Cuan predeterminada es la conducta humana?

Por Nigel Nicholson(HBR, July-August 1998) (traduccion Libre)

Los nuevos campos de la ciencia no emergen en un momento, la psicologa evolutiva, algunas veces llamada Darwinismo moderno, no es una excepcin. Durante los ltimos aos, la psicologa evolutiva como disciplina ha reunido mpetu y respeto. Como una convergencia de investigaciones y descubrimientos en gentica, neuropsicologa y paleobiologa, entre otras ciencias, la sicologa evolutiva sostiene que aunque los seres humanos habitan hoy el mundo completamente moderno de la exploracin espacial y realidades virtuales, ellos se comportan con la mentalidad arraigada de los cazadores - recolectores de la Edad de Piedra. Los Homosapiens surgieron hace unos 200.000 aos en la llanura de la Savannah, segn la psicologa evolutiva, las personas todava buscan esos rasgos que hicieron posible entonces la supervivencia: por ejemplo, un instinto de luchar furiosamente cuando eran amenazados y conductas para negociar informacin y compartir secretos. Los seres humanos son, en otras palabras predeterminados. Los psic1ogos, evolutivos sostienen que Ud. puede sacar a la persona de la Edad de Piedra, pero no puede sacar la Edad de piedra fuera de la persona. Los psiclogos evolutivos no defienden que todas las personas son semejantes por "dentro". La disciplina reconoce las diferencias individuales causadas por la nica herencia gentica de una persona, as como por experiencias personales y culturales. Adems, como otras teoras cientficas el Big Bang y el calentamiento Global, por nombrar dos - la psicloga evolutiva, es objeto de un feroz debate (Ver insercin "La Psicologa Evolutiva": Una convergencia de investigacin y controversias). De hecho, los defensores y oponentes de este campo, estn aumentando numerosamente. Pero la psicologa evolutiva ahora esta suficientemente bien establecida como para ser digna de examen. La Psicologa evolutiva es til para gerentes porque proporciona una nueva y provocativa manera de pensar sobre la naturaleza humana, tambin ofrece un sistema o forma para entender por qu las personas tienden a actuar como lo hacen en marcos organizacionales. Puesto de otra manera, la psicologa evolutiva, identifica los aspectos del comportamiento humano que son innatos y universales, tambien puede explicar algunos modelos familiares. Esto vierte luz sobre por qu las personas se comportan de maneras que no parecen ser beneficiosas para ellos mismos o sus negocios. La psicologa evolutiva va tan lejos como para hacer las preguntas: Cmo podran ser diseadas las organizaciones para trabajar en armona con nuestra identidad biogentica? Y estn los ejecutivos modernos contra las disposiciones de la naturaleza humana?

Seleccin Natural: Lo Primero Hace 139 aos, el naturalista Charles Darwin sacudi al mundo con su teora de la seleccin natural. Segn su teora los seres humanos no fueron colocados completamente formados sobre la tierra. Si no que ellos eran una especie evolucionada, los descendientes biolgicos de una lnea que se extendi hacia atrs, hasta los monos y simios antiguos. De hecho, Darwin dijo, que los seres humanos compartieron una herencia comn con todas las otras especies. Desde el tiempo de Darwin, los cientficos han contribudo en la teora de la seleccin natural, con modernos descubrimientos, la mayor parte en el rea de la gentica. Hoy da, modernas hiptesis Darwinianas suponen que esa evolucin ocurre de la siguiente manera: Todas las criaturas vivientes son "diseadas" por combinaciones especficas de genes. Los genes que producen imperfecciones, diseo defectuoso, tales como huesos blandos o corazones dbiles son principalmente eliminados

de la poblacin de dos maneras. Primero, las especies con esas caractersticas simplemente no sobreviven lo suficiente para reproducirse y traspasar sus genes. Esto es llamado seleccin medioambiental. Segundo, estas mismas criaturas, son inatractivas a otros miembros de su grupo, ya que ellas parecen dbiles y probablemente inferiores para reproducirse. Ellos no se aparejan y por lo tanto no se reproducen. Esto es llamado seleccin sexual. Los genes que sobreviven a la seleccin medioambiental y sexual son entregados a las generaciones subsiguientes. Al mismo tiempo, ocasionalmente, se presentan mutaciones genticas. Estas mutaciones producen nuevas alteraciones, como audicin mejorada o dientes afilados. Las caractersticas que ayudan a propagar y a prosperar las especies, sobrevivirn a los procesos de seleccin natural y pasarn adelante. Aquellas que no, quedan fuera. Por estos medios, las especies evolucionan con perfiles genticos estables que ptimamente encajan en los nichos ambientales que ellas ocupan. As, el pez que vive en el fondo del mar puede ver en la oscuridad y los perros de presa, rastrear porque tienen sentidos sensibles al olor. Especies se extinguen y nuevas especies emergen cuando cambios radicales en las condiciones medioambientales vuelven obsoletas a un conjunto de carcatersticas de diseo y, ofrecen oportunidades para que un nuevo conjunto prospere. Darwin, y sus proponentess durante dcadas han utilizado, la teora de la seleccin natural para explicar cmo y porqu los seres humanos comparten rasgos biolgicos y fisicos como el dedo pulgar oponible y la mirada penetrante con otras especies. Los psic1ogos evolutivos van ms all. Ellos usan la teora de seleccin natural para explicar el funcionamiento del cerebro humano y la dinmica del grupo humano, ellos dicen que tal como la evolucion formo el cuerpo humano, tambin form la mente humana. Los psiclogos evolutivos describen la creacin de la mente de esta manera: Los primeros homnidos de 2 piernas surguieron despus de un prolongado perodo de enfriamiento global, aproximadamente hace 4 millones de aos. Un rango de variaciones en su diseo biogentico florecieron por un tiempo y luego se extinguieron, dejando al Homosapiens, como todo un sobreviviente triunfador. El xito del homosapiens no era por casualidad. El cerebro muy aumentado de la especie hizo posible su supervivencia en el medio ambiente imprevisible de la inmensa planicie de la Savannah de frica. Mucha de la programacin de ese cerebro ya estaba en su lugar, como una herencia de los antepasados prehumanos. Pero, eventualmente, gracias a la seleccin natural, desarrollaron otros "circuitos", especificamente aquellos que ayudaron a los seres humanos a sobrevivir y reproducirse como un clan cuya subsistencia era la de un cazador-recolector. Para la mayor parte de nuestra historia, asi es como las personas vivieron, hasta que el mundo fue radicalmente cambiado con la invencin de la agricultura hace 10.000 aos aproximadamente. Repentinamente esto permiti a la gente acumular riqueza y vivir en nmeros ms grandes y en concentraciones mayores y rescat a muchos de la subsistencia de la "mano a la boca". De este periodo agrcola, pasos cortos y rpidos nos han trado a la civilizacin moderna, con sus enormes cambios sociales forjados por la tecnologa y comunicacin avanzada. Pero los Psiclogos evolutivos afirman que hay tres razones por las que estos cambios no han estimulado ms lejos la evolucin humana. Primero, retrocediendo tan lejos como 50.000 aos atrs, los humanos estaban diseminados por el planeta lo que impidio que las nuevas mutaciones genticas mentales, pudieran extenderse. Segundo, no ha habido un cambio medioambiental que requiera evolucin ulterior. En otras palabras, ninguna erupcin de volcanes o glaciares que surcan el sur han cambiado el tiempo o el suministro de comida haciendo que el circuito del cerebro de las personas se vea obligado a evolucionar.

