci on, en especial los equipos cuellos de botellas de mayor restricci on en el proceso, optimizando la eciencia global, persiguiendo en u ltimas la rentabilidad o eciencia econ omica. Se comporta como un sistema de mantenimiento sist emico para el ciclo global de vida del equipo, incluye programas de mantenimiento preventivo y programas de mantenimiento predictivo o basados en condici on del equipo con mejoramiento continuo. Incluye a todo el personal como: operaci on, mantenimiento, ingenier a. Es apoyado en la promoci on del mantenimiento sist emico a trav es de grupos peque nos. La participaci on total de los empleados es vital, es su raz on de ser. Forma operarios aut onomos y responsables de realizar mantenimiento a su equipo de producci on. El TPM es una actividad de mantenimiento de la producci on con la participaci on activa, responsable y comprometida de todos los integrantes de la compa n a, nadie se escapa a este compromiso, creando una cultura de desarrollo y aprendizaje motivante que asegura el exito del desempe no. Conserva la integridad de los recursos e incluso a nade valor a los mismos, debido a que las instalaciones y las facilidades de la compa n a permanecen en o ptimo estado para la producci on. Con una cultura
4.7 Objetivos del TPM
91
TPM las consecuencias a que esta abocada la empresa son disminuci on de fallos o aver as imprevistas, se evitan los productos de mala calidad y los productos de reproceso, se disminuyen y evitan los ajustes, se prolonga la vita u til de las m aquinas, el personal trabaja en un ambiente m as agradable con mayor seguridad y confort. La alta gerencia debe ser quien lidere y establezca las directrices y objetivos del TPM, deber a dise nar un Plan-maestro para el desarrollo de las actividades acorde con la empresa en particular, pues toda empresa es u nica con sus propias caracter sticas. La alta gerencia deber a seguir y motivar a todos para conseguir la integraci on y la armon a en el desempe no TPM.
4.7.
Objetivos del TPM
Busca acabar con los factores negativos, eliminando desperdicios, improductivos, que atentan contra la producci on, fundamentalmente se encuentran en: Acabar con los problemas de los equipos. Reducir el a rea de suciedades. Cambiar la actitud en las personas: elevar la calidad de las mejoras, incrementar el estimulo de la voluntad de participar con las mejoras, mejorar la disposici on a ayudar, mayores actividades de grupo, integraci on. Solucionar problemas que anteriormente no pod an ser resueltos: Aver as, Fallos, Productos de mala calidad, Incremento de la vida u til, Aumento de la productividad, Cambio de productos para una producci on sin defectos. Optimizaci on del Enfoque y Desarrollo del mejoramiento: enfoque y desarrollo hacia el cerofallas, respaldo a la debilidad de las actividades de control de calidad. Transformaci on a una empresa rentable: Optimizaci on del costo, Aumento de la productividad con un valor agregado. Carlos Borr as, 2011
92
Mantenimiento Productivo Total. TPM Impacto al cliente: Vinculaci on a la promoci on en las ventas, Objetos de relaciones p ublicas, la planta es digna de mostrarse orgullosa por sus logros. Vinculaci on apropiada al desarrollo de nuevas tecnolog as: mejoras dr asticas e innovadoras, desarrollo de nuevos m etodos de an alisis, desarrollo de nuevas tecnolog as.
Un ataque frontal contra el derroche y material defectuoso, optimizando siempre los recursos: Aspectos a combatir: P erdidas por paradas P erdidas por velocidad Defectos Reducci on de rendimiento desde arranque y producci on.
4.8.
Elementos Claves del Mantenimiento Productivo Total
Los pilares donde se soporta la losof a del Mantenimiento Porductivo Total (TPM) se encuentran apoyados sobre: La b usqueda de la maximizaci on de la eciencia global de productividad de los equipos Hacer part cipe del mantenimiento diario a los operarios (Mantenimiento Aut onomo) Mejorar la eciencia y efectividad del mantenimiento Capacitar al personal Administraci on temprana de equipos y prevenci on de mantenimiento Aseguramiento de calidad
4.9 G enesis del Mantenimiento Productivo Total
93
4.9.
G enesis del Mantenimiento Productivo Total
Durante los inicios de la d ecada de los cincuentas en Jap on, se importan los conceptos de mantenimiento preventivo de los Estados Unidos, esto con el n de competir con exito en mercados internacionales. As tambi en otros conceptos de gesti on y administraci on for aneas son implementados buscando mejorar la calidad de sus productos a la vez que posicionarlos en un mercado global creciente. Del concepto americano de mantenimiento preventivo, donde en esencia la operaci on est a separada y ajena a la de mantenimiento, o opero tu arreglas, sufre transformaciones en Jap on, se evoluciona al concepto de mantenimiento productivo, prevenci on del mantenimiento, ingenier a de abilidad, etc.1 As que el concepto del Mantenimiento Productivo Total tiene sus or genes en la reestructuraci on que el mantenimiento productivo de origen americano tuvo en Jap on. Las empresas o corporaciones niponas modicaron el PM de una forma tal que todos los operarios pudieran participar en forma activa de la gesti on mantenimiento
2
4.10.
Evoluci on del Mantenimiento en Jap on
El mantenimiento productivo alcanz o su alto grado de implantaci on en los a nos setenta, y es cuando el TPM empieza a desarrollarse. Este proceso no es aislado, son todas estas fases evolutivas de mejorar la gesti on administrativa las que originan el TPM como tal, es una cultura que se adapta y crece con cada compa n a y se desarrolla por fases. De estas fases se identican cuatro fases hist oricas de desarrollo: Fase 1 Mantenimiento Correctivo de aver as Fase 2 Mantenimiento Preventivo MP Fase 3 Mantenimiento Productivo Fase 4 Mantenimiento Productivo Total. El mantenimiento preventivo hasta los a nos setenta constitu a el principal m etodo de gesti on administrativa de mantenimiento, durante los ochenta es reemplazado Carlos Borr as, 2011
94
por el mantenimiento basado por condici on o predictivo, en el cual se hace uso de tecnolog as modernas como herramientas poderosas para ayudar a la efectividad del mantenimiento asegurando a un m as la conabilidad de la gesti on misma del TPM, es por ello que el mantenimiento predictivo es una parte esencial del TPM. Este es un proceso de desarrollo que en muchas empresa niponas han implementado y a un hoy en d a se llevan a cabo, pero en todo este proceso que es en s un mejoramiento y renamiento continuo de los conceptos de mantenimiento se busca mantener y crear ventajas competitivas para liderar y ganar mercados internacionales. Estos logros no dependen de unas pocas empresas poderosas, son el producto de una conciencia corporativa de trabajo en equipo de toda la naci on con visi on y objetivos colectivos. Donde el desarrollo cient co, la investigaci on, las reglamentaciones del gobierno y la actitud de toda la gente es una parte esencial en el apoyo a estas innovaciones competitivas. El cuadro 4.1 muestra un resumen del proceso hist orico e en Jap on.
4.11.
La Vision del Mantenimiento Productivo Total en Jap on. Modelo TPM Japon es
4.11.1.
Concepto del TPM
El t ermino TPM fue acu nado en 1971 por el Instituto Japon es de Ingenieros de Plantas, y tiene el signicado de que el mantenimiento de equipos es llevado a cabo en conjunto por los empleados de la compa n a, a trav es de actividades en peque nos grupo de trabajo, estos tambi en incluyen la participaci on activa de la alta gerencia. Es una actividad de mantenimiento de la producci on donde todo el personal se involucra activamente conservando y manteniendo la integridad de los recursos en perfecto estado para la producci on.
4.11 La Vision del Mantenimiento Productivo Total en Jap on. Modelo TPM Japon es
95
Cuadro 4.1: Historia del PM en Jap on
96
4.11.2.
Las Meta del TPM
1. Maximizar la ecacia del equipo. (Mejorando la efectividad global). 2. Desarrollar un sistema completo de mantenimiento productivo y sistem atico para todo el ciclo global de vida del equipo. (Toda la vida u til del equipo). 3. Implicar a todos los departamentos que planican, dise nan, utilizan y mantienen los equipos en la implementaci on del TPM (Ingenier a, producci on y mantenimiento). 4. Involucrar activamente a todos los empleados, partiendo desde la alta gerencia hasta los colaboradores de taller. 5. Realizar la promoci on del TPM a trav es de la gesti on de la motivaci on llevada a cabo en peque nos grupos de trabajo con actividades aut onomas. El concepto de la palabra Total en Mantenimiento Productivo Total tiene los siguientes signicados: [9] Efectividad Global de producci on, es la b usqueda de la rentabilidad o ecacia econ omica, donde la disponibilidad del equipo se optimiza al igual que la tasa de desempe no del equipo y la calidad en la producci on de los productos. Estos tres factores multiplicados entre s establecen el ndice de eciencia global de producci on EGP. La gr aca 1. Presenta los factores que afectan la eciencia global de producci on. Implementaci on de un sistema de mantenimiento total con el n de mejorar la facilidad del mantenimiento, la prevenci on y mejoramiento del mantenimiento en s mismo. B usqueda de la participaci on total de todos los empleados, la creaci on de mantenimiento aut onomo por la actividad de operadores o peque nos grupos de trabajo en cada departamento y a cada nivel. Involucrar activamente a
4.11 La Vision del Mantenimiento Productivo Total en Jap on. Modelo TPM Japon es
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todos en la participaci on del mantenimiento de la producci on, desde la gerencia misma hasta los trabajadores del taller. El concepto de Efectividad Global (Que los japoneses llaman el PM Rentable, preventive maintenance PM ) se fundamenta con el uso del mantenimiento basado en condici on o mantenimiento predictivo, para lo cual el uso de herramientas tecnol ogicas de monitoreo y estad sticas es fundamental. El cuadro 4.2 muestra el concepto de eciencia global de producci on. El concepto de implementaci on de un sistema de mantenimiento para toda la vida u til del equipo es establecer un plan de mantenimiento que incluya la prevenci on del mantenimiento. Durante la fase de implementaci on se requiere mantenimiento preventivo y mejora de la rentabilidad. En todas las fases se est an modicando o reparando los equipos, cambiando dise nos, todo esto para evitar fallas y para facilitar el mantenimiento. El u ltimo concepto, participaci on total de los empleados, es el componente u nico y caracter stico del TPM. Es el mantenimiento de actividades aut onomas realizado por operadores y peque nos grupos de trabajo.
98
Cuadro 4.2: Eciencia Global de Producci on
4.12 Caracter sticas del Mantenimiento Productivo Total
99
4.12.
Caracter sticas del Mantenimiento Productivo Total
Dentro de la actividad TPM existen unos objetivos a los cuales se enfoca dentro de su gesti on: Aver as cero y defectos cero; Si en un sistema productivo se logra disminuir o eliminar las aver as y defectos, el ndice operativo del equipo mejora, los costos se reducen, los inventarios se minimizan, y por ende la productividad de la mano de obra se incrementa. Este proceso toma su tiempo desde el momento de la implementaci on del TPM habr a necesidad de esperar unos a nos parta ver sus resultados. Maximizar la ecacia del equipo y maximizar su producci on; El objetivo anhelado por las f abricas es aumentar la productividad y minimizar los costos. Para aumentar la productividad se debe maximizar la salida del proceso esto se logra aumentando la productividad en si misma, aumentando la calidad del producto, entrega del producto a tiempo, reducci on de costos, mayor seguridad e higiene industrial, una moral m as alta y un entorno favorable, adecuado, de trabajo. Todos estos factores est an relacionados con la calidad y condiciones del equipo, es un factor crucial el estado de los equipos para lograr aumentar la salida del proceso. La ingenier a y el mantenimiento de la planta est an ligados con ese objetivo. El objetivo del TPM es garantizar y aumentar la ecacia del equipo y maximizar la salida, para ello se enfoca en mantener unas condiciones o ptimas del equipo para evitar aver as imprevistas, p erdidas de velocidad, defectos de calidad del proceso, reprocesamientos y todo aquello que de alguna forma interrumpa el proceso productivo. El TPM ataca las grandes fuentes de problemas e inecacias en sistema productivo, en el cuadro 4.3. Se aprecia la relaci on de las fallas importantes del equipo. Fallas con respecto a los tiempos muertos se tienen: Carlos Borr as, 2011
100 Aver as debido a fallos del equipo.
Tiempos invertidos en ajustes y puesta en marcha a si como el cambio de matrices para cambio de l nea de producci on.
Carlos Borr as, 2011 101
4.12 Caracter sticas del Mantenimiento Productivo Total
Cuadro 4.3: Relaci on entre 7 Fallas importante de Equipos y la Eciencia Global de Producci on
102
Mantenimiento Productivo Total. TPM Fallas con respecto a la tasa de desempe no:
Paradas cortas para ajustes de algunos elementos, por ejemplo sensores, bloqueos, etc. Tambi en en marchas en vac o sin realizar ninguna operaci on productiva. Velocidad por debajo de la de dise no del equipo prevista para el trabajo normal.
Fallas con respecto al factor de Calidad: Los defectos durante el proceso as como el tiempo invertido en reproceso del producto. Producci on inestable.
4.13.
Programa de Desarrollo del TPM
El TPM comprende tres factores para mejorar las a reas de trabajo y el ambiente laboral y estas son; motivaci on, competencia, entorno de trabajo, adicionalmente existe una fuerte orientaci on hacia la eliminaci on de la poluci on del entorno de trabajo. Este cambio de ambiente conlleva a mejoras corporativas muy acorde con la cultura nipona. Si se desea atacar la fuentes de p erdidas en todo proceso productivo descritas anteriormente, se debe cambiar la actitud y motivaci on del recurso humano (factor de exito hoy en d a) y adem as se le debe capacitar para que aumente su habilidad. Es por ello que la alta gerencia debe estar comprometida y activamente resuelta a participar del plan de desarrollo de TPM en la empresa si esta realmente quiere salir adelante. Los cambios de actitudes deben venir de la direcci on de la compa n a.
4.14 Propuesta de un Modelo TPM
103
4.14.
Propuesta de un Modelo TPM
4.14.1.
Como implementar una cultura de TPM en Empresas
Se tomar a como apoyo una de las tantas deniciones de TPM: Cambiar la cultura corporativa para formar una sociedad con la ingenier a, el mantenimiento y la producci on, centrada en mejorar la eciencia del equipo, en mejorar la calidad del producto y reducir las p erdidas, mientras se perfecciona continuamente el trabajo de equipo entre los empleados, la direcci on y los grupos de trabajo individuales. Se aprecia en esta teor a el objetivo fundamental del TPM: mejorar la eciencia del equipo. Sin embargo para lograr este objetivo el ingrediente fundamental es la gente. Pero este ingrediente debe estar especialmente preparado y motivado para liberar todo su potencial y trabajar en equipo, operando bajo una cultura de calidad total, previamente establecida y exitosa en la empresa. Por lo tanto para llegar al TPM, se v e que no se puede improvisar, es una meta dentro de un recorrido, que una vez alcanzada ir a tras otra y as sin terminar nunca en el camino del mejoramiento. Bajo esta losof a empresarial se agrupan un conjunto sistem atico de actividades interdependientes para mejorar el mantenimiento productivo (involucra el mantenimiento preventivo ecaz, el mantenimiento planicado y por cronograma, capacitaci on para el mantenimiento y sistemas de control del mantenimiento). Para lograr el exito con el TPM tanto la direcci on como el personal de base deben tener la misma visi on de lo que podr an lograr en la planta y asumir el compromiso total en lo que a cada quien corresponde. La iniciativa debe cobrar fuerza en los directivos, quienes tienen que preparar el terreno realizando tareas informativas, educativas y de organizaci on para que todo el personal se vea involucrado, motivado, concientizado y responsabilizado de su papel en este proyecto. Carlos Borr as, 2011
104
4.14.2.
El Manejo del Aspecto Humano del cambio cultural TPM
El cambio, es lo invariable en nuestro contexto de seres vivos. Nuestra reacci on al cambio es lo que resulta interesante. En el ambiente laboral se han realizado estudios, de c omo afectan a los empleados y c omo ellos se resisten (hasta ahora) cuando dichos cambios llegan a su puesto de trabajo. Las personas necesitan aferrarse a algo ante la inminencia de cambio y si este mueve el piso en el que se apoyan, se quedan sin par ametros, en la incertidumbre y preeren hasta donde puedan, tratar de detenerlo, que dejarse llevar por un torbellino en el que ignoran d onde quedar an, m as si carecen de la informaci on respecto a d onde se quiere llegar, como suele ocurrir en la mayor a de las empresas, donde las directrices se imparten como decisiones tomadas, y fragmentadas a lo que a cada quien ata ne, sin que cada trabajador conozca los alcances globales y la interacci on de su funci on dentro del plan general, pudiendo generar en este una actitud inmediatista, de sumisi on en muchos casos, y con muy poco convencimiento del porqu e es conveniente la nueva pol tica y no la que ven a desempe nando. Puede no entender nalmente lo que se espera de el, no hacerlo con todo el entusiasmo y si esto se vuelve generalizado, cualquier pol tica por interesante que pueda ser carecer a de exito. Lo contrario a esto puede suceder cuando, ante una pol tica de cambio, existe una buena informaci on, acerca de porqu e se requiere, los logros que se esperan y la participaci on que de cada qui en se espera, los riesgos que implica tanto para la empresa como para cada trabajador. Esto unido a un convencimiento y la voluntad de cumplirlo de sus l deres hasta la base, respetando la posici on del trabajador, puede lograr que este se integre en la nueva corriente, que con el apoyo general puede facilitar la interrelaci on y superar las expectativas positivamente. Como un ejemplo, puede citarse el art culo de Administraci on sin Administradores de Ricardo Semler, donde se muestra c omo con la participaci on activa de todo el personal y con un sistema que los compromete a todos, y donde todos son importantes, se puede superar el rechazo al cambio y m as que eso, se convierten todos en generadores y evaluadores de el, porque el sistema les ofrece garant as y un justo reconocimiento a su labor. Es muy importante descubrir el
