05 IntroducaoaAdministracao

INTRODUO A ADMINISTRAO
Introduo Administrao
1 Edio - 2008
SOMESB Sociedade Mantenedora de Educao Superior da Bahia S/C Ltda.

William Oliveira
Presidente Superintendente Administrativo e Financeiro Superintendente de Ensino, Pesquisa e Extenso Superintendente de Desenvolvimento e Planejamento Acadmico Diretor Administrativo e Financeiro
Samuel Soares
Germano Tabacof
Pedro Daltro Gusmo da Silva Andr Portnoi
FTC - EAD Faculdade de Tecnologia e Cincias - Educao a Distncia

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MATERIAL DIDTICO Produo Acadmica Produo Tcnica

Gerente de Ensino
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Superviso
Joo Jacomel
Coordenao
Ana Paula Amorim Ana Paula Matos
Mrcio Magno Ribeiro de Melo

Reviso de Texto Editorao Ilustraes
Coordenao de Curso
Antonio Frana de S. Filho Antonio Frana de S. Filho
Ayla Villas-Bas Fernando Miranda

Autoria
Andr Pimenta, Antonio Frana Filho, Anglica de Ftima Jorge, Alexandre Ribeiro, Amanda Rodrigues, Bruno Benn, Cefas Gomes, Cluder Frederico, Francisco Frana Jnior, Herminio Filho, Israel Dantas, Ives Arajo, John Casais, Mrcio Serafim, Mariucha Silveira Ponte, Tatiana Coutinho e Ruberval da Fonseca
Equipe
Imagens Corbis/Image100/Imagemsource
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SUMRIO
ORIGEM DAS ORGANIZAES _________________________________ 7

CONCEITOS INTRODUTRIOS _______________________________________ 7
INFLUNCIAS NA ADMINISTRAO
____________________________________________ 7
REVOLUO INDUSTRIAL X ADMINISTRAO ____________________________________ 13 AS ORGANIZAES EMPRESARIAIS
____________________________________________ 15 _____________________________ 17
NECESSIDADE DA ADMINISTRAO NA ATUALIDADE
ATIVIDADE COMPLEMENTAR _________________________________________________ 19
A ADMINISTRAO DE EMPRESAS __________________________________ 22

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO __________________________________________ 22 HABILIDADES DO ADMINISTRADOR ____________________________________________ 25 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA
____________________________________ 27
ORGANIZAO CIENTFICA DO TRABALHO E O FORDISMO _________________________ 31 ATIVIDADE COMPLEMENTAR _________________________________________________ 33
AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS, PARADIGMAS E GLOBALIZAO _______________________________________________ 35

ESCOLAS DA ADMINISTRAO PS ESCOLA CIENTFICA _____________ 35
TEORIA CLSSICA PRINCPIOS E FUNES
_____________________________________ 35 ___________________ 38
TEORIA BUROCRTICA BUROCRACIA NO PROCESSO DE GESTO ESCOLA DAS RELAES HUMANAS TEORIA COMPORTAMENTAL
____________________________________________ 40
_________________________________________________ 42
SUMRIO
CONCEITOS ATUAIS DO MODELO ADMINISTRATIVO _________________ 47

TEORIA DOS SISTEMAS
______________________________________________________ 47 ____________________________________________________ 48
TEORIA CONTINGENCIAL
PARADIGMAS DA ADMINISTRAO: QUALIDADE TOTAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS EMPRESAS ______________________________________________________________ 50 GLOBALIZAO
___________________________________________________________ 54
GLOSSRIO _____________________________________________________________ 59 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS __________________________________________ 60
Apresentao da Disciplina
Prezado aluno, seja bem vindo!
Este material foi preparado com todo carinho e esmero para propiciar a voc um estudo motivador e consciente da administrao de empresas desde o seu surgimento, bem como o entendimento de todas as escolas que regem a administrao de empresas e seus conceitos evolutivos. Esperamos que este compndio sirva para inici-lo no estudo da administrao de empresa, e que propicie uma evoluo intelectual de seus conhecimentos. Enfatizamos que a busca pelo conhecimento tcnico da administrao um dos maiores influenciadores da evoluo mundial e a garantia de termos no futuro uma sociedade mais justa e capaz de se reinventar a todo instante. Reinventar-se a todo momento o caminho que segue a administrao de empresas no decorrer dos anos, e justamente este ponto que buscamos trazer tambm para voc neste momento. A busca pela reinveno da administrao e do aprimoramento dos seus conceitos e aplicaes.
Bom estudo e boa sorte! Fernando Miranda e Ayla Villas-Bas.
ORIGEM DAS ORGANIZAES
CONCEITOS INTRODUTRIOS
INFLUNCIAS NA ADMINISTRAO
Comecemos o entendimento da administrao de empresas buscando preceder esta administrao e entend-la conforme existe hoje. Para isso, buscaremos identicar os pontos que demonstram de onde surgem os primeiros pensamentos de administrao enquanto ato de planejamento e execuo de alguma atividade. Notemos o seguinte: A administrao de empresas, na realidade, existir desde os momentos mais longnquos da vida humana, quando, por exemplo, os homens comeam a andar juntos e a desenvolver o conceito de grupos que vivem e interagem entre si. Mas, ento, neste momento, onde estaria a administrao? Simples: A administrao encontraria-se no momento em que este grupo provavelmente partiu para a busca da satisfao de uma necessidade, como, por exemplo, saciar a fome. Para que fosse providenciada a comida necessria para tanto, esse grupo de pessoas com certeza desenvolveu um processo que precedia ida propriamente dita em busca desta comida: O grupo, muito provavelmente, precariamente desenvolveu um senso de busca pelo alimento precedido por um processo decisorial que envolvia desde o planejamento de quantos indivduos iriam caa, para a busca do alimento, quais provises seriam necessrias para tanto e, mais ainda, quem faria o que no processo ( quem carregaria as lanas, quem seria responsvel pelos suprimentos...). Antes de sarem caa, estas pessoas precisaram denir muito provavelmente onde estaria essa caa, onde cariam sua espera e, at mesmo, se esperariam e por quanto tempo o fariam. Valer salientar, ainda, que quando estes seres humanos saiam caa eram cheados por algum, por uma pessoa denida como a liderana da caada, talvez evidenciando nos dias de hoje a atividade desenvolvida por gerentes e supervisores. neste contexto que iniciamos o entendimento das inuncias na administrao e podemos constatar o primeiro ponto: A administrao surge com o prprio surgimento da sociedade, nos primrdios dos tempos. Existem ainda pontos no passado que denotam, por exemplo, que a administrao j era evidenciada na Bblia, quando em algumas de suas passagens observam-se narratrias que apresentam recomendaes a Moiss pela nomeao de lideranas entre seu povo, ou mais precisamente chefes de 10, 100 ou 1000. nestas idias e tcnicas, guardadas em seu devido tempo, que se d a inuncia e crescimento at administrao que conhecemos hoje e buscaremos analisar cada uma delas. A revoluo urbana poder ser uma das primeiras. A revoluo urbana se deu em mais ou menos 4000a.C., do conceito agrcola para o surgimento das cidades e dos estados. Se obserIntroduo Administrao
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varmos o que vimos acima, notaremos que neste momento, no agrupamento de pessoas, que teremos os conceitos da administrao, ainda no evidenciados de forma cientca, mas ainda assim utilizados na maneira pela qual se desenvolviam-se estas cidades e estados, na concepo de criao, desenvolvimento e sustentao destes novos plos de agrupamento de pessoas. Por volta de 3000a.C., no local onde hoje se encontra o Iraque, estudos arqueolgicos j apontavam a existncia da civilizao sumria, e, atravs destes estudos, comea-se a perceber a existncia de prticas administrativas. Veja: Agrupamento de pessoas levando busca por decises, se baseando no conceito de planejamento antes das aes propriamente ditas. Imagine que naquela poca, e ainda hoje, a gua era um produto de vital importncia para o desenvolvimento da vida, e para isso esses povos precisavam de to importante produto natural para a sua sobrevivncia. Para poderem sobreviver, ento, foram obrigados pelas circunstncias a desenvolver sociedades de irrigao, que eram basicamente vrias pequenas comunidades auto-sucientes interligadas. Os responsveis pela coordenao destes procedimentos de irrigao, poca, eram os sacerdotes, denominados de sacerdotes reis. Estes sacerdotes reis, por serem responsveis diretos pelo procedimento irrigatrio, que seria a fonte da vida para as cidades que ora passariam a existir, precisam de lugares para proceder os despachos e mesmo o planejamento das aes, e comeam a surgir os templos, que acabavam por se tornar quase que centros de administrao! Note: Enquanto cidade ou agrupamento social, estes centros muito provavelmente no sero apenas utilizados como quartis decisrios referentes s irrigaes, mas tambm muito provavelmente passaro a ser centros de administrao geral para a maioria de procedimentos decisrios. Talvez seja ento neste momento que se evidencia o procedimento de controle dentro da administrao de hoje. Pense: Dentro destes quartis existiam funcionrios, escolhidos pelos sacerdotes reis, e os arquelogos encontraram placas de argila com escritos muito provavelmente efetuados por estes funcionrios Tais placas registravam entrada de suprimento, armazenamento de produtos e mesmo a sada destes produtos para pessoas, bem como sada de produtos para o desenvolvimento de alguma atividade de ajuda sociedade da poca. So considerados o primitivismo do controle, e, mais ainda, o primitivismo da contabilidade de hoje. Vamos trazer para a atualidade: Processos idnticos a estes existem hoje em qualquer casa comercial. Ao comprarmos cimento em uma casa comercial, os funcionrios da empresa tero que efetuar todo o controle sobre a sada do produto cimento para as suas mos, enquanto comprador, ao mesmo tempo que, quando da entrada deste cimento na empresa, algum outro funcionrio tambm controlou a quantidade de sacos que efetivamente passaram a fazer parte do estoque da empresa. Sistema contbil! Inuncia do passado... Por volta de 3100a.C, um pas chamado Egito foi unicado. Neste pas e nesta unicao que procedeu o surgimento de um novo reino, tambm se encontram fatores de inuncia histrica na administrao. Imagine que no Egito existia e ainda existe um rio chamado Nilo. O rio Nilo era o principal meio de sobrevivncia, pois a vida dos egpcios era baseada no conceito simples do ciclo da inundao: quando havia inundao, o solo s margens do rio inundava. Quando o rio voltava so seu leito normal, as margens cavam altamente frteis e os egpcios ali cultivavam suas plantaes, aproveitando-se do recurso natural disponvel. Agora, imaginemos que fssemos egpcios e nos vssemos obrigados a efetuar nosso planejamento de vida baseados nas inundaes que faziam o Nilo inundar o seu leito. Como faramos este planejamento? Pois bem, os egpcios resolveram este problema de maneira simples: Eles perceberam que
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para sobreviver precisariam trabalhar com o longo prazo, j que formavam agora um novo reino, e para isso analisaram os elementos que tinham em mos. O principal elemento disponvel poca era o estudo das estrelas, e eles atentaram para o fato de que a inundao iniciava-se pouco tempo depois que a estrela Srius desaparecia a leste, e que os intervalos entre o surgimento da estrela eram de 365 dias. Criaram, ento, um calendrio solar de 12 meses, com 30 dias, que lhes dava uma noo bem prxima do ciclo de inundao, deixando claro, assim, a necessidade ou no do implemento de sua agricultura no momento e tempo oportunos e o preparo anterior para tanto. Analisemos esta inuncia nos dias de hoje: Imagine uma organizao que no baseia sua existncia em funo da longividade de seu planejamento. O que seria da comercializao de cimento, apresentada anteriormente, se o proprietrio da loja no pudesse prever os momentos de maiores ou menores vendas e ento preparar sua compra? Ele poderia ter, em determinado momento, compradores, mas sem o produto para vender... Os prprios egpcios desenvolveram o que se conhece na atualidade como um dos maiores testemunhos das aptides para a administrao: As pirmides! Para construir cada uma daquelas pirmides os egpcios desenvolveram solues para problemas como administrao de mo-de-obra, utilizao de conceitos de arquitetura e mesmo a soluo de movimentao dos recursos necessrios para o erguimento daquelas obras monumentais. Como, por exemplo, pirmide de Quops, com o uso de seus 2.300.000 blocos de pedra, com uma mdia de peso de 2,5 toneladas. Ainda uma incgnita, mas mesmo que incgnita ainda assim evidencia-se a inuncia de processos lgicos no desenvolvimento destes monumentos. Ainda falando em Egito e em inuncias na administrao de hoje, houve o surgimento do novo imprio egpcio, e, naquele momento, o governo passa a ser centralizado, cando o poder de deciso, e mesmo a posse de todas as terras nas mos do fara. O fara, por sua vez, deixava que os seus sditos vivessem em sua terra, mas cobrava por isso cerca de 20% das rendas obtidas pelos mesmos. Para que o fara pudesse ter controle eles criaram sua prpria burocracia, registrando cada entrada e cada sada, como meio de registro detalhado de todas as operaes. Mais um ponto que evidencia o uso do planejamento por parte dos egpcios se deve ao seu poderio militar. Este exrcito de homens, formado para a defesa do reino, era assalariado, e, mais ainda, os egpcios construram uma rede de fortes precisavam de provises para os homens que nele se encontravam. Para isto, os egpcios foram obrigados a desenvolver centros de reabastecimento de retaguarda, fossem de alimentos ou mesmo talvez de armas. Mais uma vez, os egpcios demonstram uma total busca por planejamento, planejamento este utilizado hoje na concepo da gesto administrativa. Ainda no passado distante, cerca de 2000a.C., um outro povo, o babilnico, tambm j demonstrava a preocupao pelo controle, guardando registros em placas de argila. Em achados arqueolgicos, uma destas placas demonstra claramente o reconhecimento de que a responsabilidade no se delega. Este princpio ainda hoje um dos regentes da administrao. Na realidade, esta informao encontrava-se em um comunicado passado pelo rei solicitando a construo de um canal de irrigao, que deveria ser efetuado por cerca de 10 homens, e claramente observa-se que na ordem efetuada pelo rei, caso no houvesse esta construo, automaticamente o responsvel seria o capataz, ou o chefe da obra e a ele caberia execuo sumria pelo desacerto do projeto! Nos dias de hoje este conceito pode ser visto no s nas organizaes, mas at mesmo em times de futebol que efetuIntroduo Administrao
am mudana de tcnico quando da perda de algum jogo importante pelo time que comanda, ou mesmo pela perda de algum jogo de campeonato. Em meados do sculo XIVa.C., os assrios controlaram os babilnicos e ento surgiram a avanos nos procedimentos militares, utilizados depois por vrios outros estados de guerra, destacando-se nestes pontos caractersticas como a logstica, atravs de depsitos, transporte de equipamentos, entre outros. Houve tambm uma grande proliferao de obras que possibilitassem a expanso do poderio assrio, como a construo de estradas e pontes. Para a construo de tais obras, a necessidade de planejamento prvio era fator premente do seu desenvolvimento. Ainda entre o povo assrio e o povo babilnico, h de se destacar que em determinado ponto da histria dos dois povos os segundos acabaram por conquistar os primeiros, antigos senhores, e nesta poca, por exemplo, que so construdos os jardins suspensos da Babilnia, to imensamente falados por historiadores como uma das 7 maravilhas do mundo antigo. Mais um processo de planejamento envolve esta construo. Tambm neste momento que se desenvolve entre os babilnicos a produo txtil, e os mesmos, por terem total xao por cores, comeam a desenvolver esta produo e efetuam o pagamento, ou salrio, para as mulheres individualmente, sendo ento os precursores, muito provavelmente, do sistema de incentivos salariais, que ser visto mais adiante no estudo da escola de administrao taylorista, tempos mais tarde. Vamos trazer para a atualidade: Hoje, as organizaes, como um todo, como forma de persuadir seus empregados a produzirem mais, seja no campo tcnico, indstrias, por exemplo, seja no campo comercial, atravs da busca pelo aumento das vendas da organizao, acabam por estabelecer incentivos para melhoria deste desempenho. Incentivos como: Se o indivduo bater a cota estabelecida para venda de 1000 unidades do produto, ele ganhar X% a mais sobre o seu salrio por pea a mais vendida... Veja onde isso tudo comeou, veja de onde saiu esta inuncia, depois trabalhada cienticamente pelas escolas administrativas e difundida em estratgias empresariais. J no sculo XXIVa.C., os chineses comeavam a inovar em solues na sua administrao pblica. neste momento que comea a surgir a utilizao de assessorias. O rei chins, para conduzir o seu governo, reunia-se nas reas distantes, em vrios pontos do pas, com conselheiros que o ajudavam a discutir os destinos do reino, bem como as aes que seriam desempenhadas pelo imprio. Posteriormente, os reis chineses passaram a delegar a seus ministrios poderes para conduzir certos procedimentos, e, desta forma, estabeleceu-se o uso de assessores para a resoluo de problemas governamentais j naquele tempo, permitindo talvez que os governantes tivessem maior disponibilidade de tempo para aterem-se a coisas mais importantes e a decises estratgicas governamentais. Em uma das dinastias que governaram a China, por exemplo, cam claros conceitos de administrao utilizados hoje, a saber: Organizao, funes do governo, relacionamento e cooperao, procedimentos, formalidades, controle, punies por falhas e contas a serem vericadas. Todos estes conceitos eram utilizados na gesto pblica, e, hoje, so totalmente aplicveis na gesto organizacional. Ainda na China, no sculo IVa.C., acreditava-se na existncia de um determinado general, por nome de Sun-Tzu, que escreveu e desenvolveu o que se chamava de tratado e hoje d o nome a diversos livros de estratgias por nome a arte da guerra. Nesta obra, este general exaltava a busca por evitar guerras diretas, trabalhando a intimidao para com os inimigos, o uso do tempo ao invs da fora e o ataque quando o mesmo estivesse despreocupado ou mesmo desprevenido. Estes pontos do general Sun-Tzu, como dito anteriormente, deram origem a livros de estratgia que hoje so seguidos por lderes empresarias de sucesso, que aplicam as regras do general, guardadas as devidas propores de tempo. Alguns pontos observados pelo general, e ainda muito usados hoje na administrao, poderiam ser assim apresentados: Atributos de comando do general, como humildade, sinceridade e pacincia; controle; utilizao das pessoas nos lugares corretos, por aptido e conhecimento; organizao e controle de resultados.
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Vale lembrar que o povo chins, em meados de 221a.C., construiu uma das maiores obras conhecidas: A muralha da China! E no preciso pensar muito para entendermos o processo de planejamento necessrio para que, em 10 anos, os mesmos tenham construdo cerca de 1.500 km de muralha, enxergados inclusive por astronautas no espao. Trazendo para os dias de hoje: Como as empresas de hoje viveriam sem controle, sem comandantes preparados tcnica e emocionalmente para a gesto, sem o uso correto das pessoas nos lugares corretos? talvez uma pergunta simples: No viveriam... Talvez sobrevivessem, e algumas sobrevivem. A pergunta que advm : Por quanto tempo? Ainda em termos de inuncia chinesa na administrao, poderamos aqui tambm apresentar um sbio chins por nome Mncio. Este sbio, j naquela poca, defendia claramente conceitos hoje vigentes na administrao de empresas, como meritocracia e democracia. Entendamos por meritocracia a obteno de ascenso empresarial, ou mesmo social, face ao desenvolvimento de um trabalho que se destacasse dos demais, garantindo, ento, ascenso por mrito. E o conceito democrtico, amplamente discutido nos dias de hoje, em que as decises deveriam ser colegiadas, ou seja, decises de todos, num modelo democrtico. Chega-se, ento, ao estudo e avaliao do povo grego. Na Grcia, mais ou menos no sculo V antes de Cristo, idias comeam a surgir, idias estas que sero as maiores fontes de inuncia para a administrao organizacional de hoje. Vamos denir alguns destes fatores: 1- Democracia e tica: Conceitos de democracia participativa, em que se deixava de lado os interesses da aristocracia em prol do povo; conceito de igualdade entre todos; assemblias decisoriais. 2- Mtodo: Os gregos estabeleceram a busca pelo conhecimento verdadeiro, ao invs de se guiarem por conceitos mitolgicos vigentes poca. Partia-se do empirismo para o conhecimento. 3- Qualidade: A preocupao com o bom e o belo, com a forma de fazer direito sempre. O conceito de qualidade surgido no mundo grego hoje, sem sombra de dvida, uma das maiores buscas e preocupaes das organizaes do sculo 21! Porm, no se pode apresentar fatores que inuenciaram a administrao de hoje sem citarmos o povo romano, ou, mais precisamente, o imprio romano! Entre os sculos VIIIa.C. e IVd.C., os romanos apresentaram ao mundo contribuies ao processo de administrao consideradas talvez as mais importantes, e ns veremos como isso funcionou. Sabe-se, historicamente, que o imprio romano alastrou-se por quase todo o mundo conhecido poca, e precisamente neste ponto que se deve reconhecer sua impressionante inuncia na administrao de hoje. Como um imprio multinacional, Roma conduzia seu crescimento basicamente atravs da conquista de outros povos, e, atravs destas conquistas, o imprio romano alastrava-se cada vez mais em termos de mercado consumidor, ou seja: Cada novo imprio conquistado signicava dizer que Roma teria mais condies de suprir os conquistados com os suprimentos produzidos pelo imprio. Para controlar estas novas provncias conquistadas os romanos precisaram estabelecer redes de estradas, manuteno de exrcitos e funcionrios pblicos. Alm do que a prpria expanso do imprio dicultava o controle direto pelo monarca supremo. O imprio romano, ento, comeou a resolver estes problemas, por exemplo, atravs da criao de diferentes tipos de executivos: reis, imperadores, csares, cnsules... Alguns deles dispunham de autoridade para tomada de decises em nome do rei e estavam em lugares, controlando os procedimentos, em que o rei no poderia estar. O imprio romano estabeleceu um pensamento simples e ainda hoje utilizado nas empresas de todo o mundo: o ato de governar pela diviso. Eles dividiam as provncias conquistadas e para cada provncia desta destacavam um governador, o que tinha por objetivo garantir a unidade romana atravs da utilizao dos recursos advindos de sua prpria provncia ou atravs mesmo da ajuda de outras provncias por ordem do imperador. Note: As organizaes de hoje trabalham conceitos semelhantes, principalmente se pensarmos nas empresas multinacionais ou globalizadas, que tm ramicaes em diversos pases
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pelo mundo e estabelecem governadores ou, melhor dizendo, presidentes ou diretores da empresa em cada um dos lugares onde se encontram, reportando-se sede e de l obtendo ajuda quando necessrio, seguindo as recomendaes do presidente geral ou de uma junta diretora. At este ponto, vale notar que ainda no mencionamos a importncia das nanas no processo de administrao empresarial. No entanto, Roma, para garantir o contnuo desenvolvimento e proliferao do imprio, desenvolveu processos de tributao que lhe garantiam subsdios necessrios ao seu contnuo desenvolvimento. Face prpria histria as foras armadas romanas foram consideradas uma das maiores do mundo, e nela tambm se encontravam as caractersticas de planejamento j apresentadas anteriormente. Outro fator de inuncia na gesto organizacional de hoje pode ser tambm vista na Igreja Catlica desde os tempos mais remotos. No conceito administrativo da Igreja Catlica, j na poca do declnio do imprio romano, observa-se muito dos segundos em seus processos de gesto. Dioceses, provncias, vigrios... o processo de gesto geogrca utilizado pela Igreja Catlica se assemelhava enormemente ao procedimento romano. Por exemplo, o modelo hierrquico, com papas, bispos, padres, sob uma estrutura de responsabilidades muito bem desenvolvidas, pode ser visto como fator antecedente e inuenciador na administrao das empresas. Na igreja Catlica encontraremos hierarquia, disciplina, descentralizao de atividades, centralizao de comando. Conceitos simples e ecientes utilizados hoje pelas organizaes modernas. Adiantando-se um pouco no tempo, mais precisamente no sculo XV, chegaremos cidade de Veneza. Neste perodo, Veneza era uma cidade composta por diversos negcios, famlias de comerciantes, que tinham por objetivo juntar-se para explorarem negcios e oportunidades. Algumas prticas deste tempo, utilizadas por comerciantes locais, merecem uma ateno especial: -sociedade de famlias que buscavam construir empresas; -entrega de produtos consignados para revenda a distribuidores; -uso de sistemas de registros contbeis para controle. No sculo XVI, com o advento da Reforma Protestante na Europa, alguns pontos apresentados at o momento sofreram modicaes drsticas, que tambm inuenciaram a administrao de hoje. Houve mundanas signicativas no campo doutrinrio, por exemplo, com uma nfase maior no esprito individualista e na responsabilidade individual. Na realidade, a Reforma trouxe consigo conceitos como o de que o trabalho duro passando a ser encarado como forma de busca por melhoria pessoal e em benefcio da comunidade. Alguns pontos da Reforma podem ser apresentados como fatores inuenciativos no modelo de gesto organizacional vigente nos dias de hoje. Desenvolveram o conceito da prosperidade no presente, bem como o controle dos empregados e o comando dos mesmos, para que tambm eles desenvolvessem suas atividades de forma mais eciente, ou seja, para que os empregados trabalhassem duro face aos seus objetivos a serem alcanados. Comea, ento, a haver o conito entre a mo-de-obra e o poder proprietrio. Os protestantes tambm apresentaram ao mundo a possibilidade da gesto com muita organizao, com a necessidade de um mnimo de estrutura para tanto. Curiosidade: Os protestantes emigraram para os Estados Unidos, onde desenvolveram a indstria e o modelo de gesto daquele pas.
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REVOLUO INDUSTRIAL X ADMINISTRAO

