Proceso administrativo.

Concepto de Proceso Administrativo Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente. En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin, tambin como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Cundo se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin. A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinmica s refiere a cmo manejar el organismo social. Elementos del Proceso Administrativo Se entienden por elementos del proceso administrativo aquellos pasos o etapas bsicas a travs de los cuales se realiza la administracin. Estos son previsin Qu puede hacerse?, planeacin Qu se va a hacer?, organizacin Cmo se va a hacer?, integracin Con que se va a ser?, direccin Se est realizando? y control Cmo se ha realizado? Previsin Es la determinacin de lo que se desea lograr por medio de la empresa, as como, la investigacin y valoracin de los medios de que se dispone, y determinar los diversos cursos de accin posibles. La previsin se divide en 3 etapas: a) Objetivos b) Investigaciones c) Cursos alternativos Planeacin Es la determinacin del curso concreto de accin que se va a seguir. Precisa los tiempos en que lo habrn de orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo, y el tiempo de duracin. La planeacin se divide en 3 etapas: a) Polticas

b) Procedimientos c) Programas Organizacin Es la estructura de las relaciones que deben de existir entre las jerarquas, funciones y obligaciones individuales que tienen los miembros de la empresa. La organizacin tambin tiene 3 etapas: a) Jerarquas b) Funciones c) Obligaciones Integracin Consiste en dar notar a la empresa de todos aquellos medios necesarios para su eficaz funcionamiento, los escoge, introduce y articula en busca de su mejor desarrollo. Aunque la integracin se refiere a cosas y personas, aqu solamente nos referimos a las personas, por ser lo ms importante. La integracin se divide en tres etapas: a) Seleccin b) Introduccin c) Desarrollo Direccin Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro de la empresa, con el fin de que el conjunto de todos ellos realice del modo ms eficaz los planes sealados, La direccin incluye tres etapas: a) Mando o autoridad. b) Coordinacin c) Supervisin. VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Se ofrece un marco de trabajo conceptual. Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el entendimiento de lo que es la administracin. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporneo administrativo.

Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicado a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.

Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma prctica. Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El patrn del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos. Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada una de las fases de su aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos entorno del cual opera

IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo como tal se ha definido desde finales del siglo XlX en trmino de 4 funciones especficas de los gerentes: planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el correcto manejo de los recursos con los que cuenta la organizacin para alcanzar las metas establecidas. La importancia del proceso administrativo radica en que sigue siendo utilizado hoy en da por la mayora de las empresas en el mundo, debido a la universalidad de sus trminos y funciones las cuales cuentan con su propia importancia. La primera etapa del proceso administrativo es la planeacin la cual consta de definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo estrategias para lograrlos; es decir es la base del proceso administrativo ya que responde a las preguntas qu hay que hacer? y cmo se debe llevar a cabo?. Su importancia principal radica en que ayuda y permite a la empresa orientarse hacia el futuro y prevenir escenarios que se puedan desarrollar en un futuro, as como determinar la cantidad de recursos que la empresa necesitara para desarrollar sus planes y hacerle frente a las situaciones que se le puedan presentar. Dentro de la planeacin se debe de tener una importante consideracin que esta no predice el futuro ayuda para saber qu hacer si se presenta determinada situacin en el futuro; otra cosa que se debe considerar al planear es que no solo hay que prestarle atencin al presente si no de la misma manera al futuro porque puede ser que en el presente te vaya bien pero al no prestarle atencin al futuro no puedas disminuir el impacto de esos cambios que se presentaran en el futuro. La siguiente etapa del proceso administrativo.

Planeacin
CONCEPTO DE PLANEACIN El concepto de planeacin proviene de la palabra planear, que es un verbo y que significa organizar algo con anticipacin a que suceda para encontrarse uno mejor preparado. La planeacin es entonces el acto mediante el cual una persona, una institucin, un grupo organizan de manera anticipada una situacin, evento o accin que ya se sepa que tomar lugar con el objetivo de hacerlo de la mejor manera posible.

Importancia de la Planeacin

La importancia de la planeacin entonces se centra en el hecho de que permite a la persona o responsable proyectar a mediano o largo plazo la actividad a realizar, acercndose de ese modo ms fcilmente a las metas y tenindolas vistas de manera clara y concisa, evitando a la vez proyecciones su estimatorias o muy exageradas sobre un resultado que luego en la prctica sea de difcil logro. Muchas veces la planeacin puede tener que ser alterada debido a circunstancias ajenas o inesperadas y en ese caso deber ser reacondicionada de acuerdo a las necesidades y posibilidades que la situacin permita. De todos modos, seguir permitiendo conocer cul ser el plan de trabajo an en una situacin de excepcin.

Beneficios de la planeacin

1. Reduce la incertidumbre y minimiza los riesgos La planeacin permite que la incertidumbre descienda al igual que los riesgos, al analizar la situacin actual, los posibles sucesos futuros, proponer objetivos y trazar cursos de accin. 2. Genera compromiso y motivacin La planeacin genera la identificacin de los miembros de la empresa con los objetivos y, por tanto, los motiva en su consecucin. 3. Sirve a toda la empresa Sirve como base paras las dems funciones administrativas (organizacin, coordinacin y control), para organizar recursos, coordinar tareas o actividades, y para controlar y evaluar resultados (al permitir comparar los resultados obtenidos con los planificados). 4. Es factible Antes de ser realizada, considera los recursos y la verdadera capacidad de la empresa, y no propone objetivos o estrategias que estn fuera del alcance de las posibilidades de la empresa. 5. Es flexible No debe estar escrita en piedra, esto significa que debe ser lo suficientemente flexible como para permitir cambios o correcciones cuando sean necesarios, por ejemplo, cuando sea necesario adaptarla a los cambios repentinos del mercado. 6. Es permanente La planeacin es un proceso continuo, una vez cumplido los objetivos, los directivos deben propone nuevas metas.