105
potencial de cada persona en la empresa y motivar a su aprovechamiento, pero no s olo a nivel individual. Es m as importante fomentar el trabajo en equipo, los resultados pueden superar en mucho la suma de los esfuerzos individuales. Para lograr un buen desempe no en equipo, primero que todo se debe tener claridad en los objetivos de la empresa, su estado real, y el de los competidores, conocer las tendencias y qu e espera el mercado o qu e le podr a dar valor agregado a los productos o servicios y si la empresa lo est a ofreciendo. Sobre esta base real, mirar hacia adentro de la empresa, a la gente, considerando el recurso humano que se tiene y el que se podr a tener, no porque tenga que ser cambiado, sino renovado en sus actitudes, estimulado en sus potencialidades, con visi on clara, con esp ritu de sana competencia. Un equipo que promueva el liderazgo y las individualidades, pero con un compromiso en resultados conjuntos. Es importante tener claro cu ando conviene asignar funciones a grupos y cu ando en forma individual. Entre equipos se acrecienta la moral, se toman algunas decisiones y se da el apoyo que se requiera, pero el desarrollo tiende a ser individual. Los resultados individuales son medidos por el equipo y forman parte del exito o fracaso conjunto. Los equipos pueden fracasar cuando no est an dise nados dentro de una clara estrategia, o no se estimulan y eval uan adecuadamente, cuando la gerencia resulta d ebil o incapaz de cumplir las demandas que grupalmente surgen y la conanza no gu a la cultura corporativa. Un buen ejemplo del sistema de trabajo en conjunto lo han dado los japoneses, quienes muestran al mundo no s olo el exito de su industria, sino una conciencia de los trabajadores a favor de sus empresas, y as estas mismas corresponden a sus expectativas manteni endolos como el m as valioso de los recursos. Es indispensable conocer los fundamentos del TPM y si es posible c omo se ha logrado en otras empresas, pero nunca tratar de implementarlo como quien sigue una receta de cocina. Para ello hay que hacer una introspecci on de las condiciones que imperan en nuestra empresa, los recursos (humanos y f sicos) con que se cuenta. Para esa introspecci on, hay que recoger los aportes de todos. Normalmente se recomiendan los grupos naturales, donde es m as factible que todos opinen. En cada grupo un l der, recoger a estas expectativas que pasar an a un nivel superior. No es muy recomendable, tener demasiado jerarquizado Carlos Borr as, 2011
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el sistema, entre m as plano, m as directo se plantea el tr amite de la informaci on. Una vez recogidas las inquietudes y opiniones, establecer nuestros propios objetivos, detall andolos y cuantic andolos para organizar el plan maestro que permita ponerlos en marcha y llevar sobre ellos un seguimiento estrecho. No se requiere que todas las actividades a realizar por el TPM sean novedosas. En realidad es muy probable reutilizar la gran mayor a. S olo que se realizar an de forma coordinada e interdependientes. Se evaluar an los programas existentes en la parte de: Mantenimiento: preventivo, predictivo, planicado, etc. Seguridad: mantenimiento del lugar y limpieza, seguridad y comunicaci on de riesgos, prevenci on del riesgo ambiental. Recursos humanos: actividades de peque nos grupos, de educaci on y entretenimiento, de desarrollo de habilidades del liderazgo, de est mulos de habilidades y desempe no. Trabajo de alto desempe no: satisfacci on del cliente, mejoramiento continuo, grupos naturales, otros. Manejo de la informaci on: sistematizada o manual, medios de divulgaci on, etc. Con la evaluaci on concienzuda de con qu e se cuenta, qu e se puede utilizar, qu e se requiere introducir, qu e se debe eliminar, se elaboran los cronogramas de actividades: de capacitaci on, de adquisici on de equipos, de mantenimientos, de utilizaci on del personal, en n de todo lo que se deba involucrar, adem as con sus respectivas asignaciones presupuestales. En esta parte es donde realmente se ver a qu e tan interesadas est an las directivas en llevar a cabo este plan. En nuestro medio es frecuente promover teor as, anhelar sus resultados, pero no siempre se est a dispuesto a ceder el tiempo que requiere su ejecuci on, o costear la capacitaci on que implica o asignar el presupuesto que demanda. En ocasiones una vez se totaliza el costo de implantar un programa, se hacen recortes que matan el proyecto antes de arrancarlo. Pero si se supera este
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gran escollo, queda otro a un m as importante: el compromiso de la gente. Grandes proyectos o esfuerzos se ven diluidos o malgastados ya que el entusiasmo del principio no perdura y puede m as la rutina o la inmediatez de los problemas que parecen no dejar espacio para el cambio y la disciplina que requiere la nueva iniciativa. Si no hay un compromiso general, se hace imposible cumplir cualquier objetivo. De nada valen los esfuerzos en el departamento de mantenimiento de una empresa, si los dem as departamentos no se sienten tan responsables como ellos en el esfuerzo del TPM y no respetan que el trabajo debe ser coordinado. Para hacer un poco m as digerible este proceso se recomienda iniciar el TPM con algunas areas piloto, con voluntarios que conformen un grupo de trabajo multidisciplinario para su desarrollo y con cronogramas preliminares. Se adiestran en el TPM, se analizan inquietudes, plantean oportunidades, benecios, etc. Se identican las actividades a seguir. Se aplica ahora lo aprendido sobre el TPM y a este nivel se va evaluando el desempe no, reconociendo lo positivo, corrigiendo lo negativo. As se contin ua en este proceso hasta que el grupo determine los resultados, en un tiempo prudencial. En el cual concluyan expandir el TPM toda la empresa o suspender la iniciativa si no produjo los resultados esperados. Si lo primero ocurre entonces, hay que lanzarse con todo al proyecto. Si nalmente el terreno est a preparado (recursos disponibles, conciencia del trabajo y animo de cooperaci on) para emprender este proyecto una vez se le da arranque, se empieza por evaluar el programa de mantenimiento preventivo MP que opera para cada equipo. Si no lo hay, se debe desarrollar con el n de eliminar la fallas no planicadas de los equipos. Debe incluir inspecciones, ajustes, lubricaci on y reemplazo de componentes desgastados. Se considera ecaz, cuando el mantenimiento no planicado es inferior al 20Para que el TPM uya se debe contar con los repuestos necesarios. El sistema de adquisici on de estos debe ser a gil y responder a la demanda ecazmente. Las actividades realizadas deben ser registradas ( ordenes de trabajo). Esta informaci on debe ser completa, exacta a tiempo, utilizable y al alcance de quien lo requiera. Estas actividades adem as deben tender a ajustarse a los cronogramas elaCarlos Borr as, 2011
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borados en el plan maestro, pues se supone fueron elaborados bajo el concepto de m axima productividad del personal y de utilizaci on del equipo. La forma como se guarda la informaci on puede ser manual o computarizada, lo importante es que no se vuelva un ladrillo su an alisis y que efectivamente sea consultada. No s olo hay que aprovechar la informaci on para medir los niveles de rendimiento del equipo, si no tambi en obtener indicadores del rendimiento humano: de seguridad, tardanza, ausentismo, cambios de personal, etc. El TPM, es una tarea que involucra a los operarios de los equipos, as que estos deben estar en capacidad de realizar actividades de limpieza, inspecci on, y solicitar posibles mantenimientos. Una capacitaci on adecuada redundar a en un mejor desempe no. Elaborar estudios de conabilidad como costear el ciclo de vida u til del equipo, el an alisis de efectos y fallas, adem as de medir el impacto econ omico del mantenimiento del equipo sobre las ganancias de la empresa, son medidas importantes para la valoraci on del mantenimiento y de las metas propuestas. Incentivar por las metas cumplidas es muy importante, pero as mismo lo es crear conciencia de superaci on y convertir cada logro en un pelda no en el ascenso de la calidad. Como se aprecia, el TPM no es un proyecto a corto plazo. Implica un proceso de preparaci on, implantaci on y estabilizaci on. Requiere de un periodo de al menos dos o tres a nos para su implementaci on. Como tal nunca termina pues siempre hay algo que mejorar. Un cuadro 4.4 resumen se presenta a continuaci on. Es importante recordar que las pautas del proceso de TPM no son las mismas en empresas distintas. Cada cual debe hallar su propio proceso, basado en el an alisis de sus propias realidades.
4.15.
Conclusiones
La idea conceptual que se extrae del modelo cultural del TPM es obtener un sistema productivo donde el trabajador tome responsabilidad, compromiso para el
4.15 Conclusiones
109
Cuadro 4.4: Modelo de Implementaci on de TPM
110
cuidado y rutinas de mantenimiento de su equipo asignado al igual de su entorno laboral como medio de mejorar su calidad de vida en el trabajo. El modelo propuesto de implementaci on de una cultura de TPM en las empresas. Se inicia en una l nea piloto la cual se establecer a de acuerdo a las pautas dadas. Este modelo es una propuesta gu a el cual debe ser implementado y ajustado de acuerdo a las caracter sticas muy propias de cada empresa. El cuadro 4.5 muestra un modelo de desarrollo de TPM en una secci on piloto de una empresa.
4.15 Conclusiones
111
Cuadro 4.5: Modelo de Desarrollo del TPM
112
Mantenimiento Productivo Total. TPM Como conceptos que se derivan del TPM estos son:
1. Un enfoque orientado a la mejora de la eciencia del equipo. 2. Se logran responsabilidades compartidas en el mantenimiento del equipo. 3. Los grupos naturales de trabajos est an basados en el concepto de equipo. La estructura organizativa del TPM se enfoca hacia el mejoramiento continuo de la eciencia del equipo, se reconoce el valor de la disponibilidad del equipo, ndice de desempe no, e ndice de la calidad (ECG). Hacia la obtenci on de responsabilidades compartidas en el mantenimiento del equipo. La creaci on de grupos aut onomos naturales de trabajo que est an basados en el concepto de equipo. Se requiere un compromiso de una continua b usqueda en el mejoramiento del desempe no y las condiciones del equipo. Las responsabilidades deben ser compartidas en el mantenimiento del equipo, para as fomentar un ambiente de pertenencia del equipo entre todos los que directamente participan en su desempe no. Al igual que fomentar una cooperaci on entre los departamentos de operaciones de mantenimiento, ingenier a. En otras palabras el trabajo en equipo es vital si se desea eliminar las perdidas. Los grupos naturales de trabajo basados en el equipo incluye a todos los que operan, mantienen, dise nan, mejoran y cuidan del equipo. Se enfoca hacia resultados que puedan ser medidos para tener una escala de evaluaci on objetiva. Se orientan hacia la mejora del EGP. Los elementos claves m as importantes del TPM son: 1. Mejora del ECG eliminado las causas principales de p erdidas. 2. Involucrar a los operarios en el mantenimiento diario del equipo y convertir esto en una cultura normal de trabajo, natural al que hacer. 3. Mejorar la eciencia y la ecacia del mantenimiento. 4. Capacitaci on de todo el personal comprometido con el equipo.
4.15 Conclusiones
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5. Establecer y garantizar una infraestructura administrativa que apoye al dise no y mantenimiento preventivo de equipos. Colombia es un pa s tremendamente rico en recursos naturales y sobre todo en su recurso humano, muchos son los pa ses que miran a Colombia como una tierra llena de posibilidades de inversi on, pues aqu existe un c umulo de riquezas sin explotar, pero el reto es que nosotros seamos los l deres de ese desarrollo y el compromiso es grande con nosotros mismos. Tenemos un compromiso que no podemos fallar. Debemos crear una nueva cultura social con nuevos valores humanos para hacer frente con orgullo y pujanza a los momentos de crisis a los que estamos y estaremos abocados, si realmente queremos una Colombia desarrollada en armon a con el medio y con nosotros
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Cap tulo 5 Planicacio n y Programacio n en Mantenimiento
En un gran porcentaje de las compa n as general los Departamentos de Mantenimiento est an caracterizados por designar el 60 % de las actividades al mantenimiento preventivo y el 40Para planicar y programar las actividades de mantenimiento es preciso ir de lo general a lo particular, partiendo de una planicaci on a largo plazo con periodos superiores a un a no, dos, tres o m as, teniendo en cuenta actividades globales preventivas (puesta en marcha o salida de equipos), luego pasamos a la planicaci on anual que es la base para la realizaci on de presupuestos incluyendo recursos humanos, materiales, suministros y servicios externos, teniendo esto, continuamos con un programa mensual en el cual ya podemos incorporar rutas de actividades y ordenes de trabajo. Finalmente es necesario pasar a una planicaci on muy detallada, dependiendo de los requerimientos de la compa n a, esta puede ser, semanal, diarias y hasta por turnos de tal manera que se pueda estar en constante vericaci on. [7] Terminado este trabajo es conveniente realizar una realimentaci on, analizando los resultados tanto de la base hist orica de instalaciones y maquinaria como de los proCarlos Borr as, 2011
116
Planicaci on y Programaci on en Mantenimiento
Figura 5.1: Planicaci on en Mantenimiento
gramas mensuales, anuales, y a largo plazo, esquem aticamente podemos observar este proceso de acuerdo a la gura 5.1
5.1.
Programaci on de Reparaciones
Si cambiamos la idea de que las fallas son siempre imprevisibles a menos que utilicemos un mantenimiento predictivo, sin importar cu an complejos sean los elementos a mantener podemos contar con un n umero relativamente bajo de aparici on de fallas gracias a las tablas de tasa de falla que se presentan hoy en d a en los estudios de abilidad, para elementos tanto mec anicos como el ectricos y electr onicos. Estudios recientes en el tratamiento de datos y simulaciones mediante la inform atica se han realizado en Francia (CNET, CEA, etc.) y EE.UU un ejemplo de ellos es el utilizado por la NASA y la marina militar de los EE.UU el cual muestra las tasas de falla por cada 106 horas de funcionamiento como se muestra en ecuaci on :5.2 Donde LAMBDA se var a de acuerdo a los diversos valores de stress a tener en
5.1 Programaci on de Reparaciones
117
Figura 5.2: Tasa de fallas
cuenta. [7] Contando con los avances en el estudio de abilidades, la informaci on proporcionada por lo fabricantes y el tiempo que lleve la m aquina en la compa n a se debe realizar una base de datos de las fallas, mediante sistemas inform aticos, que puedan ser funcionales para llevar a cabo predicciones. El Departamento de Mantenimiento debe tener presente que las fallas en los equipos o sistemas siempre traen efectos ya sea de carga de trabajo, repuestos o costos, de ah la importancia de conocer algunos m etodos comunes de obtenci on anticipada de tasa de fallas como los que se presentan en la gura 5.1, independientemente si los equipos est an en funcionamiento, o si hasta ahora se van a incorporar. DE REVISIONES. METODOS PROGRAMACION CPM, PERT Y GANTT Las revisiones en el mantenimiento preventivo son relativamente f aciles de planicar, en el mantenimiento sistem atico es preciso contar con suciente informaci on conociendo la duraci on, las cargas de trabajo, ya sean estas t ecnicas Carlos Borr as, 2011
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Planicaci on y Programaci on en Mantenimiento
o reglamentarias. Cuando las revisiones implican varias jornadas/hombre se denominan de larga duraci on y para ellas es preciso disponer de un programa detallado, estableciendo, diagramas de carga de trabajo que prioricen las revisiones, de tal manera que se puedan optimizar el trabajo, los recursos humanos y materiales, estos m etodos se conocen como CPM, PERT, GANT.
5.1.1.
M etodo CPM
El CPM (Critical Path Method) fue creado por la empresa Du-Pont en el a no de 1956, en el se le da gran importancia a la programaci on y control de los plazos o duraci on de actividades m as que a la posibilidad de que esto ocurra. Se fundamenta b asicamente, en la denici on de fases de una actividad global en t erminos de actividades y eventos que se relacionan entre s , de tal manera que se construye un diagrama de redes como el que se muestra en la gura 5.1.1 para el cual se van formando caminos a los cuales se les calcula el tiempo y se les asigna recursos. [7] Para esta red podemos tener caminos cr ticos, en los cuales la secuencia es
5.1 Programaci on de Reparaciones
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m as grande, o caminos con holgura, holgura libre en los cuales se tiene exceso de tiempo, y sin repercusiones pueden presentarse retrasos de la actividad. Partiendo de esto es el encargado de mantenimiento quien debe identicar cu ales son las rutas m as cr ticas sobre las cuales debe prestar m as atenci on.
5.1.2.
M etodo PERT
El m etodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) se desarroll o por la Armada de los Estados Unidos de Am erica, en 1957, para controlar tiempos de ejecuci on de diversas actividades de los proyectos espaciales, esto, debido a la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. El PERT es una metodolog a muy conocida y sobre la cual existe mucha informaci on. Esta metodolog a est a basada en la denici on de un algoritmo matem atico que permite determinar el tiempo necesario para alcanzar una meta, dividi endola en diferentes subtareas con un tiempo de duraci on determinado para cada una de ellas. Se trata de buscar la cadena de subtareas que precisan el tiempo mas largo para su terminaci on. Para cada subtarea determinada se eval uan tres posibles duraciones: la optimista X, la pesimista Z y la normal Y. De acuerdo a una distribuci on t pica la duraci on mas probableser a la ecuaci on : 5.1.2 y la varianza de cada actividad es la ecuaci on : 5.1.2 La primera aplicaci on documentada sobre la pr actica de esta metodolog a fue el Proyecto SOLARIS. Desde sus primeras aplicaciones el M etodo Pert ha sido muy estudiado y se le han hecho algunas mejoras, como el Pert-Coste, que incluye el concepto de presupuesto y gasto. El fundamento de esta versi on es Carlos Borr as, 2011
