Modelo de Gespublica Governo

XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Salvador de Bahia, Brasil, 27 - 30 oct.
2009
Modelo de excelncia em gesto pblica no governo brasileiro: importncia e aplicao Andr Ribeiro Ferreira
O essencial invisvel aos olhos Saint-Exupry
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica passou por evolues resultantes do feedbackdas instituies, dos ciclos contnuos de anlise e melhoria realizados pelo Comit ao longo de 11 anos de aplicao e das experincias exitosas de outros modelos referenciais, principalmente do modelo preconizado pela Fundao Nacional da Qualidade. Um nmero grande de instituies pblicas brasileiras, nas esferas Federal, Estadual e Municipal, dos trs Poderes: Executivo, Legislativo e Judicirio utilizaram o modelo como referncia para a melhoria de sua gesto. Estudos demonstram a importncia deste modelo no aperfeioamento contnuo da gesto das organizaes pblicas e para a implementao das estratgias. O Modelo foi aplicado amplamente ao longo dos anos em diversos tipos de organizaes pblicas e tambm adaptado para outras aplicaes complementares. O trabalho aqui apresentado prope-se primeiro a contextualizar a existncia do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica; segundo: apresentar o frum onde o Modelo se desenvolve; terceiro: realizar breve apresentao do modelo, com algumas comparaes que caracterizem suas especificidades; quarto: enfatizar sua importncia para o governo brasileiro e suas organizaes pblicas; e finalmente evidenciar suas possibilidades de uso e aplicao. Os demais textos que compe o painel proposto para o XIV CLAD trs exemplos de experincias vividas na aplicao, alm de novos desafios para a evoluo do referido modelo. Contexto Histrico Desde o final da dcada de 80 o Brasil buscou, com a abertura de mercado, mecanismos e mtodos que preparassem e atualizassem as empresas e o servio pblico com relao qualidade e produtividade. Foi criado em 1990 o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP, que gerou o Subcomit da Administrao Pblica, o embrio dos Programas de Qualidade no Servio Pblico. Em 1995, com a Reforma do Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participao na Administrao Pblica - QPAP, ainda com foco nas ferramentas e o incio de um discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernizao do aparelho do Estado. Em 1999, no Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, foi criado o Programa da Qualidade no Servio Pblico - PQSP, agregando toda a experincia dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidado, com pesquisa de satisfao dos usurios dos servios pblicos, o lanamento de Padres de Atendimento ao Cidado e a implementao de unidades de atendimento integrado, os SACs Servios de Atendimento ao Cidado. Em 2005 o Governo Federal lanou, por Decreto (No. 5378, de 23/02/2005), o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA, unificando o Programa da Qualidade com o Programa Nacional de Desburocratizao.
XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Salvador de Bahia, Brasil, 27 - 30 oct. 2009
Portanto, o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, apesar de ser relativamente novo, um programa cujas origens remontam a 1956, com a criao da Comisso de Simplificao Burocrtica, pelo Presidente Juscelino Kubitscheck, passa pelo lanamento do PBQP em 1990 e a Reforma do Estado tambm na dcada de 90, chegando aos dias de hoje com caractersticas e um poltica pblica e massa crtica condizente com o tamanho do pas e do desafio. O GESPUBLICA insere-se em um contexto mais amplo de mudana de paradigma administrativo: da administrao burocrtica para a administrao gerencial1. Conforme texto Cadernos Mare No. 12 (Brasil, 1999), A administrao pblica gerencial busca responder tanto s novas circunstncias do mundo atual, em que esto sendo revistos os papis e as formas de atuao do Estado, como atender s exigncias das democracias de massa contemporneas, em que a funcionalidade e o poder das burocracias estatais tm sido crescentemente questionados. As diretrizes principais da administrao gerencial podem ser resumidas da seguinte forma: Descentralizao poltica, transferindo recursos e atribuies para os nveis regionais e locais; Descentralizao administrativa, por meio da delegao de autoridade aos administradores pblicos, transformados em gerentes crescentemente autnomos; Adoo de formatos organizacionais com poucos nveis hierrquicos, ao invs das estruturas piramidais; Flexibilidade organizacional, em lugar de estruturas unitrias e monolticas, compatvel com a multiplicidade, a competio administrada e o conflito; Adoo do pressuposto da confiana limitada em substituio desconfiana total em relao aos funcionrios e dirigentes; Controle por resultados, a posteriori, ao invs do controle rgido, passo a passo, dos processos administrativos; e Administrao voltada para o atendimento do cidado e aberta ao controle social. Esta abordagem renovou os paradigmas da administrao pblica brasileira e exigiu portanto, a busca de novos mtodos e prticas de gesto. Desde ento, passou-se a buscar construir um Programa de Qualidade no servio pblico que estivesse alinhado com as novas propostas, onde as organizaes pblicas tivessem foco em resultados e no cidado. O ritmo desse desenvolvimento vinculou-se muito ao amadurecimento paulatino das prprias equipes formuladoras da poltica de gesto e da implementao do programa. No que diz respeito a adoo de um modelo de excelncia, o grande salto se deu com o encontro do programa do setor pblico com as experincias j em andamento no setor privado. Em 1997 a aproximao do ento QPAP com a ento FPNQ (Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade) permitiu os contatos iniciais com os Critrios de Excelncia em Gesto e os primeiros passos na adaptao da metodologia para o setor pblico.
Baseado em Conceitos e Propostas do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. In: Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. Cadernos MARE 12: Programa de Reestruturao e Qualidade dos Ministrios. Braslia: MARE, 1998. 2
Quatro marcos caracterizaram a evoluo do GESPBLICA: Retrospectiva 1996...

QPAP
Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica
1990...
Sub Programa da Qualidade e Produtividade na Administrao Pblica
2000...
PQSP Programa da Qualidade no Servio Pblico Qualidade do atendimento ao cidado
Gesto de processos.
Gesto resultados
2005... GESPBLICA Programa Nacional de Gesto Pblica e Desbutocratizao Gesto por resultados orientada para o cidado
Fonte: GESPBLICA Documento de Referncia 2009. Os marcos evidenciam a evoluo e o amadurecimento da prpria filosofia e das estratgias do Programa. Segundo o Documento de Referncia 2009, o GESPBLICA uma poltica pblica2 formulada para a gesto, que est alicerada em um modelo de gesto pblica singular que incorpora dimenso tcnica, prpria da administrao, a dimenso social, at ento, restrita dimenso poltica. Isso significa que o GESPBLICA busca promover a participao da sociedade no seu movimento. Suas principais caractersticas so: ser essencialmente pblica; estar focada em resultados para o cidado; ser federativa. Essencialmente Pblica: O GESPBLICA uma poltica formulada a partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, mas no pode nem deve deixar de ser pblica. A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princpios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia.
