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Departamento de Apoio Tcnico DCT.C Diviso de Controle de Qualidade de Obras DCQO.C Prof. MSc. Eng. FLAVIO SOHLER, PMP, MCSE, MCT, CLP Tel: (62) 3239-6509 MO: 87-6509 fsohler@furnas.com.br
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Cronograma do Curso: Data Horrio 14/Agosto 8:00-12-00 / 13:00-17:00 15/Agosto 8:00-12-00 / 13:00-17:00 16/Agosto 8:00-12-00 / 13:00-16:30
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Objetivos do Curso:
Processos do PMBOK 2004 Gerenciamento de Projetos baseado na Metodologia do PMI Proposta de Metodologia Prtica Estudo de Caso prtico utilizando a Metodologia do PMI
PMP Exam Prep Rita Mulcahy MBA Compacto Gesto de Projetos Editora Campus Eric Verzuh Gerncia de Projetos Reichmann & Affonso Editores David Cleland Gerenciamento de Projetos Brasport Ricardo Viana Vargas Gerncia de Projetos (Guia preparatrio Certificao PMP) Campus Kim Heldman Achieve PMP Exam Success A Concise Study Guide for the busy project manager J.Ross Publishing Margaret Chu Gesto de Projetos MBA Executivo Campus Robert Graham e Dennis J. Cohen A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK 2004) Project Management Institute (PMI)
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Project Management Institute (PMI) Fundado em 1969 Prova para PMP: 1984 um desenvolvedor de padres para a ANSI Foi a primeira organizao a ter seu programa de certificao reconhecido pela ISO 9001 lder em prticas de gerenciamento de projetos
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Inscrio para o PMI Existe em mais de 125 pases e possui mais de 160.000 membros Possui mais de 90.000 PMPs Brasil: So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paran, Rio Grande do Sul, Braslia, Pernambuco, Amazonas, Bahia, Santa Catarina, Esprito Santo, Cear, Maranho e Gois. PMI Certification Examination Application
Four Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania, PA, 19073-3299, USA Tel: (610) 356-4647 Fax: 1-610-356-4647 E-mail: pmihq@pmi.org Web site: www.pmi.org PMI Gois: www.pmigo.org.br Tel: PMI - So Paulo: www.pmisp.org.br PMI - Minas Gerais: www.pmimg.org.br PMI Distrito Federal: www.pmidf.org PMI Rio de Janeiro: www.pmirio.org.br Tel: (21) 22628579 / 22628985 PMI Rio Grande do Sul: www.pmirs.org
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O que um Projeto?
Natureza temporria (Atividades de operao so contnuas) Projetos tem datas de incio e fim definidas Estaro concludos quando as metas e objetivos forem cumpridos Um projeto nico Um projeto bem sucedido quando atende (ou excede) s expectativas dos stakeholders, que so aquelas pessoas que investiram no projeto Stakeholders: patrocinador (executivo com autoridade para delegar recursos e impor decises do projeto); cliente; usurio final; contratados (empresa executora); fornecedores; GP; gerentes funcionais; membros; sociedade
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Ferramentas e Tcnicas
Descrevem, organizam e monitoram o esforo das atividades GP responsvel por administrar os processos do projeto e aplicar tais ferramentas para executar as atividades Programas so grupos de projetos administrados com as mesmas tcnicas, de modo coordenado O Gerenciamento de Projetos a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, para atender aos requisitos do projeto
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Mximo
Esforo
Inicio
Tempo
Trmino
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Trmino Incio
Tempo
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Trmino Incio
Tempo
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Ciclo de Vida
Existem dois tipos:
Ciclo de Vida do Projeto: o conjunto das diversas fases de um projeto. Essas fases so determinadas pelas caractersticas especficas e necessidades de cada projeto (Ex: Projeto do setor de construo: Viabilidade, Planejamento, Desenho, Construo e Entrega) Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto: Descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act)
Plan = Planejamento Do = Execuo Check e Act = Monitoramento e Controle Iniciao e Encerramento => so includos uma vez que todo projeto temporrio, com incio e fim determinados.