Tercero, 10.000 aos es tiempo insuficiente para que las modificaciones genticas significantes lleguen a ser establecidas a travs de la poblacin, as los psiclogos evolutivos argumentan que no obstante el mundo ha cambiado, los seres humanos no lo han hecho.

(recuadro) La psicologia evolutiva: Una investigacin de convergencia y controversia La proposicin central de la psicologa evolutiva es -que los seres humanos retienen la mentalidad de sus antepasados de la Edad de Piedra- y rene sus fuerzas desde las, fuentes convergentes de investigacin cientfica. Antropologa: Estudiando el presente y el pasado de las sociedades, antroplogos Darwinianos estn identificando culturas universales con respecto a la relacin de gnero, arte y ritual; idioma y pensamiento; comercio y competicin. Modelos que se repiten a travs de todas las sociedades, indiferentes al tiempo y el lugar, pensando que tiene un fuerte origen biogentico. La gentica conductual: En este campo los cientficos utilizando las investigaciones en gentica y un creciente nmero de estudios sobre gemelos e hijos adoptados, enfocan su investigacin sobre los componentes hereditarios de la mente. Ellos han identificado por ejemplo, varios genes del pensamiento para controlar la naturaleza humana, incluyendo aspectos del temperamento y habilidades cognitivas. Etologa comparativa: Comparando la unin, buscando status y conductas sociales de monos, chimpancs y otros primates, los cientficos en este campo han observado y analizado modelos sistemticos de conducta donde ellos revelan paralelos en la conducta o comportamiento humano. En particular ellos dieron luces en nuestra programacin bsica de la conducta sexual, poltica y cooperativa. Neuropsicologia: Usando una variacin de mtodos, incluyendo la estimulacin elctrica, ciruga del cerebro, tcnicas de imagen que filman el cerebro en accin, los cientficos en este campo tratan de entender que partes del cerebro controlan las emociones y cmo los qumicos del cerebro afectan los pensamientos y sensaciones. Paleontologia: Basados en sus anlisis de fsiles y restos humanos de la antiguedad, los paleont1ogos creen que ellos han descubierto evidencia de cmo los seres humanos vivan y cmo sus caractersticas se adaptaron al medio ambiente que ellos habitaron. Psicologia social: Estudiando el comportamiento social en experimentos y estudios en el campo, los cientificos han probado teorias en psicologa evolutiva sobre las condiciones bajo las cuales los seres humanos cooperan, compiten y se comportan agresivamente. Sus hallazgos sobre patrones universales sugieren por qu los impulsos y reacciones son predeterminadas en la mente humana.

Incluso en la convergencia de hallazgos en estas disciplinas, el cmo de la psicologa evolutiva es polmico. Algunos cientficos, por ejemplo, creen que la psicologa evolutiva, exagera el origen ms cultural y las normas de la biogentica, y subestima la capacidad de aprendizaje y lenguaje para formar la naturaleza humana. Adems, la psicologa evolutiva, claramente desafa que algunas religiones incluso el cristianismo, creen sobre la creacin y el libre albedro. Y finalmente, los principios de la psicologa evolutiva tambin disputan directamente en gran parte la teora de la administracin popular, la cual sostiene que la gente puede cambiar sus

personalidades si son motivados y educados correctamente. As, la psicologa evolutiva no debe ser la nica lente a travs de la cual los gerentes deben mirar su trabajo y su mundo, pero es una perspectiva desafiante que motiva a mirar con mas detencin. (fin del recuadro)

Implicaciones para administracion de RRHH desde la psicologia evolutiva La psicologa evolutiva ofrece una teora de cmo la mente lleg a ser construida. Y esa mente, segn los psic1ogos evolutivos, esta predeterminada de manera tal que gobierna buena parte del comportamiento humano hasta hoy. Pero no todos los rasgos innatos son relevantes para las personas que tratan de manejar compaas, por ejemplo: la visin de un psiclogo evolutivo sobre las personas que son programadas para criar nios probablemente pertenecen a otro artculo. Sin embargo varias hiptesis claves entre los psiclogos evolutivos mencionan directamente a ejecutivos, como piensan y sienten, como se relacionan entre s. Consideraremos estos temas de a uno: Pensando y sintiendo: La vida en la llanura de Savannah fue corta y muy frgil. El suministro de comida y otros recursos tales como vestuario y albergue eran inestable y variado en calidad. Abundaban los riesgos de amenazas en la vida natural. Como dbiles bipedos con menos piel, los seres humanos ponan su fuerza en sus mentes. Los pensamientos y emociones que mejor les sirvieron fueron programados en sus mentes y hoy da continan manejando muchos aspectos del comportamiento humano. Los principales entre ellos son: Emociones antes que la razn: En un mundo incierto, aquellos que siempre sobrevivan tenian su radar emocional llamado instinto. Y las personas de la Edad de Piedra, a merced de predadores salvajes o desastres naturales inminentes, llegaron a confiar en sus instintos sobre todo lo demas. Esa confianza en el instinto indudablemente salv muchas vidas humanas, permitiendo reproducirse a quienes poseyeron instintos perspicaces. As, para los seres humanos, no menos que para cualquier otro animal, las emociones son la primera pantalla a toda la informacin recibida. Hoy da a menudo se entrena a gente de negocios para renunciar a sus emociones a favor del analisis racional y se les instan para hacer elecciones usando mecanismos lgicos. Pero la psicologa evolutiva sugiere que las emociones no pueden suprimirse totalmete. Esto es porque, por ejemplo, incluso los empleados ms sensatos parecen no poder recibir retroalimentacin (N.T.evaluacion de desempeo) en la senda constructiva, en la cual a menudo es dada. Por causa de la primaca de las emociones, la gente escucha muy fuerte y primero las malas noticias. Los gerentes no deberan asumir que ellos pueden equilibrar los mensajes positivos y negativos. Los negativos tienen lejos mayor poder y pueden echar fuera de un golpe todo el crdito compuesto por los mensajes positivos. En efecto, debido a la primaca de las emociones quizs lo ms descorazonante y la cosa potencialmente ms peligrosa que usted puede hacer es decir a alguien que l o ella fall. Tenga cuidado entonces, de quien Ud. puso a cargo del sistema de evaluacin de desempeo en su organizacin, estos encargados tienen que ser sensibles a los campos minados que todos los mensajes negativos deben navegar.

