Redes de cooperacin tecnolgica y capacidades dinmicas

CRISTINA QUINTANA GARCA* CARLOS A. BENAVIDES VELASCO*

Las alianzas estratgicas son instrumentos esenciales en los sectores de alta tecnologa, especialmente para las nuevas empresas de base tecnolgica. stas, a travs de las redes de cooperacin, pueden acceder y desarrollar los recursos y capacidades dinmicas necesarios para acometer sus proyectos de I+D+i, difcilmente alcanzables individualmente. Ello exige, adems, un esfuerzo de planificacin y gestin de los acuerdos de colaboracin para obtener los resultados deseables en trminos de aprendizaje tecnolgico. Para ilustrar estos fundamentos, en el presente trabajo vamos a exponer el caso de la empresa Newbiotechnic (NBT) perteneciente al sector biotecnolgico. Ella ha sabido construir un entramado de alianzas verticales y horizontales, caracterizadas por su complementariedad y confianza mutua, que le ha provisto de inputs crticos para sus procesos de innovacin tecnolgica. Palabras clave: estrategia empresarial, cooperacin industrial, alta tecnologa, innovacin tecnolgica, biotecnologa. Clasificacin JEL: L65, O32.
COLABORACIONES

1. Introduccin: marco terico

Los sectores de alta tecnologa, como es la biotecnologa, se caracterizan por su grado de complejidad y por una rpida renovacin de conocimientos, a un ritmo muy superior en comparacin con otras industrias. En ellos, las innovaciones son tan continuas y radicales que, en muchas ramas de actividad especficas, amenazan con dejar obsoletos productos actuales en un perodo de tiempo relativamente corto; todo ello exige un continuo esfuerzo en investigacin y una slida base tecnolgica. En efecto, esta situacin demanda un abanico particular de recursos y capacidades (financiacin, personal altamente cualificado, acceso a

* Profesores Titulares de Universidad. rea de Organizacin de Empresas. Universidad de Mlaga.

conocimiento cientfico y tecnolgico, habilidades de produccin y comercializacin, etctera) que habitualmente las pequeas y medianas empresas (PYME) no poseen en su totalidad. De este modo, deben establecer acuerdos de cooperacin que les proporcionen inputs crticos para afrontar el entorno de incertidumbre y rpido cambio tecnolgico al que se enfrentan. Los fundamentos tericos que justifican la existencia de la cooperacin proceden de diversos campos (economa de los costes de transaccin, teora de dependencia de recursos, perspectiva basada en los recursos, etctera). En particular, desde la perspectiva de las Capacidades Dinmicas (Prahalad y Hamel, 1990; Stalks, Evans y Shulman, 1992; Teece, Pisano y Shuen, 1997; Makadok, 2001), se apunta que la estrategia de acumulacin de activos tecnolgicos con valor es a menudo insuficiente para garantizar una posi-

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cin competitiva significativa. Las organizaciones necesitan capacidades dinmicas, es decir, capacidades para renovar sus competencias, lo que requiere la explotacin de las capacidades empresariales internas y externas, y el desarrollo de otras nuevas. El trmino capacidades enfatiza en el papel clave de la direccin estratgica en la adaptacin, integracin y reconfiguracin interna y externa de las habilidades, recursos y competencias funcionales para responder a las exigencias del entorno cambiante. Tales capacidades son combinaciones complejas de recursos, personas y sistemas organizativos que las empresas utilizan en sus procesos de transformacin. Estn ligadas indisolublemente al capital humano pero raramente residen en un solo individuo, sino que son fruto del aprendizaje colectivo, no slo dentro de las organizaciones sino en el contexto de los acuerdos de cooperacin. As, este enfoque suministra la base sobre la cual se examina la acumulacin de stocks de recursos a travs de alianzas. Se ha reconocido que la ventaja competitiva puede yacer en el mantenimiento de relaciones de colaboracin con agentes (proveedores, clientes, socios complementarios) que pueden ser crticos durante todo el proceso de I+D+i. Estas alianzas estratgicas se concretan en: acuerdos horizontales con competidores directos, acuerdos verticales hacia atrs (universidades, institutos o centros de investigacin) y acuerdos verticales hacia delante (grandes empresas y compaas diversificadas que son usuarias finales). En el marco de la cooperacin con competidores directos se desarrollan actividades de investigacin, produccin, comercializacin conjunta, etctera. Las universidades y centros de investigacin constituyen las fuentes ms importantes de spillovers, principalmente en el caso de la investigacin bsica, dado que estos agentes suministran acceso a informacin sobre descubrimientos de potencial comercializacin realizados en sus propios laboratorios, y transmiten conocimiento complejo y tcito mediante la colaboracin. Las relaciones verticales hacia delante representan fuentes de conocimientos necesarios para completar la cadena de valor aadido. En el ciclo completo de innovacin, es habitual que las grandes compaas establecidas lleven a cabo las acti-

