I UNIDAD PRIMERA SESION (PRIMERA SEMANA) PLANEAMIENTO ESTRATEGICO BASES TEORICO DOCTRINARIAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO CONCEPTOS BASICOS

Planeamiento.- Es la actividad intelectual, que se prev o se prepara mediante una accin metdica, sistemtica, eficiente, eficaz para conseguir un objetivo. Contiene necesariamente en forma expresa o tcita, la idea de adopcin de previsiones para la apropiada ejecucin de una actividad futura. Planeacin.- Es la primera funcin administrativa que determina por anticipado cules son los objetivos que deben alcanzarse y qu debe hacerse para conseguirlos. (Chiavenato). Seleccin de misiones y objetivos, y estrategias, polticas, programas y procedimientos para lograrlos. Es la toma de decisiones. Es la seleccin de un curso de accin entre varias opciones. (Koontz y Weihrich) Metas.- Es el fin que trata de alcanzar una organizacin. Las organizaciones suelen tener ms de una meta; las metas son elementos fundamentales de las organizaciones (Stoner). Serie de propuestas especficas y puntuales que establecen los hitos a recorrer para alcanzar los objetivos. Son cuantificables. Objetivos.- Fines hacia los que se dirige la actividad. Puntos finales de la planeacin. Propsitos generales. Son los resultados futuros que se esperan alcanzar. Son las metas seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados recursos disponibles o posibles. Estrategia.- Es un programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de una organizacin. Es la respuesta de la organizacin a su entorno, con el tiempo. Es un conjunto de acciones que se dirigen a la obtencin de determinados propsitos, con apoyo de los factores econmicos, polticos, cultural, social, moral espiritual, psicolgico y tecnolgico. Es el qu hacer? Para alcanzar los Objetivos. Planeacin Estratgica.- Es la toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos que afectan o deberan afectar a toda la empresa durante largos perodos. Es una planeacin global a largo plazo, es ms amplia y se desarrolla en los niveles jerrquicos ms elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. No se preocupa por anticipar decisiones que deben toarse en el futuro, sino por considerar las implicancias futuras de las decisiones que deben tomarse en el presente. . Considera la incertidumbre de posibles variantes que escapan a nuestra voluntad y poder. Propone algo muy elemental que viene de las concepciones antiguas de planificacin: trabajar con escenarios de clculo. Es la manera de poner en prctica la Estrategia empresarial.

Valores.- Son el conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los cuales debe operar la empresa. Convicciones o creencias estables en el tiempo de un determinado modo de conducta o una finalidad existencial. Empresa.- Es todo propsito humano que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos (recursos financieros, fsicos, tecnolgicos, mercadolgicos, etc) para alcanzar los objetivos de autosostenimiento y de lucro mediante la produccin y comercializacin de bienes o servicios. Es un organismo en el que, bajo la direccin del empresario, son combinados los diversos factores de produccin con miras a la obtencin de un producto o la prestacin de un servicio. Organizacin.- Son unidades sociales (o agrupaciones humanas) construidas intencionalmente y reconstruidas para alcanzar objetivos especficos. Es una estructura en la que se especifica la divisin del trabajo, se delimitan la autoridad y responsabilidad y se coordinan las relaciones interpersonales, integrando normas e instrumentos para alcanzar determinados objetivos. Administracin.- Es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a travs de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr. Es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles e la empresa, con el fin de alcanzar los objetivos de la manera mas adecuada a la situacin. Recursos.- Son medios que las empresas poseen para lograr sus objetivos y realizar sus tareas: son bienes o servicios consumidos en la realizacin de las actividades empresariales y constituyen los insumos o entradas necesarios para elaborar el producto final o servicio prestado por la empresa. Producto.- Son los insumos originales (recursos humanos, fsicos o materiales, de informacin y financieros, etc.) una vez modificados mediante un proceso de transformacin. Son los resultados de un proceso de transformacin. Bien o servicio que elabora, fabrica o brinda la empresa. Calidad.- Su significado va mas all de crear un producto de calidad superior y de buen precio; ahora se refiere a lograr productos y servicios cada vez mejores, ms competitivos. Esto entraa hacer las cosas bien desde la primera vez, en lugar de cometer errores y despus corregirlos. Tambin significa Valor (relacin de diferentes grados de productos y su precio); cumplimiento de especificaciones o estndares; excelencia (ofrecimiento de lo mejor) o cumplimiento y superacin de las expectativas de los clientes.(Hellriegel). Atributo, propiedad o caracterstica del bien o servicio que produce o brinda la empresa.

Consumidor.- Es el usuario de los productos o servicios de la empresa (Clientes de la empresa). Cliente adquiriente o beneficiario del producto o servicio. Objetivo Estratgico.- Es aquel objetivo que dirige sus esfuerzos hacia resultados que reflejan una mejor competitividad y una posicin ms slida de la empresa. Los Objetivos Estratgicos pretenden que la Administracin no slo presente un buen desempeo financiero, sino que tambin mejoren las fortalezas competitivas de la organizacin, la posicin de la compaa y los proyectos de negocios a largo plazo. Es el aquel que se privilegia y resulta coherente con la Visin y la Misin del plan, adems de ser consistente con el anlisis de fortalezas, oportunidades, Debilidades y Amenazas. Son los propsitos o fines esenciales que la institucin pretende alcanzar para lograr la misin que se ha propuesto en el marco de su estrategia. Misin.- Es la razn esencial de ser y existir de la organizacin y de su papel en la sociedad. Representa esta finalidad o propsito. No es definitiva ni esttica. Incluye los objetivos esenciales del negocio. De la misin se derivan sus objetivos organizacionales principales. Tiende a referirse a la esfera actual de la empresa: Quines somos y qu hacemos? Visin.- Es la imagen que la organizacin define respecto a su futuro, es decir, de lo que pretende ser. Sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar Consiste en saber hacia dnde vamos? Plazo.- Trmino dado para el cumplimiento de una obligacin o para la consumacin de un hecho. Trmino en el espacio de tiempo que ha de transcurrir antes que se cumpla la obligacin o que el hecho se consuma. Periodo de tiempo determinado (Es el tiempo que se fija en ciertos actos jurdicos, administrativos o econmicos). Corto plazo.- Trmino convencional referido a la duracin de los planes, programas o proyectos, el cual se establece con una duracin promedio de uno ao aproximadamente. Mediano plazo.-Es el trmino convencional referido a la duracin de planes, programas o proyectos, el cual es generalmente mayor a un ao, sin exceder de cinco aos. Largo plazo.-Termino convencional referido a la duracin de los planes, programas o proyectos, el cual se estima que cubra o alcance ms de cinco aos. Planeamiento Estratgico.- Es un proceso que permite determinar los objetivos y metas de la organizacin, la previsin de los recursos humanos, materiales y financieros, as como la especialidad de las polticas para obtener los mximos resultados. Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan

su misin y la visin que tienen en el mediano y largo plazo. Constituyndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptacin de la organizacin o medios exigentes, cambiantes y dinmicos, logrando el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestacin de servicios. Plan Estratgico.- Son aquellos planes diseados por los gerentes de niveles altos y definen los objetivos o metas generales de la organizacin (Stoner). Es el resultado de un proceso de reflexin sistemtica destinado a identificar, clasificar y jerarquizar los problemas concretos que afronta la empresa desde la perspectiva que sustenta la conduccin superior de la organizacin y su grupo auxiliar. Son las tareas que debe realizar cada unidad o rea para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoreo, control y evaluacin.

SEGUNDA SESIN (PRIMERA SEMANA) PLANIFICACIN ESTRATGICA: HERRAMIENTA DE LA ADMINISTRACIN La Planificacin Estratgica es una herramienta fundamental para el desarrollo y ejecucin de proyectos, es un proceso sistemtico, que da sentido de direccin y continuidad a las actividades diarias de una organizacin, permitindole visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el presente hacia el futuro, siguiendo para ello una serie de pasos y estrategias que puedan definir los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Desde los primeros tiempos conocer el futuro ha causado terror y desconcertado a la humanidad, sin embargo la fabricacin de probables escenarios ha permitido predecir los caminos y alternativas a seguir en un maana incierto y prepararse para asumir esta realidad con las mejores herramientas de subsistencias. De ah nace la Planificacin (pasos a seguir) para dar respuesta a situaciones prximas y prever aquellas circunstancias que podran afectar al sujeto de la planificacin, aunque posteriormente en su evolucin se utilice como metodologa para conseguir objetivos dentro de las organizaciones surgiendo con ello la Planificacin Estratgica como herramienta fundamental para lograr metas dentro de las empresas y con ello lograr la efectividad y el xito. La Planificacin Estratgica es una herramienta sumamente conocida desde muchos aos atrs y sobre la que existe abundante bibliografa a nivel nacional como internacional. Destacados autores han hecho referencia a ella, mucho antes de la dcada de los 60 y todos ellos la han relacionado ntimamente con la Administracin. Autores como James Stoner, considera a la Planificacin en el primer lugar de la lista de las cuatro actividades bsicas del proceso administrativo- planificar, organizar, dirigir y controlar. Cabe decir que la Planificacin es como una locomotora que arrastra al tren de las actividades de organizacin, la direccin y el control. La Planificacin es as importante para los gerentes. La Planificacin es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacin y se adapta a ellos. Segn este autor, la Planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Vale sealar que las Metas a que hace referencia, tienen la connotacin de Objetivos, trmino que se aplica en nuestro medio. Agrega que sin planes, los gerentes no pueden saber como organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Quizs ni siquiera tengan una idea clara de que organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems los sigan. Sin un plan los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando y dnde se desvan del camino. Con mucha frecuencia los planes deficientes afectan el futuro de toda la organizacin. La Planificacin es fundamental. La Planificacin tiene como propsito fundamental prever un acontecimiento futuro disendolo, construyndolo o realizando varias cosas a la vez. La Planificacin es un proceso integral que propone una nueva actitud hacia el futuro posible mediante la aplicacin de normas que incluyan la razn organizacional, la relacin de actores antagnicos, la cualidad del proceso y las perspectivas de cambio"

CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN 1 Debe referirse al futuro 2 Debe indicar acciones 3 Existe un elemento de causalidad personal u organizacional: Futurismo, accin y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan y por ello son elementos que se hallan en las definiciones de Planificacin que se plantearon anteriormente. Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones, sustentando los actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. Los planificacin establece los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos, son la gua para que la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; para que los miembros de la organizacin desempeen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atencin de los empleados sobre los objetivos que generan resultados. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin y ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno externo. EVOLUCIN DE LA PLANIFICACIN Desde tiempos remotos se han utilizados tcnicas de planificacin y estrategias especialmente como tcticas de guerra, los griegos como ya se menciono hablaban de strategos "general", "ejercito", y utilizaban el verbo como "planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz de los recursos". Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba de la estrategia ofensiva. En el Captulo VIII ( Las Nueve Variables), versculo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su provecho, segn lo exijan las circunstancias. No est vinculado a procedimientos determinados." Ms tarde, Nicols Maquiavelo en su libro El Prncipe tambin explica la necesidad de la planeacin para la realizacin de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a travs de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cmo se desarrollaba el pensamiento estratgico. Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra la teora del juego; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta".. Solo a principio del siglo XX se menciona la palabra Planificacin en la literatura cientfica, con Taylor y Fayol. La Planificacin adquiere carcter cientfico, Taylor y Fayol (1899 y 1916 respectivamente), clsicos de la Direccin moderna quisieron sustituir el empirismo en las empresas por un mtodo cientfico en que la Planificacin interviniera como funcin e instrumento de la Direccin. Taylor dedic sus estudios en la eficacia y la productividad, realizando los principios de administracin cientficas, descrito en los principios bsicos:

