Tema 3: Gestin de Proyectos

Introduccin

Objetivos de la Gestin de Proyectos Procesos en la Gestin de Proyectos

Fundamentos de la Gestin de Proyectos

Gestin de Procesos de Integracin Gestin del Alcance y Objetivos Gestin de Tiempos Gestin de Costes Gestin de la Calidad Gestin de Recursos Humanos Gestin de la Informacin Gestin de Riesgos Gestin de Compras y Subcontratas
Planificacin de Proyectos

Tareas bsicas de la Planificacin de proyectos Etapas de la Planificacin

Coordinacin y Supervisin
lvaro lvarez Vzquez

Universidad de Cantabria
Apuntes de la asignatura de Proyectos (3 ITTSE / 5 IT)

Programacin del Proyecto Control y Seguimiento del Proyecto Coordinacin y Comunicacin

Herramientas para la Planificacin y Control

Parmetros y Conceptos Tcnicas de Planificacin y Programacin

Introduccin
La gestin de proyectos es una disciplina relativamente joven, aunque de importancia creciente en distintos entornos, en incluso trascendental en mbitos como el nuestro de la Ingeniera de Telecomunicaciones. As, se est convirtiendo en pieza esencial en muchos sectores como materia destinada al manejo de actividades singulares de carcter temporal, que maximiza la probabilidad de consecucin de resultados a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad esperada. La gestin de proyectos es la rama de la ingeniera de administracin y direccin que se encarga de la planificacin y el control de proyectos. Por planificacin entenderemos todas aquellas tareas orientadas a planear la ejecucin de un proyecto antes de su inicio,
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mientras que el las actividades de control se encargan de la monitorizacin y seguimiento del progreso del proyecto. Si tomamos la definicin dada por la American Management Association, tenemos que "la planificacin consiste en determinar qu se debe hacer cmo debe hacerse, quin es el responsable de que se haga y por qu". Por otra parte, segn el Project Management Institute, nos define la gestin de proyectos (o project management) como la aplicacin del conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto, a fin de cumplir los requerimientos de este. La gestin de proyectos se consigue mediante el desarrollo de procesos tales como: iniciacin, planificacin, ejecucin, control y finalizacin. El equipo de proyectos dirige el trabajo desarrollado en los proyectos, y estos trabajos normalmente abarcan: Cobertura de las demandas: Objetivo, Tiempo, Coste, Riesgo y Calidad Mantenimiento de las necesidades y expectativas Identificacin de los requerimientos

Es importante tener en cuenta que muchos de los procesos asociados a la gestin de proyectos, son de naturaleza iterativa. Esto se debe en parte a la existencia y la necesidad de un desarrollo progresivo del proyecto conforme avanza su ciclo de vida (procesos dinmicos), puesto que cuanto mas conocemos sobre el proyecto, mejor podremos gestionarlo. Tambin analizaremos la importancia de una correcta planificacin, que tendr siempre por objetivo la optimizacin de los recursos en conjuncin con los desarrollos y planes de trabajo. Para ello deberemos de tener en cuenta los correspondientes costes, limitaciones y condiciones iniciales prefijadas, y as mantener la mxima probabilidad xito en el proyecto. Otro de los captulos hace referencia a las tareas de coordinacin y supervisin necesarias para la correcta ejecucin de las tareas y actividades a desarrollar, as como de la puesta en practica de la planificacin realizada, y control sobre los tiempos, costes y consumos de los recursos empleados, siempre con la vista puesta en la obtencin de los resultados y consecucin de los objetivos.

Objetivos de la Gestin de Proyectos

Los objetivos principales de la gestin de proyectos son los siguientes: 1. Definir el Proyecto y establecer la estructura organizativa de los equipos 2. Definir claramente los objetivos y establecer una planificacin del Proyecto 3. Realizar estimaciones concretas y reales de tiempos, costes y recursos 4. Controlar y supervisar los trabajos, inversiones, consumo de recursos, costes y tiempos de ejecucin del proyecto 5. Establecer unos criterios de calidad sobre los resultados esperados, y comprobar su cumplimiento 6. Prever los posibles riesgos que puedan surgir 7. Permitir la resolucin inmediata de los problemas surgidos durante la ejecucin del Proyecto

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8. Coordinar y supervisar las distintas tareas y actividades de las que consta el Proyecto

Procesos en la Gestin de Proyectos

La gestin de proyectos es una labor que integra y aglutina muchas y variadas procesos, por tanto variaciones en uno de estos procesos suele afectar a las restantes. Las interacciones existentes pueden estar claras y bien definidas, o no estar claramente establecidas, y lo que suele ocurrir muy a menudo, es que mejoras en ciertos procesos van en detrimento de otros, hay que establecer acuerdos y buscar soluciones de compromiso, que lleguen a un balance adecuado de los desarrollos. El xito del proyecto, se ver por tanto tambin afectado por la correcta gestin de las interacciones entre los procesos de un proyecto. Procesos Los proyectos se descomponen en procesos. DEFINICIN Proceso: aquella serie de acciones que conllevan un resultado Los procesos de un proyecto son llevados a cabo por personas. Y se pueden agrupar en dos categoras diferentes: Procesos de gestin de proyectos: describen, organizan y completan el trabajo del proyecto. Estos procesos se encuentran el la mayora de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Procesos orientados a productos: Especifican y crean el producto o resultado del proyecto. Estn definidos tpicamente por el ciclo de vida del proyecto y varan dependiendo del rea final de aplicacin.

Ambos tipos de proyectos se superponen y complementan todo a lo largo del proyecto. Clasificacin de Procesos Los procesos de gestin de proyectos se pueden agrupar inicialmente en 5 categoras diferentes: 1. Procesos de Iniciacin: Autorizando el comienzo de todo el proyecto o una de sus fases 2. Procesos de Planificacin: Definiendo o redefiniendo los objetivos y seleccionando las mejores de todas las alternativas posibles o acciones a acometer, a fin de cumplir con los objetivos definidos en el proyecto. 3. Procesos de Ejecucin: Coordinando los equipos y recursos para ejecutar los planes. 4. Procesos de Control: Supervisando y vigilando las acciones realizadas, a fin de asegurar que los desarrollos cumplen con las especificaciones y objetivos planificados, y, en caso necesario, proponiendo acciones correctoras. 5. Procesos de Finalizacin: Formalizando la aceptacin final de todo el proyecto, o de una de sus fases.

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Nivel de Activ. P.I.

P.E. P.P. P.F. P.C.

Tiempo

Estas agrupaciones, estn directamente relacionadas por sus resultados, ya que el resultado de una, sirve como entrada o arranque para la siguiente, pudiendo seguir una relacin iterativa y dinmica, por actualizaciones, o medidas de correccin, que imponen la modificacin de procesos anteriores en el tiempo. A su vez, los propios procesos no son discretos, sino que estn compuestos por mltiples actividades, con distinta duracin y distintas interrelaciones con las diferentes actividades del resto de los procesos.
Procesos de Iniciacin Procesos de Planificacin

Procesos de Control

Procesos de Ejecucin

Procesos de Finalizacin

Interacciones entre procesos Dentro de cada agrupacin, los procesos estn interrelacionados por una serie de entradas y salidas. Teniendo en cuenta estos parmetros podemos clasificar cada proceso en trminos de: Entradas: Documentacin necesaria para el desarrollo del proceso. Herramientas y Tcnicas: Mecanismos y funciones aplicados a las entradas, paa obtener las salidas. Salidas: Documentacin resultado del proceso.

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Fundamentos de la Gestin de Proyectos

Este capitulo se identifican las 9 pilares reas de conocimiento (Project Management Knowledge Area) de la gestin de proyectos, consideradas fundamentales para alcanzar el xito en nuestra labor de gestores, y del propio proyecto. Estas reas han sido definidas por el Project Management Institute1, dentro de su libro A guide to the Project Management Body of Knowledge, y se enumeran a continuacin: Gestin de Procesos de Integracin: Contiene los procesos necesarios para que los distintos elementos del proyecto estn correctamente coordinados, tales como procesos de de definicin de planes de desarrollo, planes de ejecucin, y la gestin del control de cambios.

Project Management Institute (PMI), with more than 150,000 members in over 150 countries, is the worlds foremost advocate for the project management profession. A vital and forward-thinking organization, PMI is comprised of 236 chartered chapters, 34 new potential chapters, 33 Specific Interests Groups (SIGs) and two colleges. PMI sets industry standards, conducts research and provides education, certification and professional exchange opportunities designed to strengthen and further establish the profession. PMI advances the careers of practitioners, while enhancing overall business and government performance, through documentation of return on investment. Mas informacin en www.pmi.org
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Gestin del Alcance y Objetivos: Contiene los procesos necesarios para asegurar que el proyecto desarrolla todas, y solo aquellas, tareas necesarias para cumplir los objetivos inicialmente planteados dentro de la misin del proyecto, tales como procesos de iniciacin, planificacin de los objetivos y supervisin de los resultados de las diferentes tareas. Gestin de Tiempos: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar los plazos temporales del proyecto, tales como procesos de definicin de actividades, secuenciacin de tareas, estimacin temporal, desarrollo de calendarios, y control de ejecuciones. Gestin de Costes: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto se completa dentro de los presupuestos aprobados, tales como procesos de gestin de recursos, estimacin de costes, elaboracin de presupuestos y control de costes. Gestin de la Calidad: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto satisface todas las necesidades para las cuales se estableci, y lo hace tal y como se esperaba inicialmente, tales como procesos de planificacin de la calidad, de seguimiento de los procedimientos, y de control de calidad. Gestin de Recursos Humanos: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el uso ms eficiente y eficaz de los equipos y personas involucrados en el proyecto, tales como procesos de planificacin de la organizacin, seleccin de personal, y desarrollo de equipos. Gestin de la Informacin y Comunicacin: Contiene todos aquellos procesos necesarios para asegurar la correcta y sincronizada generacin, recoleccin, diseminacin, almacenamiento y ordenacin de toda la informacin que se maneja dentro del proyecto, tales como procesos de planificacin de las comunicaciones, distribucin de la informacin, preparacin de informes de evaluacin, y cierres administrativos. Gestin de Riesgos: Contiene todos aquellos procesos relacionados con la identificacin, anlisis, y planes de contingencia ante los posibles riesgos que ataen al proyecto, tales como procesos de planificacin de la gestin de riesgos, identificacin y anlisis de riesgos, planes de contingencia, y supervisin y control de riesgos. Gestin de Compras y Subcontratas: Contiene todos aquellos procesos necesarios para la compra de bienes y servicios externos a nuestra propia organizacin, tales como planificacin de compras, gestin de ofertas y compras, seleccin de productos, evaluacin de servicios, gestiones administrativas, y firma de contratos.

Gestin de Procesos de Integracin

La gestin de procesos de integracin comprende todos aquellos procesos cuyo objetivo es garantizar la correcta coordinacin de todos los elementos del proyecto, y por tanto, tiene que compensar y balancear continuamente los diversas tareas de las que se compone el proyecto, buscando situaciones ptimas, y que no provoquen un desequilibrio. Dentro de este rea se distinguen tres grandes grupos de procesos: Desarrollo del Plan de Trabajo: Integrando y coordinando todos los diversos planes de trabajo dentro del proyecto, buscando un documento consistente y coherente.

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Implementacin del Plan de Trabajo: Aplicando la planificacin del proyecto, desarrollando las tareas y actividades en ella definidas. Control de Cambios Integrado: Coordinando los distintos cambios que se pueden producir a lo largo de la ejecucin del proyecto)

Estos procesos interactan entre ellos mismo, y con procesos de otras reas, y requieren el trabajo de una sola, o de un equipo de personas en funcin del tamao y de las necesidades del proyecto. Desarrollo del Plan de Trabajo El desarrollo de la planificacin del proyecto toma los resultados de todos los procesos previos de planificacin, incluyendo los planes estratgicos, y genera a partir de estos, un plan coherente y consistente, que es usado como gua de la posterior ejecucin y control del proyecto. Este proceso sufre de continuas iteraciones y realimentaciones, ya que a partir del primer borrador, el plan se va perfilando y ajustando continuamente en funcin de diversos factores, como tiempos de disponibilidad de los recursos, costes provisionales y definitivos, retrasos o adelantos en la ejecucin Implementacin del plan de trabajo La implementacin del plan de trabajo, es el primero de los procesos que se pone en funcionamiento cuando se comienza la ejecucin del proyecto, que por otra parte suele ser la parte del proyecto que conlleva los mayores costes. Es por ello que una correcta implementacin de este plan, es de vital importancia a la hora de controlar los costes de todo el proyecto. Dentro de este proceso, el director y el equipo de direccin del proyecto deben de coordinar y dirigir los distintos interfaces tcnicos y organizativos existentes, ya que el hecho de que los resultados del proyecto se correspondan a los objetivos esperados, depende en buena manera de estos interfaces, es decir, de la correcta comunicacin y compresin entre quienes tienen la idea que se ha de desarrollar, y los que finalmente la desarrollan. Control de cambios Integrado El control de cambios integrado esta directamente relacionado con: 1. Determinar y evaluar los factores que conllevan un cambio en la planificacin inicial, para facilitar la bsqueda de un acuerdo que conlleve un consenso para aprobar dichos cambios, 2. Determinar la necesidad real de un cambio en la planificacin, 3. Coordinar y sincronizar los cambios de la planificacin. Siempre buscando la consecucin de los objetivos inicialmente marcados, y el no provocar cambios traumticos a fin de perturbar lo menos posible al desarrollo del proyecto.

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GESTIN DE PROCESOS DE INTEGRACIN

Desarrollo del Plan de Trabajo

a) Entradas 1. Planes de trabajo previos 2. Antecedentes 3. Organizacin interna 4. Restricciones 5. Condiciones iniciales b) Herramientas 1. Metodologa de gestin de proyectos 2. Pilares del conocimiento 3. Sistema de gestin de la informacin 4. Gestin de valor aadido c) Resultados 1. Plan de Trabajo del proyecto 2. Informacin detallada y soporte tcnico

Ejecucin del Plan de Trabajo

a) Entradas 1. Plan de Trabajo 2. Soporte tcnico 3. Esquema organizativo 4. Plan de acciones preventivas 5. Acciones correctoras b) Herramientas 1. Habilidades de gestin y direccin 2. Conocimientos tcnicos y de la tecnologa 3. Sistema de Trabajo 4. Reuniones de Seguimiento 5. Sistema de gestin de la informacin 6. Procedimientos organizativos c) Resultados 1. Trabajos realizados 2. Propuestas de Cambios

Control de Cambios Integrado

a) Entradas 1. Plan de Trabajo 2. Informes Tcnicos y de resultados 3. Proposiciones de cambios b) Herramientas 1. Sistema de control de cambios 2. Gestin del desarrollo 3. Medidas y evaluacin de resultados 4. Planes alternativos 5. Sistema de gestin de la informacin c) Resultados 1. Actualizacin del plan de trabajo 2. Aplicacin de medidas correctoras 3. Adquisicin de experiencia

Gestin del Alcance y Objetivos

La gestin de Alcance y Objetivos comprende todos aquellos procesos orientados al desarrollo de aquellos trabajos requeridos para la consecucin de los resultados, y de solo aquellos que son realmente necesarios, de forma que el xito del proyecto sea pleno. Se encarga principalmente de controlar y cerciorarse de que es aquello que esta dentro o fuera de los objetivos y planes de trabajo del proyecto. Los procesos que se incluyen en esta categora son: Inicializacin: Autorizando el comienzo de un proyecto o de una de sus fases. Planes de Alcance y Objetivos: Redactando un documento en el que figure claramente cuales son los trabajos a desarrollar dentro del proyecto, y resumiendo los objetivos principales del mismo Identificacin de Resultados Intermedios: identificando las tareas encomendadas dentro de los planes de trabajo en actividades y resultados intermedios ms manejables y evaluables. Verificacin del Alcance y Resultados: Aceptando la validez de los trabajos a desarrollar de acuerdo con los planes iniciales. Control de Cambios de Alcance y Objetivos: para coordinar la gestin de posibles cambios sobre el alcance o los objetivos inicialmente previstos.

Desde un punto de vista de proyecto, el trmino alcance se refiere a:

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Alcance del producto: las cualidades y funciones que caracterizan un producto o servicio. Alcance del proyecto: El trabajo que debe de ser realizado para poder obtener un producto con las caractersticas y funciones especificadas. El alcance de un proyecto puede estar representado por un nico producto, pero muchas veces ocurre que para desarrollar este producto hay que hacer una serie de desarrollos previos de hardware o software, que no dan lugar a un producto especfico, pero que si que son necesarios para el desarrollo final. Por otra parte el alcance del proyecto, se compara con la planificacin del proyecto, mientras que el alcance de los productos, se compara con los objetivos iniciales. Inicializacin Es el proceso a partir del cual se comienza un proyecto, o una nueva fase del mismo, por ello en el participan de una parte el trabajo a realizarse, y de otra los responsables del trabajo en cuestin. En algunas situaciones, para poder iniciarse formalmente un proyecto, es necesario completar una serie de requisitos, bien formales, o bien legales, como la obtencin de los permisos necesarios, o la preparacin de planes de desarrollo especficos, en otros casos, los proyectos se inician informalmente, y se requiere haber realizado parte del trabajo para obtener el permiso definitivo. Los proyectos suelen ser finalmente aprobados por: Una demanda del mercado Una necesidad del negocio Una peticin de un cliente Un avance tecnolgico Un requerimiento legal Una necesidad social

Planes de Alcance y Objetivos La planificacin del alcance de un proyecto, es un proceso embebido en la elaboracin de las ideas de un proyecto, las tareas a desarrollar, el resultado esperado, y la definicin de los objetivos, que comienza con las primeros borradores sobre el resultado esperado, las primeras valoraciones sobre las posibilidades reales de su desarrollo y las ideas iniciales de las necesidades que han de satisfacerse. Los resultados de este proceso son una planificacin detallada de todos los alcances en los distintos mbitos del proyecto y de los resultados, as como una identificacin de los objetivos y mbitos de aplicacin del mismo. Muchas veces, este proceso se realiza conjuntamente entre el equipo responsable del proyecto, y el usuario o cliente final de los resultados del mismo. Identificacin de Resultados Intermedios La identificacin de los Resultados Intermedios es un proceso en el cual se procede a realizar un anlisis de los resultados del proyecto, a fin de dividirlos en entidades mas sencillas y manejables, dividir los productos en subproductos, y realizar un seguimiento mas sencillo sobre estos ltimos. Esto permite: Mejorar la valoracin y la precisin sobre los costes, duracin y uso de recursos
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Definir puntos de control eficaces sobre el desarrollo del proyecto Facilitar la asignacin de actividades Este proceso es clave a la hora de lograr el xito en el proyecto, ya que nos permite un control ms exhaustivo sobre la evolucin del mismo, e implantar rpidas y eficaces medidas de contingencia en caso de irregularidades, retrasos problemas en general. Con estas medidas se consigue mantener un ritmo vivo en el proyecto, evitar trabajar dos veces sobre lo mismo, reducir tiempos de inactividad o espera y aumentar la productividad de los equipos y recursos. Verificacin del Alcance y Resultados La verificacin del alcance es el proceso de aprobacin formal de los resultados obtenidos por parte del usuario, cliente o organizacin destinataria del proyecto. Este proceso conlleva la revisin de los distintos resultados intermedios, y de los trabajos realizados, para cerciorar que se han realizado correcta y satisfactoriamente. Si el proyecto se ha finalizado con adelanto sobre las estimaciones iniciales, se deber explicar que este adelanto no ha implicado una merma de las especificaciones y objetivos iniciales, y se ha desarrollado con las mximas garantas. Aunque existen vnculos estrechos con el proceso de control de calidad (suelen desarrollarse ambos en paralelo), ambos se distinguen claramente en tanto y cuanto la verificacin busca de la aprobacin de los resultados, mientras que el control de calidad busca nicamente la correccin en los procesos, y garanta en los procedimientos. Control de Cambios de Alcance y Objetivos El control de cambios sobre objetivos y alcance es un proceso relativo a: 1. Determinar y evaluar los factores que conllevan un cambio en la planificacin inicial, para facilitar la bsqueda de un acuerdo que conlleve un consenso para aprobar dichos cambios 2. Determinar la necesidad real de un cambio en la planificacin, 3. Coordinar y sincronizar los cambios de la planificacin. Todas estas tareas se desarrollaran conjuntamente con otras tareas de control y gestin de alteraciones sobre la planificacin inicial.