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Processos de Gerenciamento de Projetos Execuo: abrange colocar os planos do projeto em ao. Utiliza o mximo de
tempo e recursos do projeto. Os custos so mais altos nessa fase. Os GP enfrentam os maiores conflitos em relao ao cronograma Controle: so feitas e analisadas as avaliaes de desempenho, para descobrir se o projeto est de acordo com o plano. possvel que voltemos ao processo de planejamento para reajustar os objetivos analisados Encerramento: rene todas as informaes do projeto e armazena para referncia futura. Serve para futuros projetos. Termina o contrato e a aceitao e aprovao formais so obtidas junto aos stakeholders
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Incio de um Projeto
Processo de Iniciao: confirma que o projeto, ou a fase seguinte de um projeto ativo, deve comear, culmina com a publicao do Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) Project Charter: Autoriza formalmente o projeto Declarao de Escopo do Projeto: determina que trabalho dever ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas
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Planejamento
Controle
Iniciao
Execuo
Finalizao
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Iniciao
Integrao
4.3 Desenv. Plano de Ger. Projeto
Integrao 4.1 Desenvolvimento Project Charter 4.2 Desenv. Declarao Preliminar Escopo Projeto
Planejamento
Tempo
6.1 Definio de atividades
Escopo
5.1 Planejamento do Escopo
Tempo
6.2 Seqenciamento de atividades
Escopo
5.2 Definio do Escopo
Tempo
6.3 Estimativa de Recursos nas Atividades
Tempo
6.4 Estimativa de Durao/ Atividades
Tempo
6.5 Desenvolvimento do Cronograma
Escopo
5.3 Criao da EAP
Custo
7.1 Estimativa de Custos
Custo
7.2 Oramentos de custos
Comunicao
10.1 Planejamento das Comunicaes
Risco
11.1 Planejamento de Riscos
R. H.
9.1 Planejamento R.H.
Risco
11.2 Identificao de Riscos
Risco
11.3 Anlise Qualitativa de Riscos
Risco
11.4 Anlise Quantitativa de Riscos
Risco
11.5 Planejamento de Respostas aos Riscos
Qualidade
8.1 Planej. da Qualidade
Suprimentos
12.1 Planejamento de Compras e Aquisies
Suprimentos
12.2 Planejamento dos Contratos
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Controle
Escopo
5.4 Verificao do Escopo
Execuo
Integrao
4.4 Dirigir e Gerenciar a Execuo do Projeto
Escopo Integrao
4.5 - Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 5.5 Controle do Escopo
Tempo
6.6 Controle do Cronograma
Custo
7.3 Controle de custos
Qualidade
8.2 Garantia do desempenho da Qualidade
Qualidade
8.3 Controle do Desemp. Qualidade
Rec. Humanos
9.2 Contratao do Time do Projeto
Integrao
4.6 Controle Integrado de Mudanas
R.H.
9.4 Gerenciar o Time do Projeto
Comunicao
10.3 Relatrio de Desempenho
Rec. Humanos
9.3 Desenvolvimento do Time do Projeto
Comunicao
10.4 Gerenciar os Stakeholders
Finalizao
Integrao
4.7 Encerramento do Projeto
Riscos
11.6 Monitoramento/Controle de Riscos
Suprimentos
12.3 Solicitao de Respostas dos Fornecedores
Suprimentos
12.4 Seleo de Fornecedores
Suprimentos
12.5 Administrao do Contrato
Suprimentos
12.6 Encerramento do Contrato
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Gerenciamento da Integrao
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Gerenciamento da Integrao
A integrao envolve tomadas de deciso e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos de desenvolvimento e execuo do plano de gerenciamento do projeto, assim como ao processo de controle de mudanas
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conhecer os stakeholders e os papis que desempenham So identificados oficialmente no processo de planejamento Abrangem o patrocinador do projeto, cliente, GP, integrantes da equipe do projeto, pessoal administrativo, contratados, fornecedores. Podem ser internos ou externos organizao
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Trata-se de avaliar erros e acertos nos projetos, identificando-se o que poderia ter sido evitado e o que poder ser feito diferente / melhor da prxima vez desejvel que este exerccio seja documentado como informaes histricas do projeto e repassado ou divulgado para a organizao. A no realizao do exerccio de lies aprendidas dificulta o processo de melhoria contnua no gerenciamento de projetos e priva os stakeholders de aprenderem com suas experincias passadas Como fazer uma reunio de lies aprendidas? Rever os objetivos do projeto; Comparar os resultados reais com aqueles descritos no Plano de Gerenciamento; Avaliar o processo de reviso e aprovao; Rever a composio da equipe do projeto; Comparar o realizado em termos de cronograma, recursos e oramento com o Plano de Gerenciamento do Projeto; Revisar os relatrios de desempenho; Avaliar as informaes de feedback no processo do projeto e desenvolver idias para melhoria; Discutir as lies aprendidas no projeto e desenvolver idias para melhoria. 36/141
Lies Aprendidas
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Encerramento do Projeto