No contexto da administrao de empresas interessante observar que at o surgimento da Revoluo Industrial no existia ainda um contexto que evidenciasse claramente a existncia de fbricas ou mesmo de indstrias. No existiam at aquele momento operrios especializados e os produtos eram produzidos pelo arteso. evidente, ento, que havia problemas antes da Revoluo: os produtos, em sua maioria, ao serem produzidos artesanalmente traziam custos evidentes, pois, por mais que se quisesse, era difcil o estabelecimento de um critrio produtivo igual. Um par de sandlias, por exemplo, que compramos hoje em dia em qualquer supermercado, cujas peas so iguais: escolhemos um modelo e tecnicamente temos a garantia de que teremos produtos iguais. Antes da Revoluo Industrial, isto no poderia acontecer. Imaginemos que tecnicamente este produto, ao ser comprado antes da Revoluo Industrial, traria diferenas signicativas por ter sido efetuado sem padres de produo, e, mais ainda, por pessoas diferentes. E mesmo que fosse feito pela mesma pessoa, por se tratar de um trabalho artesanal os custos eram diferentes, alm de tambm haver diferenas signicativas de um par de sandlias para outro. Em suma, para produzir uma sandlia um arteso poderia usar 300g de borracha, enquanto que outro arteso poderia usar talvez 400g da mesma matria-prima. neste momento da histria que surge o operrio especializado. Especializao esta que passar a permitir que as organizaes comecem a desenvolver um planejamento e controle mais efetivo dos seus processos produtivos. Alm disto, com a Revoluo Industrial que comeam a surgir as fbricas que, alis, impulsionam a Revoluo Industrial juntamente com a mquina a vapor, que surge no mesmo momento. Com o advento das fbricas e, automaticamente, do trabalho assalariado, as cidades tendem a crescer, o que desencadeia um processo social que afeta a vida das pessoas, impulsionando o governo a tomar providncias para sanar problemas referentes a novas necessidades desta sociedade, como moradia, sade, educao, etc. Automaticamente a Revoluo Industrial desencadeia uma nova tendncia, que se dar via desenvolvimento de novos aspectos da administrao pblica. ainda com a Revoluo Industrial, atravs da mudana da fabricao artesanal para empregados assalariados, que surgem os sindicatos, como forma de oposio ao tratamento dispensado aos funcionrios por parte dos patres. neste momento que a administrao de empresas comea a se consolidar como rea do conhecimento, passvel de estudos e de anlises aprofundadas dos modelos utilizados, suas reformulaes e aprimoramentos. A Inglaterra considerada como o bero da Revoluo Industrial. Foi, por exemplo, o primeiro pas a efetuar o que alguns autores denominam de fabricao para fora. Na realidade, esta modalidade produtiva consistia no seguinte: Os capitalistas, detentores do poderio econmico, emprestavam mquinas s famlias para a produo txtil, bem como a prpria matria-prima, e efetuavam o pagamento por pea produzida.
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Este modelo produtivo trazia diversos problemas para o detentor do capital, pois automaticamente ele permanecia nas mos dos artesos, visto que de nada adiantava ser o detentor do capital produtivo e no ter nenhum controle sobre a produo efetuada. Vale a pena observar ento que tecnicamente, e no obstante a Revoluo Industrial, conforme visto, advir com o surgimento das indstrias, estes problemas narrados no pargrafo anterior fazem com que os comerciantes busquem reunir em galpes estes trabalhadores para poderem ento exercer sobre eles uma forte presso e principalmente controle sobre seus desempenhos. Por mais que que evidente que a indstria fabril tenha sido talvez a primeira a surgir enquanto fbrica, a Revoluo Industrial marcada pelo surgimento das mquinas. Mais ainda, na realidade a Revoluo Industrial receber esta denominao em funo da utilizao das mquinas no processo produtivo, dentro dos galpes, com forte controle sobre os empregados. Ainda acima, explicou-se que a Revoluo Industrial desencadeou um processo de crescimento das cidades, visto que essas fbricas arregimentavam empregados na zona rural, o que gerou o que se conhece por processo migratrio, fazendo crescer as cidades e as necessidades da prpria sociedade. Mas, para entender a Revoluo Industrial, e a posteriori as escolas da Administrao, preciso buscar informaes acerca das condies de trabalho e dos sindicatos neste perodo. Basicamente no existiam direitos para os trabalhadores e, para que se tenha uma idia, abaixo sero apresentados alguns pontos que demonstram os direitos dos trabalhadores, ou mesmo a falta deles: - Trabalhadores sem direito a reclamar de salrios; - Trabalhadores sem direito a reclamar de horas de trabalho; - Trabalhadores sem direito a reclamar do barulho; - Trabalhadores sem direito a reclamar da sujeira nas fbricas. Vale notar que, por exemplo, existem relatos de autores que armam que o trabalho de crianas na cidade de New Lanark chegava a 14 horas por dia. Logo depois, surge uma reforma nas determinaes da carga horria trabalhada, e haver ento uma reduo para 12 horas...apenas. Com a Revoluo Industrial, alguns autores armaro que desencadeia-se uma desumanizao do trabalho, visto que o arteso, que antes dispunha do controle de todo o processo de fabricao, passa a ser um mero operador de mquinas. O trabalho arteso praticamente desaparece enquanto forma de existncia para estes indivduos, e o empregado passa ento a ser totalmente dependente dos salrios pagos pelos capitalistas industriais. Na Revoluo Industrial passa-se a dar nfase na ecincia e no no ser humano ou mesmo nas questes sociais. Era o produzir a qualquer custo e sob quaisquer condies. Seres humanos passam a ser vistos enquanto mquinas e automaticamente encorajavase a cultura da explorao, e, mais ainda, aceitava-se o processo exploratrio da aristocracia capitalista versus o fator social. lgico que um processo de construo social baseado na explorao tenderia a gerar reaes por parte dos explorados frente aos exploradores. Comeam a surgir os conitos entre as classes, e, por volta de 1800, surgem os primeiros sindicatos, que tero por objetivo a defesa dos salrios destes operrios, antes artesos. A aceitao, por parte dos capitalistas, destes sindicatos se deu aos poucos e inicialmente foram altamente cerceados, sendo apenas tolerados. Na Alemanha, por exemplo, os sindicatos foram considerados ilegais em 1869, por Bismarck, e legalizados apenas em 1890. Como visto, a Revoluo Industrial marca a passagem do processo artesanal para o procedimento
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industrial s custas, principalmente, do trabalho assalariado e tambm dos ganhos sociais. Logo, necessrio ento que sejam apresentadas crticas a esse modelo iniciante, crticas ligadas principalmente ao processo distributivo de renda entre as classes sociais. Vejamos: 1-Poder: Critica-se o fato de que no modelo capitalista o detentor do capital dinheiro possui, apenas ele, o poder. atravs deste poder que obtm a submisso dos empregados pela necessidade dos mesmos de sobrevivncia. Alm do poder que detm sobre o empregado, o capitalista tambm dispe de poder sobre o governo, que passa a servir aos interesses dos capitalistas industriais; 2-Renda: O sistema faz com que o trabalhador gere mais receita para a empresa que o salrio que recebe em troca. (Por exemplo: um trabalhador constri um prdio de alto luxo, que ser vendido por milhares de reais, mas dicilmente ele poder efetuar a compra de um dos apartamentos venda). Estas crticas, basicamente, exerceram forte inuncia nos sindicatos, naquele momento e at os dias atuais.
AS ORGANIZAES EMPRESARIAIS
Sabendo-se ento do processo construtivo e evolutivo da administrao, busquemos agora entender o que viriam a ser as organizaes empresariais nos dias atuais. Quando acordamos pela manh, samos da cama, escovamos os dentes, nos vestimos, e samos para estudar ou trabalhar dicilmente nos questionamos como e porque surgiram organizaes que produzem tais produtos, ou, mesmo, por que algum pensou em abrir uma organizao denominada de empresa de nibus, metr, trem, etc. Na realidade, temos de nos dar conta de que estas organizaes existem pelo simples fato da busca de nos servir, pois compramos e pagamos pelos servios prestados, ou mesmo existem tambm para atender a apelos daqueles que nelas trabalham. Uma organizao empresarial existir para satisfazer aos seus clientes, ou seja, aqueles que buscam a satisfao de suas necessidades e desejos, e tambm existir para satisfazer queles que cooperam para a sua existncia, sejam eles scios ou empregados. Assim, entenderemos, nalmente, que uma organizao empresarial existe basicamente pela existncia de clientes. E esta organizao empresarial, sendo composta por uma associao de pessoas, existe tambm com o objetivo de satisfazer estas pessoas que dela participam. No comeo deste compndio de estudos foram demonstrados pressupostos iniciais da administrao. Agora pense numa organizao de pessoas face ao que estudamos at aqui. Imagine que, na poca das cavernas, por exemplo, as pessoas tinham fome (necessidade) e algumas outras pessoas saam caa para a busca da carne (carne esta que era a meta da organizao destas pessoas). Os indivduos que tinham fome poderiam ser considerados clientes, numa estrutura capitalista. Aqueles que saram caa como os trabalhadores, que tinham por objetivo a venda do produto para satisfao a necessidade, no caso, a carne. Precisamos entender que organizao empresarial um grupo de pessoas que planejam, organizam, executam e controlam procedimentos para satisfazer clientes. E estes clientes podem ser tanto internos (empregados) quanto externos (possveis futuros consumidores). Clientes internos seriam, como dito no pargrafo anterior,
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os empregados, que para exercerem suas funes necessitam de materiais oriundos de outras pessoas, provavelmente de dentro da prpria organizao. Estes clientes internos necessitam de materiais para o desempenho de suas funes ou de matria-prima ou, at mesmo, de descanso, e cabe organizao empresarial lidar diretamente com eles para poderem vir a desenvolver suas atividades de uma maneira mais pacca e sem sobressaltos. Logo, a equipe de balconistas de uma lanchonete, por exemplo, cliente interno da cozinha da lanchonete, pois os primeiros dependem dos segundos para o desenvolvimento de suas atividades de atendimento ao cliente externo, no caso da compra de um sanduche, por exemplo. Na realidade, o que buscamos apresentar neste ponto que uma organizao necessita da dependncia e interdependncia daqueles que trabalham nela. Cliente externo seria aquele que adentrou na lanchonete citada no exemplo acima e que pediu o sanduche ao balconista. Basicamente, tem-se ento o porqu da existncia e uma organizao empresarial: o cliente. Para que possa atender aos seus clientes as organizaes empresariais necessitam dividir trabalhos e coordenar tarefas. Esta diviso de trabalho consiste basicamente na atribuio de diferentes servios a vrias pessoas, de acordo com a capacidade do indivduo em efetuar aquilo que lhe foi designado. Na realidade, a diviso dos trabalhos ser apresentada mais adiante no transcorrer deste material, mas vale frisar desde este ponto que esta diviso ocorre no apenas nas organizaes, mas tambm em todas as atividades que buscamos desempenhar. Note uma casa da classe mdia tradicional: cada um tem sua funo determinada. Papai sabe qual sua atividade, mame idem, e o, ou os, lho ou lhos, tambm tm uma funo a desempenhar para que o lar permanea sempre limpo, por exemplo. Ento, a mame lava os pratos, o papai seca, e o lho guarda, hipoteticamente, lgico. No adianta apenas haver numa organizao empresarial exclusivamente diviso de tarefas. Alm da diviso de tarefas necessrio que se tenha coordenao para haver integrao destas tarefas. Imagine que, no exemplo da famlia acima, o pai efetuasse a secagem dos pratos antes de serem lavados, ou mesmo o lho efetuasse a guarda dos pratos estando ainda os mesmos sujos? O procedimento total apresentaria problemas e geraria conitos dentro da organizao lar, na diviso das tarefas da cozinha. Esta diviso do trabalho traz conseqncias para as organizaes: 1- Aumento da ecincia: Gera aumento de peas produzidas por uma indstria, por exemplo. Imagine se um empregado fosse o responsvel por todos os procedimentos de construo de um carro. Este carro demoraria enormemente para car pronto, ao passo que com a diviso do trabalho e cada um tendo sua funo na linha de montagem, evidencia-se automaticamente um aumento no potencial produtivo. 2- A diviso do trabalho deu origem a prosses dentro das organizaes, face s atividades desenvolvidas. Ex: Metalrgicos, operadores de empilhadeiras 3- Ajudou na formatao das classes sociais, na medida em que o indivduo passa a receber a contraprestao pecuniria em funo da atividade que exerce, cabendo recebimento de maior valor quele que desenvolve atividade considerada mais capacitada e vice versa. Ex: Gerentes, supervisores recebendo mais que operrios de cho de fbrica ou mesmo recebendo menos que diretores e presidentes de empresas. este trabalho dividido e coordenado que origina as organizaes. Na realidade, atravs da diviso e organizao que se busca o que denominamos na administrao de sinergia. Sinergia acontece quando o trabalho desempenhado por todos, de maneira coordenada, supera o trabalho desenvolvido pelos membros se o zessem em separado, sem interdependncia. Pense no caso do sanduche no balco: Sinergia seria o cliente externo solicitar o sanduche, o balconista solicitar ao chefe de cozinha e o mesmo entregar ao balconista num curto espao de tempo, para que o mesmo o repasse ao cliente nal. Este seria um exemplo da ocorrncia de sinergia. Na realidade, passamos a conseguir entender ento que uma organizao empresarial surge a partir da asso16
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ciao de pessoas frente a um objetivo comum. Vejamos os motivos que levam ao surgimento de organizaes: -obteno de objetivos comuns, com uso de especialistas; -diviso das tarefas entre estes especialistas na busca de se evitar desperdcios; -desenvolvimento de regras de procedimentos, buscando deixar claro quem faz o que, quando, onde e como. Estes pontos, se bem trabalhados, garantem s empresas a busca pela perenidade, ou seja, que tenham o objetivo de no acabar. Uma organizao empresarial busca perenidade Os pontos acima descritos so considerados generalistas e so encontrados em lojas de esquina e at em grandes indstrias. Alm de organizao necessrio que as empresas disponham de estrutura. Esta estrutura formada por indivduos que fazem parte da organizao, que se relacionam, colaborando e dividindo o trabalho para transformar matria-prima em bens para a venda. Na realidade, numa organizao empresarial a estrutura seria a unio das partes que compem uma empresa. Na realidade, vale frisar aqui, qualquer todo composto por partes estruturais. Assim sendo, qualquer organizao ter partes que a compem, por exemplo: Finanas, RH, vendas. Cada uma desempenhando seu papel, numa estrutura denida e pr-determinada. Toda organizao empresarial surge tambm atravs da busca da ecincia, falada anteriormente, da eccia e da perenidade. Para que haja a sobrevivncia de uma organizao empresarial necessrio que a mesma seja ecaz, quando aquilo que produzem supera as metas dos clientes. Alm de serem ecazes, as organizaes empresariais necessitam ser ecientes, conforme j apresentado anteriormente, o que automaticamente possibilita a busca da perenidade. Entendamos, neste momento, como perenidade a busca pela organizao de durar ao menos vrias dcadas antes de fechar suas portas.
NECESSIDADE DA ADMINISTRAO NA ATUALIDADE