120
Planicaci on y Programaci on en Mantenimiento realizar control simult aneo del avance de las actividades y los costos de las mismas.
5.1.3.
Diagrama de Gantt
Los diagramas de Gantt muestran mediante barras la duraci on y la dependencia entre actividades y subtareas, son una herramienta que permite visualizar los resultados obtenidos de los m etodos CPM y PERT. Para la realizaci on de diagramas de Gantt primero se identican las actividades principales, duraciones estimadas de acuerdo a an alisis CPM o PERT y fechas de inicio de ejecuci on. Luego se determinan cuales son las subtareas o actividades secundarias que dependen de las principales, de esta manera se van encadenando todas las actividades. Es normal que al terminar el diagrama Gantt el plazo nal que surge del encadenamiento de estas actividades supere el plazo m aximo previsto para la realizaci on de las mismas, en este momento es necesario hacer un ajuste y revisi on de las actividades, los tiempos estimados, las fechas de inicio o los recursos invertidos. Tambi en es v alido realizar primero un diagrama de Gantt supuesto y a partir de este hacer el an alisis CPM o PERT de acuerdo a la actividad que se debe realizar, de esta manera se pueden identicar caminos o tareas cr ticas y tomar las decisiones necesarias para alcanzar los objetivos en los tiempos propuestos.
Cap tulo 6 Sistemas de Informacio n
El aumento de las exigencias del mercado, y del mismo modo las necesidades de optimizar la producci on exigen una mayor eciencia en el mantenimiento de tal manera que las organizaciones sigan vigentes en ese mercado en evoluci on. Es as que el mantenimiento est a en constante desarrollo de nuevas herramientas y metodolog as que permiten hacerlo eciente a medida que pasa el tiempo respondiendo a las exigencias presentes, acontinuaci on se describen algunas de las herramientas y metodolog as fruto del constante trabajo de profesionales en esta a rea y que permiten visualizar hacia donde se dirige la ciencia del Mantenimiento. Una excelente gesti on del mantenimiento s olo puede ser posible con un excelente sistema de informaci on que lo apoye. Porque, adem as de asegurar el dato preciso en el instante oportuno, es fuente para el an alisis estad stico y obtenci on de los indicadores de gesti on y costos del sistema de mantenimiento imperante; facilita la presentaci on de informes y contribuye al control continuo de las posibles desviaciones de los objetivos trazados en las pol ticas gerenciales del mantenimiento. El objetivo fundamental del sistema de informaci on para el mantenimiento es presentar continuamente la base de datos esencial para la correcta y oportuna planicaci on del mantenimiento y la evaluaci on de su gesti on. Carlos Borr as, 2011
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Sistemas de Informaci on
Como todo sistema de organizaci on e informaci on, es necesario establecer el nivel al cual se piensa manejar la informaci on. Por ejemplo: a la gerencia seguramente no le interese saber cuales son las ordenes de trabajo para hoy, pero s cu anto se ha invertido en mantenimiento en lo que va corrido del a no y cual es equipo que m as a participado en ello; para el ingeniero de mantenimiento talvez lo m as importante sea, realizar diagn osticos certeros sobre el estado de un equipo. Toda empresa por peque na que sea tiene un m nimo de informaci on sobre sus equipos, son los manuales y cat alogos de operaci on y servicio suministrados por los proveedores o vendedores. Con ellos se puede iniciar un sistema de informaci on. Un buen inicio para un sistema de informaci on, es la dotaci on de una pequen a biblioteca. En ella se abren compartimientos , por equipos, secciones, l neas de producci on o cualquier otro sistema, seg un el tipo de planta. Una regla de oro del mantenimiento es la minimizaci on del papeleo, por ello, los papeles del sistema de informaci on deben ser estrictamente los necesarios para una correcta operaci on del sistema, en funci on de la dimensi on de la empresa.
6.1.
Elementos del Sistema de Informaci on
Existen numerosos tipos de formatos que han sido exitosamente utilizados en algunos equipos. Antes de utilizar denitivamente un formato, debe someterse a prueba durante alg un tiempo. Una recomendaci on para los formatos es: No utilice a la ciega formatos exitosos en otras plantas, sin haber realizado un an alisis para adaptarlos bajo el contexto operativo que va a realizar. Un sistema normal simplicado de informaci on para el mantenimiento puede contener los siguientes elementos b asicos: Registro de equipos, Registro de Maquinaria o Ficha T ecnica. Est andares de mantenimiento, Mantenimiento B asico o Actividades de Mantenimiento. Repuestos cr ticos por equipo y recomendaciones de almacenamiento.
6.1 Elementos del Sistema de Informaci on Cuadro de Inspecciones, Reportes y Registro de las mismas. Solicitud de Servicios y Orden de Trabajo. Hoja de Vida, Bit acora o Hist orico de Intervenciones en los equipos. Tarjeta de costos por m aquina y cuadro de costos del mantenimiento. Tablas o cuadros de Fallas y Causas m as comunes. Programaci on del mantenimiento. Seguimiento de programas o Ejecutorias de Mantenimiento programado. Otros.
123
El Registro de equipos coincide con el censo o Empadronamiento de equipos. Se asombrar a de la cantidad de equipos. Aqu surgen muchas iniciativas para el ordenamiento de la informaci on. Por ejemplo, los motores el ectricos pueden manejarse en un sistema conjunto. Pueden dise narse chas t ecnicas especiales, por ejemplo, para m aquinas herramientas, bandas transportadoras, bombas, equipos, etc. Los est andares de mantenimiento son las actividades b asicas de inspecci on y mantenimiento preventivo que se realizan en cada equipo con determinada frecuencia. El sistema m as com un es el de Mantenimiento Mec anico, El ectrico y Lubricaci on, llamado LEM, sin embargo, dada las especializaciones tecnol ogicas de los equipos, se hacen otras divisiones como: Instrumentaci on, Hidr aulica, Electr onica, El ectrica, Mec anica. Cuando el sistema de informaci on est a automatizado, estas actividades deben codicarse, surge entonces una tabla de c odigos de actividades b asicas. T engase en cuenta que estos est andares de mantenimiento y sus frecuencias, son la base de programaci on del mantenimiento, adem as deben encontrarse dentro de una estructura exible que permita su f acil manipulaci on y modicaci on. Algunos Directores de mantenimiento confunden la bit acora con el registro de equipos, en realidad lo importante es distinguir que la hoja de vida es un documento din amico que cambia con frecuencia, mientras que la cha t ecnica s olo se modica por intervenciones de mantenimiento mejorativo. Carlos Borr as, 2011
124
Figura 6.1: Elementos del sistema de informaci on de mantenimiento
En la gura 6.1 se presenta de manera gr aca los elementos b asicos o m odulos que debe contener un sistema de informaci on para el mantenimiento.
6.2.
Los Computadores en el Mantenimiento
Con el avance incontenible de la inform atica en la ciencia, en la tecnolog a, y en la administraci on de las organizaciones; el mantenimiento ha sido un gran beneciado ya que es posible manejar una gran cantidad de informaci on con un m nimo de esfuerzo. Lo contrario ocurre con el sistema manual, donde es posible manejar una cantidad limitada de informaci on con un gran esfuerzo. De todas formas, para que un sistema autom atico de informaci on opere satisfactoriamente es necesario que se disponga de un buen dotado sistema manual, so pena que ambos cojeen.
6.2 Los Computadores en el Mantenimiento
125
Cuadro 6.1: Formas de implementar los sistemas inform aticos en mantenimiento
Un sistema computarizado para la informaci on del mantenimiento, permite adem as: obtener los programas de trabajo diario en forma inmediata; canje de informaci on entre los diferentes papeles; indicadores de gesti on en forma continua; planicar con exactitud y prontitud, etc. Para controlar el posible desorden en la implementaci on de un programa autom atico de informaci on, se recomienda estructurar un plan de desarrollo del sistema inform atico, de acuerdo con las necesidades y progreso propio del sistema de mantenimiento. La tabla 6.1 muestra algunas posibilidades para tal implementaci on. Aun cuando no se pretende profundizar en el plan de desarrollo del programa, si vale la pena mencionar lo aspectos m as importantes que deben tenerse en cuenta en la implementaci on de un sistema de Informaci on. Compromiso de las personas involucradas en el desarrollo del programa: Planeaci on, Producci on, Mantenimiento y Alta Gerencia. Denir la clase de datos o informes que se aspira obtener del sistema: inventario de equipos, chas t ecnica, hojas de vida, costos, ordenes diarias. etc. Denir la clase de datos que se piensa suministrar al sistema y la forma de alimentarlo. Digitadores, auxiliares. Usuarios del sistema y forma de acceso de cada uno de ellos. Software y hardware. Plan general de implementaci on, presupuesto y nanciaci on. Carlos Borr as, 2011
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Figura 6.2: Codicaci on
6.2.1.
Codicaci on
Con el objeto de crear una base de datos organizada y estructurada se recomienda establecer y dise nar un un sistema de Codicaci on para todos los activos de la empresa. Se debe establecer un c odigo para las plantas, los sistemas o l neas de producci on, para los equipos con caracter sticas especiales, para las m aquinas y equipos, a un para las herramientas y repuestos, es una necesidad de la organizaci on del mantenimiento. Tambi en cobra vigencia la codicaci on de las actividades b asicas de mantenimiento. No se pretende tomar partido por ning un sistema de codicaci on en particular, m as bien se sugiere utilizar aquel que satisfaga las condiciones y caracter sticas de la planta, que permita identicar nemot ecnicamente el equipo, su localizaci on y funci on; que sea lo m as corto posible, pero uniforme en su aplicaci on y que su implementaci on no resulte excesivamente costoso. Puede estar constituido de un sistema alfanum erico o s olo alfab etico o s olo num erico. En algunas plantas de procesos en ca da, con varios pisos, cada piso puede identicarse con un n umero o una letra y cada proceso con otro n umero o letra y as sucesivamente. Existen algunos m etodos de nomenclatura internacional como el mostrado en la gura6.2 donde se utilizan los c odigos mostrados en las tablas En ciertos casos, un mismo tipo de m aquina puede existir, en varios ejemplares, en el interior de un mismo equipo. En estas condiciones la individualizaci on del equipo no es suciente para individualizar la m aquina. Por ejemplo: la Caldera como equipo tiene dos ventiladores de tiro forzado id enticos, entonces, ellos deben diferenciarse, por ejemplo con la sigla I = Izq. y D = Der.
127
Cuadro 6.2: Clases y tipos de m aquinas
Cuadro 6.3: C odigos para central t ermica
128
As mismo, se recomienda evitar la descomposici on excesiva del equipo so pena de obscurecer el sistema y hacer dif cil la identicaci on del equipo y talvez multiplicar innecesariamente las ordenes de trabajo.
6.2.2.
C odigos de actividades
Es una tarea que progresa al ritmo del sistema de informaci on autom atico, dado que para el computador es m as f acil el manejo de c odigos que instrucciones. En realidad la tendencia es que puedan tambi en manejar instrucciones f acilmente, mediante sistemas expertos. De cualquier manera, las instrucciones deben ser precisas, diferenciadas y concisas. Un m etodo adecuado para establecer la codicaci on parece ser a partir de las actividades b asicas del mantenimiento, tales como: a) Inspecci on Es la observaci on y toma de datos sobre el estado actual o condici on del equipo. Puede realizarse a trav es de los sentidos humanos (vista, o do, olfato y tacto) o por intermediaci on instrumental. La instrucci on debe contener con precisi on lo que se desea inspeccionar, por ejemplo: Equipo, grupo Turbogenerador Inspeccione el nivel de aceite en el tanque de lubricante, leer la regrilla. b) Conservaci on Incluye un conjunto de actividades encaminadas a preservar el buen estado del equipo. Las actividades de este grupo, caen dentro de lo que se conoce como programas de mantenimiento preventivo o simplemente programas de mantenimiento, por cuanto se pueden manejar, en cualquier momento, en forma independiente. Entre las m as importantes se pueden mencionar: Limpieza Lubricaci on Pintura Ajustes y Calibraci on
6.2 Los Computadores en el Mantenimiento Apriete de Tuercas y Tornillos. Otros.
129
c) Restauraci on Es poner el equipo en condiciones ideales o de dise no. Se efect ua cuando se presenta una falla imprevista o se encuentra pr oximo a fallar o con una eciencia muy baja. Se conoce com unmente como Reparaci on. Su implicaci on m as importante es el Cambio de las piezas defectuosas. El C odigo de las actividades tambi en puede diferenciar la clase de intervenci on por ejemplo: Electricidad, Mec anica, Taller, Planta f sica, Instrumentaci on, etc.
6.2.3.
Registro de equipos
Es el documento que identica, ubica y describe completamente un equipo. Se lo llama tambi en Ficha T ecnica, y se registra en una tarjeta denominada Tarjeta Maestra . La idea es que este registro contenga toda la informaci on t ecnica de equipo que sea u til para las actividades del mantenimiento. B asicamente debe contener: N umero de Inventario o c odigo contable, C odigo del equipo, y C odigo de la Biblioteca. Identicaci on de la secci on de la planta donde se halla. Ubicaci on. Centro de Costo al cual se cargan sus intervenciones. Nombre de la m aquina o equipo Nombre del Fabricante y marca de f abrica Modelo, Tipo y n umero de serie del fabricante Proveedor Fecha de recepci on y pruebas realizadas. Fecha instalaci on. Carlos Borr as, 2011
130 Otros datos del Registro de Equipos.
Datos T ecnicos del equipo (es lo que se conoce como cha t ecnica): Capacidades de producci on. Datos dimensionales. Servicios requeridos. Requerimientos especiales Especicaciones de motores, controles el ectricos y electr onicos. Especicaciones de Reductores y variadores de velocidad. Equipo auxiliar, Accesorios y Herramientas. Otros.. ,empaquetaduras cojinetes o balineras... Adem as de los anteriores datos, un registro de equipo puede contener tambi en: Listado de los Repuestos cr ticos, con sus respectivas especicaciones T ecnicas y c odigos de mantenimiento y del fabricante, con sugerencias acerca del nivel de almacenamiento. Especicaciones de los lubricantes recomendados y sus caracter sticas t ecnicas, estos datos servir an m as adelante para el dise no y mejoramiento del programa de Lubricaci on. Existe un punto, saludable por cierto, en el cual la cha t ecnica sirve de acople con el programa de mantenimiento. Son los datos para el mantenimiento B asico o est andares de mantenimiento, que se colocan a continuaci on de la cha t ecnica, haciendo del Sistema de Informaci on para el mantenimiento un sistema integrado, de ujo y actualizaci on continua. En las tablas 6.4, 6.5, 6.6, 6.7 se presentan ejemplos de registros de equipos
131
Cuadro 6.4: Registro de equipos (ejemplo 1 )
Cuadro 6.6: Registro de equipos (ejemplo 3)
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6.2.4.
Mantenimiento b asico
Contiene las actividades fundamentales de mantenimiento que se deben realizar a un equipo. Se divide en Lubricaci on, Mantenimiento Mec anico, Mantenimiento El ectrico, Instrumentaci on, Hidr aulico, etc. Este documento acopla el programa de mantenimiento sistem atico, con la hoja de vida y otros documentos(ver tabla 6.8).
6.2.5.
Hoja de vida de equipos
Entre sus objetivos guran: Recopilaci on hist orica de los trabajos de mantenimiento realizados a las m aquinas. Servir de puente entre la acci on del mantenimiento y el diagn ostico o an alisis de fallas Para que este documento tenga exito en la gesti on del mantenimiento es necesaria una permanente y constante actualizaci on y utilizaci on, de lo contrario se vuelve letra muerta. La pol tica fundamental del registro en la hoja de vida es: registrar solamente lo prioritario, pues de lo contrario se llenan registros con informaci on inservible basura Debe contener: C odigo del equipo
133
Cuadro 6.8: Formato de actividades b asicas de mantenimiento
134 Ubicaci on (planta o sistema) Fecha del trabajo Descripci on del trabajo Componente intervenido Area mantenimiento que ejecut o: Mec anica El ectrica Instrumentaci on Observaciones Nombre Centro de Costos No Orden Trabajo Tipo Mantenimiento: Correctivo Preventivo Predictivo Costos (si se preere).
135
6.2.6.
Tarjeta de costos
Se utiliza para llevar los costos de mantenimiento por equipos. Algunos directores de mantenimiento preeren llevar solamente los costos globales. Llevando los costos por equipo, se requiere un mayor esfuerzo, pero al nal redit ua por el conocimiento sobre los equipos que m as participan en los costos. Normalmente, adem as de la identicaci on del equipo debe contener: Fecha de la intervenci on. Horas - hombre utilizadas. Costo de horas hombre. Repuestos y materiales utilizados. Costo de repuestos y materiales. Costo total Directo.
6.2.7.
Listado de fallas m as comunes y sus causas
En este apartado se trata lo referente al informe de las fallas m as comunes ocurridas en los equipos. La informaci on aqu consignada debe posibilitar los estudios estad sticos para la determinaci on del consumo de partes materiales y repuestos; las frecuencias de inspecci on y otras actividades del mantenimiento. En el sistema de informaci on del mantenimiento, los reportes de fallas graves, cr ticas o de paro mayor son pr acticamente los documentos m as dispendiosos, en raz on a la gran cantidad de datos exigidos. Un informe de fallas o da nos de las m aquinas debe contener los siguientes datos: 1. Identicaci on del equipo, utilizando el sistema de codicaci on contable, para las imputaciones de costos y la codicaci on de mantenimiento para su ubicaci on dentro del sistema. Carlos Borr as, 2011
136
2. Descripci on detallada de la falla y consecuencias adicionales, como: 3. obstrucciones, p erdida de motivaci on del personal, disminuci on del ritmo de trabajo, etc. ... 4. Fechas y horas de la secuencia o desarrollo del proceso, desde el reporte de la falla, la iniciaci on y la terminaci on. Tiempo desde el da no anterior. 5. Tiempos totales de ejecuci on y tiempo total de paro, hasta la puesta en servicio nuevamente. 6. Todas las especicaciones de las actividades u ocios: Personal, Horas - hombre utilizadas, repuestos, materiales etc. 7. An alisis de la falla y Medidas preventivas para evitar su repetici on.