vidades relacionadas con los procedimientos de aprobacin legal de los productos, produccin, comercializacin internacional o participen en la financiacin de los proyectos de I+D. Ellas a cambio reciben de las nuevas empresas de base tecnolgica acceso directo a los ltimos avances del sector. De hecho, las ratios de formacin de alianzas se han incrementado significativamente en las dos ltimas dcadas, siendo el motivo principal la propagacin de conocimiento en las industrias intensivas en tecnologa, as como habilidades gerenciales y otras capacidades complementarias. Al lograr unir empresas con diferentes habilidades pero similares bases de conocimientos, las alianzas crean oportunidades nicas de aprendizaje para las compaas socias (Inkpen, 1998:69). Convenios de colaboracin en I+D y desarrollo de productos pueden suponer altos niveles de intercambio de conocimiento y transferencia de tecnologa entre los participantes, permitiendo adems compartir los costes y riesgos de los proyectos de I+D+i. Es posible diferenciar dos clases genricas de acuerdos de colaboracin en funcin del aprendizaje que se espera obtener (Koza y Lewin, 2000:148; Benavides y Quintana, 2003:106): a) las alianzas comerciales (business alliances): en este caso las empresas socias persiguen la explotacin de conocimientos y capacidades existentes ms que la exploracin de otros nuevos. Es usual que este tipo de acuerdos busque establecer una posicin fuerte en un mercado de producto o geogrfico o segmento de mercado; y b) las alianzas de aprendizaje (learning alliances): vienen conformadas por empresas con fuertes deseos de exploracin que buscan nueva informacin acerca de: mercados, competencia local, regulacin, hbitos y preferencias de los consumidores, infraestructura de marketing, nuevas competencias bsicas, nuevas tecnologas, etctera; en este segundo tipo, los agentes cooperantes persiguen simultneamente maximizar oportunidades para capturar capacidades y activos desde las socias y oportunidades de crear nuevo valor en el contexto del acuerdo de colaboracin. Ahora bien, la adquisicin, generacin y transferencia del conocimiento en las alianzas estrat-

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gicas no representa un proceso sencillo, ni se puede asegurar que el potencial de aprendizaje se haga realidad. Por ello, las empresas dispuestas a colaborar deben desarrollar una gestin consciente, lo que significa instituir polticas, estructuras y procesos para facilitar el aprendizaje interorganizativo. Encaminadas a dar respuesta a esa necesidad, han surgido diversas aportaciones (Hamel, 1991; Inkpen, 1998; Larsson, Bengtsson, Henriksson y Sparks, 1998; Beeby y Booth, 2000; Van Aken y Weggeman, 2000; Benavides y Quintana, 2003a y 2003b), pudiendo ser sistematizado el proceso de diseo y gestin de una alianza de aprendizaje en las siguientes etapas: 1. Decisin de establecer el acuerdo de cooperacin y eleccin de los socios. 2. Seleccin de los procesos y estrategias de aprendizaje. 3. Identificacin de las barreras al aprendizaje interorganizativo para su gestin. 4. Estimacin del rendimiento de la alianza. En este trabajo vamos exponer el caso de Newbiotechnic (NBT) para ilustrar este proceso, como caso paradigmtico de empresa nueva de alta tecnologa, intensiva en conocimiento, que ha sabido construir slidas redes de cooperacin, las cuales ella misma denomina Red de I+D de NBT. La continua expansin de sta y su adecuada gestin, facilitan la obtencin de recursos cientficos, tecnolgicos complementarios, as como otras competencias de gestin. Antes de describir la dinmica relacional en la que se encuentra inmersa NBT, vamos a exponer su origen y las reas de negocio que desarrolla.

2. Origen y situacin actual de NBT

Newbiotechnic, S.A. (NBT) es una empresa biotecnolgica especializada en dar soluciones respetuosas con el medioambiente a los sectores agrcolas y agroalimentarios. Fue fundada a comienzos del ao 1999, representando un spinoff promovido por dos investigadores de las Universidades de Salamanca y Sevilla, con el apoyo financiero de El Monte Caja de Huelva y Sevilla (como empresa participada a travs de la sociedad AlAndalus Inversiones Agroalimentarias, actualmente su accionista mayoritario). NBT nace

como confluencia de dos factores: el deseo de ambos investigadores de crear una empresa que sirva para la transferencia de tecnologa, teniendo como primera actividad desarrollar una patente lograda por ellos; y el inters de la entidad El Monte por invertir en una empresa de base tecnolgica. NBT se inicia con ese cometido, aunque pronto sus actividades de investigacin dan lugar a nuevos proyectos propios de I+D+i. En el amplio campo de la biotecnologa, NBT trabaja para desarrollar, proteger y comercializar productos de origen biolgico respetuosos con el medio ambiente y salud del consumidor, que sirvan como alternativa efectiva a los productos qumicos que se utilizan en la agricultura. Est implicada en diversos proyectos de I+D para el desarrollo de herramientas microbiolgicas y moleculares de inters agronmico: mejora vegetal y del rendimiento de las cosechas, sanidad vegetal, nuevas alternativas a los productos agroqumicos (ms seguras para el consumidor y medioambiente), aditivos de bajo riesgo para la industria alimentaria y mtodos innovadores de biorremediacin. El objetivo principal de estos proyectos es la identificacin y traslado al mercado de soluciones innovadoras tales como: agentes de biocontrol, fitopatologa molecular, genes implicados en actividades microbianas, promotores y genes de origen vegetal. El potencial de crecimiento de esta actividad es elevado, ya que para el ao 2008, en el mercado se mantendrn aproximadamente un 10 por ciento de los productos agroqumicos actuales debido a la transposicin al ordenamiento espaol de la Directiva del Consejo 91/414/CEE, de 15 de julio de 1991, la cual establece las disposiciones necesarias para la armonizacin de las legislaciones nacionales de los Estados miembros en materias de autorizacin y control de productos fitosanitarios. Esta Directiva marca unos plazos concretos para que las empresas que disponen de sustancias activas y productos autorizados con anterioridad a la misma, se adapten a los nuevos requisitos (seguridad, informacin, eficacia, etctera). Como consecuencia de esta adaptacin (o re-registro), muchas de las molculas qumicas y productos que las contienen van a desaparecer del mercado fitosanitario en la fecha indicada. NBT

