LAFITTE PIERRE

P17 Groupe F

Rapport de stage :

Le risque client, un facteur essentiel en banque et en comptabilit ?

Tutrice : Frdrique Buil

Introduction

Jai choisi deffectuer mon stage de fin de premire anne la BNP Paribas. Jai choisi deffectuer ce stage Rennes, afin de mloigner de mon cocon familial (la Dordogne) tout en restant dans une ville o jai choisi dtudier. Ce secteur mintressait de longue date et se rapproche de mon projet professionnel qui est de travailler comme comptable et expert comptable. En effet, de nombreux liens existent entre la banque et la comptabilit et notamment la gestion du risque commune aux deux secteurs, dont je parlerai dans ma problmatique. Ma premire partie consistera prsenter de manire globale le groupe BNP Paribas tout dabord de manire globale puis lentit de Saint Hlier Rennes o jai effectu mon stage. Enfin, en second point, jaborderai les missions de vente que jai eu effectuer durant mon stage tout en dcrivant les produits qui servaient de base la vente.

Remerciements
Je tiens remercier tout dabord Monsieur Jolle Briand, directeur de lentit pour mavoir permis dintgrer lagence de Saint Hlier. Je remercie galement Mme Marie Louise Droniou, la responsable de lagence de Saint Hlier pour avoir t ma matresse de stage durant la priode ou jtais dans lagence. Mes remerciements iront aussi Delphine Chevrier, charg de clientle de lagence Saint Hlier qui naura cess de rpondre mes questions, ainsi que les autres employs que jai pu croiser durant ce laps de temps

Sommaire
Introduction _________________________________________________________________ 2 Remerciements _______________________________________________________________ 3 Sommaire ___________________________________________________________________ 4 I/ Prsentation de lentreprise ___________________________________________________ 6
A/ Fiche descriptive de lentreprise ___________________________________________________ 6 B/ La situation de lentreprise par rapport son environnement : _________________________ 9 C/ Lagence BNP Paribas de Saint Hlier_____________________________________________ 11

II/ Produits vendre durant le stage _____________________________________________ 15

A/ Missions longue dure se droulant tout au long du stage _____________________________ 15 B/ Missions courte dure : gnralement dune semaine (par tlphone) ___________________ 21

III/ Problmatique: Le risque client, un facteur essentiel en banque et en comptabilit? ___ 31

A/ Lien entre le stage et la problmatique ____________________________________________ 31 B/ Traitement de la problmatique __________________________________________________ 32

1/ Introduction : les diffrentes notions de risque __________________________________ 32

A/Dfinition de la notion de risque __________________________________________________ 32 B/ Gestion du risque ______________________________________________________________ 33 C/ Les trois risques bancaires ______________________________________________________ 36

2/ Une diffrenciation des crdits accordes selon le risque que prsente le client : _______ 39
A/ Un crdit accord entrane une prise de risque pour la banque ________________________ 39 B/ Principales causes de limportance du risque de crdit _______________________________ 41 C/ La politique de risque de la banque _______________________________________________ 43

3/ Cependant le risque est souvent difficile localiser et quantifier, do lexistence de mesures prudentielles :________________________________________________________ 45
A/Le ratio Cooke et son successeur le ratio Mac Donough _______________________________ 45 B/Les rgles prudentielles au quotidien ______________________________________________ 50 C/ Stratgies pour amenuiser le risque bancaire _______________________________________ 52

4/ Lmergence dentreprise ou de fondations tudiant le risque tmoignant dune demande nouvelle____________________________________________________________________ 54

A/ Linstitut Europlace de finance et la fondation du risque _____________________________ 54 B/ Exemples dentreprise __________________________________________________________ 57

5/ Ouverture : les perspectives demploi dans le domaine du risque ____________________ 59 IV/ Commentaires personnels et analyse prospective ________________________________ 60
Points forts :_____________________________________________________________________ 60 Aspects amliorer : _____________________________________________________________ 60 Propositions et recommandations lentreprise _______________________________________ 61

Conclusion _________________________________________________________________ 62

I/ Prsentation de lentreprise
A/ Fiche descriptive de lentreprise
BNP Paribas est la premire banque de la zone euro par sa capitalisation boursire et ses rsultats. Fin juin 2006, elle emploie 138 000 collaborateurs (hors effectifs Cofinoga), dont 70 000 en Europe (suite l'acquisition de Banca Nazionale del Lavoro), rparties sur 85 pays. En France, BNP Paribas est une banque de rseau avec 2 200 agences.

2004 Produit Net Bancaire (M)

2005

2006

T1 2007

19 369 21 854 (+12,8%) 27 943 (+27,9%) 8 213 (+20,5%)

Rsultat Brut d'Exploitation (M) 7 326 8 485 (+15,8%) 10 878 (+28,2%) 3 627 (+22,7%) Rsultat Net part du Groupe (M) 4 939 5 852 (+24,1%) 7 308 (+24,9%) 2 507 (+24,5%) Amortissements (M) 618 758 755

Prsent dans plus de 85 pays, BNP Paribas compte 155 100 collaborateurs : 122 700 en Europe, dont 20 300 en Italie et 63 000 en France et Dom Tom ; 14 800 en Amrique du Nord et 5 900 en Asie.

Notations :
Standard & Poor's : AA Perspective stable / A-1+ (court terme) Moody's : Aa2 Perspective stable / Prime-1 (court terme) Fitch : AA Perspective stable / F1+ (court terme)

Rsultats au 30 juin 2007

Produit net bancaire de 8,214 milliards d'euros, en hausse de +13,4% Rsultat brut d'exploitation de 3,366 milliards d'euros, en hausse de + 13,8% Rsultat net part du groupe de 2 282 millions d'euros, en hausse de +20,0%

Secteur dactivit :
BNP Paribas a dvelopp 3 grands domaines d'activit complmentaires, qui font la force stratgique et la solidit financire du groupe :

Banque de Dtail

Banque de Dtail en France Services Financiers et Banque de Dtail l'International BNL Banca Commerciale

Banque de Financement et d'Investissement

Actions et Drivs Actions Fixed Income Corporate Finance Energy Commodities Export Project (ECEP) Financements Structurs Cash Management Loan & Portfolio Management

Asset Management et Services

Gestion Institutionnelle et Prive Assurance Titres

Autres Activits

Klpierre Principal Investment

Produits et services proposs par BNP Paribas :

Compte chques Grer ses comptes grce http://www.bnpparibas.net Cartes bancaires Crdit Consommation Crdit Immobilier Assurance & Protection

Epargne disponible Epargne logement Epargne terme Epargne retraite Assurance vie

Les produits plus particulirement vendus pendant le stage seront expliqus dans la partie vente.

Valeurs :
BNP Paribas veut tre dans tous ses mtiers, un groupe bancaire de rfrence plaant le client au centre de ses proccupations et poursuivant l'amlioration de sa rentabilit. Ce triple objectif l'a conduit dfinir les valeurs qui doivent guider les attitudes de chaque collaborateur et les principes de management, tous les niveaux du Groupe, en France comme l'tranger :

L'engagement BNP Paribas fonde son projet sur trois engagements : vis--vis de ses clients, BNP Paribas s'engage donner la priorit leur satisfaction et l'amlioration permanente de la qualit de l'accueil des services offerts, vis--vis de ses actionnaires, BNP Paribas s'engage placer la cration de valeur au centre de ses choix, vis--vis de ses salaris, BNP Paribas s'engage assurer une gestion dynamique et motivante des carrires et des rmunrations en dveloppant l'actionnariat du personnel et en favorisant le dialogue social. Le respect de ces engagements est garanti par l'esprit d'quipe et l'adhsion de l'ensemble des collaborateurs une thique fonde sur la transparence, le professionnalisme et la qualit.

L'ambition Les multiples positions de leader dj acquises par BNP Paribas fondent sa stratgie de dveloppement. Pour que celle-ci soit pleinement oprante, le Groupe met l'accent sur la recherche de la comptition avec les meilleurs et la promotion de l'esprit d'entreprise, vritable levier de l'efficacit individuelle et collective.

La conqute de nouveaux marchs et de nouveaux clients exige, en effet, que l'on accepte la comparaison et la confrontation avec les meilleurs comptiteurs afin de retenir les meilleures pratiques, et ce dans chacun des mtiers. Par ailleurs, le Groupe encourage la capacit d'initiative, de dcision et de ralisation au travers d'une large dcentralisation des responsabilits, fonde sur des rgles de dlgation claires.

La crativit BNP Paribas veut rester une entreprise de rfrence en matire d'innovation technologique et financire, ce qui implique de sa part : des efforts d'innovation constants afin de progresser en permanence, et la mise en rseau des comptences et des talents. La ractivit Pour saisir les opportunits et matriser sans dlai les risques inhrents ses activits, BNP Paribas se doit d'tre ractif. Cela implique la capacit : d'adapter rapidement l'organisation aux attentes des clients comme aux volutions des marchs et des techniques, et de favoriser la responsabilit individuelle, et ce tous les niveaux.

http://www.bnpparibas.com/fr/nous-connaitre/valeurs.asp - Page

B/ La situation de lentreprise par rapport son environnement :

Dans le secteur bancaire, BNP Paribas est 6me derrire trois banques amricaines (Citigroup, Bank of America et JPMorgan Chase) et deux britanniques (HSBC Group et Royal Bank of Scotland). Le groupe reste la premire entreprise franaise devant Socit Gnrale (9me) Banco Santander (10me) et ABN-Amro Holding (14me). Lentreprise est leader sur le march bancaire franais. BNP Paribas 1re entreprise franaise du Global 2000 Forbes Le magazine Forbes a rcemment prsent le Top 2000 des entreprises mondiales les plus importantes. Les entreprises sont classes selon leurs chiffres d'affaires, bnfices, actifs et leurs valeurs boursires. BNP Paribas se classe 14me toutes catgories confondues. Le Groupe progresse de 3 places par rapport 2006. BNP Paribas est la premire entreprise franaise de ce classement devant Total (19me), Axa Groupe (23me), Socit Gnrale (24me) et le Crdit Agricole (45me).

Company Rank 1 Citigroup 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 19 Bank of America HSBC Holdings General Electric JPMorgan Chase American Intl Group ExxonMobil

Oil & Gas Operations Royal Dutch Shell Oil & Gas Operations UBS Diversified Financials ING Group Netherland Insurance s BP United Oil & Gas Kingdom Operations Toyota Motor Japan Consumer Durables Royal Bank of Scotland United Banking Kingdom BNP Paribas France Banking Allianz Germany Insurance Berkshire Hathaway United Diversified States Financials Wal-Mart Stores United Retailing States Barclays United Banking Kingdom Chevron United Oil & Gas States Operations Total France Oil & Gas Operations

Country United States United States United Kingdom United States United States United States United States Netherland s Switzerland

Industry Banking Banking Banking Conglomerate s Banking Insurance

Profit Sales s ($bil) ($bil) 146.56 21.54 116.57 21.13 121.51 16.63 163.39 20.83 99.30 14.44 113.19 14.01 335.09 39.50 318.85 25.44 105.59 9.78 153.44 9.65 265.91 22.29 179.02 11.68 77.41 12.51 89.16 9.64 125.33 8.81 98.54 11.02 348.65 11.29 67.71 8.95 195.34 17.14 175.05 15.53

Market Assets Vaue ($bil) ($bil) 1,884.32 247.42 1,459.74 226.61 1,860.76 202.29 697.24 358.98 1,351.52 170.97 979.41 174.47 223.95 410.65 232.31 208.25 1,776.89 116.84 1,615.05 93.99

217.60 198.14 243.60 217.69 1,705.35 124.13 1,898.19 97.03 1,380.88 87.22 248.44 163.79 151.19 201.36 1,949.17 94.79

132.63 149.37 138.82 152.62

C/ Lagence BNP Paribas de Saint Hlier

Coordonns 37, RUE SAINT HELIER 35000 RENNES TEL : 08 20 82 00 01 FAX : 02 23 42 14 85 Code Agence : 01107

Division des taches au sein de lagence

Lagence de Saint Hlier fait partie des agences de Rennes et est donc dirig par lagence de Champ Jacquet et par son directeur Jolle Briand. En temps normal dans lagence, Marie Louise Droniou soccupe des clients fort potentiel (T4 T6). En tant que responsable dagence, Mme Droniou gre Melle Delphine Chevrier et lui fait parvenir les ordres de la direction base Champ Jacquet. De son cot, Delphine Chevrier la charg de clientle gre les clients moins fort potentiel (T1 T3) tout en soccupant de laccueil des clients. Lors de mon stage, jai donc effectu tout le travail daccueil de Delphine Chevrier ainsi que des missions de vente qui seront expliques dans la deuxime partie de mon rapport. Je vais donc dabord mattarder un peu sur la partie accueil de mon stage.