6.2.8.
Estad stica de los da nos de las m aquinas
Las estad sticas de los da nos ocurridos durante la vida de una m aquina, suministran la informaci on m as valiosa que el grupo de ingenier a pueda tener para evaluar el resultado de su acci on. Es necesario tener una conciencia clara sobre la utilidad de esta informaci on, dise nar los formatos para registrarlas, analizarlas y clasicarlas. La importancia de las estad sticas de da no, radica en que sirven para: Identicar las m aquinas m as susceptibles de da no. Las causas m as probables del da no. Calcular el valor de los da nos durante un per odo dado, por ejemplo un a no. Los da nos que ocasionan m as costos al a no. Las estad sticas de da no son una gu a valiosa para el planeamiento de las inspecciones y la base fundamental para evaluar la organizaci on del mantenimiento en la empresa y tomar las medidas correctivas necesarias.
137
Para iniciar un programa de estad sticas de da no, no es necesario registrar todo da no o aver a. Comience registrando aquellas que seg un su criterio sean las m as costosas, cr ticas y numerosas. Con el tiempo todo el personal se dar a cuenta de la importancia de estos registros y querr an registrar toda falla que ocurra, lo cual dar a sus frutos a largo plazo. Es conveniente que el sistema de informaci on para el mantenimiento se lleve un folder llamado DANOS EN LAS MAQUINAS.
6.2.9.
Informe condensado y acumulado
Nombre y c odigo de la m aquina. Fecha de cada da no. Tiempo de servicio despu es de la u ltima reparaci on. Tipo de da no. Causas del da no. Costo de la reparaci on. Medidas correctivas. En una planilla se puede llevar la siguiente informaci on sobre las estad sticas de los da nos: El estudio de este informe condensado permitir a: Localizar las fechas de da no probables. El equipo con m as da nos. Los tipos de da nos m as frecuentes. Las causas m as comunes de da no. Carlos Borr as, 2011
138 Los da nos m as costosos. La efectividad de las medidas correctivas. Tomar medidas m as ecaces.
6.2.10.
Resumen anual de da nos
Dise ne un formato para efectuar este reporte, de tal forma que contenga: Dependencia y secci on o planta. El n umero total de horas m aquina en el a no. El n umero total de las fallas registradas. El valor total de las fallas. El valor promedio por cada falla. Fallas que representan el 60 % del valor total, mediante un an alisis A-B-C. Por u ltimo, es posible deducir las causas m as probables de la fallas en un equipo. Un cuadro muy u til, en la capacitaci on del personal, y facilitar los programas de inspecci on son los listados de las fallas y causales m as comunes ocurridas. En la tabla6.9 se presenta un ejemplo sencillo en fase experimental para un Compresor y mas adelante se presenta un ejemplo(tabla 6.10) formato para an alisis de da no o accidente en m aquina.
139
Cuadro 6.9: causas de las fallas de un compresor
140
Cuadro 6.10: Formato para an alisis de da no o accidente en m aquina
141
6.2.11.
La Orden de Trabajo
Un sistema de mantenimiento puede funcionar ecazmente con s olo la orden de trabajo, bien estructurada. En el mantenimiento intuitivo la orden de trabajo es t acita. Se da porque hay que reparar el equipo que sufri o una aver a. En el mantenimiento cient co la orden de trabajo debe ser por escrito. Las ordenes de trabajo se generan b asicamente de dos maneras: 1. Por una solicitud de servicios. 2. Por la emisi on, seg un un programa de mantenimiento. La solicitud de servicios se dise na teniendo en cuenta: 1. Seg un el tipo de orden: a ) Normal o de una sola actividad b asica b ) Compuesta o de varias actividades c ) Trabajos de corta duraci on o de Ronda d ) Orden de trabajo permanente 2. Seg un Prioridades: a ) Normales b ) Urgentes 3. Seg un el emisor o ruta: a ) Solicitud de servicios b ) Orden de trabajo Una orden de trabajo, producto de una solicitud de servicios debe contener las siguientes secciones: Carlos Borr as, 2011
142 I. DEL EMISOR
Descripci on del documento SOLICITUD DE SERVICIOS, un n umero consecutivo y la fecha de emisi on. La direcci on del receptor, usualmente una dependencia de mantenimiento, con la fecha. Direcci on e identicaci on del emisor o solicitante con su c odigo respectivo. Descripci on del equipo, ubicaci on y c odigo de mantenimiento. Descripci on detallada del servicio solicitado. Indicando la prioridad, si el trabajo es en servicio o con parada de equipo y rma responsable del solicitante. II. DEL INGENIERO DE MANTENIMIENTO Notas y observaciones sobre el trabajo Firma aprobatoria. III. DEL PROGRAMADOR Secuencia de los trabajos Descripci on de actividades IV DEL EJECUTOR Descripci on de trabajos realizados Mano de obra, materiales y repuestos empleados
Cap tulo 7 Indicadores de gestio n
El mantenimiento, antes que todo debe ser ecaz y su trabajo desarrollado con la m axima calidad. En teor a esto suena muy bien, pero la pr actica esta llena de escollos, que determinan una diferencia entre lo esperado y lo obtenido. La evaluaci on de un sistema, consiste precisamente, en determinar la ecuaci on de esa diferencia. Sin embargo, no siempre puede ser conveniente y f acil determinar la eciencia del mantenimiento y se preera caracterizarlo, mediante algunos indicadores que podemos llamar de gesti on, por cuanto su valor, en un instante tal, determinan la calidad, eciencia y operatividad de la organizaci on.
7.1.
Disponibilidad
La disponibilidad de un equipo es el tiempo total durante el cual el equipo est a operando satisfactoriamente, m as el tiempo que estando en receso, puede trabajar sin contratiempos durante un per odo. El objetivo m as importante del mantenimiento cient co es lograr la m axima disponibilidad de todos los equipos. Carlos Borr as, 2011
144
Indicadores de gesti on
Cuadro 7.1: Par ametros de la disponibilidad
La disponibilidad se dene en t erminos matem aticos, mediante el ndice de disponibilidad, como la probabilidad de que un equipo o sistema sea operable satisfactoriamente a lo largo de un per odo de tiempo dado. La disponibilidad depende de la conabilidad y de la mantenibilidad. Tener como objetivo una alta disponibilidad, signica reducir al m aximo el n umero de paradas para obtener una operaci on exitosa, econ omica y rentable. En la mayor a de los casos, un mejoramiento de la conabilidad y de la mantenibilidad, lleva asociado una mayor inversi on inicial, pero resultar a una mayor disponibilidad del equipo a lo largo de su vida u til y como consecuencia, un menor costo neto total del ciclo de vida.
7.1.1.
Par ametros de la disponibilidad
Para determinar la disponibilidad de un equipo, se emplean los siguientes par ametros mostrados en la tabla
7.1 Disponibilidad
145
TBD = Es el tiempo del per odo de trabajo, un turno, dos o tres turnos. Puede ser tambi en el tiempo del per odo de evaluaci on, un d a, una semana un mes o ..... TPP = Es el tiempo de paradas programadas para, mantenimiento preventivo, descansos y alimentaci on del personal, necesidades de producci on, ajustes... TFS = Es el tiempo de las aver as o da nos imprevistos. Es un tiempo que debe minimizarse. TEO = El objetivo aqu es que este tiempo sea lo m aximo posible, pero en general. Adem as de ello que sea bien aprovechado. TEA = En realidad solo se emplea cuando el tiempo del per odo de evaluaci on es mayor al de trabajo, entonces, la diferencia debe incluirse como formando parte del TPP *. T EA = T BD T EO T F S TDE = TBD - TFS Es el que disminuye debido a las paradas intempestivas. NO = Es el n umero de veces que se arranca el equipo por acciones programadas. NP = Es el n umero de veces que se arranca el equipo por eventos no programados. Es igual al n umero de fallos durante el tiempo de evaluaci on. TPEF = Indica, estad sticamente el tiempo o frecuencia promedia de las fallas de un equipo. Por si solo es un indicador de gesti on del mantenimiento sobre el equipo. T P EF =
NO 1
T EO NO
TPPR = Indica, estad sticamente el tiempo promedio que se emplea en la reparaci on de una falla. Por si solo es un indicador de la mantenibilidad o facilidad con que puede hac ersele mantenimiento al equipo. TPPR =
NO 1
TFS NP
ID = Es el Indice de Disponibilidad. El ndice de Disponibilidad puede calcularse de diversas maneras, aqu tenemos las dos m as usuales, para el c alculo de la Disponibilidad Operacional: ID = ID = ID =
T P EF T P EF +T P P R T OP T F S T OP TFS 1 T OP
En la gura 7.1 se puede observar la distribuci on del tiempo de evaluaci on y en Carlos Borr as, 2011
146
Figura 7.1: Distribuci on del tiempo de evaluaci on
la tabla un formato para el c alculo de la disponibilidad de equipos..
7.1.2.
M etodo para el c alculo del ndice de conabilidad
El ndice de conabilidad es el factor que representa la conabilidad de una pieza, una m aquina, un equipo o todo un sistema. La base para el ndice de conabilidad es 100 % y entonces el factor se expresar a en porcentaje. Sin embargo puede ser conveniente utilizar otras bases diferentes como 10, 150, 160, 1000, etc. La conabilidad se obtiene asignando valores a determinados factores inuyentes, pero pueden tomarse como gu a satisfactoria los siguientes ( ver tabla 7.3), con una escala en base 100 : 1. 1. Inspecci on Visual : 40 % a ) Puesto que es el factor de mayor inuencia, se deben tomar varias precauciones, entre las cuales se recomienda N en primera instancia las siguientes : 1) La inspecci on debe hacerla un t ecnico calicado. 2) El t ecnico debe saber evaluar lo que observa. 3) Elaborar un listado para anotar sus observaciones. 4) La frecuencia de la inspecci on, debe basarse en : La experiencia. Las recomendaciones del fabricante.
7.1 Disponibilidad
147
Cuadro 7.2: Formato de datos para el c alculo de la disponibilidad de equipos
148
Cuadro 7.3: Ponderaciones para el c alculo del ndice de conabilidad
La edad del equipo. La situaci on del equipo dentro del proceso de producci on. El reporte de la u ltima inspecci on. b ) Las inspecciones deben hacerse en dos situaciones m nimas : 1) Una en operaci on bajo carga. 2) Otra con el equipo parcial o totalmente desarmado. c ) Se deben establecer algunos valores parciales para que el inspector pueda evaluar varias condiciones del equipo y contrastarlas con el valor m aximo, 40 puntos en este caso. Por ejemplo : Entrada de potencia al equipo ...............10 Transformaci on de fuerza ...............10 Transformaci on de potencia ...............10 Estructura del equipo .................5 Indicadores y controles .................5 TOTAL ...............40 d ) Otra forma m as general, que puede dar una base diferente a 100, pero puede convertirse a la base 100, es la siguiente : Aceptable .................2 Mantener en observaci on .................1 Condici on que no existe .................2
7.1 Disponibilidad
149
Cuadro 7.4: Elementos a inspeccionar en motor o generador de corriente alterna
Requiere inmediata correcci on .................0 e ) Aplique las siguientes condiciones ( ver tabla7.4 ) para la inspecci on visual de un motor o generador de corriente alterna. NOTAS a ) Hacer una descripci on detallada de todas las condiciones valoradas en cero ( o ). b ) El valor total siguiendo la base 100, ser a : c ) Valor total ( M aximo 40 ) = Puntos de partes.
d ) Para cada equipo particular se deben establecer las condiciones acordes con el mismo. 2. Pruebas y Mediciones : 30 % a ) Siguen en importancia en la determinaci on de la conabilidad. Aqu tambi en se deben establecer gu as para obtener evaluaciones comparables en Carlos Borr as, 2011
150
Cuadro 7.5: Ponderaciones para evaluaci on de motores el ectricos ( resistencia del aislamiento )
equipos similares. La evaluaci on de cada concepto, debe ser tan sencilla como sea posible. Por ejemplo : Excelente 5 Bueno 4 Regular 3 Pobre 2 Atender inmediatamente 0 o 1 b ) Se debe hacer una descripci on detallada de todas las condiciones valoradas en cero ( 0 ).Ejemplo de evaluaci on para Motores El ectricos o Generadores de gran tama no : 1) Resistencia del Aislamiento = Megger ( ver tabla 7.5 ) 2) Valoraci on de a ) ( 10 M ax. ) = ( Puntos Estator + Puntos Rotor ) 1) Indice de Polarizaci on = Megohms ( ver tabla 7.6) 2) Valoraci on de b ) ( 10 M ax. ) = ( Puntos Estator + Puntos Rotor ) 1) Alto Voltaje = Hacer escala similar a anteriores o calique 10 si no hay descargas o elevaciones r apidas; otros de 0 - 5. 2) Valoraci on de c ) ( 10 M ax. ) = (Puntos )
7.1 Disponibilidad
151
Cuadro 7.6: Ponderaciones para evaluaci on de motores el ectricos ( Indice de polarizaci on )
3) Total a + b + c = ( M aximo 30 puntos ) 4) Para cualquier otro tipo de equipo que se eval ue, se debe hacer las mediciones y pruebas requeridas : Presi on del aceite Vibraciones Carga sobre rodamiento Alineamiento Potencia de frenado Tolerancias y juegos Espesores P erdida de peso Sedimentos Conductividad t ermica, etc. En algunas situaciones es posible realizar la inspecci on visual al mismo tiempo que se realizan las pruebas. 3. Edad del Equipo: 10 % La probabilidad de falla de un equipo depende de su edad o tiempo de servicio, la cual puede expresarse mediante una curva llamada Curva de la ba nera .( ver gura 7.2 ) Si se trata de evaluar un factor, por ejemplo, al estado del aislamiento de un motor, se tendr a ( ver tabla 7.7 ) Carlos Borr as, 2011
152
Figura 7.2: Curva de la ba nera
Cuadro 7.7: ponderaciones seg un edad del equipo para un motor
7.1 Disponibilidad
153
Cuadro 7.8: Ponderaci on seg un aspectos medioambientales
Si la edad del Rotor es diferente del Estator, se toma el de mayor edad. Valor total por edad = 4. Medio Ambiente: 10 % A un cuando este aspecto es muy importante para la conabilidad, s olo se le asignan 10 puntos debido a que nunca se desean efectos dif ciles del medio ambiente para el equipo, y se implementan recursos especiales para evitar su inuencia. Continuando con el ejemplo de Motores El ectricos, se tendr a ( ver tabla 7.8 ) Pueden agregarse puntos ( 3 por ejemplo ) excepto a caliente, cuando el sistema es sellado. Valor total por ambiente = 10 puntos m aximo. 5. Se determina el ciclo de operaci on del equipo, que debe corresponder a uno de los siguientes : a ) Condici on de la carga Suave 1 - 2 Inusual 0 - 1 b ) Aplicaci on de la carga 1 - 2 Menor o igual al 100 % 0 - 1 Mayor al 100 % Carlos Borr as, 2011 puntos ( M aximo 10 )
154 c ) Duraci on del servicio Corto tiempo 1 - 2 Continuo 1 d ) Tipo de servicio No reversible 2 Reversible 0 - 1 e ) N umero de arranques Pocos, menos de 1/h 1 - 2 Frecuentes, m as de 1/h 0 - 1 Valoraci on del ciclo de trabajo =
( a + b + c + d + e ) M aximo 10.
Cuando se han valorado y totalizado los cinco factores, resulta el ndice de conabilidad; estos resultados se pueden resumir como se muestra en la gura 5-8. El ndice de conabilidad no es un n umero m agico, por encima del cual el equipo no fallar a, y por debajo de este fallar a, pero si nos indicar a qu e tanta atenci on se debe prestar al equipo, o inclusive puede conducir a un estudio para su total reparaci on, recuperaci on o m as a un, ser reemplazado. T engase muy en cuenta aquellos factores evaluados con cero ( 0 ), que requieren acci on inmediata. Cuando una pieza o m as han sido valoradas con cero ( 0 ), se debe proceder a su correcci on, antes de establecer el ndice total de conabilidad. As , se obtendr a un valor m as preciso y u til para planeaci on y presupuesto de movimiento.
7.2.
Mantenibilidad
La mantenibilidad es la probabilidad de que un equipo pueda ser puesto en condiciones operacionales en un per odo de tiempo dado, cuando el mantenimiento es efectuado de acuerdo con unos procedimientos preestablecidos. Signica tambi en la probabilidad de que un equipo que ha fallado, pueda ser reparado en un per odo de tiempo dado, este tiempo no es otro que el TPPR.
7.2 Mantenibilidad
155
La mantenibilidad, entonces, se caracteriza por el Tiempo promedio para reparar, el TPPR El tiempo requerido para poner el equipo nuevamente en condiciones de operaci on despu es de la falla, depende de numerosos factores pero baste mencionar los siguientes: De las caracter sticas de dise no del equipo, su modularidad, estandarizaci on y facilidad de acceso a las partes propensas a falla, entre otros. De la organizaci on y eciencia de las dependencias de Mantenimiento. De la destreza de los T ecnicos de Mantenimiento, encargados de realizar directamente la intervenci on en el equipo. Del equipo humano de mantenimiento disponible. De la disponibilidad de repuestos y materiales para adelantar la intervenci on en el equipo con dicultades. De las Pol ticas de Mantenimiento, en la Empresa. De la disponibilidad de Transporte para el manejo de materiales y partes requeridas. De los procedimientos de diagn ostico o caza-fallas, existentes. De la Calidad y disponibilidad de la informaci on t ecnica y por supuesto de la ecacia del sistema de informaci on del mantenimiento. De la disponibilidad de equipos para la realizaci on de las pruebas requeridas en el diagn ostico de la falla. Del medio ambiente, que permita al personal trabajar c omodamente Del espacio de trabajo. Seg un la distribuci on en planta de los equipos se debe proveer espacios sucientes para el montaje y desmontaje de las partes. Carlos Borr as, 2011
156
7.3.
Conabilidad
La conabilidad puede denirse como la probabilidad de que un equipo no falle en servicio durante un per odo de tiempo dado. El tiempo promedio entre fallas ( TPEF ) es un indicativo de la conabilidad; entre m as alto sea el TPEF, mayor es la conabilidad. Solamente puede hablarse de conabilidad cuando: El equipo opere satisfactoriamente, dentro de unos l mites dados de funcionamiento y durante un per odo de tiempo predeterminado. La conabilidad es introducida desde el dise no del equipo o sistema. La tendencia actual en el desarrollo de m aquinas (mayor capacidad, mayor velocidad, mayor autonom a ) hacen necesario que las piezas cr ticas sean m as conables, por consiguiente el Ingeniero de mantenimiento debe enfrentarse a la evaluaci on de la conabilidad de sus equipos al hacer la selecci on y producir las recomendaciones de reemplazo en los programas de mejoramiento de equipos tendientes a reducir las paradas y los costos de mantenimiento. Por ser la conabilidad un concepto colectivo, generalmente, las personas la perciben como: alta, media o normal, y baja o muy baja; sin embargo, cient camente existen algunos m etodos matem aticos para calcularla, mediante el Indice o Factor de Conabilidad.
7.4.
7.4.1.
Otros indicadores [5]