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nace, adems, con la intencin de capitalizar las siguientes oportunidades del entorno y del sector agrcola en particular: La necesidad de investigacin, desarrollo tecnolgico e innovacin (I+D+i) en la empresa de hoy para competir en un mercado cada vez ms globalizado. El inters y la potencialidad que tiene la biotecnologa en sectores claves como la sanidad, el medioambiente y la agroalimentacin. El peso especfico del sector agrcola y agroalimentario en la economa espaola, en general, y en la andaluza en particular. La preocupante falta de empresas que se impliquen junto a Organismos Pblicos de Investigacin (OPIs) en el reto de invertir en investigacin, desarrollo tecnolgico y puesta en el mercado de tecnologas generadas por el Sistema Pblico de Investigacin. La exigencia por parte de los consumidores de alimentos ms sanos y seguros. Para el desarrollo de su actividad, NBT ha conseguido reunir un grupo humano altamente cualificado, algo bsico en una empresa de base tecnolgica. Ms del 75 por ciento de los empleados y profesionales contratados son titulados superiores o poseen el grado de doctor. Entre ellos se encuentran bilogos moleculares, microbilogos, fitopatlogos, ingenieros agrnomos y farmacuticos. La compaa cuenta con dos sedes, el Laboratorio de Biologa Molecular y la Planta de Produccin de agentes de control biolgico. La gran mayora de los recursos de esta empresa, un 60 por ciento del presupuesto y casi el 70 por ciento de la plantilla, se dedica a la investigacin y el desarrollo de nuevos productos.

3. Actividades de I+D+i y recursos tecnolgicos de NBT

Los aspectos tecnolgicos y comerciales cubiertos por NBT se encuadran en diferentes reas de negocio. Los diversos proyectos de I+D se desarrollan a partir de una base comn de recursos humanos e infraestructura que constituyen el ncleo dentro de esta empresa.

A partir de ah, los resultados orientados a las diferentes reas de negocio son protegidos de forma rpida y eficiente, cubriendo tanto la tecnologa de base como sus aplicaciones, y se lleva a cabo su comercializacin apoyada por el departamento de marketing. El estado de desarrollo de cada rea de negocio es diferente, y su crecimiento definir el momento en que cada una alcanza la madurez necesaria para constituir un spin-off independiente. En este sentido, NBT puede considerarse como una incubadora de nuevas empresas biotecnolgicas. Sus reas de negocio son tres bsicamente: a) biocontrol de cultivos, b) biologa molecular y genmica aplicada al sector agrcola y agroalimentario, y c) servicios de diagnsticos genticos. Con el Biocontrol de cultivos se pretende la obtencin de productos fitosanitarios de origen biolgico utilizando compuestos o microorganismos beneficiosos que no incidan perjudicialmente en el medio ambiente. ste es un sector en fase expansiva y en auge constante en los ltimos aos, como consecuencia de la exigencia creciente del consumidor que demanda productos agrcolas naturales con el menor nivel de residuos qumicos e impacto medioambiental. En la actualidad se desarrollan treinta lneas de investigacin sobre diversas temticas, siendo las principales las reflejadas en el Cuadro 1, donde se expone la fase del proceso de I+D+i en que se encuentra cada una de ellas. Otras lneas asociadas a este rea de negocio son la biofumigacin de suelos y cultivos, la obtencin de variedades vegetales resistentes a enfermedades y las aplicaciones informticas para la mejora de la produccin vegetal. Hay que destacar que, en Espaa, NBT es la primera empresa que est realizando los trmites para la obtencin del registro de productos fitosanitarios biolgicos. En la actualidad, dentro de esta primera rea de negocio, cuenta con una cartera de cinco productos en el mercado, dos de ellos son fruto de sus proyectos de investigacin, y el resto son productos que distribuye de otras compaas con las que mantiene acuerdos de cooperacin.

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CUADRO 1 AREAS DE INVESTIGACION EN CONTROL BIOLOGICO

reas principales de investigacin Fase del proceso de I+D+I

Biofungicidas (control biolgico de hongos) Insecticidas biolgicos Inductores de resistencia sistmica (vacunas para plantas) Activadores biolgicos del crecimiento Fertilizantes y sustratos naturales

Invencin / Pre-comercial Desarrollo Investigacin Comercial Invencin / Pre-comercial

Fuente: Elaboracin propia a partir de NBT, 2001 y 2003.

Adems, dentro de este rea de Biocontrol se puede destacar el Programa de gestin integral del olivar (GIO); su objetivo es la mejora de la produccin tanto desde un punto de vista cualitativo (calidad del fruto) como cuantitativo (cosecha producida). Es un sistema para la optimizacin de riesgos y fertilizacin del olivar, gestionado a travs de Internet. Con el rea de Tecnologas de Genes, NBT pretende aplicar las herramientas propias de la biologa molecular para la solucin de problemas de la actividad agraria, mediante el desarrollo de productos, procesos y aplicaciones a partir de microorganismos o plantas, siempre ms beneficiosos que las obtenidas a partir de la sntesis qumica. En este caso, las lneas de investigacin abiertas son: Estudio e identificacin de protenas y otras molculas con aplicaciones agrcolas y agroalimentarias. Estudio e identificacin de genes de microorganismos y plantas con aplicacin en sanidad vegetal, mejora de la calidad de frutos, etctera. Proyectos para profundizar en el conocimiento de genomas de plantas con inters agrcola. Proyectos para profundizar en el conocimiento de genomas de mircroorganismos con inters agrcola, alimentario o medioambiental. Ya finalmente, una tercera rea de negocio es la de Servicios de Diagnstico Gentico mediante la cual, NBT ofrece un paquete integrado de servicios genmicos que resuelve todos los aspectos necesarios para el desarrollo de proyectos genmicos y post-genmicos (anlisis funcional). Dentro de sta, a su vez podemos distinguir:

