El agujero negro - Work Chile

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JUN 2011

por Javier Martnez Aldanondo

tamao fuente

Cuando se revisan los cargos directivos en la mayora de empresas y organismos pblicos, es fcil llegar a la conclusin de que Chile es actualmente un pas dirigido por ingenieros. Vaya por delante que yo no tengo nada contra ellos, de hecho trabajo rodeado de ingenieros: mi jefe, varios integrantes de mi equipo y muchos de mis clientes son ingenieros, a tal punto que estoy pensando rebautizar mi formacin de Abogado a Ingeniero en Derecho Los ingenieros tienen algunas caractersticas interesantes que los hacen fcilmente reconocibles: suelen ser prcticos, concretos y en teora metdicos y por regla general, son amantes de las cosas, de todo aquello que se puede ver, tocar, pesar, medir, manipular, trasladar, almacenar, comprar, vender, construir En definitiva, de todo lo que est compuesto a partir de los elementos que forman parte de la tabla peridica con la que muchos sufrimos en el colegio en la asignatura de qumica. La mxima que proclam el precursor del management, Peter Drucker, de lo que no se pueden medir, no se puede gestionar es ley para cualquier ingeniero que se precie de serlo. Siendo fieles a este precepto, los gerentes de toda organizacin moderna dedican una parte importante de sus recursos a rodearse de herramientas que les permitan monitorear el estado en que se encuentra su organizacin respecto del cumplimiento de sus objetivos, el control de indicadores y la medicin de resultados. Pero no es slo dinero lo que se invierte, una cantidad considerable del tiempo de los directivos se dedica precisamente al seguimiento de estas herramientas entre las que destacan: Planificacin y mapa estratgico, Balanced Scorecard, Mapas de Procesos, Mapas de Riesgos, CRMs, ERP, ISO, balance y cuenta de resultados, etc. Sin embargo, al mismo tiempo, los directivos son cada da ms conscientes de una realidad inapelable: cuando cada tarde sus colaboradores se marchan a descansar a sus casas tras una intensa jornada de trabajo, automticamente sus empresas se descapitalizan en un porcentaje que, para las de servicios, puede llegar casi al 100% y slo recuperan de nuevo todo su valor cuando a la maana siguiente esos mismos colaboradores (y no otros profesionales) se reincorporan a sus puestos. Eso significa que en realidad, las compaas tienen solo 2 grandes elementos que gestionar: 1. Las cosas de las que son propietarios, que estn compuestas por combinaciones de los elementos de la tabla peridica y que se plasman en edificios e infraestructuras, maquinaria y equipos, vehculos, productos, materiales, etc. En definitiva lo que conocemos como activos fsicos. 2. Las personas, de las que no son propietarios y que tambin estn formadas por esos mismos elementos qumicos. Lo que saben los directivos es que gestionar personas con voluntades, actitudes, creencias e intereses distintos es mucho ms complejo que gestionar cosas y adems, lo que de verdad les interesa no son ya las personas sino un pequeo tesoro que acumula cada una de ellas y que tiene un impacto directo sobre los resultados de la empresa: el conocimiento para hacer bien su trabajo. Del primer elemento, las cosas, las organizaciones poseen un nivel de informacin muy preciso porque todas las sofisticadas herramientas de gestin apuntan precisamente aadministrar esos activos fsicos. Las empresas de minera o del rubro de la energa, saben con exactitud casi todo lo necesario respecto de sus yacimientos, sobre la tecnologa y equipos adecuados para explotarlos, sobre la inversin que se requiere para ello, etc. Sin embargo, sobre el segundo elemento, el conocimiento necesario para sacar partido de esos activos y obtener o superar los resultados comprometidos y deleitar a sus clientes, es muy poco lo que saben y por tanto no pueden hacer gestin de ese activo intangible. No existe ninguna herramienta que muestre el conocimiento que atesora la organizacin, su valor y los riesgos que lo amenazan. El conocimiento (lo que las personas saben hacer y han aprendido) no aparece en ningn rincn de la tabla peridica, es invisible y eso lo hace muy difcil de gestionar. Prcticamente se puede decir que el conocimiento no existe, slo es posible verificar sus efectos a travs del comportamiento de sus dueos. Los directivos se han dado ya cuenta de que no pueden seguir pilotando el rumbo de sus organizaciones mientras estn ciegos