Travail non commercial daccueil effectu durant le stage

Matin : pointer les chques reus avec la feuille davis dexpdition imprimer la feuille de scannrisation en agence en mettant Rennes comme destinataire pointer les cartes bleues reues et les noter dans le registre des rceptions

imprimer les feuilles renseignant sur les transactions et les cartes espces effectues de la veille et les pointer afin de voir si elles se sont toutes bien effectues
En fin de journe : faire le courrier, fermer et clturer la session

A tout moment de la journe :

Recevoir les chques des clients en vrifiant le numro du compte sur la remise de chques et ltat du chque reu. Il faut vrifier galement si le chque a bien t endoss par le receveur du chque. Ce chque doit ensuite tre scann. Les remises de chque sont ncessairement traites au fur et mesure de leur rception : comptabiliser aux comptes des clients le montant ajust de leurs remises de chques avec la cration d'un Mouvement Comptabilisation Future (MCF) 2 heures aprs la scannrisation, prsenter le jour mme (J) sur le Systme Interbancaire de Tlcompensation (SIT) les chques des remises scannrises avant 15 heures 30, permettant leur rglement J + 1. Effectuer les virements de compte compte. Le bordereau de lopration doit tre imprim en deux exemplaires (un exemplaire conserv par la banque sign par le client, et un autre donn au client sign par la banque). Remplir un ordre de virement quand le client souhaite effectuer ce virement une date de valeur donne ou quand il ne peut tre effectu dans lagence. Le dossier sera alors transfr par courrier lagence en question. Appliquer un tarif prfrentiel 0 euro quand virement vers un autre compte BNP et frais de 3,10 euros quand virement vers une autre banque. Si le client demande un relev, dans le cas o il a perdu un ancien relev, aller sur son compte chques et cliquer Rechercher relev clientle. Lui imprimer au format clientle. Dans le cas dune perte, lui faire facturer la demande au tarif de 22, 20 euros. Faire des changements dans les montants des virements permanents (toujours imprimer en deux exemplaires). Editer des RIB (relev didentit bancaire) pour le client Lui fournir une carte espce quand il le demande. Il peut choisir nimporte quelle somme tant quil ne se situe pas en dessous de son autorisation de dcouvert et que cette somme est un multiple de vingt. Avec cette carte espce, il peut retirer le montant choisi dans les vingt minutes qui suivent le choix, dans un distributeur

en insrant simplement la carte sans taper un quelconque code secret. La carte est ensuite remise lagence. Cette carte coute sept euros la BNP chaque retrait carte espces. Elle doit donc tre donne que quand le client est dans limpossibilit de payer (carte oppose, dpassement seuil de retrait de la carte, etc). Donner les chquiers ou les cartes bleus aux clients en leur demandant un justificatif didentit afin de contrler quils en sont bien le reprsentant lgal. Imprimer au client sil le demande un historique des oprations de son compte ainsi que des oprations venir. Une carte didentit est aussi demande. Il est interdit de donner un avocat ou un comptable le solde dun compte qui nest pas le sien. Modifier ladresse o le client reoit ses relevs de compte en imprimant la modification afin de faire signer le client. Mettre jour ou modifier les coordonnes tlphoniques. Ici aucun papier justificatif na besoin dtre sign. La mise jour doit galement tre faire ds que les coordonns tlphoniques apparaissent en rose signifiant quelles nont pas t mises jour depuis un certain temps. Commander des bordereaux de remise de chques. La commande ne peut maintenant tre effectue que si le client fait parti de la clientle professionnelle. Sinscrire sur BNP Paribas.net, aller sur longlet Vente sur ces comptes et lui crer un contrat, puis sur longlet Produits tlmatiques dans la catgorie Services. Ici cliquer droite sur Grer les codes secrets, pour envoyer au client son code secret pour le site. Le client peut galement demander de faire une modification de son contrat esprit libre. Labonnement Esprit libre, spcifique la BNP Paribas, comprend une carte bancaire, une facilit de caisse, lassurance perte ou vol des moyens de paiement ( en option pour les moins de 18 ans) et laccs lensemble des services en ligne. Vous disposez davantages supplmentaires : 2 virements permanents et 2 chques de banque gratuits par an, un service dpargne automatique et une assurance dcs accidentel (rserve aux plus de 25 ans. Loption couple facultative permet de profiter des avantages desprit libre deux en disposant de deux esprits libres tout en disposant dun tarif avantageux.

Voir Annexe 1 pour voir les tarifs en vigueur lors de mon stage

Organigramme de lagence Saint Hlier

Marie Louise Droniou Responsable dagence

Delphine Chevrier Charg de clientle

Pierre Lafitte Stagiaire (charg dacceuil)

II/ Produits vendre durant le stage

Lors de ce stage de deux mois la BNP Paribas, diffrentes missions ponctuelles mont t confi dune dure gnralement dune semaine.

A/ Missions longue dure se droulant tout au long du stage

Proposition de souscrire la carte cadeau BNP Paribas :
Prsentation du produit et Argumentaire Ce nouveau produit a t lanc au dbut de mon stage dans plusieurs villes tests en France. La vente seffectuait auprs de nimporte quel client. Tout client peut y adhrer. Pour un mineur, il doit tre accompagn dun responsable lgal.

O se fait lacte de vente? En agence, ds quun client demande un service laccueil

Enjeux : Carte bancaire avec un produit visuel indit Rpondre aux lancements des concurrents et aux offres des grandes enceintes type la Fnac ou Carrefour Crer une premire exprience du prpay Rdition du code secret ou code multimdia : 3

Caractristiques : Carte prpaye de 20 800 euros avec une dure de vie limite 1 an, avec comme seul moyen daccs la carte Imprime avec le nom du porteur Paiement de proximit en France chez tous les commerants disposant dun TPV (terminal point de vente) hormis les casinos, les pages dautoroutes et certains automates. Un retrait est impossible avec cette carte Principes dachat : 1. La carte cadeau sachte en agence

2. Le client le choix du visuel entre 4 diffrents ( oxygne , succs , bonheur , oxygne ), du montant, du packaging, du message personnel sur la carte et du type denvoi 3. La carte est ensuite adresse au client ou au bnficiaire avec le code secret et le code dactivation. La carte est personnalise au nom du destinataire Gestion de la carte : le porteur dispose dun SVI et dun site Web pour activer sa carte, consulte le solde de ses oprations, faire opposition ou rditer ses codes

Tarifs : Services facturs celui qui offre la Carte Cadeau : 1. la carte : 6 euros 2. le paquet cadeau haut de gamme (en option) : 4 euros 3. lexpdition urgente par Chronopost : 7, 50 euros Services facturs au bnficiaire 1. mise en opposition : 5 euros 2. demande de remboursement : 1 euro 3. gestion du compte au-del de date de validit de la carte : 1 euro par mois

Rsultats en vente Lors de lintgralit de mon stage, jai propos la carte cadeau BNP Paribas cinquante clients. 56 % des clients sont reparties avec une brochure expliquant loffre aprs lacte de vente que jai effectu. Durant mon stage, seulement trois clients ont finalement souscrit loffre. La plupart prtextant en argument de refus quil navait pas de cadeau faire actuellement, tout en se montrant intress par le concept. Le prix du produit ne semble cependant pas tre un motif vritable de refus. Les visuels proposs sduisent en grande majorit les clients de lagence.
Rsultats en vente pour la carte cadeau

12%

Clients souscrivant l'offre Clients ne souscrivant pas l'offre mais prenant la brochure 44% Refus de souscrire l'offre

44%

Proposition de souscrire lassurance auto BNP Paribas:

Ce client concernait galement chaque client qui allait me voir lacceuil. Le but est de lui proposer loffre et de faire une simulation. Si un client est satisfait de loffre, un devis lui est alors envoy.
Prsentation du produit et Argumentaire O se fait lacte de vente? En agence, ds quun client demande un service laccueil Offre : Un choix simple entre deux formules : au tiers et tous risques offrant des garanties performantes un tarif attractif et une grande qualit de service Et une option incontournable : garantie personnelle du conducteur protgeant le conducteur en cas de dommages corporelles

Avantages pour le client : Remboursement valeur neuf 18 mois Avantages pour les conducteurs sans antcdent dassurance auto : lissu de leur premire anne dassurance sans sinistre, pour les jeunes conducteurs ayant eu le permis avec la conduite accompagne, reprise des bonus Prestations dassistance permanentes (24 h/ 24, 7j/ 7) sur simple appel : assistance au vhicule (0 km en cas de vol, daccident ou dincendie, 30 km en cas de panne), assistance aux personnes (30 km) Un service de qualit : dclaration du sinistre sur simple appel, qualit des rparations, pas davance de frais de rparation ( hors franchises) Choix entre prescription (tarif garanti 140 jours), simulation ( titre indicatif), et sassurer immdiatement en fonction de la demande du client et des papiers disposition de ce dernier : possibilit de reprendre le numro de simulation et la date de naissance du client pour dmarrer la souscription

Argumentaire de vente : rponse aux objections

BNP Paribas nest pas spcialiste de lassurance auto : BNP Paribas a toute une gamme de produits d'assurance (assurance vie, Protection et prvoyance) et s'appuie sur Axa, leader de l'assurance en France, pour la gestion des contrats et des sinistres.

Jai dj un assureur : pourquoi en changer ? : Frquence de contacts plus importante qu'avec l'assureur, Simplicit de gestion pour vos assurances et vos comptes : un seul interlocuteur, le conseiller, qui vous connat, Les primes d'assurance Auto mritent d'tre compares, Il est possible de reprendre le contrat la concurrence, que vous changiez de vhicule ou que vous conserviez votre vhicule. Tarif BNP Paribas calculs au plus juste et tenant compte de l'amlioration du comportement des automobilistes, Invitation comparer l'tendue des garanties en proposant une simulation sans engagement Dans le cadre d'une proposition effet diffr, tarif garanti 140 jours ce qui laisse le temps de rflchir et de mener chance le contrat actuel, Reprise de bonus pour la conjointe non assure. Le contrat nest pas modulable, il noffre que deux ou trois formules L'offre BNP PARIBAS est complte et inclut les garanties essentielles en formule au Tiers et maximales en formule Tous Risques (avec la mme qualit de prestations dans les deux formules. Ex : garantie Bris de glace dans les deux cas, mme assistance dans les deux formules). Dans le contrat, le conducteur nest pas protg La Garantie Personnelle du Conducteur est propose systmatiquement en option, pour tout conducteur. Vous nassurez pas tous les vhicules/les conducteurs assurs Caractristiques de certains vhicules et/ou profil de certains conducteurs ne permettent pas de les assurer actuellement un instant donn. Cela relve du conseil pour contribuer la srnit du conducteur novice et aider ainsi les jeunes conducteurs bien choisir leur 1er vhicule. Pas de possibilit de dsigner un enfant conducteur secondaire

S'il ne conduit le vhicule que de temps en temps, l'enfant ne sera que Conducteur Occasionnel et n'a pas besoin d'tre dsign au contrat. Assur son nom, il se constitue un CRM (bonus) S'il tait dsign sur un contrat la concurrence, possibilit de reprise de bonus. S'il n'a jamais t dsign sur un contrat d'assurance auto, le client est jeune conducteur sans antcdents. A l'issue de la 1re anne, et sans dclaration de sinistre, la cotisation est revue la baisse (-20%) Pour les jeunes conducteurs ayant obtenu leur permis suite la conduite accompagne : tarif privilgi par rapport au tarif jeune conducteur + chque de bienvenue Cot de lexamen visuel du vhicule Qui conforte le client sur l'tat de son vhicule, 27,50 E seulement. Tarif ngoci auprs de nos experts agrs, Examen intervenant uniquement la souscription dans le cadre d'un passage de formule "Au Tiers" "Tous Risques Suis-je correctement assur ce tarif l ? Nous calculons pour vous un tarif personnalis en fonction de nombreux critres qui vous sont propres. Tarifs trs attractifs, parmi les plus intressants du march, Garanties essentielles incluses dans nos formules, pas de garanties superflues, avec une mme qualit de prestations sur les deux formules, Possibilit de revoir ensemble si les garanties sont bien conformes vos attentes. Franchises levs Franchise en cas de dommage La franchise est plafonne, elle dpend du type de vhicule et est rarement atteinte dans le cadre des sinistres les plus frquents, Les bons conducteurs ont peu d'accidents responsables et donc trs peu de risques d'avoir payer une franchise "dommages". Franchise Bris de Glace La franchise Bris de Glace est fixe et ne s'applique qu'en cas de remplacement (pas de franchise pour les rparations de pare-brise). Franchise prt de volant

Ne concerne que les conducteurs occasionnels de votre vhicule et qui ne seraient pas euxmmes assurs comme conducteur principal. Cest trop cher Invitation comparer les garanties Garanties tendues, dont le remboursement valeur neuf 18 mois, l'incendie et le vol, ds la formule au tiers, En inclusion dans les deux formules, assistance aux vhicules et aux personnes performante et de mme niveau de qualit, Un rseau de 1550 garagistes-partenaires avec des services performants pour le client dont le prt systmatique d'un vhicule de remplacement en cas d'accident, Reprise de bonus dans certaines conditions, A l'issue de la 1re anne sans sinistre, le tarif baisse de 20% pour les jeunes conducteurs (rserv ceux qui se sont assurs pour la 1re fois), Pour les jeunes de moins de 23 ans sans antcdents (CRM 100) conduisant un vhicule de mois de 5 ans, un Chque de Bienvenue correspondant une remise de 20% sur leur prime, la souscription, Possibilit de choisir la formule au Tiers en conservant la mme qualit de prestations ( l'exception seule de la garantie "Dommages tous accidents"

Franchise panne 30 km De 0 30 km, l'assurance constructeur prend en gnral le relais pour les vhicules neufs ou les occasions garanties.