Efectividad Global del Equipo (OEE)
Los indicadores asociados a la efectividad permiten ver el comportamiento global de los equipos, mediante su Disponibilidad, Eciencia de desempe no y la calidad de los trabajos. La OEE, que es el u nico ndice de clase mundial usado por el TPM, se mide mediante la determinaci on del producto de los tres factores mencionados, y el Instituto Japon es de Mantenimiento de Plantas recomienda como factores m nimos: M nima disponibilidad del equipo 90 %
7.4 Otros indicadores [5] Eciencia del desempe no 95 % Porcentaje de productos de calidad 99 % OEE = 0.9 x 0.95 x 0.99 = 0.85.
157
Que es el valor m nimo exigido a las empresas que deseen participar por el premio TPM. Utilizaci on: La utilizaci on tambi en llamada factor de servicio del equipo, mide el tiempo efectivo de operaci on de un activo durante un per odo determinado.
7.4.2.
Mean Time Between Failures (MTBF):
El Tiempo Promedio entre Fallos indica el intervalo de tiempo m as probable entre un arranque y la aparici on de un fallo; es decir, es el tiempo medio transcurrido hasta la llegada de la falla. Mientras mayor sea su valor, mayor es la conabilidad del componente o equipo. Uno de los par ametros m as importantes utilizados en el estudio de la Conabilidad constituye el MTBF, es por esta raz on que debe ser tomado como un indicador m as que represente de alguna manera el comportamiento de un equipo espec co. Asimismo, para determinar el valor de este indicador se deber a utilizar la data primaria hist orica almacenada en los sistemas de informaci on.
7.4.3.
Mean Time To Fail (MTTF)
Este indicador mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro de un per odo considerado; este constituye un indicador indirecto de la conabilidad del equipo o sistema. El Tiempo Promedio para Fallar tambi en es llamado Tiempo Promedio Operativo o Tiempo Promedio hasta la Falla.
7.4.4.
Mean Time To Repair (MTTR)
Es la medida de la distribuci on del tiempo de reparaci on de un equipo o sistema. Este indicador mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones optimas de Carlos Borr as, 2011
158
operaci on una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro de un per odo de tiempo determinado. El Tiempo Promedio para Reparar es un par ametro de medici on asociado a la Mantenibilidad, es decir, a la ejecuci on del mantenimiento.
Cap tulo 8 Aspectos nancieros del mantenimiento
En t erminos econ omicos, cuando se habla de una organizaci on con buenas politicas y buenas practicas de mantenimiento eciente, signica: 1. Que se garantiza una ecaz protecci on y conservaci on de las inversiones, impidiendo su deterioro, eliminando su depreciaci on, valorizando los activos e incrementando su vida u til. 2. Que el capital de la empresa se halla defendido y la devaluaci on no socave seriamente sus bases. 3. Que es una seria garant a para la producci on y calidad de los productos de la compa n a. 4. Que existe plena seguridad en la prestaci on del servicio correspondiente. A pesar de todas las implicaciones y el costo que signica mantener, es preciso convencerse que es m as costoso no mantener. Si no se mantiene, no se puede producir, sin producci on y sin capital no se pueden renovar equipos. Es mejor mantener Carlos Borr as, 2011
160
Aspectos nancieros del mantenimiento
los equipos y a trav es del mantenimiento, introducirles mejoras para hacerlos m as ecientes. Se estimo que para USA las compa n as en 1900, gastaron cerca de 600 Billones de USD en el mantenimiento y gastos relacionados con la gesti on de mantenimiento, de los cuales una tercera parte (1/3) de esta cantidad se desperdicio en innecesario trabajo. [12] Estos desperdicios de dinero est an representados en el uso ineciente de recursos humano, materiales y control de los recursos del mantenimiento, costos de tener inventarios con muchas partes, que implican costo de almacenamiento, transporte, y recurso humano, el costo de deterioro y mal manejo, etc. Las areas mas frecuentes que necesitan ser revisadas cuidadosamente para analizar sus implicaciones en los costos de mantenimiento son: a) Planeaci on del mantenimiento b) Contrataci on y entrenamiento de personal calicado. c) Demasiadas paradas y mantenimientos correctivos de emergencias. d) Carencias de control sobre repuestos. e) Carencia de respaldo de la gerencia y entendimiento del problema. Esto muestra que las Organizaciones mundiales est an perdiendo una considerable cantidad de dinero por muchas razones; carencia de una gesti on adecuada de mantenimiento, que evite los paros imprevistos de sus equipos cr ticos y por lo tanto de su cadenas productivas, carencia de preparaci on t ecnica, profesional, falta de respaldo a la Gerencia de Mantenimiento por parte de la misma organizaci on que a veces mira el Departamento de Mantenimiento como un gasto necesario y no como inversion para elevar la productividad y bienestar de la misma compa n a, repercutiendo en mayor rentabilidad. [2]
8.1.
Inversi on y Rentabilidad
El control de costos realiza el an alisis econ omico para cada uno de los par ametros revisados y determinan el nivel optimo de mantenimiento para un funcionamiento
8.1 Inversi on y Rentabilidad
161
Figura 8.1: Inversi on en Mantenimiento
econ omico de la empresa. Ahora bien, el nivel o ptimo es el punto en el que los costos totales, que combinan costos directos, tiempo perdido, desperdicio y deterioro excesivo, son m nimos, determinados por el punto m as bajo en la curva de costos(gura8.1). Si los costos combinados se encuentran a la izquierda del punto m nimo, quiere decir que la inversi on en mantenimiento es insuciente. Por el contrario, si dichos costos se hallan a la derecha del punto m nimo, es por que el mantenimiento es exagerado. [?] Una adecuada evaluaci on es la medida b asica para convertir al mantenimiento en un centro productor de utilidades; por tanto se requiere, inicialmente poder agrupar suciente informaci on sobre: La proporci on del tiempo perdido, o de inactividad de los equipos por fallas imprevistas, en comparaci on con otras compa n as. Estos datos pueden obtenerse por intercambio de informaci on empresarial o por estad sticas de revistas especializadas. El porcentaje del rendimiento del trabajo de mantenimiento (efectividad) con Carlos Borr as, 2011
162 base en las normas preestablecidas.
El porcentaje de trabajos de emergencia, de Mantenimiento Correctivo, u otros ndices de control. El porcentaje de salidas de existencias de equipos y materiales para mantenimiento. Con la anterior informaci on se adelanta la planeaci on general de actividades y la toma de decisiones, y esto, se ha demostrado experimentalmente, permite ahorrar hasta el 20 % de los costos reales. Los jefes de mantenimiento necesitan establecer normas de ejecuci on o rendimiento, un sistema formal de ordenes de trabajo y asignaci on de personal, para lograr el mejor aprovechamiento del tiempo y los recursos disponibles; y un adecuado historial de mantenimiento para prever acertadamente las necesidades futuras [1]. Para poder determinar las reducciones de costos que se logran con una buena planicaci on, se requiere conocer: El costo de materiales, el valor de conservaci on y costo anual del movimiento de existencias. El costo de mano de obra, respecto a ocios, a reas, programas, o tipos de servicio previstos. El costo de tiempo perdido por interrupciones del trabajo. El costo directo del departamento incluyendo los gastos administrativos. El an alisis comparativo de los costos anteriores mide la tendencia general de gastos de mantenimiento con respecto al tiempo, y a su evoluci on referente al nivel o ptimo econ omico determinado con anterioridad. Adicionalmente, el disponer de una buena informaci on respecto a todos los trabajos del departamento permite una planeaci on correcta, con nes futuros, de mano de obra, tiempo, materiales y requisitos nancieros; que ser an una contribuci on fundamental al logro del objetivo de mejorar la productividad.
8.1 Inversi on y Rentabilidad
163
Finalmente, como complemento a todo lo expuesto, existe un buen n umero de enfoques administrativos que han sido creados con el prop osito de obtener un elevado nivel de productividad, calidad y eciencia, aplicables tambi en al mantenimiento para mejorar sus procesos. Entre ellos vale la pena destacar [4]: La Planeaci on Estrat egica La Gerencia Participativa La Administraci on por Procesos El Kaizen La Gesti on Total de Calidad El Justo a Tiempo La Reingenier a El Benchmarking El Groupware El Trabajo Colaborativo Los Sistemas de Informaci on Gerencial Los C rculos de Participaci on El An alisis de Pareto Las t ecnicas estad sticas y El an alisis de resultados.
164
Ap endice A Anexos
Taller ABC
Llamado tambi en Diagrama de Pareto, debido al economista italiano Vufredo Pareto, quien en la 2da. d ecada del presente siglo advirti o que un reducido n umero de individuos controlaban la mayor parte de la riqueza, mientras que la mayor a de la poblaci on contaba con muy pocos recursos (cosa que se da todav a). Cuando este principio se aplica al an alisis de problemas empresariales se logra disminuir considerablemente el tiempo utilizado en controlar determinadas labores, con el consiguiente ahorro en dinero y el incremento de la eciencia. De la aplicaci on del ABC se encuentra que el 20 % de los elementos en un almac en de repuestos representan el 80 % del valor almacenado. El 15 % de los defectos encontrados en la fabricaci on de un producto son responsables del 80 % de los problemas de calidad. Con el an alisis ABC es posible determinar cu ales son las secciones, los equipos, los materiales, las o rdenes de trabajo, las ordenes de compra, las personas, etc... que m as contribuyen a la aparici on de determinado problema, a la utilizaci on de horas Carlos Borr as, 2011
166
Anexos
Figura A.1: Diagrama ABC-Pareto
de trabajo, a los costos, etc., y concentrar la atenci on en ellos para lograr objetivos acertados. El an alisis ABC se indica deniendo claramente dos variables, por ejemplo: Variables No. de piezas - Valor de piezas No. de piezas - Horas trabajadas No. de ordenes - Valor de las ordenes No. de ordenes - Horas trabajadas Seguidamente se ordenan los valores en orden creciente y se construye una gr aca como la mostrada en la g. A.1.
167 Diagrama de Pareto Ver Figura A.1. Curva A-B-C Zona A: 20 % de la cantidad y 80 % del valor Zona B: 30 % de la cantidad y 15 % del valor Zona C: 50 % de la cantidad y 5 % del valor. Ejemplo de C alculo Se desea determinar el empe no que se debe poner en la ejecuci on de las ordenes de trabajo de la divisi on de Mto. de una gran compa n a. Para ello se seleccionaron las variables: No. de Ordenes de Trabajo(cantidad) - Horas de trabajo utilizadas(Valor) Determinar el No. de intervalos entre los cuales se van a distribuir los valores, para lo cual se halla la ra z cuadrada del No. de o rdenes de trabajo de manera que se obtenga un m nimo de 6 y un m aximo de 25. Determinar la orden de trabajo que tenga el m aximo de horas de trabajo, en este caso corresponde a la orden que tiene 2991 horas. Determinar los valores l mites de estos intervalos doblado cada vez el limite del intervalo inmediatamente anterior, hasta llegar al n umero de intervalos deseado. Tenga presente que la orden de trabajo de mayor No. de horas debe quedar en el u ltimo intervalo, con el objeto de llenar todos los intervalos este limite y coloque igual cantidad en el medio de los intervalos llenos de abajo hacia arriba hasta llenar los 18 intervalos.ver tablaA.1
Llene todos los intervalos con el No. de horas de lado, ordene hasta completar la tablaA.1. Calcular para cada intervalo los valores parciales y los totales acumulados en orden ascendente. Carlos Borr as, 2011
168
Anexos
Cuadro A.1: Intervalos para el diagrama ABC
Gracar los acumulados de los valores y cantidades como en la Figura A.1.
Una vez gracados los valores y cantidades, se procede a determinar las zonas A-B-C de la siguiente forma:
Zona A: Trazar una l nea vertical por el 20 % del No. de ordenes de trabajo = 68. Por aproximaci on corresponde al intervalo 12, con un acumulado de 76 o rdenes con 42229 horas acumuladas. Zona C: Trazar una l nea horizontal por el 95 % de las horas empleadas = 59365. Por aproximaci on corresponde al intervalo 7; con acumulado en horas de 60524. Zona B: El comprendido entre las dos anteriores.
169
PMI: Project management Institute