Em face do que foi mostrado e demonstrado at o momento no estudo da administrao de empresas, ca evidenciada a necessidade premente do estudo categrico e cientco da administrao e de sua aplicao em um conceito mais que meramente emprico. Aqui vale imaginar o que seria das organizaes de hoje se no houvesse um estudo cientco dos processos e procedimentos internos. Seria um caos total. Na realidade, a administrao surge como vlvula reguladora dos processos organizacionais internos. Mais que isso, mais que os processos, a administrao surge como meio de buscar evitar conitos nas pessoas que compem a organizao. Por tudo o que foi visto at o momento, nestes pontos que antecedem administrao de empresas, busca-se deixar claro tambm que a maneira emprica da caa antes efetuada, ou a forma emprica da produo dos artesos, ou mesmo, o empirismo utilizado nos primrdios das indstrias precisa abrir espao para o cienticismo da administrao na busca por melhores resultados empresariais. O mundo no comporta mais empresas e organizaes que
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baseiam e norteiam suas aes na base do eu acho. A cada esquina surgem novos e mais variados competidores que trazem a campo, tambm, variadas maneiras de produo e de vendas, que foram s empresas j instaladas busca por defesas ou mesmo por ataques que possibilitem a sobrevivncia no mercado competidor acirrado. As mudanas sociais ocorridas nos ltimo tempos, comos por exemplo o advento da mulher como mola propulsora da sociedade, obrigam as organizaes a terem discernimento na hora do desenvolvimento de produtos para satisfazer a este novo pblico consumidor, e foram, automaticamente, o uso das atribuies da administrao de empresas. O trilhar da economia mundial, com o advento da globalizao e de seus efeitos na sociedade, desempenha fator crucial e marcante na necessidade da administrao prossional fazer parte das gerncias e presidncias no s de grandes corporaes, mas tambm e principalmente das pequenas e mdias, para que possam sobreviver aos ataques de outras organizaes poderosas em seus mercados consumidores. esta moeda apresentada que possibilita ter-se a certeza do crescimento da administrao de empresas. Atualmente, vale frisar aqui tambm, os conitos gerados pela diviso de classes, j falado no transcorrer do material, e este rebatimento no ambiente interno das organizaes foram estas empresas a buscarem conhecimento a ser aplicado na soluo destes problemas, e, emblematicamente, esta busca evidencia a necessidade de qualicao administrativa para tanto. Tem-se uma mudana processual que encaminha-se do manual para o tecnolgico e necessrio que as empresas estejam preparadas para tanto. atravs da administrao consciente que se dever buscar o gerenciamento deste processo de passagem. Antigos conceitos, como o de que empresas so feitas de tijolos, cimento, telhas, esto deixando lugar para novos conceitos baseados nas premissas de que hoje podem existir empresas virtuais e todos precisam estar atentos a estes novos desaos, principalmente as empresas j existentes e que precisam mudar de foco ou se adaptar a esta nova realidade. Neste nterim, o processo evidenciado muda da categoria local para global e as empresas passam a buscar cada vez mais participao em lugares que antes jamais imaginariam estar ou chegar. Estas mudanas evidenciam a necessidade da administrao. Hoje, deve-se focar o cliente, entendlo, estud-lo. a administrao quem d as coordenadas e mostra as necessidades de faz-lo. A administrao de hoje no busca apenas a ecincia interna, mas a eccia no desenvolvimento de seu trabalho e, para isto, se requer um estudo aprofundado dos conceitos administrativos. Alm disto, hoje as empresas necessitam estar atentas s mudanas do mercado e precisam, ento, da exibilidade necessria para tanto. Para a obteno disto, novamente se faz necessrio entendimento e compreenso dos processos, ou seja, o estudo da administrao. Neste contexto novos desaos se abrem para as empresas e para seus gestores, que evidenciam a necessidade da administrao nos dias atuais, como por exemplo: - A globalizao dos mercados; - Advento e surgimento de novas tecnologias que possibilitam e evidenciam novas mudanas; - Informao que passa a ser elemento crucial na busca pela perenidade organizacional; - Servios desenvolvimento de servios com foco nos clientes que agreguem valor s organizaes e aos produtos que vendem, ou mesmo empresas que militam exclusivamente na rea de servios e que buscam a satisfao total de seus clientes; - Foco no cliente o cliente como incio e m do processo;
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- Novas estruturas conforme evidenciado no material, organizaes so compostas por estruturas e estruturas so obrigadas a mudar face a mudanas no mercado. necessrio que as estruturas sejam exveis e mudem conforme muda o mercado; - nfase nas pessoas as pessoas passam a ser um dos maiores diferenciais para as organizaes, pois atravs das pessoas que as empresas buscaro um melhor posicionamento no mercado; - Competitividade as mudanas de mercado evidenciam: que as empresas precisam obter competitividade. Assim, esses seriam apenas alguns poucos pontos que evidenciam a necessidade da administrao de empresas nos dias atuais. Na realidade, teramos a busca por parte das empresas de atitude, talento e conhecimento na gesto de suas equipes de trabalho e mesmo no densenrolar e desenvolver de suas atividades.
Atividade Complementar
1. Por que podemos armar que a administrao existiu desde os momentos mais longnquos da vida humana?
2. Discorra sobre a seguinte armao: no agrupamento de pessoas que comear a busca por planejamento de aes.
3. Porque necessrio planejar com nfase no futuro e no no momento presente? Justifique sua resposta.
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4. Quais as inuncias do povo grego na administrao organizacional de hoje? Explique tambm com exemplo prtico.
5. Quais as grandes mudanas advindas com a Revoluo Industrial?
6. Quais crticas podem ser dirigidas Revoluo Industrial e como estas crticas persistem at os dias atuais? Explique.
7. O que seriam organizaes empresariais e como se formam?
8. Quais as conseqncias advindas da diviso do trabalho nas organizaes? Quais os ganhos, em sua viso, obtidos pelas organizaes com esta diviso?
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9. Explique de forma detalhada o porqu da necessidade da administrao na atualidade.
10. Quais mudanas, fora as citadas no texto, voc observa no mundo contemporneo que evidenciam a necessidade da administrao de empresas por parte das organizaes? Explique e defenda seu ponto de vista.
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A ADMINISTRAO DE EMPRESAS
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Precisa-se entender o que vem a ser a administrao de empresas e em quais pontos ela se fundamenta. Na realidade, os questionamentos de hoje no que tange administrao de empresas referem-se a perguntas simples: Administrar uma empresa seria cincia, arte ou apenas prtica? Comecemos a buscar este entendimento e sua fundamentao na resposta a estas perguntas. Para concluir-se que administrao de empresas uma cincia, preciso buscar o entendimento sobre o que viria a ser cincia. A cincia teria por objetivo, por exemplo, buscar entender fenmenos e explic-los, prevendo-os, de acordo com Nagel, citado por Cyro Bernardes e Reynaldo Marcondes, em seu livro Teoria Geral da Administrao, gerenciando organizaes. Na realidade, se observarmos a administrao de empresas vericaremos que a administrao no seria considerada cincia na acepo total da palavra, pois na realidade visa a satisfao da sociedade, sem tecnicamente precisar explicar fenmenos. No entanto, fator visvel que a administrao de empresas se d atravs da unio de diversos conhecimentos ou cincias, como, por exemplo, a antropologia, matemtica, psicologia, dentre outras. Quando adentrarmos na anlise especca da administrao e das escolas administrativas, perceberemos que alguns pontos das escolas administrativas seguem o conceito de cincia, enquanto outros so considerados por autores como aplicao de conceitos cientcos. Por ora, vale considerar que a administrao tambm uma cincia. Mas administrao seria uma arte? Sim, em parte. Se admitirmos que a arte pode ser vista enquanto uma criao individual, por mais que se tenha conceitos administrativos aplicados maioria das reas de gesto, e mesmo a aplicao de conhecimentos advindos de diversas outras prosses, a administrao de empresas deve tambm ser considerada uma arte, visto que guarda em si conceitos de criao. No entanto, vale salientar que a arte, conforme evidenciado no pargrafo, alia o conceito individual, enquanto que a administrao trabalha o pensamento coletivo. Por isso seria considerada arte, mas no totalmente arte em seu conceito m. Chega-se ao ponto principal. Seria a administrao de empresas uma prtica? Sim. considerada uma prosso prtica, pois ela denida e destinada aplicao de tcnicas e teorias, utilizadas sob um conceito de ao. Para Cyro Bernardes e Reynaldo Marcondes ( 2003 ), o enfoque prtico atribudo administrao, no entanto, remete a consideraes importantes: 1-Sendo a administrao prtica, faz-se necessrio que a mesma seja evidenciada, vivida e praticada dentro das organizaes; 2-Como tcnica, ela precisa ser prescritiva, ou seja, necessrio que ela apresente o que se fazer em cada situao que a organizao se v envolvida; 3-Sendo parcialmente cincia, ela encontra diversas formas para resolver um mesmo problema;
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4-Dependendo dos problemas, faz-se necessrio o uso e aplicao de outras cincias que auxiliem na resoluo de problemas, conforme mencionado anteriormente: Sociologia, psicologia, por exemplo. 5-Se prescritiva, ela sofre variaes com o decorrer do tempo, de acordo com as mudanas que ocorrerem na sociedade; 6-No sendo totalmente cincia, ideolgica, ou seja, adequa-se s exigncias da sociedade. Comecemos agora a entender administrao sob seu conceito e importncia. Na realidade, administrao de empresas, segundo Maximiano(2002), seria um processo de tomada de decises sobre a utilizao de recursos em funo de objetivos denidos e determinados. Em qualquer situao que venhamos a nos envolver a administrao estar envolvida no processo de soluo de um determinado problema. Se pensarmos em algum problema e no planejamento de sua soluo, basicamente estaremos pensando na administrao. Por exemplo: Digamos que estejamos pensando em nos deslocarmos at um shopping center. Temos um objetivo, que o de irmos at o local designado, e temos recursos que precisam ser utilizados para atingirmos este objetivo. Nos questionaremos no processo de deslocamento at o local, se iremos a p ou se buscaremos um outro meio de locomoo. Nos questionaremos como iremos vestidos ou mesmo com quem iremos, se sozinhos ou acompanhados. Questionaremos os gastos envolvidos no processo e nalmente tomaremos uma deciso. Vamos ou no vamos ao shopping? Na realidade, todo este pensamento voltado utilizao correta destes recursos referem-se basicamente deciso nal descrita, de irmos ou no. Se trouxermos esta realidade para organizaes, o efeito ser o mesmo. O conceito fundamental utilizado tambm ser o mesmo. Se pensarmos em prefeituras, governos, empresas, o conceito de administrao ser aplicado sob o mesmo pensamento. Se temos uma organizao e nela queremos produzir algum bem para venda futura, precisamos entender o que necessitamos para efetuar e chegar ao objetivo desta produo. Precisamos tomar decises acerca dos recursos que se faro necessrios, como mquinas, pessoas, capital a ser empregado, dentre outros. Socialmente falando, a administrao tem tambm sua importncia. Na realidade o procedimento da administrao de empresas estar ligado ao pensamento de planejamento, organizao, execuo e controle dos processos a serem desenvolvidos em face do objetivo a ser alcanado. Se admitirmos que a administrao de empresas fator preponderante de uso e aplicao dentro das organizaes, veremos claramente que esta aplicao tem rebatimento direto na sociedade na qual estamos inseridos. Negar que as organizaes hoje interferem e fazem parte da vida da populao seria, por si s, uma anlise errnea do processo de desenvolvimento social. Note: As organizaes tm importncia direta na sociedade. Emissoras de televiso, rdio, dentre outras, por exemplo, que levam informao s pessoas, so organizaes, e so geridas sob o conceito central da administrao de empresas. Ainda sob o critrio de fundamentao da administrao de empresas, faz-se necessrio que tenhamos uma noo do que se dene como teorias da administrao. Na realidade, se buscarmos entender o que vem a ser teoria, Maximiano(2002) arma categoricamente que teoria viria a ser a representao abstrata do que visto como uma realidade. Para buscarmos entender com maior esclarecimento, devemos perceber que as teorias advm da observao e anlise daquilo que vemos na prtica do dia-a-dia. Quando falamos em Teoria Geral da Administrao, estamos na realidade designando o conjunto destas teorias, que sero demonstradas posteriormente neste material. Para fundamentarmos, ainda, a administrao, necessrio que tenhamos em mente alguns termos que norteiam o processo de construo terica em administrao, a saber: Teorias: Explicaes sobre a realidade, ou suposies; Enfoque: O ponto principal de anlise da teoria. Exemplo: Enfoque comportamental, referindo-se basicamente ao estudo e anlise do comportamento dentro das organizaes;
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Modelo de gesto: Conjunto tcnico utilizado no processo administrativo. Exemplo: modelo Brasileiro de Administrao, modelo americano de Administrao; Modelo de organizao: nome que se d utilizao de algumas doutrinas da administrao na gesto das organizaes. Por exemplo: Existe uma escola da administrao denominada de Escola Burocrtica. Organizaes que se utilizam desta tcnica utilizam o modelo burocrtico; Doutrina: Princpio de conduta. Por exemplo, uma organizao que busca a qualidade para o consumidor ser considerada como uma organizao que segue a doutrina de satisfao de seus consumidores; Tcnicas: Seriam as solues para os problemas encontrados. O ponto principal neste pensamento seria o de buscar entender qual seria a melhor idia, a melhor soluo ou o melhor ponto a ser abordado ou mesmo utilizado. Na realidade, a utilizao dos conceitos, doutrinas, teorias ou modelos nos dias de hoje depender da relatividade do mercado, ou seja, as decises passaro pela anlise que a organizao faz do mercado em que se encontra inserida. Para formarmos este conhecimento administrativo para uma possvel tomada de deciso futura, tem-se a utilizao de duas fontes principais: a primeira referindo-se prpria experincia prtica do gestor, e a segunda aos mtodos cientcos utilizados. Na realidade, toda vez que na gesto de uma organizao produzimos uma soluo atravs da anlise de recursos, acabamos por fazer com que haja um retorno destas solues organizao na qual que enfocamos o estudo. Da, comeamos a formar o conhecimento da administrao. Veja: atravs da aplicao de solues e tomada de decises aumenta-se o nvel de aprendizado para tomada de decises futuras. Busquemos entender estes dois fundamentos com mais propriedade: Experincia prtica: A experincia prtica refere-se no apenas experincia adquirida por ns, mesmo porque ter experincia referiria-se a ter administrado algo anteriormente. Quando falamos em experincia prtica buscamos nos referir aos relatos presentes em uso e aplicao de tcnicas e solues apresentadas por outros e que comeam a fazer parte do conhecimento e domnio daqueles que estudam a administrao de empresas. a experincia prtica ainda uma das maiores fontes de conhecimento de como administrar. Mtodos cientcos: a forma de aplicar os conhecimentos da administrao dentro das organizaes. Isso pode ser feito atravs de experimentos, levantamento simples atravs de questionrios, entrevistas, com base em apenas um aspecto que se queira saber, ou mesmo atravs de levantamentos correlacionados, onde se busca entender causa e efeito entre determinadas variveis. Precisa-se entender tambm, no estudo da administrao, o que viriam a ser paradigmas, um dos fundamentos da administrao, que ser descrito no prximo bloco deste material. Segundo Maximiano(2002), paradigmas seriam modelos ou padres que servem como marco de referncia para explicar ou ajudar pessoas a lidar com diferentes situaes. Como as mudanas na sociedade se do em extraordinria velocidade, necessrio que estes paradigmas tambm se modiquem da mesma forma para que a administrao de empresas no que presa a fatos e solues que muitas vezes tornam-se arcaicos e demasiadamente no aplicveis. Na realidade, paradigmas viriam a ser premissas ou hipteses, modelos de administrao e organizao ou mesmo compreenso de conjunturas. Essas mudanas de paradigmas se tornam necessrias em face do processo evolutivo da administrao, e tm de ser vistas enquanto fator preponderante de gesto. Abaixo, seguem algumas mudanas que merecem destaque, segundo Maximiano (2002): Mudana no papel dos chefes: Achataram-se as hierarquias para minimizao de custos. O paradigma da chea totalitarista comea a mudar para o conceito de transferncia de poderes decis-
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rios tambm para subalternos hierrquicos, com o mesmo intuito de obter ecincia nos trabalhos; Competitividade: Em face das mudanas do mundo globalizado, o paradigma muda da busca da ecincia para a competitividade, a busca por sobreviver e vencer neste mercado global; Interdependncia: Administrao global. O conceito local perde espao para o conceito mundo. A administrao de uma empresa no Brasil no depende apenas dos acontecimentos sociais e econmicos no prprio Brasil, mas depende tambm dos acontecimentos em pases de vrias partes do mundo; Administrao informatizada: A tecnologia da informao passa a ser um fator presente na administrao de empresas, e esta tecnologia muda minuto a minuto, cabendo s organizaes acompanharem estas mudanas. Administrao empreendedora: Uma administrao que busque estimular as pessoas a descobrir e implementar novos negcios, ou mesmo capazes de implementar novas solues, melhores, para problemas antigos; Foco no cliente: Voltar a ateno da organizao para o cliente, percebendo que ele deve ser o incio e o m de todo o planejamento empresarial; Meio ambiente: Antigamente no se analisava a questo ambiental. Hoje, a prpria mudana no perl de pensamento da sociedade fora as organizaes a levarem em considerao o meio ambiente em seus processos de gesto; Qualidade de vida: No passado, questes como qualidade de vida seriam consideradas irrelevantes na administrao de empresas. Hoje, qualidade de vida assumiu dimenso considervel, principalmente para o empregador atual. Sade, educao do empregado e da famlia, so assuntos que passam fazer parte da agenda do administrador moderno; Emergncia do Terceiro Setor: Fica fcil entender tamanho crescimento de ONGs (Organizaes No Governamentais) se analisarmos as prprias mudanas sociais no mundo e a incapacidade dos governos em resolver a maioria dos problemas que assolam esta sociedade. Assim sendo, com o surgimento e proliferao do que se chama de terceiro setor, estas organizaes passam a necessitar de uma administrao totalmente prossional, uma administrao, segundo o prprio Maximiano (2002), eciente.
HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
Outro ponto que merece ateno e destaque o desempenho dos gerentes dentro da administrao de empresas. Vale notar que o papel a ser desempenhado por um gestor, dentro do ambiente empresarial, em quaisquer de suas reas de atuao, seja na alta, mdia ou baixa gerncia, depende basicamente de habilidades que fazem parte e permeiam o processo administrativo. Estas habilidades fazem parte de uma contextualizao cientca explicada por alguns autores, dentre eles Katz. Segundo Maximiano (2002), Katz deniu, ou melhor, dividiu em 3 estas habilidades, a saber: 1) Habilidade tcnica: Esta habilidade consiste basicamente no entendimento dos mtodos
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e equipamentos necessrios para o desempenho da funo gerencial dentro de uma organizao. neste ponto que encontra-se o conhecimento e uso destes conhecimentos adquiridos na gesto de um determinado processo ou, como dito anteriormente, no desempenho da funo. Por exemplo: Para que o sujeito seja um alto diretor de marketing, necessrio que ele entenda de desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de estratgias mercadolgicas, uso e aplicao de pesquisas de satisfao do consumidor, dentre outros. 2) Habilidade humana: Para um indivduo ser considerado um gestor necessrio que ele entenda as necessidades das pessoas e consiga gerenciar estas necessidades. Aqui residem pontos como entender as pessoas, saber liderar e trabalhar com grupos, levando a equipe aos objetivos da organizao atravs desta liderana. 3) Habilidade conceitual: Esta habilidade consiste em o gestor entender a empresa enquanto um organismo complexo, formado por diversas partes que juntas geram aes em prol de um objetivo nal a ser alcanado. Signica ter em mente que, sendo sabedor desta complexidade, ao gestor cabe a gerao de planejamento atravs de intelecto e entendimento do contexto organizacional. Ainda segundo Katz, quanto mais se sobe na hierarquia de uma organizao mais aumenta a importncia da habilidade conceitual. Um outro autor que apresenta ainda habilidades necessrias para um gestor/administrador seria Mintzberg. Apresentado por Maximiano (2002), Mintzberg prope 8 (oito) habilidades necessrias para gerenciar uma organizao, a saber: 1) Habilidade de relacionamento com colegas: Como o prprio nome apresenta, aqui reside a capacidade que o gestor deve possuir da manuteno de relaes formais ou mesmo informais com seus colegas de trabalho, para atingir seus objetivos, os objetivos dos outros e o objetivo da organizao. Neste ponto alguns fatores se fazem importantes, como rede de contatos, habilidade de negociao, busca de sobrevivncia dentro da estrutura organizacional e mesmo a facilidade em se comunicar, ou seja, entender e ser entendido; 2) Habilidades de liderana: Para Mintzberg esta habilidade est diretamente relacionada ao que se chama de personalidade inata. Deve estar presente quando se necessita realizar tarefas em equipe e dentro destas equipes se faam necessrias orientaes, treinamentos, motivao atravs do uso da autoridade; 3) Habilidade de resoluo de conitos: Refere-se diretamente condio que o gestor deve possuir de arbitrar conitos ou resolver problemas entre indivduos ou entre grupos. Requer alta tolerncia a tenses; 4) Habilidades de processamento de informaes: Gestores e estudantes de administrao devem ter em mente que gerenciar est intimamente ligado ao pensamento de saber se comunicar, e dentro deste conceito deve estar presente a facilidade na construo de redes informais de comunicaes. Estas redes devem dar condies de o gestor obter informaes sobre determinado assunto, processar esta informao e automaticamente ter a condio de propor uma soluo a um problema, se este for o caso; 5) Habilidades de tomar decises em condies de ambigidade: Por vezes um gestor necessita tomar decises referentes a fatos no corriqueiros, ou seja, se faz necessria a tomada de decises muitas vezes em funo de coisas de que no se tem conhecimento de todas as informaes necessrias para tanto. Seria uma habilidade do gestor/administrador, em primeiro lugar, decidir por tomar ou no a deciso em funo das informaes de que dispe, e, em seguida, efetuar a tomada desta deciso, caso opte por isso;
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6) Habilidades de alocao de recursos: Seria interessante se toda organizao dispusesse de recursos ilimitados para seus gestores. Imagine que bom seria se o gestor pudesse trabalhar, por exemplo, sem limite de gastos na elaborao de uma campanha publicitria. No entanto, isso impossvel. Gestores trabalham com recursos limitados e estes recursos, muitas vezes, precisam atender a vrios objetivos dentro da organizao. Imagine que, no mesmo exemplo citado, o recurso nanceiro para todo o departamento de propaganda fosse de apenas R$ 10.000,00 e que houvessem no uma, mas 10 campanhas a serem produzidas com este dinheiro. Caberia ao gestor do departamento a denio da alocao dos recursos necessrios para cada campanha, segundo decises tomadas por si para cada uma destas campanhas. Assim sendo, esta habilidade refere-se deciso da alocao dos recursos, sejam eles nanceiros, conforme evidenciado, ou recursos humanos: quantos funcionrios seriam alocados para desenvolver cada uma das campanhas? Isto obtm-se atravs de critrios, e estes critrios e prioridades devem ser os melhores para a organizao; 7) Habilidades de empreendedor: a busca constante por novas formas e novos meios de resolver problemas. a habilidade de efetuar mudanas na organizao visando o bem de todos e da prpria empresa; 8) Habilidades de introspeco: Aqui cabe a auto-anlise, a reexo das aes desempenhadas pelo gestor em seu cargo e o rebatimento de suas aes nas pessoas que compem conjuntamente com ele o departamento e mesmo a organizao como um todo. Seria a habilidade de aprender com seus erros e acertos, o que evidenciaria automaticamente uma curva de aprendizado e de experincia necessria ao desempenho futuro de suas funes. Vale salientar aqui que estas habilidades necessrias ao gerenciamento de administrao de uma organizao podem ser listadas e apresentadas, mas no devem ser vistas enquanto conceitos estanques, ou seja, separados em si mesmos. a unio destas habilidades que oferece ao administrador a possibilidade de desempenho gerencial satisfatrio em suas funes organizacionais, e que permite a ele evoluir com o passar dos anos, atravs desta curva de experincia com seus erros e acertos na tomada de decises. Na realidade a unio destas habilidades deve dar condies ao administrador de denir metas, buscar a melhoria dos processos gerenciais, alm da busca incessante da cooperao entre os empregados para alcanar as metas xadas anteriormente. fator preponderante para o administrador que ele consiga desenvolver seu funcionrio, pois atravs deste desenvolvimento que se atingir os resultados necessrios para toda a empresa.
PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Iniciaremos agora o que os autores chamam de Administrao Cientca, cujo maior expoente foi Frederick Winslow Taylor. Conforme consta em Maximiano (2002), Taylor nasceu no ano de 1856, proveniente de uma famlia com recursos nanceiros. Apesar de vir de famlia abastada e de ter sido aprovado no exame de admisso da Escola de Direito de Harvard, Taylor optou por ser um trabalhador manual. Entre os anos de 1874 e 1878 Taylor foi empregado de uma fbrica de bombas hidrulicas, onde aprendeu o ofcio de torneiro. Nesta fase de seu trabalho, Taylor passou a observar o que denominava de m administrao ou corpo mole dos funcionrios e a m qualidade entre os trabalhadores e gerentes. Comeava a a busca pela melhoria destas relaes. Logo depois, Taylor foi trabalhar em uma outra fbrica, agora uma usina siderrgica, permanecendo por l durante 12 anos. Neste perodo, desenIntroduo Administrao
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volveu seus estudos e aprendizado, desta vez focando em engenharia. Atravs de estudos noite tornou-se mestre em engenharia, comeando a desenvolver estudos tcnicos que viabilizassem e melhorassem o desempenho das funes dos empregados dentro das organizaes. E da que comea a surgir o estudo da administrao de empresas, atravs do engenheiro Frederick Winslow Taylor. Taylor passou a observar que havia alguns problemas no desempenho dos trabalhos, como por exemplo: 1 No se sabia quais eram e como eram divididas as responsabilidades do empregado; 2 O trabalhador efetuava suas atividades, mas no havia incentivos que os levassem a produzir mais; 3 Pelo simples fato de no haver diviso de responsabilidades, conforme mencionado no item 1, muitos empregados simplesmente no cumpriam as responsabilidades das quais eram incumbidos; 4 As decises que eram tomadas pelos administradores, na realidade, eram tomadas na intuio ou mesmo no mero e simples palpite; 5 Os departamentos da empresa no eram integrados, ou seja, nanas no se integrava com produo, que no se integrava com a rea de vendas, e assim sucessivamente; 6 Quando se colocava os trabalhadores para desempenhar tarefas, fazia-se sem observar a aptido do indivduo para o desempenho da funo para a qual era designado; 7 Os gerentes ou supervisores ignoravam que caso houvesse uma excelncia no desempenho das funes por parte dos empregados isso geraria melhoria no s para a empresa, mas geraria tambm recompensa para os funcionrios; 8 Conitos entre os capatazes e operrios, referentes quantidade de produtos a serem produzidos. Baseado nestes problemas assinalados, Taylor comea a desenvolver o que se chamar de movimento da Administrao Cientca, tentando justamente, e isto ele apresentava em seus cartes de visita, sistematizar a administrao do cho de fbrica. Este movimento proposto por Taylor, na realidade, viveu trs momentos distintos: Primeira fase: Ataque ao problema dos salrios, estudo sistemtico do tempo, denio de tempospadro, sistema de administrao de tarefas; Segunda fase: Ampliao de escopo, da tarefa para a administrao, princpios da administrao cientca do trabalho; Terceira fase: Consolidao dos princpios propostos na segunda fase, diviso de autoridade e responsabilidade no interior da empresa, distino entre tcnicas e princpios. A primeira fase: Tecnicamente, naquela poca, os empregados recebiam pagamento por dia de trabalho ou por pea produzida. Este sistema de pagamento, j poca, dava a entender ao funcionrio que na realidade o desempenho de suas atividades dentro da organizao beneciava exclusivamente o patro. Automaticamente, no havia empenho por parte destes funcionrios no processo produtivo, ou, pelo menos, no da forma como os engenheiros e mesmo os empregadores achavam que deveria ser. Observemos o problema, conforme era apresentado, de uma maneira mais prtica: Quando o empregado recebia o salrio por dia trabalhado, automaticamente no viam nenhuma
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vantagem em produzir mais, visto que iriam ganhar a mesma coisa que ganhariam produzindo menos e, por conseguinte, se cansando tambm bem menos. No caso do pagamento por pea produzida, os empregadores, no momento em que havia um aumento signicativo da produo, efetuavam a diminuio do valor a ser pago a cada funcionrio por pea produzida. Da, advm o seguinte questionamento, j poca, e possvel de ser visto hoje em dia: Para que os trabalhadores iriam efetuar produo elevada? No havia por que produzirem mais, visto que nada tinham a ganhar, e, automaticamente, deixavam de produzir muito e a produo, por vezes, era considerada abaixo do esperado. a que surge Taylor. Para resolver justamente o problema referente ao desinteresse por parte dos empregados, pela forma como eram efetuados os pagamentos, em 1895 Taylor apresenta sociedade um sistema de pagamento por pea (piece-rate system). Neste sistema, Taylor prope justamente a eliminao da diminuio do valor pago por pea, atravs de uma nova metodologia de pagamento. Na realidade, Taylor passava a desenvolver o que ele chamava de estudo sistemtico e cientco do tempo, que consistia na diviso dos elementos bsicos da produo, e, com a colaborao dos trabalhadores, efetuar a cronometragem do tempo de produo e de seu registro. Aps isso, Taylor denia o tempo padro de produo e, automaticamente, tinha-se a seleo dos trabalhadores para o desempenho da funo, e estes trabalhadores recebiam conforme o que produziam, sendo que o mnimo era o que estava estabelecido no estudo dos tempos. Alm disto, Taylor propunha o pagamento de incentivos por peas a mais produzidas no perodo de desenvolvimento dos seus trabalhos. O ataque ao problema dos salrios considerado o primeiro estgio da Administrao Cientca de Taylor. A segunda fase: Se, na primeira fase, a busca era pelo aumento da produtividade do trabalhador atravs do aprimoramento dos programas de pagamento, na segunda fase o que cou claro foi a necessidade de se aprimorar justamente os mtodos de trabalho. Na realidade, esta segunda fase abrange um escopo da administrao talvez muito maior do que o que vinha sendo discutido at ento, e, tecnicamente, resumia-se ao que Taylor chamava de homem mdio e homem de primeira classe. O que Taylor observava era que o homem de primeira classe era altamente motivado e realizava seu trabalho sem desperdiar tempo nem restringir sua produo. Taylor armava, neste estudo, que uma pessoa com tais qualicaes necessitava ser deslocada para desenvolver uma atividade que lhe fosse possvel, bem como deveria receber tambm incentivo nanceiro para desempenhar a funo que lhe foi conada. Porm, ainda neste estudo terico, Taylor armava que mesmo sendo este homem de primeira classe, iria se tornar ineciente se lhe faltassem incentivos ou se houvesse presses do grupo de trabalho para a diminuio da produo. Taylor, ento, apresenta a sua concepo do que viriam a ser princpios da administrao de uma empresa: 1 Salrios altos e custos baixos de produo; 2 Seleo e treinamento de pessoal; 3 Identicao da melhor maneira de executar a tarefa; 4 Cooperao ntima entre a administrao da organizao e os trabalhadores. A terceira fase: nesta fase que Taylor sintetiza o que ele dene de objetivos da administrao de empresas, conforme apresentado abaixo: 1 Estabelecimento de conceitos cientcos para o desenvolvimento dos trabalhos dentro
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das organizaes, deixando de lado o empirismo prtico que antes era realizado; 2 Selecionar, treinar e instruir o trabalhador, que antes escolhia o que gostaria de fazer, e ele mesmo treinava-se o melhor que era possvel; 3 Cooperar de forma realmente producente com os trabalhadores, de maneira a se conseguir uma garantia de que tudo aquilo que foi desenvolvido cienticamente pudesse vir a ser desempenhado da melhor forma possvel; 4 Cabe administrao desenvolver de todo o trabalho para o qual esteja melhor preparada que os trabalhadores, enquanto que anteriormente cabia a estes mesmos trabalhadores no s o desempenho dos trabalhos, mas tambm toda a responsabilidade de efetu-los e desenvolv-los, ou seja, tudo recaa nas mos do trabalhador. Taylor acreditava elmente que o trabalhador produziria mais se lhe fosse dado ganho material, pois pensava que o desejo do trabalhador referia-se somente e to somente busca de ganho nanceiro. Para Ribeiro (2003) a administrao de empresas proposta por Taylor buscava garantir ou assegurar o mximo possvel de prosperidade para o patro, bem como tambm buscava, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade para o empregado, mesmo que, na viso taylorista, esta prosperidade fosse referente melhoria de ganhos de capital. Fica evidente, no exposto at o momento, que Taylor tinha uma viso clara dos problemas enfrentados pelas organizaes no que tange, principalmente, s perdas com a inecincia e da necessidade maior de melhoria no campo de trabalho. Processualmente falando, ou seja, em se tratando de processos, ao atribuir junto ao trabalhador a tarefa mais elevada possvel, de acordo com suas aptides, conforme evidenciado anteriormente, Taylor solicitava do trabalhador produo superior ou igual ao que estava estabelecido, pagando com tarifas salariais diferentes por unidades produzidas. A estrutura interna da organizao taylorista era desenvolvida em trs pontos: Um estado maior, que tinha por funo pensar; os encarregados de ordem, de fabricao, inspeo, tempo, disciplina, entre outros, que, conforme o prprio nome j evidencia, eram encarregados de seguir o que se era pensado; e l embaixo, na hierarquia, os operrios, que tinham por funo executar ou fazer. Este estado maior da administrao cientfica objetivava planejar, comandar e dirigir, dando um senso de organizao para as empresas, de forma a garantir que o procedimento cientfico fosse seguido conforme o planejado. Geram-se, ento, algumas caractersticas da administrao cientfica de Taylor: 1 Administrao como cincia; 2 Separao entre aqueles que pensam dentro da organizao e aqueles que fazem, que executam; 3 Conceito do homem econmico, ou seja, o homem vive em funo da busca por melhoria salarial; 4 Superviso; 5 nfase na cincia. A administrao cientca de Taylor, muito embora em um primeiro momento aparente possuir apenas benefcios, foi e alvo de vrias crticas, entre elas ressaltemos as apresentadas por Ribeiro (2003): 1 Como o trabalho comeava a ser planejado e padronizado, automaticamente corria-se o risco de o trabalhador quase vir a tornar-se um autmato em funo das instrues minuciosas dadas para o desempenho das atividades;
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2 Taylor, tecnicamente, desconsidera o elemento humano e as questes psicolgicas. Ele admite, exclusivamente, que o homem quer ganhar mais, esquecendo-se dos fatores psicolgicos; 3 A especializao do funcionrio tamanha e de tal grandeza que, teoricamente, faz com que o mesmo no sinta a necessidade de busca por qualicao; 4 Os operrios, por se tornarem ento especialistas, acabavam por ter problemas em conseguir outro emprego, visto que aprendiam a fazer apenas uma coisa e tornavam-se executores de uma nica tarefa; 5 Em momento algum Taylor analisa o ambiente externo da organizao. O sistema e os estudos Tayloristas se do nica e exclusivamente no ambiente interno da empresa. Outros autores, como Maximiano (2002), trazem como crticas administrao cientfica o desemprego, que seria causado, justamente, pelo aumento da eficincia dentro das organizaes, bem como o possvel fato de que a administrao cientfica era na realidade uma tcnica para fazer com que o operrio trabalhasse mais e ganhasse menos. Tais crticas apresentadas por Maximiano (2002), na realidade, eram as crticas expostas por segmentos da sociedade formados por trabalhadores, imprensa e polticos, enquanto que na indstria e no governo a administrao cientfica causava entusiasmo.
ORGANIZAO CIENTFICA DO TRABALHO E O FORDISMO