LIMITACIONES DE LA PLANEACION

*Resistencia al cambio. Una gran parte del personal de las empresas no desea ser alterado en sus rutinas de trabajo, ya que le ocasionaran un esfuerzo (fsico o mental) adicional *Administracin reactiva. Algunas administraciones consideran ms fcil actuar a partir de un resultado (positivo o negativo), aunque para la empresa implique mayores costos y prdida de oportunidades. *Pereza mental. El personal est mal acostumbrado a que todo se lo indiquen; se concreta a cumplir con el manual, reglamento o norma establecidos. *Miedo, del directivo de perder el control si otorga libertad a los subordinados. Los malos directivos creen que si otorgan libertad de actuacin a sus subordinados puede resultar alguno con mayor capacidad que el hacindole perder el control y hasta su puesto. *No aceptar las ideas de los subordinados por no tener confianza en la capacidad

de su personal o por miedo a ser superado. *Continuar con la rigidez en los sistemas y procedimientos para continuar con la facilidad de lo rutinario y por evitar un esfuerzo mental adicional. *Continuar con islas de informacin y de poder. Cuando no se cuenta con la capacidad y el reconocimiento como directivo, entonces se trata de parecer indispensable con la retencin de determinada informacin que es clave para alguna actividad o toma de decisin, aunque esta entorpezca la correcta operacin de la empresa. *Atacar los problemas solo desde un punto de vista. E s el actuar miope de algunos directivos que se cierran a otras alternativas. *No desmenuzar el problema para conocer su causa principal. Falta de habilidad de algunos ejecutivos para analizar los problemas complejos. *Confundir el sntoma o efecto con la verdadera causa del problema. Atacar nicamente el efecto de un problema es solo un paliativo temporal que no resuelve de fondo el problema. *Continuar evaluando lo que se hace en lugar de los resultados.

PROPSITOS DE PLANEACIN
Propsito hace referencia a una funcin o tarea bsica de una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Es as como por lo general las empresas tienen un propsito relacionado con la produccin y distribucin de bienes y servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretacin de las leyes y su aplicacin, y as sucesivamente. La planeacin por su parte tiene como propsito fundamental contribuir al alcance de los objetivos, o de otra forma como lo expresara Koontz y ODonell: facilitar el logro de los objetivos y de la empresa. Los dems propsitos de la planeacin se derivan del anterior y entre ellos tenemos:

1. PROPSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una accin administrativa en ese sentido.

2. PROPSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de xito de la organizacin.

3. PROPSITO DE COORDINACIN: Con la planeacin tambin se busca un esfuerzo combinado de los miembros de la organizacin, que permitan generar una eficiencia organizacional. La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difcil encontrar a alguien que no est de acuerdo con ella, pero es an ms difcil procurar que tal planeacin sea til, porque es una de las actividades ms arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningn pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que bien. Es por eso que una actividad tan compleja como la planeacin se compone de las siguientes partes.

Principios de la planeacin
Estos son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposicin que se formula para que sirva de

Principio de la universalidad. La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos a la accin. El principio de la precisin. Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, planes precisos El principio de la flexibilidad. todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. El principio de la unidad. Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general El principio de factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente El principio de compromiso. La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin.

Principio de factor limitante.

En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. Principio de inherencia. La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la administracin

Elementos de una Planeacin

Los elementos de una buena planeacin para tener en cuenta son: Un buen diagnstico

Objetivos bien definidos Seleccin de estrategias Criterios de evaluacin Un buen diagnstico

Debe ser exacto y acertado para que nos muestre la realidad de las cosas, sin falsas expectativas y en un escenario real, ajustado a las actividades planificadas. Debe marcar el entorno interno y externo, de tal manera que se muestren en forma completa los alcances reales de la empresa.

Objetivos Bien Definidos

Tienen que ser bien definidos y alcanzables en el tiempo estipulado en la fase de planeacin. El logro de resultados pueden ser a largo, mediano y corto plazo.

Claros, concretos, factibles, medibles y posibles de alcanzar en el tiempo estipulado. Es necesario hacer un seguimiento oportuno y preciso del desarrollo de cada una de las actividades del plan.

Seleccin de Estrategias

La mejor estrategia debe abarcar todas las reas de la organizacin y debe sincronizar las actividades.

El plan tendr la flexibilidad que le permita ajustarse de Acuerdo a los cambios o circunstancias que puedan presentarse.

Pasos para desarrollar una estrategia eficaz Se necesita un proceso formal de planificacin estratgica. Utilizar un equipo multidisciplinario. Comunicar su estrategia Ser consistente en la estrategia en el tiempo. Definir mediciones adecuadas. Reevaluar su estrategia.

Pasos de la planeacin
La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa y externa de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos. Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado. Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes de la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo que un plan estratgico no se puede considerar como la suma de stos. Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos. Veamos a continuacin cul es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeacin estratgica: 1. Declaracin de la visin La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse. La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?. 2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la empresa. La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?.

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin . 3. Anlisis externo de la empresa El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales, gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir (tendencias). 4. Anlisis interno de la empresa El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc. 5. Establecimiento de los objetivos generales Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as como la situacin del entorno. 6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.

El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente: Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados. Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin analizada en el punto anterior. Se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una. Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo. 7. Diseo de planes estratgicos Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. En el plan estratgico se debe sealar: Cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales. Cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos. Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir. Quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las estrategias. Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados.