Aversin al riesgo excepto cuando se es amenazado: Los seres humanos quienes sobrevivan a los elementos speros de la Edad de Piedra indudablemente intentaron evitar prdidas. Despus de todo cuando Ud. est viviendo al limite, incluso el perder un poco, significar que mucha de su existencia est en riesgo. As resulta que el antiguo cazador-recolector, quien tendra apenas suficiente comida y albergue, para sobrevivir no tomaba grandes riesgos. Eso no significa que ellos nunca exploraran o actuaran curiosos sobre su mundo. De hecho, cuando las circunstancias los hacan sentir bastante

seguros, eso es lo que probablemente ellos hicieron. Nosotros podemos ver este mismo tipo de conducta en nios, cuando ellos estn fuertemente protegidos, seguros de que un adulto impedir que alguna desgracia llegue a ellos, estos pueden ser bastante aventureros. Pero cuando las desgracias o daos aparecen, tales comportamientos o conductas desaparecen. En la Edad de Piedra estos cautos acercamientos hacia la prdida, ciertamente aumentaron las oportunidades del ser humano de mantenerse con vida y as reproducirse. Sus descendientes con esta herencia gentica estaran por esto tambin ms predispuestos a evitar prdidas. Tomemos el concepto de aversin al riesgo un paso ms all: a veces nuestros antepasados vivieron debajo del limite, apenas disponan de comida suficiente y de ningn resguardo seguro. En otros casos ellos experimentaban una amenaza directa a sus vidas de parte de un predador o de un desastre natural, o de otro ser humano. No hay ningn archivo histrico de qu hicieron las personas de la Edad de Piedra en tales circunstancias, pero la razn, dice que ellos lucharon furiosamente. Y ciertamente esos seres humanos dispuestos a hacer cualquier cosa para salvarse fueron los que vivieron.para pasar en los genes aquel cdigo de tal determinacin. As nosotros estamos predeterminados para evitar prdidas, lo cual es consolador, pero tambin para correr locamente cuando somos amenazados. Tal conducta puede verse en los negocios todo el tiempo. Todo comerciante de los mercados financieros puede recitar el viejo dicho: "corta tus prdidas y deja correr tus ganancias (N.T. cuando el mercado esta a la baja hay que salir aunque implica perder y quedarse cuando esta al alza). Los mismos comerciantes le diran que esta regla basica es la cosa ms dura que ellos tienen que aprender en el trabajo. Su instinto es tomar riesgos en cuanto las prdidas empiezan a aumentar, por ejemplo, unas acciones empiezan a caer y ellos doblan sus posiciones. Esa es la lucha frentica para sobrevivir en accin. Y similarmente ese es el instinto que hace a las personas vender mientras las acciones todava estn subiendo. Esa es la aversin de riego en accion. Los comerciantes experimentados saben cuan perjudiciales son estos instintos y ellos tiene reglas y procedimientos que basicamente les obligan a cortar sus prdidas y permitir su carrera de ganancias. Pero sin tales reglas y procedimientos la naturaleza humana tomara probablemente su curso. Considere lo que pasa cuando una compaa anuncia despidos inminentes pero no especifca qu personas perdern sus empleos. En estas situaciones las personas harn casi cualquier cosa para salvar sus empleos y evitar el dolor de tal prdida. De qu otro modo puede explicar los tipos de saltos en la productividad despues que nosotros vemos a la compaa hacer semejante anuncio?. Pero surge otra dinmica cuando una compaa anuncia que divisiones cerrarn enteras. Las personas afectadas, aquellos quienes no pueden escapar a la prdida hacen lo inconcebible. Ellos gritan a sus jefes o realizan otros actos de agresin. En lugar de actuar racionalmente, ellos expelen fuego en un pnico por sobrevivir. En la llanura de Savannah estos esfuerzos desesperados aparentmente fueron bien recompensados, pero no son una buena receta para el trabajo en una organizacin moderna. Adems siendo consciente que las personas estn predeterminadas para actuar desesperadamente cuando son amenazadas directamente, los gerentes deben considerar otro aviso o mensaje. Ud. puede pedirles a las personas que piensen como desde afuera y comprometer en esfuerzos de reorganizacion todo lo que usted quiera, pero no espere demasiado. Las dos son conductas arriesgadas. De hecho, cualquier tipo de cambio es arriesgado cuando usted est comodo con el "status quo". Y los psic1ogos

evolutivos no estn en absoluto sorprendidos por el hecho de que a pesar de la buena imagen que tiene el cambio, casi todos nos resistimos al cambio excepto cuando estamos descontentos. La psicologa evolutiva no desestima la diferencia de personalidad individual. La conducta humana existe a lo largo de un contnuo. En promedio, las personas evitan riesgos excepto cuando las amenazan. Pero imagine una curva de campana. A un extremo una pequea minora de personas que busca riesgo ansiosamente. En el otro extremo, una pequea minora de personas que son cautas, ellos no quieren tomar riesgos, aunque sus vidas dependan de ello. La inmensa mayoria cae dentro evitando prdidas cuando estamos cmodos con la vida y luchando furiosamente cuando la supervivencia les exige que lo hagan de esa manera. Los gerentes haran bien en asumir que las personas con las cuales ellos trabajan son del medio de la campana. Quizs lo ms concreto que podemos sacar de esta discusin es que si usted quiere personas que sean tomadoras de riesgos, describa la situacion como muy amenazante. La competencia nos va a destruir con un nuevo producto, o nuestra marca ha perdido su cach y la participacion de mercado est reduciendose rpidamente. Por otra parte, si Ud. quiere que las personas tengan conductas para evitar que tomen riesgos, haga que ellos se sientan seguros diciendoles como es de exitoso el negocio. Sin embargo, ese consejo plantea una pregunta. Quiere Ud. que las personas sean creativas en su organizacin para explorar nuevas ideas y para experimentar con diferentes aproximaciones a los negocios?. Despus de todo la mayoria de los ejecutivos quieren que su gente no sea ni un llanero solitario extremista, ni un robot sin mente. El medio feliz est en alguna parte entre los extremos. Qu tiene que hacer un gerente?. Si usted invita a las personas a cometer errores en nombre de la creatividad, ellos no lo haran. Ellos vern esto como una retrica vaca; de hecho, el instinto les dir, que los errores de fabricacin involucran prdidas (posiblemente de sus trabajos). Pero si Ud. Es claro y les dice que los errores sern penalizados, de nuevo Ud. no obtendr nada. Tristemente la psicologa evolutiva trae este problema directo a la superficie pero no puede resolverse. Los gerentes efectivos necesitan ser buenos para la dificil tarea, de idear desafios de modo que ni amenaze ni tranquilice a sus colaboradores. La confianza antes del realismo: En las imprevisibles y a menudo espantosas condiciones de la Edad de Piedra, aquellos que sobrevivian eran aquellos que creyeron que sobreviviran. Su confianza los fortaleci y los anim, atrajeron aliados y eso les trajo recursos. En suma, las personas que parecan seguras de si mismas eran ms atractivas como compaeros, ellos parecian como si fueran bastante fuertes para sobrevivir y prosperar. As las personas que irradiaban confianza fueron aquellos que terminaron con las mejores oportunidades de pasar sus genes. El legado de esta dinmica es que los seres humanos ponen la confianza antes que el realismo y trabajan duro para construir escudos que los protejan de cualquier evidencia en contrario. Innumerables libros de admistracin han sido escritos exaltando las virtudes de la confianza, ellos diestramente apuntan directamente a la naturaleza humana. Dado su destino biogentico, las personas son estimuladas para sentirse bien con ellos mismos. Pero si Ud. opera con un elixir de confianza de "alto-octanaje", usted se encontrar con severos peligros. Usted deja de ver, por ejemplo, importantes pistas sobre desastres inminentes. La propensin para poner confianza antes del realismo tambin explica