Planeacin, Preparacin, Control, Ejecucin y Excepcin. Mientras Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Adems, sealaba que la capacidad esencial de los Altos Directivos es la Capacidad Administrativa. Segn el Libro de Planificacin Educativa de la Nacional abierta la Planificacin aparece con el surgimiento de la sociedad socialista, en 1918, cuando la Unin Sovitica logra concertar grandes masas de recursos para satisfacer urgente necesidades sociales y econmicas, surge como la condicin necesaria para organizar el socialismo basado en las aspiraciones de igualdad hacia todos los miembros de un mismo pas. Despus de la Segunda Guerra Mundial, la Planificacin tambin aparece en pases europeos como respuesta a las exigencias del momento histrico. Europa se enfrentaba a la necesaria reconstruccin de sus pases en todos sus mbitos, luego de la destruccin que sufrieran durante la guerra; empleando tcnicas a corto plazo como una opcin para operacionalizar el proceso de la economa de mercado en la que se sustenta el capitalismo. A mediados de la dcada de los 50 surge otra evolucin, debido a que firmas estadounidenses en situacin perturbadora, no podan ser remediadas por tcnicas administrativas de ese entonces. Las tcnicas administrativas de Presupuesto a Largo Plazo, de Control Financiero, y aun la Planeacin a Largo Plazo, se mostraron inadecuadas para tratar los nuevos sntomas. Hacia finales de esta dcada, varias firmas lideres convergieron hacia un nuevo enfoque, mediante el desarrollo y experimentacin, el error y el intercambio de experiencias, que lleg a ser conocido como la Planeacin Estrategica, segn (Asoff, 1973) EN LOS MOMENTOS ACTUALES, el trmino Planificacin Estratgica, an se viene empleando en algunos pases del orbe, en otros ha cado en desuso, al haber sido reemplazado por los trminos que se mencionaron anteriormente. En nuestro pas, la Ley N 28522, del 23 May 05, cre el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN), destinado a

conducir y desarrollar la planificacin concertada como instrumento tcnico de gobierno y de gestin pblica, orientador y ordenador de acciones necesarias para lograr el objetivo estratgico de desarrollo integrado del pas.
El Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico descentralizado tiene por finalidad conducir y organizar la participacin de los diversos organismos del sector pblico, para que junto con el sector privado se formule y realice el monitoreo de los planes y objetivos estratgicos de desarrollo en los niveles nacional, regional y local. Recordemos que cuando se cerr el Instituto Nacional de Planificacin (INP), sus funciones se trasladaron al Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) y luego se repartieron a la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) y al Consejo Nacional de Descentralizacin (CND). Sin embargo, an se presenta un problema respecto a las funciones de este nuevo organismo, en la elaboracin del anteproyecto, tanto el MEF como la PCM aceptaron transferir sus atribuciones al CEPLAN, pero el CND se resisti hasta el final. Ms adelante, en la versin que el Presidente de la Repblica present al Congreso se respet este mismo principio de no duplicidad de funciones. En tal sentido Fernando Villarn, ex.- presidente de la Comisin Organizadora del CEPLAN ha sealado que la ley aprobada no respeta ese principio y se proponen dos cabezas al frente del sistema.

II UNIDAD PRIMERA SESIN (SEGUNDA SEMANA) EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO GENERALIDADES En las dos ltimas dcadas las empresas han venido tomando cada vez ms consciencia de la importancia del Planeamiento Estratgico en la direccin empresarial. A partir que estrategas como Igor H. Ansoff, Peter Lorange, Russell Ackoff, John Argenti y Dan Schendel, empezaron con esta propuesta, han surgido nuevos expertos en el tema como los Profesores Michael Porter, Hans Ulrich, John Ackerr y Henry Mintzberg, por citar algunos de ellos, quienes han sido los propiciadores del Planeamiento y la Administracin Estratgica, resaltando todos ellos su importancia, en los tiempos actuales, caracterizados por la existencia de un ambiente turbulento y competitivo que se vive en el mundo. En el contexto latinoamericano, desde finales de la dcada de los 80s, e inicio de la dcada de los 90s, se viene propiciando la prctica del Planeamiento Estratgico, el cual se viene difundiendo cada vez ms y podra decirse que constituye, hoy en da, una herramienta obligada para la adecuada conduccin de las organizaciones. Sin l, la direccin no tendra el soporte necesario para ir en una orientacin determinada, tampoco la organizacin sabra qu caminos elegir para conseguir lo que se busca. Sin exagerar, la nica constante que tenemos en el futuro es el Cambio. Algunos de ellos son inevitables, como por ejemplo, la creciente competencia y/o tendencias tecnolgicas, mientras que otros, son resultados de nuestros propios esfuerzos creativos, como el desarrollo de una Cultura Corporativa orientada hacia la atencin del cliente. El Proceso de Planeamiento Estratgico comprende ambos tipos de cambio, los de carcter Inevitable y los de carcter Creativo. La Planificacin a Largo Plazo es un concepto antiguo de proyeccin hacia el futuro, mientras que el Planeamiento Estratgico es la interpretacin moderna de tal concepto, el mismo que acta de enlace entre lo que comnmente conocemos el pensamiento intuitivo y el pensamiento analtico. El Planeamiento Estratgico tiene como base el anlisis (siguiendo el mtodo cientfico) y una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuicin. El Planeamiento Estratgico representa un punto de equilibrio entre los procesos Analtico (en base a nuestro razonamiento) e Intuitivo (en base a nuestro juicio o propia experiencia). Esto lo logramos elaborando escenarios marco sobre los cuales realizamos simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las variables ms sensibles (externa e internas) con relacin a nuestros negocios. El Planeamiento Estratgico involucra el dominio de temas como la demanda de nuestros productos y los factores que la afectan, nuestra capacidad de oferta, nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades, anlisis del entorno competitivo y cambios tecnolgicos, as como las implicancias de carcter financiero inherentes a las decisiones operativas. La fase ms importante del Planeamiento Estratgico es la puesta en prctica del mismo. Esto se logra mediante el Planeamiento Tctico o Planes de Accin por parte de cada direccin.

El objetivo es prepararse para hacer frente a diferentes escenarios, con el fin no slo de anticiparse a los cambios, sino tambin para manejarlos o gerenciarlos eficientemente en el anlisis de sensibilidades, desarrollando un marco de trabajo que acta a la vez como medio de control y equilibrio. En resumen, el Planeamiento Estratgico brinda la perspectiva de largo plazo para la gestin de los servicios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El Planeamiento Tctico da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable el xito alcanzado. Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno de ellos requiere un nivel distinto de enfoque por parte de los ejecutivos que participan en el proceso. La perspectiva a largo plazo, es la respuesta a la pregunta de en dnde necesita estar la organizacin en un momento especfico del futuro para desempear su misin, visin y estrategia. El Planeamiento Estratgico es un proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de responder las cambiantes circunstancias. EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO: CONCEPTOS Existe una serie de criterios como autores que han tratado de definir el concepto y como siempre las diferencias son ms de forma que de fondo. SERNA GMEZ lo define como el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad, con el propsito de anticipar y decidir el direccionamiento de la institucin hacia el futuro. Para Leonard GOODSTEIN, es el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos. Heber JAIME BARRETO seala que es un proceso que consiste en evaluar las fortalezas y debilidades internas as como tambin las oportunidades y amenazas externas de la empresa, con la finalidad de diagnosticar permanentemente cul es la situacin, para poder plantear o replantear su Visin, Misin, Objetivos y Estrategias que permitan una adecuacin anticipada a los cambios del entorno, para competir con una ventaja competitiva. Steiner considera cuatro puntos de vista diferentes para definir la Planeacin Estratgica: seala que ella trata con el porvenir de las decisiones actuales. Que es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas, desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados; es sistemtica y representa una serie de planes producidos despus de un perodo de tiempo. Es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicacin para actuar con base a la observacin del futuro. Y, une tres tipos de planes: planes estratgicos, programas a mediano plazo, prepuestos a corto plazo y planes operativos. El Planeamiento Estratgico se viene usando desde la dcada de los 80 en todos los rincones del mundo globalizado, Es la Hoja de Ruta, la Carta de Navegacin bsica de todo tipo de negocio. El Planeamiento Estratgico es un proceso y un instrumento. Como proceso es un conjunto de acciones que comprometen al personal de una entidad en la bsqueda de claridades respecto a las estrategias y adoptar para llegar a la visin de la organizacin, teniendo en cuenta el potencial institucional actual y futuro. Como instrumento, es el marco conceptual que orienta la gestin institucional con el objeto de llegar a realizar la visin o a la imagen

futuro de la entidad. Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas: 1 Dnde estamos? 2 A Dnde queremos ir? 3 Cmo llegamos a dnde queremos ir y cmo sabremos si hemos llegado? MOTIVOS POR LOS QUE ALGUNAS EMPRESAS NO LLEVAN A CABO EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO. Algunos motivos por los que las empresas no participan en el Planeamiento Estratgico (PE) o para realizarla en forma deficiente son: 1 Estructuras de recompensa inadecuadas: logrado el xito la empresa olvida recompensarlo.. 2 Manejo de crisis: no le da tiempo para planear. 3 Prdida de tiempo: algunas empresas ven el PE como prdida de tiempo. 4 Demasiado costosa: algunas empresas se oponen a gastar recursos 5 Pereza: las personas no desean realizar el esfuerzo necesario para formular un plan. 6 Contentos con el xito: Si una empresa es exitosa, las personas podran sentir que no existe la necesidad de planear porque las cosas funcionan bien; sin embargo, el xito de hoy no garantiza el xito de maana.7 Confianza excesiva: conforme las personas adquieren experiencia, confan menos en la planeacin formal. 8 Experiencia previa desagradable: Las personas podran haber tenido una experiencia desagradable, como que los planes han sido prolongados, exagerados, poco prcticos e inflexibles. 9 Inters en si mismo: si alguien ha logrado posicin, privilegio u otro por uso de un sistema viejo, ve a menudo a un nuevo plan como amenaza. 10 Temor a lo desconocido: Podran sentirse inseguros de su incapacidad para aprender nuevas habilidades, aptitud con nuevos sistemas o ante nuevos empleos. 11 Diferencias honestas de opinin: las personas pueden creer que el plan es incorrecto. 12 Sospechas: las personas no confan en la gerencia. IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO El Planeamiento Estratgico es importante porque: 1. Mantiene a la vez enfoque en el futuro y el presente. 2. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. 3. Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinaria. 4. Asigna prioridades en el destino de los recursos. 5. Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico a corto plazo. 6. Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macroperspectiva, sealando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez ms a las metas. POR QU HACER EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO Se hace el Planeamiento Estratgico porque: 1 Proporciona el marco terico que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus empleados, permitiendo a los gerentes y otros individuos evaluar las situaciones estratgicas, analizar las alternativas y decidir las acciones por emprender en un perodo razonable. Es decir, Lograr la capacidad estratgica de la organizacin. 2 Permite que los lderes de la empresa liberen energa de la organizacin detrs de una visin completa y cuenten con la conviccin de que pueden llevar a cabo la Visin.