Diagnstico molecular humano: para el desarrollo de este servicio, NBT ha promovido un spin-off que tiene la denominacin de NBT Diagen. Diagnstico Veterinario. rea Fitopatologa (agrodiagnsticos): en este rea NBT ha desarrollado un proceso propio de fitopatologa molecular sobre el que ostenta la posicin de monopolio, y dado sus rasgos de rapidez, eficacia y selectividad est alcanzando un importante volumen de facturacin con este servicio. Los componentes de este paquete integrado son: extraccin automatizada de ADN a partir de clones celulares, secuenciacin capilar automatizada con gestin de muestras rpida (va Internet), anotacin de secuencias, caracterizacin in silico de las secuencias, elaboracin de Macrorrays a partir de cultivos celulares, plsmido o productos de PCR y anlisis bioinformticos de los resultados de los arrays (creacin de bases de datos personalizadas y accesibles online). La capacidad de NBT para desarrollar los proyectos de I+D+i relacionados con las tres reas de negocio, mucho tiene que ver con la amplia diversidad tecnolgica que posee. Adems de las tecnologas de conocimiento general, esta empresa dispone de una cartera de 26 tecnologas de genes. stas se pueden agrupar en tres grandes lneas que se recogen en el Cuadro 2. Una vez finalizada la investigacin, en la fase de desarrollo se llevan a cabo toda una serie de estudios tcnicos, controles, trmites administrativos para hacer posible la comercializacin de un producto. Todo ello, en ocasiones, supera en inversin a la realizada en la etapa de investigacin. En particular, para la comercializacin de un producto fitosanitario de control biolgico se requiere habitualmente: a) proteccin de los resultados mediante patentes u otros instrumentos (secreto industrial, liderazgo en tiempo, etctera); b) ensayos de campo para verificar la eficacia del producto; c) registro oficial del producto, para lo cual la administracin exige ensayos controlados que prueben que el producto no perturba ni el medioambiente ni la salud

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CUADRO 2 CARTERA TECNOLOGICA DE NBT

Tecnologas genricas usadas por NBT relacionadas con la biotecnologa* Tecnologas de genes (en propiedad y licenciadas)

Microbiologa General Enriquecimiento y seleccin Almacenaje, clasificacin e identificacin Fermentacin Ingeniera gentica Recombinacin de ADN Bioprocesos Separacin y purificacin de productos Gentica molecular Mapa de genomas/Organizacin genmica Secuenciacin de genomas Genmica funcional Biotecnologa vegetal y animal Transformacin de clulas vegetales Regeneracin vegetal a partir de clulas modificadas Biotecnologa estructural Purificacin de protenas Bioinformtica Tratamiento de datos Banco de datos
* Para realizar esta relacin de tecnologas se ha utilizado la clasificacin diseada por el CSIC. Fuente: elaboracin propia a partir de NBT, 2003

Genes de resistencia/tolerancia a enfermedades y plagas

Genes que mejoran la calidad comercial de frutos Herramientas moleculares para la mejora de cultivos por tcnicas de obtencin tradicionales o por modificacin gentica

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del consumidor; d) optimizacin de los sistemas de produccin; y e) constante adaptacin del producto a las necesidades del mercado. En relacin con la proteccin del conocimiento, NBT gestiona actualmente una cartera tecnolgica de 26 patentes, tanto en rgimen de co-titularidad como licenciadas en exclusiva a la empresa. Esta es una cifra muy superior a la media nacional de las nuevas empresas que investigan en el campo de la biotecnologa. Para la fase de produccin, esta compaa tiene en funcionamiento la fabricacin a pequea escala de microorganismos, protenas y dems compuestos de orden biolgico. Para ello, dispone de la equipacin y tcnicas ms innovadoras en fermentaciones. La puesta en marcha de la planta experimental ha contado con el apoyo del Ministerio de Ciencia y Tecnologa mediante la concesin de financiacin a travs del CDTI, mediante un proyecto de investigacin industrial concertado plasmado en: un crdito a travs del CDTI y una subvencin dentro del Programa de Fomento de la Investigacin Cientfica, Desarrollo e Innovacin Tecnolgica (PROFIT 20002003). Ya, la comercializacin de los productos y servicios se desarrolla tanto en el mbito nacional

como internacional, mediante un departamento propio y los acuerdos alcanzados con empresas de distribucin de implantacin internacional.