porque muchas personas de negocios actan como si no hubiera problema que ellos no pudieran controlar. La situacin no es tan mala- todo lo que se necesita es alguien con la actitud correcta. La verdad, es que incluso con confianza en si mismo, nosotros no podemos controlar el mundo. Algunos eventos son al azar. Pregunte a cualquier CEO que ha sido culpado por el mal desempeo de una compaa por una sacudida imprevisible del mercado. O pregunte a algn joven M.B.A. que fue enviado por una oficina principal corporativa a mejorar el desempeo de una fbrica. El puede entrar con altas expectativas, pero en un ao o dos ms tarde estar hablando acerca de todos los factores fuera de su control que no pudo conquistar. Cul es el mensaje para los gerentes?. Quizs darse cuenta que algunas veces se puede desafiar a la naturaleza humana y hacer preguntas tales como: Estoy siendo demasiado optimista?.O Estoy exigiendo demasiado de un cierto ejecutivo?. Tales preguntas nos obligan a separar la confianza de la realidad, como la psicologa evolutiva nos dice, nuestras mentes no harn eso instintivamente. Clasificacin(poner etiqueta) antes del clculo: El mundo del cazador - recolector era complejo y constantemente presentaba menos predicamentos para los humanos. Cules granos podrian ser comidos sin peligro de muerte?, Dnde se encontraba buena caza?, Qu clase de lenguaje del cuerpo indicaba que en una persona no poda confiarse?. Con el objeto de poner sentido a un universo complicado, los seres humanos desarrollaron capacidades prodigiosas para ordenar y clasificar informacin. De hecho, los investigadores han encontrado que algunas tribus todava hoy existentes, tienen completo conocimiento taxonmico de su medio ambiente en trminos de hbitos animales y vida de las plantas. Ellos han sistematizado su inmenso y complejo mundo. En la Edad de Piedra tales capacidades no se limitaban slo al medio ambiente natural. Para prosperar en el clan, los seres humanos tuvieron que llegar a ser expertos en hacer alianzas juiciosas. Ellos tenian que saber con quin compartir el alimento, por ejemplo, alguien que devolviera el favor con el tiempo. Ellos tenian que conocer a los individuos que parecan poco confiables, porque sera tonto tratar con ellos. As los seres humanos llegan a estar predeterminados hacia un estereotipo de persona basado en muchos pequeos pedazos de evidencia, principalmente en la conducta y apariencia .La clasificacin hizo la vida mas simple y ahorr tiempo y energa. Su sistema de clasificacin se lo dice instantaneamente. Cada vez que un nuevo grupo se acercaba, uno podia por ejemplo determinar rapidamente cual era el individuo de mas alto status para no ofenderlo, y mientras ms rpido se tomaban estas desiciones, mayores eran las probabilidades de sobrevivir. Sentarse a calcular y pensar, analizando opciones y prximos pasos no era la receta para una vida larga. Y as la clasificacin antes de los clculos permanece con nosotros hoy da. Naturalmente las personas clasifican a otras en los grupos y fuera de los grupos slo por sus miradas (apariencia) y acciones. Nosotros inconscientemente (y algunas veces conscientemente) clasificamos a otras personas. "Ella es snob o l es un flirteador". Los gerentes no son la excepcin. De hecho, las investigaciones han mostrado que los gerentes clasifican a sus empleados dentro de los ganadores y perdedores, tan temprano como 3 semanas despus de empezar a trabajar con ellos. .