OBJETIVOS
Son los fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. - Deben ser claros, precisos y cuantificables (verificables). Los objetivos son el fin determinado. Son los que permiten alcanzar metas

-Constituyen el plan bsico de la empresa

Tipos de Objetivos
Tomar decisiones de una manera sistemtica significa que aplicamos el enfoque de sistemas. Un sistema no solo nos dice qu hacer, sino que hacer primero. El primer paso para llegar a una decisin y resolver un problema en forma sistemtica consiste en definir nuestros objetivos. La planeacin, supone algo de prediccin de lo que probablemente acontezca si falta una interaccin planeada, a una prediccin de esta naturaleza se le puede llamar proyeccin de referencia. Al resolver problemas por objetivos, tratamos el resultado deseado (la solucin) como el logro del objetivo por lo tanto si no hay objetivo no hay problema. Existen muchos tipos de objetivos y pueden clasificarse en numerosas formas: Los objetivos en general pueden clasificarse como: 1) Econmicos 2) Sociales 3) Filantrpicos Las lneas que diferencian un tipo de otro se vuelven completamente borrosas en ciertos casos, es decir normalmente se considera a la obtencin de utilidades como un objetivo econmico pero, queda totalmente incluido en un objetivo filantrpico?, los objetivos sociales incluyen providencias para el bienestar de los empleados pero el mejoramiento de las relaciones internacionales bien puede ser considerado tambin como un objetivo social, los objetivos filantrpicos tienen relacin con el establecimiento de fundaciones para investigaciones cientfica o para hospitales para investigaciones mentales. As mismo podemos tener objetivos relacionados a los gerentes de empresas por ejemplo:

 Elaborar productos deseados por los compradores. Conservar la salud de los empleados. Descubrir datos y relaciones cientficas que pueden servir para mejorar el producto. Y tendremos tambin objetivos que se relaciones al individuo estos generalmente se refieren a las satisfacciones econmicas, psicolgicas y sociales. Conjuntando estos aspectos se distinguen entre estos objetivos operacionales y de desarrollo los siguientes: La unidad del esfuerzo es el objetivo. Al resolver problemas por objetivos, tratamos el resultado deseado (la solucin) como el logro del objetivo. Por lo tanto sino hay objetivo no hay problema. Los objetivos deben fijarse con buenos criterios, para posteriormente ser utilizados como una gua a seguir.

Tipos De Planes
Estrategia: curso de accin para lograr algo. Formulacin de la estrategia 1.- apriorismo: 2- Es la ms difcil. Explicitacin: poner por escrito la estrategia. Planeacin estratgica: una herramienta que le sirve a una empresa o un administrador para saber dnde y cmo llega la planeacin estratgica es flexible porque se va adaptando a los cambios. Tipos de planes: 1.- planes estratgicos: establecer todas las estrategias que se van a llevar a cabo. Lo establece solo el nivel alto de la empresa, visin a largo plazo. La empresa la ve en forma general.

2.- tctico: el cmo se va a llevar a cabo la estrategia. Nivel medio, visin a medio plazo, visin departamental. 3.- operativos: son los que llevan a cabo el tipo de plan, la gente que est directamente que trabaja con el servicio o producto. Los que hacen esfuerzo fsico. Lo establece nivel bajo, visin a corto plazo, visin funcional. Cuando planeo estratgicamente, me anticipo a lo que va a suceder. Viendo los pros y contras. Planeacin estratgica: (para proyecto) Etapa 1: establecer misin y objetivo estratgicos. Empezar por un verbo en presente. Debe de ser corta. Debe ser clara y entendible. Real, quienes somos que queremos. Objetivos y estrategias, son los objetivos que deseamos alcanzar, con cortos no ms de dos renglones. Estrategia para alcanzar ese objetivo (2 estar. Por cada objetivo) objetivo y estrategia y as consecutivamente. Etapa 2: anlisis del entorno. Analizar cmo est el entorno de la empresa. (Exterior) ver la poltica, economa, competencia y cultura. Etapa 3: identificar oportunidades y amenazas. Hablando del exterior. Etapa 4: anlisis de los recursos: econmicos, materiales y humanos. Etapa 5: anlisis de debilidades y fortalezas internas. Etapa 6: misin, objetivos y estrategias. Otra misin. Objetivos nuevos y estrategias nuevas.

Organizacin

Concepto de organizacin
La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego rganon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a

Travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar qu medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de Organizacin.

Tipos de organizacin
Organizacin formal Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en si una determinada cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir cuentas. Esta organizacin facilita la determinacin de objetivos y polticas, es una forma de organizacin fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus futuros logros. Organizacin Lineal Se origin con los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de la era medieval. Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que las lneas de comunicacin son rgidamente establecidas. Tiene una organizacin bsica o primaria y forma un fundamento de la organizacin. Sus caractersticas las pasaremos a enunciar a continuacin. Autoridad lineal y nica: Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe rdenes de ningn otro. Lneas formales de comunicacin: La comunicacin se establece a travs de las lneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados.

Su caracterstica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y controla la organizacin. Construccin de la organizacin interna Los principales objetivos de la organizacin son: desarrollo, estabilidad e interaccin. Esta ltima es la provisin de medios para que sus miembros se asocien, recprocamente en actividades que hacen a la organizacin. La organizacin funcional

El principio fundamental es el Staff. Este tipo de organizacin se sustituy en la organizacin lineal por la funcional en la que cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino a varios, pero cada uno en su especialidad. Las caractersticas principales de la organizacin funcional son: 1. Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especializacin, es autoridad de conocimiento y se expande a toda la organizacin. 2. Lnea directa de comunicacin: Las comunicaciones son efectuadas directamente sin necesidad de intermediarios. 3. Descentralizacin de las decisiones: No es la jerarqua sino la especialidad quien promueve las decisiones. 4. nfasis en la especializacin: Cada rgano o cargo contribuye con su especialidad a la organizacin.

Propsito de la organizacin
Afortunadamente, cada da ms organizaciones tienen clara su misin. Esto les permite estar alertas, concentradas en todo lo que ocurre a su alrededor. Adoptan una postura proactiva, creativa y abierta ante la incertidumbre. Saben lo que quieren, tienen claro un propsito y trabajan para conseguirlo. No esperan que las cosas sucedan !van a por ellas. Todo parte de una primera visin, que suele ser la del promotor/a de la idea. Aunque es mucho ms efectivo cuando la visin es compartida con el resto de

personas que componen el equipo. Dnde queremos llegar? Cmo queremos que sea la organizacin dentro de 10 aos? Dnde vamos a estar? Una vez tenemos todo bien claro la visin, creemos en ella y la compartimos, lo ms importante es establecer la misin. Es a partir de ella y basado en los valores corporativos, cuando formulamos estrategias, objetivos y metas para conseguirla. Cuando est clara es fcil contestar a preguntas como:

Por qu existe la organizacin? Cul es su razn de ser? Qu sentido tiene? Cul es su fin ltimo, el ms profundo?