O projeto ou fase do projeto, depois de ter alcanado seus objetivos ou ter finalizado por outras razes, requer seu encerramento Grupo de processos relativos fase de encerramento do projeto => Encerramento Administrativo (Ger. da Integrao) e Encerramento do Contrato (Ger. da Aquisio) Ambos os processos esto preocupados em verificar se o trabalho do projeto foi completado, se os interessados ficaram satisfeitos com o resultado, e em atualizar os registros para que reflitam os resultados finais, possibilitando o uso dessas informaes no futuro Encerramento Administrativo => Trata da aceitao formal do produto do projeto (ou da fase do projeto) por parte do cliente ou do patrocinador Encerramento do Contrato => Trata da aceitao do trabalho realizado pelo fornecedor com a base em uma notificao escrita formal de que o contrato foi concludo
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Gerenciamento do Escopo
Est relacionado ao trabalho do projeto Detalha os requisitos do produto e as atividades Verifica os detalhes por meios de tcnicas de avaliao e controla as mudanas implementadas nesses processos Principais sadas: Plano de Gerenciamento do Escopo, Declarao do Escopo, EAP formado por cinco processos:
Planejamento Planejamento do Escopo Definio do Escopo Criao da EAP Controle Verificao do Escopo Controle do Escopo
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Gerenciamento do Escopo
Abrange os processos de gerenciamento requeridos para que tenhamos a certeza de
que a equipe do projeto realizar todo e somente o trabalho necessrio para que o projeto seja bem-sucedido Processos: Planejamento do Escopo => desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo que documenta como o escopo ser definido, verificado, controlado e como a EAP ser criada e definida; Definio do escopo => desenvolvimento da declarao do escopo detalhada como base para as futuras decises; Criao da EAP => sub-diviso dos resultados principais do projeto em componentes menores para melhor gerenciamento; Verificao do escopo => formalizao da aprovao das entregas do projeto; Controle do escopo => controle das mudanas no escopo do projeto.
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Definio do Escopo
Escopo do produto => est relacionado ao conjunto de caractersticas e funes que o
produto final deve possuir. Ele solicitado pelo cliente ou desenvolvido em conjunto com ele e registrado em um documento de requisitos do produto Escopo do projeto => o trabalho que deve ser realizado para que seja construdo um produto final com um conjunto de caractersticas e funes definidas nos requisitos. O registro do escopo encontra-se no plano de gerenciamento do projeto A definio do escopo a sub-diviso dos resultados principais do projeto em componentes menores e mais gerenciveis Alm de fornecer uma linha de base em termos de escopo do projeto, para que possa ter o escopo mensurado em seu desempenho e controlado, este processo possui outras finalidades: Melhorar a preciso das estimativas de custo, durao e recursos; Facilitar as designaes de responsabilidade
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Processo de Criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP) Estrutura Analtica do Projeto - Construo da EAP: No existe um modo certo de construir uma EAP Seu contedo definido por uma srie de nveis, mas no necessariamente em seqncia A EAP define o trabalho que deve ser feito
Nvel 1 2 3 Contm Nome do Projeto Resultados prticos (AtividadesResumo) Outros resultados prticos ou Atividades Pacotes de Trabalho Atividades Nomes Verbos
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MS-Project
Usam
Atividades
Entrega ou Marco
Tempo
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Processo de Criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP) Estrutura Analtica do Projeto: Identificadores de EAP exclusivos (Cdigo de contas ou plano de contas): 10 Definio de Exigncias 10.1 Exigncias 10.1.1 Definir Instrumentos
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Processo de Criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP) Estrutura Analtica do Projeto: Marcos do Projeto: Um marco um feito importante, por exemplo, o trmino de um resultado prtico So como pontos de verificao posicionados ao longo do projeto, para ajudar a determinar o andamento Os nveis mais altos da EAP podem ser marcados como marcos
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Verificao do Escopo
o processo de obteno da aprovao formal do escopo do projeto por parte de seus stakeholders Este processo deve ocorrer ao final de cada fase e do ciclo de vida do projeto a fim de revisar os resultados principais, garantindo que o trabalho foi executado de maneira satisfatria O processo de controle de qualidade verifica o quanto os resultados principais do trabalho atendem aos padres de qualidade exigidos pelo projeto A verificao do escopo feita por meio de inspees ou auditorias que verificam os resultados do trabalho de forma a assegurar que eles foram completados, realizados correta e satisfatoriamente e esto conforme os requisitos definidos