Que tal propensin para clasificar sea parte de la naturaleza humana no la hace siempre correcta. Las personas son complejas, pero es ilustrativo saber que nosotros estamos de hecho programados para no verlos de esta manera. Esto quizs ayude a explicar porque, a pesar de los mejores esfuerzos de los gerentes, algunos grupos dentro de la organizacin son difcil de juntar. La batalla entre comercializacin y produccion es tan vieja, como la comercializacion y la produccion. Los tcnicos de los departamentos de TI (N.T.tecnologias de informacion) a menudo parecen tener dificultades llevndose bien con los grupos que supuestamente tienen que asistir y viceversa. Todos estn demasiado ocupados etiquetando a los otros como extraos y desechndolos en proceso Un punto final debe hacerse en la materia de clasificacin antes del clculo y esta en l rea de desarrollo de habilidades. Si Ud. quiere desarrollar las habilidades de alguien, el mejor camino es darle formas para clasificar situaciones y conductas. Las listas son atractivas y a menudo memorables . Pero la educacion avanzada de ciencia y matematicas, confa en gran parte en sofisticados modelos de procesos - complejas explicaciones de causa-efecto en diferentes circunstancias. Tambin defiende las maneras probabilisticas de pensamiento, en el cual las personas son enseadas a pensar las probabilidades combinadas de diferentes eventos junto a como tomar decisiones. Muchas personas pueden llegar a entender y usar estos mtodos - metereologos y analistas de inversion son ejemplos- pero incluso la larga instruccin no puede eliminar enteramente nuestros irracionales y simples prejuicios. Rumores: Junto con la escasez de comida, vestimenta y albergue, y la constante amenaza de desastre natural, la Edad de Piedra tambin se caracteriz por una variada escena social. De una estacin a la siguiente no era fcil predecir quien tendra alimento para comer, tampoco quien sera lo bastante saludable para soportar los elementos. En otras palabras, los individuos que gobernaban el clan y controlaron los recursos siempre fueron cambiando. Los sobrevivientes eran aquellos que eran bastante listos e inteligentes para anticiparse a los cambios en el poder y rpidamente ajustarse a ellos, as como a aquellos a quienes podran manipularlos. Ellos eran inteligentes porque se ajustaban y probablemente mostraban una habilidad para los rumores (habladuras). Incluso hoy en el ambiente de las oficinas nosotros podemos observar que expertos chismorreadores tiene informacin antes que los dems. Eso ha sido siempre cierto en la sociedad humana. Las personas que charlan justo con la persona correcta y justo al tiempo correcto a menudo se ponen en la posicin correcta. De hecho, es justo asumir que los seres humanos han permanecido vivos y aumentado sus oportunidades de reproducirse debido a la astuta politiquera. Cules son las implicaciones para los gerentes? El rumor- lo que ha sido llamado noticias extraoficiales es endmico en toda organizacin. Y como el inters en los rumores est arraigado en la naturaleza, tiene entonces poco sentido tratar de eliminar tal inters incrementando el flujo de comunicaciones oficiales. Ms bien, los gerentes deberan ser inteligentes para mantener un cierto control sobre los rumores. Ellos podran usar su propias redes para interceptar rumores. Esto no significa que los gerentes deberan comprometerse o estimular la chismografa maliciosa y pequea. Pero cuando se trata de rumores, puede ser que comentar libremente algunos temas sea la ms efectiva va de comunicacin. DADO QUE EN LA EDAD DE PIEDRA POR CAUSA DE LOS RUMORES SE SALVARON VIDAS, ESTARA PARA SIEMPRE EN LAS ORGANIZACIONES

Empata y lectura de la mente: Establecidas simplemente estas dos habilidades son ladrillos con los que se construyen los rumores. La gente est mucho ms dispuesta a or secretos y otras informaciones si ellos parecen confiables y simpticos. Igualmente las personas con una facilidad para adivinar lo que otros estn pensando tienden a hacer mejores y adecuadas preguntas. As debido a que la empata y la lectura de la mente apuntan a la necesaria habilidad para los rumores, se estimula la supervivencia de estas habilidades. Al mismo tiempo, la gente tambin se programa para la amistad. Compartir comida fue la base para el intercambio cooperativo con extraos en el clan cazador - recolector. Los seres humanos, o por lo menos los que sobrevivan, llegaron a ser buenos para construir alianzas de paz social y para llevar a cabo negociaciones con resultados exitosos Podemos ver estas caractersticas en cualquier momento hoy da, las personas aman negociar y comerciar, en efecto, ambos han sido las claves de la economa desde el comienzo de la civilizacin. (Podemos ver las negociaciones y el comercio an entre nios muy pequeos). Y es asi, que el intercambio de informacin y favores sigue siendo nuestra manera preferida de tratar con gente que no sea familiar y una llave para construir alianzas polticas para el xito social. Las buenas noticias para los gerentes en este frente es que la empata y la amistad en general, son buenas dinmicas para tener en la organizacin. Es conveniente empatizar con clientes, por ejemplo, y nosotros podemos asumir que el compromiso y lealtad crecen cuando los empleados son amistosos unos con otros. Las malas noticias son que el instinto de empatizar muy fcilmente nos lleva a imaginar que la gente es ms similar a nosotros mismos, as como ms competente y confiable de lo que ellos son realmente. Adems el manejarse amistosamente puede hacer que entregar malas noticias sea muy difcil, por ejemplo, sobre desempeo. La entrevista para empleo es una situacin que aprovecha las capacidades para amigabilidad y empata imaginativa a su mxima expresin. Nuestra tendencia natural a empatizar con la persona a travs de la mesa nos lleva a excusar sus debilidades o a considerar ms importante su trabajo o experiencia laboral que la que realmente tiene. Al mismo tiempo, nuestra programacin para clasificar ordenando a las personas dentro de un grupo o fuera de un grupo -puede hacernos juzgar negativamente a aquellos que no aparecen en el grupo-. Nosotros an enfocamos exageradamente las diferencias que percibimos. As estrictos controles y largo entrenamiento se necesitan para hacer entrevistas efectivas para juzgar objetivamente y an as permanecemos altamente vulnerables a la empata y a la lectura de la mente. Discusin y exposicin: Finalmente el status en grupos tribales era a menudo ganado en competencias pblicas, (tales competencias no fueron introducidas por el ser humano realmente, ellas eran dramas comnmente ejecutadas por primates). En las sociedades humanas primitivas para establecer status, las personas frecuentemente provocaban disputas, tales como juegos y batallas con claros ganadores y perdedores. Igualmente, ellos desplegaban su status y dotes intelectuales en elaboradas representaciones artsticas y rituales en pblico, El propsito fundamental de tales prcticas era impresionar a otros. Se suponia que, exitosos eso es, alto status- y fuertes machos produciran descendientes fuertes e inteligentes. Para manejar la supervivencia las mujeres estaban determinadas no slo para la reproduccin, sino tambin para nutrir a sus bebs una vez que ellos llegaban, por esta razon tales machos fueron bien irresistibles para hembras interesadas en sobrivivir y tener descendencia