Si alguien est pensando solo en los beneficios econmicos que puede reportar, siento decirle que existen otras muchas formas de ganar dinero sin tener que complicarse la vida y exigen menos compromiso. La bolsa, gestionar patrimonios (propios, ajenos), o vender tus servicios como profesional, por ejemplo, pueden reportar grandes cantidades de dinero si sabes cmo hacerlo. No necesitas crear una organizacin para ello. Por qu hacerlo entonces? Ha de existir una razn mucho ms profunda para reunir a un grupo de personas, convertirlas en un equipo y trabajar juntos para para qu? Esa es la clave. Tener un propsito, una razn de peso por la que luchar. Por qu hacemos todo nuestro trabajo en la organizacin? Para qu nos levantamos todas las maanas y volvemos a nuestro puesto? Para qu todo este esfuerzo? Y aqu est la clave: para muchas personas no supone un esfuerzo, sino una satisfaccin. La sola idea de saber qu hacemos lo que hacemos cada da porque estamos seguros de que es lo correcto, justo lo que necesitamos hacer para que nuestra misin sea llevada a cabo, para que nuestra visin se haga realidad, es lo que nos impulsa a seguir cada da, y adems hacerlo motivados, seguros y convencidos de la importancia de nuestro trabajo.

Estructuras Organizativas

Definicin y Concepto: Toda empresa cuenta, en forma explcita o implcita, con un cierto juego de jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma. En consecuencia, se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa

es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de la misma. Es una realidad que toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explcita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder relativo de los individuos que componen la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros. Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos: a) Delegacin: es el proceso por el cual un miembro de una organizacin transfiere o pasa una o ms funciones a otro miembro. b) Departamentalizacin: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos homogneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc. Departamentalizacin La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La departamentalizacin tiene un aporte esencial que es la especializacin ms la divisin del trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas. Existen dos modelos de departamentalizacin: a) Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto especializacin. b) Por objetivos: se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual repostan, con lo cual se optimiza la coordinacin. Dentro de la departamentalizacin por objetivos existen varias variantes, las cuales se clasifican en funcin del concepto agrupador de funciones en sectores. Se pueden mencionar las siguientes estructuras de departamentalizacin, utilizando una gerencia comercial: a) Departamentalizacin por productos: se agrupan en las funciones en relacin con las lneas de productos:

Gerencia Comercial

Ventas Productos Plsticos

Ventas Productos Siderrgicos

Ventas Envases Accesorios

Ventas Juguetes

Ventas Envases

Ventas Armados

a) Departamentalizacin por zona geogrfica: se agrupan en funciones en relacin con la zona geogrfica en la cual interactan las actividades: Gerencia Comercial

Ventas Capital Y gran Bs. As

Ventas Interior

Exportaciones

Ventas Zona Sur

Ventas Zona Norte

b) Departamentalizacin por mercado: Se agrupan las actividades en funcin del tipo de cliente o canales de distribucin:

Gerencia Comercial

Ventas a Minoristas

Ventas a Mayoristas

Ventas a Supermercados

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados, y son: 1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de costos y esfuerzos intiles. 2.- Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizara ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. 3.- Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. 4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. 5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior. 6.- Difusin: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas. 7.- Amplitud o tramo de control: Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la posibilidad de atender otras funciones ms importantes. 8.- De la coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo comn; en esta forma, la organizacin

funcionara con un sistema armnico en el que todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningn antagonismo. 9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

Pasos bsicos para la organizacin

Pues todos tenemos nuestra forma de organizarnos y todos entendemos cual es la mejor para nosotros pero si volvemos a lo bsico tenemos tres puntos que todas deben tener: Anlisis del trabajo y objetivos a corto y largo plazo, planificacin por prioridades, ejecucin y control. La teora es sencilla pero lo difcil es ser disciplinado con ella y mantener a raya los incendios que suelen surgir en el da a da. Por ello vamos con los tres pasos: 1. Anlisis: Es necesario analizar cules son los objetivos a largo plazo ya que son los responsables de generar una perspectiva de lo aquello por lo que peleamos pero tambin es importante analizar los objetivos a corto plazo ya que son los que nos marcan el trabajo ya. No podemos olvidar que, si un objetivo no se convierte en una tarea pendiente de trabajo, nunca la llevaremos a caboLos objetivos solo sirven si se definen como tareas de trabajo pendientes y por ello los objetivos a largo plazo deben definirse como tareas objetivo pendientes a corto plazo. Organizacin y estrategia 2. Planificacin: Una vez analizados nuestros objetivos, y plasmados en papel, debemos decidir cules son nuestras prioridades. Decidir cules de nuestros objetivos debemos hacer y en qu orden es esencial para gestionar estratgicamente la produccin de nuestro trabajo. 3. Ejecucin: Los objetivos siempre deben definirse como trabajo pendiente y su ejecucin tan solo ser la puesta en marcha de los mismos. 4. Control: La ms sencilla de todas pero la ms importante ya que debe ser el semforo que nos marque la circulacin de nuestra produccin. Sin una seal

clara de cmo circula el trabajo estaramos en un caos organizativo del que nos sera difcil salir. Tener una estrategia para no perder la organizacin no es que sea necesario sino que es el ABC de una organizacin lgica y con sentido comn.

Factores que influyen en la estructura dela organizacin

Desde una perspectiva de la teora de la contingencia es afirmativa, es decir, que s que existen causas que determinen la eleccin de los parmetros de diseo, estas cusas se denominan factores de contingencia, y bsicamente son la edad de la empresa, el tamao de la misma, el sistema tcnico que utiliza y el entorno en el que se mueve dicha empresa. Segn la teora de la contingencia una organizacin ser eficaz y eficiente si existe una adecuada combinacin entre los parmetros de diseo utilizados para realizar la estructura organizativa de la empresa, y un adecuado ajuste de estos parmetros de diseo con los factores de contingencia. Edad de la empresa. A medida que envejecen las organizaciones intentan que permanezcan los frutos de su aprendizaje formalizndolos, estableciendo procedimientos normativos de funcionamiento y utilizando los parmetros de diseo correspondientes a las formas de normalizacin, es decir, los parmetros de diseo que utilizarn sern: La formalizacin del comportamiento. Sistemas de planificacin-control (sobre todo control de rendimiento). La preparacin y el adoctrinamiento.