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GESTIN DEL ALCANCE Y OBJETIVOS

Inicializacin
a) Entradas 1. Descripcin del producto 2. Plan estratgico 3. Criterio de seleccin de proyecto 4. Informacin histrica b) Herramientas 1. Metodologa de seleccin de mtodos 2. Juicio de expertos c) Resultados 1. Estatuto legal del proyecto 2. Identificacin del director del proyecto 3. Restricciones 2. Supuestos

Planificacin del Alcance

a) Entradas 1. Descripcin del producto 2. Estatuto del proyecto 3. Restricciones 4. Supuestos b) Herramientas 1. Anlisis del producto 2. Anlisis de costes/beneficios 3. Identificacin del alternativas 4. Juicio de expertos c) Resultados 1. Declaracin del alcance 2. Detalle de respaldo 3. Plan de gestin del alcance

Definicin del Alcance y Objetivos

a) Entradas 1. Declaracin del alcance 2. Restricciones 3. Supuestos 4. Otras resultados de planificaciones 5. Informacin histrica b) Herramientas 1. Plantillas de estructuras de divisin del trabajo 2. Descomposicin c) Resultados 1. Divisin del trabajo 2. Actualizacin de la declaracin del alcance

Verificacin del Alcance y Objetivos

a) Entradas 1. Resultados del trabajo 2. Documentacin del proyecto 3. Divisin del trabajo 4. Declaracin del alcance 5. Plan del proyecto b) Herramientas 1.Inspeccin c) Resultados 1. Aceptacin formal

Control de Cambios
a) Entradas 1. Divisin del trabajo 2. Informes del rendimiento 3. Peticiones de cambios 4. Plan de gestin del alcance y objetivos b) Herramientas 1. Sistema de control de cambios del alcance 2. Medidas del rendimiento 3. Planificacin adicional c) Resultados 1. Cambios del alcance 2. Medidas correctoras 3. Experiencia, lecciones aprendidas 4. Ajuste de las bases de control (tiempos)

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Gestin de Tiempos
La gestin de tiempos rene todos aquellos procesos necesarios para asegurar el correcto desarrollo de las distintas tareas, dentro de los plazos especificados, as como de las herramientas para el control y seguimiento de la planificacin temporal y la programacin del proyecto. Los principales procesos incluidos en esta categora son: Definicin de tareas: Identificando las tareas especficas necesarias para el desarrollo del proyecto, y obtencin de los resultados. Secuenciacin de actividades: Definiendo las inter-relaciones existentes entre las diferentes tareas. Estimacin de la duracin de las tareas: Estimando el nmero de unidades temporales necesarias para su completa finalizacin Establecimiento del calendario: A partir del anlisis de las secuencias de tareas, duraciones, y los recursos requeridos para cada una de ellas. Control del calendario: Realizando un seguimiento y ajustando en caso necesario los posibles cambios en la programacin.

Estos procesos interactan entre ellos mismo, y con procesos de otras reas, y requieren el trabajo de una sola, o de un equipo de personas en funcin del tamao y de las necesidades del proyecto. En algunos proyectos, especialmente en aquellos de reducido tamao, la secuenciacin de las tareas, la estimacin de la duracin, y el establecimiento del calendario estn tan ligados, que se desarrollan como un nico proceso. Definicin de tareas La definicin de las tareas consiste en identificar y documentar todas las tareas especificas que deben de realizarse para obtener los resultados esperados, tal y como se especifica en la planificacin del proyecto. Secuenciacin de actividades Este proceso consiste en la identificacin y documentacin de las interacciones lgicas entre las distintas tareas, sus inter-relaciones y dependencias mutuas. Estas relaciones deben de ser planificadas con suficiente precisin, de forma que se pueda obtener posteriormente un calendario realista y una programacin razonable del proyecto. Este proceso se puede realizar con ayuda de software especifico para la gestin de proyectos (como trataremos en el Tema 4), de forma manual. Estimacin de la duracin de las tareas Es el proceso de toma de informacin a partir de los objetivos y alcance del proyecto, y de los recursos necesarios y disponibles, para establecer una duracin lo ms aproximada posible a la realidad de cada tarea. Cada duracin, suele definirse por la persona, grupo de personas a cargo de cada tarea, ya que ellos conocen ms detalladamente los requisitos individuales y especficos de las tareas a su cargo. Este proceso es un proceso progresivo, que depende en gran manera del grado de detalle, y de la calidad de la informacin de la que se disponga.

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Una cuestin a tener muy en cuenta, es la correspondencia entre duracin de las tareas en trminos de das laborales, y la duracin real en das naturales, ya que una tarea que requiera de 3 das laborales, en funcin de ser empezada a principio o fin de semana, puede requerir de 3 a 5 das naturales. Por regla general el uso de software especifico resuelve automticamente ests necesidades. Un aspecto muy importante en la estimacin de la duracin de las tareas, consiste en la flexibilidad en la definicin que consideremos, as pues, podemos encontrarnos con duraciones caracterizadas por un proceso estadstico, con una duracin media, y unas varianzas que definen unas incertidumbres en su finalizacin, podemos considerarlas con un proceso determinstico, donde la duracin es fija. Establecimiento del calendario Este proceso consiste en definir claramente las fechas de inicio y fin de cada una de las tareas a desarrollar en el proyecto. Lgicamente, si estas fechas no son realistas, es poco probable que el proyecto se desarrolle y finalice dentro de los plazos establecidos. Este proceso depende en gran medida de los procesos de estimacin de la duracin de las tareas, as como de la estimacin de costes. Control del calendario El ltimo de los procesos de esta categora, se encarga de: 1. Determinar y evaluar los factores que conllevan un cambio en la programacin de inicial, para facilitar la bsqueda de un acuerdo que conlleve un consenso para aprobar dichos cambios 2. Determinar que se ha producido un cambio en el calendario previsto 3. Coordinar y sincronizar los cambios del calendario conforme suceden, y comprobar como estos cambios afectan a la programacin de las actividades posteriores.

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GESTIN DE TIEMPOS

Definicin de Tareas
a) Entradas 1. Estructura de la divisin del trabajo (WBS) 2. Alcance y Objetivos del proyecto 3. Informacin histrica y Antecedentes 4. Restricciones 5. Supuestos 6. Juicio de expertos b) Herramientas 1. Descomposicin 2. Plantillas c) Resultados 1. Lista de Tareas 2. Detalles de soporte 3. Actualizacin de la Estructura de la divisin del trabajo (WBS)

Secuenciacin de Tareas
a) Entradas 1. Lista de Tareas 2. Descripcin del producto 3. Dependencias fijas 4. Dependencias variables 5. Dependencias externas 6. Hitos del proyecto Herramientas 1. Mtodo de diagramas de precedencia 2. Mtodo de diagramas de flechas 3. Mtodo de diagramas condicionales 4. Plantillas de Red c) Resultados 1. Diagramas de red del proyecto 2. Actualizacin de la lista de Tareas

Estimacin de la Duracin de las Tareas

a) Entradas 1. Lista de Tareas 2. Restricciones 3. Supuestos 4. Recursos necesarios 5. Disponibilidad de recursos 6. Informacin histrica 7. Identific. de riesgos b) Herramientas 1. Juicio de expertos 2. Estimaciones anlogas 3. Mtodos cuantitativos de estimacin 4. Reserva de Tiempos c) Resultados 1. Estimacin de duraciones de Tareas 2. Base de la estimacin 3. Actualizacin de la lista de Tareas

Establecimiento del Calendario

a) Entradas 1. Diagramas de red del proyecto 2. Estimaciones de la duracin de las Tareas 3. Recursos necesarios 4. Descripcin de los recursos 5. Calendarios laborales 6. Restricciones 7. Supuestos 8. Adelantos y demoras 9. Plan de G. de Riesgos 10. Atributos de las Tareas b) Herramientas 1. Anlisis Matemtico 2 .Compresin de la durac 3. Simulaciones 4. Nivelacin de recursos 5. Software especifico 6. Estructuras de codificac c) Resultados 1. Calendario del proyecto 2. Detalles de soporte 3. Plan de gestin del calendario 4. Actualizacin de recursos necesarios

Control del Calendario

a) Entradas 1. Calendario del proyecto 2. Informes de rendimiento 3. Peticiones de cambios 4. Plan de gestin del calendario b) Herramientas 1. Sistema de control de cambios del calendario 2. Medidas del rendimiento 3. Planificacin adicional 4. Software de gestin de proyectos 5. Anlisis estadsticos c) Resultados 1. Actualizacin del calendario 2. Medidas correctoras 3. Experiencia, lecciones aprendidas

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Gestin de Costes
Esta categora incluye todos aquellos procesos necesarios para asegurar que el proyecto se va a completar conforme al presupuesto establecido. Estos procesos se pueden resumir en: Planificacin de recursos: Determinando que recursos (personal, equipamiento, materiales) y en que cantidad son necesarios para desarrollar las tareas del proyecto. Estimacin de costes: calculando aproximadamente los costes de los recursos consumidos Presupuestos y Financiacin de los costes: Estableciendo en que categora se deben asignar esos costes dentro del presupuesto Control de costes: Controlando y supervisando los cambios de costes dentro del proyecto.

Estos procesos interactan entre ellos mismo, y con procesos de otras reas, y requieren el trabajo de una sola, o de un equipo de personas en funcin del tamao y de las necesidades del proyecto. La gestin de costes de un proyecto esta principalmente relacionada con la gestin de los costes de los recursos. Sin embargo, tambin debe de tener en cuenta el efecto que tienen las decisiones y los cambios en el desarrollo del proyecto, en el coste final de los resultados y productos. Por ejemplo, los revisiones y rediseos de los productos implican claramente un incremento en el coste del proyecto, a consta de reducir el coste operativo de los productos. Ests consideraciones son tenidas en cuenta en lo que se conoce como ciclo de vida de los costes, que junto con las tcnicas de Ingeniera del Valor, son empleadas para reducir costes y tiempos, mejorar la calidad y rendimientos, y optimizar el proceso de toma de decisiones. En muchas reas de aplicacin, la prediccin y anlisis de los rendimientos financieros de los productos, se realizan fuera de la gestin del proyecto propiamente dicho; aunque tambin las hay donde se tienen en cuenta. En estos casos, la gestin de costes, incluye procesos adicionales y diversas tcnicas de gestin general financiera, como medidas de retorno de la inversin, cash-flow, amortizaciones Como es de suponer, la gestin de costes debe de recopilar toda la informacin necesaria contabilidad para mantener informados al detalle, a los inversores del proyecto, de acuerdo con las necesidades de cada uno (por ejemplo, los inversores pueden requerir esta informacin en trminos de solicitud, uso, entrega, pago de un recurso, o de personal). En algunos proyectos, especialmente en aquellos de reducido tamao, la planificacin de los recursos, la estimacin de costes y el presupuesto y financiacin de los costes estn tan ligados, que se desarrollan como un nico proceso. Planificacin de Recursos La planificacin de recursos se encarga de determinar que recursos fsicos (personas, equipamiento y materiales), en que cantidades son necesarias y en que momento son requeridos, para desarrollar las tareas del proyecto.

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Estimacin de Costes Se encarga de realizar un clculo aproximado de los costes de los recursos necesarios para el desarrollo de las tareas del proyecto, a la vez que de estimar las posibles variaciones de estas aproximaciones con respecto a la realidad. Cuando un proyecto se realiza con un presupuesto cerrado por contrato, se debe de prestar especial atencin a la diferencia entre estimacin de costes y los precios. La estimacin de costes incluye la valoracin cuantitativa de los resultados, de forma que nos ayude a establecer la cantidad a cobrar por el producto o servicio, pero como una consideracin ms de muchas a tener en cuenta. La estimacin de costes incluye adems la planificacin de los costes, de forma que ha de tenerse en cuenta que en determinadas ocasiones, el incremento de los costes en una tarea determinada, puede reducir drsticamente los costes de tareas siguientes, rebajando el coste total del proyecto. Presupuestos y Financiacin de los Costes Este proceso se encarga de la asignacin de los distintos costes de cada una de las tareas, a los captulos respectivos especificamos en el presupuesto del proyecto. Esto adems nos permitir establecer un patrn gua, facilitando el control de los costes conforme a los presupuestos. Control de Costes El control de los costes es el proceso encargado de: 1. Determinar y evaluar los factores que conllevan un cambio en la planificacin inicial de costes y el patrn establecido, para facilitar la bsqueda de un acuerdo que conlleve un consenso para aprobar dichos cambios 2. Determinar que el patrn de costes ha cambiado 3. Coordinar y gestionar los cambios del patrn de costes conforme van ocurriendo

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GESTIN DE COSTES

Planificacin de Recursos
a) Entradas 1. Estructura de la divisin del trabajo (WBS) 2. Informacin histrica y Antecedentes 3. Alcance y Objetivos del proyecto 4. Descripcin de recursos disponibles 5. Polticas de Organizacin 6. Estimacin de duraciones de Tareas b) Herramientas 1. Juicio de expertos 2. Identificacin de alternativas 3. Software de gestin de proyectos c) Resultados 1. Recursos Requeridos

Estimacin de Costes
a) Entradas 1. Estructura de la divisin del trabajo (WBS) 2. Recursos requeridos 3. Costes normalizados de los recursos 4. Estimacin de duracin de las Tareas 5. Informes 6. Informacin histrica 7. Datos de contabilidad 8. Riesgos Herramientas 1. Estimaciones anlogas 2. Modelado paramtrico 3. Estimaciones de AbajoArriba 4. Herramientas informticas 5.Otros mtodos de estimacin de costes c) Resultados 1. Estimacin de costes 2. Detalles de soporte 3. Plan de gestin de costes

Presupuestos y Financiacin
a) Entradas 1. Estimacin de costes 2. Estructura de la divisin del trabajo (WBS) 3. Calendario del proyecto 4. Plan de gestin de riesgos b) Herramientas 1. Tcnicas de presupuestacin y contabilidad c) Resultados 1. Patrn y base de costes

Control de Costes
a) Entradas 1. Patrn y base de costes 2. Informes de rendimientos 3. Peticiones de cambios 4. Plan de gestin de costes b) Herramientas 1. Sistema de control de cambios de los costes 2. Medidas del rendimiento 3. Gestin del Valor Aadido 4. Planificacin adicional 5. Herramientas Computarizadas c) Resultados 1. Patrn de Costes revisado 2. Actualizacin del presupuesto 3. Medidas correctoras 4. Cierre del proyecto 4. Experiencia

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Gestin de la Calidad
La gestin de la calidad comprende todos los procesos necesarios para asegurar que el proyecto satisface aquellas necesidades para las que fue concebido. Incluye todas aquellas actividades de la gestin del proyecto, que determinan la poltica de calidad, objetivos y responsabilidades y las implementa por medio de un plan de calidad, asentamiento, control y mejora de la calidad dentro del sistema de calidad del proyecto. Es decir, contiene los procesos relacionados con: Planificacin de la Calidad: Identificando que estndares de calidad son de relevancia para el proyecto, y determinando como implementarlos. Aseguramiento de la Calidad: Evaluando de forma global los rendimientos del proyecto, de forma que se asegure el cumplimiento de los estndares seguidos. Control de la Calidad: Controlando y supervisando los resultados del proyecto, comprobando que cumplen con los estndares, y eliminando las causas de insatisfaccin posibles.