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Incrementa la capacidad de la organizacin para implementar el Plan Estratgico de manera completa y oportuna Ayuda a la organizacin desarrolle, organice y utilice una mejor comprensin del entorno en el cual opera,. Proporciona la oportunidad o una base para ajustarse en forma constante alos sucesos y acciones actuales de los competidores. Permite anticiparse a las jugadas del oponente.

VISION SISTEMICA: MISION, VISION, VALORES Y POLITICAS Una de las caractersticas ms destacadas de nuestro tiempo es la frecuencia con que ocurren cambios profundos que impactan en todos los aspectos de la sociedad. Estos cambios crean un entorno cada vez ms complejo y dinmico que obliga a las empresas a transformarse en organizaciones competitivas para hacer frente al cambio y luego, a conducirse a travs del proceso de cambios. Solo mejorando la competitividad, las empresas podrn enfrentar con xito los retos que estos cambios exigen, pues ella resulta ser la nica y exclusiva forma de sobrevivir. El Planeamiento Estratgico es una herramienta que las empresas deben implementar para transformarse en organizaciones competitivas. El Planeamiento Estratgico se ha convertido as en un imperativo para ajustarse a los cambios y para su formulacin se requiere de un enfoque global y de un modelo sistmico claro y sencillo. Pero, sucede que la respuesta mediante el Planeamiento Estratgico, no dan los resultados esperados a pesar de los esfuerzos desarrollados por las empresas, para formular e implementar estrategias. El problema reside en la inadecuada formulacin e implementacin del Planeamiento Estratgico en las empresas, debido a la carencia de marcos tericos y a la falta de una Visin Sistmica de quienes las manejan, para visualizar los problemas empresariales y la complejidad del entorno. Es decir, en el proceso de formulacin e implementacin del Planeamiento Estratgico, la empresa no es estudiada como un sistema integral, complejo, formado por un conjunto de elementos relacionados y en interaccin continua entre s y con el entorno Frente a la problemtica descrita, es conveniente entonces, plantear una solucin a las deficiencias del Planeamiento Estratgico basado en el Enfoque de Sistemas. Este Enfoque permitir tener una visin sistmica de la empresa, en donde sta debe ser estudiada como un sistema integral, complejo y formado por los elementos de produccin, finanzas, marketing, etc. Relacionados y en interaccin continua entre s y con el entorno; deficiencia que fue anotada en el prrafo anterior. Es conocido que la empresa, es un sistema porque est compuesta de elementos o recursos humanos y recursos no humanos (materiales, econmicos, mercadolgicos, tecnolgicos, los intangibles, el know- how, etc.) que se interrelacionan mediante un conjunto de actividades transforma tales recursos en productos y servicios, que luego los devuelve a su medio, el cual influye en sus actividades. Los diversos modelos de Planeamiento Estratgico analizados, de Hans Ulrich, Ricardo Rodrguez, Wilson Jaime Barreto y Heber Jaime Barreto, tienen como denominador comn, el considerar como actividades relacionadas: la determinacin de los Valores de la empresa, la Imagen empresarial o factible (Misin), la Imagen deseable (Visin), las Polticas, aunque el ltimo de los autores citados, considera los Objetivos, Estrategias e inclusive el Plan Estratgico.

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En las etapas de determinacin del Planeamiento Estratgico, Investigacin Social y Poltica, Heber Jaime seala que, la etapa de Formulacin del Plan de su modelo de PE, se encarga de realizar la bsqueda de valores, determinar la Visin y la Misin de la empresa, formular los Objetivos, Estrategias y Planes Estratgicos. As, la bsqueda de Valores es la primera actividad que se efecta en esta etapa (subsistema de Planeamiento). Luego, la Visin, la Misin y los Objetivos se sustentan en un conjunto de Principios o Valores que una organizacin profesa. Los Objetivos son los resultados globales que una empresa espera alcanzar en el desarrollo y operacionalizacin de su Visin y Misin, y deben estar de acuerdo con ellas. Despus de haber sido definidos los Objetivos, es preciso establecer las Alternativas Estratgicas para llegar a stos. Consecuentemente la Estrategia seleccionada constituye la forma o mecanismo a travs del cual la empresa pretende cumplir sus Objetivos, Misin y Visin que se ha trazado. Las Polticas constituyen las guas o criterios de decisin para la seleccin de las Alternativas Estratgicas; por lo tanto son de un nivel inferior a la Estrategias.. Tiene por funcin el delimitar el campo de la Estrategia, ponerle una especie de vallas que van a canalizarla. Una vez elegida la Estrategia a seguir, sta tiene que ser traducida en un conjunto de actividades (Planes Estratgicos) que permitan alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido. La Evaluacin otorga un valor al resultado de las actividades de la empresa, por ello es importante considerar algunos criterios bajo los cuales se puede evaluar los estndares de desempeo. En tal sentido Wilson Jaime los clasifica en: Criterios Cualitativos: 1 Claridad de difusin del Plan Estratgico (identificacin de trabajadores con Objetivos y Estrategias) 2 Consistencia interna (integracin y coherencia entre Objetivos, Estrategias y Programas, uso de recursos) 3 Efecto sinrgico 4 Consistencia con el entorno 5 Eficiencia en el uso de recursos: cmo se estn usando 6 Concordancia con el horizonte de tiempo: actividades contribuyen al logro de objetivos) 7 Existencia de programas contingentes (si existen planes contingentes) Criterios Cualitativos: 1 Monto de inversiones, financiamiento, prstamos 2 ndices de liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad, crecimiento 3 Nivel de productividad. El Subsistema de Control y Evaluacin considera un aspecto relacionado con el Establecimiento de Mecanismos de Retroalimentacin a fin de que la informacin proveniente del proceso de control ayude a corregir o mejorar ya sea las actividades de formulacin o de implementacin del Planeamiento Estratgico. Esta Retroalimentacin debe darse no slo en el proceso de ejecucin del Plan Estratgico sino tambin al proceso de formulacin del subsistema de Planeamiento, a fin de mejorarla, ya que el Sistema de Planeamiento Estratgico no es esttico, sino dinmico y que puede ser ajustado a travs del tiempo.

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Las actividades de control, evaluacin y retroalimentacin dan al sistema la Visin Dinmica. EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO El Planeamiento Estratgico conlleva el cumplimiento de pasos o etapas. Los autores coinciden en los pasos o etapas que se deben cumplir para llevar a cabo el proceso, existiendo algunas diferencias de forma ms que de fondo en los diversos modelos que presentan. Chiavenato seala que las etapas de la Planeacin o Planeamiento Estratgico son: 1 Determinacin de los Objetivos empresariales 2 Anlisis ambiental externo 3 Anlisis organizacional interno 4 Formulacin de Alternativas Estratgicas y eleccin de la Estrategia empresarial 5 Elaboracin del Planeamiento Estratgico, propiamente dicho 6 Implementacin mediante planes tcticos y operacionales. Los Autores Koontz & Heihrich proponen un modelo de Planeamiento Estratgico, que considera los elementos siguientes : 1 Insumos de la organizacin 2 Anlisis de la industria 3 Perfil empresarial 4 Orientacin de ejecutivos, Valores y Visin 5 Propsito, Objetivos principales e Intencin Estratgica 6 Ambiente externo presente y futuro 7 Ambiente interno 8 Desarrollo de estrategias alternativas 9 Evaluacin y eleccin de estrategias 10 Planeacin de mediano y corto plazos, instrumentalizacin de estrategia y Direccin y Control Heber JAIME, ha propuesto un modelo de Planeamiento Estratgico Sistmico integrado por cuatro (4) Subsistemas interdependientes; ellos son: 1 Subsistema de Investigacin 2 Subsistema de Planeamiento 3 Subsistema de Ejecucin 4 Subsistema de Control y Evaluacin Tales subsistemas interactan en forma dinmica . El intercambio entre ellos es flexible, adecundose cada uno a las necesidades especficas de cada Plan Estratgico. El modelo de PE sistmico implica un proceso compuesto de cuatro etapas, que coinciden plenamente con los alcances de los Subsistemas sealados, a saber: 1 Anlisis de Situacin, comprende: o Anlisis Externo o Anlisis Interno o Anlisis FODA o FORD 2 Formulacin del Plan, comprende: o Valores o Visin o Misin o Objetivos o Estrategias o Plan Estratgico 3 Implementacin del Plan, que implica:

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Diseo de la estructura organizacional Implementacin del Plan Estratgico que considera actividades de Difusin del Plan Estratgico, Motivacin al personal y Puesta en marcha del Plan. Control y Evaluacin de Resultados, conlleva las actividades de: o Establecer mbito, Estndares, Criterios y Medidas de Control o Determinacin de los Criterios de Evaluacin o Establecer Mecanismos de Retroalimentacin, Ellas permitirn efectuar un seguimiento, la verificacin o medicin y la comparacin de la situacin actual con la anterior. o o

PROCESO DEL MODELO SISTEMICO

S. DE INVESTIGACION S. DE PLANEAMIENTO S. DE EJECUCION S. DE CONTROL Y EVALUACION CONTROL Y EVALUACION DE RESULTADO

ANALISIS ANALISISDE DE SITUACION SITUACION

FORMULACION FORMULACION DEL PLAN

IMPLEMENT DEL PLAN

a. EXTERNO A. INTERNO A. FODA

VALORES VISION MISION OBJETIVOS ESTRATEGIAS PLAN ESTRAT.

APLICACIN DEL PLAN ESTRATEGICO

SEGUIMIENTO VERIFICACION O MEDICION COMPARACIO N DE SIT. ACTUAL Y ANTERIOR

RETROALIMENTACION RETROALIMENTACION RESULTADOS INSATISFACTORIOS RESULTADOS SATISFACTORIOS

SEGUNDA SESIN

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(SEGUNDA SEMANA) LA MISION DEFINICION Toda Organizacin se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un producto o un servicio a la sociedad. La Misin representa esta finalidad o propsito. En otras palabras, la Misin es la razn de ser y existir de la organizacin y de su papel en la sociedad. Una vez conocidos los cimientos (Valores), se construye sobre ellos la Misin de la empresa. Podemos definirla como el propsito o finalidad de tipo socio econmico de una organizacin. Debe incluir algo que la empresa an no es en la actualidad, de ah que se le haya definido como propsito o finalidad. Es la ltima razn de ser por la que la empresa va a diferenciarse del resto de compaas de su sector. La Misin identifica el alcance las operaciones de una empresa en trminos de producto o servicio, y de mercado. Aborda la pregunta bsica que enfrentan todos los estrategas. Cul es nuestro negocio?. La Misin describe los valores y prioridades de una empresa. La Misin describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su Visin Una Declaracin de la Misin expresa en forma amplia la direccin de una empresa a futuro. Los conceptos actuales sobre las Declaraciones de la Misin se basan principalmente en directrices establecidas a mediados de la dcada de los 70 por Peter Drucker. Peter Drucker afirma que plantear la pregunta Cul es nuestro negocio?, es sinnimo de Cul es nuestra Misin?. Una declaracin de la Misin definida es esencial para establecer Objetivos y formular Estrategias con eficacia. Las declaraciones de la Visin y la Misin preparadas en forma diligente constituyen el primer paso en la direccin estratgica. La Misin de una empresa es el fundamento de las prioridades, estrategias, planes y tareas: es el punto de partida para el diseo de los trabajos de gerencia, y sobre todo para el diseo de la estructura de direccin. La Misin es una decisin estratgica genuina y esta se debe basar en puntos de vista divergentes para tener la oportunidad de ser una decisin correcta y eficaz. Un cambio en la Misin conduce siempre a cambios en los Objetivos, las Estrategias, la Organizacin y el Comportamiento. La elaboracin de una Misin es un paso importante hacia la eficacia de la empresa. Adems, cada divisin debe incluir a sus propios gerentes y empleados al crear una declaracin de la Visin y de la Misin que sea consecuente con la Misin Corporativa y que la apoye. De tal forma que algunos autores hacen referencia al trmino Misin y al trmino Misin Organizacional o Misin Corporativa, el primero de carcter genrico que puede ser adaptado a dependencias de cualquier nivel de la organizacin; en tanto que el segundo, se refiere exclusivamente a la organizacin considerada en forma global. La formulacin de la Misin es determinante para el futuro del Proceso de Planeamiento Estratgico. Una Misin debe: 1 Definir: En qu negocio est la empresa? 2 Expresar la esencia: o Quines somos?

