Comportamento Organizacional - UVB

Aula 11
Estrutura e Cultura
Organizacional
Objetivos da aula:
Ao final desta aula é esperado que o aluno possa:
- Definir e discutir os conceitos de estrutura e cultura organizacional;
- Refletir sobre as influências mútuas e sobre o desempenho da
organização.

Introdução
“A lição eloqüente deixada pelos dinossauros é que ser grande é bom,
ser muito grande não é necessariamente melhor”. (E.A.Johnston)

À medida que as empresas obtêm sucesso, tendem a crescer,

reunindo mais pessoas, mais recursos, etc. Torna-se necessário criar
uma estrutura empresarial que regule as relações entre os elementos
da empresa e sustente as suas atividades. Pense em uma construção:
quem constrói uma casinha não se preocupa muito com a sua
estrutura, já um grande edifício é muito diferente...

É bastante intuitivo que a estrutura de uma empresa exerce grande

influência sobre o comportamento e o desempenho dos seus
colaboradores. Tendo estudado os fatores individuais e de grupos,
passaremos agora a nos ocupar destes fatores estruturais, incluindo
um aspecto importante e menos evidente: a cultura organizacional.

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A questão central a ser analisada é: são os indivíduos e grupos que

moldam a estrutura e a cultura da organização ou a organização
seleciona seus membros e condiciona os comportamentos individuais
e a formação dos grupos?

Podemos dizer que ambas as afirmações são verdadeiras e nenhuma das

duas esgota a questão. Interessa-nos principalmente analisar os cuidados
que o administrador deve tomar para manter o máximo de harmonia
entre os indivíduos, os grupos e a organização como um todo.

Definição da Estrutura Organizacional

Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de
uma empresa que define como as tarefas serão distribuídas, agrupadas
e coordenadas. É expressa pelo organograma organizacional e
consiste no conjunto de relações relativamente estáveis e resultantes
de processo decisório anterior sobre os seguintes elementos básicos:

Especialização do trabalho: como dividir as tarefas de

forma a obter o máximo de eficiência e eficácia?

Departamentalização: tendo dividido o trabalho em

tarefas especializadas, como agrupá-las de modo a obter
coordenação dos esforços?

Cadeia de comando: A quem cada indivíduo e cada grupo

se reporta? Quem toma as decisões do dia-a-dia? Quem
é responsável por quem? A quem se dirigir em casos de
problemas, imprevistos, etc?

Amplitude de controle: quantos funcionários podem ser

dirigidos e liderados com eficiência por um administrador?
Qual o tamanho ideal dos grupos de trabalho (departamentos,

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etc)? Quanto maior a for amplitude (grupos maiores), menores

os custos de administração (menos administradores) por
outro lado menor a eficácia (administrador tem menos tempo
para cada colaborador).

Delegação: Onde fica a autoridade no processo decisório?

Qual o nível ótimo de autonomia em cada nível da hierarquia?
Mais centralização representa mais controle (menor risco)
e mais descentralização leva a maior comprometimento
individual com os resultados de cada decisão;

Formalização: Até que ponto as atividades serão

padronizadas por regulamentos? Qual o grau ótimo de
regulamentação? Regulamentos e padronização reduzem
riscos; liberdade e amplitude proporcionam flexibilidade.

À medida que a administração de uma empresa responde a

estas questões, vai sendo criada a estrutura da organização.
Da interação das pessoas com a realidade diária “dentro” desta
estrutura vai se formando a cultura da empresa. O processo
é dinâmico, porém estrutura e cultura de uma empresa ou
organização são exatamente os elementos mais estáveis da
sua atuação.

Estrutura formal e informal

Como já vimos no estudo dos grupos, o resultado dos processos de
decisão explícitos sobre a estrutura mais adequada ao atingimento
dos objetivos da empresa é a sua organização ou estrutura formal:
os departamentos, as formas de comunicação e comando, as normas
explícitas e regulamentos formais.