Estos procesos interactan entre ellos mismo, y con procesos de otras reas, y requieren el trabajo de una sola, o de un equipo de personas en funcin del tamao y de las necesidades del proyecto. El planteamiento bsico que se recoge en esta breve descripcin de los sistemas de gestin de la calidad, trata de seguir la normativa establecida por el International Standards Organization (ISO) en sus series 9000 y 10000. La gestin de la calidad debe abordar indistintamente los aspectos de la calidad relativos tanto a la gestin del proyecto en si, como a la de los productos, servicios y resultados. Cualquier fallo o dejadez en alguno de estos aspectos pone en peligro el riguroso control y calidad de todo el proyecto, y consecuencias desastrosas para los inversores. Por ejemplo, la relajacin en los controles de calidad, de los resultados intermedios del proyecto, por falta de tiempo, puede hacer que cumplamos con los plazos, pero sin duda supondrn un riesgo mucho mas elevado para el resultado final, que un retraso en su ejecucin. En este sentido, la calidad puede ser definida como la totalidad de las caractersticas de una entidad que se mantienen en disposicin de satisfacer las necesidades declaradas o implcitas, con lo que tambin resulta importante relacionar las distintas necesidades con los requerimientos del proyecto, a travs de la gestin del alcance. El equipo de gestin del proyecto, debe de tener cuidado de no confundir el trmino calidad con el grado de calidad. Un grado es una categora rango dentro de un conjunto que comparte las mismas funcionalidades, pero hace uso de distintas caractersticas tcnicas. A la hora de gestionar la calidad en un proyecto, hay que tener siempre en cuenta: La satisfaccin del cliente La prevencin por medio de inspecciones peridicas y planificadas La gestin responsable del proyecto La asignacin de los procesos dentro de las fases del proyecto

Planificacin de la Calidad La correcta planificacin de la calidad de un proyecto parte de la identificacin de que estndares de calidad son relevantes para el proyecto, y determinar en que grado se
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pueden satisfacer. Es uno de los puntos clave a la hora de realizar la planificacin del proyecto, y debe de ser realizado regularmente y en paralelo a otros procesos de planificacin del mismo. Por ejemplo, un sistema de calidad especfico puede significar cambios en el producto, as como un reajuste en los costes y tiempos. Aseguramiento de la Calidad Comprende todas las actividades planificadas y sistematizadas, implementadas por el sistema de calidad, para asegurar que el proyecto va a cumplir con los estndares de calidad declarados. Este proceso debe de realizarse todo a lo largo de toda la vida del proyecto. Control de la Calidad El proceso de control de la calidad se encarga de la supervisin y seguimiento de los diferentes resultados del proyecto, para asegurar que cumplen con los estndares de calidad. A su vez estas labores han de extenderse tambin al control de la calidad de la propia gestin del proyecto, como pueden ser la gestin de costes o de tiempos. El control incluye actividades relativas a: 9 Prevencin y Seguimiento 9 Toma de muestras e inspeccin y anlisis de resultados 9 Alteraciones extraordinarias y corrientes 9 Tolerancias
GESTIN DE LA CALIDAD

Planificacin de la Calidad
a) Entradas 1. Poltica de calidad 2. Alcance y Objetivos 3. Descripcin del producto 4. Estndares y regulaciones 5. Otros procesos b) Herramientas 1. Anlisis de coste/beneficio 2. Puntos de referencia 3. Diagramas de flujo 4. Diseo de Tests 5. Coste de calidad c) Resultados 1. Plan de Gestin de la Calidad 2. Definiciones operacionales 3. Lista de Controles 4. Entradas a otros procesos

Aseguramiento de la Calidad
a) Entradas 1. Plan de Gestin de la Calidad 2. Resultados de las medidas de control de la calidad 3. Definiciones operacionales b) Herramientas 1. Herramientas y tcnicas de planificacin de la calidad 2. Auditorias de calidad c) Resultados 1. Mejora de la calidad

Control de la Calidad
a) Entradas 1. Resultados del trabajo 2. Plan de Gestin de la Calidad 3. Definiciones operacionales 4. Lista de Controles b) Herramientas 1. Inspecciones 2. Diagramas de control 3. Diagramas de pareto 4. Muestreado estadstico 5. Diagramas de flujo 6. Anlisis de tendencias c) Resultados 1. Mejora de la calidad 2. Decisiones de aceptacin 3. Mejora del trabajo 4. Listas de control completas 5. Ajustes de procesos

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Gestin de Recursos Humanos

Este apartado describe los procesos necesarios para hacer ms efectivo y eficaz el trabajo y la coordinacin entre las distintas personas que participan en el proyecto. En estos procesos participan desde los inversores, sponsors, clientes, socios, trabajadores, tcnicos, directores, responsables Engloba tres procesos principales: Planificacin de la Organizacin: Identificando, documentando, y asignando las distintas labores del proyecto a distintas personas, estableciendo las responsabilidades y la jerarqua y relaciones internas. Seleccin de Personal: Escogiendo a las personas necesarias y adecuadas para el desarrollo del proyecto. Desarrollo de los Equipos: Desarrollando las habilidades individuales y de equipo de las persona, para mejorar el rendimiento del proyecto.

Estos procesos interactan entre ellos mismo, y con procesos de otras reas, y requieren el trabajo de una sola, o de un equipo de personas en funcin del tamao y de las necesidades del proyecto. Alguno de los aspectos relacionados con la gestin de recursos humanos, se encuentra ampliamente recogido en diversa bibliografa, bajo reas como: 9 Liderazgo, comunicacin, negociacin... habilidades clave para la gestin general 9 Delegacin, motivacin, direccin, coordinacin habilidades clave para el trabajo con personas 9 Desarrollo de equipos, resolucin de conflictos habilidades clave para el trabajo con equipos 9 Optimizacin de rendimientos, reclutado, retencin de trabajadores, relaciones laborales, seguridad y salud en el trabajo y otras habilidades clave para asegurar el confort y comodidad en el trabajo. Muchos de estos temas es directamente aplicable a la direccin y coordinacin de personas en los proyectos, y tanto el director del proyecto, como el equipo de direccin deben de estar familiarizados con estos aspectos. Sin embargo hay una serie de caractersticas propias de los proyectos que han de tenerse en cuenta: 1. El carcter temporal de los proyectos, impone que la organizacin y las relaciones entre las personas que en ellos participan, son tambin temporales y muchas veces nuevas. El equipo de direccin debe de tener en cuenta esta caracterstica, y prestar especial atencin a los periodos de transicin. 2. La naturaleza y numero de inversores del proyecto puede cambiar conforme pase las distintas fases del proyecto, as como as necesidades a cubrir, por lo que el equipo de direccin debe de tener esto en cuenta a la hora de plantear los interfaces y la comunicacin con los inversores. 3. Las tareas administrativas de gestin de personal, no suelen ser competencia directa del equipo de direccin. Sin embargo, este deber estar al tanto de los aspectos administrativos que ataen al personal a su cargo.

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Planificacin de la Organizacin Este proceso aborda la identificacin, recopilacin de documentacin, y la asignacin de responsabilidades, labores, relaciones del personal involucrado en el proyecto, tanto a nivel individual, como a nivel de equipo grupos. Por tanto engloba la asignacin de tareas tanto a nivel individual, como a los distintos colectivos que participan en su desarrollo. En la mayora de los proyectos, esta asignacin se plantea y realiza en las primeras fases de desarrollo, sin embargo, deben de ser revisadas de forma continua, y actualizadas en caso de cambios, altas bajas, en el personal de la empresa. Seleccin de Personal Es el proceso encargado de escoger que personas o grupos trabajan para el proyecto. La mayora de las veces, los mejores recursos humanos no estarn disponibles, por lo que es responsabilidad del equipo de direccin, seleccionar a aquellos que aseguren el cumplimiento de los objetivos y resultados del proyecto. Desarrollo de los Equipos El desarrollo de equipos tiene en cuenta desde la habilidad individual de cada miembro o participante del proyecto de contribuir a su desarrollo, hasta la capacidad de trabajo de un equipo de proyectos como equipo, es decir, contempla desde el desarrollo y la motivacin individual, hasta su integracin y cooperacin dentro de un equipo de trabajo. A la hora de desarrollar un quipo para un proyecto, es imprescindible dejar bien claro desde el principio, tanto la jerarqua de la organizacin, como las atribuciones y responsabilidades de cada uno de los miembros
GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Planificacin de la Organizacin
a) Entradas 1. Interfaces del proyecto 2. Requerimientos de personal 3. Restricciones b) Herramientas 1. Plantillas 2. Practicas de RR.HH. 3. Teora de Organizacin 4. Anlisis de Inversin c) Resultados 1. Asignacin de responsabilidades 2. Plan de Gestin de RR.HH. 3. Diagrama de Organizacin 3. Detalles de soporte

Seleccin de Personal
a) Entradas 1. Plan de Gestin de RR.HH. 2. Descripcin de RR.HH. 3. Practicas de reclutamiento b) Herramientas 1. Negociacin 2. Pre-asignaciones 3. Gestin c) Resultados 1. Asignacin de personal/tareas del proyecto 2. Equipo de direccin de proyecto

Desarrollo de los Equipos

a) Entradas 1. Personal del proyecto 2. Plan del Proyecto 3. Plan de Gestin de RR.HH. 4. Informes de rendimiento 5. Re-alimentacin ext. b) Herramientas 1. Actividades de formacin de equipos 2. Habilidades de direccin y gestin 3. Sistema de premios y valoracin 4. Colocacin y Asignacin 5. Entrenamiento c) Resultados 1. Mejora del rendimiento 2. Entradas a la evaluacin del rendimiento

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Gestin de la Informacin y Comunicacin

La gestin de la informacin y comunicacin desarrolla todos los procesos requeridos para asegurar la preparacin, recoleccin, distribucin y almacenamiento de toda la informacin generada por el proyecto, dentro de los plazos y fechas establecidas. Establece los enlaces y vnculos correspondientes entre las personas, ideas e informacin, para alcanzar el xito del proyecto. Cada una de las personas involucradas en el proyecto, debe de estar preparada para preparar, enviar y recibir informacin, y debe de comprender como las comunicaciones que ellos gestionan afectan al desarrollo del proyecto. La gestin de informacin y comunicaciones comprende los procesos de: Planificacin de las Comunicaciones: Determinando que informacin y comunicaciones son necesarias entre los participantes del proyecto, quien necesita la informacin, en que momento, y como deben de recibirla Distribucin de la Informacin: Proveyendo las herramientas, mtodos e interfaces necesarios para que la informacin llegue a su destinatario, en el momento que este la necesite. Informes de Rendimiento: Recogiendo y distribuyendo la informacin referente a los rendimientos obtenidos del proyecto, tanto intermedios como de los resultados finales. Esto incluye desde la preparacin de informes, medida de los progresos, y preparacin de acciones inmediatas y futuras. Cierre Administrativo: Preparando, redactando y distribuyendo la informacin necesaria para formalizar el final o cierre de un proyecto de una de sus fases.

Estos procesos interactan entre ellos mismo, y con procesos de otras reas, y requieren el trabajo de una sola, o de un equipo de personas en funcin del tamao y de las necesidades del proyecto. Para la gestin de la comunicacin e informacin resulta adecuado tener en cuenta aspectos relacionados con: 9 Modelos de envo-recepcin, lazos de realimentacin, impedimentos de la comunicacin. 9 Seleccin del medio de comunicacin (oral, escrito Internet email, intranets!!) 9 Estilo de las comunicaciones (formal, informal, en pasiva, instancias, cartas) 9 Tcnicas de presentacin (diseo visual, multimedia) 9 Tcnicas de gestin de reuniones (agendas, convocatorias, moderadores, redaccin de minutas) Planificacin de las Comunicaciones El proceso de planificacin de las comunicaciones es el encargado de determinar que informacin y comunicaciones es necesaria para los participantes del proyecto, establecer quien necesita la informacin, cuando la necesitan, como tiene que ser entregada, y por quien tiene que ser preparada. Adems conviene preparar unos protocolos de comunicacin que faciliten la transmisin de la informacin entre los participantes, as como estandarizar los interfaces y modelos.

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En la mayora de los proyectos la planificacin de la informacin y comunicaciones se realiza al principio del mismo, pero debe de tenerse en cuenta la necesidad de su actualizacin conforme avanza el mismo. Distribucin de la Informacin Este proceso se encarga de que la informacin del proyecto llegue a quien la necesite en el momento adecuado. Es un proceso que se extiende todo a lo largo de la duracin del proyecto. Informes de Rendimiento Los informes de rendimiento recopilan y permiten la distribucin de la informacin referente a los rendimientos del proyecto, de sus resultados, y de cmo se avanza en la consecucin de los objetivos, y se consumen los recursos. Este proceso incluye: 1. Informes del estado del proyecto 2. Informes de progreso del proyecto 3. Informes de previsiones del proyecto Cierre Administrativo El cierre administrativo consiste en la recopilacin de la informacin referente a todo un proyecto fase del proyecto, que se prepara al final de estas etapas, con el objetivo de formalizar la aceptacin de los resultados parciales (fase) o finales (total del proyecto) por parte del cliente. Este proceso, y los informes que de el surgen, suele ser de obligado cumplimiento en todo proyecto, al final de cada fase, al final del proyecto completo. An no estando obligados a ello, no conviene esperar al final del proyecto para preparar esta informacin, ya que puede perderse borrarse, de forma que conviene ir haciendo cierres de las distintas fases que se van completando y finalizando.

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GESTIN DE LA INFORMACIN Y COMUNICACIN

Planificacin de las Comunicaciones

a) Entradas 1. Requisitos de las comunicaciones 2. Tecnologas de las comunicaciones 3. Restricciones 4. Supuestos b) Herramientas 1. Anlisis de los participantes c) Resultados 1. Plan de Gestin de las Comunicaciones

Distribucin de la Informacin
a) Entradas 1. Resultados del trabajo 2. Plan de Gestin de las Comunicaciones 3. Plan del Proyecto Herramientas 1. Habilidades de Comunicacin 2. Sistemas de recopilacin de la informacin 3. Medios de distribucin de la informacin c) Resultados 1. Documentacin del proyecto 2. Informes del proyecto 3. Presentaciones del proyecto

Informes de Rendimiento
a) Entradas 1. Plan del proyecto 2. Resultados del Trabajo 3. Otra informacin del proyecto b) Herramientas 1. Revisiones de rendimiento 2. Anlisis estadsticos 3. Anlisis de tendencias 4. Anlisis de valor aadido 5. Tcnicas de distribucin de la informacin c) Resultados 1. Informes de rendimiento 2. Peticiones de cambio

Cierre Administrativo
a) Entradas 1. Documentacin de las medidas de rendimiento 2. Documentacin del proyecto 3. Otros documentos b) Herramientas 1. Tcnicas de preparacin de informes 2. Informes del proyecto 3. Presentaciones del proyecto c) Resultados 1. Archivos del proyecto 2. Cierre del proyecto 3. Experiencia y lecciones aprendidas

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Gestin de Riesgos
La gestin de riesgos se encarga de la identificacin y anlisis de los riesgos que ponen en peligro el xito del proyecto, as como de los procedimientos y medidas de contingencia para evitarlos y solucionarlos. Su principal objetivo es el de maximizar la probabilidad y las consecuencias de los efectos positivos para el proyecto, a la vez que minimizar las de los negativos. Los procesos comprendidos en esta categora son: Planificacin de la Gestin de Riesgos: donde se decide como se abordan y planifican las acciones de gestin de riesgos del proyecto. Identificacin de Riesgos: determinando que riesgos pueden afectar al desarrollo del proyecto, y documentando y describiendo sus caractersticas. Anlisis Cualitativo de los Riesgos: y de las condiciones, y as establecer prioridades en los objetivos del proyecto. Anlisis Cuantitativo de los Riesgos: Midiendo la probabilidad y las consecuencias de los riesgos, y estimando las consecuencias sobre los objetivos del proyecto. Planes de Contingencia: Desarrollando procedimientos, tcnicas y medidas que permitan abordar y controlar de una manera eficaz los posibles riesgos, as como optimizar las oportunidades de xito del proyecto. Control y Supervisin de los Riesgos: Controlando y supervisando los riesgos residuales, identificando nuevos riesgos, actualizando los planes de contingencias y evaluando su efectividad a lo largo de la vida del proyecto.

Estos procesos interactan entre ellos mismos, y con procesos de otras reas, y requieren el trabajo de una sola, o de un equipo de personas en funcin del tamao y de las necesidades del proyecto. Se define como riesgo, aquel evento condicin desconocido, que en caso de ocurrir, puede tener consecuencias positivas negativas sobre los objetivos del proyecto y sus resultados. Cualquier riesgo afecta tanto a la planificacin, costes, plazos, calendario la calidad del proyecto. Una correcta gestin de los riesgos de debe incluir aspectos relativos al entorno de desarrollo del proyecto, dependencias de participantes y contribuciones del exterior. Los riesgos incluyen desde los peligros que pueden hacer peligrar los resultados, hasta las oportunidades de mejora de los objetivos, y tienen su origen en las incertidumbres que se da en todo desarrollo tcnico o experimental. Los riesgos conocidos, estan suficientemente caracterizados y descritos, y es posible planificarlos, sin embargo, los riesgos desconocidos no pueden controlarse, pese a lo cual, conviene tener al frente del proyecto, a personas con experiencia, que sepan como actuar, ya que probablemente ya hayan pasado por situaciones simulares. Adems en algunas ocasiones, las empresas deciden asumir ciertos riesgos en el desarrollo del proyecto, porque los beneficios que pueden aportar, superan con mucho a los posibles peligros que pueden acarrear. En caso de que los beneficios igualen o sean inferiores a los peligros, lo aconsejable es no tomar esos riesgos.