Apesar das crticas apresentadas s idias de Taylor, no se tinha como relegar as novas idias a um segundo plano ou no havia como deix-las de lado e voltar forma como eram desenvolvidos os trabalhos anteriormente. Assim, as idias tayloristas motivaram organizaes que tinham por objetivo organizar cienticamente e de forma racional os trabalhos desenvolvidos dentro dos meios produtivos. No Brasil, por exemplo, surge, nos anos 30, o Instituto de Organizao Racional do Trabalho, IDORT. Na realidade, o estudo cientco, ou organizao cientca do trabalho, buscava e busca a eliminao de movimentos supruos e aumento da produtividade do empregado. Ribeiro(2003) apresenta justamente a que se refere o estudo racional do trabalho, basicamente composto pelo estudo de tempos e de movimentos. O estudo de tempos e movimentos busca, evidentemente, alcanar a otimizao da relao tempo-esforo, procurando identicar a melhor forma de se efetuar a tarefa, atravs dos melhores movimentos dentro dos tempos para desempenho. Em suma, a organizao cientca do trabalho buscava e busca a execuo de tarefas em tempos ideais. Linhas de montagem: Vejamos o que nos dito por Maximiano (2002) em seu livro Teoria Geral da Administrao, da Revoluo Urbana Revoluo Digital, na pgina 163: O princpio da fabricao por meio da linha de montagem era conhecido havia muito tempo quando o movimento da administrao cientca nasceu. Desde os primrdios da revoluo Industrial bicicletas, armas, peas, livros e jornais j eram produzidos em massa. O FORDISMO: Linha de montagem de FORD (empresa automobilstica): Conforme Maximiano(2002), a linha de montagem da Ford, em meados de 1908, era composta por
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um processo que permitia ao indivduo desempenho de suas funes na linha, porm fazia com que este indivduo fosse em busca do trabalho. Como assim? Simples: o procedimento de montagem dos carros funcionava em linha, em que cada funcionrio desempenhava uma parte da atividade relativa montagem do veculo. Por exemplo, um empregado desempenhava a funo de montagem de pra-choques, outro de retrovisores, isso grosso modo. At a o processo na linha de montagem do veculo fazia sentido, porm o curioso era que o trabalhador se via obrigado a ir em busca das peas no estoque e traz-las at o seu posto de trabalho. Automaticamente, o tempo de ciclo (o tempo total trabalhado antes de serem repetidas as mesmas operaes ) de um montador da FORD chegava a quase 514 minutos. Vale notar claramente que este problema acarretava srios prejuzos empresa, e Henry Ford, para minimizar este problema e tornar o trabalho mais eciente, tratou de entregar as peas necessrias aos empregados em cada posto de trabalho, evitando, assim, que os trabalhadores sassem o dia todo. Aps efetuada esta primeira mudana para melhorar os trabalhos, Henry Ford decidiu tambm que cada empregado montador de veculo executasse apenas uma tarefa, fazendo com que o empregado se locomovesse de um carro para o outro no interior da fbrica. Esta providncia proposta por Ford acabou por demonstrar alguns problemas na ecincia da fbrica, pois alguns empregados eram mais rpidos que outros, e quando um empregado mais rpido encontrava um mais lento pela frente, automaticamente tinha-se uma perda signicativa no tempo de produo. Atravs da constatao destes problemas, Ford resolveu implantar o que seria chamado de linha de montagem mvel. A linha de montagem mvel consistia exclusivamente na montagem nal de peas fabricadas em plantas distintas, que eram parte de um processo produtivo comum. Na realidade, o que se tinha neste processo era que um carro passaria a ser formatado em funo da unio de suas linhas ao m do processo. Ento, tinha-se a linha de montagem para o chassi, motores, radiadores e componentes eltricos. Desta forma, o tempo mdio de ciclo foi reduzido para 1,19 minutos, e, para se ter noo do desenvolvimento racional deste processo, o tempo mdio de 12 horas e 28 minutos para se montar um chassi de um automvel FORD caiu para 1 hora e 33 minutos, de um ano para o outro. FORD tinha o pensamento tambm em outros aspectos. Ele comeou a adotar um modelo de trabalho dirio de 8 horas, e praticamente multiplicou por duas vezes o salrio de seus empregados, pois acreditava que os operrios deveriam poder comprar aquilo que eles mesmos fabricavam. Um outro ponto que Henry Ford abordou nos seus mecanismos de administrao, e que comprova a busca da racionalidade cientca, eram os manuais que compunham a compra do modelo FORD T, fabricado pela organizao. Ford tinha uma noo de que o comprador de seu veculo era o fazendeiro e que este dispunha em seu poder de uma caixa de ferramentas que propiciava a ele o conserto de seu veculo. Isto posto, FORD desenvolveu os manuais do modelo em forma de perguntas e respostas, de forma a explicar como o proprietrio poderia resolver os simples problemas que o veculo poderia apresentar atravs apenas da leitura das 140 questes e de suas respostas. Estabelecidos tais pontos, a FORD acabou por se tornar referncia para todas as organizaes no mercado, j naquele tempo, vindo a ser considerada padro, bem como passando a ter seu modelo de gesto utilizado. Finalizamos este segundo tema armando que tanto Taylor quanto Henry Ford, se hoje fossem vivos, iriam se sentir praticamente em seus lares se hoje entrassem nas empresas e nas indstrias. As linhas de montagem hoje - e no apenas linhas de veculos, mas tambm de hambrgueres, alimentos enlatados, dentre outros - correm a toda, guardadas as dimenses para cada produto. Especialistas em produo e engenheiros ainda hoje continuam buscando formas de melhoria nos procedimentos, atravs de suas anotaes ou mesmo via construo de uxogramas. Por mais que se utilizem hoje em dia robs em lugar de seres humanos, no desempenho de algumas funes em linhas de montagem, os princpios continuam sendo os mesmos!
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1. Por que a administrao de empresas poderia ser vista, em parte, como uma arte e tambm uma atividade prtica?
2. O que viriam a ser paradigmas? Por que existe a necessidade de que os administradores busquem a quebra de paradigmas dentro das organizaes?
3. Quais seriam as habilidades do administrador, segundo Katz? Evidencie situaes hipotticas da aplicao prtica de cada uma delas.
4. Qual a sua viso das habilidades do administrador, segundo Mintzberg?
5. Quais os problemas no desempenho das atividades por parte dos operrios, segundo Taylor? Voc concorda que ainda hoje empresas passam pelos mesmos problemas? Justique.
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6. Qual o benefcio trazido por Taylor ao instituir a Escola Cientca da administrao?
7. Quando se critica o pensamento taylorista questiona-se que Taylor analisava apenas o ambiente interno. Analise este ponto de vista apresentado.
8. Como Henry Ford resolveu o problema de diminuio do tempo total trabalhado antes de serem repetidas as mesmas operaes por parte de seus operrios, dentro da FORD? Seria possvel aplicar o mesmo pensamento nas indstrias de hoje, guardadas as propores de tempo e lugar? Justique.
9. Como voc acredita que se sentiam os trabalhadores dentro das organizaes tayloristas, em que se admitia apenas a relao trabalho X salrio?
10. Voc acredita que a formao de Frederick Winslow Taylor em engenharia tenha contribudo para o seu modo de resolver os problemas que encontrou nas empresas? Por qu?
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AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS, PARADIGMAS E GLOBALIZAO