Rsultats en vente Jai propos tout au long de mon stage vingt quatre clients de souscrire une assurance automobile BNP Paribas. Quatorze clients (58 %) ntaient pas du tout intresss, soit car ils taient dj assurs ailleurs pour 10 personnes, soir car ils ne possdaient pas de voiture. En ce qui concerne les dix personnes intresses (42 % des gens qui le produit t propos), ils ont tous pris une feuille de devis et ont tous t relancs par tlphone dans les quinze jours qui ont suivi lentretien. Sur ces client intresss, huit ont refus de souscrire lassurance car il la trouv peu comptitive par rapport la concurrence. Deux personnes ont finalement accept et ont sign un contrat.

Rsultats en vente pour les assurance auto

8%

Clients pas du tout intresss Contact prenant un devis mais ne souscrivant pas pendant mon stage Opportunit acceptant de signer le contrat

34%

58%

B/ Missions courte dure : gnralement dune semaine (par tlphone)

Gnralement en dbut de semaine lattach clientle Delphine Chevrier me sortait sur Internet des listes de prospect appeler qui pouvait tous par exemple avoir un livret jeune, mais nen possdait pas. Mon rle consistait donc minformer sur les produits bancaires, grce aux fiches disponibles. Ensuite, je pouvais poser des questions Delphine Chevrier sur des points que je ne comprenais pas. Enfin, jallais sur le compte du client pour chaque personne afin de trouver son numro pour lappeler. Chaque dentretien tlphonique durait une quinzaine de minutes en rgle gnrale A la fin de chaque conversation, je crais un compte rendu sur le compte de la personne en question signalant lobjet de lentrevue tlphonique et la rponse du client, aboutissant trs souvent sur un rendez vous pris en agence. Le plus difficile tait gnralement daborder lobjet de lappel tlphonique ( la vente dun produit) sans connatre (ou seulement par les comptes rendus qui figures sur son compte) le prospect et sans avoir le contact visuel.

Carte visa classic (monte en gamme lectron vers visa)

Prsentation du produit et argumentaire

O se fait lacte de vente? Par tlphone, en faisant du phoning , grce des listes de clients potentiels publis par le service marketing de BNP Paribas

Offre : La Carte VISA CLASSIC vous permet de rgler vos achats chez de nombreux commerants et de retirer de l'argent 24h/24h dans les distributeurs, en France comme l'tranger. Vous bnficiez, en plus, d'une gamme complte d'assurances et d'assistances

Avantages pour le client :

Grande souplesse d'utilisation pour les retraits et paiements en France et l'tranger, Carte assortie d'une assurance et d'une assistance mdicale et juridique pour l'ensemble de la famille, Nombreux autres services associs (ex : Garantie Achats 5 jours), Paiement en 3 fois ou diffr de 3 mois sur vos achats importants avec Terco (option exclusive BNP Paribas), Porte-monnaie lectronique, Moneo. Si client possde dj une carte chez BNP Paribas et souhaite la conserver : Rduction de 50,00 % sur la carte de niveau infrieur ou gal, avec ou sans Esprit Libre. Si le client n'a pas BNP Paribas Scurit : Possibilit de bnficier de BNP Paribas Scurit : protection en cas de perte ou de vol des moyens de paiement, pour seulement 22,50 E / an. Tarifs : 46,00 E /an en dbit diffr, 37,00 E /an en dbit immdiat, Possibilit d'intgrer la carte dans l'offre Esprit Libre (tarifs dans transaction Esprit Libre). Si client possde dj une carte chez BNP Paribas et souhaite la conserver : Rduction de 50,00 % sur la carte de niveau infrieur ou gal, avec ou sans Esprit Libre. Si le client n'a pas BNP Paribas Scurit :

Possibilit de bnficier de BNP Paribas Scurit : protection en cas de perte ou de vol des moyens de paiement, pour seulement 22,50 E / an
Argumentaire de vente : rponse aux objections pour la carte visa Je ne peux pas utiliser cette carte partout ! Rseau VISA = premier rseau mondial d'acceptation de cartes bancaires, Carte CIRRUS permettant d'accder au rseau Eurocard / Mastercard, complmentaire du rseau VISA, pour seulement 12,90 E. J'utilise la carte de mon conjoint Moyen de paiement personnel (risque de refus de la carte par un commerant si le "payeur" n'est pas le titulaire), Davantage d'autonomie dans les dpenses, 50,00 % sur la 2e carte du foyer, avec ou sans Esprit Libre C'est cher ! Carte rentabilise rapidement grce aux nombreux services offerts (ex : garantie achats 5 jours, ...), Paiements et retraits en France et l'tranger Je suis contre le principe de la carte de paiement Moyen de paiement trs simple d'utilisation et mondialement reconnu, Plus grande autonomie : retraits et paiements 24 H / 24 H partout dans le monde,

Possibilit d'adhrer BNP Paribas Scurit, qui protge en cas de perte ou de vol de tous les moyens de paiement (chquiers, cartes).
Argumentaire de vente : rponse aux objections par rapport une monte en gamme : Utilisation carte conjoint Chaque carte est nominative (peut tre refuse si n'est pas utilise par son titulaire) 2e carte pas utile

Gestion des comptes plus simple Plus de souplesse en cas de perte ou de vol d'une carte Plus grande possibilit de paiement et de retrait Cumul des services de chaque carte Cot Rduction de 50,00 % (avec ou sans Prsence, Esprit Libre) sur la carte de niveau infrieur ou gal Rseau VISA insuffisant Le rseau Visa est le 1er rseau mondial d'acceptation de cartes bancaires, couvrant 220 pays, 21 millions de commerants et 850 000 distributeurs de billets Si vous voyagez surtout en Asie ou en Europe du Nord, je vous conseille de prendre la Carte Cirrus qui vous permet d'accder aux distributeurs Eurocard/ Mastercard Trop de codes

Lors d'une souscription une nouvelle carte, le code confidentiel est conserv
Rsultats en vente Sur les vingt six clients appels, six ntait pas joignable, car le numro ntait plus attribu ou ne rpondait pas aprs plusieurs tentatives quelques jours dintervalle. Sur les vingt restants, quatre (20%) ont accept directement ds le numro de tlphone et ont souscrit plus tard en agence et quatre autres (20 %) ont accept aprs une entrevue en face face. 60 % des clients a cependant refus en raison tout particulirement du prix de la carte par rapport une lectron (souvent gratuite) et du non besoin actuel, le plafond des retrait tant dj suffisants avec la carte lectron.

Monte en gamme carte lectron vers carte visa

Clients non joignables 16% 23% Opportunits refusant l'offre 16% Contacts acceptant plus tard aprs un passage en agnece 45% Clients acceptant directement par tlphone

Carte amplio (fin de commercialisation le 1er aout 2007) : faire une monte en gamme en carte premier (- 50 %) la premire anne ou redescendre une carte visa classic
Description carte amplio La Carte AMPLIO est une Carte bleue Visa dote de plafonds de retrait et de paiement levs, ainsi que d'une gamme de services exclusifs, notamment de conseil la consommation dans le domaine des voyages et des biens d'quipement.

Dans l'attente de la fin de commercialisation :

Favoriser la monte en gamme vers la Carte PREMIER, Proposer la Carte AMPLIO aux clients dont la motivation principale est la facilit de caisse,

La solution visant proposer la Carte VISA CLASSIC doit demeurer exceptionnelle.

Carte premier : Prsentation du produit Offre : La Carte PREMIER est une carte de la gamme Visa conue pour rpondre vos exigences. Vous pouvez effectuer des paiements et des retraits levs. Vous bnficiez de nombreux services personnaliss et d'une gamme complte d'assurances et d'assistances valables partout dans le monde." Avantages pour le client :

Grande souplesse d'utilisation pour les retraits et paiements en France et l'tranger,

Carte assortie d'assurances et d'assistances pour l'ensemble de la famille (annulation voyage, carte neige, dommage vhicule de location, Europ Assistance, Garantie Achats 5 jours...). Nombreux services personnaliss (ex : service presse, accs gratuit un coffre pendant 72 h). Carte de retrait CIRRUS offerte : accs au rseau Eurocard / Mastercard complmentaire du rseau VISA l'tranger et doublement de la capacit de retrait, Paiement en 3 fois ou diffr de 3 mois sur vos achats importants avec Terco (option exclusive BNP Paribas), Porte-monnaie lectronique, Moneo. Tarifs : 128,00 E /an. Possibilit d'intgrer la carte dans l'offre Esprit Libre (tarifs dans transaction Esprit Libre).

Si client possde dj une carte chez BNP Paribas et souhaite la conserver : Rduction de 50,00 % avec ou sans Esprit Libre. Si le client n'a pas BNP Paribas Scurit Plus : Possibilit de bnficier de BNP Paribas Scurit Plus : protection en cas de perte ou de vol des moyens de paiement, pour seulement 30,00 E /an Rsultats en vente La fin de commercialisation de la carte amplio concernait vingt six clients de lagence. Huit clients (30%) ont voulu attendre la fin de validit de leur carte pour faire une monte en gamme vers une carte amplio ou redescendre vers une carte visa. En effet, chaque carte est valable deux ans et peut tre renouvele ou chang au bout de ce laps de temps. Quatre clients ont souscrit une carte visa, car il trouvait la carte premier trop chre. De toute faon, au vu des mouvements mensuels, une carte premier ne leur tait daucune utilit. Quatre autres prospects nont pas donn de rponse durant mon stage. Enfin dix clients ont choisi dvoluer vers une carte premier augmentant de six euros et trente centimes leur cotisation mensuelle en gnral (de 10, avec Amplio 16,45 euros ensuite avec une premier).

Monte en gamme d'une amplio vers une premier ou redescendre une visa ?
Client attendant la fin de validit de la carte amplio 21% 39% Opportunits ne rpondant pas Contacts souscrivant une carte visa 19% Opportunits ne souscrivant une premier

21%

Proposition aux clients de de 25 ans de souscrire un livret jeune sils nen ont pas dj un

Prsentation du produit et Argumentaire Rserv aux 12-25 ans, le Livret Jeune permet de bnficier d'une rmunration attractive et nette d'impts. Une solution efficace pour mettre de l'argent de ct tout en restant libre de l'utiliser tout moment. Le Livret Jeune est un compte : Rmunr : il rapporte actuellement 4 %, net d'impts, sur une pargne pouvant atteindre 1600. Sans risque : il garantit la rcupration du capital major des intrts. Disponible : l'pargne ralise est accessible tout moment.

Sans contrainte : seul un versement de 15 minimum est ncessaire l'ouverture. Les versements sont ensuite libres ou automatiques (15 minimum).

Vente type dun livret jeune par tlphone (ce processus de vente tait globalement le mme pour tous les produits vendus par tlphone) Les tapes pralables la vente 1. Sortir une requte, donnant les clients gs entre 12 ans et 24 ans inclus, ne possdant pas un livret jeune, pour les clients de lagence de Saint Hlier, (mon agence pendant le stage). Une liste simprime automatiquement dnombrant tous les clients dans cette situation. 2. Les tapes suivantes seront effectuer pour chaque client. Faire une recherche par le nom du client affin datterrir sur le compte client. 3. Aller dans longlet Informations pour regarder si le client possde un numro de tlphone. Sinon, rechercher sur le site des pages jaunes ou attendre une manifestation par lettre du client. 4. Aller sur longlet Actions pour voir si un compte rendu a t fait expliquant que le client a dj un livret jeune dans une autre agence BNP ou la concurrence. En effet, un client na le droit davoir quun livret jeune au total. Si un compte rendu fait aussi tat dun transfert vers une autre agence, arrter le processus de vente. 5. Aller sur longlet Contrats, afin danalyser les diffrents comptes de lopportunit de contact. Observer si le client nest pas dficitaire de longue dure (fich scrivener par exemple)ou sil ne dpasse lautorisation de prlvement qui lui a t accord. Dans ces deux cas prcis, demander conseil une suprieure hirarchique 6. Le client peut maintenant tre appel. La vente en elle-mme 1. Phase de prsentation : Bonjour, Pierre Lafitte de la BNP Paribas Saint Hlier. Vous tes bien Monsieur X ? Oui (si la personne est mineure, demander son reprsentant lgal) 2. Question pour voir si le client est disponible : Jespre que je ne vous drange pas ? Non (sinon convenir dun horaire pour le rappeler ou lui dire de passer lagence) 3. Prsentation de la raison de lappel : Vous tes bien clients la BNP Paribas ? Tout fait (sinon fin de lappel) Connaissez- vous ce quest un livret jeune ? Vaguement, allez y expliquez moi. Possdez vous dj un livret jeune ? Non (si oui, fin de lappel) 4. Explication du produit : Jusqu vos 24 ans inclus, vous avez le droit douvrir un livret jeune. Ce compte permet de rmunrer votre pargne au taux de 4% par an (nets dimpt).