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Para tener xito, es necesario que la organizacin mantenga una planificacin adecuada para control de riesgos a lo largo de toda la vida del proyecto, a la vez que mantener una base de datos actualizada con la lista de los posibles riesgos que pueden aparecer. Planificacin de la Gestin de Riesgos Es el proceso a partir del cual se decide como se abordan y planifican las actividades y tareas de gestin de riesgos del proyecto. Es muy importante para toda organizacin, el planificar estas tareas de gestin, para asegurar que el nivel, tipo y rea de cobertura de las medidas de control, estn en concordancia con la importancia del proyecto y de la organizacin. Identificacin de Riesgos La identificacin de riesgos es el proceso encargado de reconocer que riesgos pueden aparecer a lo largo de la vida del proyecto, y caracterizarlos lo ms detalladamente posible. En este proceso participan, el equipo de direccin de proyectos, el equipo de gestin de riesgos, expertos de la empresa organizacin, expertos externos, los clientes, los usuarios finales, otros gestores y directores de proyecto, los inversores, y los participantes y encargados de las distintas tareas del proyecto. El proceso de identificacin es un proceso iterativo, pasando en un primer momento por el equipo de direccin de gestin de riesgos, despus a los participantes, despus a los clientes y usuarios y as hasta solicitar la colaboracin de agentes externos. Anlisis Cualitativo de los Riesgos Es el proceso de evaluacin del impacto y de la verosimilitud de los riesgos que se han identificado en el proceso anterior. Este proceso establece unas prioridades y jerarqua dentro de los riesgos, en funcin de su efecto potencial sobre los objetivos del proyecto, y este paso es fundamental, a la hora de determinar la importancia y la rpida preparacin de planes y respuestas frente a los riesgos de mayor importancia. Esta clasificacin tiene tambin en cuenta la dualidad tiempo de aparicin influencia a la hora de establecer estas categoras. Para su correcto funcionamiento, este proceso requiere de las herramientas y tcnicas cualitativas adecuadas, que permitan evaluar correctamente cada riesgo. A su vez, las tendencias de los resultados intermedios, pueden orientar sobre si las medidas cualitativas tomadas como referencia son adecuadas, necesitan replantearse. Estos procedimientos permiten hacer correcciones en los baremos, y categoras de la lista de forma dinmica y efectiva. Los resultados de este proceso permitirn una evaluacin cuantitativa ms profunda de los riesgos. Anlisis Cuantitativo de los Riesgos Este proceso tiene por objetivo el establecer un anlisis numrico de la probabilidad de cada riesgo, y de su peso (consecuencias) sobre los objetivos del proyecto, as como del riesgo global en s del propio proyecto. Hace uso de tcnicas avanzadas de simulacin, como pueden ser las tcnicas de Monte-Carlo, a fin de: 9 Determinar la probabilidad de conseguir un objetivo especifico del proyecto 9 Cuantificar la exposicin ante diferentes riesgos del proyecto, y determinar el tamao y el coste de las medidas a tomar para su resolucin.
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9 Identificar los riesgos que requieren ms atencin, cuantificando su importancia relativa entre todos los riesgos posibles 9 Identificar de una manera realista y practicable, los costes, calendario y alcance de los planes de contingencia Los procesos de anlisis cuantitativo y cualitativo de los riesgos, pueden tratarse como un nico proceso, como dos procesos parejos, pero diferentes. Planes de Contingencia Es el proceso de desarrollo de las opciones y acciones a tomar en un proyecto, orientadas a fomentar las oportunidades y reducir los peligros en el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Abarca la identificacin y asignacin de responsabilidades de cada parte dentro del proyecto, con respecto a las acciones a llevar a cabo, asegurando que los riesgos ya identificados van a ser tratados adecuadamente. La efectividad de los planes de contingencias determinan directamente la posibilidad de que un riesgo afecte no al desarrollo del proyecto. Los planes de contingencia deben de ser adecuados a los riesgos, costes, tiempos de reaccin, realistas dentro del contexto del proyecto, acordados por los distintos protagonistas, y coordinados por una persona o equipo responsable. A su vez la seleccin de la respuesta adecuada, dentro de la variedad que puede existir, a cada riesgo identificado, es una cuestin fundamental a la hora del xito de estas medidas. Control y Supervisin de los Riesgos Es el proceso encargado del seguimiento y control de los riesgos identificados, vigilancia de los riesgos residuales, identificacin de nuevos riesgos, controlar la planificacin de riesgos, asegurar la ejecucin de los planes de contingencia y respuesta, y evaluar su efectividad a la hora de reducir los peligros y aumentar las oportunidades. Es un proceso que se extiende todo a lo largo de la vida del proyecto, ya que los riesgos pueden ir cambiando conforme se avanza en el proyecto. Una buena gestin del control de riesgos, permite obtener informacin suficiente para tomar las decisiones oportunas antes de que los riesgos aparezcan, y as minimizar los conflictos. A su vez una comunicacin fluida con los inversores y participantes del proyecto es necesaria para actualizar el nivel de riesgo del proyecto. El propsito del control de riesgos es determinar si: 9 Los planes de contingencia se han implementado adecuadamente 9 Las respuestas y acciones han sido efectivas, o si hay que desarrollar nuevas respuestas o planes 9 Los supuestos del proyecto siguen siendo validos 9 La exposicin del proyecto a los riesgos ha variado, analizando las tendencias 9 Se dan las condiciones para la aparicin de un riesgo 9 Se han seguido las polticas y procedimientos adecuados 9 Han aparecido ocurrido riesgos inesperados, no identificados La supervisin de los riesgos incluye la seleccin de estrategias alternativas, la implementacin y actualizacin de los planes de contingencia, el desarrollo de acciones preventivas o correctoras, hasta la replanificacin del proyecto en caso necesario.
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Las tareas cubiertas dentro del control y gestin de riesgos, estn coordinadas por un director de prevencin de riegos, que informar peridicamente tanto al director del proyecto, como al equipo de direccin del proyecto, de los posibles cambios en la planificacin cualquier ocurrencia relevante para el desarrollo del proyecto de sus objetivos.

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GESTIN DE RIESGOS

Planificacin de la Gestin de Riesgos

a) Entradas 1. Estatutos del proyecto 2. Polticas de gestin de riesgos corporativas 3. Reparto de Tareas y Responsabilidades 4. Tolerancias de los inversores 5. Plantilla de gestin de riesgos de la organizacin 6. Divisin del trabajo (WBS) b) Herramientas 1. Reuniones de Planificacin c) Resultados 1. Plan de Gestin de Riesgos

Identificacin de Riesgos
a) Entradas 1. Plan de Gestin de Riesgos 2. Resultados de la planificacin del proyecto 3. Categoras de riesgos 4. Informacin histrica b) Herramientas 1. Revisin de la documentacin 2. Tcnicas de recopilacin de la info. 3. Listas de control 4. Anlisis de supuestos 5. Tcnicas de diagramas c) Resultados 1. Riesgos 2. Detonantes 3. Entradas a otros procesos

Anlisis Cualitativo de los Riesgos

a) Entradas 1. Plan de Gestin de Riesgos 2. Riesgos identificados 3. Estado del proyecto 4. Tipo de proyecto 5. Precisin de los datos 6. Escalas de probabilidad 7. Supuestos b) Herramientas 1. Probabilidad de riesgos 2. Matrices de probabilidad 3. Testeo de los supuestos del proyecto 4. Ranking de precisin c) Resultados 1. Rango general de los riesgos 2. Lista de riesgos Ppales 3. Lista de riesgos adicin. 4. Tendencias de riesgos

Anlisis Cuantitativo de los Riesgos

a) Entradas 1.Plan de gestin de riesgos 2. Riesgos identificados 3. Lista de riesgos prioritarios 4. Informacin histrica 5. Juicio de expertos 6. Otras planificaciones b) Herramientas 1. Entrevistas 2. Anlisis de sensibilidad 3. rbol de decisiones 4. Simulaciones c) Resultados 1. Lista priorizada de los riesgos cuantificados 2. Anlisis probabilstico del proyecto 3. Probabilidad de lograr objetivos-costes y tiempos 4. Tendencias en los resultados del anlisis de riesgos

Planes de Contingencia
a) Entradas 1. Plan de gestin de riesgos 2. Clasificacin de los riesgos del proyecto 3. Lista priorizada de los riesgos cuantificados 4. Anlisis probabilstico del proyecto 5. Probabilidad de lograr objetivos-costes y tiempos 6. Umbrales de riesgo 7. Responsables de los riesgos 8. Causas comunes de los riesgos 9. Tendencias de los resultados b) Herramientas 1. Prevencin 2. transferencia 3. Mitigacin 4. Aceptacin c) Resultados 1. Planes de respuesta 2. Riesgos residuales 3. Riesgos secundarios 4. Reservas de contingencia

Control y Supervisin de los Riesgos

a) Entradas 1. Plan de gestin de riesgos 2. Plan de respuesta al riesgo 3. Comunicacin del pryto. 4. Identificacin y anlisis adicionales de los riesgos 5. Cambios del alcance b) Herramientas 1. Auditorias de las respuestas de los riesgos 2. Revisiones peridicas de los riesgos 3. Anlisis del valor aadido 4. Medicin del rendimiento tcnico 5. Planificacin adicional de las respuestas al riesgo c) Resultados 1. Planes de trabajo adicional 2. Acciones correctivas 3. Cambios del planes 4. Base de datos de riesgos 5. Actualizacin de las listas de riesgos

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Gestin de Compras y Subcontratas

La gestin de compras y subcontratas incluye todos los procesos relacionadas con la adquisicin de bienes y servicios dentro del alcance del proyecto, que son obtenidos fuera de la organizacin o compaa. Estos procesos se suelen resumir en: Planificacin de Compras y Subcontratas: Determinando que va a ser necesario, y cuando Planificacin de Ofertas: Identificando los requisitos del producto y distribuidores potenciales Solicitud de Ofertas: Obteniendo precios, rebajas, descuentos Seleccin de Ofertas: Seleccionando de entre los potenciales vendedores Administracin de Compras y Subcontratas: Gestionando la relacin con el vendedor Finalizacin del Contrato: ltimo proceso del contrato de compra-venta o por prestacin de servicios, y cierre de cualquier tema pendiente.

Estos procesos interactan entre ellos mismo, y con procesos de otras reas, y requieren el trabajo de una sola, o de un equipo de personas en funcin del tamao y de las necesidades del proyecto. Todos estos procesos se suelen tratar desde la perspectiva de la relacin clientevendedor, que puede establecerse a distintos niveles dentro del proyecto. Dependiendo del rea de aplicacin, al vendedor se le puede denominar como subcontratista, vendedor proveedor. Por norma general, el vendedor gestiona su trabajo dentro del proyecto. En estos casos: 1. El comprador es el cliente, y por tanto destinatario del trabajo del vendedor. 2. El equipo de gestin del proyecto del vendedor, tiene que estar relacionado como todos los procesos de gestin del proyecto, no solo de los de su rea. 3. Los trminos y condiciones del contrato determinan los procesos requeridos al vendedor, desde las entradas, opciones, y resultados. A lo largo de este capitulo se consideraran que los vendedores son externos a la organizacin empresa a cargo del proyecto, aunque en algunas ocasiones se puedan relacionar a distintos departamentos de una misma empresa. Planificacin de Compras y Subcontratas Es el proceso de identificacin de las necesidades del proyecto para las cuales sea preferible adquirirlas o contratarlas fuera de la empresa encargada del mismo. Incluye todas las consideraciones referentes a donde, como, en que, y cuanto se necesita del exterior, y cuando. Cuando un proyecto necesita de productos o servicios del exterior, todos los procesos de solicitud de oferta, ordenes de compra, contratos han de realizarse uno por uno para cada producto. Adems conviene preparar desde el principio una lista con los principales clientes y subcontratistas, as como mantener buenos contactos a fin de obtener precios rebajados.
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Planificacin de Ofertas La planificacin de ofertas es el proceso encargado de la preparacin de la documentacin necesaria para obtener los precios correspondientes a las compras y subcontratas del proyecto. Solicitud de Ofertas La solicitud de ofertas corresponde al proceso encargado de obtener respuestas (ofertas y propuestas) de los vendedores sobre los productos y/o servicios necesarios en el proyecto. La mayora del trabajo desarrollado en este proceso, se realiza a cargo del vendedor, sin coste alguno para el proyecto. Seleccin de Ofertas Incluye la recepcin de ofertas y propuestas y la aplicacin de un criterio de evaluacin para seleccionar al vendedor. Aparte del precio, existen otra serie de factores que convienen ser tenidos en cuenta en el proceso de seleccin: El precio suele ser el factor ms importante desde el punto de vista de cada unidad de producto, pero el precio ms bajo, no tiene por que implicar el coste ms bajo, si por ejemplo el vendedor no puede hacerlo llegar en un tiempo determinado. Las propuestas suelen ser divididas entre tcnicas y comerciales, y adems ser evaluadas separadamente. Mltiples proveedores pueden ser necesarios para productos crticos. Conviene tener en cuenta la fiabilidad y calida del servicio prestado por el proveedor, y as evitar retrasos otras sorpresas a la entrega.

Administracin de Compras y Subcontratas Este proceso de administracin, se encarga de que los rendimientos del vendedor se encuadran dentro de los requisitos y condiciones del proyecto. En proyectos grandes con mltiples vendedores y subcontratistas, un aspecto clave desde el punto de vista administrativo consiste en gestionar correctamente los distintos interfaces entre los distintos proveedores, as como tener en cuenta los distintos aspectos legales y contractuales que ataen a estas relaciones. A su vez, tambin incluye la transferencia de los procedimientos acordados en la gestin y administracin del proyecto, a cada uno de los procesos de compras o subcontratas acordados con el vendedor, as como la integracin de los distintos resultados obtenidos, en el resultado final. Entre otros, conviene aplicar: 1. Plan Ejecutivo del Proyecto, que autoriza el trabajo del proveedor, y establece los tiempos de ejecucin. 2. Informes de Rendimiento, para controlar los costes del proveedor, los plazos, y los rendimientos de los resultados. 3. Control de Calidad, para controlar los resultados individuales de cada proveedor. 4. Control de Cambios, para asegurar la aprobacin de los cambios, comprobar su necesidad, y avisar a los departamentos dependientes.

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Tambin gestiona los aspectos econmicos y financieros de las compras y subcontratas, realizando los pagos en los momentos acordados por contrato y en las condiciones definidas, tras la aceptacin de los productos y/o servicios. Finalizacin del Contrato La finalizacin del contrato es similar al cierre administrativo, y consiste en la verificacin de los productos o servicios prestados, su aceptacin, y la confirmacin legal y administrativa de esta aceptacin.
GESTIN DE COMPRAS Y SUBCONTRTATAS

Planificacin de Compras y Subcontr.

a) Entradas 1. Alcance del proyecto 2. Descripcin del producto 3. Recursos de compras 4. Condiciones de mercado 5. Otras planificaciones 6. Restricciones 7. Supuestos b) Herramientas 1. Anlisis desarrollo propio/externo- compras 2. Juicio de expertos 3. Seleccin del tipo de contrato c) Resultados 1. Plan de Gestin de Compras y Subcontratas 2. Declaracin del trabajo a realizar

Planificacin de Ofertas
a) Entradas 1. Plan de Gestin de Compras y subcontratas 2. Riesgos 2. Declaracin del trabajo a realizar 3. Otros resultados de planificaciones b) Herramientas 1. Formularios estndar 2.Juicio de expertos c) Resultados 1. Documentos de definicin y requerimientos 2. Criterios de evaluacin 3. Declaracin de las actualizaciones del trabajo

Solicitud de Ofertas
a) Entradas 1. Documentos de adquisicin 2. Listado de vendedores cualificados b) Herramientas 1. Negociacin con los vendedores 2. Publicidad c) Resultados 1. Propuestas

Seleccin de Ofertas
a) Entradas 1. Propuestas 2. Criterios de evaluacin 3. Polticas organizacionales b) Herramientas 1. Negociacin del contrato 2. Sistema de ponderacin 3. Sistema de seleccin 4. Estimaciones independientes c) Resultados 1. Aceptacin formal y contrato

Administracin de Compras y Subcontr.

a) Entradas 1. Contrato 2. Resultados del trabajo 3. Solicitudes de cambio 4. Facturas del vendedor b) Herramientas 1. Sistema de control de cambios de contrato 2. Informes de rendimiento 3. Sistema de pagos c) Resultados 1. Correspondencia 2. Cambios de contrato 3. Solicitudes de pago

Finalizacin del Contrato

a) Entradas 1. Documentacin del contrato b) Herramientas 1. Auditorias c) Resultados 1. Archivo del contrato 2. Aceptacin formal y cierre

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Planificacin de Proyectos
Una correcta planificacin de los procesos del proyecto es fundamental a la hora de optimizar los recursos en conjunto con los desarrollos y planes de trabajo. Para ello deberemos de tener en cuenta los correspondientes costes, limitaciones y condiciones iniciales prefijadas, y as mantener la mxima probabilidad xito en la consecucin de los resultados y de los objetivos fijados en el proyecto. Tanto es as, que junto con el papel del jefe de proyecto, la preparacin y planificacin son los puntos clave de los que depende en gran medida el xito del proyecto. A la cabeza de la preparacin y implantacin de la planificacin de todo proyecto, se encuentra el jefe de proyecto, apoyado en todo momento por los diferentes directores de tareas, o de areas, existentes en el organigrama de la empresa, y que sern los encargados de gestionar y planificar el consumo, los tiempos y costes de los recursos asignados a su departamento, as como dirigir las actividades continuas habituales, bajo la supervisin del jefe de proyecto. En ocasiones, esta dualidad puede provocar situaciones de tensin, si bien la ltima palabra siempre estar en manos del director de proyecto. Sin embargo esta posible problemtica muchas veces es reconducida para lograr dotar a los proyectos de verdadero dinamismo y operatividad, con amplitud de miras, y opciones. Por tanto, en el buen hacer del jefe de proyecto tambin se incluye la necesidad de saber compaginar las opiniones y deseos de sus jefes de rea. En todo caso, una planificacin de proyectos eficaz debe considerar, por un lado, los aspectos referentes a actividades, que son responsabilidad del jefe de proyecto, y por otro, los aspectos relativos a recursos, que entran dentro del campo de gestin de los directores de rea o funciones. Resulta evidente, que para lograr los mejores resultados, ambos apartados deben estar armnicamente coordinados, siendo ste precisamente el objeto de la planificacin. Por tanto, la correcta gestin de un proyecto de ingeniera, requiere de una ptima coordinacin y planificacin temporal de los equipos, proveedores, personas, tareas y dinero. "La planificacin consiste en determinar qu se debe hacer cmo debe hacerse, quin es el responsable de que se haga y por qu." American Management Association

Tareas bsicas de la Planificacin de Proyectos

El siguiente cuadro trata de resumir cuales han de ser las tareas y actividades a desarrollar en la planificacin de todo proyecto, siguiendo un orden temporal en su ejecucin:

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Tarea

Actividades 1. Establecer una descripcin bsica y los objetivos del proyecto 2. establecer Fecha de finalizacin 3. Definir que productos o resultados se obtendrn con el proyecto

Especificaciones del proyecto

4. Definir que recursos2 se utilizarn Una correcta y detallada definicin del proyecto es imprescindible para una correcta planificacin. Si existen imprecisiones en la definicin del proyecto, stas se reflejarn en la planificacin, que dejar de tener utilidad como herramienta para una adecuada gestin del proyecto. 1. Definir los horarios y turnos de trabajo 2. Definir los das festivos 3. Establecer y planificar los perodos vacacionales Es imprescindible asegurarse de que el nmero de horas disponibles entre la fecha de inicio y final de proyecto es igual al nmero de horas necesario para realizar el proyecto. 1. Dividir el proyecto en distintas fases 2. Dividir las fases en tareas 3. Dividir jerrquicamente las tareas en actividades hasta llegar a las actividades elementales (aquellas que pueden descomponerse en actividades menores. Tambin se puede aplicar a una actividad cuya descomposicin no aportar nada a la gestin del proyecto, como por ejemplo, actividades subcontratadas). El final del proceso de divisin de las actividades en actividades elementales vendr determinado por el grado de control que se vaya a tener sobre cada actividad durante la gestin del proyecto. Por ejemplo, si una actividad se subcontrata no tiene sentido dividirla en actividades menores, ya que el subcontratista ser el responsable de la gestin de esa parte del proyecto.