Uma poltica pblica alinhada ao Plano Plurianual de Aes -PPA 220-2007, com foco no Mega-objetivo 3: Promoo e expanso da cidadania e fortalecimento da democracia e no Desafio 28: Uma nova gesto pblica, tica, transparente participativa, descentralizada, com controle social e orientada para cidado. 3
Focada em Resultados para o Cidado: Sair do servio burocracia e colocar a gesto pblica a servio do resultado dirigido ao cidado tem sido o grande desafio do GESPBLICA. Entenda-se por resultado para o setor pblico o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em polticas pblicas. Neste sentido, a eficincia e a eficcia sero to positivas quanto a capacidade que tero de produzir mais e melhores resultados para o cidado (impacto na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum). Federativa: A base conceitual e os instrumentos do GESPBLICA no esto limitados a um objeto especfico a ser gerenciado (sade, educao, previdncia, saneamento, tributao, fiscalizao etc). Aplicam-se a toda a administrao pblica em todos os poderes e esferas de governo. GESPUBLICA (2009) O GESPBLICA encontra-se hoje no rol dos grandes lderes nacionais do movimento pela Qualidade, Produtividade e Competitividade do Brasil, ao lado de instituies como a Fundao Nacional da Qualidade FNQ e o Movimento Brasil Competitivo MBC e integrado a redes como o Frum dos Programas Estaduais de Qualidade, Produtividade e Competitividade. Comit Conceitual do GESPBLICA Desde a sua instituio em 1990 a construo de uma base conceitual e metodolgica para a gesto pblica brasileira alinhada ao estado da arte da gesto contempornea mostrou-se, por si s, um vantajoso e relevante resultado de todo o trabalho realizado. Trata-se do MEGP o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, que permitiu o envolvimento de milhares de instituies pblicas por adeso ao ciclo de auto-avaliao e melhoria continuada da gesto e a participao direta de 463 rgos e entidades (at 2009) mediante candidatura a um ou mais ciclos de premiao do PQGF, alm da constituio de uma rede nacional de especialistas em gesto pblica integrado por pessoas e organizaes que voluntariamente tm disseminado e defendido a adoo do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica por entidades dos trs poderes, nas trs esferas de governo em todo o pas. O frum onde se discute e aperfeioa o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica o Comit Conceitual do GESPBLICA, conduzido pelo Comit Executivo do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizo. Para tratarmos do Comit Conceitual do GESPBLICA, precisamos antes relembrar alguns fatos: Em 1998 o Prmio Nacional da Gesto Pblica foi criado como uma ao estratgica do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, com tem a finalidade de reconhecer e premiar as organizaes pblicas que comprovem, mediante avaliao feita por uma banca examinadora, desempenho institucional compatvel com as faixas de reconhecimento e premiao (GESPBLICA 2009). A banca examinadora avalia as candidatas com base no Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, alinhado com o modelo de excelncia de gesto utilizado pelos setores pblico e privado em mais de 60 pases, dentre eles os prmios President's Quality Award (especfico para organizaes pblicas) e Malcoln Baldrige National Quality Award, dos Estados Unidos e o Prmio Nacional da Qualidade, do Brasil.
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Em 1998 mesmo, j se adotou no PQGF dois Instrumentos de Avaliao da Gesto, o de 500 pontos da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade, para Empresas Pblicas e Sociedade de Economia Mista e um outro com adaptaes iniciais para a Administrao Direta, Fundaes e Autarquias. Neste ano j contava com um grupo de apoio ao gerenciamento de processo do Prmio. Em 1999 foi montado o Comit de Processo do PQGF e o Comit de Educao, com o objetivo de apoiar a gerncia do Prmio na implementao dos seus ciclos de avaliao e premiao, detalhando e acompanhando todo o processo, inclusive a definio e aplicao dos critrios de excelncia. Neste ano foi produzido um Instrumento para Avaliao, com critrios nicos para todas as candidatas do Prmio e tambm para uso na auto-avaliao da gesto pblica, ainda em 500 pontos. Em 2000 foi elaborado e aplicado um Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica de 1000 pontos, com um jargo bem aplicado administrao pblica e com exemplos de mtodos e aplicaes nos rodaps dos itens de cada critrio. O Comit de Processo do Prmio continuou ativo inclusive apoiando o desenvolvimento de software especfico para uso das Bancas Examinadoras. Em 2001 o Comit de Processo do PQGF teve o nome alterado para Comit Conceitual do PQGF, com ampliao de participaes oriundas de vrios estados da Federao. O Comit Conceitual passou a concentrar as atribuies de formular o Modelo de Excelncia ( poca chamado de Critrios de Excelncia) que resultou no Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica utilizado no processo do Prmio e da auto-avaliao da gesto. Alm disso o Comit Conceitual gerou subcomits, chamados de Comit de Planejamento (para apoiar a elaborao e execuo do planejamento do PQGF), Comit de Educao (para apoiar a elaborao da capacitao das Bancas Examinadoras do Prmio), Comit de tica (Para aperfeioar o Cdigo de tica do PQGF), Comit de Informtica (para apoiar e monitorar a elaborao de software e stio do PQGF) e Comit de Marketing (com participao de representantes de organizaes premiadas, para propor estratgias de potencializao da divulgao dos resultados da premiao). De 2001 a 2003 desenvolveu-se no Comit Conceitual uma verdadeira comunidade de conhecimento em excelncia em gesto pblica. Os Comits criados a partir de 2001 tiveram um cronograma de maior ou menor intensidade, em funo do Ciclo de premiao, mas mantiveram-se com atividades contnuas anuais. Concentraram em um nmero definido de participantes, variando de 8 a 20 participantes no Comit Conceitual, sendo que 6 estavam praticamente fixos em cada um dos demais comits e na maioria das reunies. Em 2005, com a criao do GESPBLICA, o Comit Conceitual do PQGF passou a se chamar Comit Conceitual do GESPBLICA, que recebeu a incumbncia de atualizar o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tanto com os atuais requisitos do setor pblico, quanto em relao ao Modelo de Excelncia em Gesto, tambm recm atualizado, preconizado pela Fundao Nacional da Qualidade. O Comit Conceitual passou a ser a instncia tcnica responsvel por manter o GESPBLICA atualizado e alinhado com o estado da arte da gesto contempornea; promover a atualizao contnua dos fundamentos e conceitos de excelncia da gesto pblica; promover o alinhamento e a atualizao contnuos dos instrumentos do Programa, tendo como referncia o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica; propor melhorias para os planos de ao decorrentes do Planejamento Estratgico e para as aes executadas pelo GESPBLICA; assessorar tecnicamente a Gerncia Executiva e o Comit Gestor do Programa sempre que demandado e prospectar, desenvolver e propor instrumentos e tecnologias de gesto para uso no mbito do GESPBLICA.