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Os diagramas de redes so elementos grficos para termos uma visualizao das atividades previstas Definem a ordem lgica do trabalho a ser realizado e suas atividades e eventos que precisam ser completados para atendermos aos objetivos do projeto Identificam se as atividades podem ser feitas em seqncia (srie) ou simultaneamente (paralelo) O tempo total do projeto pode ser muito reduzido se pudermos realizar vrias atividades simultaneamente
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Possibilita 4 relaes de precedncia, sendo elas: FS (Finish-Start) => atividade anterior deve acabar para a seguinte poder comear; FF (Finish-Finish) => atividade anterior deve acabar para a posterior poder acabar SS (Start-Start) => atividade anterior comea para que a posterior poder comear SF (Start-Finish) => atividade anterior deve comear para a posterior poder acabar
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Os softwares de gerenciamento que podem auxiliar na construo da Rede so: MS-Project 2003 Professional Primavera Open Plan
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Considerando-se as atividades previstas, teremos vrias formas (caminhos) para irmos do incio ao fim da nossa rede de precedncias O caminho crtico ser a sequncia de atividades do plano, do incio ao fim, onde tenhamos a menor folga total, e tambm o caminho que nos tomar o maior tempo para sairmos do incio e chegarmos ao fim
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Estimativas de Custos
$2,00
$4,00
$3,00
$7,00
$4,00
$3,00
$9,00
$8,00
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Total
A B C D Total
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8 4 4 2 4
40
R$ 300,00
22
R$ 232,00
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Tempo
Durao Orientada a Recursos Limite de validade da orientao de recursos Quantidade de Recursos 67/141
Atividade Equipamento utilizado A B C --Escavadeira Betoneira Aluguel do Equipamento/h --R$ 1500,00 R$ 70,00
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Gerenciamento da Qualidade
Assegura que o projeto atenda os requisitos com os quais se comprometeu, especificaes e adequao ao uso Avalia o desempenho geral, monitora os resultados do projeto, comprando-os com os padres de qualidade estabelecidos no planejamento do projeto, para garantir que o cliente receba o produto ou servio que supe ter comprado Principais sadas: Plano de gerenciamento da Qualidade formado por trs processos:
Planejamento Planejamento da Qualidade Execuo Garantia da Qualidade Controle Controle da Qualidade
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Gerenciamento da Qualidade
Definio de Qualidade
Qualidade o grau at o qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz as necessidades Qualidade um processo contnuo de melhorias, onde lies aprendidas so utilizadas para otimizar produtos e servios, no sentido de: manter os clientes atuais, recuperar clientes perdidos e ganhar novos clientes ISO 9000 => Constitui uma srie de normas internacionais, criadas pela International Organization for Standardization (ISO), as quais recomendam parmetros relacionados garantia da qualidade, a serem observados nos processos e sistemas das empresas O principal objetivo assegurar que as empresas esto seguindo seus prprios padres de qualidade
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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da Qualidade Diagrama de Pareto
Consiste de um grfico de barras, onde os dados so exibidos em ordem decrescente de importncia. Mostra tambm a curva de porcentagem acumulada Esta disposio facilita a identificao das regies mais significativas, nas quais os esforos do processo decisrio devem se concentrar prioritariamente Exemplo: 80% do custo dos estoques correspondem a 20% dos itens estocados
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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da Qualidade Diagrama de Pareto
40 30 20 10 Frequncia por causa 100 75
Porcentagem Cumulativa
Nmero de Defeitos
50 25
Porcentagem de Defeitos
Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da Qualidade Fluxograma de Sistemas de Processo
As principais etapas de um determinado processo so relacionadas seqencialmente, fornecendo um detalhamento das atividades executadas Proporciona um entendimento global do fluxo produtivo, permitindo a anlise de eventuais falhas e gargalos associados ao mesmo Alm do seu uso no mapeamento dos processos, tambm muito utilizada na padronizao de rotinas e procedimentos
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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da Qualidade Fluxograma de Sistemas de Processo
Verificar
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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da Qualidade Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe ou Causa e Efeito)
Apresenta um efeito principal associado graficamente s suas potenciais causas As causas situam-se esquerda do efeito, podendo ainda ser subdivididas em sucausas Para facilitar a organizao das causas, as mesmas so geralmente organizadas em grupos de origens, onde os principais utilizados referem-se a Tempo, Mquina, Mtodo, Material, Energia, Medio, Pessoal e Ambiente Exemplo: Exibio das causas e subcausas associadas a um risco em potencial, para facilitar ao gerente do projeto o entendimento do relacionamento existente entre eles, na elaborao de um plano de contingncias