Definicin del calendario del proyecto

Definicin del esquema del proyecto - Anlisis descendente

Determinacin de las caractersticas de cada actividad

1. Calcular el nmero de horas necesarias para llevarla a cabo. Se pueden utilizar dos estrategias: 2. Calcular el nmero de horas por unidad de recurso. En tal caso, la duracin de la tarea se

Entenderemos por recursos del proyecto todas aquellas personas, empresas, mquinas, herramientas, materiales o dinero necesarios para llevar a cabo las actividades de un proyecto.
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determinar cuando se le asignen los recursos que la llevan a cabo. 3. Calcular el nmero de horas teniendo en cuenta qu recursos se utilizarn. Si se modifican los recursos asignados, es necesario recalcular la duracin. 4. Determinar las fechas especficas que puedan afectar a la actividad 5. Determinar cmo se ver afectada la actividad por la existencia de festivos, la asignacin de recursos adicionales o la realizacin de horas extraordinarias. Es conveniente documentar todas las caractersticas de cada una de las actividades. Esto permite, frente a imprevistos durante la realizacin del proyecto, replanificar rpidamente, reduciendo las posibilidades de cometer errores en el proceso. 1. Definicin de los hitos del proyecto 5 Localizacin de hitos o puntos claves de control 2. Planificacin temporal de los hitos Los hitos se utilizan como marcadores o puntos de control. Indican fechas o puntos dentro del proyecto que se han de tener en especial consideracin. Un hito es una actividad de duracin nula (0 horas) 1. Determinacin de dependencias Para cada actividad, se debe determinar si su realizacin depende del inicio o la finalizacin de otras actividades. Se pueden establecer tres tipos de dependencias. 9 Fin - Inicio (FI): el inicio de la actividad dependiente est ligado a la finalizacin de la precedente Inicio - Inicio (II): el inicio de la actividad dependiente est ligado al inicio de la precedente Fin - Fin (FF): para poder completar la actividad dependiente se debe finalizar la precedente

9 Bsqueda de dependencias entre actividades

2. Determinacin de retardos en las dependencias. Por ejemplo, para una relacin FI, existir un retardo positivo si la actividad dependiente debe iniciarse un tiempo despus de haber finalizado la precedente, y un retardo negativo si la actividad dependiente puede iniciarse un cierto tiempo antes de que finalice la precedente. Es necesario explicitar todas las dependencias, y no slo las ms restrictivas. La obtencin de una planificacin fiable depende, en buena medida, de una correcta determinacin de las dependencias entre actividades.

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Determinacin de los recursos que participarn en el proyecto

1. Definir un calendario de disponibilidad de cada recurso 2. Asignar los recursos correspondientes a cada tarea Consideraremos recurso a toda persona, empresa, instrumento o material necesario para llevar a cabo una actividad. 1. Resolver los posibles conflictos de programacin (aquellos que implican la imposibilidad de cumplir una fecha de obligado cumplimiento con la planificacin creada.) 2. Resolver los posibles conflictos de recurso (aquellos creados a partir de la asignacin a un recurso de ms actividades de las que puede realizar con las horas de que dispone) 3. Verificar de plazos subcontratistas 4. Verificar de implicados plazos con con proveedores y

Revisin y anlisis crtico del proyecto

departamentos

5. Realizar un ltimo anlisis crtico 6. Buscar vas de optimizacin. Al terminar esta fase se dispondr de la planificacin que servir de referencia para el desarrollo del proyecto.

Etapas de la Planificacin
Una vez claramente definidos los objetivos del proyecto, y especificados los resultados esperados, es posible distinguir varias las etapas en la fase de la planificacin: 1. Divisin en Subproyectos y en Paquetes de Trabajo (Work-Packages) 2. Identificacin y descripcin de las Tareas y Actividades 3. Anlisis y Programacin de los Recursos 4. Vnculos e Interdependencias 5. Anlisis de Plazos y Costes 6. Redefiniciones y Anlisis Global Divisin en Subproyectos y Paquetes de Trabajo (Work-Packages) A la hora de iniciar la planificacin de todo proyecto, tenemos que adecuar las tcnicas generales aqu explicadas a cada caso particular, y adaptarlas a la envergadura y caractersticas de cada caso. En particular, resulta especialmente interesante considerar dos situaciones similares pero no anlogas, el de los proyectos de grandes o de muy gran envergadura y los proyectos complejos. En ambos casos resulta conveniente para abordar la resolucin de este tipo de proyectos, comenzar con la descomposicin de los mismos en partes ms pequeas y manejables, para as poder asegurar, a partir del cumplimiento de los objetivos parciales, la consecucin la meta global.
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As pues, en el caso de proyectos grandes, pero sin demasiada complejidad aparente, suele optarse por la divisin del proyecto en paquetes de trabajo, de forma que las distintas tareas y actividades que hay que desarrollar se dividen entre todos los paquetes de trabajo que se forman. En el caso de proyectos complejos, esta divisin da lugar a subproyectos, que pueden a su vez dividirse en paquetes de trabajo. Estos subproyectos, tienen entidad propia de proyectos, es decir, presentan unos objetivos y resultados claramente especificados y definidos, y cuyo fin es el de complementar los objetivos y resultados de otros subproyectos, y as logran el xito del proyecto inicial. Sin embargo, los paquetes de trabajo no se suelen considerar como proyectos en si, y aunque pueden tener asignados unos objetivos y unos resultados, estos pueden compartirse con otros paquetes de trabajo de forma simultanea. Un subproyecto es un elemento parcial del proyecto, pero con identidad propia, de modo que supone la realizacin de una parte significativa del proyecto global y que puede gestionarse como un proyecto independiente de menor dimensin. Presentan un principio y fin definidos, y unos hitos, objetivos y resultados asignados. Un paquete de trabajo es un conjunto de actividades y tareas relacionadas entre si, que contienen en si mismos las herramientas necesarias para su funcionamiento, desarrollo, resolucin de problemas, soporte, y gestin de las tareas de ellos dependientes, pero que son parte directa y dependiente del proyecto general El establecimiento y la distincin de los distintos subproyectos y paquetes de trabajo se consigue mediante el desglose piramidal y sucesivo del proyecto original. Una de las tcnicas empleadas para la divisin de proyectos es la llamada por la literatura como Plan Estructural, o Work Breakdown Structure3 (WBS) NOTA: La teora clsica de WBS el trmico Workpackage se aplica de manera diferente a como se considera en este capitulo, siendo un Workpackage en WBS una unidad de trabajo a desarrollar por una organizacin, estando por debajo de las tareas y sub-tareas. . Esta metodologa facilita el proceso de gestin y control, ya que simplifica: La comprensin de los plazos, trabajos y desarrollos necesarios. La cuantificacin del proyecto: plazos, presupuestos y competencias. La concrecin en los objetivos (ms realistas), minimizando riesgos: se realizan previsiones con fundamento, eliminando metas imposibles, y estableciendo en su caso prioridades.

A task-oriented 'family tree' of activities which organizes, defines and graphically displays the total work to be accomplished in order to achieve the final objectives of a project. Each descending level represents an increasingly detailed definition of the project objective. It is a system for subdividing a project into manageable work packages, components or elements to provide a common framework for scope/cost/schedule communications, allocation of responsibility, monitoring and management.

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La asignacin de los recursos necesarios: personal, maquinaria, partidas presupuestarias, etc. La generacin de informacin y redaccin y preparacin de la documentacin.
Proyecto: Desarrollo de un sistema de comunicaciones

Niveles

N1

Estudios

Diseo

Desarrollo

Pruebas

Seleccin de frecuencia N2

Potencia transmitida

Rango y Cobertura

Hardware de radio

Hw de control y aplicacin

Sw de control y aplicacin

N3

Estudio del canal radio

Simulaciones

Regulacin / Legislacin

Estudio de sist. comerciales

A su vez, las tcnicas de WBS permiten distribuir las distintas responsabilidades y direcciones del proyecto de forma parcial entre tcnicos especializados en cada rea, planificar subcontrataciones externas, e identificar desarrollos modulares o normalizados que pueden llegar a ser de inters para futuros proyectos. La construccin del organigrama WBS comienza por el desglose del proyecto en funcin de uno o varios conceptos: 1. Fases de desarrollo 2. Funcionalidad de un proceso o resultado parcial 3. Unidades departamentales 4. Componentes de un proceso o resultado parcial 5. reas geogrficas 6. Costes 7. etc. El resultado de este proceso de divisin se obtienen lo que se conoce como Unidades Manejables de Trabajo Manageable Work Elements (MWEs), que son las partes fundamentales del proyecto, y que son desarrolladas y evaluadas por personas responsables de ellas. Por ltimo se suelen constituir una serie de matrices de interconexin entre los MWEs y los organigramas estructurales del equipo de proyecto.
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Los elementos de la matriz pueden considerar cuentas de costes, tiempos, recursos, grados de responsabilidad, etc Identificacin y Descripcin de las Tareas y Actividades Una vez establecidos los diferentes paquetes de trabajo de los que consta el proyecto, es necesario establecer una relacin de las diversas tareas de las que consta, acompandolas de una descripcin concreta que permita comprender sus objetivos, duracin, contenidos, resultados y las condiciones de ejecucin. Las tareas deben ser: Identificables, con un principio, un final y una duracin determinada. Evaluables y significativas, es decir, que puedan medirse. Asignables a una persona, equipo empresa

Las tareas a su vez se pueden subdividir en ncleos operativos ms sencillos, como subtareas o actividades, que suelen comprender procesos operativos ms sencillos y a veces indivisibles. La enumeracin y definicin de actividades es una labor que requiere un conocimiento tcnico adecuado, basado en la formacin y la experiencia, por lo que el jefe de proyecto podr disponer de un equipo de asesoramiento adecuado si fuese necesario. En proyectos con cierta envergadura suele ser necesario aplicar la tcnica WBS, estableciendo varios niveles jerrquicos hasta obtener la relacin de actividades elementales del proyecto. Es necesario asumir un compromiso entre el nivel de precisin o desglose de cada una de las fases y la utilidad de la informacin que aporta.
Proyecto

Subproyecto

Paquete de Trabajo

Tarea

Actividad

Anlisis y Programacin de los Recursos La descripcin de las distintas tareas y actividades deber completarse con la duracin estimada y la descripcin de los recursos a emplear en cada una de las actividades. Esta descripcin comprender aspectos bsicos como el tipo de recurso, cantidades, costes, tiempo de uso as como la funcin que desarrolla en cada tarea en particular Ya se ha ido comentando con anterioridad, que este es uno de los puntos crticos del proyecto, ya que es necesario combinar una serie muy diversa de factores, debido a que la disponibilidad de recursos es variable en el tiempo, existe una gran variedad de
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recursos: maquinaria, especialistas, subcontratistas, etc porque el tipo de recursos y su cantidad determinan los costes del proyecto, simplemente porque los recursos de los que se dispone son siempre limitados. Esta limitacin tiene consecuencias directas sobre los plazos y los costes del proyecto, as que tanto una incorrecta planificacin en trminos de sobre-dimensionamiento en el consumo de los recursos, o de dficit de estos, significan en ambos casos situaciones crticas que pueden condicionar en gran medida el xito de los trabajos. Por otra parte, tampoco ayuda el hecho, de que los procesos de estimacin de la duracin de los procesos y recursos involucrados son, en general, bastante ambiguos, imprecisos e incluso arbitrarios. Una vez ms, la decisin sobre qu recursos conviene utilizar en cada fase del proyecto es compleja y requiere un profundo conocimiento de la materia, donde la experiencia y dotes de gerencia son primordiales. Para realizar una correcta planificacin y programacin de los recursos necesarios para el desarrollo de un proyecto, debemos de tener en cuenta: Nmero de proyectos ejecutados simultneamente Nmero de tareas desarrolladas paralelamente en un proyecto Plazos de ejecucin. Nmero de recursos compartidos Tipos de recursos: humanos, equipos, materiales, etc. Propiedades y flexibilidad de los recursos: posibilidad de funcionamiento en modo continuo, capacidad de ajuste por turnos de trabajo Naturaleza, fiabilidad y disciplina en el trabajo

As pues, una vez tenidos en cuenta estas caractersticas, se puede proceder a preparar una programacin de los recursos, que se realizar siguiendo las siguientes etapas: 1. Identificacin de los recursos: definiendo aquellos necesarios para el desarrollo de las tareas del proyecto 2. Clasificacin de los recursos: entre recursos crticos y flexibles (en el caso de personal muchas veces relacionado con el grado tcnico del profesional). Para este proceso de clasificacin se suele disponer de tablas estadsticas, que recogen desde la tasa de fallos de los equipos, retraso medio de los proveedores a las de absentismo laboral, periodos vacacionales, o tiempos de tareas administrativas 3. Asignacin de recursos: Una vez clasificados, se procede a la asignacin de los recursos a cada tarea, teniendo en cuenta la a compatibilidad entre los perfiles de disponibilidad obtenidos y los de necesidad para la ejecucin del proyecto. Para conseguir dicha compatibilidad, dos son las alternativas bsicas: desplazar las actividades dentro de sus holguras, o bien aumentar la disponibilidad del recurso. Vnculos e Interdependencias En el desarrollo de todo proyecto, muchas de las distintas tareas y actividades no se realizarn normalmente ni de forma sucesiva ni simultnea, por tanto, otro de los requerimientos que plantea la planificacin de proyectos consiste en consiste en

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establecer las relaciones y el encadenamiento ms lgico y conveniente entre las diversas actividades a realizar, y as resolver de manera adecuada los requisitos tcnicos del proyecto, y optimizar los costes y plazos. Para concretar el orden de realizacin es necesario realizar un anlisis de diferentes interdependencias o ligaduras entre actividades, que pueden ser de tres tipos: Dependencias Potenciales: condicionan la posicin temporal de las distintas tareas. Dependencias Acumulativas: condicionan las diferentes tareas por la disponibilidad de recursos, limitando la realizacin de actividades simultaneas. Las ligaduras de tipo acumulativo pueden tratarse de dos modos: Modificando la estructura del proyecto, aumentado recursos: modificando turnos de trabajo, subcontratando, mediante horas extra, etc. Sin modificar la estructura del proyecto, organizando la planificacin de modo diferente para obviar estas ligaduras. Dependencias Disyuntivas: en realidad son un caso particular de las acumulativas, en las que, los recursos son muy caros o escasos, y es imposible encontrar alternativa a su uso. En este caso, se debe establecer un orden de ejecucin de actividades con el que no haya una competencia de recursos.

En cualquier caso, es evidente que para cualquier solucin planteada, existe una relacin de proporcionalidad inversa entre tiempo y coste de ejecucin. Por tanto generalmente es necesario estudiar diversas alternativas hasta obtener una planificacin ptima. Para ello, es habitual emplear tcnicas especficas que sern expuestas ms adelante. Anlisis de Plazos y Costes Cuando ya se han establecido los vnculos y dependencias entre las distintas tareas y actividades, una vez realizado el anlisis de los recursos, ya es posible detallar en una mayor medida los plazos y costes definitivos del proyecto. Cada unidad de un recurso tiene un coste por unidad de tiempo, y por tanto, conocido el tiempo total de uso de un determinado recurso dentro de una tarea, el coste total resulta de la multiplicacin de este precio por el tiempo:
Ai C Ai R = TR C R

Y por tanto el coste total de la actividad, ser la suma de todos los costes de los recursos, y el de todo el proyecto, la suma de todas las actividades
Ai CP Ai = C Rj j=1 N

N N N C Ai = CP = CP Ai Rj i =1 i =1 j=1

Para el clculo de los plazos del proyecto, es necesario el establecimiento de fechas y duracin de tareas: Una vez asignados todos lo recursos, y conocidas tanto las duraciones de las tareas en funcin de la disponibilidad de estos recursos, como las incompatibilidades de uso, se puede proceder a establecer las fechas estimadas de comienzo y de fin de las tareas, dando lugar al calendario de ejecucin.

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A su vez, la estimacin del plazo total del proyecto se podr calcular como la diferencia entre la fecha de finalizacin de la ltima de las actividades, menos la de inicio de la actividad ms temprana.
Redefiniciones y Anlisis Global

Una vez fijados toda la serie de parmetros que afectan al desarrollo del proyecto, como son la definicin de las tareas, disponibilidad y uso de los recursos, estimacin de los costes, duracin, muchas veces resulta que estos parmetros difieren a los expresados en el planteamiento inicial de la planificacin. Es estos casos conviene realizar un anlisis profundo sobre todos aquellas variables que presenten una gran divergencia, replanteando si fuera necesario incluso los objetivos mismos del proyecto, bien por que al final resultan inviables, o el coste o su duracin es excesiva Una vez realizado este anlisis, son varias las opciones que se nos presentan: 1. Abandono del proyecto. El proyecto se encuentra en un punto de no retorno, y es preferible no acometer el proyecto, a pesar de los costes consumidos, que asumir un riesgo demasiado elevado. 2. Redefinicin de las especificaciones del proyecto. Se reconsideran los parmetros iniciales y de planteamiento. Esta posibilidad es ms fcil en el caso de proyectos internos. 3. Continuacin con la planificacin realizada. Pese a la divergencia de los valores, se da por bueno el resultado de la planificacin y por tanto se continua con el desarrollo del proyecto La planificacin siempre esta luchando entre estimacin y realidades, a la vez que representa un compromiso entre objetivos y recursos, compromiso inestable, en el cual es necesario muchas veces llegar a negociaciones largas y difciles. Por ello, en todo proceso de planificacin de proyectos, se ha disponer de un alto grado de agilidad y dinamismo. Muchas veces, nos encontraremos con situaciones donde la realidad no coincidir exactamente con lo previsto en la planificacin, lo cual nos exigira a su vez una re-planificacin, o actualizacin peridica de la misma

Coordinacin y Supervisin
Una vez aprobada una planificacin de un proyecto, el paso siguiente necesario es el de hacer cumplir esta planificacin, y proceder a la ejecucin y desarrollo del mismo. Para ello, como hemos adelantado previamente, es necesaria la actuacin de un equipo de personas que se encarguen de la puesta en funcionamiento y supervisin de todas las actividades del proyecto, as como el control de la correcta implementacin de los planes realizados, entras palabras, medir el progreso del proyecto. Al frente de este equipo se situar un director o jefe del proyecto, que ser el ltimo responsable de la coordinacin del equipo de gestin, y de todos las partes involucradas en el proyecto, as como del control de las actividades, tareas, costes, uso de los recursos Para poder llevar a cabo estas tareas, es necesario disponer de una correcta programacin, as como de las herramientas adecuadas de control. Estos dos aspectos sern tratados a lo largo de este captulo

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Programacin del Proyecto

Una de las herramientas ms importantes a la hora de gestionar un proyecto, consiste en el establecimiento de una programacin, que permita establecer un guin temporal de las acciones y tareas a desarrollar durante la ejecucin del proyecto, es decir, un calendario claro y especifico, obtenido a partir de la planificacin realizada, y que tenga en cuenta todos aquellos factores decisivos a la hora de realizar los trabajos, desde el orden necesario de las trabajos, a la disponibilidad de los recursos.