Fundado en 1969, con ocinas centrales en Philadelphia, Pensylvania, USA, su desarrollo tiende a tomar la gerencia de proyectos como una profesi on, enfocada en las necesidades de gerentes del proyecto alrededor del mundo, actualmente cuenta con m as de 225.000 miembros en 150 pa ses. El Project Managment Instutite (PMI) es la aplicaci on de conocimientos, aptitudes, herramientas, y t ecnicas a las actividades del proyecto, encaminados a satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de las entidades y organizaciones involucradas en el proyecto; considera la gu a del PMBOK (Project Management Body of Knowledge) como una referencia fundamental en el a mbito de la direcci on de proyectos para sus certicaciones y programas de desarrollo fundamental y cuya nalidad es: Identicar el subconjunto de fundamentos de la gerencia de proyectos generalmente reconocidos como buenas pr acticas. La metodolog a PMI es ampliamente usada pues en ella se desarrollan diferentes areas del conocimiento de la Direcci on de proyectos, como las que mencionaremos a continuaci on. Nota: Esta informaci on tomada de La Gu a de los fundamentos de la direcci on de proyectos PMBOOK, Ap endice F. Gesti on de la integraci on del proyecto:En el contexto de la direcci on de proyectos, la integraci on incluye caracter sticas de unicaci on, consolidaci on, articulaci on y acciones de integraci on que son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y otros interesados, y gestionar las expectativas. En esta etapa se identican, combinan, unican y coordinan los diferentes procesos (Acta de constituci on, plan para la direcci on, gesti on, control del trabajo, control integrado de cambios, cierre de proceso o fase) y actividades, de la Direcci on de Proyectos. Gesti on del alcance del proyecto:Son los procesos necesarios para garantizar que en el proyecto se incluya todo lo necesario para que pueda ser completado con exito recopilando requisitos, deniendo, vericando y controlando el alCarlos Borr as, 2011
170
Anexos cance, adem as de la creaci on del EDT (principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes m as peque nos y f aciles de manejar). Gesti on del tiempo del proyecto: Son los procesos requeridos para que el proyecto nalice a tiempo, deniendo las actividades con sus respectivas secuencias, recursos y duraciones, adem as del desarrollo y control del cronograma. Gesti on de costos del proyecto: La Gesti on de los Costes del Proyecto se ocupa principalmente del coste de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma. Sin embargo, la Gesti on de los Costes del Proyecto tambi en deber a considerar el efecto de las decisiones del proyecto sobre los costes del uso, mantenimiento y soporte del producto, servicio o resultado del proyecto. Tiene en cuenta los procesos involucrados en la planicaci on, estimaci on, preparaci on del presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado. En esta etapa se deben estimar y controlar los costos, determinando el respectivo presupuesto. Gesti on de la calidad del proyecto: Los procesos de Gesti on de la Calidad del Proyecto contienen todas las actividades de la organizaci on ejecutante que determinan las pol ticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendi o. Implementa el sistema de gesti on de calidad a trav es de la pol tica, los procedimientos y los procesos de planicaci on, aseguramiento y control de calidad, con actividades de mejora continua de los procesos que se realizan durante todo el proyecto, seg un corresponda. Se deben realizar procesos que lleven a satisfacer las necesidades para las que fue emprendido el proyecto, planicando la calidad, el aseguramiento y el control de la misma. Gesti on de los Recursos Humanos del proyecto:La Gesti on de los Recursos Humanos del Proyecto encierra los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto, que est a compuesto por las personas a quienes se les han asignado
171 roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si bien es com un hablar de asignaci on de roles y responsabilidades, los miembros del equipo deber an participar en gran parte de la planicaci on y toma de decisiones del proyecto. La participaci on temprana de los miembros del equipo aporta experiencia durante el proceso de planicaci on y fortalece el compromiso con el proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden cambiar, a medida que avanza el proyecto. El equipo de direcci on del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades de direcci on de proyectos, tales como la planicaci on, el control y el cierre. Este grupo puede denominarse equipo central, equipo ejecutivo o equipo de liderazgo. Para proyectos m as peque nos, las responsabilidades de la direcci on de proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas u nicamente por el director del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de direcci on del proyecto, ayudando generalmente con cuestiones tales como la nanciaci on del proyecto, aclarando preguntas sobre el alcance y ejerciendo inuencia sobre otros a n de beneciar al proyecto. Aquellas personas a las cuales se les ha asignado una funci on forman el equipo del proyecto, deben ser dirigidas, y por medio de un seguimiento para conocer su desempe no, gestionando cambios si es necesario en mejora del proyecto. Gesti on de las comunicaciones del proyecto: La Gesti on de las Comunicaciones del Proyecto es el Area de Conocimiento que incluye los procesos necesarios para asegurar la generaci on, recogida, distribuci on, almacenamiento, recuperaci on y destino nal de la informaci on del proyecto en tiempo y forma. Los procesos de Gesti on de las Comunicaciones del Proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la informaci on, necesarios para unas comunicaciones exitosas. Los directores de proyectos pueden invertir una cantidad excesiva de tiempo comunic andose con el equipo del proyecto, los interesados, el cliente y el patrocinador. Todas las personas involucradas en el proyecto deben comprender c omo afectan las comunicaciones al proyecto como un todo.Son procesos necesarios para que se lleve a cabo una correcta generaci on, Carlos Borr as, 2011
172
Anexos recopilaci on, distribuci on y almacenamiento de la informaci on del proyecto. Gesti on de riesgos del proyecto:La Gesti on de los Riesgos del Proyecto concierne los procesos relacionados con la planicaci on de la gesti on de riesgos, la identicaci on y el an alisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto; la mayor a de estos procesos se actualizan durante el proyecto. Los objetivos de la Gesti on de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto. Es importante, ya que nos permite planicar la respuesta a los riesgos, el monitoreo y el control del proyecto mediante la planeaci on, identicaci on y an alisis del proyecto. Gesti on de adquisiciones del proyecto: La Gesti on de las Adquisiciones del Proyecto envuelve los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo, contiene los procesos de gesti on del contrato y de control de cambios necesarios para administrar contratos u o rdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. Tambi en incluye la administraci on de cualquier contrato emitido por una organizaci on externa (el comprador) que est e adquiriendo el proyecto a la organizaci on ejecutante (el vendedor), y la administraci on de las obligaciones contractuales que corresponden al equipo del proyecto en virtud del contrato.Son los procesos de compra o adquisici on de productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto con el n de realizar el trabajo.
Ap endice B Autor
CARLOS BORRAS PINILLA Cra 27 No 7 Ciudad Universitaria UIS: (57) 6344000 ext 2819 Escuela de Ingenier a Mec anica- Universidad Industrial de Santander. e-mail: cborras@edu.co Experiencia Profesional August 1999 -2006. Asistente de Investigaci on y docencia en la Universidad de Oklahoma: Investigaci on en: Potencia Fluida, Dise no y simulaciones Multif sica para Microsistemas y Nanosistemas, Micro Potencia uida, MEMS usando tecnolog a SUMMITTM (Sandia Lab Tecnolog a), Redes neuronales para identicaci on en patrones no lineales, mantenimiento predictivo y control en circuitos de potencia uida. Dise nos de circuitos de potencia uida, Control y Din amica de Sistemas, Dise no y pruebas con mesas s smicas hidr aulicas. Bajo la direcci on de Dr. Harold Stalford. Carlos Borr as, 2011
174
Autor September 2000 - 2002. leader de Instrumentaci on, control y dise no del grupo de investigaci on en Composite Fuel Laboratory, The University Of Oklahoma. Bajo la direcci on de Dr. William Sutton. August 1999 -2000. Asistente de Investigaci on en el Centro de Din amica y Control Estructural, The University of Oklahoma. Bajo la direcci on de Dr. Harold Stalford. March 1993 pres. Profesor Asociado. Escuela de Ingenier a Mec anica - Universidad Industrial de Santander- UIS. Docente e Investigador en: Din amica y control de Potencia Fluida, Din amica de sistemas y Control y mantenimiento predictivo. March 1991 -1998 Gerente Sistelmec Ltda. Mantenimiento y Montajes maquinaria Hidraulica. January 1990 Asistente de Mantenimiento en la Occidental de Colombia, Campo Petrolero de Payoa, Sabana de Torres.
Education Ph.D. Mechanical Engineering. Dissertation: Micro Fluid Power Devices in single chip Under Dr. Harold L. Stalford. The University Of Oklahoma. M.Sc. Mechanical Engineering. Thesis research: Pattern Recognition of Hydraulic Backlash using Neural Network. Under Dr. Harold L. Stalford. The University Of Oklahoma.
175 Especialista en Gerencia de Mantenimiento. March 1998. Monograf a: Mantenimiento Productivo Total una perspectiva Colombiana. Universidad Industrial de Santander. Colombia. Specialist in Fluid Power System- JICA group course, 1995- 1996: Kitakyushu International Techno-cooperative Association. Kitakyushu, Japan. Ingeniero Mec anico - UIS, December 1991 Thesis Project: Dise no y fabricaci on de V alvula Electro-Hidr aulicas; 2W-2P, NC & NO. Universidad Industrial de Santander, Colombia. Research & Work experience Director grupo de investigaci on din amica,control y rob otica DICBoT ,Colciencias. Adscrito a la escuela de Ingenier a Mec anica UIS. Clasicacion de grupos Colciencias C - 2009. N/MEMS: Dise no, Modelado y an alisis de Sistemas Nano y Micro-Electromec anicos. Modelamiento de Sistemas Multif sicos. Control de Potencia Fluida y Control Autom atico, Mantenimiento y Montajes de Sistemas Hidr aulicos de alta potencia. Mantenimiento predictivo de sistemas hidr aulico basados en monitoreo por condici on ( An alisis espectrales). Desarrollo de Redes neuronales y aplicaciones para identicaci on y diagn osticos de fallas en sistema hidr aulicos. Direcci on de Proyecto de Dise no e instrumentaci on y circuitos electr onicos para el sistema de calibraci on del F15 Aircraft ow-meter. 200GPM @ 100 HP System. Tinker Air force Project. Carlos Borr as, 2011
176
Autor Desarrollo de curso de Control para estudiantes de pregrado ( ABET curso): Plantas din amicas; P endulos Invertidos, lineales, y rotativo, control no lineal de esfera y viga, control digital con el 68HC12 y 68HC11, programaci on embebida C y control de CNC con PLC. Conocimiento y Desarrollos propios en control, e instrumentaci on con: PLCs, PC104, Microcontroladores (68HC12-68HC11, 8051, ATMEGA AVR , DSP TI, National Instrument- Lab View y sistemas rob oticos aut onomos).
Honors ASME Faculty Advisor member: Region XIII Universidad Industrial de Santander Professional Membership: ASME. AIAA American Institute of Aerospace and Aeronautics FPS American Fluid Power society. Phi Tau Sigma. Honor Mechanical Engineer. 2000-2005 Relevant Courses and knowledge MEMS: Sandia MEMS Introductory short course. August 2002. Albuquerque, NM. MEMS: Sandia MEMS advanced design short course. July 2002, Albuquerque, NM. CFDRC +ACE Computational Fluid Dynamics and Femlab, Comsol Multiphysics software. CAD/CAE. Software: AutoCAD, ProEngineering, Pro/Mechanica FEM and Solid Works.
177 Software de Simulaci on Din amica: Matlab & Simulink. Linear and non Linear Dynamic Systems Programaci on Embebida para control: C/C++, Assembler (Motorola & Intel). Rob otica aut onoma e industrial. Publications: Thesis Borr as, C., Micropump in a single chip, (Ph.D. Dissertation ) Borr as, C., Pattern recognition of hydraulic backlash using neural network, (M.Sc. Thesis, OU, JULY 2001) Borr as. C., Total Productive Maintenance a Colombian Approach, ( Monograph Thesis, UIS, JUNE 1998 Borr as. C., Design and Manufacturing of Electro-Hydraulic Valves; 2W-2P NC&NO (BS. Thesis, UIS, DEC 1991) Journals and Conference Papers Silvia Oviedo., Jabid Quiroga., Carlos Borr as, MOTOR CURRENT SIGNATURE ANALYSIS and Negative Sequence Current based short Fault Detection of an Induction Motor Stator Winding ., Articulo de investigaci on entregado y aceptado para publicaci on Revista cient ca DYNA. Silvia Oviedo., Jabid Quiroga., Carlos Borr as., EXPERIMENTAL EVALUATION OF MOTOR CURRENT SIGNATURE AND VIBRATION ANALYSIS FOR ROTOR BROKEN BARS DETECTION IN AN INDUCTION MOTOR., III- IEEE International Conference on Power Engineering Energy and Electrical Drives (PowerEng2011) , Torremolinos (M alaga)., Espa na. MD-001333., Mayo 11-13, 2011. Carlos Borr as, 2011
178
Autor N.C. Bishop, Carlos Borr as Pinilla,H. L. Stalford, R. Young , G.A. Ten Eyck, J.R. Wendt,K. Eng, M.P. Lilly, M. S. Carroll., H27.00015 : Triangulating the source of tunneling resonances in a point contact with nanometer scale sensitivity , Bulletin of the American Physical Society; Volume 56, Number 1. Aceptado para publicaci on Journal IEEE Transaction on Nanotechnolgy.,Publicado en: http://meetings.aps.org/Meeting/MAR11/ Event/138662 Tracy, L. A.; Nordberg, E. P.; Young, R. W.; Borr as Pinilla, C.; Stalford, H. L.; Ten Eyck, G. A.; Eng, K.; Childs, K. D.; Wendt, J. R.; Grubbs, R. K.; Stevens, J.; Lilly, M. P.; Eriksson, M. A.; Carroll, M. S.,DOUBLE QUANTUM DOT WITH TUNABLE COUPLING IN AN ENHANCEMENT MODE SILICON METAL OXIDE SEMICONDUCTOR DEVICE WITH LATERAL GEOMETRY . JOURNAL Applied Physics Letters, 11/8/2010, Vol. 97 Issue 19, p192110, 3p. ISSN: 00036951 H. L. Stalford, R. Young, E. P. Nordberg, James. E. Levy, Carlos Borr as P., M. S. Carroll., Capacitance modeling of complex topographical silicon quantum dot structures., Sumistrado a Journal de nanotecnologia, USA, 2009. Caballero, Edison Fabi an., Mart nez, Oscar Juli an., Borr as Pinilla, Carlos.,. DE ENERG SISTEMA DE REGENERACION IA EN VEH ICU DINAMICA) LOS (MODELADO Y SIMULACION ., UIS Ingenier as, 2010, Vol. 9 Issue 1, p145-156, 12p. ISSN: 16574583. Cuello Jim enez, Walmy, Borr as Pinilla, Carlos., S ntesis de nanoes tructuras de Oxidos de hierro y oxidos de N quel por medio de llama difusa III Simposio Nacional de Nanotecnolog a NANOCOLOMBIA 2009, 22-23 Abril 2009 Bogot a Universidad Nacional de Colombia-Bogota. Cuello, Walmy., Merchan, Wilson., Borr as P, Carlos., S ntesis de nanoestructuras de oxidos n quel por medio de llama difusa., Entregado a Revista de Ingenierias- UIS, 2009.
179 Sanchez, M., Borr as P, C., Sutton, W.H., Hemispherical scatter instrument for reectance function measurement based on the discrete-ordinates method, SPIE Defense and Security Symposium, Paper No. 5431-27, Orlando, April 2004. Borr as P, C., Stalford L, H.., Curved MEMS Resonators Yield Infrasonic Resonant Frequencies on Single-Chip in Simulation Study, MEMS/MOEMS Components and their Applications, Proceedings of SPIE Vol. 5344. January 27-27. 2004. San Jose. USA Borr as P, C., S anchez, M., Sutton, W.H., Fluid Power System Design for Super-GasTM Fueling Stations, 5th Japan Fluid Power System International symposium, Nov. 13-16, 2002, Nara, Japan. S anchez, M., Borr as, C., Sutton, W.H., Super-GasTM : The Complete Solution, 2002 INGEPET Conference - Peru, Nov. 2002, Paper No: GAS-5-MS-19. Borr as, C., Stalford, H., Pattern recognition of backlash in hydraulic actuators using Neural networks Proceedings of the American Control Conference ACC2002, Anchorage, AK May 8-10, 2002. USA Borr as, C., S anchez, M., Sutton, W.H., Automatic Control System for Composite Fuel Station, 2002-01-1653 SAE International Spring Fuels & Lubricants. May 6. Reno Nevada 2002. USA S anchez, M., Borr as, C., Hergenrether, D., Sutton, W.H., Super Gas- Vehicle Conversion, SAE FTT, Paper Number: 2001-01-2473,August 20, 2001. S anchez, M.., Borr as, C., Hergenrether, D., Sutton, W.H., Chandra H., Super Fueling Stations, SAE FTT, Paper Number: 2001-01-2472, August 20, GasO 2001. Garcia, C., Borras,C., Analyses and monitoring in Torsion vibration, Second congress of Automation in Colombia, March 19, 1997 Carlos Borr as, 2011
180
Autor Garcia, C., Borr as, C., Analyses and treatments of signals for orbits in the vibration, Second congress of Automation in Colombia, March 19, 1997.
National Science Foundation.Proyectos de Investigacion. MEMS Experiments With Web-Based Material for Solid Mechanics Courseware and Labs Nationally. Award Abstract #0442943. Investigadores: Harold Stalford stalford@ou.edu (Principal Investigator) Kurt Gramoll (Co-Principal Investigator) Presupuesto $75,000 USD. Asistente de Investigaci on del proyecto: Carlos Borras P. (2005-2006). Development a new alternative Compositive Fuel. Dr. William Sutton ( PI), Mallison R (Co-PI); Presupuesto $150,000 USD, Asistentes de Investigacion: Mauricio Sanchez y Carlos Borras. (2001-2005)
181 Actividades de formulaci on de proyectos de Investigaci on En cuanto a las actividades realizadas para generar investigaci on al interior de la Escuela y en general colaborar con el desarrollo de la estructura investigativa de la Universidad Industrial de Santander, he formulado y presentado varios proyectos de investigaci on; tanto a entidades internas como entidades externas. El cuadro B.1, presenta en detalle estos proyectos de investigaci on, que se han presentado y gestionado hasta la fecha. Cuadro B.1: Proyectos de Investigaci on Realizados y Presentados
Proyecto Investigaci on Presentado Detecci on y Diagn ostico de fallas en un motor de inducci on usando MCSA Optimizaci on de lo sistemas T ermicos Mec anicos, Transporte y Producci on en Empresa de Ladrillos y Acabados S.A OPTIMIZACION TERMO-MECANICA DE COMBUSTION EN HORNOS COLMENAS Detecci on, clasicaci on y diagn ostico de fallas en bombas hidr aulicas de pistones axiales, aplicando redes neuronales articales ANNs Detecci on y Diagn osticos de Fallas en Bombas de Potencia Fluida, por medio de An alisis Espectrales Proyecto de investigaci on: convenio Investigaci on No. 002 del 2003 ICP - UIS: Dise no de un ROV subacu atico de investigaci on experimental Propuesta de investigaci on: bajo el convenio Investigaci on No.002 del 2003 ICP Y AUTOMATIZACION DEL EQUIPO PARA PRUEIng. Civil: RECUPERACION BAS UNIAXIALES Y TRIAXIALES SOBRE SUELOS Y ROCAS NO CONSOLIDADAS SOILTEST T 500 A. Entidad VIE 5540 Colciencias VIE-UIS VIE-UIS VIE UIS ICP ICP Ing Civil Presupuesto $49,900,000 $687,000,000 $82,376,000 $58,584,000 $40,900,00 $13.925.000. $30,000,000 Estado Aprobado y Ejecutado, 2010 Presentada Julio 2010, No aprobada Presentada, y en estudio, 2011 Presentada y en estudio, 2011 No aprobada, 2010 Aprobada y ejecutada, 2011 Aprobada y Ejecutada, 2008-2009
Patents Method of Dissolving a Gaseous Hydrocarbon into a Liquid Hydrocarbon, Pub. No. US 2005/0124836 A1 with W.H. Sutton, C. Borr as P., R. Mallison., M. Sanchez. (2005) Otros reportes relacionados. Project related work reports for national overseas comprehension and users guide. Design the Fluid Power System and control of the new Fueling station. Sutton, W.H., Borr as, C., Sanchez, M., Pankop C., Control System Specications for Super-GasTM Fueling Stations, contract report, University of Oklahoma, 2000. Carlos Borr as, 2011
182 Participaci on en Congresos Internacionales
Autor
Se ha participado en congresos nacionales e internacionales como ponente de los trabajos realizados o como asistente activo. Estos trabajos han dado visibilidad internacional y nacional a la Escuela de Ingenier a Mec anica y por consiguientes a la Universidad Industrial de Santander. A continuaci on se detallan algunos actividades de participaci on adicional en congresos y presentaci on de poster internacional.
[1. ] Asistencia y Participaci on en Congreso Internacional de Mantenimiento ACIEM, Bogota, 2009, 2010, 2011. [2. ] Presentaci on de Poster de Investigaci on en Charge Sensing in Laterally Coupled Doubled Top Gated MOS Structures using Capacitance Modeling and Simulation. Presentado en SANDIA NATIONAL LABORATORIES, con el soporte de LOCKHEED MARTIN CORPORATION, Albuquerque, New Mexico, 2009. [3. ] Asistencia y Participaci on en Congreso Internacional de Rob otica Universidad Tecnol ogica de Pereira, Pereira 2009.
Participaci on como par evaluador de proyectos de investigaci on Se han realizados labores de par evaluador de investigaci on (Colciencias) a diferentes universidades nacionales como son: La universidad de los Andes, La Universidad Militar de Granada. La Universidad Tecnol ogica de Pereira. A continuaci on se detalla en el cuadro B.2 las actividades como par investigador de entidades educativas acreditadas externas se han realizado. Tambi en como miembro del comit e editorial de la revista UIS ingenier as, facultad de Ingenier as sicomec anicas es parte de las labores de evaluar art culos de investigaci on, que han sido numerosos y que constan en las actas del comit e editorial.
183
Cuadro B.2: Proyectos de Investigaci on Evaluados como PAR Nacional