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Nos trabalhos do Comit Conceitual do GESPBLICA, de julho de 2005 a maro de 2008, o Comit foi composto por tcnicos com conhecimento e experincia na rea de gesto, parte dos quais necessariamente com conhecimento e vivncia do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica e dos instrumentos adotados pelo GESPBLICA. Participaram tambm representantes da Gerncia Executiva e dos Ncleos do GESPBLICA, profissionais de organizaes com notrio engajamento na busca da excelncia, tais como INMETRO, PETROBRS, ELETRONORTE, CAIXA ECONMICA, BANCO DO BRASIL, HEMORIO, EXRCITO BRASILEIRO, MARINHA DO BRASIL, TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO, FIOCRUZ, parceiros do GESPBLICA, como o SERPRO e ABIPTI, alm de representantes do Movimento Brasil Competitivo, do Frum QPC e da Fundao Nacional da Qualidade. Neste perodo a produo intelectual do Comit Conceitual contou tambm com duas consultas pblicas dirigidas a todos os integrantes do cadastro do GESPBLICA, que contava poca com cerca de 28.000 nomes e contatos em todo o Brasil. Alm disso tambm foram chamados a participar distncia, apresentando propostas e questionamentos, os Comits-Gestores dos Ncleos Estaduais e Setoriais do GESPBICA nos 27 Estados. O Comit Conceitual se organizou como uma instncia plural, com participao de pessoas que acompanham o estado da arte da gesto contempornea, de pessoas conhecedoras da gesto pblica e de pessoas conhecedoras do GESPBLICA, em particular do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica e sua aplicao. Importante destacar ainda que a participao nas atividades do Comit Conceitual voluntria, no remunerada, e considerada servio pblico relevante. Todos os participantes do Comit Conceitual esto submetidos aos preceitos contidos no Cdigo de tica do GESPBLICA.
Adaptado de GESPBLICA 2009

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Breve Apresentao do MEGP A adoo de um Modelo de Excelncia especfico para a Gesto Pblica tem como propsito considerar os princpios, conceitos e linguagem que caracterizam a natureza pblica das organizaes e que impactam na sua gesto. No se trata de fazer concesses para a administrao pblica, mas sim de entender, respeitar e considerar os principais aspectos inerentes natureza pblica das organizaes e que as diferenciam das organizaes da iniciativa privada, sem prejuzo do entendimento de que a administrao pblica tem que ser excelente e eficiente. Conforme o Instrumento Para Avaliao da Gesto Pblica Ciclo 2008-2009 (Brasil, 2009), ... diversas caractersticas inerentes natureza pblica diferenciam as organizaes da administrao pblica das organizaes da iniciativa privada. Destacamos algumas que so relevantes: Enquanto as organizaes do mercado so conduzidas pela autonomia da vontade privada, as organizaes pblicas so regidas pela supremacia do interesse pblico e pela obrigao da continuidade da prestao do servio pblico. O controle social requisito essencial para a administrao pblica contempornea em regimes democrticos, o que implica em garantia de transparncia de suas aes e atos e na institucionalizao de canais de participao social, enquanto que as organizaes privadas esto fortemente orientadas para a preservao e proteo dos interesses corporativos (dirigentes e acionistas). A administrao pblica no pode fazer acepo de pessoas, deve tratar a todos igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. Por outro lado, as organizaes privadas utilizam estratgias de segmentao de mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais. As organizaes privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir a sustentabilidade do negcio. A administrao pblica busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentvel, sem perder de vista a obrigao de utilizar os recursos de forma eficiente. A atividade pblica financiada com recursos pblicos, oriundos de contribuies compulsrias de cidados e empresas, os quais devem ser direcionados para a prestao de servios pblicos e a produo do bem comum. A atividade privada financiada com recursos de particulares que tm legtimos interesses capitalistas. A administrao pblica tem como destinatrios de suas aes os cidados, sujeitos de direitos, e a sociedade, demandante da produo do bem comum e do desenvolvimento sustentvel. A iniciativa privada tem como destinatrios de suas aes os clientes atuais e os potenciais. O conceito de partes interessadas no mbito da administrao pblica ampliado em relao ao utilizado pela iniciativa privada, pois as decises pblicas devem considerar no apenas os interesses dos grupos mais diretamente afetados, mas, tambm, o valor final agregado para a sociedade. A administrao pblica tem o poder de regular e gerar obrigaes e deveres para a sociedade, assim, as suas decises e aes normalmente geram efeitos em larga escala para a sociedade e em reas sensveis. O Estado a nica organizao que, de forma legtima, detm este poder de constituir unilateralmente obrigaes em relao a terceiros. A administrao pblica s pode fazer o que a lei permite, enquanto que a iniciativa privada pode fazer tudo que no estiver proibido por lei. A legalidade fixa os parmetros de controle da administrao e do administrador, para evitar desvios de conduta.
Fonte: Instrumento Para Avaliao da Gesto Pblica Ciclo 2008-2009 (Brasil, 2009) A gesto pblica para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pblica e eficiente. Legalidade: estrita obedincia lei; nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei. Impessoalidade: no fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto so requisitos de um servio pblico de qualidade e devem ser agregados a todos os usurios indistintamente. Em se tratando de organizao pblica, todos os seus usurios so preferenciais, so pessoas muito importantes. Moralidade: pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica. Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos fatos e dados. Essa uma forma eficaz de induo do controle social. Eficincia: fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor custo possvel. No se trata de reduo de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e qualidade do gasto. Fundamentos de excelncia gerencial O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da premissa segundo a qual preciso ser excelente sem deixar de ser pblico. Esse Modelo, portanto, deve estar alicerado em fundamentos prprios da gesto de excelncia contempornea e condicionado aos princpios constitucionais prprios da natureza pblica das organizaes. Esses fundamentos e princpios constitucionais, juntos, definem o que se entende hoje por excelncia em gesto pblica. Orientados por esses princpios constitucionais, integram a base de sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica os fundamentos apresentados a seguir.
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1 Pensamento sistmico Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade. 2 - Aprendizado organizacional O aprendizado organizacional implica na busca contnua de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de informaes e experincias. 3 - Cultura da Inovao Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial para a atuao da organizao. 4 - Liderana e constncia de propsitos A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados institucionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo do interesse pblico. exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e assessoria daquela organizao. 5 - Gesto baseada em processos e informaes Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis. 6 - Viso de Futuro A Viso de Futuro indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos a mantm nesse rumo. Ela est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade. 7 - Gerao de Valor Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. 8 - Comprometimento das pessoas Estabelecer relaes com as pessoas, criando condies de melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para que se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, oportunidade para desenvolver competncias e empreender, com incentivo e reconhecimento. 9 Foco no cidado e na sociedade Direcionamento das aes pblicas para atender as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos e como beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas.