4. Organizacin y redes de cooperacin. Gestin de las learning alliances

Sin duda, uno de los factores importantes que condiciona el entorno creativo e innovador en una empresa es su estructura organizativa. Un nmero excesivo de escalones jerrquicos y las barreras entre los departamentos de I+D, produccin y comercializacin provoca problemas funcionales tales como el peligro de caer en una excesiva especializacin, desaparicin de la cooperacin interdisciplinar, riesgo de abandonar proyectos de investigacin de envergadura, etctera (Fuente, et al., 1997; Quintana, 1999:48). Por lo tanto, el diseo organizativo en las empresas de base tecnolgica no debe preocuparse exclusivamente de la estructura de la unidad de I+D, sino ms bien debe hacer referencia a la totalidad de la organizacin (Benavides, 1994: 25). La organizacin de NBT ha sido clave para promover sus actividades de I+D+i (Figura 1). Esta empresa cuenta con una estructura plana,

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FIGURA 1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE NBT

DIRECCION GENERAL

Anlisis cientfico

Anlisis comercial

I+D

Patentes

Produccin

Comercializacin

Alianzas con OPIs

Alianzas con otras bioempresas

Alianzas con empresas mixtas

REDES DE COOPERACION: (learning-by-interacting)

Fuente: Elaboracin propia a partir de NBT 2001 y 2003.

escasamente formalizada, descentralizada y con cadena de mando corta. Hace uso de numerosos dispositivos de enlace, entre los que destacan los equipos de trabajo y grupos de analistas que combinan especialistas de distintas reas de conocimiento, los cuales son asignados ad hoc a proyectos de investigacin especficos. En esta estructura predomina la adaptacin mutua como mecanismo de coordinacin, dado que se da una comunicacin voluntaria, informal y directa entre los miembros de la organizacin, favoreciendo la fluidez de los flujos de informacin. Esta poltica de cooperacin traspasa las fronteras de la empresa, ya que mantiene acuerdos de colaboracin con otras compaas y con ms de 40 grupos de investigacin pertenecientes a centros pblicos y universidades, constituyendo una autntica red de cooperacin multidisciplinar (biologa, biologa molecular, microbiologa, fitopatologa, entomopatologa agrcola, etctera) que proporciona una gran diversidad de tcnicas y conocimientos tecnolgicos. NBT cuenta con un departamento propio de I+D, el cual, desde su nacimiento ha colaborado estrechamente con universidades, centros pblicos

de investigacin como el CSIC, fundaciones, empresas, etctera, para la obtencin de productos competitivos en el sector agrcola y agroalimentario. Tambin tiene diseado un departamento especializado en patentes biotecnolgicas para asegurar que stas sean slidas y garanticen los derechos de la compaa. La efectividad de esta unidad es elevada ya que la cartera de patentes crece a un ritmo medio de ocho patentes por ao. Como se ha comentado con anterioridad, para la realizacin de los ensayos de campo y de produccin, esta empresa posee una planta experimental que ana un personal altamente cualificado, y un equipo y tecnologas innovadoras. El ciclo I+D+i se completa con un departamento propio de comercializacin encargado de la puesta en el mercado de los productos y servicios desarrollados en el mbito nacional e internacional. Como complemento a esta estructura funcional, ha establecido un sistema para valorar y orientar, tanto las lneas de I+D que inicia la compaa, como las transferencias de tecnologas desarrolladas por terceros. De esta forma se consigue minimizar el riesgo tecnolgico inherente a la actividad de investigacin y desarrollo de

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CUADRO 3 RED DE COOPERACION TECNOLOGICA DE NBT

Agentes con los que NBT coopera Actividades que incluyen las alianzas

Universidades y centros de investigacin espaoles / n de grupos de investigacin

Universidad de Sevilla (5 grupos) Universidad de Salamanca (2 grupos) Universidad de Crdoba (3 grupos) Universidad de Mlaga (2 grupos) Universidad de Len (1 grupo) CSIC (2 grupos localizados en Sevilla, 2 en Granada y 1 en Valencia) Universidad Pablo de Olavide (1 grupo) Universidad de Cdiz (1 grupo) Universidad de Santiago de Compostela (1 grupo) Universidad de Valencia (1 grupo) Universidad de Npoles (1 grupo) Universidad de Viena (1 grupo) Universidad de Copenhague (1 grupo) CGG (Alemania) (1 grupo) Universidad de Cornell (EE.UU) (1 grupo) Universidad de Texas (EE.UU) (1 grupo) Universidad de Davis (EE.UU) (1 grupo) CABI (Reino Unido) (1 grupo) Volcani Center (Israel) Proteus (Francia) LST (Colombia) Isagro (Italia) 15 empresas nacionales e internacionales para distribucin comercial

I+D Licencias y transferencia de tecnologa Produccin y comercializacin de invenciones desarrolladas por los OPIs

Universidades y centros de investigacin europeos y estadounidenses / n de grupos de investigacin

I+D Licencias y transferencia de tecnologa Produccin y comercializacin de invenciones desarrolladas por los OPIs

Empresas biotecnolgicas y mixtas

I+D Comercializacin y distribucin Comercializacin cruzada

Fuente: Elaboracin propia a partir de NBT, 2003

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nuevos productos. Para ello, se han creado dos grupos de anlisis, estrechamente relacionados y coordinados: Anlisis cientfico: su funcin consiste en establecer las lneas de I+D para la empresa y hacer una seleccin de los resultados de investigacin que se ofrecen a NBT para su desarrollo productivo y comercial. Est integrado por un equipo de investigadores de la compaa y representantes de los distintos OPIs con los que coopera, los cuales valoran la viabilidad cientfica y tcnica de una determinada lnea de I+D. Anlisis comercial: realiza anlisis econmicos y comerciales de la tecnologa. En este equipo se integran tcnicos de diversas titulaciones que estudian el inters en el mercado de la innovacin en cuestin. Tienen como funcin adicional detectar y transmitir al grupo de anlisis cientfico las demandas del consumidor para realizar una orientacin de la I+D de la empresa. Esta compaa ha establecido convenios de cooperacin cientfica con 22 grupos de investigacin de universidades y centros de investigacin espaoles y otros tantos de universidades y centros europeos y estadounidenses. Las actividades que incluyen estos acuerdos son investigacin