Evaluaci on de Proyecto o Articulo externos Autor Universidad y Fecha Desarrollo de una Plataforma M ovil de bajo Costo para Discapacitados Permanen- Direcci on de Investiga- Fundaci on Universidad tes y/o temporales con prestaciones de Escalado, Erguido y Descanso ciones y Proyectos de Norte, 2011 Evaluaci on de la propuesta de investigaci on NANODACTICA Dr.Alba Graciela Avila Vicerrector a de Investiy Dr. Mario Alberto Pi- gaciones y Doctorados. nilla Universidad de Los Andes, 2007 Dr. Hector Fabio Quin- U Tecnol ogica de Pereitero Riaza ra, Mayo, 2009 Prof. Hernando Efrain Universidad Militar Leon Rodriguez Nueva Granada, 2009
Study of the Base Curve and Formation of Singular Points on the Tooth Prole of Noncircular Gears. Journal de la ASME Power Line Comunication. ISNN 1692-7257 2003
Cursos Ense nados Dynamics and Control Lab. University of Oklahoma, GraduateTeaching Assistant. Solid Mechanics. University of Oklahoma, Graduate Teaching Assistant. Modern Control System: University of Oklahoma, Graduate Teaching Assistant. Fluid Power System: University industrial de Santander. Associate Professor UIS. Colombia. Engineering Mechanics Dynamics: Universidad Industrial de Santander. Associate Professor UIS. Colombia Sistemas Din amicos: Universidad Industrial de Santander. Associate Professor Ingenier a del Control: Universidad Industrial de Santander. Associate Professor UIS. Colombia
184
Autor
Bibliograf a
[1] Jhon Andrica. Como medir el desempe no en Mantenimiento de Plantas. Industrial World. Johnston International Corp, New York, 1983. [2] Carlos Borr as Pinilla. La Filosoa del Mantenimiento Productivo Total, una Perspectiva Colombiana. UIS-COL, UIS-Gerencia MTO, 1998. [3] Carlos Borr as Pinilla. Pattern recognition of Backslash in hydraulic actuators using Neural Networks. OU-USA, The University of Oklahoma-USA, 2001. [4] John G Castles. Mantenimiento Preventivo Industrial. McGraw-Hill, New York, 1970. [5] Oliverio Garc a Palencia. Principios de Gesti on Moderna del Mantenimiento. NA, Col, 2004. [6] Carlos Ram on Gonzalez. Gerencia MTO, 2005. Principios de Mantenimiento. UIS-COL, UIS-
[7] Francisco Javier Gonzalez F. Mantenimiento Industrial Avanzado. Fundaci onconfemetal S.A., Espana, 2005. Carlos Borr as, 2011
186
BIBLIOGRAFIA
[8] Alberto Mora Guti errez. Mantenimiento Estrat egico para empresas industriales o de servicios. COL, Col, 2009. [9] Seiichi Nakajima. TPM Development Program. Implementing Total Productive Maintenance. Productivity Press Inc, Cambridge, MA, 1989. [10] E. T. Newbrough. Administraci on del Mantenimiento Industrial. Editorial Diana S.A., Mexico, 1981. [11] Robert C. Rosaler P. E. Manual de Mantenimiento Industrial. McGraw Hill, Mexico, 1985. [12] Wireman Terry. Total productive Maintenance, Industrial. Press INC, USA, 1991.