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10 - Desenvolvimento de parcerias Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias complementares, para desenvolver sinergias. 11 - Responsabilidade social Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e servios essenciais, ancorando no princpio da igualdade de direitos e da dignidade humana, de tal maneira que a sociedade possa preencher suas necessidades e expressar o seu maior potencial no presente e ao mesmo tempo tendo tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias necessidades. 12 - Controle Social Atuao que se define pela participao das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao Pblica e na execuo das polticas e programas pblicos. 13 Gesto participativa Este estilo de gesto determina uma atitude gerencial de liderana que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Fonte: Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica Ciclo 2008/2009, Brasil (2009) O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica composto por 8 critrios que juntos compem um sistema de gesto para as organizaes do setor pblico brasileiro. Os critrios que compem o modelo so os seguintes: Liderana; Estratgias e Planos; Cidados; Sociedade; Informao e Conhecimento; Pessoas; Processos; e Resultados. Os Critrios de Excelncia fazem parte de um modelo que prope como sistemtica avaliar a gesto, tomando como referncia o estado da arte em gesto, em geral desenvolvido a partir dos prmios nacionais da gesto. A idia a de que, para melhorar a eficincia e a eficcia das organizaes em geral, precisamos ter uma viso e uma abordagem sistmica da gesto, alm de ter empresas que, tratando de todos os stakeholders, sejam socialmente responsveis. (Brasil, 2009)
Fonte: Instrumento Para Avaliao da Gesto Pblica Ciclo 2008-2009 (Brasil, 2009)
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O Sistema de pontuao adotado pelo MEGP o mesmo utilizado pela Rede Nacional de Prmios e preconizado pela Fundao Nacional da Qualidade. Os Critrios de Excelncia so compostos por itens de avaliao com distribuio de pontos que pode variar de 250, 500 ou 1000 pontos na soma total de todos os itens. O sistema de pontuao visa determinar o estgio de maturidade da gesto da organizao nas dimenses de Processos Gerenciais e Resultados Organizacionais. Na dimenso de Processos Gerenciais so avaliados os fatores Enfoque, Aplicao, Aprendizado e Integrao. Na dimenso de Resultados Organizacionais so avaliados os fatores Relevncia, Tendncia, e Nvel atual. CRITRIOS E ITENS DE AVALIAO E PONTUAES MXIMAS Critrios e Itens
1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 3 4 Liderana Governana pblica e governabilidade Sistema de liderana Anlise de desempenho da organizao Estratgias e Planos Formulao das estratgias Implementao das estratgia
Pontos
110 40 40 30 60 30 30 60 30 30 60 20 20 20 60 20 20 20 90 30 30 30 110 50 30 30 450 100 100 60 60 30 100 1000
Cidados 3.1 Imagem e conhecimento mtuo 3.2 Relacionamento com os cidados-usurios Sociedade 4.1 Atuao socioambiental 4.2 tica e controle social 4.3 Polticas pblicas Informaes e Conhecimento 5.1 Gesto das informaes da organizao 5.2 Gesto das informaes comparativas 5.3 Gesto do conhecimento Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitao e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida Processos 7.1 Processos finalsticos e processos de apoio 7.2 Processos de suprimento 7.3 Processos oramentrios e financeiros
Resultados 8.1 Resultados relativos aos cidados-usurios 8.2 Resultados relativos sociedade 8.3 Resultados oramentrios e financeiros 8.4 Resultados relativos s pessoas 8.5 Resultados relativos ao suprimento 8.6 Resultados dos processos finalsticos e dos processos de apoio Total de Pontos
Fonte: Instrumento Para Avaliao da Gesto Pblica Ciclo 2008-2009 (Brasil, 2009)
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As faixas de pontuao global so um indicativo do nvel de maturidade alcanado pela gesto de uma organizao. A soma da pontuao dos 25 itens dos critrios gera a pontuao global da organizao, que se enquadra numa das seguintes faixas
Faixa de pontuao Nmero 9 Descrio da maturidade da Gesto Enfoques altamente proativos, refinados, inovadores, totalmente disseminados, com uso continuado, sustentados por um aprendizado permanente e plenamente integrados. Tendncias favorveis em todos os resultados. Nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase todos os indicadores. Liderana no setor reconhecida como "referencial de excelncia" na maioria das reas, processos ou produtos. Enfoques muito refinados, alguns inovadores, proativos, com uso continuado e muito bem disseminados pelas reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. O aprendizado promove fortemente a inovao. As prticas entre itens e critrios so na maioria integradas. Tendncias favorveis em todos os resultados. Nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase todos os resultados, sendo referencial de excelncia em muitas reas, processos ou produtos. Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo a maioria refinada a partir de aprendizado e inovao para muitos itens. Quase todos os requisitos so atendidos de forma proativa. Uso continuado em quase todas as prticas, disseminadas pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas . Existem algumas falhas na sinergia entre reas e/ou partes interessadas, afetando eventualmente a integrao. Quase todos os resultados apresentam tendncia favorvel e nenhum apresenta tendncia desfavorvel. Nvel atual superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, sendo considerado lder do ramo e referencial de excelncia em algumas reas, processos ou produtos. Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo alguns refinados e a maioria proativos, bem disseminados pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as prticas. As prticas de gesto so coerentes com as estratgias da organizao, o refinamento decorre do aprendizado e inovao para muitas prticas do item. Existe interrelacionamento entre as prticas de gesto, mas ainda existem algumas lacunas de cooperao entre reas e/ou partes interessadas, afetando em parte a integrao. Quase todos os resultados apresentam tendncia favorvel. O nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, podendo ser considerado lder do ramo. Enfoques adequados para os requisitos de quase todos os itens, sendo vrios deles proativos, disseminados pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as prticas, com controles atuantes. Existem algumas inovaes e muitos refinamentos decorrentes do aprendizado. As prticas de gesto so coerentes com as estratgias da organizao, existem algumas lacunas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto, e existem muitas lacunas de cooperao entre reas e/ou partes interessadas, afetando regularmente a integrao. A maioria dos resultados apresenta tendncia favorvel. Nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para alguns resultados. Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns proativos, disseminados na maioria das reas, processos, produtos e/ou partes interessadas, com controle das prticas para muitos itens. Uso continuado para a maioria das prticas. O aprendizado, o refinamento e a integrao ocorrem para muitos itens. As prticas de gesto so coerentes com a maioria das estratgias da organizao, mas existem lacunas significativas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto. Muitos resultados relevantes so apresentados como decorrncia da aplicao dos enfoques. Alguns resultados apresentam tendncias favorveis. Incio de uso de informaes comparativas. Enfoques adequados aos requisitos de muitos itens com proatividade, estando disseminados em algumas reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem incoerncias entre as prticas de gesto e as estratgias assim como existem muitas lacunas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto. O aprendizado, o refinamento e a integrao ocorrem para alguns itens. Alguns resultados relevantes decorrentes da aplicao dos enfoques, avaliaes e melhorias so apresentados com algumas tendncias favorveis. Os enfoques se encontram nos primeiros estgios de desenvolvimento para alguns itens, com prticas proativas, em considerao aos fundamentos da excelncia, existindo lacunas significativas na aplicao da maioria deles. Algumas prticas apresentam integrao. Comeam a aparecer alguns resultados relevantes decorrentes da aplicao de enfoques implementados. Estgios preliminares de desenvolvimento de enfoques, quase todos reativos, associados aos fundamentos da excelncia, considerando os requisitos dos Critrios. A aplicao local, muitas em incio de uso, apresentando poucos padres de trabalho associados aos Valor da pontuao
851 - 1 000
751 - 850
651 - 750
551 - 650
451 - 550
351 - 450
251 - 350
151 -250
0 - 150
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enfoques desenvolvidos. O aprendizado ocorre de forma isolada, podendo haver inovao espordica. No ocorrem o refinamento e a integrao. Ainda no existem resultados relevantes decorrentes de enfoques implementados.