Vous pouvez toucher cette pargne quand vous le dsirer, par un virement ou par un retrait grce votre carte bleue. (Si la personne nest pas majeure, la carte de retrait Weezbee est totalement gratuite). 5. Rponses aux questions possibles du client : Avez-vous des questions ? Oui (sinon passer la prochaine tape) Quel est le montant ncessaire pour ouvrir un livret jeune ? 15 euros suffisent ouvrir ce compte Jai peur dabuser sur les retraits carte, y a-t-il un moyen de les limiter ? Le montant des retraits est limit 20 euros (maximum 300 euros) par priode de 7 jours conscutifs. Au-del de ce montant de retrait sur une semaine conscutive, les retraits sont impossibles Le livret jeune est il plafonn ? Tout fait, le livret jeune est plafonn 1600 euros. Vous pouvez dpasser ce montant grce au versement des intrts annuels Mon fils a 15 ans, y a-t-il un moyen de contrler ses retraits ? Pour un mineur g de moins de 16 ans, la signature du reprsentant lgal est ncessaire pour chaque opration ( sauf autorisation pralable) Mon fils a 17 ans, y a-t-il un moyen dautoriser ses retraits ? Pour un mineur g entre 16 et 18 ans, une autorisation du reprsentant lgal nest pas ncessaire (sauf opposition pralable) 6. Conclusion de lentretien tlphonique : Est-ce quil vous reste dautres questions ? Non ( si oui continuer rpondre) Je vous propose donc de prendre rendez vous en agence pour pouvoir procder louverture du livret jeune. Trs bien Quand tes vous disponibles ? Vendredi 11 heures A vendredi alors ! Bonne journe, au revoir. Les tapes postrieures la vente 7. Aller dans longlet Actions, et diter un compte rendu faisant tat de la conversation tlphonique et du statut de la demande. 8. Penser noter le rendez vous dans longlet Agenda, en mettant une notification afin que la commerciale connaisse lobjet du rendez vous. Sinon, rappeler lopportunit de contact pour le relancer sur loffre propose. Rsultats en vente

Loffre de souscrire un livret jeune a t propose soixante douze adolescents. La difficult venait ici du fait que le jeune ne comprenait pas forcment lintrt du livret

do le passage oblig par les parents notamment pour ceux qui navaient pas la majorit. Trente quatre (47 %) contacts avaient dj un livret jeune dans une autre banque ou dans une autre agence du groupe BNP Paribas, ce qui est rdhibitoire car on ne peut possder quun livret jeune. A vingt six opportunits (36 % du total), loffre na pas pu tre faite car soit le client navait plus de compte la BNP Paribas ou dans mon agence ou soit le client tait injoignable malgr plusieurs relances. Dans ce dernier cas, un message tlphonique a ainsi t laiss. Six contacts eux navaient pas de numro de tlphone et ont t contacts leur prochain passage en agence. Trois dentre eux ont finalement souscrit un livret jeune leur passage en banque. Enfin, six adolescents (8 % du total) ont accept de souscrire aprs plusieurs relances tlphoniques et aprs un passage en agence pour parapher le contrat.

Vente de livret jeune

Dj un livret jeune 5% 12% 47% Plus de compte la BNP ou Saint Hlier Pas de numro de tlphone Souscription au livret jeune

36%

III/ Problmatique: Le risque client, un facteur essentiel en banque et en comptabilit?

A/ Lien entre le stage et la problmatique
Je dsire travailler dans la comptabilit lavenir. A cet effet jai donc choisi llectif Comptabilit gnrale au premier semestre de deuxime anne et de me rendre lcole de Portsmouth o de nombreux cours en comptabilit sont dispenss. Ma problmatique va donc viser lier mon stage en banque avec mon projet professionnel. Durant ce stage, jai observ que le risque occupait une place fondamentale dans lunivers bancaire. De nombreuses techniques existent ainsi pour rduire le risque bancaire. Ainsi, lors de lentre en relation, il faut vrifier si le client nest pas fich la banque de France et nest pas interdit bancaire avant de lui crer un chquier ou une carte bancaire. En comptabilit, la notion de risque est galement importante car il sagit de trouver la meilleure solution pour le client qui minimisera ses risques dans le cas dun investissement ou de crer des documents comptables en gardant toujours lide que les chiffres sont plus importants que les mots. Ma problmatique sera donc : Le risque client, un facteur essentiel en banque et en comptabilit?

B/ Traitement de la problmatique

1/ Introduction : les diffrentes notions de risque

A/Dfinition de la notion de risque
Dfinition du risque 1. Possibilit de survenance d'un dommage rsultant d'une exposition un danger ou un phnomne dangereux. Le risque est la combinaison de la probabilit doccurrence dun vnement redout (incident ou accident) et la gravit de ses consquences sur une cible donne. 2. Evnement futur possible ayant un impact ngatif sur un bien, un projet, une affaire ... Le risque va donc tre caractris par une probabilit d'occurrence et un effet au cas ou l'vnement survient. 3. Possibilit de survenance d'un dommage rsultant d'une exposition un danger ou un phnomne dangereux. Le risque est la combinaison de la probabilit doccurrence dun vnement redout (incident ou accident) et la gravit de ses consquences sur une cible donne. 4. Evnement futur possible ayant un impact ngatif sur un bien, un projet, une affaire ... Le risque va donc tre caractris par une probabilit d'occurrence et un effet au cas ou l'vnement survient

Le risque dsigne un danger bien identifi, associ loccurrence dun vnement ou dune srie dvnements, parfaitement descriptibles, dont on ne sait pas sils se produiront mais dont on sait quils sont susceptibles de se produire. Il est ais de comprendre pourquoi la notion de risque, ainsi dfinie, ne permet pas de dcrire les situations dincertitude et de rendre compte des modalits de la prise de dcision dans de tels contextes. On sait ce quon ne sait pas mais cest peu prs tout ce que lon sait : il ny a pas de meilleure dfinition de lincertitude.

B/ Gestion du risque
Plus gnralement appliqu aux entreprises, la gestion du risque s'attache identifier les risques qui psent sur les actifs de l'entreprise, ses valeurs au sens large, y compris, et peut tre mme avant tout, sur son personnel. On distingue gnralement deux catgories d'actifs : les financiers et les non financiers

Le risque comme une incertitude lie au futur

La premire difficult dans la gestion du risque est le fait que l'vnement concern, le dommage se situe dans le futur. C'est de cette notion de futur dont drive la notion de possible, de probable ou de "potentiel". Mais elle a aussi de nombreuses autres consquences :

Le risque prend une dimension diffrente selon l'horizon temporel dans lequel on se situe. Par exemple, la disparition de notre soleil prend une toute autre importance selon que l'on se situe dans un avenir proche (il fera trs probablement jour demain) ou un avenir lointain (le soleil va finir par exploser puis disparatre de manire quasi certaine, et l'humanit avec si elle existe encore)

Le futur est une affaire de croyance. En particulier, la premire des croyances qui s'applique la notion de risque concerne la vision dterministe (l'avenir est crit) ou non dterministe (nous pouvons influer de par notre volont sur le futur) qui influent sur notre capacit d'action face au risque.

L'incertitude lie au facteur humain et culturel

L'une des difficults dans la gestion du risque est le fait que le degr d'exposition et donc la consquence nfaste sont souvent incertains, et que notre propre connaissance ou ignorance de ce risque influe sur sa probabilit. De plus, une fois le risque vit, et mme si l'on est sr qu'il existait des causes bien relles de risque pour une multiplicit d'organisations, il n'est pas vident que la ralit du risque soit reconnue a posteriori s'il n'y a pas eu de consquence dommageable pour la socit civile. En outre, la prvision dun risque encouru est souvent potentielle rendant sa prvision ardue : il faut imaginer un vnement qui n'aura peut-tre jamais lieu. Dans le cas dun risque quasiment non mesurable, il est prfrable de parler dala ou dincertitude. Dans ce cas, il est ncessaire de minimiser lincertitude en essayant de la rapprocher de zro. Un principe de prcaution est alors obligatoire.

Les phases de la gestion des risques

On a vu que la sensation de risque est un phnomne trs subjectif, voire irrationnel, li la faon qu'a un individu de percevoir une situation dans son environnement, ce qui dpend pour une bonne part du capital culturel de l'individu et de ses intrts. Ces perceptions diffrent ncessairement d'un individu un autre. Diffrents facteurs peuvent entrer en ligne de compte pour entraver la perception collective d'une situation : des raisonnements fallacieux, des sophismes, des biais cognitifs (illusion,...) qui, selon les cas, peuvent tre conscients ou inconscients. Pour que la perception du risque ne soit pas entrave par ces phnomnes, il est tout fait souhaitable que l'entreprise mette en place un dispositif de veille, de manire dtecter les signaux faibles le plus tt possible. De plus, une personne nest pas ncessairement consciente quelle prend un risque, do lintrt dun organisme de contrle qui peut prendre le trait dun banquier ou dun comptable par exemple, afin dentriner ou non la dcision .Le risque est dailleurs subjectif chaque tre humain en fonction de son degr de tolrance, do lutilisation doutil pour le banquier ou le comptable afin de rduire la part subjective ( la premire impression nest jamais la bonne).

On peut maintenant en compte l'ensemble des paramtres de la vulnrabilit : causes (facteurs de risques ou prils), objets de risque (les organisations ou ressources risque), et consquences (impact) avec leurs gravits potentielles. Une premire mthode consiste adopter une approche statistique. De mme que les mathmaticiens ont voulu quantifier le hasard en inventant les probabilits, les conomistes ont voulu quantifier l'incertitude conomique en modlisant les risques. Cette approche est surtout adopte dans les milieux ou l'on peut disposer de statistiques et de modles pour les exploiter. C'est en particulier le cas pour les milieux financiers C'est pourquoi les experts en gestion des risques ont dvelopp une mthode d'valuation appele "Frquence - gravit" qui consiste calculer un poids du risque partir de plusieurs critres. Les diffrents critres (gnralement valus de 1 4) varient selon experts et mthodes, mais on retrouve gnralement :

Traditionnellement, on dfinit le risque grce trois concepts sous-jacents :

Le facteur de risque : lment prsent susceptible de causer un danger La criticit : probabilit dun risque, valu souvent sur lchelle de 1 4 La vulnrabilit : perte induite par la ralisation dun vnement alatoire

La survenance d'un accident est donc le rsultat d'une combinaison de facteurs de risque, dont les criticits deviennent telles qu'elles engendrent une forte vulnrabilit conduisant un accident. La dernire phase de traitement du risque est sa gestion pour en rduire les diffrents aspects. Ds que l'on a valu les plus fortes vulnrabilits, on connat mieux les causes, les objets de risque, et les consquences pour ces vulnrabilits. Il existe plusieurs stratgies pour traiter les risques : 1. Prvenir : l'action consiste diminuer la probabilit d'occurrence du risque en diminuant ou supprimant certains des facteurs de risque. 2. Prparer la correction : l'action consiste diminuer l'effet du risque lorsque celui-ci intervient. 3. Changer le primtre : l'action consiste en quelque sorte "profiter de l'occurrence du risque", non pas pour en diminuer la probabilit ou les consquences, mais en utilisant son profit l'vnement. C'est le cas typique de l'assurance, qui n'empche ni l'accident, ni votre maison de brler, mais qui vous propose un "ddommagement" pour le prjudice subi Il est vident que plus on dispose de la matrise sur les facteurs de risques, plus on peut agir en amont sur ceux-ci :

La prvention est souvent la meilleure stratgie pour ses ressources propres. Par exemple, former son personnel aux risques professionnels, choisir une mthode de fabrication scurise, ...

Minimiser l'impact est souvent une stratgie efficace lorsque l'on ne peut agir sur le facteur de risque lui-mme, mais que l'on peut agir sur ses consquences. Par exemple, on ne peut pas empcher une avalanche, mais on peut amnager des couloirs d'avalanche pour la canaliser.

S'assurer est souvent le seul moyen qui reste pour traiter les vnements alatoires compltement subis.