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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da Qualidade Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe ou Causa e Efeito)
Fator
Fator
Fator
Fator
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Pessoal
Medio
Tempo
Energia
Mtodo
Mquina
Ambiente
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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da Qualidade Histograma
Consiste em um grfico de barras que representa a distribuio de freqncias de um evento Exemplo: Alocao de um recurso em um projeto ao longo de um determinado perodo (Grfico de recursos) O grfico exibe o somatrio das alocaes do recurso durante todo o tempo, em todas as atividades para as quais o mesmo foi designado, no sentido de permitir a rpida visualizao de uma eventual superalocao do mesmo
50 40 30 20 10 0
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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da Qualidade Auditorias da Qualidade
Constituem uma reviso estruturada no processo de implementao do controle de qualidade, no sentido de verificar se o mesmo est adequado e sendo desempenhado corretamente So realizadas de maneira planejada ou aleatria, podendo ser conduzidas por auditores internos ou externos Uma auditoria de qualidade visa assegurar que: A qualidade planejada para o projeto ser alcanada Os produtos so seguros e adequados para uso Todas as normas e regulamentos so seguidos Os sistemas de coleta de dados so precisos e adequados As aes corretivas apropriadas so tomadas quando necessrio As oportunidades de melhoria so identificadas
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Noelma
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Gerenciamento de Riscos
um processo sistemtico de definio, anlise e resposta aos riscos do projeto cujo objetivo maximizar os eventos positivos e minimizar as conseqncias do eventos negativos Principais sadas: Plano de Gerenciamento dos Riscos formado por seis processos:
Planejamento Planejamento da Gerncia de Riscos Identificao de Riscos Anlise Qualitativa de Riscos Anlise Quantitativa de Riscos Planejamento de Respostas aos Riscos Controle Monitoramento e Controle dos Riscos
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Planejamento do Gerenciamento de Riscos: deciso como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos do projeto Identificao de Riscos: determinao dos riscos que podem afetar o projeto e a documentao de suas caractersticas Anlise Qualitativa de Riscos: priorizao dos riscos para anlise ou ao subseqente por meio de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto Anlise Quantitativa de Riscos: medio da probabilidade e do impacto dos riscos e estimativa de suas implicaes nos objetivos do projeto Planejamento de Resposta a Riscos: desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto Monitoramento e Controle de Riscos: acompanhamento dos riscos residuais, identificao de novos riscos, execuo de planos de respostas a riscos, execuo de planos de respostas a riscos e avaliao da eficcia desses planos durante todo o ciclo de vida do projeto
Gerenciamento de Riscos
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Gerenciamento de Riscos
Um risco qualquer evento ou condio em potencial que, em se concretizando, pode afetar negativa ou positivamente um objetivo do projeto O uso de uma tecnologia no comprovada, a competio entre projetos pelo acesso aos recursos da organizao, mudanas na economia ou na legislao so exemplos de fatores que constituem riscos para projetos Um risco apresenta duas dimenses-chave: probabilidade e impacto Probabilidade a sua chance de acorrer e o Impacto seu efeito sobre o objetivo do projeto, caso o evento ou condio de risco venha a manifestar-se
Definio de Riscos
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Gerenciamento de Riscos
Incerteza e Impacto
Incerteza Riscos Impacto
Alta Probabilidade
Probabilidade Risco Alto
Risco Moderado
Sem Impacto
Impacto
Alto Impacto
No incio do projeto, so maiores as incertezas e estas vo diminuindo medida que avanamos no seu desenvolvimento O impacto dos riscos, ao contrrio, aumenta medida que o tempo passa e caminhamos para as fases finais do projeto
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Gerenciamento de Riscos
Valor Monetrio Esperado (VME)
Tambm chamado de Expected Monetary Value (EMV), ajuda a mensurar os riscos VME = Probabilidade atribuda ao risco x Impacto em R$ Se positivo => representa ganho Se negativo => representa perda
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Gerenciamento de Riscos
rvore de Deciso
A rvore uma forma de descrever por meio de um diagrama a estrutura de uma deciso e sistematizar a anlise de suas alternativas e implicaes Para a construo da rvore necessrio que todas as incertezas estejam quantificadas, incluindo custos de cada alternativa de deciso, probabilidades de ocorrncia e valores (de ganho ou perda) para todos os resultados possveis de cada evento de risco A soluo da rvore consiste em identificar a alternativa mais vantajosa, podendo ser a de menor custo, ou a de maior ganho, dependendo da natureza da situao