Fonte: Instrumento Para Avaliao da Gesto Pblica Ciclo 2008-2009 (Brasil, 2009) Importncia do MEGP Fundamentao para o uso de Modelos avaliativos Considerando as diferentes definies de qualidade e seu amplo conceito e variadas interpretaes, observa-se que medir a qualidade ou a excelncia, principalmente no servio pblico, no uma atividade trivial. A medida atual de performance no setor pblico, ilustrada na figura abaixo, indica que o processo de produo da administrao pblica comea com objetivos ou alvos/metas, que implica no uso de investimentos e processos administrativos organizados, resultando em produtos que podem ser definidos como bens ou servios de sadas do ponto de vista da organizao, mas do ponto de vista dos clientes ou cidados eles so percebidos como resultados. Segundo Loffler(apud Ferreira, 2003), menos esforos tm sido feitos para definir e medir as sadas administrativas e relacion-las com as entradas.
Metas
Investimento
Estrutura, Processo
Rendimento (objetivo)
Conseqncia (subjetivo)
eficincia
Fonte: Loffler(apud Ferreira, 2003), Modelos de Excelncia em Gesto so prprios para a avaliao da gesto de organizaes pblicas ou privadas. Por meio deles possvel medir os nveis de gesto das organizaes em relao ao estado da arte preconizado.
Segundo Ferreira (2003) o modelo utilizado para avaliar as organizaes, principalmente em prmios de qualidade consiste, em geral, na descrio do mtodo e aplicao das prticas de gesto e na descrio dos resultados institucionais, com apresentao dos indicadores e das concluses, de acordo com as metas estabelecidas e com a misso organizacional.
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Avaliar, palavra originria do vocbulo latino valere (valor) significa apreciar o mrito, julgar o valor, determinar o valor real, segundo Bueno (Apud Ferreira, 2003). Avaliar emitir um juzo de valor sobre uma determinada coisa ou fato. A palavra avaliar permeia todos os campos da cincia. Nas cincias sociais, em seu sentido mais amplo, refere-se a todas as formas de valorao da ao social orientada para objetivos. Avaliao, portanto, refere-se a uma atividade que pode tomar muitas formas, ter variados objetivos e ser implementada sob diferentes perspectivas, segundo Guirlanda (apud Ferreira, 2003). A sobrevivncia e o crescimento das organizaes dependem cada vez mais das habilidades de seus administradores em reconhecer os desafios organizacionais que enfrentam, desvendar novas oportunidades e a escolher a resposta administrativa correta para fazer as mudanas necessrias. O problema consiste em como os administradores possam intervir ou prevenir os problemas e ao mesmo tempo buscar novas oportunidades. A resposta a esta questo est baseada na avaliao organizacional que capaz de fornecer ao executivo ou ao administrador informaes importantes, na qual podero ser usadas para: solucionar ou descobrir os problemas, capitalizar oportunidades e na melhoria dos processos, segundo MICHAEL (apud Ferreira, 2003). O simples fato de que um planejamento tenha sido feito e de que tenha sido construda uma estrutura organizacional para permitir que sejam atingidos os objetivos no planejamento e que as funes de liderana sejam desempenhadas no significa que as finalidades da organizao tenham sido atingidas. O mau desempenho de qualquer funo administrativa aumenta a importncia dos ajustes a serem feitos, seja nos meios para atingir os objetivos, seja nos prprios objetivos. A avaliao o elo final na cadeia funcional da administrao permitindo verificar se as atividades esto ocorrendo conforme planejadas propondo correes aos desvios, segundo ROBBINS (apud Ferreira, 2003). Para Hadji (apud Ferreira, 2003), a avaliao um ato de leitura da realidade observvel comparado com um padro desejado. O exemplo do modelo de avaliao da gesto proposto para a FIOCRUZ, elaborado por Gerson Rosenberg (2002), vem ilustrar o esforo e o processo de adaptao do modelo de avaliao das organizaes pblicas brasileiras, em consonncia com o Programa Qualidade no Servio Pblico. Rosenberg esclarece que: (...) o modelo de avaliao da Fiocruz foi formulado baseado nas orientaes para implementao do Programa da Qualidade no Servio Pblico (1999) e nos modelos de Hadji (1994) e de Robbins (1986). Este toma como referencia os critrios do Modelo de Excelncia do PQGF, onde considerado como sendo o ideal a ser seguido por uma organizao pblica.