On ne peut parler de gestion des risques sans aborder la thorie des jeux. Cette thorie consiste associer une quation conomique des vnements alatoires, et donc d'associer un cot au risque avec deux stratgies trs diffrentes d'optimisation :

Minimiser les pertes : il s'agit de faire en sorte que l'esprance mathmatique des pertes soit la plus faible possible. Les produits financiers font preuve dans ce domaine d'une trs forte crativit.

Maximiser les gains : il s'agit de faire en sorte que l'esprance mathmatique des gains soit la plus forte possible. Dans cette optique, ignorer les risques est malheureusement souvent la meilleure stratgie.

C/ Les trois risques bancaires

De par leur nature d'intermdiaires financiers, les banques sont exposes depuis toujours une srie de risques, classs maintenant en trois grandes catgories : risques de march, risques de crdit et risques oprationnels. La gestion de ces risques est en volution constante et recouvre plusieurs aspects, dont notamment le respect des limites et le calcul de capital... La proccupation de base est le respect de limites (par exemple en termes d'exposition totale envers une contrepartie ou un groupe de contreparties dans le cas du risque de crdit). Le calcul du capital requis pour assurer la solvabilit future de l'institution, tous les niveaux de la banque et pour tous les produits risqus, constitue la deuxime proccupation. Cette mesure du capital permet d'implmenter un outil stratgique de mesure de performance et d'allocation du capital pour la maximisation de la valeur de la banque. La mesure du capital requis pour couvrir les activits risques de la banque est souvent ddouble. Mis en place par diffrents dpartements au sein de la banque, les systmes de gestion des risques se sont jusqu prsent principalement attachs mesurer le risque de crdit et le risque de march.

Le risque crdit : veiller aux dfauts de paiement

L'vnement risqu est le non-respect par un client ou par une contrepartie de ses obligations financires ou, de manire plus gnrale, la dtrioration de la qualit crdit de cette contrepartie. Tout produit bancaire pour lequel un dfaut de paiement du client entranerait une perte pour la banque doit donc faire l'objet d'un calcul de risque crdit. L'horizon de temps pertinent pour le risque de crdit s'tale donc jusqu l'expiration des contrats, mais il est souvent ramen un an, priode de recapitalisation de la banque. Le risque de crdit est gr plusieurs niveaux : 1- Les systmes de gestion des limites permettent de diversifier le risque et d'viter la concentration des encours crdit sur un pays (risque gographique), un secteur conomique, un groupe international, etc.

2- Les systmes de scoring (pour le secteur retail) ou de rating (pour les entreprises) valuent la probabilit de dfaut de paiement pour un client ex-ante (avant mme de lui octroyer le crdit) ; ces systmes sont souvent bass sur des statistiques de dfaillances et permettent de segmenter les clients suivant le risque. 3- Un systme de gestion de portefeuille, au-del des systmes utiliss pour l'octroi du crdit, permet d'optimiser les transactions. La notion de pertes moyennes intervient nouveau, mais couple la notion de capital conomique, pour driver un Risk Adjusted Return On Capital (RAROC). Ce RAROC sera disponible plusieurs niveaux : par transaction, par client et par entit de la banque. Ce systme permet galement, grce aux investisseurs et aux marchs financiers, de redistribuer le portefeuille des crdits pour un rapport rendement / risque optimal.

Le risque de march : veiller aux variations de prix

Le risque de march concerne les variations de prix d'instruments financiers, et leur effet ngatif sur la valeur des positions de la banque. Ceci concerne particulirement l'activit d'arbitrage (ou de trading) de la banque et donc principalement les positions hors bilan. L'horizon de temps considr est habituellement de un ou plusieurs jours, temps ncessaire pour dnouer les positions sur le march. Un exemple pour illustrer ce point, pourrait tre celui de la Barings. Aprs 233 annes d'existence, en fvrier 1995, la banque Barings a fait faillite. Un teneur de march nomm Nick Leeson, l'poque g de vingt-huit ans, a fait perdre la Barings la somme de 1,3 milliard de dollars dans des activits de trading d'actifs drivs. Nick Leeson avait spcul sur l'augmentation de l'indice Nikkeil. Il aurait d recevoir des flux d'argent. Manque de chance, le Nikkei a baiss. Ds lors, il lui fallait payer lors de chaque baisse de l'indice pour satisfaire les appels de marge. Leeson avait trouv une partie de la somme ncessaire auprs de la maison mre. Il s'est procur la partie manquante en vendant des options, autre suppos instrument du diable. Sur le march des options, Leeson avait pari que le march allait rester stable. Les pertes se sont cumules, atteignant un niveau tel qu'il ne lui tait plus possible de trouver des financements supplmentaires. Leeson s'est alors enfui pour devenir pendant quelques jours l'homme le plus recherch du monde. Rtrospectivement, on peut se demander pourquoi la Barings a permis Leeson de prendre des positions aussi dangereuses. Le fait est qu'aprs avoir t un investisseur plein de succs, faisant gagner 20 millions de dollars la Barings en 1994 grce ses activits de ngoce, sa hirarchie lui a laiss un champ virtuellement libre. Ainsi Leeson n'tait plus contrl, ou quand il y avait des recommandations ngatives qui le concernaient, ces dernires ont tout simplement t ignores par la direction de la maison mre Londres.

Que montre l'analyse de la faillite de la Barings ? Dans la mesure o Leeson avait tabli un compte spcial au numro 88888 sur lequel il cumulait les pertes sans les dclarer Londres, il y avait clairement une dimension frauduleuse. Est-ce que Leeson est le seul fautif dans cette histoire ? Probablement pas. Une anne auparavant, lors d'un audit de la banque, il avait t remarqu que Leeson avait trop de libert. Il tait recommand de lui imposer plus de contrles Par ailleurs, la maison mre de la Barings aurait d s'interroger davantage lorsque Leeson lui demandait des fonds. Finalement, il est noter que Leeson avait accumul sur les marchs terme de Singapour et d'Osaka des positions d'une taille dpassant trs largement la deuxime plus importante position. Du point de vue du march terme et du rgulateur, cela aurait d veiller des soupons. Comment s'est conclue l'histoire de la Barings ? Leeson, aprs une chasse entre aroports, a t condamn six ans de prison Singapour. Les actionnaires de la Barings ont tout perdu. Les dtenteurs d'obligations de la Barings ont reu 5 cents pour 1 dollar de valeur faciale. Finalement, les restes de la Barings ont t acquis par l'International Nederlanden Group (ING) pour 1 livre sterling.

Cet exemple illustre le fait que des risques importants ont pu tre pris par un agent sans que la direction de la banque s'en rende compte. Une ngligence a t commise au niveau de l'organisation interne de la banque. En particulier, dans une banque srieuse, il y a une distinction nette entre le trading desk , les gens qui font les transactions, et le back office , c'est--dire les personnes qui tablissent le bilan des positions et vrifient la validit des transactions. De plus, dans une banque srieuse, les traders ne disposent que d'une somme limite de capital qu'ils peuvent utiliser pour prendre des positions non couvertes.

Le risque oprationnel : veiller la qualit des procdures

L'vnement risqu est la dfaillance des procdures, des systmes ou des acteurs internes l'organisation, qui conduit une perte. Contrairement aux autres types de risque, le risque oprationnel n'est pas spcifique l'activit financire, et son contrle peut senvisager dans d'autres types de secteur. Par contre, seules les banques seront amenes dans le cadre de la nouvelle lgislation constituer un capital rglementaire pour couvrir ce risque.

Il existe deux approches pour mesurer et contrler le risque oprationnel :

1- Constitution d'une base de donnes d' vnements de perte et extrapolation, partir de cette base, du montant des pertes totales dues au risque oprationnel ; l'inconvnient de cette approche est d'tre ractif, car on ne constate le risque qu'aprs avoir subi la perte... 2- Audit des processus internes et recommandations qui en dcoulent pour diminuer le risque oprationnel ; l'inconvnient de cette mthode est d'tre difficilement quantifiable.

L'approche idale est constitue de la combinaison de ces deux mthodes, avec d'une part une analyse approfondie des processus, et d'autre part une mmorisation de tous les vnements et des pertes lies au risque oprationnel, qui pourront tre mis en correspondance avec les processus qui ont failli. Aujourd'hui, la plupart des banques ont dmarr des projets de constitution de Loss Data Bases , mais peu d'entre elles disposent d'un systme mesurant effectivement le risque oprationnel et faisant le lien avec le capital conomique.

2/ Une diffrenciation des crdits accordes selon le risque que prsente le client :
Prter comporte un risque, celui du non remboursement. C'est le risque de crdit. Les banques en estimant l'importance, et il est une limite leur cration de monnaie instaure un rationnement de crdit. Le risque varie fortement selon la qualit du demandeur, selon qu'il s'agit d'un mnage, d'une administration, d'une entreprise ou autres institutions financires. Tous les demandeurs d'un mme secteur ne prsentent pas le mme risque.

A/ Un crdit accord entrane une prise de risque pour la banque

Le risque de crdit est un dfaut de paiement dune contrepartie : Incertitude sur les pertes de crdit lie la conjoncture conomique et au degrs de concentration du portefeuille.

 Le risque de crdit se distingue de deux autres grands types de risque auxquelles sont soumises les institutions financires : Le risque de march est que la valeur dun actif dtenu par un tablissement financier varie en fonction de lvolution des prix sur les marchs financiers. Il se compose : du risque de change (avoirs en devises), du risque de taux (instruments de taux) et du risque de march (prix des actions). Le risque oprationnel qui a t dfini par le Comit de Ble comme Le risque de pertes directes ou indirectes rsultant dune inadquation ou dune dfaillance attribuable des procdures, des systmes internes ou des vnements extrieurs. Ce risque est donc li des problmes dorganisation et de management des institutions. Afin de faire face au risque oprationnel, les capitaux propres, plus prcisment les apports des actionnaires, doivent tre suprieurs un montant minimum pour viter un risque dexplosion due une raction en chane. Si ce capital rglementaire se trouve infrieur au minimum requis, la banque sera dans lobligation de revoir son mode de fonctionnement ou lever des capitaux propres supplmentaires. Dans le cas inverse, elle peut se permettre une plus grande agressivit dans sa prise de risque.

Par consquent, ds quune banque dcide de prter un client donn, un risque est pris : celui du non remboursement du client, ou de son insolvabilit (le client na pas les fond ncessaires pour rembourser ses crdits). Un rationnement du crdit seffectue donc, afin de limiter le risque de crdit et de se rapprocher du risque zro. En outre, le risque est une fonction dcroissante de la qualit du demandeur. Plus le demandeur est solvable, plus le risque est minime, et inversement. Un mnage na ainsi pas les mmes risques quune entreprise ou quune administration. De plus, dans un mme secteur, chaque demandeur a un risque diffrent. Le risque varie aussi selon la nature du crdit ou la dure. De plus, la banque peut songer accorder des tarifs prfrentiels prsentant un faible gain, si le client prsente un trs faible risque dinsolvabilit. Les banques rpartissent ainsi leur clientle en catgories homognes. Elles construisent des classes de clients auxquelles elles rservent un traitement identique (mme taux d'intrt). C'est l'exemple d'une mme catgorie, les entreprises de plus de 100 salaris dont tous les

clients bnficient du mme taux d'intrt, ne prsentent pas le mme risque. Ils sont cependant affilis au mme taux dintrt, en raison de caractristiques semblables. La banque a donc intrt rduire ses crdits aux clients les moins srs quips d'un taux d'intrt fort compte tenu du risque. Par contre, elle a intrt ne pas limiter ses crdits aux clients qui pourraient bnficier d'un taux avantageux compte tenu du risque limit qu'il reprsente. Cela les conduit diffrencier leur fonction doffre pour chaque client. Cette adaptation s'effectue grce aux conditions dites hors prix. Par exemple, pour un crdit de 5 ans dun montant de 3000 euros, un taux dintrt de 3% par exemple est fix par lEtat. A ce taux minimal, sajoute un surplus de taux plus ou moins important selon le risque qua estim le banquier du client, en fonction de ses actifs mobiliers ou immobiliers. Les garanties demandes, selon que les banques demandent ou non des hypothques ou des garanties sur le patrimoine personnel en tenant comptence de l'chancier du remboursement en imposant des conditions d'obtention du crdit plus ou moins svres, les banques slectionnent leur clientle en fonction du risque quelle pense encourir aprs analyse de la situation financire du client. Hors, l'intensit du rationnement augmente avec le prix du crdit, c'est dire avec le taux d'intrt qui est une charge et quand il augmente, il vince du crdit des demandeurs qui prsentent un risque propre de la limite que la banque accepte, cela signifie que les clients dont les demandes ne sont dj que partiellement satisfaites, souffriront plus que les autres de la hausse du taux d'intrt. Au contraire, les clients qui ne reprsentent pas de risque important, ne souffriront ni du rationnement, ni de son action. Ce traitement pnalise les clients les plus modestes, ceux qui individuellement reprsentent une part de march faible et un risque lev La recherche de la part de march et les conditions hors prix conduisent systmatiquement favoriser les entreprises les plus importantes, pnaliser les petites, accrotre le cot du crdit pour les dernires, limiter sa disponibilit afin de maintenir les conditions prfrentielles accordes aux plus grandes firmes.