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Gerenciamento de Riscos
rvore de Deciso 0.6 Sucesso Falha
Exemplo
0.5
Projeto A
0.5
Projeto B
Sucesso Falha
Gerenciamento de Riscos
Processo de Identificao de Riscos
A identificao de riscos deve ter como foco os objetivos do projeto Escopo, qualidade, prazos e custos so as dimenses essenciais no projeto Que fatores, eventos ou condies podero vir a afetar os objetivos? Quais os fatores negativos que devem ser minimizados ou evitados? Que oportunidades podem ser exploradas para maximizar os resultados? Identificar os riscos consiste em descobrir, definir e documentar estes fatores e suas caractersticas gerais Trata-se de um processo investigativo, que requer obteno de informaes confiveis por meio de registros e documentos, entrevistas e tcnicas de trabalho em grupo como: Delphi, Brainstorming, Anlise SWOT (pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaas)
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Gerenciamento de Riscos
Identificao dos fatores de Riscos
Integrao Escopo
Expectativas, Praticabilidade Ciclo de Vida e variveis ambientais
Comunicao
Idias, diretrizes, acuracidade dos dados Disponibilidade, Produtividade
Qualidade
Requerimentos, Padres
Risco
RH
Tempo
Restries
Aquisies
Custo
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Gerenciamento de Riscos
Processo de Anlise Qualitativa de Riscos
o processo de avaliar o impacto e a probabilidade dos riscos identificados Permite qualificar e classificar os riscos em funo do seu efeito potencial individual e prioriz-los em funo do seu efeito potencial para o projeto como um todo Categorias como Muito Baixo (MB), Baixo (B), Moderado (M), Alto (A), Muito Alto (MA) so definidas segundo critrios objetivos
Escala N MB B M A MA Probabilidade (%) 0 10 10-30 30-50 50-70 > 70 Atraso (Meses) 0 1 1-2 3-4 4-6 >6 Aumento de Custo (%) 0 5 5-10 10-15 15-30 > 30
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Gerenciamento de Riscos
caracterizada por medio, anlise numrica das dimenses de probabilidade e impacto dos riscos em carter individual e projees numricas para o projeto como um todo A anlise quantitativa pode ser aplicada sozinha ou em conjunto com a qualitativa As tcnicas de anlise mais utilizadas so a anlise de sensibilidade, rvore de deciso e mtodos de simulao, dentre os quais prevalece a tcnica de Monte Carlo Anlise de sensibilidade: a forma mais simples, e ajuda a determinar quais riscos tm o maior impacto sobre o projeto, analisando a variao do impacto global provocado por um fator individual de risco, enquanto todos os demais permanecem constantes rvore de deciso: fora que todos os resultados possveis para um dado evento de risco sejam identificados, medidos e considerados na deciso Simulao: um modelo traduz as incertezas especficas em nvel detalhado
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Plano de Contingncia
Riscos so aceitos por opo ou pela impossibilidade de definir uma estratgia mais efetiva Nestes casos, o desenvolvimento antecipado de um plano de contingncia deve ser considerado. uma prtica capaz de reduzir significativamente os custos aps a ocorrncia do evento Usualmente, a aceitao de riscos d origem ao estabelecimento de uma reserva de contingncia para custos e prazos A reserva de contingncia para o projeto deve ser calculada levando-se em conta os nveis de tolerncia aos riscos e os impactos e probabilidades de todos os riscos aceitos
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Abrange a compra de mercadorias ou servios em fornecedores externos, contratados e distribuidores A discusso ocorre sob a perspectiva do comprador Principais sadas: Plano de Gerenciamento de aquisies, Declarao de Trabalho do Contrato, Critrios de avaliao, lista de fornecedores selecionados, propostas formado por seis processos:
Planejamento Planejamento de Compras e Aquisies Planejamento de Contrataes Execuo Solicitao de Respostas dos Fornecedores Seleo de Fornecedores Controle Administrao do Contrato Encerramento Encerramento do Contrato
Gerenciamento de Aquisies
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Gerenciamento de Aquisies
Planejar Compras e Aquisies: determinao do que comprar ou adquirir e quando e como realizar Planejar Contrataes: documentao dos requisitos do produto, servios e resultado e identificao dos possveis fornecedores Solicitar Respostas dos Fornecedores: obteno de cotaes, informaes, preos, ofertas ou propostas Selecionar Fornecedores: escolha entre possveis fornecedores e negociao de um contrato por escrito com cada fornecedor Administrao do Contrato: gerenciamento do contrato e da relao entre comprador e fornecedor, anlise e documentao do desempenho atual do fornecedor a fim de estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer uma base para futuras relaes com o fornecedor Encerramento de Contrato: terminar e liquidar o contrato