No modelo de avaliao proposto, para que os desempenhos institucionais pretendidos sejam eficazmente alcanados, necessrio que as prticas gerenciais sejam estabelecidas com base nas estratgias organizacionais e, portanto, fundamentadas em padres de trabalho (procedimentos, fluxogramas, normas, rotinas, ...) criados para orientar a execuo das mesmas. Quanto mais bem
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definidos e realistas forem esses padres de trabalho, mais facilmente podero ser identificados e corrigidos os seus desvios. Padres inadequados de trabalho podem causar deficincias operacionais, tais como: retrabalho, baixa produtividade, m qualidade dos produtos e servios, e aumento dos custos. importante destacar que o bom desempenho organizacional depende da aplicao e do grau de disseminao das prticas gerenciais por toda a organizao. O desempenho global organizacional medido juntamente com as prticas gerenciais sero auto-avaliados para serem comparados com os critrios estabelecidos pelo Modelo de Excelncia. Desta forma, so tambm verificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria da gesto. Havendo a existncia de desvios em relao aos padres estabelecidos e/ou aspectos a serem melhorados, deve ser elaborado um Plano de Melhoria da Gesto. Para facilitar a divulgao e a capacitao da fora de trabalho deve ser elaborado um Plano de Comunicao e outro de Capacitao. Por fim, todos os planos devem estar alinhados com o Modelo de Excelncia do PQGF. Modelo Ideal de Gesto Modelo de Excelncia do PQGF
Plano de Melhoria da Gesto;
REFERENTE
Existncia de Desvios/Melhoria
Medidas (indicadores) Auto-Avaliao
Figura: Processo de Avaliao Segundo Rosenberg(2002) O conceito sobre avaliao postulado pelo GESPBLICA, assegura que, quando a avaliao da gesto sistematizada, esta funciona como uma forma de aprendizado sobre a prpria organizao e tambm como instrumento de melhoria das prticas gerenciais. Desta forma, a avaliao permite identificar os pontos fortes e os aspectos gerenciais menos desenvolvidos em relao ao referencial comparativo e que devem ser melhorados. Vejamos agora algumas consideraes feitas em relao ao Modelo de Excelncia em Gesto, da Fundao Nacional da Qualidade, que consideramos pertinentes tambm para o MEGP preconizado pelo GESPBLICA: Segundo Santos(2008), o MEG-Modelo de Excelncia em Gesto est baseado em um conjunto de fundamentos j comprovados e reunidos pela teoria da administrao, extrados da prtica de empresas lderes de classe mundial. Como todo o modelo, sua relevncia inspirar, orientar e estimular as empresas a observarem estes fundamentos para alcanarem ou certificarem a excelncia de sua gesto.
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Comparao
(Outros Planos: Plano de REFERIDO Comunicao; Plano de Capacitao, Plano do Desempenho da avaliao da fora de trabalho, etc.)
Padres (prticas gerenciais) Desempenho organizacional, Resultados
Considera a empresa como um sistema, admitindo as relaes de interdependncia entre seus diversos componentes internos. Reconhece a empresa como um sistema orgnico adaptvel que se relaciona, influencia e influenciada pelo ambiente externo (eco-sistema). O MEG, quando avaliado nas empresas para a concesso do Prmio Nacional da Qualidade, reconhece e leva em considerao o aprendizado de experincias exitosas semelhantes, ocorridas no Japo o prmio Deming, na Europa o prmio EFQM e nos Estados Unidos o Prmio Malcolm Baldrige, j consagrados com filosofia e objetivos semelhantes. Santos(2008) esclarece tambm que o modelo: Baseia-se na adoo do pensamento sistmico, envolvendo os vrios elementos internos e externos da organizao; apresenta um modelo flexvel, com uma linguagem simples e respeita as caractersticas e limitaes de cada organizao; no prescreve ferramentas ou prticas de gesto especficas e, sim, analisa aquelas que so utilizadas pela organizao e seu respectivo desempenho. Santos(2008) enfatiza que, em relao metodologia fornecida pelo modelo: Adota e utiliza critrios claros e universais para parametrizao e avaliao do desempenho da organizao; possui um carter quantitativo claro, facilitando a compreenso dos resultados obtidos e sua comparabilidade; funciona como parmetro de benchmarking para avaliao, diagnstico e desenvolvimento do modelo da gesto na direo da busca da excelncia; aponta, pela pontuao obtida, qual o estgio em que a organizao se encontra, proporcionando um diagnstico claro e preciso em relao ao alcance da excelncia na sua gesto; fornece periodicamente um relatrio da avaliao com indicaes para aperfeioamentos dos processos da organizao. Quanto aos benefcios trazidos pelo modelo, Santos(2008) refora: seu uso contnuo permite um acompanhamento da evoluo da gesto da organizao, para orientar os seus esforos e aes na busca da excelncia de sua gesto; cria uma rede de relacionamentos intra-organizacional com objetivos comuns; confere reconhecimento pblico e favorece a imagem da organizao; contribui, atravs de exemplos de empresas cujas prticas gerenciais so reconhecidas como excelentes, para a divulgao das mesmas, despertando o interesse de outras empresas para a busca da excelncia. Custdio (2008) apresenta algumas concluses sobre a busca de um modelo ideal de excelncia: 1. os Modelos de Excelncia tm sido um excelente instrumento para provocar e aprimorar as discusses sobre a melhoria do desempenho das Organizaes. 2.Tm tido uma alta aceitao de empresas e governos na busca de melhoria da competitividade e da produtividade. 3.Na medida em que determinados atributos se tornam commodities no mercado, os modelos tm buscado incorporar novas dimenses para medir a Excelncia. 4. Algumas dessas dimenses se chocam entre si, posto que as decises empresariais implicam em escolhas, envolvem riscos diferenciados, envolvem leituras diferenciadas de uma mesma realidade e so tomadas dentro de contornos de uma racionalidade limitada. 5. A dinmica das atividades econmicas e empresariais cada dia mais est inserida em um ambiente de interdependncias e de coordenao sistmica mais e mais complexa. Custdio (2008) Ele observa que: Um MODELO ser tanto melhor quanto mais ele refletir o OBJETO que se quer representar. Toda MODELAGEM traz consigo uma questo crtica de ESCOLHA : mais EXTENSO ou mais PROFUNDIDADE.