Calendario de ejecucin:
Este calendario especifica las fechas y el orden claro de todas las tareas y actividades del proyecto, y se obtiene directamente como resultado del proceso de planificacin del mismo. A su vez, dar lugar a la principal de las herramientas a utilizar a la hora de llevar a cabo el control del proyecto. El como preparar un calendario ser tratado en el siguiente captulo.

Control y Seguimiento del Proyecto

Una de las responsabilidades esenciales del jefe de proyecto y de las instancias jerrquicas involucradas en la operacin es el seguimiento y control de los resultados, as como la adopcin de las medidas correctoras que sean necesarias para reencauzar la situacin cuando se requiera. El organigrama funcional expresa el circuito de interrelaciones entre la ejecucin, la programacin y la direccin para efectuar el control del proyecto.

Informes

Ejecucin Ejecucin

Informes

Objetivos

Direccin de la Ejecucin

Actualizacin

Modificaciones

Planteamiento Est. Prelimina.

Grafos Dur. Tareas

Clculos Calendario Camino crtico Margenes

Departamento de Planificacin y Programacin

El control slo es posible si previamente los objetivos del proyecto han sido definidos con la suficiente claridad y precisin. El control consiste, precisamente, en comparar lo que acontece en la realidad con lo que anteriormente se haba previsto, y tomar las decisiones que permitan corregir las desviaciones que se hayan producido con el objeto de alcanzar las metas fijadas. Puede decirse que el control del proyecto empieza en el momento en que se inicia el proceso de definicin de los objetivos. La etapa de programacin es el punto de partida del procedimiento de seguimiento y control, que deber referirse constantemente a la

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gua que supone la planificacin realizada. Para poder desarrollar una correcta labor de supervisin se recomienda seguir los siguientes pasos:
Creacin de un plan de referencia

El plan de referencia es la planificacin del proyecto que se considera definitiva antes de empezar a ejecutar el proyecto. Este instrumento se utiliza para comparar la evolucin del proyecto real con la evolucin que se esperaba, y en los casos que el proyecto se aleje mucho del plan de referencia, en ocasiones es incluso necesario crear un nuevo plan de referencia, ms prximo a la realidad de los trabajos realizados
Recoleccin de datos reales

Para poder realizar un correcto seguimiento de las tareas, es imprescindible tener datos reales y actualizados que nos permitan evaluar su desarrollo. Para poder hacer esto, es necesario en primer lugar identificar que datos o informacin nos permiten evaluar correctamente la ejecucin de un proyecto, desde las fechas reales de inicio y fin, tiempo restante para su finalizacin, recursos consumidos, actividades parciales finalizadas, gastos reales Entre otros conviene tener siempre presentes como puntos o referentes de control los siguientes: Control de los Plazos Control de los Costes Control de la Calidad

Una vez identificados, el siguiente paso consiste en determinar la periodicidad del seguimiento. Este podr ser diario, semanal, quincenal o mensual, en funcin de la duracin y naturaleza de las actividades, as pues, distintas actividades pueden requerir una periodicidad del seguimiento diferente.
Anlisis y Actualizacin del plan de referencia

Que consiste principalmente en la Comparacin entre el plan de referencia la planificacin original del proyecto y el plan de referencia seguido en cada momento. Por tanto esta labor nos permitir ejercer una realimentacin de la programacin con valores reales para obtener una planificacin que incorpore el estado real del proyecto
Planificacin Plan de Referencia Actualizacin del plan Anlisis de los datos

Identificacin de datos de control

Recopilacin de informacin

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Este proceso comprende: La comprobacin de la utilizacin de los recursos. La existencia de desviaciones puede revelar una subestimacin de las necesidades reales de recursos del proyecto y requerir el reclculo del proyecto para obtener un nuevo presupuesto ms ajustado a la realidad. El anlisis y comparacin de la planificacin basada en valores reales con el plan original La determinacin de los ajustes a realizar para corregir las desviaciones en la programacin y en los recursos

En los casos en los que el proyecto se aleje mucho del plan de referencia, llega un momento en que es necesario crear un nuevo plan, ms cercano a la realidad del proyecto.
Mtodos de Control

Los mtodos de control de costes son necesarios para la gestin de costes del proyecto, ya que facilitan al jefe de proyecto informacin valiosa y oportuna sobre el estado del mismo, que ser utilizada para determinar si es necesario establecer algn tipo de accin correctora. Los dos principales mtodos de control de costes y plazos son: Mtodo de hitos: El Mtodo de los Hitos de Pago permite gestionar los costes del proyecto de manera sencilla, sin necesidad de disponer de un presupuesto detallado. Como contrapartida, se trata de un sistema poco preciso, ya que el progreso no es evaluado hasta que los hitos han sido completados, lo cual reduce el tiempo de reaccin ante posibles desviaciones. El mtodo consiste en determinar el coste asociado a los distintos hitos del proyecto, una vez stos han sido identificados, generalmente coincidiendo con eventos significativos que marquen separacin entre distintas fases del proyecto. El coste de un hito corresponde a todo el trabajo necesario para alcanzar ese hito, de manera que el coste conjunto de todos los hitos coincida con el precio contractual. Una vez determinada la fecha esperada de finalizacin de los hitos del proyecto y su coste asociado, es posible representar grficamente los hitos del proyecto en una grafica coste-acumulado/tiempo. Uniendo stos mediante una lnea obtenemos el presupuesto esperado del proyecto. Mtodo del Valor Aadido: Este mtodo tiene en cuenta que para analizar el estado del proyecto en un instante de control dado, es preciso determinar las desviaciones producidas en costes y plazos. Pero cabe preguntarse si tiene sentido la comparacin directa entre la curva de coste de presupuesto y la curva de coste real. Si el trabajo realizado coincidiera con el planificado en el instante de control, s podramos comparar los costes de manera directa, y la desviacin en los plazos sera nula. Pero si no coincide, como ocurre casi siempre, la comparacin directa no tiene sentido, ya que ambos presupuestos para un instante dado se refieren a trabajos diferentes. Por ello, adems, la desviacin en los plazos ya no sera nula. El mtodo del Valor Aadido (Earned Value Method) pretende salvar este inconveniente mediante la definicin de un tercer parmetro denominado valor

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aadido o ganado, que permite realizar comparaciones entre curvas para obtener las desviaciones costes y plazos Estos mtodos van a permitir, a partir de los valores de los costes incurridos o reales y de los presupuestados, evaluar la ejecucin pasada. Adems, el denominado Mtodo del Valor Aadido posibilita analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y plazos de finalizacin del proyecto.

Coordinacin y Comunicacin
Quizs una de las labores ms importantes comprendidas en la coordinacin de proyectos, corresponde a la comunicacin, comunicacin entre el director de proyecto y su equipo, entre el equipo y sus subordinados, entre el cliente y el directos El objetivo de la comunicacin es mantener informados a todos los participantes de la evolucin del proyecto, as como intercambiar informacin y opiniones sobre su marcha. Este proceso se suele realizar mediante la preparacin y entrega de informes (reports), cuyo contenido depender de a quin van dirigidos. As pues nos encontraremos con:
Informes para la direccin de la empresa

En los cuales se presentar: Productos y resultados principales obtenidos en el curso del proyecto Puntos de control definidos (hitos) Recursos necesarios para una correcta ejecucin del proyecto Coste actual del proyecto

Informes para el director del proyecto

En los cuales se recoger: Organizacin del trabajo Flujo de trabajo e informacin Fecha de inicio de cada tarea Fecha de finalizacin de cada tarea Anomalas y/o retrasos Recursos implicados en cada actividad del proyecto

Informes para los recursos

En los cuales se describirn:

Las tareas asignadas a cada recurso Fecha en que cada recurso debe empezar a trabajar en cada tarea Fecha limite de ejecucin de la tarea Impacto que tiene el trabajo de cada recurso en el proyecto en general

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Informes para el cliente

Donde se presentar:

La situacin real del proyecto Las desviaciones respecto a la planificacin o el coste previstos Objetivos cumplidos y resultados obtenidos.

Herramientas para la Planificacin y Control

Para poder realizar correctamente la planificacin, el anlisis y el seguimiento del proyecto, es imprescindible disponer de una serie de herramientas que nos permitan conocer: 1. Duracin del proyecto. 2. Fechas de inicio y final de cada una de las actividades. 3. Qu consecuencias tendr sobre el proyecto el retraso de una actividad (margen libre y total). Esta informacin se obtiene a partir de las duraciones de las tareas y las relaciones de dependencia que existen entre ellas, pero los clculos a realizar no son triviales ni inmediatos. Todos los mtodos manuales de clculo de proyectos que veremos se apoyan en la realizacin de algn tipo de grfico. Todas estas herramientas responden a lo que en la bibliografa se conoce como Anlisis cuantitativo de tiempos

Parmetros y Conceptos
El anlisis cuantitativo (o sea, el clculo) de un proyecto, exige determinar una serie de valores y parmetros, que nos permitan cuantificar el desarrollo del mismo, y evaluar la correccin en su ejecucin. Estos valores nos proporcionarn una imagen detallada del proyecto y sern de gran ayuda para mejorar la planificacin y facilitar el control del mismo. A continuacin se detallan los valores que se han de calcular, junto a una serie de conceptos que nos ayudarn a comprender su significado e importancia:
Duracin del proyecto

La duracin del proyecto es el nmero de unidades de tiempo (horas, das, semanas, meses...) necesarias para llevar a cabo el proyecto, y depende directamente de la duracin de cada una de las tareas y de las relaciones de dependencia que existan entre ellas. Dada una fecha de inicio, la duracin del proyecto NO nos proporciona directamente la fecha de finalizacin del proyecto. Para conocer la fecha de finalizacin es necesario utilizar el calendario del proyecto y el de cada uno de los recursos que participan. Consideremos, por ejemplo, un proyecto de las siguientes caractersticas: Una duracin de 8 das. Los recursos humanos que intervienen no trabajan los fines de semana.

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Segn los calendarios mostrados ms abajo, si el proyecto se inicia el Martes 8, la fecha de finalizacin ser el Jueves 18, es decir, el proyecto se ejecutar en una 10. Sin embargo, si el proyecto se inicia el jueves 10, el da de finalizacin ser el lunes 21, ya que no se dispondr de recursos para trabajar en el proyecto durante 2 fines de semana, por lo que la ejecucin del proyecto requerir, en trminos de calendario, 12 das.

Camino

Los caminos del proyecto son todas y cada una de las secuencias de tareas vinculadas entre s por relaciones de dependencia. Supongamos un proyecto formado por cinco tareas, identificadas mediante las letras A a F, y que presentan las relaciones de dependencia Fin-Inicio indicadas en la tabla de la derecha. La primera columna contiene las tareas del proyecto y la segunda sus predecesoras, o sea, las tareas de cuya finalizacin depende el que puedan iniciarse. Un guin (-) indica la independencia de esa tarea con respecto al resto. Por tanto, los caminos de este proyecto seran: A-C-E A-F B-D-E

Tarea A B C D E F G

Predecesora A B C, D A -

En relacin al ejemplo anterior, se puede observar que: El proyecto se iniciar cuando se inicie la primera de las tareas que no dependen de otras tareas (A o B). El proyecto finalizar cuando termine la ltima de las tareas que dependiendo de otras, no tienen tareas dependientes (E o F). Una misma tarea puede aparecer en ms de un camino del proyecto (A y E). Puede haber caminos compuestos por slo una tarea (G).

La duracin del proyecto corresponde a la duracin del camino ms largo. En este caso no podemos determinarlo ya que no conocemos las duraciones de las tareas.

Inicio Mnimo (Im)

Se entiende por inicio mnimo al tiempo mnimo que tiene que pasar desde el inicio del proyecto para poder empezar una determinada tarea, en el caso de que no se hayan

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producido retrasos en las tareas de las que depende, es decir, que es la fecha ms temprana en la cual puede iniciarse una tarea. Cuando se calcula el inicio mnimo de una tarea se obtiene un valor numrico expresado en las unidades de tiempo del proyecto, y para poder convertir ese valor en una fecha es necesario utilizar el calendario del proyecto. Para poder reducir el inicio mnimo de una tarea es necesario reducir la duracin de una o ms tareas (depender de la estructura del proyecto) predecesoras de la tarea considerada. A su vez, el inicio mnimo de una tarea depende directamente del mayor fin mnimo (Fm) de sus tareas predecesoras, a partir de lo cual podemos deducir, que si las tareas j son predecesoras de la tarea k, entonces:
j Ik m = max Fm

( )

Fin Mnimo (Fm)

Por su parte el fin mnimo es el tiempo mnimo que tiene que pasar desde el inicio del proyecto para poder finalizar una determinada tarea, en el caso de que no se hayan producido retrasos en la misma ni en las tareas de las que depende, es decir, la fecha ms temprana en la que puede finalizarse una tarea. Cuando se calcula el fin mnimo de una tarea se obtiene un valor numrico expresado en las unidades de tiempo del proyecto, y para poder convertir ese valor en una fecha es necesario utilizar el calendario del proyecto. Conocido el inicio mnimo de una tarea y su duracin, el fn mnimo se calcula sumando la duracin al inicio mnimo.
k k Sea I k m el inicio mnimo de la tarea k, y d su duracin, el fin mnimo Fm viene dado por:
k k Fm = Ik m +d

Fin mximo (FM)

Es el tiempo que, como mximo, puede pasar desde el inicio del proyecto hasta la finalizacin de una tarea sin que se produzca un incremento en la duracin del proyecto, es decir, es la fecha ms tarda en la que puede finalizar una tarea. Cuando se calcula el fin mximo de una tarea se obtiene un valor numrico expresado en las unidades de tiempo del proyecto. Para poder convertir ese valor en una fecha es necesario utilizar el calendario del proyecto. Si una tarea finaliza despus de su fin mximo, aunque las tareas sucesoras de la misma se ejecuten sin retrasos, la finalizacin del proyecto sufrir un retraso. El fin mximo de una tarea viene determinado por el menor inicio mximo de sus sucesoras. Si las tareas j son sucesoras de la tarea k, entonces:
k j FM = min I M

( )

Inicio Mximo (IM)

Es el tiempo que, como mximo, puede pasar desde el inicio del proyecto hasta el inicio de una tarea sin que se produzca un incremento en la duracin del proyecto, en otras palabras, la fecha ms tarda en la que puede iniciarse una tarea. Cuando se calcula el inicio mximo de una tarea se obtiene un valor numrico expresado en las unidades de

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tiempo del proyecto. Para poder convertir ese valor en una fecha es necesario utilizar el calendario del proyecto. Conocido el fin mximo de una tarea y su duracin, el inicio mximo se calcula k el fin mximo de la tarea k, y d k su restando la duracin al fin mximo. Sea FM duracin. El inicio mximo I k M viene dado por:
k k Ik M = FM d

Margen Libre (ML) Holgura Libre

Se define por margen libre como el margen de retraso del que dispone una tarea (o sea, lo que puede retrasarse su inicio o finalizacin) sin que afecte a los inicios mnimos de las tareas sucesoras. El margen libre de una tarea puede calcularse como la diferencia entre el menor inicio mnimo de sus sucesoras y su fin mnimo. Si las tareas j son sucesoras de la tarea k, entonces:
j k Mk L = min I m Fm

( )

Margen Total (MT) Holgura Total

Es el ma rgen de retraso del que dispone una tarea (es decir, lo que puede retrasarse su inicio o finalizacin) sin que afecte a la duracin del proyecto. Se puede observar que el margen total es menos restrictivo que el margen libre. El margen total slo hace referencia al retraso del proyecto, pero no a la posibilidad de retrasar el inicio de una tarea sucesora, es ms si se consume el margen total de una tarea, todas las actividades sucesoras se tendrn que iniciar en su inicio mximo y, adems, el margen total de las mismas se habr agotado. El margen total de una tarea es la diferencia entre su inicio mximo y su inicio mnimo. Tambin se puede calcular como la suma de su margen libre y los mrgenes libres de todas sus sucesoras.
k Si I k m y I M son el inicio mnimo y inicio mximo de la tarea k, entonces: k k MT = Ik M Im

Camino crtico

Se entiende por camino crtico, como aquella secuencia de tareas en las que todas sus tareas tienen margen total igual a cero. Por otra parte, todo proyecto tiene, como mnimo, un camino crtico que, adems, es el de mayor duracin del proyecto. Por lo tanto las tareas del camino crtico (denominadas crticas), no pueden sufrir retrasos sin que, a su vez, los sufra el proyecto. Es importante determinar el camino crtico de un proyecto, ya que nos indicar las tareas que deben vigilarse especialmente durante su ejecucin para evitar retrasos. Un retraso en una tarea del camino crtico dar lugar, si no se reduce la duracin de otras tareas crticas, a un retraso en el proyecto.