En definitiva se puede decir que cuanta ms antigua es una organizacin ms formalizada estar su comportamiento. poca en que se fund el sector. La poca en que se fund el sector tambin tiene influencia sobre la estructura organizativa de la empresa. Las empresas preindustriales como pueden ser las exportaciones agrcolas o el comercio al por menor siguen teniendo an hoy en da alguna de las caractersticas de las empresas artesanales. Siguen perteneciendo a sus propietarios que son autnomos, no tiene personal administrativo y adems estn muy centralizadas en el pice estratgico que solamente incluye al dueo. Los sectores fundados a principio del siglo XX (textil). Este tipo de empresas siguen estando muy centralizadas porque siguen estando dirigidas por sus propietarios, pero debido a que empieza una relativa especializacin aumenta el nmero de trabajadores administrativos. Ser una agrupacin funcional. Los sectores de la poca del ferrocarril (ferrocarril y carbn) conservan tambin caractersticas iniciales. Comienza en esta etapa la descentralizacin, sobre todo hacia la tecno estructura. Se sustituye en la direccin de la empresa al propietario por un directivo profesional. La poca del automvil, que se caracteriza por la importancia cada vez mayor tanto del apoyo, ya que el mecanismo de coordinacin que utilizar ser la normalizacin de procesos de trabajo. La etapa actual (informtica), que son empresas que empiezan a ser viejas, y segn la edad tendran que empezar a formalizarse, sin embargo, sigue utilizando como sistema de coordinacin, la adaptacin mutua que es la que le da ms flexibilidad que requiere para el entorno en que se mueve esa empresa. El tamao. A medida que la empresa aumenta de tamao se hace necesaria una mayor divisin de trabajo, en primer lugar porque una sola persona no podr realizar todas las tareas, y tambin porque ser difcil que toda la informacin llegue al centro donde se tienen que tomar las decisiones. La divisin del trabajo tiene varias repercusiones sobre los parmetros de diseo y sobre la estructura organizativa de la empresa: Al aumentar la divisin del trabajo aumenta la especializacin. Necesita utilizar mecanismos de coordinacin entra las unidades especializadas es la adaptacin mutua. utilizacin de dispositivos de enlace.

En cada unidad funcional el trabajo es ms homogneo lo que permite que la coordinacin sea ms fcil permitiendo de esta manera unidades de mayor tamao. En definitiva el incremento del tamao de la empresa tiene 4 consecuencias fundamentales sobre la estructura de la organizacin: Aumento de la especializacin. Aumento del tamao de la unidad. Aumento de la formalizacin del comportamiento. Aumento de la complejidad de la estructura, por el desarrollo tanto de la lnea media como de la tecno estructura. El sistema tcnico. Antes de ver cmo afecta el sistema tcnico en la estructura de la empresa, vamos a clasificar en 3 tipos el sistema tcnico: Produccin por unidades o lotes pequeos que se caracteriza por su flexibilidad, ya que se adapta el producto a las caractersticas que demanda cada cliente.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN

Se reconocen tres aspectos de porque la organizacin es importante: 1.- La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una empresa. 2.- Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. 3.- Construye el punto de enlace entre los aspectos tericos, que Urwick llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos, que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre lo que debe de ser y lo que es.

Elementos de la organizacin.

Para que una organizacin sea considerada como tal, debe contar con los siguientes elementos:

Grupo humano. Recursos. Fines y objetivos por alcanzar.

Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con caractersticas que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se trata de una organizacin, ellos son:

La divisin del trabajo. El proceso de direccin. La posibilidad de remocin y sustitucin del recurso humano.

Los elementos mencionados interactan entre si en una red que constituye un sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propsitos determinados". Con estos conceptos, podemos definir a la organizacin como: "Un sistema social integrado por personas y grupos que interactan con recursos y desarrollan actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen fines y objetivos por alcanzar".

Organigramas
Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora. Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, polticas, etc., y que todos aquellos que participan en su diseo y elaboracin deben conocer cules son los diferentes tipos de organigramas y qu caractersticas tiene cada uno de ellos, en el presente artculo se plantea una clasificacin basada en las clasificaciones de dos autores, con la finalidad de que

El lector pueda tener una idea ms completa acerca de los diversos tipos de organigramas y de sus caractersticas generales.

Tipos de Organigramas:
Basndome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro "Organizacin de Empresas") y Elio Rafael de Zuni (en su libro "Introduccin a la Administracin de Organizaciones"), pongo a consideracin del lector la siguiente clasificacin de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su mbito, 4) por su contenido y 5) por su presentacin o disposicin grfica. 1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Micro administrativo: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman.

Macro administrativos: Involucran a ms de una organizacin.

Meso administrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino meso administrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado.

2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones [.

Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin

3. POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

o

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. Ejemplo:

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin. Ejemplo:

4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

o

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes Ejemplo:

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general. Ejemplo:

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

5. POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
o

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.

MANUAL DE ORGANIZACIN
El manual de organizacin es un instrumento metodolgico de la ciencia y tcnica de la administracin; es un medio de accin prctica por excelencia, que ayuda grandemente al proceso de organizacin. Constituye un complemento ideal de los organigramas, o mejor dicho, se complementan recprocamente para dar informaciones claras y detalladas de la estructura y de las unidades que la integran. Estas unidades se sealan en los organigramas solamente con su ttulo, pero el manual de organizacin las describe con detalle, en todo lo relativo a responsabilidades, tareas, atribuciones, deberes y funciones. Aspectos Positivos Del Uso De Manual De Organizacin

Contribuye a formular y crear la organizacin, as como al anlisis de esta, con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales. La descripcin de los puestos y unidades de la organizacin contribuye a facilitar el conocimiento parcial de los fines y objetivos de la empresa o institucin. Los manuales de organizacin suministran informacin sobre las relaciones de las distintas unidades y especifican la autoridad. Constituye un medio eficaz de la direccin de personal para la preparacin de cuadros directivos y empleados.