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o o

Qu hacemos? y Dnde estamos?

La Definicin del Negocio, seala en qu Sector o Sub Sector de la economa va a competir la empresa. Incluye 3 elementos: 1 Las Necesidades del Cliente: Qu es lo que se est tratando de satisfacer? 2 Grupo de Clientes: A quin se est tratando de satisfacer? 3 Actividades, tecnologas y capacidades de la empresa: Cmo la empresa se preocupa de la creacin de suministros de valor a los clientes, as como de la satisfaccin de sus necesidades En todo caso, la Misin debe responder a las preguntas siguientes: 1 Quines somos? 2 En qu negocio estamos? 3 Qu necesidades o deseos satisfacemos rentablemente? 4 A quienes satisfacemos esas necesidades o deseos? 5 Qu hacemos y cmo lo hacemos? La 1 pregunta, va a permitir la identificacin de la empresa. Se debe recordar que, uno de los papeles de la Misin es proporcionar a la organizacin su propia identidad especial, nfasis en los negocios y la ruta para su desarrollo, es decir, una misin que la diferencie de otras compaas que estn situadas de manera similar. La respuesta a ella va a indicar que tipo de empresa somos: industrial, comercial o de servicios. La 2 pregunta: En qu negocio estamos?, va a sealar en qu sector o subsector de la economa va a competir la empresa. Adems incluye las interrogantes que se debe satisfacer, a quin, o cmo producirla?, que identifican la esencia de lo que una empresa hace a fin de crear valor para sus clientes. La interrogante qu se debe satisfacer? va a sealar el tipo de necesidad por satisfacer, sean necesidades primarias, de seguridad, sociales, de autoestima o de autorrealizacin. El simple hecho de saber qu productos o servicios proporciona una empresa nunca es suficiente. Los productos o servicios en s mismos no son importantes para los clientes; un producto o servicio se convierte en un negocio cuando satisface una necesidad o un deseo. Sin la demanda del producto no hay negocio. La interrogante sobre los Grupos de Clientes viene al caso porque indica: 1 Mercado al cual se va a servir, 2 Territorio geogrfico que se va a cubrir, y 3 Tipos de compradores que pretende atraer la empresa (Clientes internos o externos) La tercera interrogante relacionada con el cmo o las actividades, las tecnologas y las aptitudes? son importantes porque indican en qu medida la cadena de produccin y distribucin de la empresa o industria extender sus actividades. Es decir va a permitir conocer la forma en que una empresa u organizacin participa en el mercado, es decir, como empresa Totalmente Integrada (ejemplo Exxon, Mobiol, Dutch Shell,etc), o como empresa Parcialmente Integrada (participan algunas etapas de la cadena de distribucin y produccin, como GM) o como empresa Especializada, que se concentra en una sola etapa de la cadena total de produccin y comercializacin, ejemplo Southwest Airlines. La Misin ser el factor condicionante para luego o posteriormente realizar el anlisis de Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades.

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La pregunta relacionada con la Misin: Qu hacemos y cmo lo hacemos? , es absuelta sealando: 1 Los productos o servicios que ofrecemos 2 Nuestra Ventaja Competitiva Sostenible 3 Nuestra Estrategia competitiva Respecto a la interrogante relacionada con el Dnde estamos?, es satisfecha a travs de la sealizacin del tipo de tecnologa y medios que emplea actualmente la empresa. A continuacin se presenta varios ejemplos de Misin de diversas organizaciones: Misin de Dell Computer Llegar a ser la empresa de cmputo ms exitosa en el mundo al proporcionar la mejor experiencia al cliente en los mercados donde servimos. Al hacerlo as, Dell satisface las expectativas del cliente en cuanto a mejor calidad, tecnologa lder, establecimiento de precios competitivos, responsabilidad individual y corporativa, mejor servicio y apoyo en su clase, capacidad de adaptarse a las necesidades, ciudadana corporativa superior y estabilidad financiera. Misin de Pepsi Co Su misin es incrementar el valor de la inversin de nuestros accionistas. Esto lo logramos a travs del crecimiento de las ventas, los controles de costos y la inversin inteligente de los recursos. Creemos que nuestro xito comercial depende de proporcionar calidad y valor a nuestros consumidores y clientes; ofrecer productos seguros, saludables, eficientes econmicamente y slidos en el aspecto ambiental; y proporcionar un rendimiento justo a nuestros inversionistas al mismo tiempo que nos adherimos a las normas de integridad ms elevadas. Misin del Banco de la Nacin Brindar servicios financieros de calidad a las entidades del sector pblico, sus proveedores, trabajadores y pblico en general. Contribuir con la descentralizacin econmica y financiera del pas, a travs de la extensin de sus servicios en zonas donde no exista oferta bancaria, en un marco institucional que garantice auto sostenibilidad financiera. Misin de la Pontificia Universidad Catlica del Per (PUCP) La Pontificia Universidad Catlica del Per es una comunidad acadmica inspirada en principios ticos y valores catlicos, creadora y difusora de cultura, saber y conocimiento, promotora del cambio, dedicada a la formacin integral de la persona, para que ella haga del estudio un instrumento de su propia realizacin y se capacite para asumir y resolver problemas fundamentales inherentes al ser humano y a la sociedad. . Misin de la Escuela de Oficiales PNP Formar profesionalmente a los futuros Oficiales de Polica, otorgando a nombre de la Nacin, el despacho de Alfrez de la Polica Nacional del Per, el grado de bachiller y el titulo de Licenciado en Administracin y Ciencias Policiales. Misin de la Polica Nacional del Per La Polica Nacional es una institucin nica, disciplinada, dependiente del Poder Ejecutivo que tiene por misin garantizar la seguridad y tranquilidad pblica en todo el territorio peruano permitiendo a las personas alcanzar su pleno desarrollo.

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Misin del Centro de Salud de San Isidro Somos un Centro de Salud que brinda atencin Integral de Salud, enfocado a desarrollar actividades Preventivas, Promocionales con el objetivo de mejorar la Calidad de Vida de nuestra poblacin Misin de Alianza Metalrgica SA. Los compromisos centrales de Alianza Metalrgica SA., son: 1. Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, suministrndole soluciones integrales con productos fundidos en duraluminio, garantizando su eficacia en el tiempo, para mantenernos como lderes en servicio y rentabilidad. 2. Promover el mejoramiento de la calidad de vida de su personal, impulsar la innovacin tecnolgica y el desarrollo de nuevos productos, asegurando el permanente progreso de la empresa y la retribucin adecuada y justa para los miembros de la organizacin, sus familias, los accionistas, la sociedad y el Estado.

PRIMERA SESION (TERCERA SEMANA)

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LA MISION PERSONAL La misin de una organizacin de cualquier tipo es la razn de ser, aquello para lo cual existe. Es la respuesta a la pregunta: para qu estamos en el mercado? Refleja la esencia de aquello que una organizacin es. Y es la gua en torno a la cual se establecen los objetivos estratgicos, y la visin. Una Misin Personal es, de similar manera, una declaracin de mi razn de Ser. Aquello por lo cual existo y me muevo en la vida. La Misin Personal es esa fuerza motivadora capaz de guiar nuestras acciones superando nuestros propios lmites. Refleja nuestras aspiraciones y deseos ms profundos. La tarea de descubrir -o clarificar- nuestra Misin Personal comienza por enfocar nuestra mente y nuestro corazn en lo ms importante de nuestra vida. El desafo consiste en encontrar esa conexin interior, que representar una gua para nuestro camino y nos llevar a reemplazar antiguos patrones de pensamiento. El corazn de la Declaracin de esa Misin est inserto en todos los aspectos esenciales de nuestro ser. Mi misin personal o mi razn de ser hace eco con mis valores ms profundos, con lo que me interesa, con mis talentos, con mi interpretacin del mundo. Y el mismo no se limita exclusivamente a m, como individuo.. Nacemos ya insertos en un mundo con valores y creencias culturales que nos preceden. Existen personas que actan y piensan de manera similar o diferente, y que tienen sus propios valores y creencias. Existen sistemas y organizaciones polticas y sociales en las cuales mi vida se va desenvolviendo. No es posible entonces que mi razn de ser. Aquello que yo declare como Misin Personal pueda dejar fuera todo el entorno en el cual existo. Es inevitable que mi Misin integre tanto los aspectos esenciales propios de mi ser: Mente, Cuerpo, Alma y Espritu como los de aquellos con quienes comparto la existencia: mi familia, mi comunidad, mi pas, mi planeta, el universo. Una Misin Personal integral es aquella que tomando en cuenta el espectro ntegro de mi ser, est tambin al servicio de aquello que colaborar con la misin de otros. Otro Enfoque Qu pasara si en vez de Tener, Hacer y Ser, tuvisemos otro enfoque? Muchas veces, respondemos por impulso a nuestros deseos inmediatos y tratamos de obtener cosas que creemos necesarias. Pero al observar en profundidad, luego de un tiempo de haberlas conseguido, reconocemos que lo que pensbamos nos llenara de satisfaccin gener finalmente un sentimiento de frustracin. Esto sucede en muchas ocasiones porque vemos el mundo con un enfoque Tener-Hacer-Ser. Creemos que primero debemos tener algo (dinero, un ttulo, una pareja) para hacer lo que nos gusta (viajar, trabajar, vivir en familia) para ser o estar como deseamos (felices, en paz). Descubrir nuestra Misin Personal. Se refiere a otro enfoque nuevo enfoque de descubrir nuestra Misin Personal. Responde a las preguntas siguientes: 1 Cul es mi propsito fundamental en la vida? o Cul es el sentido de mi vida?, o sea mi razn de ser o existir. 2 Qu quiero hacer? 3 Cules son mis talentos nicos? 4 Cules son mis valores? 5 Cul es mi aporte al mundo?