ESCOLAS DA ADMINISTRAO PS ESCOLA CIENTFICA
TEORIA CLSSICA PRINCPIOS E FUNES
A Teoria Clssica, tambm denominada de Normativista, foi fundada pelo engenheiro Henry Fayol, em 1890. Tambm conhecida como tradicionalista, europia, anatomista e siologista, tinha como idia principal a centralizao, o seguimento de normas, a diviso de trabalho e economias, em que as pessoas eram motivadas por razes econmicas (homo economicus). O nome Normativista reete exatamente o que a Escola propunha: um sistema de regras administrativas, com regras e princpios. Fayol acreditava que para trabalhar mais o homem era inuenciado apenas pelo fator econmico, ou seja, para aumentar o ritmo de trabalho era necessrio uma recompensa nanceira. Ento qual era o caminho a seguir? O primeiro passo era selecionar o trabalhador que tivesse o melhor perl para o cargo. Aps a seleo, o escolhido aprendia as melhores maneiras de executar a tarefa e a sua remunerao era condicionada sua ecincia, ou seja, quanto mais produzisse maior salrio o funcionrio ganhava. A busca pela ecincia era atravs da utilizao do mtodo cientco na administrao da empresa, com nfase maior na estrutura, em que se procurava aumentar a ecincia com uma melhor estruturao dos diferentes departamentos da organizao e das relaes existentes entre eles. O foco era principalmente em estrutura e funcionamento da empresa. Fayol enxergava a empresa de cima para baixo, partia da empresa como um todo para as suas partes (departamentos). No seria o oposto do que Taylor pensava? Sim! Taylor enxergava a organizao de baixo para cima, teve como base inicial o trabalho individual, ou seja, dos departamentos para o todo. Segundo Fayol, existem 14 princpios gerais da administrao. Esses princpios foram publicados em seu livro Administrao Geral e Industrial e foram componentes principais que ajudaram a torn-lo um dos maiores colaboradores da teoria de administrao, em 1926. So eles: Diviso do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direo, subordinao do interesse particular ao geral, remunerao do pessoal, centralizao, hierarquia, ordem, eqidade, estabilidade, iniciativa e unio. Podemos perceber nitidamente que os anos passaram, mas os princpios so vlidos at os dias de hoje dentro das organizaes de todos os segmentos, o que nos mostra a importncia de estudarmos cada princpio separadamente. A diviso do trabalho tem como objetivo principal produzir mais e melhor. Ele dizia que diminuindo o nmero de objetivos em cada unidade de trabalho o trabalhador seria mais produtivo, pois no despenderia mais ateno e esforo para outro foco de trabalho, ou seja, quanto mais especializao maior seria a produtividade. Como o foco era em diviso, ele separou o organograma das organizaes em duas partes: horizontal e vertical. Como assim? A horizontal o que chamamos hoje de departamentalizao e se refere s atividades diferentes que cada rea dentro da empresa exerce (nanceira, comercial, etc). Cada departamento tem sua atividade especca, a diviso no relacionada ao poder. J a diviso vertical separa os nveis por autoridade e responsabilidade que a funo necessita, as organizaes que tivessem linhas de autoridades mais denidas, rigidamente, seriam as mais ecientes.
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Outro princpio que devemos aprender o da Autoridade e Responsabilidade. O equilbrio entre esses dois fatores fundamental nas organizaes, nas quais o grau de autoridade dado ao cargo ou funo exercida deve ser o mesmo grau de responsabilidade, que se torna, na verdade, um atributo essencial, pois esto interligadas. Notem que apenas a autoridade pode ser delegada a outrem, mas a responsabilidade sempre ser do chefe imediato. Por exemplo: Se a diretoria pede um relatrio para o seu chefe imediato, e ele automaticamente lhe delega a criao do relatrio, o que vai ser apresentado diretoria ser de responsabilidade do chefe imediato e no do subordinado que foi delegado para a criao do relatrio. A disciplina o princpio que foca nas regras de boa conduta e responsabilidade prossional estabelecidas pela organizao de acordo com o seu funcionamento, diviso do trabalho, relao dos poderes, autoridade e responsabilidade. As regras da empresa devem ser claras e justas, no s para penalidades e punies aos funcionrios como tambm para premiaes e pagamentos. Curiosidade: Nas fbricas, Fayol adotava as disciplinas com base no modelo das organizaes militares. Unidade de comando o princpio que enfocava na autoridade nica. A preocupao de Fayol era que houvesse problemas relacionados dupla funo, sendo assim, ele evitava que os empregados recebessem ordens conitantes de mais de um superior. Para isso, o operrio deveria ter apenas um chefe imediato. Alm da unidade de comando, havia o princpio da unidade de direo. O que esse princpio dizia? Podemos perceber que este princpio complementa o anterior, pois, enquanto a unidade de comando era responsvel pelo pessoal da organizao, a unidade de direo cuidava da estrutura e dos mtodos. Consiste em seguir uma nica estratgia, um plano de ao, sob o comando de um nico chefe. Era um chefe nico para uma ao especca, voltada para um nico objetivo e um conjunto de operaes. Analisemos agora o princpio da subordinao do interesse particular ao geral, onde se pode perceber que o interesse da empresa estava acima do interesse do funcionrio. O foco era a busca do sucesso da empresa e no o sucesso e crescimento do funcionrio. Sob o ponto de vista de Fayol, o crescimento da empresa gerava a recompensa aos trabalhadores, ento, no momento que existia um conito entre empregado e a organizao, sempre prevalecia o interesse geral a administrao tinha o papel de resolver a questo. De acordo com o princpio da remunerao do pessoal, conforme j foi citado no incio do contedo, o trabalhador recebia a remunerao de acordo com o que era produzido e que variava com o desempenho de cada um. Essa regra buscava mostrar que a organizao era justa e eqitativa, e ainda, tinha o objetivo de aumentar ao mximo a satisfao do funcionrio. Um outro princpio de extrema importncia para Fayol a centralizao. De acordo com os seus ensinamentos, a organizao deve ter a autoridade concentrada no cargo mais alto da hierarquia, e isso nos leva a avaliar que quanto maior o grau de poder mais prximo do topo do organograma da empresa, reforando a diviso vertical do trabalho. Para que a presidncia da organizao no casse sobrecarregada, ele conservava o poder dos nveis intermedirios, para que tomassem as decises que lhes cabiam, caso fosse necessrio. Para isso, foi desenvolvida uma estrutura de poder que dividia a parcela de poder a cada nvel hierrquico da organizao. Continuando com o estudo sobre os princpios de Fayol, analisemos a hierarquia. De acordo com o organograma que vemos hoje, ela vai descendo em ordem de importncia nas linhas verticais da organizao. A hierarquia a cadeia de comando responsvel pela conduo da organizao e deve respeitar, como foi citado anteriormente, os princpios da autoridade e responsabilidade. A ordem o princpio que pode ser enquadrado tanto para homens como para os materiais da organizao, em que cada funcionrio, cada ferramenta e cada mquina devem estar adequados e aptos para realizar o trabalho de forma mais eciente possvel. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. O prximo princpio a equidade. Se pegarmos um dicionrio, veremos que signica justia natural. E essa era a preocupao de Fayol: Ele visava combinar a benevolncia com a justia no trato com todos os funcionrios, dava o seu devido valor dentro da organizao, para torn-los is, e, assim, conquistar a lealdade dos empregados para com a empresa.
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Analisando agora o princpio da estabilidade, podemos perceber mais uma vez a importncia que Fayol dava auto-estima do funcionrio. Ele procurava garantir o emprego ao trabalhador, e, alm disso, todos os benefcios sociais estabelecidos por lei. Mas por que essa preocupao? Assim como acontece em alguns departamentos das organizaes atualmente, a rotatividade de pessoal implica na produtividade da empresa, trazendo muitas vezes um resultado negativo. Era ento mais um motivo para que houvesse a manuteno das mesmas pessoas na organizao. Fayol via uma grande importncia em mant-los na empresa, pois a diculdade de selecionar uma outra pessoa capacitada, com o perl necessrio, fazer o treinamento para assumir o cargo, principalmente para os cargos gerenciais, era e at hoje muito difcil. A iniciativa o princpio que deve estar presente em todos os prossionais que almejam o sucesso. Para Fayol, a iniciativa consistia em desenvolver, sugerir e executar novos projetos e desempenhar a sua funo envolvendo os subordinados, para que tenham maior participao nas aes, a m de se sentirem mais motivados e trabalharem com mais vontade e energia em busca de alcanar o objetivo empresarial. E, por m, o princpio da unio, que deve prevalecer tambm nos dias de hoje em todas as organizaes. A empresa, para sobreviver, precisa que a equipe seja unida, coesa, para que juntos atinjam o objetivo nal da organizao. Tem que prevalecer a unio, o esprito de equipe, a boa comunicao entre departamentos e entre funcionrios. Fayol diz que no se deve promover intrigas entre os empregados e para ele o foco deve estar em incentivar habilidades individuais, coordenar os esforos, recompensar os mritos e seguir sempre o princpio citado anteriormente, da eqidade. No mesmo livro citado anteriormente, Administrao Geral e Industrial, Fayol cita os seis gneros de funes que toda empresa deve ter. Para ele, o conjunto de operaes de qualquer organizao (de pequeno ou grande porte) dividido em diferentes grupos. So eles: funes tcnicas, comerciais, nanceiras, de segurana, de contabilidade e administrativas. Note: De acordo com o cargo em que o funcionrio est inserido, a funo tem o seu grau de importncia. Para o operrio, a funo tcnica tem uma relevncia maior, porm, para o diretor da organizao, a funo administrativa a sua principal funo. A primeira funo que analisaremos a funo tcnica, que est relacionada produo em si, ou seja, o processo de fabricao e transformao. Esta funo tem pouca inuncia no desenvolvimento da organizao, em comparao com as outras funes, porm vale ressaltar que as seis funes so interdependentes. A tcnica depende, por exemplo, da compra de matria-prima, do mercado para o produto, de capital, de garantia e previso. J a funo comercial responsvel pela venda, compra e permuta e possui habilidades comerciais que podem interferir na fora dos concorrentes. O desenvolvimento positivo de uma empresa fabril depende da funo comercial e da tcnica na mesma proporo, pois se o produto no se vende no gera resultado, e a organizao deve atentar que comprar e vender tm a mesma importncia que fabricar bem. A funo nanceira, como o prprio nome j diz, responsvel pela gerncia de capitais. Est envolvida com todos os departamentos da organizao, pois cuida do pagamento dos salrios, compra de equipamentos e matria-prima para produo, melhorias na estrutura do prdio onde a empresa est inserida, entre outros custos (xos ou variveis). Para analisarmos a funo de segurana, vejamos a citao do autor Ribeiro (2003): Sua misso proteger os bens e as pessoas contra roubo, incndio e inundao e evitar greves e atentados e, em geral, todos os obstculos de ordem social que possam comprometer o
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progresso e mesmo a prpria existncia da empresa. Ou seja, como a segurana da organizao envolve tambm a segurana dos bens e dos funcionrios, deve-se focar na precauo, no planejamento e treinamento para problemas inesperados. A funo de contabilidade tem como objetivo principal informar a situao econmica exata da organizao. A contabilidade precisa ser clara e eciente, pois muitas decises so tomadas com o base nas condies informadas da empresa, e deve funcionar como um norteador para pr em prtica as aes que esto planejadas. E, nalmente, a funo administrativa. Considerada a principal, tem a responsabilidade de estabelecer o programa geral de ao da organizao e engloba as seguintes funes: previso, organizao, coordenao e controle. Para Fayol, em todos os nveis de hierarquia da organizao existe uma proporcionalidade na funo administrativa, pois em todos os cargos podemos encontrar funes de ordem administrativa, porm em nvel menos abrangente. Podemos perceber que a Escola Normativista se caracteriza por seu enfoque normativo, em que se deve analisar e tratar cienticamente a organizao e a administrao, utilizando as tcnicas administrativas ao invs do conhecimento emprico e o improviso. Essa escola tem a economia e ecincia como os objetivos bsicos da administrao. Curiosidade: Por se tratar de uma escola com excessivo rigor, inuenciou o surgimento de novas idias, no para combater os pontos positivos, e, sim, para eliminar os excessos existentes.
TEORIA BUROCRTICA BUROCRACIA NO PROCESSO DE GESTO

A Teoria da Burocracia surgiu na dcada de 1940, motivada pelas teorias desenvolvidas pelo socilogo Max Weber, com a necessidade de considerar todos os aspectos humanos e estruturais no modelo organizacional dotada de racionalidade, com o foco em atingir as metas com a maior ecincia possvel atravs da melhor ferramenta de trabalho disponvel. O termo burocracia no tem o sentido pejorativo utilizado pela sociedade, e, sim, tem o signicado de utilizao de formalidades na organizao. A burocracia ideal, para Weber, obtida quando se tem na organizao a diviso do trabalho, hierarquia de autoridade, seleo formal dos empregados, regras e regulamentos formais, impessoalidade e orientao de carreira. Nos dias de hoje, pode-se notar claramente que esses itens muitas vezes no so levados em conta em algumas empresas, o que leva desmotivao e o sentimento de injustia para o empregado. Weber caracteriza a burocracia como a teoria que visa pr regras bem denidas na organizao, na qual a nfase principal o processo de autoridade-subordinao e no as pessoas. Assim, ele descreveu a burocracia como um tipo de poder e, para melhor explic-la, dividiu os tipos de sociedade e de autoridade, em que cada sociedade tem um tipo de autoridade. Para ele, existem trs tipos de sociedade: a tradicional, que possui caractersticas patriarcais (famlia, cl, etc.); a carismtica, com caractersticas msticas e arbitrrias (partidos polticos, naes revolucionrias, etc.); e legal, racional ou burocrtica com normas impessoais e racionalidade (grandes empresas, exrcitos, etc.). A autoridade legtima tem o apoio dos dominados e possui trs tipos: carismtica, tradicional e legal, racional ou burocrtica. Na autoridade carismtica os subordinados aceitam as ordens dadas pelo
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lder, pois, neste caso, o lder tem total credibilidade e admirado. Este lder normalmente est relacionado a lder social, poltico e/ou religioso. Na autoridade tradicional os subordinados conam e obedecem pelo fato de a origem do lder ter sido passada de gerao para gerao, pois crem na tradio existente durante anos. Esse tipo de poder, assim como o carismtico, no racional, pois foi herdado de algum, como nos casos de reis e pai de famlia. E a autoridade racional tem um conjunto de regras legais, previamente estabelecidas e aceitas pelos subordinados, e a origem da obedincia vem justamente da credibilidade das normas e leis aprovadas, o que impe para os comandados uma parte da responsabilidade. Esse lder no obteve a obedincia porque possui caractersticas pessoais de algum ou por pertencer a determinada famlia, mas ele tem a origem da obedincia por ser respeitado pelos comandados. Weber focou as suas anlises na autoridade racional (tambm chamada de legal ou burocrtica), que tem como caractersticas a formalidade, impessoalidade e prossionalismo. Na formalidade, a autoridade determinada pela lei, que busca a utilizao da racionalidade e coerncia. Neste caso, a autoridade tem as suas atividades denidas com base nas normas e regulamentos que so distribudos com base na hierarquia dentro da escala da organizao. A impessoalidade tem a obedincia denida pela lei, porm as normas devero ser obedecidas, e no as pessoas. Podemos ter como exemplo um supervisor com seu subordinado, em que o subordinado deve obedecer ao supervisor pela ordem impessoal e no por suas caractersticas pessoais. Analisando a caracterstica prossionalismo, os empregados devem conhecer suas tarefas xas e ordenadas, seus poderes, deveres e direitos, que tambm so determinados pelas leis e regulamentaes. Mas como nem tudo previsvel, principalmente o comportamento humano, apesar das vantagens do modelo apresentado por Weber e da exacerbada racionalidade, foram percebidas algumas imperfeies nessa teoria, que foram denominadas de disfunes da burocracia. Abaixo podemos analisar as disfunes, citadas por Ribeiro (2003): despersonalizao do relacionamento entre os participantes; internalizao das diretrizes; uso da categorizao como tcnica do processo decisrio; excesso de formalismo e de papelada; alta conformidade em relao s regras e regulamentos da organizao; propenso dos participantes a se defenderem de presses externas; resistncias a mudanas; diculdade no atendimento a clientes e conitos com o pblico. Atravs de anlises sobre a doutrina burocrtica, pode-se dizer que, mesmo com as restries e limitaes, ela ainda considerada como uma das melhores alternativas para as organizaes. Como toda escola, a Teoria da Burocracia tem suas vantagens e desvantagens. Como exemplo de vantagem, a teoria gera uma ecincia maior, tem foco na diviso correta do trabalho e na impessoalidade no relacionamento com o empregado, possui um atendimento padronizado. Porm tem como desvantagem o formalismo em demasia, o alto nvel de conformismo por parte dos empregados, grande nmero de documentos e decises extremamente padronizadas.
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No processo decisrio do sistema burocrtico, as normas tm prioridade no assunto a ser discutido e isso se torna algo ruim, pois, dentre outros problemas, os empregados se limitam a fazer o que est descrito nas regras da empresa, o que pode inuenciar diretamente a motivao e a produtividade. Pensamos na possibilidade de diminuir a burocracia numa empresa. O que deve ser feito? A melhor maneira delegar alguns poderes decisrios para os subordinados! Assim, tornaremos os funcionrios mais conantes, motivados e independentes, alm de que a resoluo de problemas e as decises vo ser tomadas rapidamente.
ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