Tcnicas de Planificacin y Programacin

Existen varias tcnicas de ayuda a la planificacin y programacin de proyectos, Todas ellas son en si mtodos de clculo, apoyados en representaciones grficas, que facilitan la labor del directo o del equipo de direccin a la hora de establecer los tiempos,

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relaciones, interdependencias, fechas mediante la visualizacin de representaciones de las tareas y actividades. De entre estas tcnicas en este capitulo vamos a desarrollar:

Diagrama de Gantt Diagrama PERT Diagrama CPM Nivelacin de Recursos Asignacin de Recursos

Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo. Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniera industrial contempornea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

Principales Caractersticas
Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duracin; la altura carece de significado, y la posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacin de las tareas a que corresponden. Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

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Tarea A B C D E F G H

Preced. A C DII+1 BFI-1 D,E,F GFF

Duracin 2 3 2 3 2 3 3 2 T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Planteamiento y Desarrollo
Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos 1. Dibujar los ejes horizontal y vertical. 2. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical. 3. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio). 4. A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que slo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes: 5. Las dependencias fin-inicio (FI) se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.
A B

6. Las dependencias final-final (FF) se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.
A B

7. Las dependencias inicio-inicio (II) se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

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A B

8. Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.
A B

Clculos
El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar fcilmente la distribucin temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la realizacin de clculos. Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mnimos de cada tarea.

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Ejemplo de desarrollo de un diagrama de Gantt

El primer paso en la creacin de un diagrama de Gantt es dibujar el eje de tiempos, horizontal, y el eje de tareas, vertical. En el primero se representa la escala de tiempos del proyecto y en el segundo se disponen los nombres de las tareas.
Tarea A B C D E F G H T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A continuacin, cada tarea cuyo inicio o finalizacin no dependa de ninguna otra tarea se representa mediante un rectngulo de altura arbitraria y longitud equivalente a su duracin. Dichos rectngulos deben tener su origen en el punto 0 del eje de tiempos, y estar a la altura que les corresponda en el eje de tareas.
Tarea A B C D E F G H Preced. A C DII+1 BFI-1 D,E,F GFF Duracin 2 3 2 3 2 3 3 2 T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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Seguidamente, se han de buscar todas las tareas que tienen como predecesoras a las ya introducidas en el diagrama. En el caso de las relaciones fin-inicio, como en las tareas B y D, los rectngulos que las representan deben tener su origen en la vertical del final de las tareas de las que dependen.
Tarea A B C D E F G H Preced. A C DII+1 BFI-1 D,E,F GFF Duracin 2 3 2 3 2 3 3 2 T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Continuamos el proceso para cada tarea que tenga como nica predecesora alguna de las ya dibujadas en el grfico. Obsrvese que el inicio de E depende del inicio de D con retardo, por lo que se han de alinear los inicios de ambas tareas y desplazar E a la derecha para introducir el retardo correspondiente. En el caso de F la relacin es fininicio y el retardo negativo, por lo que F se debe desplazar hacia la izquierda.
Tarea A B C D E F G H Preced. A C DII+1 BFI-1 D,E,F GFF Duracin 2 3 2 3 2 3 3 2 T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
=1 =-1

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En este paso estamos en condiciones de aadir la tarea G, que depende de D, E y F. Para ubicarla en el grfico se deben tomar en cuenta cada una de las dependencias, y situarla segn la dependencia ms restrictiva, esto es, la que posicione a G ms a la derecha.
Tarea A B C D E F G H Preced. A C DII+1 BFI-1 D,E,F GFF Duracin 2 3 2 3 2 3 3 2 T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Por ltimo, se aade la tarea H, que presenta una dependencia final-final con la tarea G. Las relaciones final-final se representan alineando los finales de las tareas, como se indica en el diagrama.
Tarea A B C D E F G H Preced. A C DII+1 BFI-1 D,E,F GFF Duracin 2 3 2 3 2 3 3 2 T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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Finalmente, una vez realizados los clculos del proyecto utilizando un sistema adecuado, como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente destacar con un color distinto las tareas con margen total 0, para poder identificar con facilidad los caminos crticos.
Tarea A B C D E F G H Preced. A C DII+1 BFI-1 D,E,F GFF Duracin 2 3 2 3 2 3 3 2 T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Diagrama PERT (Program Evaluation and Review Technique)

El diagrama PERT es una representacin grfica de las relaciones entre las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla. Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU (US Navy) a finales de los aos 50, para el programa de I+D que condujo a la construccin de los misiles balsticos Polaris. Est orientado a los sucesos o eventos, y se ha utilizado tpicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de duracin de las actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duracin comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecucin de cada actividad y utilizacin de diagramas de red. Se trata de un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin, con poca consideracin hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribucin beta, la duracin ms probable:
t= a + 4m + b 6

Generalmente se denominan tcnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programacin y anlisis de proyectos de ingeniera. Estas tcnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mnimo y la duracin ms adecuada. Estn especialmente difundidas el PERT y el CPM (Precedence Diagramming Method)

Caractersticas Principales
Los diagramas de Pert estn basados en el empleo de grafos, es decir, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas, de forma que quedan representadas las distintas interrelaciones entre las tareas del proyecto, no su distribucin temporal. Cada nodo del grafo, representado por un crculo o un rectngulo, corresponde a un instante del proyecto en el que se inicia o finaliza una tarea, mientras que las distintas
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flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto. Aunque muchas veces se pueda interpretar como una representacin visual del proyecto, resulta ms una herramienta de clculo que una visualizacin. Principales aplicaciones de las tcnicas PERT: Determinar las actividades necesarias y cuando lo son. Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto. Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto. Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecucin supone un retraso del proyecto completo. Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de actividades crticas del proyecto. Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que el proyecto se vea retrasado por ello. Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala las actividades que hay que forzar. Nos da un proyecto de coste mnimo.
Tarea A B C D E F G H Precedentes A C DII+1 BFI-1 D,E,F GFF Duracin 2 3 2 3 2 3 3 2

2 A(2) 0 0 C(2)

2 2

B(3)

5 5

(-)

4 4

F(3)

7 7

5 D(3) 2 4

7 7

10

10 10

11

8 8

12

10 10

3 5

5 7

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Planteamiento y Desarrollo
A la hora de desarrollar y presentar un diagrama PERT se han de tener en cuenta las siguientes normas bsicas: 1. Los nodos representan instantes del proyecto en los que tienen lugar inicios o finales de tareas. Cada nodo se representa mediante un crculo que contiene el nmero de nodo (arbitrario), el inicio mnimo (Im) de las tareas que se inician en ese instante y el final mximo (FM) de las tareas que finalizan en ese instante.
k n Imj FMk j

2. Las flechas representan tareas. Las flechas parten del nodo que representa el instante de inicio de la tarea y llegan al nodo correspondiente al final de la tarea.
1 2

3. Slo puede haber un nodo inicial y un nodo final. O sea, slo puede haber un nodo al que no llegue ninguna flecha, nada ms salgan (nodo inicial) y slo puede haber un nodo al que nada ms lleguen flechas, sin que salga ninguna (nodo final). 4. Los recorridos posibles (siguiendo las flechas) sobre el grfico nos indican los caminos del proyecto, o sea, las secuencias de tareas. 5. No esta permitido nunca tener dos nodos unidos entre si por ms de una flecha.
A B 5 C 6 D

6. Se pueden introducir tareas ficticias, de duracin 0, para evitar construcciones ilegales o representar dependencias entre tareas, como en los casos/ejemplos siguientes.
Caso 1: Las tareas B y C dependen de la tarea A, mientras que la tarea D depende, a su vez, de B y C; la representacin ms inmediata sera la mostrada en el grfico anterior, que no est permitida.

- 129 -

A 7 B A C 5 C D 6 B f(0) D

Caso 2: La tarea C depende de A y la tarea D depende de A y B. Siguiendo las flechas, puede comprobarse que el grfico propuesto define los caminos AC y AD e BD.
A A 5 C

B D

f(0)

Una vez descritas las normas bsicas de los diagramas de Pert, podemos analizar con ms detalle la representacin de las relaciones bsicas de dependencia: 1. Relacin Fin-Inicio (FI).
1 2

A
2 3

2. Relacin Fin-Inicio (FI) con retardo. Si el retardo es negativo, se ha de indicar su signo al especificarlo en la rama correspondiente del grafo.
1 2

A
3 4

AB

B AB

- 130 -

3. Relacin Inicio-Inicio (II).

1 2

A
1 3

-A

1*

4. Relacin Inicio-Inicio (II) con retardo. Si el retardo es negativo, se ha de indicar su signo al especificarlo en la rama correspondiente del grafo.
1 2

A
3 4

-A

1*

AB

B AB

5. Relacin Fin-Fin (FF). Requiere la introduccin de una tarea ficticia de duracin negativa (en la grfica B).
1 2

A
3 4

-B

6. Relacin Fin-Fin (FF) con retardo. Si el retardo es negativo, se ha de tener en cuenta el signo al sumarlo a B. Por ejemplo, si B = 3 y AB = 1, entonces B + AB = 3+(1) = 31 = 4.
1 2

A
3 4

-B+AB

B AB

Clculos
Como habamos visto anteriormente, el camino crtico es la sucesin de actividades que dan lugar al mximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo ms corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios, para lo cual es necesario conocer la duracin de las actividades. En el diagrama de PERT, para el clculo de los caminos, se utiliza el mtodo del tiempo esperado, que consiste en la determinacin probabilstica de los tiempos esperados (Te), en funcin de los siguientes tiempos:
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Duracin ms corta a Duracin ms larga b Duracin ms probable m Duracin esperada: Te = a + 4m + b 6

Una vez definidos estas variables, para el clculo del camino crtico hay que calcular:
Te, y se coloca en el grafo, entre parntesis, acompaando a la actividad que representa cada flecha.

Las fechas de Inicio Mnimo (Im) e Inicio Mximo (Im) de las distintas tareas que configuran el proyecto. Las holguras.

Y entonces estaremos en condiciones de identificar el camino crtico. A continuacin se presenta un ejemplo, que nos permitir conocer mejor paso a paso la construccin de un diagrama PERT.

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Ejemplo de desarrollo de un diagrama de Pert

El primer paso en la creacin de un diagrama PERT es dibujar el nodo que representa el inicio del proyecto, que se numera como 1.

A continuacin se dibuja, con origen en el nodo 1, una flecha por cada tarea que no dependa de ninguna otra tarea, identificndolas e indicando su duracin. Al final de cada flecha se dibuja un nuevo nodo.
T A B C D E F G H Prec A C DII+1 BFI-1 D,E,F GFF Du 2 3 2 3 2 3 3 2 3 1 C(2) A(2) 2

Seguidamente, se han de buscar todas las tareas que tienen como predecesoras a las ya introducidas en el diagrama. Se dibuja una flecha para cada una de ellas partiendo del nodo al que llega la tarea predecesora. Al final de cada flecha se dibuja un nuevo nodo y se van numerando de forma arbitraria (no es necesario seguir un orden especfico).
T A B C D E F G H Prec A C DII+1 BFI-1 D,E,F GFF Du 2 3 2 3 2 3 3 2 3 1 C(2) A(2) 2 B(3) 4

D(3)

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Continuamos el proceso para cada tarea que tenga como nica predecesora alguna de las ya dibujadas en el grfico. En la ilustracin que sigue se aade la tarea E, que tiene una relacin inicio-inicio con retardo con la tarea D. En caso necesario se puede consultar el apartado anterior, donde aparecen descritas la representacin de las relaciones bsicas.
T A B C D E F G H Prec A C DII+1 BFI-1 D,E,F GFF Du 2 3 2 3 2 3 3 2 3 1 C(2) D(3) 5 A(2) 2 B(3) 4

CD(1)

E(2)

En este paso aadimos la tarea F, que tiene una dependencia fin-inicio con retardo negativo con la tarea B.
T A B C D E F G H Prec A C DII+1 BFI-1 D,E,F GFF Du 2 3 2 3 2 3 3 2 3 1 C(2) D(3) 5 A(2) 2 B(3) 4 FB(-1) 8 F(3) 9

CD(1)

E(2)

La tarea G tiene una dependencia mltiple de las tareas D, E y F. Slo podemos representar directamente una de las relaciones dependencia, siendo indiferente cual sea sta; en este caso se ha representado directamente la relacin de dependencia D-G, que es del tipo fin-inico. Las relaciones de dependencia E-G y F-G, que tambin son fininicio, se representan mediante tareas ficticias de duracin 0 f(0)

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T A B C D E F G H

Prec A C DII+1 BFI-1 D,E,F GFF

Du 2 3 2 3 2 3 3 2 1 C(2) A(2)

B(3)

FB(-1)

8 f(0)

F(3)

5 D(3)

G(3)

10 f(0)

CD(1)

E(2)

Por ltimo, se aade la tarea H, que presenta una dependencia final-final con la tarea G.
T A B C D E F G H Prec A C DII+1 BFI-1 D,E,F GFF Du 2 3 2 3 2 3 3 2 3 1 C(2) D(3) f(0) CD(1) 6 E(2) 7 5 A(2) G(3) fH(-2) 2 B(3) 4 FB(-1) 8 f(0) 10 11 H(2) 12 F(3) 9

Procedemos ahora a completar el diagrama con las fechas de Inicio Mnimo (Im) de las tareas que se inician en ese instante y de Fin mximo (FM) de las tareas que finalizan en ese instante. Para ello comenzamos con la fechas de Inicio Mnimo (Im), propagndolas desde el nodo inicial (1 Im = 0), hasta el ltimo de los nodos o evento (12).
T A B C D E F G H Prec A C DII+1 BFI-1 D,E,F GFF Du 2 3 2 3 2 3 3 2 3 1 A(2) 0 C(2) D(3) f(0) 2 CD(1) 6 3 E(2) 7 5 7 G(3) 10 f (-2) H 2 2 B(3) 4 5 FB(-1) 8 4 F(3) 9 7

f(0) 5 10 11 8 H(2) 12 10

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El mtodo a seguir es muy sencillo, solo hay que sumar a en cada nodo, la duracin de la tarea que llega a l con la fecha de Inicio Mnimo del nodo anterior. En el caso de que los instantes r y s estn enlazados por la tarea k (de duracin dk), entonces tenemos: I rm = I s m + dk El nico conflicto lo podemos encontrar en nodos donde llegan ms de una flecha, pero en este caso, se toma como fecha de Inicio Mnimo, la mxima de las sumas resultantes. Una vez establecida las fechas de Im de las tareas concentradas en el ltimo nodo, procedemos a fijar las fechas de Fin Mximo (FM) de las tareas que convergen a cada nodo. Para ello comenzamos desde el ltimo nodo del grafo, y tomamos la fecha de Inicio Mnimo de las actividades que en el convergen, como la Fin Mximo de estas actividades, y vamos retrocediendo en el grafo, restando en este caso las duraciones de las tareas que actan como enlace.
T A B C D E F G H Prec A C DII+1 BFI-1 D,E,F GFF Du 2 3 2 3 2 3 3 2 3 1 A(2) 0 0 C(2) D(3) 7 7 G(3) 10 f (-2) H 10 f(0) 2 4 CD(1) 6 3 5 E(2) 7 5 7 2 2 2 B(3) 4 5 5 FB(-1) 8 4 4 f(0) 5 10 11 8 8 H(2) 12 10 10 F(3) 9 7 7

En este momento podemos identificar fcilmente el camino crtico, que vendr sealado por aquellos nodos donde las fechas de Inicio Mnimo coinciden con las de Fn Mximo
T A B C D E F G H Prec A C DII+1 BFI-1 D,E,F GFF Du 2 3 2 3 2 3 3 2 3 1 A(2) 0 0 C(2) D(3) 7 7 G(3) 10 f (-2) H 10 f(0) 2 4 CD(1) 6 3 5 E(2) 7 5 7 2 2 2 B(3) 4 5 5 FB(-1) 8 4 4 f(0) 5 10 11 8 8 H(2) 12 10 10 F(3) 9 7 7

A partir de este diagrama podemos obtener directamente los valores de Im, y FM de cada una de las tareas del proyecto, y a partir de estos los restantes de IM, Fm , ML y MT.

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Tarea A B C D E F G H

Precedentes A C DII+1 BFI-1 D,E,F GFF

Duracin 2 3 2 3 2 3 3 2

Im 0 2 0 2 3 4 7 8

FM 2 5 4 7 7 7 10 10

IM 0 2 2 4 5 4 7 8

Fm 2 5 2 5 5 7 10 10

ML

MT

j Ik m = max Fm

( )

k k Fm = Ik m +d j k Mk L = min I m Fm

k j FM = min I M

( )

k k Ik M = FM d

( )

k k MT = Ik M Im

Diagrama CPM (Critical Path Method)

La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino crtico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Este mtodo fue desarrollado casi al mismo tiempo que el PERT, cuando la compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT Es interesante el hecho de que la aplicacin independiente de PERT y CPM en dos ambientes distintos haya producido metodologas esencialmente semejantes. CPM surgi de las operaciones de ingeniera de mantenimiento, donde se tena mucha experiencia y los tiempos de actividad eran relativamente bien conocidos; de manera que evolucion como un modelo determinista. En cambio, PERT surgi en un ambiente de investigacin y desarrollo, donde existe una gran incertidumbre con respecto a los tiempos de actividad, resultado de esto un modelo probabilista, basados en estimaciones probabilsticas de la duracin de actividades, lo cual dio por resultado una ruta probabilstica a travs de una red de actividades y un tiempo probabilista de terminacin del proyecto. Los mtodos CPM, por su parte, suponen tiempo de actividades constantes o deterministas, es decir, la duracin de una actividad es la ms probable de duracin, el tiempo que se empleara en condiciones normales m Las tcnicas de PERT y del CPM son de tal manera semejantes que no han resistido las innumerables tentativas de diversificarlas y de mantenerlas en campos opuestos. El CPM, originado en la empresa privada, dio nfasis a las evaluaciones deterministas y al factor costo, en tanto que el PERT, por lo menos inicialmente, slo dio importancia al factor tiempo y a las tcnicas probabilsticas para estimarlo. Actualmente, con la gran divulgacin del PERT/COSTO, los dos sistemas se encuentran integrados de tal manera que es comn designarlos con la sigla conjunta PERT/CPM, como un sistema nico, cuyas diferencias carecen de importancia.