Por su parte, las mujeres encontraron las discusiones entre ellas mismas innecesarias, aunque ellas buscaron ser ms atractivas que otras, as podran aparejarse con los machos de alto status. Pero las formas ms directas de disputa no garantizaban hembras con status como atractivas parejas, ni ayud a que ellas lograran cumplir con su objetivo de proteger a sus hijos. Y as el arraigado deseo del macho de hacer pblicas las batallas y despliegue de virilidad y competencia persiste hasta hoy. Esto podra no sorprender a cualquier residente del mundo corporativo. Los hombre estn siempre preparando discusiones entre ellos para ver quin ser promovido, ganar una nueva cuenta, o ganar la atenci6n de los lderes. Cules son las implicancias para los gerentes?. La respuesta est en el territorio, sensitivo porque se obtiene de las diferencias innatas entre hombre y mujeres y lo que significa para los gerentes. Recuerde lo que sucedi hace 9 aos cuando Felice Schwartz sugiri en su artculo Las mujeres en la administracin" y Los nuevos hechos de la vida ( HBR Enero-febrero 1989) que las compaas consideraron el establecimiento de una trayectoria diferente en las carreras para las mujeres con nios. Algunos anunciaron el concepto llamado "Mommy track", un trmino no acuado por Schwartz, pero que muchas feministas destrozaron. Esta demas decir entonces que los jefes deben saber que pueden pedir a los hombres que dejen de competir unos con otros pero estaremos interfiriendo con la programacion. Adems, las compaas podrian preguntarse si sus reglas de xito fueron escritas por hombres y para hombres. Las mujeres encuentran esas reglas detestables o a lo menos contra su naturaleza. Es suficiente decir entonces que la psicologa evolutiva pinta con una mejor iluminacin el retrato del pensamiento y el sentimiento humano. Nos gustaria que los seres humanos sean ms racionales, pero nuestros cerebros creados para un tiempo y lugar diferente, fueron se nos cruzan en el camino. Pero la verdad es que hoy necesitamos racionalidad ms que nunca. El mundo est incrementadamente complejo y nosotros debemos hacernos duros, y tomar las decisiones ms rpido. Por supuesto, la gente ha inventado maravillosos instrumentos para ayudar a predecir y manejar incertidumbre. El puro hecho que no hay muchos ms especuladorers como Mick Leeson quien solo, logro derrumbar el Banco Britnico Baring con sus jugadas al sistema, sugiere que muchos controles estn operando abatiendo y manejando estos impulsos. Comerciantes y gerentes colectivamente escudrian posiciones de riesgo-produccin de mercado para limitar la exposicin financiera. Los sistemas de premios y castigos animan apertura sobre prdidas y pesadamente castigan la ocultacin. Responsabilidades para diferentes elementos de tratos comerciales son divididas a travs de funciones para prevenir que un individuo cometa fraude. Los psic1ogos evolutivos sostienen, sin embargo, que nuestra primitiva, psicoracionalidad, tan bien adaptada a la precaria vida de los cazadores- recolectores, continuar el llamado a la armona siempre que sea libre para hacerlo. En lo que haga la gente de negocios uno puede esperar las ocultas agendas de emociones, aversin a la prdida, confianza excesiva, pensamiento categrico, e institucin social para continuar prevaleciendo regularmente. La psicologia evolutiva, sugiere cuan importante es para nosotros tener una vision clara de nuestra naturaleza predispuesta para que nosotros podamos construir un set en la mente, para guardar sus peores consecuencias.

EL DESEO DE OBTENER STATUS EN UN MARCO ORGANIZACIONAL, PUESTO SENCILLAMENTE ES PARTE DE LA NATURALEZA HUMANA.

Viviendo socialmente: Junto con el funcionamento de la mente humana, la Psicologia evolutiva tambin explora la dinmica del grupo humano. Cmo la seleccin natural explica las maneras de cmo la gente se organiza?. Qu aspectos de la conducta social pueden ser explicados por nuestra circuiteria evolucionada?. Para identificar nuestra programacin para vivir socialmente, los cientficos en el campo de la psicologa evolutiva han buscado rasgos comunes a travs de las sociedades humanas, pasado y presente, y explorando ellos que deben ser biogenticos. El concepto de co-evolucin es crtico para este mtodo de anlisis, la idea de que las culturas e instituciones sociales son adaptaciones que hacen compromisos entre las condiciones del medio ambiente, tales como suministro de comida y densidad de la poblacin y las permanentes caractersticas de la psicologa humana. As, como comparaciones antroplogicas han sealado, que cuando uno mira a travs de la variedad de sociedades humanas, factores comunes son innatos y manejan muchos aspectos de las relaciones sociales hoy en da. La psicologa evolutiva encontr que las predeterminaciones humanas para las relaciones sociales tienen implicaciones para los gerenetes en estas tres reas; diseo organizacional, jerarqua y direccin. Diseo organizacional: Como los primates que vivieron antes que ellos, los seres humanos nunca estaban solos. De hecho, la familia es la pieza central de todas las sociedades humanas. Debido al constante predominio de la familia, las hiptesis de los pensadores Darwinianos modernos, dicen que la supervivencia humana era grandemente ayudada por la monogamia calificada requisito de pareja necesario para el cuidado prolongado del joven. Pero la familia no podra haber sobrevivido en la Edad de Piedra sin un apoyo adicional. Y as fue que nacieron el clan, o una familia extendida, construida a travs de casamientos con otras familias. Los clanes aparecidos en la llanura del Savannah parecen haber sido similares de una manera clave: ellos contaban con solo 150 miembros, de acuerdo a Robin Dunbar, profesor de psicologia de la Universidad de Liverpool. En su investigacin Dunbar encontr una relacin lineal entre el tamao del cerebro y el tamao de los grupos primates sociales. El cerebro ms grande, al tamao ms grande del grupo. Ahora, puede que otras especies tuvieran grupos que eran mucho ms grandes que 150 miembros. Nosotros vemos miles de alces, juntos por ejemplo. Pero estos no son clanes en la manera en que la gente los configura o experimenta. No hay ninguna conexin u organizacin social entre alces. Ellos no se protegen unos a otros por ejemplo, o establecen divisiones de labor, ellos simplemente se recogen en grupos aparejados s1o un macho con muchas hembras y su descendencia. Los seres humanos se organizan socialmente. Ellos se mantienen juntos por el vnculo de comunidades; aunque el mantenimiento de dichas comunidades es una materia compleja. Involucra mucho poder del cerebro recordar personas, forjar alianzas y mantener promesas, son todas tareas mentales avanzadas. Y dado nuestro tamao del cerebro, el clan ms grande que un ser humano puede manejar, de acuerdo a los niveles de investigacin de Dunbar, es de 150 miembros.