y desarrollo, transferencia de tecnologa, produccin y comercializacin de invenciones desarrolladas por los OPIs. Por otra parte, mantiene alianzas internacionales con otras bioempresas y con empresas mixtas que ejecutan investigacin biotecnolgica pero no como negocio principal. En el marco de estas colaboraciones se comparten costes de registro, se desarrolla comercializacin y distribucin cruzada para compartir mercados geogrficos, adems de cooperar en investigacin y desarrollo. En el Cuadro 3 se reflejan las alianzas de NBT. En particular, es destacable que, entre las empresas espaolas dedicadas a la biotecnologa, NBT es pionera en liderar y coordinar un proyecto de investigacin financiado por la Unin Europea, dotado con un presupuesto de 4 millones de euros (Martn, 2003). Su objetivo es desvelar el genoma de Trichoderma, que es un hongo del suelo muy resistente a partir del cual se pueden desarrollar aplicaciones para procesos relacionados con la agroindustria, el medioambiente y la biomedicina. Para acometer este programa, NBT ha configurado un consorcio en el que participan una compaa francesa (Proteus) y siete centros de

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investigacin (espaoles y europeos). De acuerdo con el contrato suscrito, sern las dos empresas las que se encarguen de lanzar al mercado las aplicaciones que se deriven de la investigacin, mientras el resto del consorcio recibir parte de los beneficios. NBT ha efectuado un gran esfuerzo en llevar a cabo la labor de planificacin y coordinacin de las alianzas estratgicas, para lograr un efecto sinrgico que permita alcanzar objetivos difcilmente realizables de forma individual. En efecto, en las alianzas estratgicas intensivas en conocimiento, no siempre se obtiene un rendimiento satisfactorio dada la existencia de diversas barreras al aprendizaje organizativo derivadas de las diferentes motivaciones, intenciones y estrategias de aprendizaje seguidas por los agentes socios. Por ello, hay que disear un proceso de gestin de tales alianzas, materializado en un conjunto de estrategias, polticas y elementos organizativos que garanticen un alto rendimiento en trminos de aprendizaje. Son diversas las aportaciones tericas y empricas que han estudiado aspectos relacionados con la gestin de las learning alliances, habiendo sido sistematizada en las siguientes etapas (Benavides y Quintana, 2003a:107 y ss; 2003b): 1. Decisin de establecer el acuerdo de cooperacin y eleccin de los socios. 2. Seleccin de los procesos y estrategias de aprendizaje. 3. Identificacin de las barreras al aprendizaje interorganizativo para su gestin. 4. Estimacin del rendimiento de la alianza. Vamos a ilustrar este proceso con la experiencia de NBT. 4.1. Decisin de establecer el acuerdo de cooperacin y eleccin de los socios No siempre resulta interesante establecer acuerdos de cooperacin, por lo que en primer lugar, habr que determinar si realmente es necesario formar alianzas. En este sentido, se afirma que son especialmente tiles para las empresas intensivas en tecnologa donde la competicin se basa en el tiempo (Van Aken y Weggeman, 2000: 144), ya que tales compaas deben gestionar

rpidamente la informacin externa tanto en trminos de adquisicin como de uso. Desde este punto de vista, las iniciativas de colaboracin estn motivadas por la posibilidad de compartir riesgos y recursos, adems de adquirir nuevos conocimientos desde los socios. En este sentido, un estudio emprico realizado a una muestra grande de alianzas (Anand y Khanna, 2000) encuentra que hay fuertes evidencias acerca de que los efectos de aprendizaje en el contexto interorganizativo se producen especialmente en las joint ventures de produccin y de I+D pero no de marketing. Ms en concreto, atendiendo al grado de madurez de la tecnologa, las alianzas son relevantes en el caso de la tecnologa emergente, es decir, aqulla que tiene el potencial de convertirse en un futuro prximo en tecnologa clave, siendo especialmente interesante cuando dicha tecnologa tenga una importancia estratgica para el negocio principal de la empresa (Tidd y Trewhella, 1997). La seleccin de la empresa o empresas para establecer el acuerdo estar en funcin del valor percibido del conocimiento posedo por la potencial socia (Inkpen, 1998: 72). La alianza ser productiva si los socios tienen conocimiento bsico comparable pero diferente conocimiento especializado (Van Aken y Weggeman, 2000: 145). En este sentido, una cuestin importante es el ajuste que existe entre las empresas potencialmente socias, lo cual se mide por dos dimensiones crticas: complementariedad y compatibilidad (Kale, Singh y Perlmutter, 2000:224). La complementariedad se produce cuando hay ausencia de similitud entre el negocio principal y las capacidades. Esta dimensin crea potencial para que cada empresa pueda aprender de la socia. Se argumenta tambin, que es esencial la existencia de compatibilidad, medida por varios aspectos: estrategia genrica similar, cultura organizacional, estilo directivo, clientes con caractersticas anlogas o una cadena de valor que se configura sobre el mismo tipo de actividades en la que localizar interacciones de recursos intangibles (Geringer, 1998). Por ltimo, ser necesario conocer la accesibilidad al conocimiento de las empresas socias que facilite la adquisicin del mismo. Existen dos factores que limitan dicha accesibilidad (Inkpen, 1998: 73-74): el nivel de

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FIGURA 2 AJUSTE ENTRE NBT Y SUS SOCIOS COOPERANTES CONFIANZA MUTUA Y ALTA RECIPROCIDAD COMPATIBILIDAD DE CULTURA Y ESTILO ORGANIZATIVO

1 Universidades y otros OPIs nacionales

Universidades y otros OPIs internacionales

Empresas nacionales

Empresas internacionales

Fuente: Elaboracin propia a partir de NBT, 2003.