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Una vez establecidas la red de actividades, la ruta critica y los datos estadsticos del programa se tiene un plan de proyecto. De la informacin se puede extraer datos adicionales con respecto a la demanda de recursos del programa inicial; es posible la formulacin de programas alternativos, con el fin de nivelar las cargas. La distribucin del tiempo que se supone para la actividad se define por tres estimados, (estimado de tiempo probable, tiempo optimista, tiempo pesimista) tomado en cuenta que el tiempo de terminacin del proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica, de ese modo se sabe que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes y la varianza del proyecto es la es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su aplicacin inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas qumicas, hoy ellos (y sus variantes) se aplican a la construccin de carreteras y de edificios, y al desarrollo y produccin de artculos de alta tecnologa tales como aviones, vehculos espaciales, barcos y computadores, y como no, en el desarrollo de las nuevas tecnologas y sistemas de Telecomunicaciones. El CPM se desarroll para manejar proyectos repetitivos o similares. Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean muy similares. Esta experiencia llev al anlisis de tcnicas de colisin utilizadas en las redes CPM. Mientras que el CPM y PER'I' son esencialmente lo mismo, sus matices hacen cada uno aplicable ms que el otro en situaciones diferentes. En ambos mtodos la informacin esencial deseada es la ruta crtica y las holguras. Estas, le permiten al director del proyecto hacer decisiones con base a informacin, basado en el principio de administracin por excepcin, sobre los planes y proyectos del trabajo actual y monitorear el progreso del proyecto. Los grficos obtenidos con el mtodo CPM son completamente idnticos a los del sistema PERT, tanto en apariencia como en las normas de desarrollo.
Nivelacin de recursos

Tal y como hemos visto, disponemos de las herramientas necesaria para calcular las variables principales y visualizar los desarrollos de las tareas de un proyecto. A partir de estos valores obtenidos, podemos por tanto tratar de corregir aquellos parmetros que estn descompensados, equilibrando las cargas y procesos de las tareas, de forma que de paso minimicemos el coste total del proyecto. Con este objetivo, se han desarrollado las tcnicas de nivelacin de recursos, que buscan el equilibrio de las cargas de trabajo, rediseando las asignaciones de un recurso cuando este est sobrecargado, de modo que su consumo durante el periodo de ejecucin del proyecto sea lo ms uniforme posible. Esta nivelacin se consigue retrasando las tareas no crticas que presentan conflicto de recursos, y se puede clasificar en dos tipos principales: a) Nivelacin Parcial: Consiste en retrasar las tareas que presentan conflicto de recursos, con margen libre. Es posible que no resuelva todos los conflictos, pero mantiene la fecha final del proyecto. b) Nivelacin Total: Consiste en retrasar las tareas que presentan conflicto de recursos dentro de su margen total. Se resuelven los conflictos de recurso, pero

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la fecha final del proyecto puede verse alterada por la aparicin de nuevas tareas crticas. Estudiemos como ejemplo el proyecto cuyo grafo CPM se muestra en la siguiente figura, del cual se deduce que las actividades A, C, D, F y H son crticas, que la actividad B tiene un margen total de 1 da y un margen libre nulo, y que los mrgenes total y libre para las actividades E, G, I coinciden y valen 1, 2 y 10 das, respectivamente.
2 3 E(7) 9 10 f(0) C(4) 7 7 G(8) 2 I(2) 8 10 2 12 f(0) D(2) 9 9 f(0) F(1) 10 10 H(2) 12 12

2 B(2) 0 0 3 3

A(3)

Estamos interesados en nivelar un nico recurso: la mano de obra. Supongamos que las actividades A e I necesitan 10 tcnicos para ser ejecutadas en los tiempos previstos, mientras que las dems tareas requieren 5 tcnicos cada una. A partir de los datos anteriores se puede construir un calendario de ejecucin,
Tarea A C D F H B E G I Dias Carga Carga2 5 10 1 30 900 5 10 2 30 900 3 2 400 4 15 225 5 15 225 6 15 225 7 15 225 8 15 225 9 10 100 10 5 25 11 5 25 12 5 25 180 3500 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5

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en el que slo se ha representado las fechas de comienzo y finalizacin ms tempranas para cada actividad. En la parte inferior se ha aadido dos filas adicionales. La primera representa la carga diaria del recurso, es decir, el nmero de unidades empleado en el proyecto en cada da de ejecucin. La segunda fila muestra el cuadrado de las cargas diarias, que, como veremos ms adelante, es un parmetro que juega un papel muy importante en el anlisis del problema de la nivelacin de recursos. A partir de este calendario se puede obtener el diagrama de carga diaria del recurso mano de obra del ejemplo.
Carga 35 30 25 20 15 10 5 Das 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total Carga = 180

De su observacin se deduce que el consumo del recurso mano de obra se realiza de modo poco uniforme, ya que mientras los dos primeros das requieren 30 tcnicos, los tres ltimos demandan slo 5 tcnicos. Indudablemente, una distribucin de carga de este tipo dista mucho de ser ptima, ya que dificultar la buena organizacin del proyecto y generar con total seguridad costes adicionales. Los mtodos de nivelacin de recursos pretenden conseguir un diagrama de carga tan uniforme como sea posible. En nuestro ejemplo, el diagrama ptimo correspondera a una carga diaria de 15 tcnicos, ya que la carga total es de 180 tcnicos y la duracin del proyecto es de 12 das. Obviamente, la distribucin de carga ser ptima cuando la varianza de cargas ser nula, ya que entonces el consumo diario coincide con la carga media. Ahora bien, como en la mayora de los casos no es posible alcanzar la distribucin uniforme, el objetivo de la nivelacin es simplemente disminuir lo ms posible la varianza de la carga total. Ante la imposibilidad de aplicar mtodos exactos en la resolucin de problemas de nivelacin, han surgido diversos algoritmos heursticos que resuelven, aunque de modo aproximado, los problemas anteriormente planteados. En aplicaciones reales, estas soluciones subptimas suelen ser suficientes. Uno de estos algoritmos de nivelacin es el denominado Burgess-Killebrew, que siendo de los ms antiguos es considerado tambin como de los ms eficientes. A continuacin presentamos su mecnica iterativa, obviando su justificacin matemtica. La aplicacin del algoritmo se basa en tres fases: 1. A partir de calendario de ejecucin del proyecto, consideramos la actividad no crtica que tenga el Fm ms retrasado. Si dos actividades coinciden en su Fm, se actuar prioritariamente sobre la tarea cuyo margen permita un aplazamiento mayor. Entonces se retrasa su comienzo unidad por unidad de tiempo, de
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acuerdo con lo que permita su margen. Definitivamente se elegir Im de la tarea la que haga mnima la suma de los cuadrados de las cargas. 2. Excluyendo la actividad considerada en la primera fase, se repite el procedimiento anteriormente descrito. Seguidamente continuaremos el proceso hasta llegar a la actividad que posea una fecha temprana de finalizacin ms adelantada, aplicndole el mismo tratamiento. 3. Se vuelve a realizar un nuevo ciclo, comenzando de nuevo por la actividad no crtica que tenga el Fm ms retrasado, y concluyendo por la actividad con el Fm ms adelantado. El algoritmo concluye cuando no resulte posible disminuir la suma de los cuadrados de las cargas. Veamos como se aplica el algoritmo Burgess-Killebrew al ejemplo: 1. Inicialmente consideramos la actividad E, pues es la que posee una fecha temprana de finalizacin ms retrasada. Como su holgura total es un da, retrasamos su comienzo en dicho da, y comprobamos la repercusin de dicha actuacin en la suma de los cuadrados de las cargas, verificando que se obtiene una reduccin de 100 unidades.
T. A C D F H B E G I Dias Carga Carga
2

10

10

10 5 5 5 5 5 5 5 5 5

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

5 10 1 30 900

5 10 2 30 900

3 15 225

4 15 225

5 15 225

6 15 225

7 15 225

8 15 225

9 10 100

10 10 100

11 5 25

12 5 25 180 3400

2. De acuerdo con el algoritmo, a continuacin debemos estudiar la actividad G. Como su holgura total es de dos das, retrasamos su comienzo primero en uno y luego en otro, y comprobamos su repercusin.
T. G Dias Carga Carga
2

5 1 25 625 2 30 900

5 3 15 225

5 4 15 225

5 5 15 225

5 6 15 225

5 7 15 225

5 8 15 225

5 9 15 225 10 10 100 11 5 25 12 5 25 180 3250

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T. G Dias Carga Carga

2

5 1 25 625 2 25 625 3 15 225

5 4 15 225

5 5 15 225

5 6 15 225

5 7 15 225

5 8 15 225

5 9 15 225

5 10 15 225 11 5 25 12 5 25 180 3500

Conviene retrasar la tarea G en dos das, ya que se consigue una reduccin de 300 unidades en la suma de cuadrados de las cargas. Seguidamente se estudia la actividad I, resultando adecuado aplazarla por 10 das, ya que se obtiene una reduccin de 400 unidades.
T. I Dias Carga Carga2 1 15 225 2 15 225 3 15 225 4 15 225 5 15 225 6 15 225 7 15 225 8 15 225 9 15 225 10 15 225 10 11 15 225 10 12 15 225 180 3100

Con esta ltima iteracin se ha conseguido, en este ejemplo concreto, un perfil de carga ptimo. 3. En el primer ciclo ya se ha conseguido la solucin ptima.
T. A C D F H B E G I Dias Carga Carga2 1 15 225 2 15 225 3 15 225 4 15 225 5 15 225 6 15 225 7 15 225 8 15 225 9 15 225 10 15 225 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 11 15 225 10 12 15 225 180 2700 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Obteniendo un reparto uniforme de 15 tcnicos por da para el desarrollo del proyecto. Aunque el algoritmo se ha presentado considerando un calendario de ejecucin basado en fechas tempranas, puede aplicarse de igual modo a un calendario de fechas tardas. En ambos casos se obtiene el mismo resultado, aunque puede diferir el nmero de ciclos e iteraciones.

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Como ya se ha indicado al inicio, el algoritmo Burgess-Killebrew es de tipo heurstico, y nunca indicar si la solucin obtenida es la ptima. Entre sus principales ventajas destaca su facilidad para ser procesado por computador, lo que facilita su aplicacin en problemas complejos, por el contrario como inconveniente cabe resaltar que est concebido para la nivelacin de un nico recurso.
Asignacin de Recursos

Una vez descrito el mtodo de nivelacin de recursos, en este apartado nos disponemos a explicar aquellos mtodos que nos permiten abordar el problema de la asignacin de recursos, a partir de la obtencin un nuevo calendario de ejecucin, que minimice la duracin del proyecto, siempre bajo la condicin de que en ninguno de los periodos de tiempo en los que se ejecuta el proyecto, el consumo de algn recurso supere a las disponibilidades existentes del mismo. La filosofa de estos algoritmos, recurre nuevamente al retraso de la ejecucin de las tareas no crticas con respecto a sus Fm dentro de lo permitido por sus margenes. En la asignacin de recursos, el objetivo no consiste en alisar el diagrama de cargas, sino en conseguir que el consumo diario del recurso no exceda de las disponibilidades existentes del mismo. De nuevo, consideremos el ejemplo expuesto en el captulo anterior, sobre el que modificaremos los supuestos referentes a las necesidades de mano de obra para las diversas actividades.
2 3 E(7) 9 10 f(0) C(4) 7 7 G(8) 2 I(2) 8 10 2 12 f(0) D(2) 9 9 f(0) F(1) 10 10 H(2) 12 12

2 B(2) 0 0 3 3

A(3)

Ahora supondremos ahora que la mano de obra requerida por las tareas B, E y G es de 3 tcnicos, las de las actividades A, C, y F es de 5 tcnicos, y D, H e I , de 9 tcnicos. A partir de las cargas diarias construimos el correspondiente diagrama de cargas del recurso. As, supongamos que la disponibilidad de la mano de obra es de 12 tcnicos al da. En tal caso, el calendario de ejecucin previamente calculado no se podr cumplir, ya que es necesario disponer de 20 tcnicos en los dos primeros das de trabajo, y de 15 el da octavo. Es decir, la carga supera la disponibilidad durante tres das. La limitacin del recurso considerado obligar a la modificacin del calendario, lo cual repercutir con probabilidad en un retraso en la conclusin del proyecto.
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Tarea A C D F H B E G I Dias Carga Carga

2

5 5 5 5 5 9 9 5 9 9

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 9 1 20 400

3 9 2 20 400

3 11 121

4 11 121

5 11 121

6 11 121

7 11 121

8 15 225

9 12 144

10 5 25

11 9 81

12 9 81 145 1961

Carga 35 30 25 20 15 10 5 Das 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total Carga = 145

A continuacin propondremos un sencillo algoritmo que suele dar buenos resultados. Consiste en asignar recursos periodo a periodo. En el primer periodo se programarn todas las actividades que se puedan ejecutar siempre que no se supere la disponibilidad de recursos dada. Cuando dicha disponibilidad sea insuficiente para cubrir la carga del periodo, se dar preferencia de realizacin a las actividades que dispongan de menos holgura. La mecnica del algoritmo permite volver a programar cuando sea necesario la ejecucin de las actividades no crticas, con objeto de liberar recursos para la ejecucin de las actividades crticas. Seguidamente expondremos la mecnica operativa del algoritmo sobre nuestro ejemplo. Comenzaremos por programar la ejecucin de actividades en el primer da de realizacin del proyecto, en el que, segn el calendario, se deben ejecutar cuatro actividades: A, B, G e I. Ahora bien, como la carga del da es de 20 tcnicos y supera la disponibilidad existente, que es de 12 tcnicos, no ser posible ejecutar todas las tareas de modo simultneo. El mayor margen corresponde a la tarea I. Aunque el margen de la actividad I es de 10 das, en primera instancia retrasaremos su comienzo en 7 das, durante los cuales es posible acometer las dems actividades previstas.

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Tarea I Dias Carga Carga

2

9 1 11 400 2 11 400 3 11 121 4 11 121 5 11 121 6 11 121 7 11 121 8 24 225

9 9 21 144 10 5 25 11 9 81 12 9 81 145 2051

Proseguimos la aplicacin del algoritmo considerando el da octavo, en el que segn el nuevo calendario hay que ejecutar las tareas D, E, G e I. Para ello se requiriere una carga de mano de obra de 24 tcnicos, dos veces la disponibilidad del recurso. De nuevo es necesario retrasar una o varias tareas. Dado que cada una de las tareas D e I demanda 9 tcnicos, es necesario retrasar la ejecucin de alguna de ellas. Como la tarea D es crtica, segn una de las reglas heursticas del algoritmo se debe volver a programar la ejecucin de alguna tarea no crtica. Optamos por reconsiderar la tarea E, aplazando su inicio en seis das.
Tarea E Dias Carga Carga
2

3 1 11 2 11 3 8 4 8 64 5 8 64 6 8 64 7 8 8 21 9 21

3 10 8

3 11 12

3 12 12

3 13 3 9

3 14 3 9

3 15 3 9 16 0 0 17 0 145

121 121 64

64 441 441 64 144 144

0 1823

Esta accin supone un retardo en la finalizacin del proyecto de cinco das, ya que impide el inicio de la tarea H hasta el da 15.
Tarea H Dias Carga 1 11 2 11 3 8 4 8 64 5 8 64 6 8 64 7 8 8 21 9 21 10 8 11 3 9 12 3 9 13 3 9 14 3 9 15 3 9 9 16 9 81 9 17 9 145

Carga2 121 121 64

64 441 441 64

81 1715

No obstante, dicho retardo es menor que el que deberamos aplicar si hubiramos considerado la tarea G. Asimismo, retrasamos la tarea I en dos das. De este modo, en el da octavo se acometen las tarea D y G, y durante el noveno se ejecutan las tareas D y E.
Tarea I Dias Carga 1 11 2 11 3 8 4 8 64 5 8 64 6 8 64 7 8 8 12 9 12 9 10 17 9 11 12 12 3 9 13 3 9 14 3 9 15 3 9 16 9 81 17 9 145

Carga2 121 121 64

64 144 144 289 144

81 1481

Finalmente, en el da dcimo se tienen tres actividades: F, E e I, con una carga de 17 obreros. Para resolver esta incompatibilidad bastar con retrasar la ejecucin de I en un da.
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Tarea I Dias Carga Carga

2

9 1 11 2 11 3 8 4 8 64 5 8 64 6 8 64 7 8 8 12 9 12 10 8 11 12

9 12 12 13 3 9 14 3 9 15 3 9 16 9 81 17 9 145

121 121 64

64 144 144 64 144 144

81 1391

As, se ha obtenido un calendario final de ejecucin del proyecto 5 das ms largo que el expuesto en la planificacin, pero compatible con la disponibilidad de mano de obra, como muestra en la siguiente figura.
Tarea A C D F H B E G I Dias Carga 1 11 2 11 3 8 4 8 64 5 8 64 6 8 64 7 8 8 12 9 12 10 8 3 3 3 3 3 3 3 3 9 11 12 9 12 12 13 3 9 14 3 9 15 3 9 16 9 81 17 9 145 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 9 9 5 9 9

Carga2 121 121 64

64 144 144 64 144 144

81 1391

Carga 35 30 25 20 15 10 5 Das 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Total Carga = 145

Como se puede apreciar claramente en el ejemplo, la existencia de un recurso limitado puede producir un incremento en el plazo de ejecucin. En el algoritmo expuesto anteriormente se asume implcitamente que las tareas se acometen sin fraccionamiento. Si se permite el fraccionamiento de alguna actividad debe tenerse en cuenta en el algoritmo, ya que la repercusin de este hecho sobre el proyecto puede ser importante.
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Por ejemplo, si se permite el fraccionamiento de la actividad E, la aplicacin del algoritmo conduce a un calendario de ejecucin donde el proyecto se retrasara slo dos das respecto al caso de recursos ilimitados, y permitira adems una utilizacin ms uniforme del recurso, tal como muestra la representacin siguiente:
Tarea A C D F H B E G I Dias Carga 1 11 2 11 3 11 4 11 5 11 6 11 7 11 8 12 9 12 10 8 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 9 11 9 81 9 12 9 81 13 9 81 14 9 81 15 0 0 16 0 0 17 0 145 3 3 5 5 5 5 5 5 5 9 9 5 9 9

Carga2 121 121 121 121 121 121 121 144 144 64

0 1523

Carga 35 30 25 20 15 10 5 Das 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Total Carga = 145

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