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Gerenciamento de Aquisies
Processo Planejar Aquisies
Orienta a execuo do contrato, uma vez que descreve como os processos de aquisio sero gerados desde o desenvolvimento da documentao de aquisio at o encerramento do contrato Plano de Gerenciamento de Aquisies: Como sero gerenciadas as propostas de mudana Quais os tipos de contratos sero utilizados Tipo de documento que circular entre as empresas contratante e contratada Representantes autorizados de cada uma das empresas
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Gerenciamento de Aquisies
Por que Fazer ou Comprar? (Make or Buy)
o ponto bsico de todo o processo Quando e por que devemos partir para a aquisio externa de alguma parte do projeto? Considerar: Relao Benefcio x Custo Como vamos contratar? Capacitao dos fornecedores satisfatria Fatores polticos internos e externos empresa Anlise Buy or rent? (Para equipamentos) => Compra, aluguel ou leasing
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Gerenciamento de Aquisies
Gerenciamento de Aquisies
Tipos de Contratos Preo Fixo (Preo Fechado)
So os mais favorveis ao comprador, do ponto de vista de riscos O SOW deve estar extremamente bem definido, no dando margem a qualquer questionamento futuro. Esta exigncia pode criar trs problemas para o comprador: preciso tempo para o preparo cuidadoso da especificao do produto/servio Os fornecedores podem vir a solicitar um grande nmero de esclarecimentos, de forma a minimizar os riscos de uma interpretao errada do SOW provvel que os fornecedores aumentem seus preos, pela incluso dos fatores de risco, j que o preo do contrato ser irreajustvel A administrao deste tipo de contrato mais difcil porque toda mudana ter que ser estudada em conjunto, pois podero causar mudanas nos valores acertados do contrato
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Gerenciamento de Aquisies
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Gerenciamento de Aquisies
Informaes aos Licitantes
Conferncias de Licitao => podem ser reunies fsicas ou virtuais (por exemplo, com e-mails), para esclarecimento das dvidas dos fornecedores. As respostas da contratante devem ficar disposio de todos, de forma que no haja favorecimento de um fornecedor Anncios => as empresas pblicas e os rgos governamentais devem publicar seus editais de compras em jornais de grande circulao
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Gerenciamento de Aquisies
Escolha da Proposta
Existem diversos critrios de avaliao que podem levar escolha de uma entre as diversas propostas apresentadas Podem variar desde o simples Menor Preo at as mais complicadas frmulas, dependendo do caso Devem ser considerados: Custo total ou do ciclo de vida: Custo Total = Custo da Compra + Custo Operacional + Custos diversos (impostos, frete, etc.) Capacidade Tcnica, Gerencial e Financeira => Pode ser utilizado Cadastro de fornecedores
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Gerenciamento de Aquisies
Escolha da Proposta
Devem ser considerados: Avaliaes em seqncia: Primeiro julgar as Propostas Tcnicas e depois a Financeira => S os aprovados na primeira etapa, participam da segunda Contratao Direta: quando apenas um fornecedor reconhecidamente capacitado para atender s exigncias do contrato ou quando o nico distribuidor Sistemas de ponderao (ou de pesos): usar um critrio para transformar em nmeros as informaes do fornecedor, para tentar minimizar a subjetividade do julgamento (maior garantia vale xpontos, menor custo vale y pontos, etc.) Estimativas de custo: organizao contratante tem uma estimativa prpria para o preo do contrato (ex: preo no pode ultrapassar x reais)
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Gerenciamento de Aquisies
Auditorias de Aquisio e Encerramento do Contrato
O processo de encerramento do contrato consiste no apenas da concluso do contrato em si, mas tambm em verificar se os objetivos foram alcanados de forma satisfatria, alm de guardar todas as informaes para utilizao futura As auditorias de aquisio so uma forma de reviso estruturada de todo o processo de aquisio, destinada a verificar os acertos e erros que tenham ocorrido
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Verso 2.0
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9 Arquivar as alternativas com Estimativas no Livro Geral do Projeto 10 Selecionar a melhor alternativa para o Projeto Alternativa mais adequada 12 Criar a Especificao (Declarao) do Escopo do Projeto ou Scope Statement 13 Aprovar a Declarao do Escopo Sim Prxima Pgina
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Todas as Outras
No
Pag. Anterior
14. Definir e agrupar os pacotes de Trabalho e as entregas do Projeto(EAP) 18. Criar lista de atividades para elementos da EAP(Decomposio)
23. Inter-relacionar as atividades e definir precedncias (Redes PERT ou Diagrama de Rede do Projeto) 24. Conciliar os recurso Super-alocados ou Indisponveis (Nivelamento ou Heurstica de Nivelamento de Recursos
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Anterior Gesto de Projetos segundo a Metodologia do PMI 35. Executar o Pacote de trabalho
Pg.