Aspectos Negativos Del Uso De Manual De Organizacin

La elaboracin de un manual de organizacin es costosa y requiere tiempo, en consecuencia, no todas las empresas pueden tener ese instrumento. En virtud de que la organizacin es dinmica y cambiante la mayor dificultad la constituye su actualizacin; ya que el manual debe mantener ese mismo ritmo, lo cual resulta poco menos que imposible porque es muy arduo el proceso burocrtico requerido para cambiar un puesto, ponerlo al da, oficializarlo y hacer efectivos esos cambios. Esto contribuye a aumentar la estructura de costos de la empresa y a suscitar dificultades en el seno de la organizacin. Cuando son excesivamente descriptivos y circunstanciales tienen efecto negativo sobre el personal, que no llega a entender de manera clara sus funciones y adems se encuentra atado en perjuicio de su iniciativa;

contrariamente, pueden resultar muy esquemticos y en consecuencia, no explicar debidamente las funciones y las actividades; de igual manera es posible que omita un conjunto de relaciones que dada su naturaleza resulte imposible describirlas. Contenidos Y Formas De Los Manuales De Organizacin Los manuales de organizacin contienen, fundamentalmente, una descripcin de los puestos, lo cual es lo ms importante. Adems, sealan los fines de una empresa de cada una de las unidades principales de la estructura organizativa. Los manuales contienen tambin la base legal de la organizacin, su estructura, fecha de creacin de la empresa o de la unidad administrativa, un organigrama de esta y hasta de sus unidades principales, las funciones de las unidades y de los cargos las responsabilidades y la autoridad de los mismos. Asimismo, describen las actividades especficas que se enumeran y que son un conjunto de tareas y labores. En los manuales de organizacin no se acostumbra describir todos los cargos de la organizacin, es recomendable incluir los cargos correspondientes hasta el nivel tcnico auxiliar, que incluye unidades como divisiones y departamentos, para el sector pblico; departamentos, secciones y divisiones para el sector privado. El manual de organizacin se presenta en varias formas, una de ellas incluye un organigrama para cada una de las unidades principales, donde se van destacando sus funciones principales de cada una de ellas. Esta manera de describir un puesto es poco frecuente adems presenta el inconveniente de ser esquemtico y escueto, aunque bastante grfico. Para preparar un manual de este tipo se requiere un trabajo abundante y laborioso. Otra forma muy corriente y de mucho uso es la de aquellos manuales que describen los cargos y las unidades mediante una nomenclatura orgnica que utiliza nmeros correlativos, lo cual permite conocer las relaciones estructurales de dependencia, as se sabe cul unidad es subalterna a otra. Otros manuales describen por escrito la situacin de dependencia jerrquica de cada unidad, detallan quien es responsable ante quien. Por ejemplo, para describir el cargo de jefe de personal explican que este es responsable ante el gerente general. Vamos a utilizar la estructura organizativa de la figura 1 como ejemplo esquemtico La estructura organizativa de esa compaa es la siguiente: 1.4.2.0 Junta Directiva.

de Construccin.

Direccin

Concepto de Direccin La direccin es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo, lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas.

Elementos De La Direccin Elementos Importantes para la Direccin Motivacin La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realizacin de sus labores, consciente de que est obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo est contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, as como al logro de los objetivos de la empresa. Comunicacin Una buena comunicacin, es el intercambio de pensamientos, informacin, hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o ms personas, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas. En la empresa, la informacin que se transmite entre los miembros del equipo de trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen efectivamente Liderazgo.

Importancia de la Direccin

La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito y est estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto interpersonal de la administracin. El pequeo empresario es un lder en su empresa. Debe ser una persona motivadora, curiosa, enrgica y debe reunir todas las energas y recursos para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las rdenes que se emitan. Liderazgo Liderazgo es la relacin en la cual una persona (el lder), influye en otros (los empleados), para trabajar voluntariamente y con buena disposicin en las tareas de la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el lder y/o el grupo. Por lo tanto, el lder debe ser una persona que infunda respeto, seguridad, admiracin y deseo de trabajar. Motivacin La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realizacin de sus labores, consciente de que est obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo est contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, as como al logro de los objetivos de la empresa. Comunicacin Una buena comunicacin, es el intercambio de pensamientos, informacin, hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o ms personas, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas. En la empresa, la informacin que se transmite entre los miembros del equipo de trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen efectivamente.

Control

Concepto. El control es una de las funciones ms importantes del proceso administrativo ya que es mediante esta actividad que se evala si todo el trabajo se est llevando a cabo segn lo establecido o si por el contrario se est rompiendo con el esquema, y de ser as, si esta nueva forma de trabajo est trayendo efectos positivos a la empresa o si por el contrario afecta de manera negativa y en este caso sera necesario proceder a tomar acciones correctivas.

Segn Robines: Control se define como el proceso de supervisar las actividades para garantizar que se realicen segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa. Es decir, el control es corregir lo incorrecto y reforzar lo correcto para llegar de la mejor manera a la meta establecida. Importancia del control En toda empresa, es importante saber que el control es de vital importancia para la buena realizacin de las actividades, pero que aun as hasta el plan ms detallado y mejor elaborado puede tener desfases durante su ejecucin, as que el control no sirve solo para vigilar que todo vaya bien, sino tambin para corregir los errores y desvos que se pueden tener durante un proyecto.