B/ Principales causes de limportance du risque de crdit

Les causes internes
La tarification : Le risque de crdit a longtemps t mal pris en compte et mal tarifi par les tablissements de crdit. La tarification est approximative car :

Les systmes dinformation ne permettent pas toujours de mesurer avec exactitude les diffrentes composantes du cot de crdit. La pratique de la prquation entre les activits fausse la mesure et la facturation du cot du crdit. La prdominance de lapproche client sur lapproche produit. Les crances douteuses : Une crance devient douteuse quand son recouvrement devient incertain, c'est--dire quand la solvabilit du client parat compromise, ou lorsquelle reprsente un impay de plus de trois ou six mois dans le cas dun crdit immobilier. Principe de la contagion : Le classement en crances douteuses dun encours une personne physique ou morale, entrane le transfert de lintgralit des engagements de cette personne en crances douteuses. Ainsi, par exemple, les autres dettes prives ou professionnelles deviennent douteuses ; de mme, pour les groupes de socits, si la socit mre est dclare douteuse, tous les encours du groupe seront douteux. Lvolution des crances douteuses dans le portefeuille dune banque dicte lvolution des provisions : si les crances douteuses augmentent alors la banque sera amene faire davantage de provisions ( ce qui rduit la rentabilit et affecte son rsultat dexploitation ). Le taux de crances douteuses est li la conjoncture conomique : Durant la rcession de 1993, le taux est ainsi pass de 4% (1991) 8% (1994).

Les causes externes : Une concurrence dsquilibre

Conjoncture et contrainte de rentabilit : Dans un contexte conjoncturel difficile ( par exemple en 1993/1994 en France ) la demande de crdit diminue, ce qui conduit les banques baisser le cot du crdit afin de gagner ou du moins conserver leurs parts de march ; la contrainte de rentabilit de la banque est alors place au second plan ( cause de la concurrence entre tablissements de crdit ), et la couverture des risques est rduite au minimum. La concurrence devient alors destructrice . Le laminage des marges dintermdiation : Lexacerbation de la concurrence depuis la drglementation des annes 80 a eu pour principale consquence le laminage des marges, autrement dit les marges ont t compresses au maximum. La rentabilit finale des banques franaises s'est ainsi dgrade de faon continue depuis la fin des annes 80, surtout en 1992 o il y a eu des pertes, et apparat trs infrieure celle des tablissements trangers, notamment anglo-saxons. Nanmoins, la situation sest

amliore partir de 1995.

La titrisation et les drives de crdit

La titrisation : Dfinition : La titrisation est une technique qui consiste convertir des blocs de crdits consentis par une banque en instruments ngociables destins tre cds des investisseurs gnralement non bancaires. La titrisation de crance est la fois un mode de refinancement et de gestion des risques pour les prteurs. Ce principe a t introduit en France par la loi du 23 dcembre 1988 et par le dcret du 9 mars 1989. Lobjectif initial tait de permettre aux tablissements de crdit franais de satisfaire aux exigences du ratio Cooke.

Les drives de crdit Dfinition : Contrat par lequel un oprateur cde un tiers le risque de crdit sur lequel il est expos. Principe : Ces produits financiers permettent dchanger des risque de crdit. Fonctionnant comme des contrats dassurance, ces instruments permettent de transfrer le risque et le rendement dun actif une contre partie, sans pour autant cder la proprit de lactif sous-jacent. Fonctionnement : Un acheteur de couverture paie une prime afin de garantir le remboursement dune dette. En cas de dfaillance (incident de crdit), le vendeur de couverture rembourse la dette. Illustration : Les drivs de crdit couvrent aujourdhui environ 2000 milliards de dollars de crances.

C/ La politique de risque de la banque

Segmentation de la clientle
Pour optimiser ses rsultats la banque doit :

dfinir les marchs sur lesquels elle souhaite se dvelopper : particuliers, professionnels, institutionnels. slectionner des segments dactivit dans chaque type de march slectionner des sous segments de clientle quelle souhaite conqurir, partir du chiffre daffaire, du nombre de salaris, de lanciennet de lentreprise La segmentation peut galement servir analyser dans le dtail quelle clientle gnre le plus de crances douteuses et litigieuses.

Srets et garanties
Pour rduire ses risques devant le client, la banque utilisent des mcanismes de prventions : les surets et les garanties Dfinitions : Une garantie attache une crance donne au crancier une plus grande scurit de paiement. La sret peut tre personnelle ou relle.

Il en existe plusieurs types : Les srets personnelles : Srets rsultant de lengagement dune personne au ct du dbiteur (Le cautionnement, Assurance-crdit, Assurance-dcs, la dlgation, etc). Les srets relles : Elles rsultent de laffectation de certains biens en garantie de lexcution dune obligation (Hypothque, le gage, le nantissement, le crdit-bail,etc).

3/ Cependant le risque est souvent difficile localiser et quantifier, do lexistence de mesures prudentielles :
Si le risque est lessence mme du mtier de banquier, la multiplication de ses facettes et la difficult les localiser conduit les tablissements monter des systmes de gestion des risques toujours plus sophistiqus. La gestion des risques dans la banque se scinde donc en deux grandes familles : les risques de march ou risques systmiques dune part, et les risques de crdit ou risques oprationnels dautre part. Les premiers sont couverts localement au sein de la salle de marchs, tandis que les autres sont grs de faon centralise dans un dpartement ddi

A/Le ratio Cooke et son successeur le ratio Mac Donough

A Ble, en Suisse, des experts planchent depuis des annes sur llaboration de normes prudentielles visant prmunir les banques du risque de faillite li aux risques de dfaut de paiement de leurs contreparties. En 1988, ils ont accouch dun premier jeu de normes dit ratios Cooke.

Cest la fin de lanne 2006 que devront tre respectes les nouvelles rgles : les fameux ratios Mc Donough, ou Ble II.

Le ratio Cooke

Le ratio Cooke ou ratio de solvabilit bancaire est un ratio prudentiel recommand par le Comit de Ble dans le cadre de ses premires recommandations, et qui fixe une limite l'encours pondr des prts accords par un tablissement financier en fonction de ses capitaux propres. Le niveau d'engagement des banques est ainsi limit par leur propre solidit financire. Les banques dont les fonds propres reprsentent au moins 8% de ce montant sont considres comme solides. Le ratio tient ce nom de Peter Cooke, un

directeur de la Banque d'Angleterre qui avait t un des premiers proposer la cration du Comit de Ble et fut son premier prsident : Principes : Le ratio Cooke est un ratio prudentiel destin mesurer la solvabilit des banques (et tablissements assimils). Le ratio Cooke a t institu en 1988. Par extension, un ratio moyen est galement calcul pour les pays, par rapport aux plus grandes banques de celui-ci. Il a t labor par un comit, runi Ble, compos des banques centrales et des autorits de surveillance des 10 pays sigeant auprs de la B.R.I. (Banque des Rglements Internationaux). Il porte le nom du prsident du Comit de Ble de cette poque. Au niveau Europen, on le nomme ratio de solvabilit. A noter que les rgles dcrites ci-dessous n'ont aucune porte rglementaire. A l'usage, cependant, les pays les intgrent dans leur propre rglementation. Le calcul est effectu d'aprs le rapport entre les fonds propres (capital pur) et quasi fonds propres (rserves + certaines provisions + titres subordonns) et l'ensemble des engagements, pondrs selon la nature de l'emprunteur. Le ratio Cooke doit respecter 2 exigences : (fonds propres + quasi fonds propres) / ensemble des engagements > 8% fonds propres / ensemble des engagements > 4% Les fonds propres assument donc un rle de garantie vis vis des cranciers en montrant la capacit de la banque faire face ses engagements. Ils permettent le financement d'oprations de croissance interne ou externe. Ils sont gnralement suprieurs aux exigences rglementaires. De plus, les banques sont contraintes de limiter leurs engagements. Ainsi, une seule position n'est pas cense dpasser 25 % du capital de la banque. C'est une exposition excessive qui a caus la faillite de la Barings.

Les limites : Au fil des annes, cette version du ratio a montr quelques limites : Inadaptation des pondrations face aux bouleversements qu'a connu la sphre financire depuis 10 ans : explosion des activits de marchs, mise en place de nouvelles technologies acclrant la circulation de l'argent, naissance de nouveaux instruments, sophistication juridique des acteurs, etc. Non prise en compte du capital conomique plus adapt pour mesurer les risques rels que le simple capital rglementaire. Mauvaise prise en compte des risques souverains dmontre par les rcentes crises de certains pays mergents. Des discussions ont donc t engages en vue d'une rforme du mode de calcul du ratio Cooke.

La refonte s'articule sur 3 axes: Affiner le traitement des risques de crdit par le renforcement de l'outil d'valuation pour mieux adapter le niveau des pondrations. Mettre en place un dispositif de surveillance charg de vrifier la concordance entre la stratgie des banques en matire de fonds propres et leur profil global de risque et disposant de suffisamment de pouvoir pour imposer un respect des rgles. Promouvoir une meilleure transparence dans la politique de communication des banques vis vis des marchs en publiant des recommandations sur les informations que les banques devront dvoiler.

Le ratio Mac Donough

Le ratio Mac Donough est le successeur officiel du ratio Cooke. William J. Mac Donough est l'actuel prsident du comit de Ble et de la Federal Reserve Bank of New-York. En effet, aprs plus 10 ans d'utilisation, le ratio Cooke semble avoir ses limites (son successeur cependant ne devrait pas tre appliqu avant 2006). L'objectif est de permettre une gestion plus fine des risques en phase avec la ralit conomique. Les diffrents risques (activits de marchs, oprationnels, crdit, etc.) pourront voir leur pondration modifie. Comme pour le ratio Cooke, l'exigence de fonds propres est maintenue 8%. Selon le cas, cette nouvelle mthode de calcul du ratio de solvabilit pourra conduire certains tablissements rviser leurs besoins en fonds propres. L'architecture du nouveau ratio s'appuie sur trois piliers : Exigences minimales de fonds propres. Processus de surveillance prudentielle destin vrifier l'adquation des fonds propres de chaque tablissement et les procdures d'valuation internes. Ce processus doit servir de cadre et s'appliquer de manire quitable. Recours la discipline de march, via une communication financire efficace. sur la structure du capital, l'exposition aux risques et l'adquation des fonds propres, favorisant des pratiques bancaires saines et sres : Le risque de contrepartie, c'est le risque que la partie avec laquelle un contrat a t conclu ne tienne pas ses engagements. (livraison, paiement, remboursement, etc.).Pour une banque, c'est le risque que ses clients soient dans l'incapacit de rembourser leurs

emprunts, ou qu'une autre banque avec laquelle elle a des oprations en cours (correspondant bancaire) soit dfaillante. Les principaux types de risques financiers sont les suivants : Le risque de change, c'est le risque sur les variations des cours des monnaies entres elles. Risque sensiblement li au facteur temps. Le risque de taux, c'est le risque des prts-emprunts. C'est le risque que les taux de crdit voluent dfavorablement. Ainsi un emprunteur taux variable, subit un risque de taux lorsque les taux augmentent car il doit payer plus cher. l'inverse, un prteur subit un risque lorsque les taux baissent car il perd des revenus.Pour une banque, c'est le risque que l'volution des taux du march conduise un cot de rmunration des dpts suprieur aux gains gnrs par les intrts des prts accords. Le risque de liquidit, c'est le risque sur la facilit acheter ou revendre un actif. Si un march n'est pas liquide, vous risquez de ne pas trouver d'acheteur quand vous le voulez ou de ne pas trouver de vendeur quand vous en avez absolument besoin. C'est un risque li la nature du sous-jacent (de la marchandise) mais aussi la crdibilit de l'acheteur-Vendeur. En effet, il est facile d'acheter ou de vendre un produit courant une contrepartie de confiance, mais plus difficile avec un produit trs spcialis. C'est la liquidit de ce produit. De plus, si l'acheteur/vendeur n'est pas crdible, le risque de contrepartie pour les ventuels fournisseurs/clients, les dissuade de traiter. L'acheteur/vendeur est en risque d'approvisionnement; en risque de "Liquidit". Pour une banque, c'est le risque de se trouver dans l'incapacit de faire face un retrait massif des dpts par les clients. Les risques commerciaux : Risque associ chaque client Insatisfaction par dfaut de suivi personnalis et de conseil Multiplication des rclamations Multi-bancarisation vasion de la clientle vers la concurrence Perte de parts de march Les risques dexpertise : Le risque de crdit : Le client dbiteur ne peut honorer son engagement lchance Le risque de non rglement : Le dbiteur est solvable mais des incidents techniques lempchent dhonorer ses engagements la date dchance Le risque de liquidit ou dilliquidit : Risque institutionnel rare, la banque se trouve dans limpossibilit :

de rpondre un retrait massif despces de rgler un solde de compensation de rembourser un emprunt obligataire et/ou interbancaire Les risques de march : Lis la fluctuation : des taux des emplois et des ressources des cours de la bourse des cours de change du coefficient dexploitation : volution dfavorable entre le PNB et les charges Les dlits financiers : Comportements fautifs entranant des sanctions pnales : Dlit diniti Dlit de fausse information Dlit de manipulation de cours Dlit dentrave aux enqutes de lA.M.F Oprations de blanchiment

La notation interne
Le systme de notation interne dun tablissement financier doit reflter fidlement la structure de son portefeuille de crdits. Il a pour objectif : dvaluer le risque afin de mesurer les pertes potentielles, de calculer le montant des fonds propres allous la couverture du risque de crdit, de mettre en place une approche optimale dallocation du capital entre les diffrentes activits de la banque consommatrices de crdit. Les lments composant le portefeuille de crdits doivent tre nots et classs selon la qualit des emprunteurs : on attribue une note chaque emprunteur sur une chelle ce qui permet de rpartir les crdits en classes selon le risque et donc de dterminer la probabilit de dfaut du crancier. Pour les clients de banques de dtail ( particuliers et professionnels ) les modles de score tendent tre les techniques les plus couramment utilises. Ce systme se base sur la collecte de donnes qualitatives (plus le client semble stable plus son score est lev) et quantitatives (donnes comptables, fonctionnement des comptes bancaires). La banque a galement le devoir de sinformer auprs dinterlocuteurs extrieurs comme la Banque de France ( pour vrifier si le client nest pas interdit bancaire). Le risque de crdit est en fait le risque de supporter des pertes non prvues sur le portefeuille de crdits lhorizon choisi ( en gnral 1 an ).