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Crear nuestro Enunciado de Misin Qu es un Enunciado de Misin Personal? El Enunciado de Misin Personal es un documento que expresa el sentido o propsito de nuestra vida. Redactar el Enunciado de Misin Personal es un proceso de reflexin (que nos lleva a un conocimiento ms profundo de nosotros mismos) y a la vez un acto creativo, al proponernos descubrir la direccin que queremos darle a nuestra vida. Un modo muy efectivo de empezar, con el fin en mente, consiste en elaborar un Enunciado de la Misin, Filosofa o Credo personales. Se centra en lo que uno quiere ser (carcter) y hacer (aportaciones y logros), y en los valores o principios que dan fundamento al ser y al hacer. En una persona, un enunciado de misin personal se convierte en una "constitucin personal", en una base para tomar las decisiones importantes acerca de la orientacin de la vida, y tambin las decisiones cotidianas en medio de las circunstancias y emociones que nos afectan. Otorga a los individuos la misma fuerza intemporal en medio del cambio. Con un enunciado de la misin, podemos fluir al ritmo del cambio. No necesitamos preconcepciones o prejuicios. No necesitamos calcularlo todo en la vida, estereotipar o clasificar todo y a todos para modelar la realidad. Para escribir un enunciado de la misin personal tenemos que empezar en el centro mismo de nuestro crculo de influencia, ese centro compuesto por nuestros paradigmas ms bsicos, la lente a travs de la cual vemos el mundo.. Redactar y Usar el Enunciado de la Misin Personal No inventamos, sino que detectamos nuestra misin en la vida. "Toda persona tiene su propia misin y vocacin especificas en la vida. De modo que la tarea de cada uno es nica como la oportunidad especfica para llevarla a cabo. Cada hombre y cada mujer es interrogado por la vida, y solamente puede responder a la vida respondiendo con su propia vida; a la vida solo puede responderle siendo responsable. La responsabilidad personal, o proactividad es fundamental para la primera creacin. Como personas creativas podemos empezar a dar expresin a lo que queremos ser y hacer en nuestras vidas. Podemos redactar un enunciado de nuestra misin personal, una constitucin personal. Un enunciado de misin no es algo que se escriba de la noche a la maana. Requiere una introspeccin profunda, un anlisis cuidadoso, una expresin meditada, y a menudo muchos borradores, hasta llegar a la forma final. Pero, fundamentalmente su enunciado de Misin se convierte en su constitucin, en expresin slida de su punto de vista y sus valores. Pasa a ser el criterio con el que se miden todas las otras cosas de su vida. Finalmente el Enunciado de la Misin Personal debe responder a las preguntas: 1 2 3 4 5 Cul es mi propsito fundamental en la vida? o Cul es el sentido de mi vida?, o sea mi razn de ser o existir. Qu quiero hacer? Cules son mis talentos nicos? Cules son mis valores? Cul es mi aporte al mundo?

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EJEMPLOS DE MISION PERSONAL: MISION Ser una persona integra, libre, dedicada a vivir una vida basada en principios, en la cual: la familia, proyectos, amigos, religin son los factores primordiales e indispensables en mi proyecto de vida. MISIN Liderar y participar en la creacin de cambios sustanciales que transformen las condiciones de vida en el pas, a travs de la formacin de una sociedad ms justa, que ofrezca oportunidades equitativas de desarrollo y garantice los principios fundamentales de la constitucin para beneficio de todos los ciudadanos TALLER 1 FORMULACION Y REDACCION DE UNA MISION PERSONAL OBJETIVO DIRIGIDO A : : Consolidar los conocimientos de los Cadetes de 5 Ao Sobre los Conceptos de Misin Personal Cadetes de 5 Ao Cada Cadete formular una Misin Personal siguiendo los Lineamientos sealados en clase La Misin Personal deber responder a las interrogantes: Cul es mi propsito fundamental en la vida? o Cul es el sentido de mi vida?, o sea mi razn de ser o existir. Qu quiero hacer? Cules son mis talentos nicos? Cules son mis valores? Cul es mi aporte al mundo? Al trmino del Taller, deber presentar el Trabajo Individual y estar En condiciones de poder sustentarlo RECURSOS TIEMPO : : Bibliografa recomendada, separatas 30 minutos

METODOLOGIA

SEGUNDA SESION (TERCERA SEMANA)

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LA VISION DEFINICION Es una declaracin concisa de lo que una organizacin, persona, o sociedad quiere y espera ser en el futuro. La Visin seala el camino que permite establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado en el futuro. Son las aspiraciones metas por alcanzar, al interior de las instancias de la organizacin. La Visin, debe ser compartida por todos los miembros de la empresa. La Visin es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que la empresa es y requiere ser en el futuro. La Visin no se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la empresa. Debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere de lderes para su definicin y para su cabal realizacin. La definicin de la Visin requiere de informacin necesaria que provenga del conocimiento de la situacin actual y permita proyectar la situacin deseada. Esta ltima es una Visin de futuro de la Empresa que para su logro requerir de determinados valores que la hagan viable; es as que la visin muchas veces se establece como una declaracin de principios. Los valores a los que pueda hacer referencia la visin deben de impregnar las acciones de la organizacin. La Visin sirve para el mirar el futuro que se desea alcanzar. La Visin es la imagen que la organizacin define respecto a su futuro, es decir, de lo que pretende ser.

QUE ES UNA VISION DE NEGOCIO VISION VALORES ORGANIZACIONALES MISION OBJETIVOS INSTITUCIONALES ESTRATEGIAS PLANES OPERATIVOS
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Muchas organizaciones exponen la Visin como el proyecto que les gustara ser dentro de cierto perodo, por ejemplo, cinco aos. De esta manera la visin indica cules son los Objetivos que deben alcanzarse en los prximos cinco aos, para orientar a sus miembros en cuanto al futuro que la organizacin pretende transformar. El concepto de Visin remite necesariamente al concepto de Objetivos organizacionales.

VENTAJAS COMPETITIVAS

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
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IMPORTANCIA DE LA VISION La importancia de la Visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio. En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la Visin es esencial para conseguir lo que la empresa quiere. En otras palabras: 1. Marca el futuro 2. Considera a todos 3. Produce un enfoque soador 4. Denota acciones claras 5. Define un esfuerzo 6. No marca detalladamente el tiempo, slo el fin. 7. Es compartida y conocida por todos. CARACTERISTICAS DE LA VISION Es formulada por los lderes de la organizacin Tener definido un horizonte de tiempo Integradora Amplia y detallada. Pero, no se expresa en trminos numricos Positiva y alentadora Debe ser lo ms realista posible Consistente Ser difundida interna y externamente. Requiere de lderes para su definicin y para su cabal realizacin. COMO SE ELABORA UNA VISION Partiendo de que la Visin es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que la empresa es y requiere ser en el futuro , Ella es la resultante de la participacin activa de directivos, empleados, tcnicas y procedimientos, factores del entorno y aspectos internos organizacionales; y Valores.

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COMO SE ELABORA UNA VISION

VISION DEL ACCIONISTA O CORPORATIVA BENCHMARK VISUALIZACION DEL FUTURO

VISION
ENTORNO REGIONAL ENTORNO NACIONAL E INTERNACIONAL

VISION EMERGENTE DEL PERSONAL

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PREGUNTAS PARA FORMULAR LA VISION La Visin debe responder a las preguntas siguientes: 1 Qu y cmo queremos ser? 2 Qu deseamos lograr? 3 Hacia dnde queremos ir? 4 Para qu lo hacemos? 5 Cules son nuestros Valores? En torno a estas preguntas, los autores agregan o disminuyen algunas de ellas, as: Serna Gmez seala que se debe reflexionar en las preguntas siguientes: 1 Si todo tuviera xito, cmo sera su empresa dentro de 3 aos? 2 Qu logros de su rea le gustara recordar dentro de 5 aos? 3 Qu innovaciones podran hacerse a los productos o servicios que ofrece su empresa? 4 Qu avances tecnolgicos podran incorporarse? 5 Qu otras necesidades y expectativas del cliente podran satisfacer los productos o servicios que ofrece su empresa dentro de 3 5 aos? 6 Qu talentos humanos especializados necesitara su rea dentro de 3 o 5 aos? Agustn Monroy Enrquez, Consultor, imprime que resulta necesario que al formular una Visin se deba tener en cuenta las preguntas siguientes: 1 Qu necesidad del mercado convendr atender en el futuro, definido en aos? 2 Para qu mercados convendr hacerlo: segmento, regin? 3 Con qu productos se har: tipos, tamaos, nmero?. 4 Mediante qu actividad se har: producir, comercializar, distribuir? 5 Con qu ventajas competitivas o diferenciales captaremos la preferencia del mercado?

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Daniel Cestau Liz, Consultor en Management y Marketing, sostiene que para desarrollar la Visin empresarial, propone las preguntas siguientes: 1 Qu quiere para el futuro?. 2 Cmo quiere que sea considerada su empresa? 3 Qu sueos espera poder realizar? 4 Cmo quiere ser reconocido en el mercado? 5 Qu posicin proyecta ocupar en su mercado? 6 Qu estndares de calidad piensa alcanzar?. 7 Cules son los Valores y convicciones organizacionales? La primera pregunta sealada Qu y cmo queremos ser?, se orienta a responder: 1 Lo que la empresa o institucin aspira a ser en el futuro, y no lo que tiene que hacer. 2 La forma o como desea ser considerada la empresa o institucin en ese horizonte temporal o futuro. La segunda pregunta Qu deseamos lograr?, se orienta a sealar el tipo de negocios al que la empresa debe ingresar en el futuro, ello incluye: 1 la determinacin de las necesidades o expectativas que se buscar satisfacer ; 2 la especificacin del tipo de productos o servicios; 3 Los clientes o grupos de clientes que se pretender servir (mercado, el territorio nacional o internacional y compradores o clientes internos o externos.) 4 Cmo lo haremos?, se refieren a las innovaciones que se deber introducir en o Los productos o servicios, o La tecnologa por aplicar a nuestros equipos, maquinarias, procesos, etc. o Las aptitudes de nuestros recursos humanos, el decir, el talento humano que deber desarrollarse en cada rea de la empresa; As, como la Actividad que se har: producir, comercializar o distribuir Adems, se debe indicar las Ventajas Competitivas con las que captaremos las preferencias del mercado La terceras pregunta referida a: Hacia dnde queremos ir?, seala la orientacin, la direccin o gua que debemos seguir en el futuro para alcanzar el xito. La cuarta pregunta referida a Para qu lo hacemos?, est referida plenamente a satisfacer prioritariamente las necesidades o expectativas de los futuros clientes y desde luego, las correspondientes a los recursos humanos de la empresa La quinta pregunta: cules son nuestros valores?, est referida a que son precisamente los valores y convicciones organizacionales que van a permitir que nos proyectemos hacia un futuro, proyectemos nuestra imagen futura en la sociedad. Las aspiraciones proponen los resultados deseados; los valores y las convicciones establecen cmo har la organizacin para alcanzarlos. A continuacin se presentan varios Ejemplos de Visin de diversas organizaciones: Declaracin de la Visin de John Deere: John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de inters de la empresa, incluyendo a nuestros clientes, concesionarios, accionistas, empleados y la

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comunidad. Para apoyar ese compromiso, Deere aspira a: 1 Crece y buscar posiciones de liderazgo en cada una de nuestras empresas. 2 Expandir nuestra preeminente posicin de liderazgo en el mercado de equipo agrcola a nivel mundial. 3 Crear nuevas oportunidades para impulsar la marca John Deere en todo el mundo. Visin del First Reliance Bank of Florence, Carolina del Sur. Nuestra visin como institucin financiera comunitaria independiente es lograr un valor superior a largo plazo para los accionistas, mantener relaciones corporativas ejemplares y crear un ambiente que promueva y recompense el desarrollo de los empleados, as como la entrega consistente de un servicio de calidad a nuestros clientes Visin de la Facultad de Zootecnia de la Universidad Nacional de La Molina Ser una facultad lder, competitiva e innovadora con excelencia acadmica, acreditada y globalizada en ciencia animal y tener un rol protagnico en la generacin y transferencia de tecnologa del sector pecuario y contribuir al desarrollo nacional sustentable mediante una relacin estrecha con el sector acadmico, agrario-industrial, sociedad civil y Estado. Visin del Banco de Crdito del Per Ser un Banco simple, transaccional y rentable, con personal altamente capacitado y motivado Visin de la Pontificia Universidad Catlica del Per Nuestra VISIN es liderar la formacin universitaria en el pas y ser reconocida nacional e internacionalmente como espacio promotor y generador de desarrollo. Visin de la Polica Nacional del Per
La PNP tiene como visin ser reconocida como una institucin moderna, disciplinada y eficiente al servicio de la sociedad, con prestigio nacional e institucional Por su respeto y defensa a los derechos humanos, la Constitucin y las leyes,

vocacin democrtica y compromiso por fomentar una cultura de paz. Por la vocacin de servicio, honestidad, capacidad, profesionalismo y liderazgo de sus integrantes. Por su acercamiento e integracin con la comunidad a la que sirve y su relacin y colaboracin con otras instituciones del Per y el mundo. Por su estructura flexible y verstil, as como la incorporacin y aplicacin de tecnologa de punta en su accionar.