Puede ser muy bien, que por esta razn nosotros vemos la fuerza persistente de pequeos a medianos negocios familiares a lo largo de la historia. Estas compaas tipicamente teniendo no ms de 150 miembros, continan siendo el modelo predominante en el mundo, considerado aproximadamente para 60% de todos los empleados. Compaas pertenecientes a familias dan cuenta de grandes tratos de negocios tambin, especialmente en la regin del Asia-Pacfico. Y en el oeste, muchas grandes compaas estn sostenidas por redes sustanciales de familias interconectadas. Por supuesto muchas compaas hoy en da emplean ms de 150 personas. Y muchos de estos negocios se esfuerzan con la tendencias de la gente a violentarse en pandillas, o en desempeo, departamentos o incluso temas para entrar en conflictos con algun otro. En aos recientes, muchas compaas han buscado tratar con esta complejidad a travs de la direccin matriz. Ha demostrado ser una de las ms dificiles y exitosas formas organizacionales. La razn?. Los pslc1ogos evolutivos sostienen que las formas de matriz son interesantemente inestables debido a las luchas arrastradas demasiado hacia muchos centros de importancia. Las personas son instintivamente arrastradas hacia compromisos para una comunidad en un momento, generalmente uno que es ms ntimo y ms familiar a ellos. As, cuando una persona de negocios moderna es consultada para informarle a su jefe regional y al gerente de producto, ella es tipicamente arrastrada al Jefe regional porque l es fsicamente mas ntimo y donde los empleados trabajan y porque ella lo conoce mejor. Similarmente, cuando un gerente pertenece a una funcin y a un proyecto, su obediencia para la funcin - su asignacin primaria- usualmente prevalece. Las lealtades duales requeridas por la matriz de la gerencia son difciles de sostener en un largo plazo. No es sorpresa entonces, que la matriz ha trabajado mejor donde ha sido limitada en tamao, en duracin y donde ha sido dirigido hacia fines comunes de un proyecto finito - como una asamblea temporal de una seccin del clan cazador-recolector, para alguna mayor empresa tal como el manejo de un juego ahora saben evitar cadenas de orden excesivamente largas. La autoridad de la psicologia evolutiva para 150 personas tambin puede explicar el exito del celular en los tiempos modernos y la brusca partida de las formas organizacionales donde las subunidades estn lejos del cuerpo principal de una creciente compaa, o donde nuevas unidades son adquiridas pero permitiendo retener un alto grado de autonomia, pero que las subunidades no excedan mas de 150 personas. Dos ejemplos notables son ABB la multinacional con base en Suecia, la cual ha llegado a ser mundialmente martillada por estos medios y Virgin, la cual, especialmente en estos ltimos aos, cultivaba un clima de sub-unidades de espiritu emprendedor y manejo de s mismo. ABB tiene alrededor de 1500 unidades cada una con un promedio de 50 personas. Virgin admita no ms de 50 empleados y cualquier situacin durante sus ltimos aos de crecimiento y exito fenomenal. Jerarquia: Volvemos nuevamente a las relaciones entre los sexos. El mundo del cazador-recolector era ciertamente ms fluido que para nosotros hoy dia en riqueza representa la comida, vestuario y refugio-. Como notamos anteriormente aquellos que eran "ricos" en una estacin podran fcilmente llegar a ser pobres en la prxima. Sin embargo, nosotros podemos asumir que alguna gente era regularmente mejor que otros. Y de este modo aumentaban su status. Cuando llegaba el tiempo de hacer alianzas, ellos eran buscados y cuando llegaba el tiempo de escoger lderes, ellos eran escogidos. La riqueza era importante en las relaciones de las personas de la Edad de Piedra pero probablemente no ms que otro smbolo de status - la cualidad reproductiva-. Las

hembras llegaron a creer que los machos dominantes producian bebes probablemente ms fuertes para sobrevivir. Los machos buscan hembras que parezcan saludables y frtiles. Pero ahora Ud. puede sorprenderse. Qu significa esto para los gerentes?. La respuesta es que el deseo de obtener status en un marco organizacional esta en la naturaleza humana. Cuando nosotros tratamos de eliminarlo por medio de dilataciones o ms radicalmente en comunidades experimentales como el kibbutz, el instinto humano para la diferenciacin de status se afirma el mismo. An en pequeos grupos provisorios de iguales, tales como eventos de entrenamiento, que junta a extraos de diferentes compaias. Los comienzos de jerarquia pueden ser vislumbrados inmediatamente en el tipo de comportamiento diferente del lder informal. Nosotros vemos que la representacin de roles es tan antigua como nosotros en el planeta. La perspectiva de la psicologa evolutiva sugiere que si los gerentes intentan eliminar marcadores de status tales como la oficina de la esquina y asignar espacios cerrados o si ellos tratan de librarse de los niveles jerrquicos, deberan ser manejados de una manera fluida y flexible. Todas las compaas son conocidas por saber evitar cadenas de comando excesivamente largas. Pero los gerentes harian bien en reconocer y prevenir a los empleados a travs del reconocimiento de status. Esto no siempre requiere premios convencionales como promociones o aumento de sueldo, el status puede ser otorgado a travs de responsabilidades, tales como, la direccin temporal de un equipo de produccin. Las investigaciones de la psicologia evolutiva sobre tamao del grupo y jerarqua ayuda a los gerentes a pensar nuevamente sobre los equipos. De hecho, los gerentes podrn tratar de mantener grupos, tales como grupos de trabajo y comits. LA VERDAD ES QUE LOS LIDERES NACEN NO SE HACEN. ELLOS NO SON CLONES PERO TODOS ELLOS COMPARTEN UN RASGO ESPECIAL DE LA PERSONALIDAD: UNA PASION POR GOBERNAR. Direccin: Como se ha dicho, la psicologia evolutiva no disputa diferencias individuales. De hecho, ha incrementado robustez, a estudios de gemelos dirigidos por genetistas del comportamiento indica que las personas nacen con predisposiciones fijas que se endurecen cuando llegan a la madurez de la edad adulta. Se han encontrado los genes para la evitar la separacin y de la novedad, por ejemplo, que juntos aparecen ascender a la timidez. Se supona que la timidez era completamente inducida por el medio ambiente- si una persona tmida era tratada bastante dura, l o ella podan llegar a volverse a una vida de fiesta. Lo mismo se deca para las personas que eran altamente emocionales- ellos podran ser halagados fuera de tales sentimientos. Pero nuevamente, las investigaciones estn sugiriendo que los rasgos, el carcter tales como la timidez y sensibilidad emocional son innatos. Que la personalidad es inata no es ninguna noticia para los padres con ms de un hijo. Ud. mantiene un ambiente hogareo estable para su prole - la misma alimentacin, las mismas escuelas, las mismas experiencias bsicas sobre las bases del dia a dia -. Y todavia el 1 hijo es introvertido y crece para ser un cientfico en el R y D. El segundo, que nunca para de hablar como un nio, es un ejecutivo de ventas vistoso. Y todava el 3 hijo siempre cediendo y puede ser seguir una carrera como profesor. La psicologa evolutiva nos podra decir que cada uno de estos individuos estaba viviendo fuera de su propio destino biogenetico.