Sistema de control
Los sistemas de control, segn la teora ciberntica, se aplican en esencia para los organismos vivos, las mquinas y las organizaciones. Estos sistemas fueron relacionados por primera vez en 1948 por Norberto Wiener en su obra Ciberntica y Sociedad con aplicacin en la teora de los mecanismos de control. Un sistema de control est definido como un conjunto de componentes que pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se obtengan los resultados buscados. Hoy en da los procesos de control son sntomas del proceso industrial que estamos viviendo. Estos sistemas se usan tpicamente en sustituir un trabajador pasivo que controla una determinado sistema ( ya sea elctrico, mecnico, etc. ) con una posibilidad nula o casi nula de error, y un grado de eficiencia mucho ms grande que el de un trabajador. Los sistemas de control ms modernos en ingeniera automatizan procesos en base a muchos parmetros y reciben el nombre de controladores de automatizacin programables (PAC). Los sistemas de control deben conseguir los siguientes objetivos: 1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos. 2. Ser eficiente segn un criterio preestablecido evitando comportamientos bruscos e irreales. Necesidades de la supervisin de procesos Limitaciones de la visualizacin de los sistemas de adquisicin y control. Control vs Monitorizacin

Control software. Cierre de lazo de control. Recoger, almacenar y visualizar informacin. Minera de datos. TIPOS DE CONTROL La empresa, con el fin de controlar su actuacin con relacin a sus objetivos, establece diferentes tipos de control, entre los que cabe mencionar: 1) Control de las Polticas; 2) Control sobre los Procedimientos; 3) Control sobre el Personal; 4) Control de la Produccin; 5) Control sobre las Ventas; 6) Control de Existencias. Desarrollaremos brevemente cada uno de estos controles como ejemplos concretos de las aplicaciones del Proceso de Control. 1. Control sobre las Polticas. Como habamos indicado anteriormente, las polticas son guas de accin para los miembros de la organizacin. Su objetivo es, en cierta forma, uniformar criterios en las decisiones. Una poltica no especifica cmo debe hacerse algo (el cmo lo dan los procedimientos). Es necesario no slo controlar que las polticas se cumplan, es decir, que las diferentes decisiones que se toman dentro do la organizacin se ajusten a las polticas correspondientes, sino tambin controlar que todo el conjunto de polticas o directrices se encaminen a servir los intereses de la organizacin. Mediante este control es posible ir eliminando polticas ya obsoletas o cambiarlas por otras que sean ms reales. Por ejemplo, observando las fechas en que los participantes de la organizacin hicieron efectivas sus vacaciones, y comparando stas con la poltica establecida de otorgar las vacaciones durante los meses de enero y febrero, puede concluirse que un 40% de los participantes salieron a vacaciones fuera del perodo indicado por la poltica. Este hecho nos llevar a revisar si la discrepancia se encuentra en una mala accin de los ejecutivos (no toman en cuenta la poltica) o si la poltica es irreal, es decir, en la prctica es imposible cumplirla, lo que nos llevar a modificarla. 2. Control sobre los Procedimientos. Los procedimientos son guas de accin que detallan de una manera exacta cmo se debe realizar una cierta actividad. Generalmente estos procedimientos se presentan en un Manual, el cual constituye un excelente instrumento de control. En este sentido, el procedimiento puede equivaler a la norma o al standard, al indicar cmo debe hacerse una tarea. Por lo tanto, si lo comparamos con la forma en que realmente se hizo, estamos estableciendo un control para ella. Por otra

parte, el control de estos procedimientos sirve para determinar si realmente estn cumpliendo con el objetivo que persiguen, o si es necesario cambiarlos, quiz porque las condiciones han variado. Como generalmente estos procedimientos especifican aspectos tcnicos y como las tcnicas estn progresando a una gran velocidad, parece lgico mantener un estrecho control sobre los procedimientos en uso, para ver modo de aumentar su eficiencia. 3. Control sobre el Personal. Observbamos, cuando discutamos la estructura de la organizacin, la necesidad constante de lograr que los individuos que la forman participen realmente en ella. Al decir esto, queremos significar no slo la asistencia fsica, sino la asistencia psicolgica, es decir, que est dispuesto a cumplir con su tarea, a comprometerse y responsabilizarse de ella. Desde este punto de vista, es necesario mantener un control constante sobre la calidad de los individuos que operan dentro de la empresa (a todo nivel) y la motivacin del personal. Existen diferentes formas de obtener informaciones sobre la "moral" de trabajo dentro de la organizacin. Tenemos los sistemas de "sugerencias y crticas" que, bien llevados, entregan buena informacin sobre el grado de participacin e integracin de los trabajadores en general. Otro indicador, que tambin es til, es el "sistema de quejas". La frecuencia de stas indudablemente es una indicacin de peligro. 4. Control de la Produccin. E1 control de la produccin se deriva de la necesidad de dirigir la produccin y combinar los equipos y recursos existentes con el fin de obtener de ellos una alta productividad. Este control es muy importante en aquellas empresas que poseen varias "lneas o series de productos" (es decir, los artculos que la empresa ofrece en venta) y quiz no tan importante en aquellas empresas de proceso interno (es decir, aquellas que fabrican constantemente un producto determinado). As, CAP, por ejemplo, que produce una gran gama de productos (diferentes tipos de barras, de planchas, hojalata y otros) y que ocupa equipo de elevado costo, debe estar controlando el uso de esos equipos en funcin de los planes de produccin, en una forma mucho ms intensa que Cemento Polpaico, la cual slo fabrica cemento y el equipo est siendo utilizado en forma continua durante las 24 horas del da. Aparte del control sobre los equipos productivos existen otros controles en produccin. Uno de ellos es el Control de Calidad, cuyo objetivo es verificar si el producto que elabora la empresa sale al mercado en buenas condiciones, de acuerdo con las especificaciones, etc. Sin duda alguna, este control es vital, por cuanto es el responsable en ltimo trmino de la calidad del producto. Si la

empresa est entregando malos productos al mercado es bien probable que comience a perder clientela. Existen diferentes tcnicas para llevar a cabo este control, estando ellas determinadas fundamentalmente por el tipo de producto, el nmero producido y el proceso mismo de fabricacin. Si el producto es muy delicado, posiblemente obligue a un control individual, es decir, examinar uno por uno los artculos. Este es el caso generalmente de artculos de precisin. En cambio, en otros productos, elaborados en forma masiva, se utilizan muestras, por ejemplo, de cada 100 tarros de conserva se controlan 10. 5. Control sobre las Ventas. Generalmente, el Departamento de Ventas elabora un plan o programa de ventas en el cual se fija la cantidad de productos que se vendern en el ao, en los semestres, trimestres y /o en el mes. Tambin se determina el volumen de venta de cada unidad (tiendas, vendedores, etc.). Es decir, a travs del presupuesto de ventas que determina la planificacin, s establecen las normas o standard de control. Sobre la base de estas normas, se van comparando las ventas reales y determinando las desviaciones. Generalmente estas desviaciones son los puntos de partida para iniciar investigaciones y descubrir sus causas. 6. Control sobre las Existencias. Este es un control de gran importancia para la Produccin, en el caso de la existencia de Materias Primas y otros elementos que se utilizan en el proceso de produccin y para Ventas en el caso de la existencia de productos terminados. Tomaremos slo el primer caso. Diseo