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25/08/2011 11:46

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respecto del principal responsable de los resultados de negocio. Cada vez que analizamos el plan estratgico de cualquier empresa, resulta sencillo entender la lgica en que estn organizadas 3 de sus 4 dimensiones 1. Los Resultados que se desea obtener suelen estar bien definidos. 2. La interaccin que se planea tener con sus Clientes para obtener esos resultados suele, incorporar planes concretos y medibles. 3. Los Procesos de negocio que se deben intervenir para atender a dichos clientes tambin cuentan con acciones bien delimitadas. 4. Pero la ltima dimensin, el escaln inferior del plan estratgico que se hace cargo de las Personas/aprendizaje siempre suele mostrar 2 problemas graves: Est desconectado de las 3 dimensiones precedentes que tienen lneas claras de relacin y dependencia entre si (los resultados dependen de cmo atiendo a mis clientes lo que a su vez depende de los procesos de los que me doto).Propone siempre acciones genricas y abstractas muy difciles de concretar en planes medibles, ejemplos: 1. Contar con personal con las competencias adecuadas 2. Promover el desarrollo de las personas 3. Contar con una cultura de innovacin. Dado que sobre las primeras 2 dimensiones no es factible actuar directamente (los Resultados son la consecuencia de tus acciones y los Clientes no son propiedad de la empresa), los 2 nicos mbitos sobre los que realmente es posible trabajar de forma directa son los Procesos y el Aprendizaje. El levantamiento o el rediseo de Procesos son el mundo ideal de los ingenieros que llevan lidiando con ellos desde la revolucin industrial. Pero el Aprendizaje, que es precisamente donde radica el conocimiento requerido para que los procesos puedan operar adecuadamente, se encuentra sumido en un autntico agujero negro: No se sabe cul es el stock de conocimiento existente en la empresa ni menos an cul es el conocimiento crtico (responsable de los resultados de negocio), no se sabe en qu estado se encuentra y por supuesto, no se cuenta con un plan de accin para gestionarlo y sacar el mximo partido. Por suerte, las organizaciones estn repletas de conocimiento y de alguna manera entre misteriosa, artesanal e inconsciente lo utilizan porque si no, simplemente no existiran. Pero desde luego, carecen de una estrategia clara para su optimizacin, evitar su riesgo de prdida y sobre todo, para no continuar dilapidando el activo que hoy es claramente el soporte de su ventaja competitiva. Pueden los directivos liderar el devenir futuro de sus organizaciones cuando apenas tienen informacin sobre su conocimiento que es una de las dimensiones esenciales? Necesitan imperiosamente encontrar herramientas que les permitan conocer con exactitud sus intangibles con el mismo grado de precisin que conocen sus activos fsicos. Recientemente, el reputado economista Michael Porter visit Chile y realiz una crtica explcita al pas por no haber sido capaz de definir las ventajas competitivas sobre las que construir su desarrollo futuro, o lo que es lo mismo, por no identificar su conocimiento crtico. El mensaje de Porter fue difano: Chile corre un serio peligro si contina dependiendo de los recursos naturales sin aadir valor a su oferta incorporando conocimiento. Da la sensacin que los primeros que no se pueden permitir seguir viviendo en un agujero negro sin administrar inteligentemente su conocimiento son las empresas. Javier Martnez Aldanondo, Gerente de Gestin del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl Compartir en Facebook Publicado en Columnas Etiquetado en Gestin del Conocimiento Compartir redes sociales

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