Conforme pudemos observar nas teorias Normativista e Burocrtica, o foco principal, at ento, era nos processos, na estrutura, na operacionalizao, nas normas, na produo. A Escola das Relaes Humanas se preocupou justamente em humanizar os princpios e maneiras de administrar uma organizao. Atravs de experincias realizadas numa empresa fabril de equipamentos telefnicos nos Estados Unidos, um dos estudiosos dessa teoria, Elton Mayo, formado em Lgica, Filosoa e Medicina, chegou concluso que a cincia da administrao deveria ser considerada cincia social, que prezava os aspectos sociolgicos da administrao. Assim, surge em 1927 a Escola de Relaes Humanas, tambm chamada de Behaviorista, com o foco nas pessoas, em que foi visto que as pessoas precisam ser estimuladas, os fatores emocionais interferem na produtividade e que o comportamento humano complexo. Como foi a experincia realizada por ele na fbrica de equipamentos telefnicos? Mayo teve como objetivo principal analisar a relao da intensidade da luz e a ecincia dos operrios da fbrica, baseada na sua produtividade. Para provar que o fator psicolgico tinha interferncia na produtividade dos operrios, ele aumentava e diminua a intensidade da iluminao. Assim, sempre que aumentava, a produtividade aumentava, e sempre que diminua a luz, a produtividade caa. Numa determinada vez, Mayo apenas trocou a lmpada sem alterar a intensidade da luz e os operrios produziam de acordo com a luminosidade que eles achavam que estavam trabalhando. Neste momento, Mayo provou que o fator psicolgico prevaleceu sobre o fator siolgico e, assim, ele pde concluir que a produtividade no dependia apenas das condies fsicas oferecidas pela organizao, mas tambm pelas condies psicolgicas dos empregados. Com a concluso da interferncia do aspecto psicolgico, Mayo foi mais fundo e comeou a analisar alguns aspectos siolgicos, como a inuncia de alterao de horrios e permisso para intervalos de descanso. Os operrios que tinham supervisores com um bom relacionamento, um tratamento mais brando, sem presso e com mais liberdade, demonstraram um aumento na satisfao do trabalho. Podemos perceber que os estudos de Mayo na fbrica mostram a importncia do aspecto social numa organizao e o quanto contribuem para o alcance dos objetivos da empresa. Alm disso, a integrao social entre os indivduos e os fatores sociais e expectativas individuais interfere bastante na produtividade. Algumas das concluses tiradas por Mayo mostraram que o homem condicionado pelo ambiente em que est inserido na organizao e precisa se sentir seguro, aprovado e auto-realizado. Alm do estudo sobre o comportamento humano, a Escola analisou a questo da liderana. O lder deve demonstrar sua liderana na conduo dos processos e gerenciamento das aes, se preocupando em envolver toda a equipe e aproveitar toda a criatividade e pontos positivos dos funcionrios, buscando sempre a satisfao de todos. A diferena entre liderana e gerenciamento autoritrio se d por: 1 - Liderana: Os funcionrios so conduzidos a produzir de forma mais participativa, com abertura para dar novas idias e utilizar a criatividade, o que automaticamente contribuir para um trabalho com satisfao, com qualidade e enfoque no crescimento da organizao.
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2 - Gerenciamento autoritrio: Os funcionrios so conduzidos a produzir mecanicamente, sem oportunidade de pensar, participar, usar a criatividade, o que gera um ambiente sem motivao e insatisfao no trabalho. O lder precisa ter ou adquirir algumas habilidades especiais, como, por exemplo, a sensibilidade situacional, na qual ele deve estar preparado para diagnosticar cada situao especca. Alm disso, o bom lder deve ter uma certa exibilidade no estilo. Como assim? Seria uma habilidade de adequao para as situaes inesperadas e que precisam ser resolvidas, e isso muito importante, principalmente nos dias de hoje, em que o mercado muda com freqncia em grande velocidade e aqueles que no esto preparados para mudanas cam para trs, perdem mercado, perdem credibilidade e se tornam antiquados. O bom lder precisa tambm de agilidade na gerncia situacional, na qual deve ter a capacidade de mudar algo que precisa ser mudado. Quantas vezes vimos que o lder sabe que determinada situao tem que ser modicada, mas ele continua aceitando o que vem acontecendo? Enm, esse realmente no o perl de um bom lder! Citado por Ribeiro (2003), existem estilos de liderana que podem ser observados conforme a atuao do lder no ambiente de trabalho. Temos, nesse caso, cinco tipos de liderana: 1 - Liderana coercitiva: Nesse tipo de liderana o empregado constrangido a fazer alguma coisa, pois visto como parte da mquina de produo e no como ser humano. Nestes casos, o ndice de produtividade afetado e se torna baixo. 2 - Liderana controladora: Eventualmente utilizado o poder citado acima, de coero, porm tem o apoio maior na centralizao, na qual os funcionrios cam limitados a atenderem mecanicamente s ordens dadas pelo lder. 3 - Liderana orientadora: Essa liderana tem o pensamento no empregado como ser humano e no como mquina. Este lder incentiva a cooperao, permite uma integrao com os subalternos, motivando a comunicao e compreenso. Divulga os objetivos da organizao, fazendo com que, assim, o empregado se sinta motivado para ajudar a alcanar o objetivo almejado, agregando esforos e reduzindo a competio dentro da equipe para o melhor desempenho e produtividade. 4 - Liderana integradora: O lder tem como base que todos os funcionrios tm condio de contribuir para o alcance dos objetivos da empresa. Ele v o empregado como colaborador, tem a preocupao de promover a unio do grupo, d feedback e utiliza a intuio. Este lder no tem enfoque em ser o centro das atenes, ele prefere ser visto como facilitador e tem o objetivo de inuenciar pelos seus atos, credibilidade, transparncia e no por palavras, alegando a sua autoridade. 5 - Liderana situacional: Esse lder analisa cada colaborador em diferentes situaes, pois existem formas diferentes de lidar, podendo requerer uma ateno exclusiva em determinado momento. Os lderes devem saber que cada funcionrio necessita de um tempo para aprender e se desenvolver prossionalmente, pois quando o chefe imediato no percebe essa individualidade pode gerar constrangimento, conitos, frustraes, desmotivao e insatisfao do empregado, podendo gerar srios problemas na carreira deste prossional. Ribeiro (2003) cita em seu livro que o desenvolvimento prossional do ser humano passa por quatro etapas. A primeira a etapa da conduo, na qual o empregado deve observar o trabalho sendo executado pelo colega. A segunda etapa o treinamento, no qual o empregado j executa a tarefa, porm sob observao. O apoio a terceira etapa, na qual o empregado j sabe executar, mas ainda precisa de um certo incentivo do colega ou do chefe imediato. E a quarta etapa a delegao, em que o empregado sabe executar a tarefa e sabe que a domina, na qual a realizao da tarefa automtica. O lder tem que entender que o subordinado precisa passar por essas quatro etapas para aprender uma nova atividade e que cada indivduo tem o seu tempo de aprendizado em cada etapa. O empregado que reconhecido prossionalmente trabalha num ambiente com harmonia e possui um bom
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relacionamento interpessoal, gera motivao e alto grau de aproveitamento. Os prossionais precisam ser estimulados e reconhecidos como seres humanos, pois o nvel de produo determinado pelo fator psicolgico, que deve ser desenvolvido no ambiente de trabalho. A empresa deve induzir o funcionrio integrao com os demais funcionrios, pois a aprovao do grupo atua com grande poder sobre o indivduo (que quer agir sempre como membro do grupo). O lder deve estar preparado para tratar as questes emocionais dos funcionrios, saber lidar com as situaes relacionadas ao comportamento humano que podem interferir fortemente na produtividade. Podemos notar que, com essa Escola, conceitos clssicos como autoridade, hierarquia, departamentalizao e outros foram trocados por motivao, liderana, dinmica de grupo, comunicao, participao, criatividade.
TEORIA COMPORTAMENTAL
A Teoria Comportamental, tambm conhecida como Escola do Comportamento Humano, surgiu nos Estados Unidos em aproximadamente 1947. Por acreditar que os funcionrios podem e devem se sentir capazes de participar das decises e solucionar problemas, se torna uma escola que contradiz a Teoria Clssica. Dentre alguns autores que estudaram e foram precursores da Teoria Comportamental podemos destacar o economista, administrador, professor e consultor Herbert Simon, que se destacou ao lanar o livro O Comportamento Administrativo, no qual deu enfoque ao comportamento das pessoas pensando, agindo e tomando decises dentro das organizaes. Simon tem seu nome ligado Escola do Comportamento Humano principalmente por estudar a funo do funcionrio dentro da organizao de forma objetiva, clara e realista. reconhecido pela forma objetiva e direta de escrever e pela sua capacidade de apurao e observao. Conforme dito por Ribeiro (2003), outro nome que se destaca nesta escola Douglas McGregor ,que estudou os conitos que os empregados vivem dentro da empresa em que trabalha. Ficou conhecido pelo livro que publicou, The Human side of Enterprise, no qual explica as teorias X e Y, que se tornaram uma considervel contribuio para o estudo do comportamento humano, mostrando os extremos do comportamento das pessoas nas organizaes. Segundo Simon, o comportamento dos administradores sofre a inuncia de suas hipteses sobre o comportamento humano. E podemos entender sobre os extremos do comportamento das pessoas estudando as teorias X e Y. O que viria a ser a teoria X? A teoria X arma que os empregados no tm total interesse no trabalho e precisam sempre de um estmulo para produzir o quanto a organizao espera. Para que a produtividade seja a que a empresa almeja, preciso uma superviso constante, em que as pessoas devero ser guiadas e motivadas a produzirem o esperado, pois muitas vezes tm o objetivo diferente da empresa, so desorganizadas, indisciplinadas e no tm autocontrole. Essa teoria via o homem como o que procura trabalhar o mnimo que puder, sem perspectiva, sem ambio e sem se preocupar com a satisfao pessoal. Diante dessa situao, necessrio que a administrao seja muito rgida, centralizada, com padres e planejamento bem estruturado, para que a organizao consiga alcanar a produtividade e os objetivos almejados. Nesse caso, a administrao se torna responsvel pelo gerenciamento de recursos da organizao, com foco no ndice econmico. Por conta disso, se torna imprescindvel que a empresa controle, conduza e convena aos empregados a agirem da maneira que a empresa precisa. Qual a maneira de conseguir que o empregado faa tudo da maneira que a organizao deseja? Atravs da remunerao! Segundo a teoria X, as pessoas so motivadas por razes econmicas, ou seja, pelo dinheiro. Sendo assim, a remunerao pode ser utilizada como recompensa pelo bom desempenho no trabalho ou, ainda, punio pela m produtividade do funcionrio. Desta forma, independe dos objetivos pessoais dos funcionrios para a organizao; o que importa so os objetivos da empresa.
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E o que diz a teoria Y? A teoria Y o oposto da teoria X, pois acredita que o homem tem o trabalho como fonte de satisfao e no o evita. Nesta teoria ca claro que o trabalho pode ser fonte de remunerao ou punio, dependendo da produtividade ou da situao que o empregado se encontrar. Essa teoria acredita que o homem tem competncia para assumir responsabilidades, como tambm procura responsabilidades a mais, tem autocontrole e autodisciplina, no sendo necessria a presena constante de um supervisor para guiar o seu trabalho e inuenciar seu desempenho. Para McGregor, as pessoas j tm motivao, potencial e capacidade de assumir responsabilidades dentro de si, porm a organizao precisa, ao mesmo tempo, criar condies para que elas desenvolvam as suas caractersticas, criando oportunidades, promoes, reconhecimento do potencial, mostrando conana no prossional e removendo barreiras quando necessrio. Podemos analisar agora as necessidades humanas e, posteriormente, as Teorias da Motivao. Percebeu-se, atravs de estudos, que as pessoas tm necessidades bsicas e sociais. Qual seria a diferena entre necessidades bsicas e sociais? As necessidades bsicas, como o nome j diz, so as necessidades de moradia, de alimentao, boa sade, entre outras. As necessidades sociais so referentes ao status social, pois as pessoas precisam de reconhecimento prossional e de obter um salrio compatvel com o desempenho dentro da organizao. Alm das bsicas e sociais, atravs dos estudos foi identicada a necessidade relacionada com o status do indivduo. A necessidade que ele tem de fazer parte e ser reconhecido pela sociedade, atravs de bens materiais. Por isso, muitas vezes o status se torna uma ferramenta motivadora para os empregados, cujo objetivo ter uma maior aceitao e reconhecimento dentro da empresa em que trabalham e no ambiente social em que esto inseridos. Outra ferramenta considerada motivacional a ambio pessoal. As pessoas tm seus objetivos, almejam o crescimento e buscam a sua realizao pessoal. comum, ao analisarmos uma determinada organizao, encontrarmos pessoas altamente desmotivadas e infelizes com o que esto fazendo. Ribeiro (2003) cita alguns exemplos de atitudes que mostram a desmotivao: Demora no horrio de almoo, no atende aos prazos solicitados, chega atrasado, no coopera com os colegas e com a empresa, no d satisfao, no cumpre as regras e normas da organizao, reclama dos acontecimentos, fala mal da empresa, entre outras. E para esses casos que precisamos estudar a Teoria da Motivao! Muitas vezes a desmotivao e/ou fraco desempenho causado pela organizao, se tornando culpada por no oferecer os treinamentos necessrios, por incompetncia dos gestores, falta de processos denidos, normas mal estruturadas. O lder deve analisar os fatos, avaliando o passado, o presente e o que pode acontecer no futuro, fortalecendo os pontos positivos encontrados e reavaliando os motivos que causaram os pontos negativos. No momento dessas anlises o lder deve se aproximar do subordinado, averiguando o que ele vem fazendo certo, o que pode ser melhorado (crticas construtivas), elogiar a produtividade, premiar por esforos extras e alterar processos que foram considerados como obstculos. Alm do trabalho realizado pelo empregados, o ambiente de trabalho tambm deve ser avaliado e melhor adequado, pois inuencia na produtividade dos mesmos. O ambiente deve ser limpo, arrumado, com cores claras nas paredes, mveis modernos e novos, banheiros adequados e limpos, local aprazvel especco para descanso ou lanche, etc. O gestor tem que ter o objetivo de disponibilizar um ambiente de trabalho ideal, para se tornar uma atividade satisfatria, realizada com orgulho e motivao. Alm disso, para que no haja desmotivao necessrio que a empresa tenha mtodos adequados de seleo e remanejamento de pessoal, para que no crie mal entendidos e/ou frustraes. O trabalho dos empregados deve ser analisado e avaliado, pois o indivduo precisa de um feedback e um reconhecimento de que os objetivos alcanados pela organizao foram resultado do seu esforo tambm.
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Alm do que j foi citado, para motivar sua equipe o lder deve demonstrar entusiasmo com o trabalho, encorajar a equipe, desenvolver uma boa comunicao, conversar abertamente com os subordinados, parabenizar pelos resultados obtidos, ajudar quando for preciso e valorizar o prossional. Para Maslow, o ser humano tem cinco necessidades, as quais ele ordena por importncia. So elas: necessidades siolgicas (comida, gua, ar, descanso); de segurana (fsica e nanceira); sociais (amor, amizade, associao, liao); de auto-estima (status, respeito) e de auto-realizao (auto-satisfao). As necessidades do ser humano motivam o seu comportamento, sendo que, quando ele alcana o objetivo almejado, outro surgir e assim por diante. Assim, podemos concluir que as teorias de Maslow podem ser utilizadas para orientar o comportamento do administrador organizacional. Analisando agora o estudo de Clayton Alderfer, o indivduo possui trs necessidades: existncia, relacionamento e crescimento. Para Alderfer, a existncia se relaciona com as necessidades bsicas (que incluem as necessidades, siolgicas e de segurana de Maslow); o relacionamento referente vontade de manter relacionamentos interpessoais as quais e o crescimento o desejo de desenvolvimento pessoal (que inclui as necessidades de auto-estima e de auto-realizao citadas por Maslow). Uma das teorias mais discutidas relacionadas motivao no trabalho a de Frederick Herzberg, que composta de fatores internos e externos. O que diferencia os fatores que os fatores internos, que tambm so chamados de fatores motivacionais, esto relacionados com a satisfao no trabalho, como o reconhecimento, a realizao e a responsabilidade. As pessoas tm controles sobre esses fatores por estarem diretamente ligados ao trabalho e funo exercida. Os fatores externos so tambm chamados de fatores higinicos, mas as pessoas no tm controle sobre esses fatores, pois so determinados pela organizao. So eles: condies de trabalho, salrio, benefcios, estrutura fsica, etc. Herzberg arma que os fatores externos apenas evitam a insatisfao dos funcionrios, porm, se eles estiverem motivados, o ambiente ruim causar a insatisfao. Diz, ainda, que a satisfao do cargo depende dos fatores internos e externos. Paras casos, ele prope que as atividades sejam substitudas por tarefas mais complexas, que dem aos funcionarios mais responsabilidade, promovendo assim o desenvolvimento pessoal e prossional do mesmos. Analisando a Teoria das Necessidades para Motivao no Trabalho, de McClelland, podemos perceber que existem trs necessidades: realizao, poder e aliao. A realizao a ambio das pessoas para alcanar o sucesso, sempre comparando o grau de produtividade com outras pessoas ou internamente. O poder, para aquelas pessoas que tm a necessidade de controlar e comandar outras pessoas (mesmo no sendo subordinadas a elas) e a aliao a necessidade de ser aceito pelo grupo, ter status e viver socialmente. Curiosidade: Esta teoria est altamente ligada s necessidades de auto-estima e auto-realizao de Maslow. E, por m, analisemos a Teoria da Expectativa, criada por Vroom, que arma que o funcionrio se motiva e trabalha de acordo com a probabilidade de uma promoo e de um reconhecimento. O prossional busca que seu esforo tenha uma retribuio no futuro e seu trabalho seja reconhecido, sendo assim, existe uma anlise de proporo em que quanto mais h expectativa de mudanas positivas, mais elevada a produtividade. E o contrrio tambm! Desta forma, podemos observar que as pessoas precisam de uma motivao, de uma perspectiva de mudana de cargo e/ou salrio, ou seja, de melhora. Alm dessa necessidade, para Vroom, se a organizao espera dos funcionrios uma produtividade alta, ela deve contribuir com uma boa estrutura e condies de trabalho favorveis. Para ele, as condies de trabalho so diretamente proporcionais aos rendimentos que a organizao almeja. Se pararmos para analisar todos os pensamentos citados acima veremos que o objetivo nal de cada autor a motivao dos funcionrios. Para que a empresa alcance os resultados esperados preciso ter uma equipe motivada, com trabalho reconhecido, regras claras e uma boa condio de trabalho. Sendo assim, o foco da Teoria do Comportamento Humano, como o prprio nome j diz, visa alcanar os objetivos pretendidos pela empresa atravs da motivao de pessoal, porque funcionrios satisfeitos em suas necessidades primrias e secundrias (salrios, reconhecimento, benefcios, realizao pessoal, segurana...) resulta em benefcios para a prpria organizao.
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1. Existem pontos em comum entre o pensamento de Taylor e o pensamento de Fayol? Em caso armativo, discorra sobre eles.
2. Apresente e discorra sobre os princpios gerais da administrao propostos por Fayol.
3. Qual era ou deveria ser o objetivo da burocracia nas empresas? Como voc avalia o sentido pejorativo atribudo ao termo burocracia nos dias de hoje?
4. Apresente e discorra acerca dos 3 tipos de autoridades legtimas propostas pela Teoria Burocrtica.
5. Discorra sobre as disfunes da Escola Burocrtica da Administrao.
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6. Como voc compara a Escola das Relaes Humanas X Escola Cientca de Taylor e a Escola Normativista de Fayol?
7. Explique de maneira clara as diferenas entre liderana e gerenciamento autoritrio. Em sua opinio, qual a ideal a ser trabalhada dentro das organizaes nos dias de hoje?Por qu?
8. Quais os 5 tipos possveis de liderana por parte de um lder no ambiente de trabalho?
9. Compare a teoria X e a teoria Y, propostas pelo pensamento comportamental da administrao.
10. Apresente a teoria proposta por Maslow. Como, em sua opinio, as empresas podem fazer uso deste comportamento?
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CONCEITOS ATUAIS DO MODELO ADMINISTRATIVO