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A ADERNCIA do modelo REALIDADE dada pela sua CAPACIDADE EXPLICATIVA, de DIAGNSTICA ou de PREDIO. Quanto mais um COMPLEXO o OBJETO a ser modelado, maior a dificuldade de sua REPRESENTAO em um modelo. Quanto maior e mais complexa a INTERAO com o AMBIENTE, mais a dificuldade do modelo em CAPTURAR as DIMENSES REAIS do objeto. Quanto maior a dificuldade de COMPREENSO do modelo maior a dificuldade de sua ACEITAO generalizada. Quanto maior a AMBIGIDADE na definio das VARIVEIS, maior a dificuldade em VALIDAR os resultados da modelagem. Quanto mais genrico o Modelo de Gesto mais fcil a sua utilizao, porm menos realista ele se torna para tratar as peculiaridades de diferentes negcios. Ns no podemos controlar um sistema sem criar um modelo dele. O risco construir um modelo que no combine a natureza do sistema (Conti, apud Swanwick 2007). Lima (2007) esclarece que para o GESPBLICA, avaliar comparar o sistema de gesto de um rgo ou entidade pblico com o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica. A utilizao pura e simples do modelo na avaliao de sistemas reais de gesto tornaria o trabalho extremamente subjetivo e, portanto, frgil em termos de comparabilidade e de informaes objetivas para orientar processos de melhoria. A soluo adotada foi a traduo dos elementos do sistemamodelo em critrios de avaliao. (...) necessrio implementar na avaliao da gesto a prtica do retorno ao Modelo, assim que o diagnstico dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria esteja concludo. Fundamentos Comparados Em meados dos anos 80 nos Estados Unidos, um grupo de especialistas analisou uma srie de organizaes bem sucedidas em busca de caractersticas comuns que as diferenciassem das demais. As caractersticas identificadas foram consideradas como os fundamentos para a formao de uma cultura de gesto voltada para a excelncia e deram origem aos critrios de avaliao e estrutura do Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) nos EUA. O Modelo de Excelncia do PNQ e o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foram desenvolvidos alicerados naquele mesmo conjunto de fundamentos. Ao longo do tempo, aqueles fundamentos foram atualizados em funo do aparecimento de novos valores de gesto de organizaes excelentes. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, alm de alicerado nos fundamentos citados, est condicionado aos princpios constitucionais prprios da natureza pblica das organizaes definidos no Artigo 37 da Constituio Federal. A Tabela a seguir apresenta os fundamentos dos dois modelos e os princpios constitucionais do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica.
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MEGP (GESPBLICA Fundamentos Princpios Constitucionais Pensamento sistmico Aprendizado organizacional Cultura da Inovao Liderana e constncia de propsitos Gesto baseada em processos e informaes Viso de Futuro Gerao de Valor Comprometimento das pessoas Foco no cidado e na sociedade Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social Controle Social Gesto participativa Legalidade Impessoalidade Moralidade Publicidade Eficincia Fundamentos comparados
MEG(PNQ) Fundamentos Pensamento sistmico Aprendizado Organizacional Cultura de Inovao Liderana e Constncia de Propsitos Orientao por Processos e Informaes Viso de Futuro Gerao de Valor Valorizao das Pessoas Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado Desenvolvimento de Parcerias Responsabilidade Social
Com a atualizao do MEGP em 2007 de acordo com as mudanas recm implementadas no MEG, ocorreu forte alinhamento entre os dois modelos. Observa-se na tabela comparativa dos fundamentos do MEGP e do MEG que h uma grande aproximao dos fundamentos, com diferenas claras no Foco no Cidado e na Sociedade em um para Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado em outro. A existncia de dois fundamentos: Controle Social e Gesto Participativa, a mais para o MEGP, como essenciais para o setor pblico e por caracterizarem um o envolvimento de todas as partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliao da administrao pblica e outro a implementao de um estilo de gesto que deve refletir o processo e a maturidade da democratizao de nosso pas, se destacam numa viso geral. Esta anlise mostra que as maiores diferenas nos fundamentos esto na adaptao do relacionamento com os clientes e mercados (viso empresa privada) e o cidado-cliente (viso organizao pblica) e no relacionamento com a Sociedade. Cabe ressaltar que, embora os nomes dos fundamentos se aproximem, os respectivos contedos se distanciam em vrios pontos, devido s especificidades do setor pblico e suas caractersticas intrnsecas e diferenciadoras. Estas diferenas se aprofundam quando passamos para os Critrios e requisitos dos dois prmios. A preocupao do Comit Conceitual do GESPBLICA foi alinhar os fundamentos, critrios, itens e alneas, bem como sistema de pontuao comuns aos dois modelos, bem como caracterizar mais fortemente as diferenas pertinentes ao setor pblico no MEGP.
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Segundo Lima (2006) a compreenso e o compromisso de respeitar a natureza pblica dos rgos e entidades da administrao pblica fez com que uma verdadeira batalha fosse travada entre aqueles que partem do princpio de que organizao pblica e organizao privada, em termos de gesto, so absolutamente a mesma coisa. Em conseqncia, se a organizao privada tem qualidade e o setor pblico no, basta implantar no setor pblico as prticas de gesto do setor privado. um argumento formalmente correto, porm materialmente falso. O setor privado no igual ao setor pblico, alm do que, a alegada qualidade do segundo, na prtica e sob a tica do cliente difcil de ser comprovada. Apesar da diferena essencial, to evidente no Direito Constitucional, do Direito Administrativo, muitas prticas e a prpria lgica da gesto orientada para resultados perfeitamente aplicvel a um ou a outro setor. Tal semelhana permite estabelecer referenciais comparativos adequados entre uma organizao pblica e uma organizao privada, sejam essas organizaes brasileiras ou de outros pas. A necessidade da existncia de um modelo especfico para as organizaes pblicas evidenciada pelo fato de existirem requisitos especficos para estas organizaes, alm da linguagem aproximada.. A comparao entre os fundamentos e os critrios dos dois prmios mostra que ambos possuem fundamentos, requisitos e sistemas de pontuao similares e comparveis aos do MBNQA e ao Prmio Europeu, que so dois dos mais importantes prmios de excelncia do mundo. Uso e Aplicao do MEGP Ao longo destes 11 anos de desenvolvimento do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi possvel constatar as suas potencialidades, o seu poder de permitir uma viso sistmica da gesto organizacional e tambm de sua multiaplicao. Apenas a ttulo de ilustrao apresento uma lista de possibilidades j testadas e comprovadas de aplicao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica: Avaliao da gesto organizacional (por unidade ou por organizao inteira). Avaliao em processos de premiao da gesto pblica. (Exemplos: Prmio Nacional da Gesto Pblica, Prmio Qualidade Amazonas, Prmio Sorocaba de Gesto Pblica). Avaliao da gesto municipal. (neste caso envolvendo o Prefeito e Secretrios). Avaliao de Plano Diretor de Cidades, com adaptao da aplicao do Modelo. Avaliao de Programas do PPA (Plano Pluri Anual). Avaliao de implementao e gesto de Poltica Pblica, com adaptao do Modelo e da sua aplicao. (Exemplo: Avaliao da Poltica de Reduo da Demanda de Drogas). Avaliao da gesto de instituies pblicas de ensino superior, com adequao do Modelo e sua aplicao. (Exemplos: USP e UNICAMP). Levantamento e Identificao do conjunto de melhores prticas de gesto, valoradas e validadas pelo processo de avaliao da gesto. Utilizao do Modelo e sua aplicao para subsidiar planejamento estratgico organizacional. (Exemplos: Tribunal de Contas da Unio e Secretaria de Oramento Federal/MP). Utilizao do MEGP como referencial para a implementao de Programa de Excelncia Gerencial em organizao pblica complexa. (Exemplo: Ministrio da Justia). Utilizao do MEGP para a gerao de ndice de Ganho Social pelo GESPBLICA. Utilizao do MEGP para verificao do grau de atingimento dos objetivos estratgicos definidos e gerenciados com base no BSC - Balanced Scorecard.