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PRINCIPIOS DE MANTENIMIENTO Octubre - 2011

Profesor Asociado Carlos Borr as Pinilla

Escuela de Ingenier a Mec anica

Universidad Industrial de Santander

Principios de Mantenimiento Carlos Borr as Pinilla

5 96 99 102 103 103 104 108

INDICE DE FIGURAS A.1. Diagrama ABC-Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

7.1. Par ametros de la disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Carlos Borr as, 2011

1 . 147 . 148 . 149 . 150 . 151 . 152 . 153

Carlos Borr as, 2011

Cap tulo 1 Introduccio n

Programa de la Especializaci on Gerencia de Mantenimiento

Carlos Borr as, 2011

Cap tulo 2 Fundamentos Ba sicos del Mantenimiento

Importancia del Mantenimiento

Fundamentos B asicos del Mantenimiento

2.2 Importancia del Mantenimiento

Fundamentos B asicos del Mantenimiento

2.4 Rese na Evolutiva valor. Mantenimiento Progresivo

2.4 Rese na Evolutiva

Fundamentos B asicos del Mantenimiento

Figura 2.2: Posibilidad de Ocurrencia

2.4 Rese na Evolutiva

Figura 2.3: Cu na Hidrodin amica

2.4 Rese na Evolutiva

Fundamentos B asicos del Mantenimiento

Figura 2.4: Evoluci on Tecnol ogica del Mantenimiento

Fundamentos B asicos del Mantenimiento

Pol ticas Gerenciales del Mantenimiento.

Fundamentos B asicos del Mantenimiento

Otra manera de ver las clases de mantenimiento se presenta en la gura 2.7

Figura 2.6: Clases de Mantenimiento

Carlos Borr as, 2011

Figura 2.7: Evoluci on Organizacional del Mantenimiento

Fundamentos B asicos del Mantenimiento

Cap tulo 3 Tendencias del Mantenimiento

Administraci on del mantenimiento

Tendencias del Mantenimiento

Tendencias del Mantenimiento

Figura 3.1: Organigrama peque na empresa

Figura 3.2: Organigrama peque na o mediana empresa

Figura 3.3: Organigrama peque na y mediana empresa mejorado

Tendencias del Mantenimiento

Figura 3.4: Organigrama mediana empresa

El Programa de Mantenimiento. [5]

3.3 Planeaci on Clasicaci on de los Programas

Tendencias del Mantenimiento

Tendencias del Mantenimiento

Tendencias del Mantenimiento

Tendencias del Mantenimiento

El Departamento de Mantenimiento. [5]

3.4 El Departamento de Mantenimiento. [5]

Organigramas y Descripci on de Funciones

3.4 El Departamento de Mantenimiento. [5]

Funciones del departamento de Mantenimiento

Tendencias del Mantenimiento

Secci on de planeaci on del Mantenimiento

3.4 El Departamento de Mantenimiento. [5]

Secci on de Mantenimiento a instrumentaci on

Funciones de la secci on de Metalister a

Funciones de la secci on de Mantenimiento Mec anico

Secci on de Mantenimiento El ectrico

3.4 El Departamento de Mantenimiento. [5]