TEORIA DOS SISTEMAS
A Teoria dos Sistemas enxerga que a organizao est a todo momento interagindo com o ambiente externo e a empresa vista como um sistema aberto, por fazer parte da sociedade (um sistema maior). Essa teoria surgiu a partir da Teoria Geral dos Sistemas, do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy, em 1920, e desempenhou um papel importante, pois permitiu a integrao de outras cincias, como as fsicas, biolgicas e humanas. Se procurarmos no dicionrio o signicado da palavra sistema, teremos a seguinte descrio: Conjunto de princpios, coordenados entre si de maneira a formar um todo cientco ou um corpo de doutrina. Combinao de partes coordenadas para um mesmo resultado, ou de maneira a formar um conjunto. Ou seja, uma empresa! Para Ribeiro (2003), todo sistema possui seu estado e seu ambiente. O que viria a ser o estado do sistema? So as propriedades que o sistema possui e tm relevncia em determinado momento. E o que seria o ambiente do sistema? So os elementos que no fazem parte do sistema, mas podem interferir no seu estado (formado por propriedades relevantes). Desta forma, o ambiente do sistema tem como causar mudanas no sistema, assim como alteraes ocorridas no sistema podem provocar mudanas no ambiente. Citando como exemplo, podemos perceber que o ambiente de uma organizao pode ser formado por elementos como o governo, concorrentes, consumidores, fornecedores, comunidade, entre outros. Quais so os tipos de sistema? Analisando quanto constituio, podem ser concreto ou abstrato. O concreto so as mquinas, ferramentas, estrutura, e o abstrato so os planejamentos, idias e hipteses (que no podem ser mensurados). Os sistemas podem ser abertos ou fechados, se analisarmos quanto sua natureza. Os sistemas abertos so as empresas e o governo e os sistemas fechados seriam o monoplio (o processo limitado a uma entrada constante e uma sada previsvel). O sistema aberto interage com o ambiente e, por isso, deve se adaptar s mudanas repentinas que ocorrem no mercado, o que gera para a organizao um processo constante de aprendizagem, planejamento e auto-organizao. O sistema fechado, por sua vez, no inuenciado pelo ambiente e, desta forma, no promove uma inuncia sobre o meio externo. Nesse tipo de sistema tudo determinado e programado, com comportamento esttico, pelo fato de no sofrer interferncias do meio. Conforme analisado na Teoria dos Sistemas, as empresas so vistas como um sistema aberto, justamente por seu comportamento dinmico e por fazerem parte de uma sociedade que tem as suas exigncias e as quais devem ser atendidas! Segundo Ribeiro (2003), o sistema denido com base em alguns parmetros, como objetivos, entrada, processo, sada e controle. Detalharemos cada um, a seguir: 1 Objetivos: Razo da existncia da empresa, os objetivos devem ser claros e estar de acordo com o do usurio e do sistema. 2 Entrada: Tambm chamada de insumo, so os fornecedores de energia, matria-prima, informaes, mo-de-obra, recursos materiais, entre outros. 3 Processo: Tambm chamado de processador ou transformador, so as operaes das entradas para alcanar o objetivo almejado pela empresa. Os processos podem ser mentais (aprender,
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pensar, planejar), motores-mentais (escrever, construir, testar) e mecnicos (operar, funcionar). 4 Sada: Tambm chamada de resultados ou produto, so os resultados atingidos no processo de transformao. A sada deve ser quanticada e deve estar de acordo os objetivos e parmetros predeterminados. 5 Controles: Tm como funo avaliar se a sada est de acordo com o objetivo denido pela organizao e devem estabelecer uma forma padronizada de medir o desempenho do incio ao m do processo de transformao. 6 Retroao (feedback): Comparar a sada com o padro denido a funo da tambm chamada retroalimentao ou retroinformao, e isso inclui avaliar o resultado nal do processo, comparar os objetivos e gerar informaes para a melhoria do sistema (auto-avaliao). Ao nal do estudo desta Escola devemos sempre lembrar que o sistema aberto em que a organizao est inserida formado por pessoas, e a estrutura responsvel pelo funcionamento da empresa, que deve possuir regras e objetivos bem denidos, comunicao e bom relacionamento entre os departamentos, anlise do processo de produo, anlise do produto nal, observncia das necessidades dos clientes e bom gerenciamento de pessoal. A empresa s alcanar os objetivos almejados se o sistema estiver funcionando de forma produtiva, identicando os gargalos e eliminando-os para um melhor desempenho.
TEORIA CONTINGENCIAL
Estudaremos agora a Teoria Contingencial ou Teoria da Contingncia, que arma que no existe um modelo para todas organizaes e para todos os momentos, mas que tudo depende das caractersticas do ambiente externo. Para uma empresa tomar decises necessrio fazer a anlise do ambiente e, a partir de suas variveis positivas ou negativas, que ser determinado o que deve ser feito. Foi constatado que muito do que ocorria internamente na organizao era decorrente do que acontecia no ambiente externo e foi a partir dessa anlise que se iniciou o estudo dos ambientes e a sua interdependncia com a organizao. Iniciaremos o estudo dessa teoria com base na pesquisa realizada em 1962 pelo professor norte-americano Alfred Chandler. Atravs de sua anlise em quatro grandes empresas nos Estados Unidos (General Motors, Du Pont, Standard Oil Co e Sears Roebuck Co), Chandler tinha o objetivo de mostrar que cada vez mais a estrutura das organizaes se adequava estratgia mercadolgica escolhida pela empresa. Conforme citado por Ribeiro (2003), a pesquisa realizada por Chandler mostrava que as organizaes passavam por quatro etapas, que so: 1- Acumulao de recursos: a fase em que h o crescimento da organizao, a nfase voltada para a rea de produo e distribuio e acontecem investimentos na compra de empresas fornecedoras de matria-prima. Quanto estrutura da empresa, nesta fase existe o controle por integrao vertical, que origina a economia de escala. 2- Racionalizao do uso dos recursos: Nesta etapa, a organizao tem como caractersticas a reduo de custos atravs da denio de uma estrutura funcional e os lucros dependem da racionalizao da estrutura da organizao. Por este motivo, a estrutura voltada para o planejamento e controle da produo e organizao e coordenao entre os departamentos. 3- Continuao do crescimento: Nesta etapa, a organizao sofre o aumento da concorrncia, que gera a queda do lucro e origina um mercado saturado. A estrutura nesta etapa focada
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na diversicao, adaptao da estrutura organizacional e no surgimento dos departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento. 4- Racionalizao do uso de recursos em expanso: Nesta ltima etapa, a nfase na estratgia mercadolgica, na busca de novas linhas de produtos, na descentralizao das operaes e centralizao do controle. Sendo assim, existe uma nova estrutura funcional departamentalizada e divises autnomas de cada linha de produtos. Desta forma, podemos analisar que a estrutura organizacional formada de acordo com as caractersticas do ambiente externo da organizao, pois, devido s variveis do ambiente, a estrutura da organizao sofre mudanas. Pelo fato da estratgia denida pela empresa ser modicada de acordo com as mudanas no mercado, a partir dessas mudanas a estrutura tambm pode vir a ser alterada. Outros estudiosos dessa teoria foram Tom Burns e Stalker, que zeram uma pesquisa em 20 organizaes inglesas (indstrias) com o objetivo de estudar as prticas administrativas e o ambiente externo. Segundo Ribeiro (2003), eles concluram que existem dois tipos de organizao: 1- Mecanicista: Tpica da Escola Clssica. a mais adequada para ambiente estvel (no sujeito a mudanas). 2- Orgnica: Tpica das escolas de Relaes Humanas e Comportamental. a mais adequada ao ambiente instvel, pois possui uma maior facilidade de adaptao s repentinas mudanas. Para Ribeiro (2003), a estrutura e o comportamento das organizaes integram as variveis dependentes; por outro lado, o ambiente e a tecnologia formam as variveis independentes. A tecnologia determina as caractersticas de ao da organizao que, ao adotar a metodologia administrativa contigencial, atrelada a trs nveis organizacionais: 1- Institucional: Tambm chamada de estratgico, corresponde ao plano mais elevado da organizao. 2- Intermedirio: Est situado entre o institucional e o operacional, articulando-os internamente. 3- Operacional: o responsvel pela produo. Ainda sob a anlise de Ribeiro (2003), essa teoria possui mudanas agressivas que permitem exibilidade de ao e concentrao de esforos em oportunidades indenticadas como oportunas e efetivamente rentveis, tendo, como exemplo, desistir de um negcio que vem trazendo resultados negativos, reestruturar os demais negcios drasticamente, e, ainda, delegar mais autoridade e responsabilidade para as unidades de produo. Atravs dessas mudanas a empresa se torna mais ecaz para conseguir parar de fazer o que no feito com qualidade, fazer melhor o que sabe fazer bem e renovar e crescer fazendo algo novo. Sendo assim, nota-se que a organizao deve focar em produtos e/ou servios que gerem capital de giro rapidamente e buscar novos mercados para atuar. A Teoria Contingencial tem como principal premissa e foco mostrar que no existe um modelo ideal para a organizao seguir, pois tudo relativo e depende de que ambiente est inserida. Deve-se, ento, fazer um estudo no mercado para entender e se adaptar as mudanas do ambiente. Isso se deve ao fato de a organizao estar inserida em um sistema aberto que interage constantemente com as variveis do ambiente externo. Alm do ambiente externo, existem variveis do ambiente interno que interagem com a organizao, como, por exemplo, a relao entre os departamentos, a relao entre os funcionrios e ainda a relao entre os funcionrios e a empresa. Devido a isso, as empresas, para sobreviverem no mercado em constante mudana, devem estar preparadas para alterar as estratgias, estruturas e seu planejamento para que se adaptem sem trazer resultados negativos para a organizao.
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PARADIGMAS DA ADMINISTRAO: QUALIDADE TOTAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS EMPRESAS