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Utilizao do MEGP, mais especificamente dos Critrios de Excelncia, para classificar indicadores de gesto organizacional complexa. Utilizao do MEGP para facilitar a obteno de certificaes ISO. Alguns exemplos acima podem aqui ser comentados: Avaliao em processos de premiao da gesto pblica Exemplo: Prmio Qualidade Amazonas - PQA O Programa Qualidade Amazonas foi fundado em 1991 e a partir de 1994 passou a reconhecer as organizaes do Estado que se destacavam pela resoluo de problemas e implementao de melhorias no processo produtivo, at 1999 s participavam do processo de premiao organizaes oriundas do plo indstrias de Manaus. Segundo Erlen Montefusco, Coordenadora do |PQA, em 2000 o programa passa a utilizar alm da modalidade processo (atravs da utilizao do PDCA) a modalidade gesto para organizaes privadas e pblicas, porm ainda utilizava o instrumento de avaliao da gesto pblica e os critrios de excelncia como referncia para elaborao de um instrumento regional prprio. O instrumento era o mesmo para ambos os setores, o que intimidava a participao das organizaes pblicas, pois consideravam a linguagem pesada e voltada para o setor privado, no se adequando em muitos itens da avaliao. A partir de 2004 o programa comea a utilizar na modalidade gesto o caderno (rumo a excelncia) para as organizaes privadas e em 2005 em busca de um alinhamento com as organizaes nacionais o programa adota definitivamente os cadernos (compromisso e rumo a excelncia), da FNQ e o Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica, do GESPBLICA, na ntegra para o processo de avaliao regional. Nesse momento todas as organizaes pblicas que tinham interesse em participar na modalidade gesto passaram a utilizar o instrumento, que devido linguagem prpria do setor ajudou as organizaes participantes a compreenderem melhor a metodologia proporcionando um primeiro contato, principalmente das escolas estaduais, com um modelo de gesto j validado e difundido nacionalmente As primeiras participaes foram tmidas. A grande maioria eram Escolas Estaduais, porm com a disseminao do modelo atualmente o PQA conta com a participao de secretarias de governo, organizaes militares, empresas de economia mista, dentre outras organizaes do setor pblico. Este, sem dvida, um bom exemplo da utilizao adequada dos dois modelos de excelncia: o MEG e o MEGP. Utilizao do MEGP para facilitar a obteno de certificaes ISO. A BVQI Bureau Veritas Quality Institute, realizou em 2004 uma anlise comparativa da Norma ISO 2001:2000 com os Critrios de Excelncia utilizados pelo Prmio Nacional da Gesto Pblica. Em seu realtrio declara a BVQI (2004):
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A ISO 9001:2000 um modelo de Gesto da Qualidade aplicvel organizaes de qualquer natureza, incluindo organizaes pblicas, organizaes no governamentais e empresas privadas. No mundo existem mais de 600 mil organizaes certificadas de acordo com a norma ISO 9001:2000, muitas delas no Brasil. (...) Comparamos os dois modelos (a norma ISO 9001:2000 e o PQGF) para demonstrar como uma organizao pode a partir dos princpios da ISO 9001:2000 alcanar os preceitos do PQGF e, tambm, como uma organizao aderente aos princpios do PQGF pode obter o reconhecimento internacional de um Sistema de Gesto da Qualidade certificado. Em resumo, uma organizao que possua a ISO 9001:2000 pode complementar o seu modelo de Gesto para obter o PQGF ou certificao de nvel de gesto pela auto-avaliao, aproveitando integralmente todo o sistema ISO. Uma Organizao que possua um sistema de Gesto aderente ao PQGF com pequenos ajustes poder tambm obter a certificao ISO 9001:2000. Alm das consideraes da BVQI, em 2005 a Consultoria GAUSS CONSULTING realizou um estudo comparativo do Critrios de Excelncia utilizados pelo Prmio Nacional da Gesto Pblica com as seguintes normas: ISO 9001:2008, ISO 9004:2000, AS 8000:2001, OHSAS 18:001, ISO 14001:2004, ISSO/TS 16949:2004 E TL 9000 Release 3.0. As comparaes identificaram significativa cobertura dos requisitos das normas pelos Critrios de Excelncia, permitindo constatar a ao de reforo entre as Normas e o Modelo de Excelncia, bem como a facilitao do alcance partes de um pela implementao de outro. Concluso Aps toda esta apresentao fcil fica concluir pela consistncia e validade deste modelo de excelncia em gesto especfico para o setor pblico, uma realidade consagrada. No tinha a pretenso neste trabalho, de encerrar o tema, mas apenas de resgatar uma parte da histria do Comit Conceitual e da evoluo do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, de enfatizar a sua importncia e ampliar o olhar sobre sua aplicao. importante iniciar e provocar novas reflexes para a continuidade do Comit Conceitual, cujos caminhos e diretrizes devem emanar do GESPBLICA. Cabe nestas palavras de concluso um agradecimento a toda esta rede de colaboradores voluntrios que construram o MEGP, inserindo o Brasil entre os detentores de uma experincia diferenciada em sua gesto pblica. Principalmente por ter desenvolvido um Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, alinhado com o estado da arte em gesto e com instituies e redes de voluntariado e especialistas em estgios que permitam a sua plena expanso e utilizao. Complementam este trabalho, compondo o presente painel, os textos sobre as experincias do setor Saneamento, da ANVISA Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria e da Prefeitura de Sorocaba-SP, onde as evidncias de aplicao do MEGP se apresentam mais detalhadamente.
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Resenha biogrfica Andr Ribeiro Ferreira Gerente do Escritrio de Projetos da Secretaria Executiva, do Ministrio da Justia e professor da Fundao Getulio Vargas e da Escola Nacional de Administrao Pblica, em Braslia. Mestre em Gesto pela Escola Brasileira de Administrao Pblica da Fundao Getlio Vargas. Foi Gerente do Prmio Nacional da Gesto Pblica e Coordenou o Comit Conceitual do GESPBLICA at maro de 2008. Direccin postal: Ministrio da Justia, Esplanada dos Ministrios, Bloco T Anexo 2, sala 228 Escritrio de Projetos SE Braslia Brasil - Cdigo Postal : 70064-900 Telefone 55-61-2025-3110 ou 9988-5862 e-mail: andre.ribeiro@mj.gov.br ; andure@uol.com.br
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XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Salvador de Bahia, Brasil, 27 - 30 oct.

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