Visin de la Municipalidad Metropolitana de Lima La Municipalidad Metropolitana de Lima es una institucin moderna y eficiente, con servicios de calidad, lder del desarrollo nacional y modelo en Amrica Latina. Administra una ciudad autnoma, competitiva e insertada en la red de megaciudades del mundo. Visin del Banco de La Nacin Ser el Banco del Estado reconocido por la excelencia en la calidad de sus servicios, la integridad de su gente y por su contribucin al desarrollo nacional. Visin de Sociedad Minera El Brocal SA. El Brocal es una empresa minera moderna con reservas de mineral que garantizan su sostenibilidad y permiten su crecimiento en el largo plazo, que opera con eficiencia, respeto

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al medio ambiente, responsabilidad social y est comprometida con el desarrollo de su personal y de su entorno. Visin de Alicorp Somos una empresa de Clase Internacional, con productos y servicios de alto valor agregado, que satisfacen las necesidades y expectativas de nuestros clientes en cualquier mercado. Visin al 2011 de Alianza Metalrgica SA. 1 Nos vemos con productos y servicios que satisfacen las necesidades de los clientes, convirtindonos en una importante opcin en el mercado por calidad, agilidad, precio, innovacin y por flexibilidad del sistema. 2 Nos vemos duplicando nuestra produccin en peso fundido en un 70%, para lo cual contaremos con otro terreno industrial ms amplio, habiendo implementado nuevas tecnologas productivas. 3 Nos vemos duplicando nuestra facturacin, incrementando nuestra participacin en el mercado exterior en un 17% de las ventas totales. Adems, participaremos en nuevos rubros del mercado, comprando una representacin extranjera, ofreciendo la comercializacin (importacin/distribucin) de otros productos afines y vendiendo productos propios. 4 Nos vemos con un sistema certificado de gestin de calidad,.

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PRIMERA SESION (CUARTA SEMANA)

LA VISION PERSONAL CONCEPTO Visin es el resultado de nuestros sueos en accin. En palabras de Brian Tracy: "La Visin personal es una creacin imaginaria de la vida ideal que a uno le gustara vivir. Consiste en dejar volar la imaginacin libremente hacia el futuro. Abandonarse a la fantasa y proyectarse a s mismo hacia el futuro: Qu es lo que le gustara hacer? A dnde le gustara ir? Qu es lo que le gustara conseguir? En qu tipo de persona le gustara convertirse? Todos los grandes dinamizadores y emprendedores han sido soadores visionarios (pensamiento de "regreso al futuro"). Se han proyectado a si mismos a 3 y 5 aos, y entonces, mirando a su alrededor desde esa posicin de ventaja, han empezado a pensar en las cosas que tendran que hacer para poder llegar all." Una persona o una empresa sin visin de futuro es como un barco sin timonel, van para donde los lleve el viento, el oleaje..., la suerte y la improvisacin o se quedan "anclados" en el puerto por temor a las inclemencias del tiempo. La diferencia entre Visin y Sueos es precisamente que los sueos no generan accin, mientras que la visin tiene una enorme fuerza impulsora, que incita a hacer cosas, orientadas a su realizacin. Las personas con una clara visin, tienen adems una enorme determinacin para alcanzarla y son capaces de poner en movimiento grandes energas, para la consecucin de sus fines. La fuerza impulsora de la visin es mucho ms evidente en las visiones colectivas. Como dice Peter Senge, Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin compartida. Una visin compartida suele partir de la visin personal de un lder que, en un momento dado, es capaz de contagiar a todo un grupo de personas. As, se han hecho realidad visiones que, cuando fueron enunciadas, parecan sueos inalcanzables. Se tiene el caso del presidente John F. Kennedy quien en 1961, formul la visin de llegar a la luna. En aquel momento no exista ninguna posibilidad tcnica de alcanzar semejante objetivo, pero fue capaz de movilizar a miles de personas que, compartiendo su visin, se pusieron a trabajar en ella y lograron materializarla en un plazo de diez aos. Siguiendo en el plano de la poltica, podemos encontrar a otros lderes que formularon visiones que hicieron cambiar el curso de la historia, como Martn L. King, Gandhi o Nelson Mandela. Victor Frankl, psiquiatra austriaco judo, que logr sobrevivir a los campos de concentracin nazis, afirma que la mayora de las personas que sobrevivieron tenan algo que realizar en el futuro y pudieron encontrar la fuerza necesaria para seguir luchando y no dejarse morir. Diversas investigaciones y experiencias, llevadas a cabo con nios y adolescentes, han demostrado que aquellos que tienen una visin, encuentran ms motivacin para alcanzarla, obtienen mejores resultados acadmicos y llegan profesionalmente ms lejos. Por el contrario, los nios que crecen en entornos deprimidos, con pocas alternativas y esperanzas, tienen muchas dificultades para salir adelante. Las organizaciones con una visin ambiciosa, retadora, conocida y compartida por todos,

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tienen tambin la capacidad de generar resultados espectaculares. Las visiones estimulan a la gente, crean la chispa que eleva a una organizacin por encima de lo normal. Sin la idea de visin compartida no pueden entenderse fenmenos como los de Ford o Apple. Henry Ford tuvo la visin de construir coches para gente normal, no solo para ricos, al formular su lema: Un americano, un coche. Steve Jobs vio el poder del ordenador personal como una herramienta que poda ser accesible a todo el mundo y no slo a los expertos informticos En una empresa, una Visin compartida modifica las relaciones de la gente con la empresa, que la viven como un proyecto propio. nuestra empresa. Una visin compartida hace que la gente que se tena desconfianza empiece a trabajar en equipo, crea una identidad comn. La visin compartida incrementa el deseo de experimentacin y de arriesgarse no dejndose vencer por los obstculos y persistiendo en la visin, a pesar de las dificultades. Desde luego, tener una visin no es lo nico que se necesita para lograrla, pero es la cuerda que nos lanza el futuro y, tirando de ella, tendremos las mejores oportunidades de alcanzarlo. La visin no es el punto a donde quiero llegar, sino el punto de partida. El Coaching es una excelente herramienta para trabajar el desarrollo de visin y superar las barreras de las tensiones emocionales, al trabajar en tres niveles diferentes: En primer lugar, facilita enormemente la exploracin de las diferentes opciones que pueden surgir, gracias a la atmsfera que se genera en la sesin de coaching, a travs de las preguntas del coach. En segundo lugar, el coaching nos va a ayudar a determinar qu le falta al coachee para alcanzar su objetivo: qu aprendizajes, experiencias, recursos, etc. va a necesitar para lograrlo. Y finalmente, a travs del coaching vamos a ser capaces de descubrir los posibles frenos y barreras que el coachee puede estar interponiendo en el desarrollo de su visin. Este ltimo es sin duda el aspecto ms importante del proceso de coaching, cuando trabajamos con visin. Las personas que no han seguido sus sueos o aquellas que nunca se permitieron a s mismas llegar a formularlos, descubren a travs del coaching qu creencias de base fueron las que actuaron como barreras y pueden plantearse acciones encaminadas a modificar estos patrones de pensamiento, transformndolos por otros que dan ms poder al coachee. Slo as desarrollar la determinacin y el compromiso necesarios para trabajar y esforzarse por lograr aquello que desea alcanzar. ENUNCIADO DE LA VISIN Como podemos apreciar es importante establecer un Enunciado para nuestra Visin Personal, ella nos permitir proyectarnos hacia el futuro que deseamos de manera ordenada y metdica. Es necesario que muchas veces la establezcamos por escrito partiendo de nuestros Valores y principios Requiere mucha reflexin y puede ser muy laboriosa ya que est de por medio el futuro de una vida, de una persona. Para la formulacin de una Visin Personal, debemos reflexionar en torno a las preguntas siguientes: 1 Qu y cmo quiero ser en el futuro? o en qu tipo de persona me gustara convertirme?. Se refiere a lo personal, familiar o profesional. Se puede poner un horizonte de 5 o 10 aos. 2 Qu es lo que me gustara lograr? 3 Hacia dnde me gustara ir? 4 Qu es lo que me gustara hacer?

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Para qu lo hara? Qu valores son esenciales debo considerar para lograrlo? TALLER 2 FORMULACION Y REDACCION DE UNA VISION PERSONAL

OBJETIVO

Consolidar los conocimientos adquiridos por los Cadetes del 5 Ao, sobre los Conceptos de Visin Personal. Cadetes del 5 Ao, Seccin Cada Cadete formular una Visin Personal siguiendo los lineamientos sealados en clase: La Visin Personal deber responder a las preguntas: 1 Qu y cmo quiero ser en el futuro? o en qu tipo de persona me gustara convertirme?. 2 Qu es lo que me gustara lograr? 3 Hacia dnde me gustara ir? 4 Qu es lo que me gustara hacer y para qu? 5 Qu valores esenciales debo considerar para lograrlo? Al trmino del Taller, deber presentar al Profesor, el Trabjo Individual y estar en condiciones de poder sustentarlo. Bibliografa recomendada, separatas 30 minutos.

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SEGUNDA SESION (CUARTA SEMANA) LOS VALORES CONCEPTO Los Valores constituyen una clara definicin del orden personal que deben reflejar nuestros actos, Definir adecuadamente el orden de ellos implica un compromiso personal, de respetarlos y hacerlos respetar, evita sin dudas ante decisiones difciles en las que se puedan generarse conflictos de orden o prioridades . Ejemplo: Si est primero mi familia.debo ser coherente en mis actos. Desde un punto de vista socio-educativo, los Valores son considerados referentes, pautas o abstracciones que orientan el comportamiento humano hacia la transformacin social y la realizacin de la persona. Los Valores son una filosofa viviente encaminada al xito de toda persona. Son sentimientos que radican en nuestro interior, a travs de los cuales perfilamos nuestra actitud positiva a fin de que toda gestin que realicemos resulte triunfal y victoriosa. Son pilares de la conducta humana que se fortalecen y alimentan en el seno familiar. Son cualidades que dan sentido a la vida. DE LOS VALORES MORALES Entre la gama de Valores, el Valor Moral tiene una especial relacin con el sujeto que acta, en cuanto a lo que hace con intencionalidad, con libertad y como consecuencia de un compromiso interno. En el valor moral hay que distinguir un aspecto Objetivo: la accin moral concreta, exteriorizada; y otro Subjetivo: la buena o mala voluntad. Segn esto, lo especfico del valor moral est en el compromiso intencional del sujeto. Lo ms propio de los valores morales es su estrecha relacin con la subjetividad humana, con todo lo que incluye de libertad, de intencionalidad, de responsabilidad. Los valores morales tienen una importancia primordial en la vida humana. Se justifican por s mismos. Es decir, no son valores que sirven para otra cosa, como ocurre con aquellas perfecciones del hombre que tienen carcter instrumental, como, por ejemplo, la ciencia, la cultura, etc., que pueden servir para triunfar en la vida. Esto no quiere decir que los dems valores no tengan importancia para el hombre, pues, aunque efectivamente los valores ms altos sean los religiosos, porque responden al destino ltimo del hombre, los valores morales sirven como de puente entre los religiosos y los dems y aumentan el valor de ellos. Por ejemplo, ser un buen profesional muy competente y cumplir perfectamente con el deber, es un conjunto de valores o respuestas a valores, que perfeccionan al hombre. Si ese buen profesional tiene adems sentido tico, aumentar el valor de esas actuaciones, aunque slo se enjuicien en cuanto a su buena realizacin. As, el mdico prestigioso que se niega a colaborar en un aborto, enriquece su profesin mdica (pues los mdicos estn para curar y no para matar). Y si, adems, ofrece a Dios su trabajo, como reconocimiento de la superioridad de Dios, eleva todava ms el valor de esas acciones.