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proteccin que las compaas hacen de sus conocimientos, el cual se puede mitigar con el incremento de la confianza entre los socios; y el carcter tcito del conocimiento, que dificulta su transferencia. Dada la intensidad tecnolgica de las actividades de NBT, est claro que las redes de cooperacin adquieren una especial relevancia. En efecto, la biotecnologa se caracteriza por una elevada complejidad y una rpida renovacin de conocimientos; es uno de los sectores de alta tecnologa donde se suceden las innovaciones ms rpidas y radicales, que puede convertir en obsoletos los productos actuales en un espacio de tiempo relativamente corto. Dados estos rasgos, NBT ha sido capaz de desarrollar un complejo entramado de alianzas nacionales e internacionales que le permiten completar todos los recursos y capacidades relacionados con la totalidad del ciclo de investigacin-desarrollo-innovacin. Tales alianzas, como observamos en el Cuadro 3, hacen referencia tanto a universidades y centros de investigacin como a empresas biotecnolgicas y otras de actividad relacionada. Adems de aunar una complementariedad de conocimientos, estos acuerdos de colaboracin se caracterizan por la compati-

bilidad. Esta empresa manifiesta la existencia de un ajuste entre los agentes cooperantes, dada la elevada confianza mutua presente entre ellos y un estilo organizativo y cultural similar. En la Figura 2 recogemos la valoracin que NBT ha realizado de estas dimensiones distinguiendo por clase de socio; se ha utilizado una escala de Likert [1-7], donde 1 representa muy baja y 7 muy alta. 4.2. Seleccin de los procesos y estrategias de aprendizaje En funcin de los objetivos que se persigan con el establecimiento de los acuerdos de cooperacin, es posible identificar cuatro procesos crticos para gestionar el conocimiento en el contexto de tales alianzas (Inkpen y Dinur, 1998): compartir tecnologa, interaccin de las empresas socias, transferencia de personal e integracin estratgica. Los cuatro procesos representan distintos y complementarios caminos para el aprendizaje interorganizativo. La estrategia de compartir tecnologa suele ser llevada a cabo por medio de reuniones estructuradas entre los gerentes de las empresas y de las unidades de I+D, gestin de calidad y

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gestin de plantas principalmente. El acceso a las habilidades tecnolgicas tambin se puede realizar a travs de contactos directos entre el personal, o mediante visitas regulares a las instalaciones. En otras ocasiones, las empresas pueden establecer un acuerdo tecnolgico de carcter amplio y global, por el que deciden compartir tanto las tecnologas de producto como de fabricacin utilizando mecanismos formales como son las licencias. Esta ltima es una estrategia presente principalmente en las alianzas que NBT mantiene con los OPIs. La interaccin de las empresas socias amplifican el conocimiento y las perspectivas individuales. Se lleva a cabo mediante la puesta en comn de varios grupos de trabajo, y representa una opcin que puede crear el contexto social necesario para generar un mayor cmulo de conocimientos. sta es una prctica usual en NBT que mantiene estrechos vnculos con numerosos grupos de investigacin, especialmente con el dirigido por el profesor fundador perteneciente a la Universidad de Sevilla que trabaja en el rea de biologa molecular; las instalaciones de su grupo se encuentran localizadas en el mismo Parque Tecnolgico que NBT, con lo que las interacciones son continuas. La transferencia de personal puede ser considerada como un proceso de reflexin y movilizacin del conocimiento del personal. La transferencia y rotacin del personal ayuda a los miembros de una organizacin a entender el negocio desde sus mltiples perspectivas, lo que convierte el conocimiento en ms fluido y ms fcil de poner en prctica (Nonaka, 1994). En la empresa objeto de anlisis, adems de la transferencia de personal derivada de la relacin con los agentes que coopera, se suele contratar personal y recibir becarios que trabajan con los profesores asesores de las universidades de Sevilla y otras provincias, as como de universidades extranjeras. Finalmente, la integracin estratgica tiene un carcter crtico para el aprendizaje. La existencia de una distante superficie de contacto entre los miembros de una alianza generan obstculos para el aprendizaje. Los acuerdos de colaboracin donde el ajuste estratgico es elevado, generan mayores posibilidades para la transferencia de

conocimiento y potencian el compromiso de los recursos para la gestin de la alianza. Esto se relaciona con la existencia de capital relacional y compatibilidad de la cultura y estilo organizativo, aspectos caractersticos de la red de I+D diseada por NBT. 4.3. Identificacin de las barreras al aprendizaje interorganizativo para su gestin Existen diversos factores que representan barreras al aprendizaje en los acuerdos de cooperacin. Uno de ellos es la capacidad de comunicacin (Inkpen, 1998:77; Larsson, Bengtsson, Henriksson y Sparks, 1998:291). En este sentido, las diferencias culturales y el contexto social pueden limitar el proceso de aprendizaje, afectando especialmente a las alianzas estratgicas internacionales. Aspectos tales como el lenguaje, clientela y tradiciones generan barreras en la comunicacin entre los socios de diferentes pases de origen, y pueden afectar al grado de transparencia, representativa del grado de cooperacin en revelar conocimiento a las socias. Otro factor generalmente apuntado es la dinmica de poder (Hamel, 1991). Este concepto hace referencia al riesgo de que se produzca una lucha entre las empresas socias en una carrera por el aprendizaje (learning race), siendo los mayores beneficios para aqulla que aprenda ms rpido. Esto implica una tensin entre el intento de cada socio por aprender y simultneamente proteger la propiedad de las capacidades bsicas (Kale, Singh y Perlmutter, 2000). Una vez logrado este objetivo, las alianzas son, probablemente, intencionadamente concluidas, siendo el resultado en trminos de conocimiento nuevo creado inferior a la estrategia de cooperacin recproca. Estudios demuestran que la confianza y el capital relacional limitan la emergencia de este riesgo (Dyer y Nobeoka, 2000). NBT manifiesta haber sido capaz de evitar la apropiacin oportunista de conocimiento y tecnologas clave por parte de los socios, lo cual se explica porque las relaciones de cooperacin estn basadas en la mutua confianza y alta reciprocidad (Figura 2).