El diseo de un buen sistema de control debe iniciarse en funcin de un objetivo fijado por la administracin, determinando el conjunto de acontecimientos que se desea sucedan en el futuro. Una vez ms queda demostrada la interaccin entre planeacin y control. En esta etapa se debe tratar de que los resultados deseados se expresen en dimensiones cuantificables. Supngase, por ejemplo, que se desea que el rendimiento sobre la inversin sea de 20% con un margen de 10% y una rotacin de 2. Las estructuras mentales particulares en ocasiones hacen fijar objetivos muy generales, lo que impide un buen control. Solo es posible lograr un control adecuado si los objetivos han sido claramente especificados. Una vez expresados los resultados de manera cuantificable, deben ser relacionados con las personas que en forma directa o indirecta tengan que ver con

dichas metas, ya que el comportamiento humano influye en forma significativa el xito o fracaso de lo deseado. Lo adecuado es dividir los objetivos deseados en su objetivos, para facilitar los ajustes en las diferentes secciones de la organizacin y lograr que el personal participe en la obtencin de los resultados. Siguiendo con el ejemplo de rendimiento deseado, habra que determinar con cunto va a contribuir cada director divisional, cules activos va a tener bajo su control, qu ingresos se esperan de l, etc.

Propsito del control

El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos: Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. Checar el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao.) Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios. Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad.

La esencia del control

El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la planificacin, el control se. Ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales.

Fases del Control

Las Tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trtese de dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del producto o cualquier otra cosa. Dondequiera que le encuentre y cualquiera que sea el objeto del control, las fases que debe cumplir son las siguientes: 1. Establecimiento de Normas: Debido a que los planes son el punto de referencia para la creacin de controles por parte de los administradores, el primer paso del proceso de control es lgicamente establecer planes. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definicin las normas son sencillamente criterios de desempeo, a su vez son los puntos seleccionados en un programa de planeacin en su totalidad en los cuales habrn de tomarse medidas de desempeo para que los administradores puedan recibir seales de cmo marchan las cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecucin de los planes. Existen muchos tipos de normas, entre las mejores se encuentran las metas u objetivos. 2. Medicin del Desempeo: La medicin de desempeo con base en normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Si las normas son adecuadamente trazadas y se dispone de medios para determinar con toda precisin que hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo real o esperado se facilita enormemente. 3. Correccin de desviaciones: Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional, si el desempeo se mide en correspondencia con ellas, es ms fcil corregir desviaciones en la asignacin de las labores individuales o grupales, los administradores deben saber dnde exactamente aplicar las medidas correctivas.

EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACION

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a s mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios. En otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energa para retroalimentar informacin que compara el desempeo con un estndar e inicia la accin correctiva. Por lo general, el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn de un hogar. Este sistema presenta el control en una forma ms compleja y realista que si se considerara solamente como un asunto de fijacin de estndares, medicin del desempeo y correccin de desviaciones. Los administradores miden el desempeo real, comparan esta medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero despus, para realizar las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en prctica, a fin de llegar al desempeo deseado.

Elementos del control El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:

Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:
o

Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros.

Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. o Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.
o

RELACIN PLANEACIN-CONTROL
El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad organizacional dentro de los lmites permisibles, de acuerdo con las expectativas. El control organizacional est irremediablemente relacionado con la planeacin. Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control. Por otra parte, la retroalimentacin de la fase de control con frecuencia identifica la necesidad de planes o estrategias nuevas o ajustadas. Las funciones administrativas bsicas son altamente interdependientes. Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni tampoco se lleva a cabo en bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente, desempean estas funciones. Algunos administradores son lo suficientemente afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes de esta labor, por ejemplo, un staff de planeacin o una unidad de control de calidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son al final responsable por la realizacin de las funciones bsicas que son los medios para alcanzar el desempeo organizacional y para asegurar una capacidad continua para hacerlo. As como el control necesita de la planeacin para realizar su labor de medicin y evaluacin de los resultados que la organizacin espera, la planeacin lleva al interior de su proceso tpico, aparte de las premisas sobre el futuro y la programacin a plazo medio que integra los planes funcionales, la funcin administrativa de control, con el objetivo de mantener mediante este una revisin de las condiciones reales y comparndola con los resultados esperados. Aunque la planeacin y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista conceptual con fines de discusin, en la prctica son inseparables. La administracin por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un proceso

explcito y sistemtico para facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeacin y el control administrativo. A continuacin se ver con ms detalle este enfoque.

Medicin del desempeo de control

El desempeo significa el cumplimiento de las obligaciones de una profesin, cargo u oficio. Medirlo, en este caso, significa averiguar si los integrantes de la organizacin estn cumpliendo con la prctica de los valores adoptados. Para cada uno de stos, hay que establecer un criterio de evaluacin. Podr hacerse entonces una evaluacin interna, y adems, las que sean necesarias con auditores externos.

Principios Bsicos De Control

Principios Generales de Administracin Aplicados al Control Entre los principios generales de administracin aplicados al control, pueden citarse: Principio de garanta del objetivo. El control debe contribuir a la consecucin de los objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes para emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deban aplicarse para conseguir los objetivos. Principio de definicin de los estndares. El control debe basarse en estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y seguro. Principio de excepcin. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms eficientes sern los resultados de este control. El administrador debe

preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones relativamente normales.