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El valor moral est presente en todos los dems valores, sin privarles de su autonoma y sus peculiaridades, porque el hombre es tico (moral) por naturaleza y no puede renunciar a tener un comportamiento bueno o malo. Por ser un valor eminentemente humano, condiciona a la persona en todas sus realizaciones. Se es hombre en la medida en que se cultivan los valores morales, que son la razn de ser del hombre. Son, por tanto, los valores ms personalizadores. Son constantes en la vida del hombre, no se acaban, no dependen de coyunturas, no se gastan. Realizan un ideal universalmente vlido. Esto no significa que ese ideal no est condicionado a la situacin personal del sujeto. As, por ejemplo, la monogamia es un valor moral de ley natural y, por tanto, universal, pero, sin embargo, en algunas pocas y lugares las costumbres polgamas han oscurecido este valor para los hombres de determinadas pocas y culturas. CLASIFICACION DE LOS VALORES La Axiologa que es la parte de la Filosofa que estudia el problema del Valor, el Valor que surge de la conciencia estimativa del ser humano. Esta disciplina filosfica clasifica los Valores como: Sensoriales o Hedonsticos (agradable y desagradable, lo placentero), vitales (salud), Econmicos y Tcnicos (lucrativo, provechoso, eficaz), Sociales y Jurdicos (justo, solidario, egosmo, igualdad, honor, orden), Religiosos (dependen de la fe: piadoso, beatitud, caridad), Estticos (belleza, elegante, cmico), ticos (bueno, malo, honesto, lo correcto) y Tericos (verdadero, claro, oscuro, etc.) En general, los Valores pueden ser clasificados de muchas formas, de acuerdo a: 1 Su radio de accin: o ntimos. o Personales. o Familiares. o Grupales. o Sociales. o Nacionales. o Internacionales. o Universales. o Humanos. o Divinos. o Naturales. Segn sus Polaridades : o Valores. o Anti-valores. Segn la disciplina: o ticos. o Polticos. o Sociales. o Religioso. o Artstico. o o o o Morales. Ecolgicos. Econmico. Culturales.

Entre los Valores personales se tienen: 1 Tolerancia 2 Empata 3 Honestidad 4 Creatividad 5 Emprendimiento

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tica Productividad Desarrollo Personal Innovacin Responsabilidad

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VALORES ORGANIZACIONALES Constituyen los cimientos sobre los que se edifican los dems conceptos claves de la empresa. Al ser creencias sobre lo que es deseable, valioso y justificable, los valores movilizan y amplifican las energas de una organizacin. Son los principios que caracterizan el comportamiento de las personas dentro de la organizacin y a la misma en su conjunto. Constituyen la base en que se apoya la filosofa de la organizacin y el verdadero sustrato de identidad y cohesin entre los miembros de sta. La Visin, Misin y Objetivos de una empresa se soportan en un conjunto de principias o valores que una organizacin profesa. Es decir, los Valores son el marco de referencia del proceso de formulacin del Planeamiento Estratgico y por tanto, su punto de partida. Si en el Plan Comercial para una empresa ponemos primero al cliente y segundo a los integrantes de la empresa, los intereses estn claramente definidos y esto debe reflejarse en la actuacin diaria de stos. En este caso, los empleados, no slo deben conocer esta escala de valores sino tambin compartirla. Caso contrario, ser muy difcil su instrumentacin, respeto y acuerdo. Lo comn es que pocas empresas tienen definida su escala de valores y entre las que la tienen son pocas las que supieron vender y comprometer a todo el personal con los mismos. Esta ser una tarea previa a la elaboracin del Plan Comercial: detectar estos valores en el N 1 y ayudarlo a fijar, clarificar y establecer formalmente lo que se conoce como el Credo Organizacional. Cuntos Valores existen?. Sin duda, decenas; entre los implicancia en el desarrollo de los negocios son: 1 Honestidad, honradez e integridad 8 2 Lealtad y compromiso 9 3 Responsabilidad, Creatividad e innovacin 10 4 Comunicacin 11 5 Talento Humano 12 6 Trabajo en equipo 13 7 Liderazgo 14 Al hablar de los VALORES, es necesario diferenciar entre: Los valores finales (comprendidos en la misin y la visin de la empresa), y Los valores de tipo instrumental (que son modos de conducta adecuados necesarios para llegar a conseguir nuestras finalidades o valores existenciales. Valores que tienen mayor Respeto Disciplina Servicio al cliente Competitividad Calidez Excelencia institucional Mejoramiento continuo

CMO SE GENERAN LOS VALORES? Los Valores son guas que brindan determinada orientacin a la conducta y a la vida de cada individuo y de cada grupo social. Los Valores se manifiestan y se hacen realidad en su cultura. Surgen de la conciencia estimativa del hombre. Los Valores se constituyen en el seno familiar, tienden a incrementarse en la etapa escolar y tambin durante la formacin profesional o tcnica. Los Valores son conceptos que pueden ser puestos en prctica en nuestra vida para que podamos vivir mejor, tanto en forma ntima, personal, familiar, grupal y social. Por ello todo Valor es un concepto operativo. Al igual que las computadoras nosotros tenemos un Sistema Operativo; es toda esa gama de instrucciones y comandos que nos conducen en el diario vivir.

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Nuestro sistema operativo tiene una serie de "Parmetro Consejeros" que son los valores. El ser humano no sabe vivir sin estos parmetros por lo cual en su ausencia los sustituye con cualquier sistema de pensamientos o por directrices de alguna autoridad. Por eso se da la bsqueda instintiva de caudillos y lderes en la mayora de los seres humanos. LA IMAGEN EXTERNA Son todas aquellas caractersticas de la organizacin que son identificadas y evaluadas (positivo o negativamente) de manera semejante por el pblico externo (sean o no compartidas estas imgenes) CREENCIAS Es el sentimiento de certeza sobre el significado de algo, Es una afirmacin personal que consideramos verdadera. La creencias, que en muchos casos son subconscientes, afectan a la percepcin que tenemos de nosotros mismos, de los dems y de las cosas. DIRECCIN DE VALORES (explcita e implcitamente) La Imagen Externa Procedimientos Creencias y valores : : : lo que se aparenta lo que se hace lo que se piensa y siente

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PRIMERA SESION (QUINTA SEMANA) TALLER 3 FORMULACION Y REDACCION DE VALORES PERSONALES OBJETIVO : Consolidar los conocimientos adquiridos por los Cadetes del 5 Ao, sobre los Conceptos de Valores Personales. Cadetes del 5 Ao, Seccin Cada Cadete deber redactar: Cules son sus 5 valores principales que rigen su vida? Cules son sus 5 desvalores principales que rechaza su vida? Cmo desarrolla dichos valores en su vida cotidiana? Explique cmo se alinean sus Valores y Creencias con su actividad diaria? Hay alguna brecha entre sus Valores y Creencias, qu hace? Hay alguna brecha entre sus acciones y la imagen que proyecta? Al trmino del Taller, deber presentar al Profesor, el Trabajo Individual y estar en condiciones de poder sustentarlo. RECURSOS : TIEMPO : Bibliografa recomendada, separatas 30 minutos.

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SEGUNDA SESION (QUINTA SEMANA) TALLER 4 FORMULACION Y REDACCION DE LA MISION, VISION Y TRES VALORES DE ORGANISMOS NACIONALES Y/O INSTITUCIONALES OBJETIVO : Consolidar los conocimientos adquiridos por los Cadetes del 5 Ao, sobre los Conceptos de Misin, Visin y de los Valores. Cadetes del 5 Ao, Seccin Constituir nueve (9) Grupos de Trabajo Cada Grupo formular la Misin, Visin y Valores de un Organismo nacional y/o institucional Los integrantes debern seguir los lineamientos esbozados en clase. Presentar el Trabajo por escrito Exposicin de los Grupos Bibliografa recomendada, separatas 90 minutos.

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PRIMERA SESION (SEXTA SEMANA) DIAGNOSTICO Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, la palabra Diagnstico proviene del griego Diagnosis que significa Conocimiento. En el mundo de las empresas cuando se habla de diagnstico, se hace referencia a aquellas actividades tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los obstculos que impiden obtener los resultados deseados. El Diagnstico es definido como el proceso mediante el cual se determinan circunstancias y naturaleza de un estado o situacin; la decisin o acuerdo a que se llega gracias a tal examen (Ettinger). . Tambin en el mismo texto, se seala que Diagnstico es la etapa de consultora en la cual se describe, sin evaluarse la situacin actual de una persona, de un grupo o de una organizacin (Walton). Diagnosticar es sinnimo de examinar previamente un objeto, contexto, poblacin o una institucin, con determinados propsitos identificando sus caractersticas internas y externas, los aspectos positivos y negativos; las causas y los efectos. Diagnstico, es el conocimiento de la realidad que tiene como objetivo reunir informacin acerca de los principales problemas y posibilidades de desarrollo de una institucin. Es el resultado de un perodo de investigacin, recoleccin de informacin, conocimiento de las aspiraciones de la organizacin y de las diferencias que existen entre ellas y la realidad actual. Es establecer la diferencia entre lo que las cosas son y lo que deberan ser. Hay autores que conceptan el trmino Diagnstico Empresarial sealando que constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fin de conocer la situacin actual de una organizacin y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Existe una gran diversidad de metodologas y tipologas para realizar estudios diagnsticos en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algn aspecto particular de la vida empresarial. Algunos hacen nfasis en los procesos productivos, otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores. En las organizaciones pblicas se hace referencia al trmino Diagnstico Institucional, al cual lo definen como que, es el anlisis de la situacin de la institucin y de las organizaciones que la integran respecto al entorno en que se encuentran insertos y sus caractersticas internas. El Diagnstico Institucional tiene como objetivo efectuar el anlisis del entorno general y especfico de la institucin, a fin de obtener la mayor cantidad de informacin posible. El Diagnstico es parte del Planeamiento Estratgico y constituye la base para extraer las Opciones Estratgicas que luego se convertirn en los Objetivos Estratgicos y las Metas Institucionales; asimismo, se mencionan los proyectos propuestos a la fecha, situaciones pendientes por resolver, los motivos por los cuales no se resolvieron a la actualidad. Este Diagnstico incluye el Entorno (General y Entorno Especfico), asimismo, el Anlisis