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Podemos dizer que o conjunto dos grupos organizacionais formais

e suas relações estabelecidas pelas normas explícitas formam a
estrutura formal da empresa. Analogamente, os grupos informais em
correlação e interação constituem a estrutura informal da empresa.

A estrutura informal não é planejada e surge naturalmente da interação

social entre os colaboradores da empresa. Constitui uma rede de
relacionamentos que não é estabelecida, requerida ou controlada
pela estrutura formal. Estes relacionamentos se manifestam em geral
à margem do organograma formal e podem exercer grande influência
sobre as dinâmicas da organização.

Enquanto a estrutura formal pode crescer quase indefinidamente,

a estrutura informal tende a estabelecer-se dentro dos limites mais
estreitos das relações pessoais. Um exemplo clássico é a rivalidade
entre departamento comercial e produção / operações. Perceba que
embora estes sejam grupos formais, certas formas de relacionamento
não previstas pela estrutura formal podem ter grande influência sobre
os processos da empresa.

Em contraposição ao fluxo descendente da autoridade formal, na

estrutura informal a autoridade tende a ser transmitida de forma
horizontal (lideranças informais), diagonal (entre departamentos
diferentes) ou até ascendente. A autoridade informal pode ser uma
influência muito importante e será positiva ou negativa na medida
da habilidade dos administradores em reconhecer e utilizar o seu
funcionamento e dinâmicas próprias.

A estrutura informal pode complementar a estrutura formal, agilizando

processos, motivando e integrando as pessoas e reduzindo a carga
sobre as chefias formais. Por outro lado, pode trazer problemas de
controle, atrito entre as pessoas e em última análise entrar em conflito
aberto com a estrutura formal, podendo inclusive por em risco a
viabilidade da empresa como um todo.

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A organização como sistema cultural

“Cultura” pode ser entendida como o conjunto dos padrões de
comportamento, crenças e manifestações culturais e intelectuais,
transmitidos coletivamente e típicos de uma sociedade ou (no
contexto do nosso curso), de uma organização.

A cultura de uma organização é constituída de elementos formais e

informais. Os principais componentes formais da cultura organizacional
são missão, visão, políticas, procedimentos, regras e normas. Estes
são ditados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional;
abordaremos estes aspectos em seguida.

Os componentes informais da cultura organizacional são

aqueles normalmente mais focados nas definições de cultura
organizacional. São manifestações tangíveis ou intangíveis de
valores compartilhados pelos membros da organização e variam de
valores muito específicos para aqueles envolvidos até os que são
guias gerais de comportamento.

Dentre estes componentes pode-se citar artefatos, símbolos,

cerimônias, histórias e mitos. Alguns autores dividem a análise da
cultura organizacional em três níveis de profundidade: cultura
observável, valores compartilhados e suposições básicas.

A cultura observável é aquela facilmente percebida pelo ambiente

externo, sendo composta basicamente pelos métodos de trabalho,
histórias, símbolos, heróis, cerimônias e rituais corporativos. É fácil de
ser observar e difícil de interpretar por um observador externo

O segundo nível de análise trata dos valores compartilhados pelos

atores da organização.

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Estes valores constituem o núcleo da cultura organizacional e

transformam as atividades de rotina em ações que caracterizam
a organização e fazem a ligação entre a organização e os valores
da sociedade.

O nível mais profundo da análise cultural é aquele que avalia as

suposições comuns, verdades implícitas inerentes às organizações,
formadas a partir das experiências vividas em conjunto. Esse
processo resulta nos mitos (crenças não-confirmadas, aceitas sem
questionamento ou análise) criados pela organização.

Estratégia, Estrutura e Cultura

Conforme já citado, os componentes formais da cultura
organizacional são aqueles que são ditados pela estratégia e que
decorrem da estrutura organizacional formal: missão, visão, políticas,
procedimentos, regras e normas.

A missão é a mais ampla definição da razão pela qual a organização

existe, justificando sua criação e seus propósitos. A missão está
normalmente focada fora da empresa, ou seja, nas demandas que ela
pretende atender.