Les pertes attendues : Pour les crdits, le principal risque est quils ne soient pas rembourss. Les banques cherchent donc dterminer le montant quelles risquent de perdre en moyenne sur leur portefeuille de crdits un horizon donn ; cest ce quon appelle les pertes attendues (EL). Limites : Les pertes effectives peuvent tre suprieures aux pertes attendues, cest le problme de lincertitude. On cherche donc connatre le montant maximum des pertes potentielles qui doivent tre couvertes par des fonds propres. Lobjet des modles de risque de crdit est donc de dterminer le montant des pertes non attendues c'est--dire destimer pour un portefeuille de crdits donn, la perte maximum attendue avec un certain pourcentage de chances quelle survienne un horizon donn. La perte potentielle ou Value at Risk (VaR) : La VAR est la perte potentielle maximum sur un portefeuille de crdits qui peut subvenir avec une certaine probabilit et un horizon temporel donn. Le risque de crdit est donc constitu des pertes non attendues dont le montant doit tre couvert par des fonds propres. Le montant des pertes non attendues correspond donc graphiquement la distance entre la VAR et la perte moyenne. La mesure du risque de crdit au niveau individuel et au niveau du portefeuille : Au niveau individuel on utilise surtout le scoring et les systmes experts . Le scoring est devenu un outil courant doctroi de crdit la consommation et tend se dvelopper dans les autres types de crdit. Le score consiste attribuer au demandeur de crdit une note mesurant le risque de dfaut quil reprsente selon ses revenus, son ge, les personnes charges Cela permet un traitement de masse et peu coteux. Les systmes experts sont surtout utiliss pour la mesure du risque dune clientle dentreprises. Ils sont par exemple utiliss par les agences de notation. De plus, ils se sont dvelopps en France ces dernires annes.

B/Les rgles prudentielles au quotidien

Lors de lentre en relation :
Le (la) charg(e) de clientle doit imprativement consulter un ou plusieurs fichiers de la Banque de France : Fichier Central des Chques FCC Fichier National des Chques Irrguliers FNCI Fichier des Incidents des Crdits aux Particuliers FICP

Fichier des Comptes Bancaires du dbiteur FICOBA Fichier bancaire des entreprises FIBEN Fichier des incidents de paiement-effets Service central des risques

Pendant la relation :
La vigilance demeure la rgle de conduite. Le,(la) charg(e) de clientle doit surveiller son portefeuille pour anticiper et dtecter le moindre risque de dysfonctionnement des comptes. Il peut recourir : la notation interne spcifique chaque enseigne et lie gnralement la segmentation la notation universelle scoring : tudes complexes de solvabilit lors de demande de crdit Prcurseur en France : le Crdit lquipement des Mnages CETELEM Dans le monde les agences : Moodys ; Standard & Poors ; Fitch Ratios clefs du diagnostic financier dune banque

Ratios

Mode de calcul

Montant souhaitable

Rentabilit financire Rendement

Rsultat net / Fonds propres

> 15% > 1% > 8% > 10%

Rsultat net / Total du bilan

Surface financire Fonds propres / Total du bilan Solvabilit Fonds propres / Engagements pondrs

Matrise du risque Crances douteuses / Crances < 5% totales brutes Coefficient dexploitation Frais gnraux / Produit net bancaire < 65%

Ratio Cooke : Ratio international de solvabilit indispensable lexercice dune activit internationale, en application depuis le 1er /01/1993. Il constate le rapport entre le montant des fonds propres et celui des encours de crdit. Le rapport Fonds propres / encours pondrs doit tre 8 % avec un minimum de 4 % sur le TIER 1 (noyau dur). Ratio Mac Donough : William J.Mac Donough, actuel prsident du comit de Ble, amliore le ratio Cooke en sappuyant sur 3 piliers : Exigences minimales de fonds propres pour faire face aux risques oprationnels, de crdit et de march Processus de surveillance prudentielle renforc par des mthodes de notation dagences prives / Moodys ; Standard & Poors et pondre par des risques pays

Allgement de la pondration du risque oprationnel (erreurs humaines, de procdures ou de systme ) 12% contre 20% pour le ratio Cooke

C/ Stratgies pour amenuiser le risque bancaire

On distingue quatre manires de grer le risque, par ordre croissant de cot : L'vitement : L'activit prsentant un risque, on ne fait pas l'activit. Du point de vue des dcideurs, cette stratgie est la moins risque et la moins chre, mais elle est un frein au dveloppement de l'entreprise. De plus, la plupart du temps, elle reporte le risque sur d'autres entreprises, ou bien elle le remet plus tard. Si le risque est susceptible de devenir majeur, l'vitement n'est pas un attitude responsable. L'acceptation : Le risque est accept et l'on contracte une assurance si on souhaite le transfrer ou on le provisionne dans les comptes de l'entreprise des fins de rduction des risques financiers ce qui ne permettra pas de rduire d'ventuels risques juridiques du dirigeant; cette approche ne permet pas de protger les personnels ni l'outil de production tant qu'aucune volont de rduction du risque ne se manifeste. La rduction du risque : Veille, identification des risques par l'audit, analyse par la recherche des facteurs de risques et des vulnrabilits, matrise des risques par les mesures de protection et de prvention : c'est la dmarche classique de gestion des risques. Le transfert : A titre financier, le transfert de risque s'tablit lorsque qu'une assurance ou toute autre forme de couverture de risque financier ou garantie financire est contracte

par le dirigeant confront au risque. Ces garanties ne sont pas exhaustives pour couvrir le risque conomique et financier. En cas de risque pnal pris par le dirigeant, ce transfert peut tre rduit nant. A titre oprationnel et conomique, ce transfert s'effectue lorsque l'entreprise sous-traite l'activit risque sous une forme ou une autre (sous-traitance directe, en cascade, co-traitance, externalisation ou outsourcing) ; un sous-traitant srieux et qualifi pourra faire payer trs cher sa prestation mais aussi dmontrer qu'il gre mieux le risque pour un prix quivalent voire infrieur, et le recours un sous-traitant non qualifi ou ddaigneux du risque fera courir un risque encore plus grand.

Actifs non financiers

Ce sont les actifs non circulant ou immobiliss de l'entreprise : btiments, vhicules, machines, auxquels s'ajoute le personnel employ dans le cadre de l'activit y compris les sous traitants Les outils de gestion du risque sont

La prvention (ce qui suppose l'valuation pralable du risque, La diversification des risques, L'assurance, qui ne couvre que le risque assurable, Et en matire financire, certains outils permettant de transfrer le risque des oprateurs disposs le prendre, (soit dans une optique de spculation, soit pour couvrir un risque inverse).
o

La couverture du risque (aussi appele hedging ) par l'utilisation de contrats drivs La titrisation, cest--dire la transformation de l'lment risqu (par exemple une crance) en titre ngociable. La titrisation permet de se dbarrasser du risque en le transformant en "papier" et de le revendre.

Actifs financiers
La notion d'actif financier est une notion comptable. Par opposition, on parlera des passifs financiers. Ce sont les liquidits financires de l'entreprise ou actif circulant. Les principaux risques financiers peuvent tre lists et couvrent gnralement quatre risques, savoir :

Le risque de contrepartie ou actions, c'est le risque que la partie avec laquelle un contrat a t conclu ne tienne pas ses engagements. (livraison, paiement, remboursement, etc.) Le risque de taux, c'est le risque des prts-emprunts. C'est le risque que les taux de crdit voluent dfavorablement. Ainsi si vous tes emprunteur taux variable, vous tes en risque de taux lorsque les taux augmentent car vous payerez plus cher. l'inverse, si vous tes prteur, vous tes en risque de taux lorsque les taux baissent car vous perdez des revenus. Le risque de change, c'est le risque sur les variations des cours des monnaies entres elles. Risque sensiblement li au facteur temps.

Le risque de liquidit, c'est le risque sur la facilit acheter ou revendre un actif. Si un march n'est pas liquide, vous risquez de ne pas trouver d'acheteur quand vous le voulez ou de ne pas trouver de vendeur quand vous en avez absolument besoin.

4/ Lmergence dentreprise ou de fondations tudiant le risque tmoignant dune demande nouvelle

2006 : loi sur le programme de la recherche et du pole de comptitivit industrie financire On note une acclration de la collaboration entre lenseignement public et les entreprises privs Les montants pourtant restent drisoires : seulement 20 chaires de recherche en conomie et en finance actives ou annoncs dont 10 ont t cres en 2007 ! Les budgets annuels se situent entre 70 000 et 400 000 euros.

A/ Linstitut Europlace de finance et la fondation du risque

Selon Andr Lvy-Lang (professeur luniversit Paris-Dauphine, ancien prsident de BNP Paribas)on assiste depuis 3 ans, une forte augmentation des efforts de lindustrie financire

et une multiplication des initiatives : cration de linstitut Europlace de finance (distribution de bourse vers les coles ou les universits), de la fondation du Risque (5 chaires de recherche finances).

Explication de cette tendance

La dimension mcnat est dominante, avec une optique de lintrt long terme. En outre, le financement priv apporte un gros plus en ouvrant luniversit au monde conomique en la modernisant et en dveloppant des fonds pour la recherche acadmique Cependant ce financement doit saccompagner dune volution des structures universitaires dans de multiples domaines : gouvernance, recrutement, autonomie, concurrence, etc. Le financement en France est sans commune mesure avec les Etats-Unis (financement du fait aussi de grosses fortunes qui ont cr des fondations ddies) ou la Grande Bretagne De plus, selon Alain Rohaut DRH du groupe AXA, les collaborations des entreprises la cration de chaires permettent damoindrir le foss entre ces dernires et les acadmiciens. Elle permet aussi deux mondes opposs de partager leurs connaissances (empiriques pour les entreprises, thoriques pour les acadmiciens). Une rticence existe pourtant encore chez les universitaires qui ont peur de se faire acheter par le priv et de perdre ainsi leur indpendance, en recevant des subventions. La recherche permet aux entreprises de comprendre certaines lois ou certains phnomnes. Le fait de disposer dtablissements denseignement prestigieux et reconnus contribue largement la comptitivit dun pays et de ses acteurs conomiques. Il existe galement une forte concurrence au niveau mondial entre les coles de commerce pour attirer et retenir les meilleurs chercheurs. La mise en place de chaires denseignement et de recherche permet aux diffrents acteurs conomiques de contribuer davantage au financement et la gouvernance des champions nationaux de lenseignement.

Une chaire a pour vocation la diffusion des rsultats dans le cadre de colloques et au travers de publications quelles soient destines au monde de la recherche ou celui des praticiens.

LInstitut Europlace de Finance

Fondation reconnue dutilit publique (FRUP) Conseil de scientifiques et de chercheurs Contributions financires de lEtat, de ses fondateurs et de donateurs

Cette institut a lanc une trentaine de programmes de recherches : valuation et gestion des risques de march, impact de lintroduction de normes IAS/IFRS, etc.