1.Qualidade total Para estabelecermos o que vem a ser a qualidade total enquanto paradigma da administrao de empresas, precisamos entender o que vem a ser qualidade, bem como quais os custos para que uma organizao disponha ou no da qualidade dentro de seu modelo produtivo. Comecemos por denir qualidade, de acordo com o que encontramos em Maximiano (2002), em face das vrias idias que ele nos traz, a saber: - Excelncia: Qualidade viria a ser aquilo que se pode fazer de melhor, independente da atividade que se v desempenhar; - Valor: Conceito de luxo, qualidade sendo vista como algo que acoplado a um produto ou servio crie valor segundo a percepo do cliente; - Especicaes: Refere-se ao produto ter ou possuir qualidade em funo de seguir denies de produo; - Conformidade: Qualidade ligada ao produto ou servio desempenhar a funo para a qual foi concebido; - Regularidade: Igualdade. Produtos produzidos em uma mesma linha serem idnticos, sem apresentar distores; - Adequao ao uso: Ausncia de decincias. Isto posto, comecemos a entender o que viriam a ser cada um destes pontos. Excelncia: Quando, em administrao de empresas, falamos de excelncia estamos nos referindo basicamente ao pensamento simples que norteia qualidade. Na realidade, viria a ser a busca constante por padres sempre e cada vez mais superiores de desempenho, que visam justamente aprimorar os processos internos organizacionais, visando minimizao de custos e maximizao de riquezas. Poderamos utilizar aqui tambm o que nos diz Maximiano (2002): O ideal de excelncia pode ser traduzido como fazer bem feito da primeira vez. Valor: Valor estaria ligado nitidamente a artigos de luxo que proponham ganho de capital ou inclua custos no bem que se produz de forma a que os mesmos transpaream grandeza ou grandiosidade queles que o compram. Em termos de valor a qualidade ir variar e dividir-se em nveis. Usando exemplos apresentados por Maximiano (2002), teramos alguns exemplos, a saber: - Leite do tipo A e do tipo B; - Classe econmica e classe executiva em vos internacionais; - Gasolina aditivada e gasolina comum nos postos de gasolina. Vale notar que quanto mais alta a qualidade de um produto, mais alto torna-se seu preo de compra por parte do consumidor.
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Especicaes: Quando se fala em especicaes, referimo-nos a especicaes tcnicas que um produto pode possuir. Nestes termos, teramos comprimento, cor, peso, composio e servios, por exemplo. Neste pensamento de servios, ao se buscar qualidade, deve-se estabelecer as especicaes necessrias para o atendimento do cliente/consumidor por parte da empresa, atravs de seus funcionrios. Uma grande cadeia de venda de hambrgueres, por exemplo, pode atribuir qualidade garantia que ns e consumidores teremos de encontrarmos sempre os mesmos produtos no tipo de sanduche que pedirmos, ou mesmo na garantia que teremos de que as especicaes de prazo de atendimento rpido sero atendidas, independente de em qual loja da rede adquirirmos o produto em questo. Conformidade: Quando falamos em conformidade, nos referimos basicamente necessidade de que a empresa, ao apresentar as suas especicaes, as cumpra conforme aquilo que foi apresentado ao cliente/consumidor. Teramos, ento, conformidade como sendo o atendimento s especicaes previstas. Para ns de conhecimento, quando em uma organizao se fala que o produto ou servio est no - conforme, quer-se dizer que o produto no dispe de qualidade. Regularidade: Regularidade, aqui, estaria ligada ao fato de o processo produtivo no sofrer variaes, ou mesmo forma como se atende aos clientes/consumidores. Estaria intimamente ligada a ter-se o atendimento sistemtico s especicaes que foram anteriormente planejadas. Adequao ao uso: Segundo Juran, citado por Maximiano (2002), a expresso adequao ao uso abrange dois pontos: qualidade de projeto e ausncia de decincias. Vamos buscar entender cada um deles em separado. a)Qualidade de projeto: Refere-se qualidade de projeto quando os atributos ou caractersticas do produto se adequam e atendem perfeitamente s especicaes esperadas pelo consumidor. Quando uma organizao possui uma qualidade de projeto superior, signica que a mesma possui, segundo Maximiano (2002), clientes extremamente satisfeitos com o produto ou o servio ofertado pela organizao, produtos e servios altamente competitivos no mercado, e acabam por garantir o melhor desempenho da organizao. b)Ausncia de decincias: Quando se fala em decincias, referimo-nos basicamente s falhas que podem ocorrer no cumprimento das especicaes dos produtos ou dos servios. Automaticamente, uma empresa, para possuir qualidade, deve buscar no possuir estas falhas ou ao menos minimiz-las. Quando uma organizao consegue minimizar este aspecto, ela obtm, segundo Maximiano (2002), uma maior ecincia dos recursos que utiliza, maior satisfao por parte dos clientes frente aos produtos e servios que utiliza. Ao se buscar minimizao de falhas, a organizao ganha ao garantir um menor custo de inspeo e controle dos procedimentos. Estabelecidos os primeiros conceitos necessrios para o entendimento do que se chama de qualidade, buscaremos agora evidenciar os custos de qualidade e os custos de no qualidade. Quando refere-se aos custos de qualidade, os mesmos podem ser divididos em custos de preveno e custos de avaliao.
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Os custos de preveno estariam ligados busca de se evitar o surgimento de erros e de defeitos. Referem-se basicamente aos custos necessrios ao planejamento dos processos, treinamento dos funcionrios para desenvolver uma gesto baseada na busca da qualidade, busca e desenvolvimento de fornecedores que atendam aos padres de qualidade preconizados pela organizao, produo e desenvolvimento de produtos dentro das qualicaes necessrias, evitando perdas no processo, bem como falhas, manuteno dos recursos necessrios para o desenvolvimento dos projetos de produo da empresa, dentre outros. Os custos de avaliao estariam ligados justamente aferio da qualidade que foi desenvolvida dentro do sistema organizacional. Teramos como custos de avaliao, ainda de acordo com Maximiano (2002): Mensurao e tese de insumos necessrios produo; aquisio, quando necessria, de equipamentos especiais para a avaliao de produtos; levantamentos estatsticos para efetuao de controle de processos, inspees e construo de relatrios sobre a qualidade aferida. Os custos de no-qualidade referem-se aos prejuzos advindos para os clientes e para as organizaes, a despeito da falta de adequao ao uso dos produtos ou servios produzidos pelas organizaes. O mercado mostra claramente que estes custos acabam se tornando maiores que os custos da qualidade, e, da, vem a premissa de que mais qualidade custaria menos. Existem duas categorias de custos da no qualidade, a saber: Custos internos dos defeitos: So aqueles custos que se referem aos defeitos encontrados antes de os produtos ou servios chegarm s mos dos consumidores nais. Referem-se a refugos de produtos nais, ou mesmo de matrias-primas, retrabalho em produtos defeituosos, modicaes nos procedimentos internos da empresa que prejudicam os fatores produtivos, pressa e tenso para a entrega dos produtos dentro dos prazos estabelecidos. Custos externos dos defeitos: So os custos que acontecem depois de o produto ou servio chegarem s mos dos clientes. Referem-se, por exemplo, ao cumprimento das garantias que as organizaes disponibilizam aos compradores, perda de encomendas por falhas no processo de entrega, devolues, processos nos rgos de defesa do consumidor, prejuzo na imagem da organizao pelas falhas cometidas, e, por m, perda de clientes e de mercado, alm de competitividade. Chegamos ao ponto principal do conceito de busca de qualidade: denimos a qualidade, ou devemos denir qualidade de uma organizao, em funo das necessidades e dos desejos dos clientes. Na realidade, o que se precisa estabelecer no procedimento de qualidade total seria no apenas o entendimento e aplicao dos conceitos de qualidade descritos acima. preciso ter a idia de que a qualidade comearia basicamente desde o entendimento por parte das empresas destas necessidades e destes desejos. Assim, segundo Feigenbaum, citado por Maximiano (2002), a qualidade total abrangeria, no caso de produtos, todos os estgios do ciclo industrial, enumerados em oito, a saber: 1 Marketing: Avaliando o que o cliente busca em termos de qualidade e o quanto ele estaria disposto a pagar por esta qualidade; 2 Engenharia: Referindo-se transformao das necessidades e desejos levantados dos clientes em especicaes possveis de atend-los; 3 Suprimentos: Responsvel pela escolha, compra e reteno de fornecedores capazes de fornecer materiais para a organizao dentro das necessidades previstas; 4 Engenharia de processo: Referente escolha de mquinas, ferramentas e mtodos de produo para garantir o bom andamento das atividades produtivas;
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5 Produo: Supervisionar a qualidade no processo durante a fabricao; 6 Inspeo e testes: Referindo-se vericao da conformidade entre o produto produzido e as especicaes; 7 Expedio: Referindo-se a embalagem e ao transporte; 8 Instalao e assistncia tcnica: Quando a empresa instala e d assistncia tcnica correta ao produto que vende, automaticamente ajuda a garantir o funcionamento correto do produto. bom que lembrar que uma organizao, para atingir um conceito de qualidade utilizado aceitvel, necessita que a cultura da qualidade seja estabelecida a partir da administrao superior, que tecnicamente responsveis pelo norte de pensamento da organizao. Por m, qualquer organizao que hoje queira ter seu espao no mercado necessitar investir na busca da qualidade, com o objetivo, conforme apresentado acima, de satisfazer e estar em conformidade com as necessidades e desejos de seus clientes! 2.Responsabilidade social nas empresas Quando falamos em responsabilidade social nas empresas, temos de ter em mente que as organizaes necessitam desenvolver seus procedimentos em funo no somente de suas prprias necessidades, mas tambm em funo das necessidades da sociedade em que est inserida. Neste fundamento, talvez tenhamos uma relao direta entre responsabilidade social e tica. Se entendermos que tica pessoal seria tratarmos as pessoas que convivem conosco da forma como gostaramos que nos tratassem, poderemos, ento, denir que as organizaes tambm devem tratar a sociedade da mesma forma como querem que a sociedade as trate. Seria mais fcil se o entendimento do pargrafo anterior, por si s, por parte das organizaes, garantisse que as mesmas iriam desempenhar suas funes sem sequer pensarem em descumprir padres sociais de convivncia. No entanto, muitas vezes as empresas pecam em relao a suas responsabilidades perante a sociedade, o que impe a criao de cdigos a serem seguidos, como o caso do Cdigo de Defesa do Consumidor, que nasce justamente como resposta da sociedade aos danos causados pelas organizaes, mesmo que considerados involuntrios. Na realidade, Maximiano (2002) ressalva que mau atendimento, produtos inseguros, tanto para crianas quanto para adultos, falta de cumprimento de promessas feitas no ato da venda, ou at mesmo falhas nos procedimentos de entrega no contavam com legislao especca, ou seja, no havia um cdigo de conduta a ser seguido pelas organizaes. O mesmo Maximiano (2002) arma que, justamente por essas razes evidenciadas acima, surge o Cdigo de Defesa do Consumidor, que basicamente advm da preocupao e das reivindicaes de grupos de presso dentro da sociedade em favor da defesa dos consumidores. Quando a organizao descumpre o cdigo, podem ser gerados srios transtornos para a mesma, e as empresas no podem invocar a ignorncia da lei para no cumpri-la. Logo, uma empresa, para efetuar seu modelo de gesto pautado na responsabilidade social e dentro de condutas ticas, automtica e necessariamente precisa seguir o que reza o Cdigo de Defesa do Consumidor. No somente ao consumidor podemos referenciar a responsabilidade social. Outro exemplo que se faz necessrio e discutido aqui, neste compndio, refere-se ao que chamamos de proteo ambiental.
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Existem diversos dispositivos legais que estabelecem regras de conduta por parte das empresas para com o ambiente natural, bem como tambm existem as possveis punies para o seu no seguimento. Da mesma maneira que ocorreu com relao ao Cdigo de Defesa do Consumidor, quando a sociedade percebeu que todo o avano tecnolgico e global poderia pr em risco a prpria sobrevivncia humana, grupos manifestaram-se pela criao de regras a serem seguidas. Neste ponto bom frisar que, quando se trata de ambiente, existem alguns pontos que no so retratados nas regras de conduta e que automaticamente geram transtornos para o ambiente em funo de algumas organizaes buscarem apenas efetuar aquilo que consta como lei. Na realidade, a responsabilidade social para com o ambiente estar sujeita tambm ao que Maximiano (2002) chama de conscincia social de setores especcos da sociedade, em que grupos consumidores, por exemplo, vetam a aquisio ou mesmo o consumo de produtos oriundos de organizaes que sejam consideradas, de alguma forma, socialmente irresponsveis. Este tipo de ao pode desencadear um efeito em cascata, e, automaticamente, como as organizaes no querem perder espao para a concorrncia em mercados cada vez mais competitivos, vem-se foradas a mudar sua forma de conduta. Vale fechar este ponto enfatizando que as organizaes precisam estar atentas s mudanas de ambiente para reiventarem-se a todo instante, buscando qualidade e responsabilidade social no desempenho de suas funes e atividades.
GLOBALIZAO
Um assunto muito importante a ser estudado a globalizao. Mas o que vem a ser? Para Ribeiro (2003), um processo social que gera mudanas na estrutura poltica e econmica das sociedades e, falando economicamente, signica integrao dos mercados em mbito mundial. Ribeiro (2003) ainda analisa que a globalizao um avano do processo de internacionalizao econmica, social, cultural e poltica que vem ocorrendo mundialmente ao longo dos anos 80. Muitos pensam que a globalizao um acontecimento recente, porm acontece desde o Tratado Geral de Tarifas e Comrcio (GATT), que foi estabelecido em 1947, porm se intensicou ao longo do tempo, com a maior velocidade dos transportes e das comunicaes. O Tratado foi substitudo pela Organizao Mundial do Comrcio (OMC), que atualmente regula as relaes comerciais. Analisando sod ponto de vista do consumidor, a globalizao signica conforto e busca pela economia, pelo fato de dar acesso a produtos de boa qualidade e preos muitas vezes atrativos. Se analisarmos a globalizao sob ponto de vista social, veremos sinais de menos incluso, pois aumenta a polarizao entre os pases e classes quanto distribuio de riqueza, renda e emprego. Atualmente a globalizao est inserida em um processo mais rpido e abrangente, originado pela revoluo das comunicaes que permitiu a troca de informaes rapidamente, mesmo se tratando de lugares distantes. Segundo Ribeiro (2003), existem algumas situaes caractersticas da globalizao: 1- adoo de novas tecnologias e novas formas de organizar a produo e a gesto nas empresas;
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2- formao de blocos regionais visando fortalecer o comrcio regional, como Mercosul, NAFTA e Unio Europia; 3- preos competitivos; 4- maior oferta de produtos; 5- criao de situaes de desemprego; 6- mais benefcios para o consumidor; 7- exposio de empresas no competitivas; 8- fatores de produo mais baratos: produo em escala, mo-de-obra barateada por causa da migrao das empresas, eliminao de barreiras e fronteiras nacionais e comrcio em escala mundial; 9- aprofundamento do processo de formao de oligoplios, como o da indstria automobilstica. Numa economia globalizada, a quebra de um pas pode levar outros a quebrarem tambm? Sim! Com a intensicao dos investimentos no exterior e a integrao que ocorre entre as economias dos pases, existindo uma mudana em um pas automaticamente haver inuncia em outros pelo fato de existir uma reao em cadeia. Para Ribeiro (2003), quando uma empresa est encadeada com a necessidade e a racionalidade econmica, ela considerada uma empresa global. Podemos analisar como exemplo de uma empresa que possui caractersticas da globalizao: organizao francesa com capital suo, mquinas coreanas, fabricao chinesa, marketing italiano, scios da Polnia, Marrocos e Mxico e, ainda, vendas realizadas nos Estados Unidos. Podemos citar como exemplos de empresas globais Mc Donalds, Shell e Sony. Muitas empresas globais instalam suas fbricas em determinados pases pela facilidade de transporte, comunicao, matria-prima e at mesmo mo-de-obra. Pela situao acima, muitos empregos foram transferidos dos pases ricos para os emergentes, que se beneciaram devido gerao de empregos.
Porm, para os assalariados a situao no to boa. Os empregados so submetidos a aceitar padres salariais e modalidades de trabalho inadequados, que os deixam em situao desfavorvel, sem foras para exigir melhores condies de trabalho, pois a preocupao manterem-se empregados. Se os empregados derem incio a greves ou protestos, isso no causar melhoras, e, sim, demisso, e a empresa
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certamente ir contratar outras pessoas que aceitem um salrio ainda menor. Alm do risco dos operrios serem substitudos por mquinas, outro risco que os assalariados correm causado pela concorrncia internacional das empresas, em que muitas vezes so necessrias as redues de custos para reduzir o preo dos produtos, e a forma mais utilizada para resolver isso atravs da demisso. Ribeiro (2003) arma que o sistema nanceiro global baseado na produtividade e lucro mximo e a economia global baseada no capital, no trabalho e nas matrias-primas, em que a relao entre eles constitui o fator econmico mais relevante. Existem alguns fatos da globalizao que Ribeiro (2003) cita e que merecem ser destacados: 1- no h instituies internacionais capazes de regular a ao das empresas globais; 2- o Estado no controla a produo, o cmbio e uxo de capitais; 3- o poder da globalizao escapa ao controle das naes; 4- os governos esto perdendo a capacidade de proteger o emprego e a renda das pessoas caso algum pas estabelea alguma lei de proteo ao trabalhador, por exemplo, possvel que este pas seja excludo dos projetos das empresas; 5- para alguns economistas, ou se regulamenta o futuro da economia globalizada ou sofreremos um crash atualmente os governos no conseguem controlar o movimento do capital internacional. Podemos concluir que atualmente o mundo est sem fronteiras e tudo pode ser compartilhado. Como exemplos principais destacamos as inovaes da tecnologia e da cincia. Mas, alm disso, o que podemos denir como conseqncias da globalizao? 1- o desemprego: a sociedade arca com o nus do desemprego, que atinge pases em desenvolvimento e pases desenvolvidos, e, desta forma a sociedade assalariada acaba sendo prejudicada pela globalizao; 2- a perda do poder do Estado perante o mercado; 3- o fortalecimento do domnio de alguns pases em relao aos demais; 4- uma grande concentrao de renda e excluso social; 5- o Estado no garante mais classe trabalhadora os seus direitos individuais e trabalhistas. Para Ribeiro (2003), as solues para estes problemas gerados pela globalizao dependem exclusivamente de propostas para a regulamentao da economia nacional, da criao de novas leis trabalhistas e do incentivo a programas de valorizao da cidadania.
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1. O que vem a ser um sistema? Como o conceito de sistema poderia ser aplicado nas organizaes?
2. Quais as diferenas entre sistema aberto e sistema fechado? Como voc enxerga a aplicao destes conceitos no mundo empresarial?
3. Demonstre os parmetros do sistema (objetivos, entrada, processo, sada e controle) e cite exemplo de como funcionariam no ambiente empresarial.
4. Analise a seguinte armao: Para uma empresa tomar decises preciso uma anlise do ambiente. Voc concorda? Por qu?
5. Por que devemos formar a estrutura organizacional de acordo com as caractersticas do ambiente externo? Explique.
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6. O que vem a ser qualidade? Como as empresas devem desenvolver seus padres de qualidade em sua estrutura organizacional?
7. Quais os custos da qualidade? Como poderiam ser minimizados pelo gestor empresarial?
8. O que vem a ser responsabilidade social? Qual a importncia, para as organizaes, do desenvolvimento da responsabilidade social? E para a sociedade como um todo?
9. Por que so criados cdigos de conduta, como o Cdigo de Defesa do Consumidor? Voc o acha necessrio? Justique sua resposta.
10. O que vem a ser globalizao? Quais seus efeitos para os pases emergentes? E para as empresas?
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Glossrio
ADMINISTRAO Planejar, organizar, liderar, coordenar e controlar as atividades de uma organizao ou grupos especcos de pessoas, observando seus pontos fracos e buscando minimiz-los, bem como observando tambm seus pontos fortes, buscando maximiz-los. Transformar pensamentos em realidade atravs de aes concretas. Seria trabalhar com e pelas pessoas, a m de se atingir um objetivo comum. CONTROLE Refere-se medio de desempenho, buscar comparar aquilo que era buscado com o que foi realmente conseguido, e, caso se faa necessrio, tomar as atitudes necesrias para correo das falhas. DEPARTAMENTOS Referem-se s diversas reas que compem as empresas. Departamento Financeiro, Departamento de Marketing, Departamento de Recursos Humanos, Departamento Comercial, dentre outros. EMPRICO No cientco. ENFOQUE Enfocar seria voltar a ateno para um determinado ponto ou para um determinado objetivo. ESTRATGIA Denio de objetivos a serem buscados pela organizao, bem como as aes e unio de elementos para tanto, que, juntos ou em separado, encaminham a organizao para o que foi denido. EXCLUSO SOCIAL Termo que se refere s pessoas que no tm acesso aos recursos da sociedade; socialmente marginalizados. EXECUO Ao de desempenhar aquilo que foi planejado e organizado. GESTOR Termo genrico que se refere a gerenciamento, administrao. Gestor seria aquele que gerencia um departamento ou uma empresa, por exemplo. MOTIVAO O prprio termo j explicita. Motivao seria aquilo que leva algum a tomar determinada atitude, ou seja, algo que leva o indivduo a desenvolver determinada ao.. ORGANIZAO - No material, refere-se a organizar, que seria o ato de se conseguir exatamente identicar aquilo que precisa ser feito, denindo as responsabilidades e autoridades, alm das relaes entre os grupos para o desenvolvimento das aes. PERENIDADE Existncia innita. Refere-se busca, por parte das organizaes, em existir para sempre. PLANEJAMENTO Engloba a coleta de informaes e diagnstico de situaes dentro da empresa, o estabelecimento de objetivos e metas a serem alcanados, bem como o estabelecimento de polticas e procedimentos que tenham por objetivo orientar as decises a serem tomadas, alm de ser no planejamento que se montam cronogramas para acompanhamento das aes a serem desempenhadas. PODER Forma de inuir nas aes desempenhadas por outros, a m de buscar atingir seus prprios objetivos. PROCESSO DECISRIO Um processo estaria ligado a etapas sucessivas para se chegar a um determinado m. O processo decisrio seria, ento, as etapas de avaliao sucessivas at se decidir por algo ou alguma coisa. PRODUTIVIDADE Relao direta existente entre os produtos obtidos pelo processo de produo e os fatores de produo utilizados na obteno destes produtos. Por exemplo: produzir mais com menos empregados. RECOMPENSA Estmulo causador da satisfao de alguma necessidade e que visto logo aps a apresentao de um comportamento. Por exemplo, teramos o lho ganhar de presente uma bicicleta,
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se passar de ano sem efetuar provas nais ou de recuperao. REGRAS Normas ou padres que so aceitos por pessoas que fazem parte de uma sociedade, por aqueles que ocupam determinada posio dentro desta sociedade. Exemplo: No falar alto em telefones celulares na frente de outras pessoas e em recintos fechados, no fumar em ambientes fechados, no contar piadas em velrios. SEGMENTOS Segmentar seria dividir o mercado em partes para poder-se desenvolv-lo. Por exemplo, o segmento da construo civil refere-se s empresas que trabalham com a construo de imveis. O segmento universitrio refere-se aos alunos universitrios e s empresas envolvidas na prestao de servios. SISTEMATIZAR Construir vises integradas dos processos, de forma a se entender o funcionamento destes processos e a forma de fazer com que os mesmos funcionem melhor depois de analisados.
Referncias Bibliogrficas
BERNARDES, Cyro / MARCONDES, Reynaldo. Teoria geral da administrao gerenciando organizaes. So Paulo: Saraiva, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MAXIMIANO, Antnio C. Amaru. Teoria geral da administrao da revoluo urbana revoluo digital. So Paulo: Atlas 2002. RIBEIRO, Antnio. Teorias da administrao. So Paulo: Saraiva, 2003.
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ANOTAES
Faculdade de Tecnologia e Cincias - Educao a Distncia
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www.ead.ftc.br
www.uniasselvi.com.br
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INTRODUO A ADMINISTRAO

SOMESB Sociedade Mantenedora de Educao Superior da Bahia S/C Ltda.

Pedro Daltro Gusmo da Silva Andr Portnoi

FTC - EAD Faculdade de Tecnologia e Cincias - Educao a Distncia

Roberto Frederico Merhy Mrio Fraga

Jean Carlo Nerone

Ronaldo Costa Jane Freire

Luis Carlos Nogueira Abbehusen

Osmane Chaves Joo Jacomel

MATERIAL DIDTICO Produo Acadmica Produo Tcnica

Ana Paula Amorim Ana Paula Matos

Mrcio Magno Ribeiro de Melo

Antonio Frana de S. Filho Antonio Frana de S. Filho

Ayla Villas-Bas Fernando Miranda

ORIGEM DAS ORGANIZAES _________________________________ 7

REVOLUO INDUSTRIAL X ADMINISTRAO ____________________________________ 13 AS ORGANIZAES EMPRESARIAIS

NECESSIDADE DA ADMINISTRAO NA ATUALIDADE

ATIVIDADE COMPLEMENTAR _________________________________________________ 19

A ADMINISTRAO DE EMPRESAS __________________________________ 22

ORGANIZAO CIENTFICA DO TRABALHO E O FORDISMO _________________________ 31 ATIVIDADE COMPLEMENTAR _________________________________________________ 33

AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS, PARADIGMAS E GLOBALIZAO _______________________________________________ 35

ATIVIDADE COMPLEMENTAR _________________________________________________ 45

CONCEITOS ATUAIS DO MODELO ADMINISTRATIVO _________________ 47

ATIVIDADE COMPLEMENTAR _________________________________________________ 57

GLOSSRIO _____________________________________________________________ 59 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS __________________________________________ 60

Prezado aluno, seja bem vindo!

Bom estudo e boa sorte! Fernando Miranda e Ayla Villas-Bas.

ORIGEM DAS ORGANIZAES

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REVOLUO INDUSTRIAL X ADMINISTRAO

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NECESSIDADE DA ADMINISTRAO NA ATUALIDADE

5. Quais as grandes mudanas advindas com a Revoluo Industrial?

7. O que seriam organizaes empresariais e como se formam?

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9. Explique de forma detalhada o porqu da necessidade da administrao na atualidade.

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PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

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ORGANIZAO CIENTFICA DO TRABALHO E O FORDISMO

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4. Qual a sua viso das habilidades do administrador, segundo Mintzberg?

6. Qual o benefcio trazido por Taylor ao instituir a Escola Cientca da administrao?

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AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS, PARADIGMAS E GLOBALIZAO

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TEORIA BUROCRTICA BUROCRACIA NO PROCESSO DE GESTO

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ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

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2. Apresente e discorra sobre os princpios gerais da administrao propostos por Fayol.

5. Discorra sobre as disfunes da Escola Burocrtica da Administrao.

8. Quais os 5 tipos possveis de liderana por parte de um lder no ambiente de trabalho?

9. Compare a teoria X e a teoria Y, propostas pelo pensamento comportamental da administrao.

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CONCEITOS ATUAIS DO MODELO ADMINISTRATIVO

ORGANIZAO CIENTFICA DO TRABALHO E O FORDISMO _ 31 ATIVIDADE COMPLEMENTAR _________________________ 33

GLOSSRIO ___________________ 59 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 60