A visão é a imagem que a organização tem sobre si mesma e seu

futuro, sobre os recursos que dispõe, sobre seus relacionamentos
com clientes e mercados, oportunidades e desafios. A visão está mais
focada naquilo que a empresa quer ser do no que ela é.

As políticas são amplas expressões desenhadas para servir como guia

das decisões de comportamento na organização. Já os procedimentos
e regras providenciam guias mais específicos para essas decisões, sem
deixar espaço para interpretações pessoais.

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As normas são consideradas padrões ou regras de conduta pelos quais

os membros da organização se guiam. A norma é um padrão que as
pessoas obedecem podendo ser explícitas (manuais, regulamentos,
etc) ou implícitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta às
quais as pessoas se conformam, mas das quais não tem consciência.

O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo

numa organização constitui o sistema de valores da organização.
Normas e valores interrelacionam-se, existindo, conseqüentemente,
uma interdependência entre eles; normalmente, os valores estarão
refletidos nas normas.

Assim, podemos perceber que a estratégia, a estrutura e a cultura

da organização sofrem influências mútuas. Por exemplo, de acordo
com o seu sistema de valores, uma organização poderá identificar
uma determinada situação no ambiente como uma oportunidade ou
ameaça e traçar estratégias de acordo com esta percepção.

Por sua vez, a estrutura será influenciada, podendo ocorrer, por

exemplo, alterações no organograma.

Renovação estrutural e cultural

As mudanças no meio-ambiente obrigam as organizações à renovação
e às mudanças. A aceitação de qualquer mudança apresenta algumas
etapas básicas:

desconhecimento, conhecimento, entendimento, aceitação e

comprometimento da organização com a mudança implementada.
Esta última fase acontece quando a mudança é incorporada à
cultura organizacional.

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Da mesma forma, podemos dizer que cada vez que novos

comportamentos são introduzidos à organização, estes
automaticamente entram em choque com os valores correntes.
No processo de comparação entre eles leva à adoção dos
comportamentos considerados “melhores”, ou mais adequados, e a
cultura organizacional é alterada, como se aprendesse novos valores.

Esta nova cultura entra novamente em choque com os padrões

de comportamento a serem adotados e o processo recomeça.
Cabe ressaltar que este processo de aprendizagem é contínuo,
pois o ambiente está em constante movimento, levando a
novas transformações.

Este é o processo básico das chamadas “learning organizations”, as

organizações que aprendem. Segundo CAVALCANTI (2001, p.103),
“erros e acertos são transformados em fatores que agregam valor à
empresa e ao negócio”. Em um contexto de mudanças ambientais
rápidas e profundas, a capacidade de renovação de uma organização
pode ser o fator mais crítico para a sua sobrevivência.

Como vimos acima, as mudanças (condições) do ambiente

condicionam a estratégia, que por sua vez molda a estrutura. Os
valores e a cultura da organização podem constituir obstáculos
à adaptação da mesma às mudanças do ambiente e ao mesmo
tempo podem proteger seus membros das conseqüências destas
mudanças, ao menos por algum tempo.

Provavelmente esta dinâmica constitua o processo mais

importante nas organizações modernas. Assim, dedicaremos
nossas próximas aulas ao estudo das influências das mudanças
ambientais sobre as organizações.

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Esta aula foi dedicada ao estudo da estrutura e cultura organizacional:

Em resumo, pudemos constatar que a estrutura e a cultura são a
“resposta” da organização às condições do ambiente, podendo tomar
formas explícitas (formais) ou implícitas (informais);

Embora a estrutura seja mais “visível” do que a cultura, esta tem

influência decisiva no funcionamento e desempenho da empresa.

Na próxima aula, abordaremos o tema da mudança e desenvolvimento

organizacional.

Referências Bibliográficas
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo:
Prentice Hall, 2002

GIBSON, IVANCEVITCH e DONELLY. Organização: Comportamento,

Estrutura, Processos. São Paulo: Atlas, 1981

CAVALCANTI, M., Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento.

Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2001.

CHIAVENATO, I., Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1999.

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