La fondation du risque :
Rassemble des institutions denseignement et de recherches, prsente officiellement le 7 mars 2007. Objectif de dvelopper une cole de la gestion du risque Cohabitation de deux dmarches du risque qui doivent sinterpntrer pour plus defficacit (objectif de la fondation) : La vision des marchs plutt court terme, qui se base sur un mode dvaluation des actifs fond sur labsence dopportunit darbitrage (notion de fair value ) La vision des actionnaires (actuarielle) avec une vision de plus long terme fonde sur lestimation des possibilits de survenance des sinistres Pourquoi cette fusion de ses deux visions est ncessaire ? Les nouvelles normes ( IAS- IFRS) incitent le comptable amliorer leur connaissance des risques. Lhyper importance dune logique de march dans ses normes comptables si elle est mal dfinie et mal applique, pourrait engendrer des comportement nfastes en matire de gestion, en sous-estimant les mcanismes rels. En outre, la notion de risque est un sujet tabou dans une socit dextrme prudence, tentant de minimiser ou dannuler le risque ce qui peut parfois empcher toute action (une forme de strilit) par abus de prcaution, ce qui ne peut que limiter le dveloppement et le progrs (fond sur linnovation selon lconomiste autrichien Schumpeter) Fondation finance par AXA, Groupama et la Socit gnrale avec pour objectif de faire progresser la science et la culture du risque, dans la socit civile en gnral et galement de valoriser leur image avec des chercheurs et des universitaires. A quoi servent les chaires financs finances par les entreprises prives ? Projets de recherche et dveloppement dactivits denseignement. Rsultat des travaux public et publi. Financement de la part des partenaires de 6 millions deuros au total sur cinq ans. Concernant lavenir, une cinquime chaire est ltude ( March des risques et cration de valeur ). Sil ne faut pas sattendre lmergence de nouveaux mtiers lis aux risques, la Fondation du risque amorce toutefois une nouvelle tape : la diffusion de la notion de risque lensemble des mtiers, notamment ceux de la communication et du marketing. Bref, une nouvelle comptence mettre en avant, au mme titre que la matrise des langues trangres.

B/ Exemples dentreprise

COVERIS : optimisation du BFR : Matrisez votre gestion du Risque Clients

Automatisez lactualisation de donnes externes : - Scores et autres renseignements commerciaux ou financiers Demandes dassurance crdit

Historisez toutes ces donnes pour suivre leurs volutions par client. Accdez facilement une vue consolide du risque Clients (filiales vers groupe) Vos enqutes de solvabilit, Les donnes dassurance crdit (montant, chance) Automatisez la gestion de vos couvertures de risques avec Intgration et historisation des demandes dassurance crdit. Calcul du risque et du disponible Calcul, historisation et volution des dlais de paiement contractuels et de retard (DSO) Limites de crdit et surveillance automatique par alertes email 3 niveaux

Envoyez rapidement les informations aux acteurs concerns : les prvisions de promesses, de provisions et avis pour actions de contentieux,

ADTECH
Pour combler un impay de 1 000 euros, une entreprise ralisant une marge nette de 5% devra trouver 20 000 euros de chiffre d'affaire supplmentaire. D'o la ncessit de matriser son risque client. Une application de gestion du risque client fournit tous les niveaux de l'entreprise des moyens d'alerte en cas de dfaillance probable d'un client : ADTECH

Dtecter et informer d'un risque

Il est frquent qu'un service d'une entreprise effectue une transaction risque alors que des lments d'alerte sont disponibles. La premire fonction d'un progiciel de gestion de risque est de rcolter et organiser les

informations pour constituer des dossiers financiers complets et jour. Ces informations sont transmises aux diffrents dpartements intresss, lors de la prospection, de la vente, ou du recouvrement.

Grer les relances

Cette fonction allge la charge de relance et en raccourcissant les dlais de raction, facilite les recouvrements et bloque si ncessaire les nouvelles ventes dangereuses. Les encours douteux s'en trouvent diminus d'autant.

Evaluer le risque client

Des outils dcisionnels donnent rapidement des indications sur les tendances lourdes, fournissent des alertes et permettent d'initier temps les procdures contentieuses.

Affacturage
L'affacturage, c'est le procd dans lequel un organisme financier spcialis (le factor) acquiert les crances de lentreprises et se substitue elle pour se faire rgler les factures du client lchance. Le factor est dot de moyens pour valuer le risques client (de ses propres clients, comme de ceux de ses clients). Outre lavance des fonds, le factor peut assurer une partie de la gestion des comptes clients :

estimation du risque client avant l'acte commercial, relance des clients, recouvrement...

Outre l'intrt principal qui est de remonter le niveau de trsorerie de l'entreprise (au lger dtriment de la rentabilit), l'affacturage a donc pour avantage de diminuer le risque client, essentiellement d'une manire prventive. Les systmes de gestion de trsorerie doivent, eux, tre paramtrs pour tenir compte des nouveaux flux financiers et, surtout, de leurs dates d'chance

5/ Ouverture : les perspectives demploi dans le domaine du risque

De nouveaux recrutements avec Ble II

Les recrutements spcifiques au projet Ble II sajoutent naturellement aux besoins rcurrents relatifs la gestion des risques de march. Lexplosion des prix du ptrole, les tremblements de terre, les attentats terroristes ou encore les classiques sautes dhumeur des marchs financiers sont autant de sources de potentiels risques systmiques contre lesquels il faut se prmunir en permanence. Systmiques, car, comme dans un jeu de dominos, ils stendent dun march un autre, dun pays un autre, et dune banque une autre. La premire des choses faire est de mesurer lexposition de la banque chacun des risques pris sparment et collectivement, pendant une priode dfinie. Pour cela, les experts proches de la salle de marchs utilisent la mthode de la VaR ( Value at Risk ). Ensuite, le jeu consiste prendre des positions pour se couvrir contre ces risques. Comme lexplique Franck Roncey, patron de la gestion des risques de marchs chez BNP Paribas, chaque instant, nous intervenons sur les marchs financiers en utilisant une grande varit dinstruments, depuis les titres les plus simples jusquaux instruments drivs les plus complexes . La responsabilit des gestionnaires de risques stend galement la validation des modles de pricing utiliss par les traders. Aucun modle de pricing ne peut tre utilis par la salle sans avoir t auparavant autoris par lquipe de la gestion des risques , explique Franck Roncey.

IV/ Commentaires personnels et analyse prospective

Points forts :
Positivisme Empathie avec le client Ponctualit Plaisir la tache sauf en vente En demande de travail et non en rejet

Aspects amliorer :
Mauvais vendeur : aucun plaisir et pas le temprament dun vendeur me souciant plus du client que de lentreprise qui memploie Manque dexprience criant. Je nai jamais de vente et je nen referai plus. Pas de plaisir vendre cause dune timidit forte qui me crispe et qui ne me met pas laise avec le client. De l, un manque dextriorisation des motions dans mon comportement et dans ma voix qui fait penser au client que je men dsintresse alors que ce nest pas le cas. Ma voix monocorde est le plus gros obstacle cet effet nincitant pas le client lachat. Je remercie ainsi les conseils de mon matre de stage qui na pas hsit me rprimander et me dire mes quatre vrits me dissuadant dfinitivement de travailler en vente (domaine o je ne voulais de toute faon pas travailler). Un champ lexical qui ne sadapte pas celui du client, entranant des incomprhensions pour le client

Propositions et recommandations lentreprise

La premire de mes recommandations serait de mieux mettre jour la base de donnes clients. Il manque en effet pour beaucoup de clients le numro de tlphone ou ladresse. De plus, les comptes rendus ne sont souvent pas trs explicites et ne permettent pas de connatre un client quand on ne le connat pas. Le second de mes conseils concernerait la destruction de chquiers. En effet, un chquier est dtruit trois mois aprs rception lagence. Or, il lest arriv assez quun client doive attendre une semaine pour avoir en avoir un, car le chquier (quil croyait encore avoir lagence) avait t dtruit. Je comprends cependant que les chquiers ne puissent pas tre garder ternellement, mais un systme de relance devrait seffectuer avant den dtruire un. Il pourrait galement tre bon de fournier des livrets dexplications des prts ou des crdits explicites, car ce lexique bancaire dcontenance souvent le client et le fait passer pour un illettr. Alors, que lobjectif est justement de mettre en valeur le client pour obtenir une relation gagnant gagnant. A propos de lagence de Saint Hlier en elle-mme, il semble ncessaire de faciliter lentre aux personnes mobilit ou pour les femmes accompagnes dun landau, car lescalier gravir est un peu dangereux. Je crois nanmoins que ce point va tre amlior dici peu. Je trouve galement assez trange de placer laccueil au fond de lagence, les clients ne passant parfois pas par la dite accueil et rentrant directement dans le bureau dun conseiller.

Conclusion
En conclusion, je dirai que ce stage a clairci un peu pus mon projet professionnel. Je ne veux pas travailler dans la vente, chose que je savais depuis longtemps. Je dsire ardemment devenir comptable expert comptable, la problmatique mayant tout simplement passionn. Dans cette optique, jai donc choisi llectif Comptabilit gnrale et de me rendre ltranger luniversit de Portsmouth afin dy suivre le BA en accounting pendant six mois. Dans ce cas, jai galement rencontr le responsable du cabinet dexpert-comptable Hoche (http://www.hoche.com/) sur Prigueux (ma ville natale). A la suite dun entretien dune heure, nous avons convenu que je le contacterai de nouveau pour un stage dans son cabinet. De plus, comme les cours luniversit de Portsmouth ne reprennent quen fvrier, je vais essayer de faire un stage de dcouverte de trois semaines dans ce cabinet afin den apprendre toujours plus, Enfin, je tiens dabord remercier une dernire fois tout particulirement Marie Louise Droniou et Delphine Chevrier pour leur accueil bienveillant et leurs conseils trs porteurs tout au long deux mois de stages.

Annexes
Annexe 1
Tarifs Esprit Libre pour les plus de 25 ans

Carte Electron Les Essentiels Loption couple Situation F1 Situation F2 1,97 euro 2,90 euros 1,55 euros 6,40 euros

Carte Visa

Carte Amplio

Carte Premier 16,45 euros 6,20 euros

Carte Infinite 29,90 euros 12,90 euros

Sans Carte

7,55 euros

10,10 euros

6,84 euros

2,10 euros

4 euros

1,76 euro

1,97 euro 2,90 euros 1,90 euro

1,97 euro 2,90 euros 1,90 euro

1,97 euro 2,90 euros 1,90 euro

1,97 euro 2,90 euros 1,90 euro

1,97 euro 2,90 euros 1,90 euro

Assurcompte 1,90 euro Plus Tlservice BNP BNP Paribas Scurit Plus 0,62 euro 6,86 euros

6,86 euros

6,86 euros

6,86 euros

6,86 euros

6,86 euros

0,62 euro

0,62 euro

0,62 euro

0,62 euro

0,62 euro

Tarifs pour les 18-25 ans : Esprit Libre Initiative

Carte Plus Les Essentiels Loption couple Solde Message Service Situation F1 Situation F2 BNP Paribas Scurit Plus 1,97 euro 2,90 euros 0,45 euro 2 euros 3,20 euro 0,60 euro

Carte Electron 2,50 euros 4 euros 0,60 euro

Carte Visa 3 euros 5,07 euros 0,60 euro

Carte Premier 11,85 euros 17, 60 euros 0,60 euro

1,97 euro 2,90 euros 0,45 euro

1,97 euro 2,90 euros 0,45 euro

1,97 euro 2,90 euros

Tarifs pour les 16-17 ans : Esprit Libre Dcouverte

Les Essentiels BNP Paribas Scurit Solde Message Service

Carte Electron 1,79 euro 0,60 euro

Carte Plus 1,79 euro 0,60 euro

Frais appliqus au client :

Ouverture dun compte Ouverture de compte : 0 Frais de gestion et de tenue de compte : 0 Dlivrance de RIB : 0 Service bancaire de base : 0 Forfait de compte (1 virement permanent, 1 virement occasionnel, 2 chques de banque par mois, des prlvements) : 2,50

Gestion des comptes Par internet sur www.bnpparibas.net : Gratuit Par tlphone : Gratuit Par tlphone mobile : Gratuit Par minitel : Gratuit

Relevs de compte Relevs standard : Priodicit mensuelle : 0 Priodicit dcadaire, par relev : 0,70 Relevs situation Formule 1, par trimestre : 5,90 Formule 2, par trimestre : 8,70

Chquier Chque dbit votre compte : 0 Opposition sur chque ou chquier : 11,30 Opposition sur chque ou chquier par Internet ou Minitel : 9,60 Frais denvoi de chquier domicile : 1, 30

Retraits despces Aux distributeurs automatiques BNP Paribas : 0 Aux distributeurs automatiques BNP Paribas : 0

Si carte Visa Classic : au-del de 8 retraits par mois gratuits si Esprit Libre et 6 retraits si pas Esprit Libre : 1 par retrait Si carte Electron : au-del d1 retrait gratuit si Esprit Libre : 1 par retrait Aux autres distributeurs BNP Paribas Par opration : 5 Si carte Infinite : 2,50