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CUADRO 4 EVOLUCION DE INDICADORES DE APRENDIZAJE COMERCIAL Y TECNOLOGICO DE NBT

1999 2000 2001 2002 2003** 2004** 2005**

Indicadores de aprendizaje comercial Indicadores de aprendizaje tecnolgico

Ventas facturadas* N de clientes Nmero de productos Nmero de servicios Nmero de productos en desarrollo Nmero de patentes

0 0 1

27,3 26,0 11 5

95,9 80,0 14 4 10

187 169 4 21 2 20

342,5 250,0 5 21 2 26

668,6 325,0 5 21 3 27

1.198,3 400 6 21 3 28

Notas: * en miles de euros ** previsiones. Fuente: Elaboracin propia a partir de NBT, 2003.

4.4. Estimacin del rendimiento de la alianza En relacin con la definicin de indicadores concretos para medir la efectividad del aprendizaje inteorganizativo, hay que sealar que existen escasas aportaciones. Centrndonos en las learning alliances, como las desarrolladas por NBT, donde lo que se persigue es tanto acceder como generar conocimiento de carcter comercial y tecnolgico, podemos sealar como indicadores los siguientes: Resultados del aprendizaje comercial: tasa de crecimiento de las ventas facturadas e incremento de la cuota de mercado. Con respecto al segundo indicador, hay que destacar que en la industria biotecnolgica carece relativamente de sentido. Ello es as porque las nuevas empresas en este sector suelen nacer para cubrir nichos de mercado muy especficos con una tecnologa desarrollada por ellas mismas; de este modo, es fcil que puedan alcanzar la posicin de monopolio en determinados productos o servicios, como es el caso de NBT con un proceso que ha desarrollado sobre fitopatologa molecular. Resultados del aprendizaje tecnolgico: incremento del nmero de productos en el mercado, incremento del nmero de productos en fase de desarrollo, incremento de la diversidad tecnolgica, nmero de patentes, etctera. En el Cuadro 4 apreciamos la evolucin que NBT ha seguido en estos indicadores, lo cual mucho tiene que ver con la dinmica relacional en la que se encuentra inmersa.

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5. Conclusiones
La incertidumbre y la rpida renovacin de conocimientos caractersticos de los sectores de

alta tecnologa, demandan un abanico particular de recursos y capacidades dinmicas para el completo desarrollo de las actividades y proyectos de I+D+i, que las nuevas empresas de base tecnolgica pueden no poseer en su totalidad. Por ello, necesitan cooperar con otros agentes (universidades, OPIs, capitalistas riesgo, otras empresas) que complemente su actividad, as como un marco institucional (Sistema de Innovacin) de apoyo que favorezca el stock y flujo de conocimiento tecnolgico. En el presente trabajo hemos querido destacar cmo los acuerdos de colaboracin permiten la creacin de una masa crtica, consistente en una acumulacin de elementos manipuladores de la tecnologa: centros de investigacin, empresas innovadoras que trasladan el conocimiento cientfico al mercado mediante productos innovadores, compaas usuarias finales de tales productos, etc, en definitiva, agentes relacionados con todas las fases del proceso innovador, desde la investigacin hasta las actividades de invencin, diseo, produccin y comercializacin. Con esta masa crtica se consiguen procesos de fertilizacin cruzada, de intercambio continuo de informacin y conocimiento, que acelerarn la tasa de lanzamiento de nuevos proyectos tecnolgicos. Pero para generar efecto sinrgico y elevados niveles de aprendizaje interorganizativo, es necesario una gestin planificada y consciente de las alianzas estratgicas intensivas en conocimiento. Para ilustrar estos fundamentos, se ha descrito la experiencia prctica de Newbiotechnic, que consideramos un caso paradigmtico de nueva empresa de base tecnolgica; ella ha sabido construir una red de alianzas estratgicas, carac-

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terizadas por su complementariedad y confianza mutua, que le ha provisto de inputs crticos relacionados con conocimiento cientfico y competencias de gestin.

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EL SECTOR EXTERIOR

Captulo 1 ANLISIS MACROECONMICO DEL SECTOR EXTERIOR ESPAOL Captulo 2 EL COMERCIO DE MERCANCAS Captulo 3 EL COMERCIO DE SERVICIOS Captulo 4 INVERSIONES EXTRANJERAS Captulo 5 LA POLTICA COMERCIAL ESPAOLA APNDICE ESTADSTICO Evolucin histrica Comercio exterior por sectores Comercio exterior por secciones arancelarias Comercio exterior por captulos arancelarios Comercio exterior por reas geogrficas Comercio exterior por pases Comercio exterior por Comunidades Autnomas Turismo Inversiones extranjeras Balanza de pagos Comercio internacional Competitividad

Informacin: Ministerio de Economa Paseo de la Castellana, 162-Vestbulo 28071 Madrid Telf. 91 349 36 47