No
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Objetivos Padronizar o gerenciamento de projetos na empresa, tendo como base a metodologia do PMI, visando as seguintes reas: Cronograma dos projetos Alocao de Recursos Humanos Alocao de materiais e equipamentos Controle de Custos
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Benefcios
Agilidade na tomada de decises Definio de prioridades e objetivos Melhor controle de recursos, tempo e custos Melhoria da qualidade final dos projetos Padronizao dos projetos
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Nota Final = (Peso x Nota) / (Peso) Seleciona-se a alternativa com a maior Nota Final
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Planejamento
5 = Fator extremamente importante para o projeto 3 = Fator de importncia relativa para o projeto 1 = Fator de pouca importncia para o projeto
. Notas de Custo:
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Planejamento
Notas de Conseqncias: 5 = Conseqncias de baixo ou sem impacto 3 = Conseqncias de mdio impacto 1 = Conseqncias de alto impacto
. Notas de Cultura: 5 = Alternativa conhecida ou similar a projetos anteriores 3 = Alternativa de conhecimento prvio mediano 1 = Alternativa de baixo conhecimento ou desconhecida
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Planejamento Criao da Proposta de Projeto (Project Charter) Funes do GP e de cada membro do projeto Objetivos e viso geral do projeto Necessidade de negcio Escopo reas envolvidas Interfaces com projetos existentes Estimativas de prazos, recursos e custos Estudos de viabilidade Restries Premissas
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Proposta do Projeto
1. Patrocinador: 2. Gerente do Projeto e responsabilidades 3. Objetivos e viso geral do projeto 4. Justificativa e demanda do negcio 5. Escopo 6. reas envolvidas 7. Interfaces com projetos existentes 8. Prazo estimado 9. Oramento estimado 10. Recursos necessrios (recursos humanos, equipamentos e materiais) 11. Estudos de viabilidade 12. Restries 13. Premissas Assinatura do patrocinador
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Equipe do Projeto
Planejamento
9. Criao do Plano de Gerncia do Escopo
Documento de Solicitao de Mudana no Escopo rgo Solicitante: Data: Projeto: Mudana: Motivos: Impacto: Aprovado / Recusado: Data: Motivos: Os dois ltimos campos so preenchidos pelo Comit ou Gerente do Projeto Nome: Nome: Matrcula:
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Planejamento
15. Criao do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
Planejamento
15. Criao do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
MS-Project
Recursos Humanos Data Incio Data Fim Horrio Quantidade
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. Planejamento
18. Desenvolvimento do Cronograma do Projeto
Cronograma e Seqncia das Atividades do Projeto
Atividade Durao Incio Fim Predecessora Responsvel
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Planejamento
21. do Plano de Gerenciamento de Custos
Define como as variaes de custo devem ser gerenciadas Project 2002 Matriz de Custos por Atividade:
Atividade Custos Fixos Recursos Humanos Equipamentos Materiais Total
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Planejamento
22. Criao do Plano de Gerenciamento de Riscos
Descreve como os possveis riscos ao projeto sero gerenciados Listar riscos em ordem decrescente de probabilidade de ocorrncia Quantific-los em relao probabilidade Impacto: considerar as conseqncias na ocorrncia do risco Anlise dos Riscos do Projeto: Riscos Probabilidade Impacto Aes
Impacto
B Baixa
M Mdia
A - Alta
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Auditoria do projeto
Data:
Projeto: Auditor: Perodo: - De Adequado Desempenho Custo Tempo Escopo Sim O Projeto atendeu aos objetivos? Caso negativo, quais foram os fatores que contriburam para o resultado negativo? O que foi realizado de forma adequada? O que poderia ter sido feito melhor? Quais as recomendaes para futuros projetos? O que poderia ter sido realizado de forma diferente? Que aprendizado pode-se retirar do projeto?
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Parcialmente No
a Comparao de objetivos
Inferior ao objetivo Superior ao objetivo
Encerramento
28. Discutir as falhas cometidas para futuros projetos
- Possibilita o aprendizado para que, em projetos futuros, essas falhas no voltem a ocorrer, e os envolvidos esteja mais capacitado - Todas as discusses e concluses entre os envolvidos devem ser registradas no Livro Geral do Projeto
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Encerramento
Nmero do Projeto Funo no Projeto
2. Quais os itens que mais contriburam para as falhas do projeto e o que pode ser feito para prevenir ou minimizar que isso ocorra em futuros projetos 3. Quais recomendaes podem ser feitas para a prxima equipe do projeto 4. Identificar as foras no processo de desenvolvimento do projeto 5. Identificar as oportunidades de melhoria para o desenvolvimento do projeto
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OBRIGADO! Departamento de Apoio Tcnico DCT.C Diviso de Controle de Qualidade de Obras DCQO.C Prof. MSc. Eng. FLAVIO SOHLER, PMP, MCSE, MCT, CLP Tel: (62) 3239-6509 MO: 87-6509 fsohler@furnas.com.br
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