Estos tres nios estn predeterminados para ciertas disposiciones. Por ejemplo, toda cada en alguna parte a lo largo del continuo de aversion al riesgo descrita antes. Pero cada uno de los niveles de aversin al riesgo difieren. El punto es, la circuiteria a lo largo del cerebro es fundamental en cada persona, las personas tambin viven con personalidades innatas. Algunas personas son ms dominantes que otras. Algunas son ms optimistas. A algunas les gusta ms la matemtica que la poesa. Las personas pueden compensar para estas disposiciones subyacentes con entrenamiento y otras formas de educacin, pero hay un pequeo punto intentando cambiar inclinaciones profundas. Las implicaciones para la direccin son importantes. Primero, el atributo ms importante para la direccin es el deseo de avance. Las habilidades de aptitud pueden ser entrenadas en una persona, pero la pasin para dirigir una organizacin no se puede entrenar. Esto alimenta bastante la nocin que los lderes nacen no se hacen. La psicologia evolutivia podria concordar, de hecho, postula que algunos nacen pero no, en primaca. Segundo, la teora de la personalidad innata no significa que todas las personas con genes para dominar producen buenos lderes. Una propensin para conductas autoritarias, podra ayudar, pero algunas situaciones organizacionales llaman ms urgentemente otros, tales como empata o una habilidad para negociar. Hay tantos tipos de lderes, como situaciones de direccin. La cosa ms importante es tener el tipo de personalidad que sea conveniente a las exigencias de la situacin. Tercero y finalmente, si ud. nace con rasgos de personalidad que no le sirven inmediatamente para direccin- timidez es un buen ejemplo, como lo es alta sensibilidad para someterlo a tensin- eso no significa que Ud. no puede ser un lder. Mas bien, significa que Ud. debe protegerse de cierta manera. Si Ud. tiene bajo umbral para someterse a tensin, por ejemplo, Ud. hara bien en no mandar desde las lneas delanteras. Ud. podra poner a sus gerentes ms confiables all y su posicin en la oficina corporativa para, concentrarse en su estrategia. El peor problema en el que una organizacin puede meterse, que esta lnea de pensamiento sugiere, es tener un lder que no quiera dirigir. Los lderes renuentes pueden sobrevivir como un figurn smbolo pero se desempean pobremente si pidi manejar a otras personas. La motivacin para dirigir es el requisito bsico para un lder competente. Despus de esto otros rasgos de personalidad y habilidades de gerencia importan. Deben coincidir con las demandas de la situacin. Pero si la persona al mando no naci queriendo liderar, el o ella deberan hacerles a todos un favor y seguirles o aliarse con compaeros que s lo hagan. Disponiendo de la psicologa para el trabajo Qu estn haciendo los ejecutivos para que la psicologa evolutiva sea el modo de ver el mundo?. Una alternativa es discrepar en las tierras que es alimentada, no la naturaleza que nos hace quienes somos. Otra ruta o direccin es considerar las implicaciones de la psicologa evolutiva como Ud. considera los problemas directivos. O en el extremo lejano del continuo como Ud. puede usar esa perspectiva para disear su compaa. Un gerente que ha hecho asi - aparentemente impulsado por los psic1ogos evolutivoses Ricardo Semler, CEO de la compaa brasilea Semco. Esta notable operacin fue organizada de acuerdo con los principios de la psicologia evolutiva siempre bajo la creencia de Semler que los grupos deberian contener no ms de 150 personas. En este libro, Maverick (Warner Books, 1995) describe como 1 tiro lejos sus textos de

direccin y se fij, alrededor, tratando de encontrar, una manera natural de dirigir, que result ser un sistema comunitario con organizacin propia muy exitoso construido alrededor de pequeas subunidades. Estas subunidades involucraron frecuentemente tratos de personas entre unidades, planes de desarrollo separados para mujeres y un uso flexible de la jerarqua y divisin de la labor. En el proceso, Semler creo algo ntimo lo que la psicologia evolutiva ve como nuestro arquetipo hereditario. Muchos otros gerentes, por supuesto, tambin hacen algunas de estas cosas aunque ellos igual ignoran la perspectiva de la psicologa evolutiva. Para los defensores de la psicologa evolutiva, esto es insorprendente y una serial que nosotros instintivamente reconocemos. Y promulga lo que nosotros sentimos verdadero sobre nuestra naturaleza, cuando nosotros somos libres para hacerlo asi. La psicologa evolutiva, dice que es tiempo para reconocer lo que nosostros somos, y usamos esta informacin para vivir en armona con nuestra predeterminacin. Una nueva ciencia y su mensaje para gerentes S, Ud puede educar personas, ensearles acerca de diferentes ideas, y exhortarlos a carnbiar sus aptitudes. Sin embargo la Psicologa evolutiva sostiene que hay un lmite de cuanto la mente humana puede ser remodelada. La Psicologa evolutiva sostiene que, por causa de la seleccin natural, los seres humanos viviendo y trabajando hoy en da en la civilizacin moderna retienen la mentalidad predeterminada- esto es, las necesidades, mandos y bases- de la edad de los cazadores-recolectores. La teora de la psicologa evolutiva es compleja y tambin sus implicaciones. Ms abajo est un resumen de algunos puntos que segn los psiclogos evolutivos podran servir para que sus gerentes trataran de entender mejor la conducta humana. Si las personas estn predeterminadas para: Usar las emociones como la primera pantalla para toda la informacin recibida. Entonces el mensaje para gerentes es para: Reconocer que las personas escuchan malas noticias tales como una evaluacin de desempeo negativa, primero y con ms fuerza incluso si la mayora de las noticias son buenas. Ser cuidadoso de quin est a cargos en la organizacion del sistema de evaluacion de desempeo. Entender que las personas se resistirn a cambios excepto cuando estn insatisfechas. Comprender que las personas actuarn y pensarn creativamente cuando se da espacio, seguridad y apoyo.

Evitar situaciones peligrosas cuando se siente relativamente seguro y pelear frenticamente cuando se siente amenazado.

Sentirse ms seguro de lo que indica la Cuestionar rutinariamente a los realidad colaboradores, para asegurarse estn entendiendo las verdaderas dificultades de los trabajos. Rpidamente clasificar personas, Preocuparse de que los procesos de

situaciones y experiencias en categoras entrevistas tengan controles para un juicio buenas o malas- dentro o fuera- en lugar de objetivo. analizar detenidamente los temas. Comprender que mezclando diferentes funciones o equipos significa tener que superar un profundo arraigo humano de estereotipar extraos. (prejuicios) Sentirse ms comodo en comunidades con Abstenerse de solicitar a las personas que no ms de 150 miembros se identifiquen con ms de un grupo al mismo tiempo, tales como un grupo regional y un grupo local de produccin. Buscar supeioridad o seguridad en sistemas Reconocer que la jerarqua estara siempre jerrquicos y que las personas establecern distinciones de status an si la organizacin trata de remorverlos. Dirigir en diferentes formas o no ser lderes Entender que el deseo para guiar es quizs en absoluto la caractersticas ms importante que puede poseer un lder. Aceptar que las personas no pueden demostrar condiciones de direccin si no las poseen en forma innata, an si la situacin de los negocios la demanda urgentemente.