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Interno (General y Especfico) Algunos autores como Fred R. David denomina Auditora Externa a la Evaluacin del Entorno o Anlisis de la Industria referida a la identificacin y evaluacin de las tendencias y acontecimientos que estn ms all del control de una sola empresa, estableciendo como fuerzas externas claves a las econmicas; las sociales, culturales, demogrficas y ambientales; a las fuerzas polticas, gubernamentales y legales; fuerzas tecnolgicas; y, fuerzas competitivas. Y, denomina Auditora Interna a la identificacin y evaluacin de las fortalezas y debilidades de una empresa en las reas funcionales de negocios, incluyendo la direccin, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo, as como el manejo de los sistemas de informacin de la gerencia. El Anlisis Interno evala el potencial de la empresa, su capacidad global. Es el proceso de examinar las debilidades y fortalezas internas de la empresa. Debe considerar un gran nmero de variables que forman parte y que intervienen directa o indirectamente en el funcionamiento y desarrollo de la empresa. Para determinar fortalezas y debilidades, puede seguirse dos pasos: 1 Anlisis de la Capacidades Internas: Consiste en dar respuesta a un conjunto de preguntas que abarcan: o Capacidad gerencial Organizacin Planeacin Control Direccin o reas Funcionales Produccin Personal Marketing Investigacin y Desarrollo Finanzas o Alta Direccin 2 Anlisis de la Cadena de Valor La Cadena de Valor es el proceso por el cual se combinan recursos materiales, humanos, tecnolgicos, se procesan insumos, se ensamblan, comercializan y distribuyen los artculos de la empresa. Segn Michael PORTER se dividen en actividades Primarias y de Apoyo. Las actividades Primarias se dividen en 5 categoras: o Logstica interna o Operaciones o Logstica externa o Mercadotecnia y ventas o Servicios Las Actividades de Apoyo, se agrupan en 4 Categoras: o Abastecimiento o Desarrollo Tecnolgico o Administracin de Recursos Humanos o Infraestructura de la empresa.

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El Anlisis del Entorno, se refiere al proceso que consiste en identificar factores externos, crticos, asegurar un suministro adecuado de informacin y estudiar dicha informacin con el fin de determinar la existencia de Oportunidades y Riesgos (Amenazas) que el entorno ofrece a la empresa. El Entorno, lo clasifica en 3 niveles: 1 Entorno General 2 Entorno Competitivo 3 Entorno Internacional El Entorno General, son las fuerzas que afectan a las empresas de una sociedad. Est conformado por un conjunto de variables de orden: 1 Econmico (PBI, tasa de inters, inflacin, tipo de cambio, balanza de pagos, presin tributaria) 2 Demogrficas (poblacin, tasa de natalidad, y fecundidad, tasas de mortalidad y esperanza de vida, nivel de empleo) 3 Socioculturales (valores y costumbres, calidad de vida, educacin, religin, rol de la mujer en la sociedad) 4 Poltico- Legal (poltica de gobierno, estabilidad poltica, legislacin, subsidios) 5 Tecnolgico (nivel de tecnologa, flexibilidad de procesos, automatizacin, obsolescencia tecnolgica) 6 Ecolgicas (medio ambiente, vas de acceso, etc.) El Entorno Competitivo, est conformado por aquellas fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial. Segn Porter, la competencia en el sector industrial est determinada por cinco (5) fuerzas competitivas: 1 Competidores (Rivalidad de competidores) 2 Proveedores (Poder negociador de competidores) 3 Compradores (Poder negociador de competidores) 4 Sustitutos del Bien (Amenaza de productos sustitutos) 5 Competidores potenciales (Amenaza de nuevos competidores) El Entorno Internacional, se refiere a todas las fuerzas que trascienden los lmites territoriales que influyen en el desarrollo de las actividades que realiza la empresa. Implican la influencia de: 1 Fuerzas existentes en el mercado domstico del pas 2 Fuerzas existentes en el mercado domstico de diversos pases 3 Instituciones Internacionales: o El Acuerdo general de Aranceles y Tarifas (GATT) o Fondo Monetario Internacional (FMI) o Banco Mundial (BM) o Comunidad Europea (CE), etc. Tambin, incluye segn Heber JAIME el Anlisis FORD o FODA, que es efectuado despus de obtener la informacin respectiva del Anlisis Interno como del Entorno de la empresa. Chiavenato, considera que el Ambiente de la empresa consta de dos segmentos: 1 Ambiente General o Macroambiente, constituido por las variables: o Tecnolgicas (Influye en la empresa tanto la externa como interna, incluye inventos, tcnicas, aplicaciones, desarrollo, etc., la tecnologa propia o Polticas (implica clima poltico o ideolgico, estabilidad poltica e institucional, tendencias ideolgicas como: poltica econmica, fiscal y tributaria, del

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o o o 2

empleo, de salud pblica, educacin, vivienda, etc.) Econmicas (nivel de actividad econmica, nivel de desarrollo econmico, grado de industrializacin, distribucin de riqueza, tendencias inflacionarias, balanza de pagos, y disponibilidad de divisas, poltica fiscal en determinados sectores) Legales ( leyes y normas que regulan, controlan, incentivan, restringen el comportamiento empresarial) Sociales (tradiciones, estructura de presupuesto familiar, importancia dada a la familia, actitudes de personas frente al trabajo e ideas, actitudes frente al dinero, homogeneidad de estructuras raciales y lingsticas) Ecolgicas (condiciones fsicas y geogrficas y manera como el hombre las utiliza.

Ambiente de Tarea o Ambiente Especfico , corresponde al segmento ms inmediato y prximo a la empresa. Est constituido por las otras empresas, instituciones, grupos e individuos con los cuales determinada empresa mantiene interfaz y entra en interaccin directa para operar, el cual le proporciona las entradas e insumos de recursos e informacin, y le permite colocar y distribuir sus salidas o resultados. Esta constituido por 4 sectores: o Consumidores o Usuarios de productos o servicios de la empresa (Clientes) o Proveedores de recursos para la empresa, quienes suministran capital y dinero (mercado de capitales), de materiales (mercado de proveedores manejado por el rea de compras y suministros), de fuerza laboral (mercado de recursos manejado por el rea de personal), de equipos y de servicios (compuesto por empresas prestadoras de servicios) y de espacio de trabajo. o Competidores, tanto de mercados (clientes o usuarios) como de recursos (materiales, humanos, financieros, etc.). Est formado por el mercado competidor o sea por empresas que compiten entre s para obtener los recursos necesarios y conquistar los mercados en donde colocarn sus productos y servicios. o Grupos Reguladores, incluidos el gobierno, los sindicatos, las asociaciones de empresas, las asociaciones de clase, etc. Est constituido por las instituciones que de alguna manera imponen controles, limitaciones o restricciones a las actividades de la empresa.

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SEGUNDA SESION (SEXTA SEMANA) LAS POLITICAS DEFINICION Es una gua genrica que delimita la accin, pero no especifica el tiempo. Es la definicin de propsitos comunes de una empresa y establece lneas de orientacin y lmite para la accin de los individuos responsables de la implementacin de los planes. En un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los lmites de las decisiones, indicando a los gerentes que decisiones se pueden tomar y cul no. De tal manera que canaliza las ideas de los miembros de la organizacin, de modo que estas sean congruentes con los objetivos de la organizacin. Algunas polticas incluyen reglas; la mayor parte de ellas van acompaadas de procedimientos detallados. La Poltica son los planes trazados para enfrentar los problemas que se presentan y que no tienen solucin rutinaria y llevan a la organizacin a reconocer objetivos especficos y trabajar en conjunto para alcanzarlos de manera bastante definida. La Poltica Empresarial simplemente establece directrices o fronteras dentro de las cuales deben tomarse las decisiones subsiguientes. La Poltica toma la forma de afirmaciones genricas. Su propsito no es obtener absoluta uniformidad de accin; sino guiar a las personas que deben desarrollar otros tipos de planes para que puedan conocer cundo hacer excepciones a las prcticas usuales y cundo no hacerlas. La Poltica presenta mayor flexibilidad que los otros tipos de planes. A medida que se va de la poltica a los procedimientos y las reglas, los lmites se estrechan gradualmente y estn menos sujetos a la interpretacin personal. Sea escrita o implcita o imprecisa, la Poltica siempre ser una gua para la toma de decisiones en la empresa, pues equivale a principios o grupos de principios que constituyen reglas para la accin y contribuyen a alcanzar con xito los Objetivos. La Poltica es una gua de comportamiento de los miembros de la empresa. En consecuencia forma parte de manera especfica- de la Estrategia General de la empresa. Un aspecto importante de la Poltica es que gua y orienta y no controla la toma de decisiones, pues conduce a quien toma las decisiones a emprender los cursos implcitamente que podrn ocurrir ciertos desvos cuando las condiciones lo permitan. Debido a esto la Poltica es general y amplia. Cuando la Poltica se vuelve ms especfica y restrictiva, limita las alternativas de quien toma la decisin. Si las guas para la toma de decisiones se vuelven formales, especficas y restrictivas, dejan de ser Poltica para transformarse en procedimientos o normas y reglamentos. CLASES DE POLITICA En cuanto al Nivel que funciona, la Poltica puede ser: 1 Global de la Empresa: desarrollada en el nivel institucional, se relaciona con aspectos globales de la empresa. Las dems polticas debern adecuarse a ella. Es el caso de la poltica relacionada con los accionistas, clientes, proveedores, competidores, empleados, etc.

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Poltica Administrativa: desarrollada en el nivel Intermedio, se relaciona con aspectos internos de la empresa. Es el caso de la poltica de produccin, mercadotecnia, financiera, de mantenimiento, etc. Poltica Operacional: desarrollada para que la ponga en prctica el nivel Operacional de la empresa. Se refiere a aspectos especficos de la actividad empresarial, como la poltica de reduccin de costos, de compras, de control de calidad, admisin, etc. Dependiendo del caso, algunas Polticas Operacionales pueden convertirse en Polticas Administrativas o incluso Globales, si son importantes para los negocios de la empresa. En el caso del Control de Calidad en empresas que comercializan sus productos promocionando la calidad garantizada.

Ejemplo de Polticas: - Dado el Objetivo : Eliminacin de la pobreza Poltica : Crear fuentes de trabajo Poltica : Mejorar la capacidad adquisitiva CARACTERISTICAS DE LAS POLITICAS: 1 Coherencia: Para alcanzar los Objetivos, las Polticas deben ser compatibles, no deben ser contradictorias. 2 Estabilidad: Las reglas de juego en el proceso, deben ser permanentes. 3 Flexibilidad: Deben tener cierto margen de maniobrabilidad, manteniendo su estabilidad. 4 Realismo: Que exista relacin con los medios con que se cuentan 5 Atingencia: Las Polticas deben conducir al logro de los Objetivos preestablecidos. 6 Consignarse por Escrito: Dado el dinamismo de las polticas y para no incurrir en error. FORMULACION DE LAS POLITICAS. Para este efecto, el ncleo de la frmula gramatical debe ser el Verbo en Infinitivo, porque denota accin, dinamismo, movimiento. Ejem. Objetivo: Integracin Nacional Poltica : Erradicar el analfabetismo (verbo infinitivo) El ncleo puede contener varios Verbos, y todos ellos deben estar redactados en Infinitivo. En su redaccin hay que agregar todo lo necesario y explicativo, es decir, todo los aspectos descriptivos y explicativos del problema, si resulta necesario para su comprensin. LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DEFINICION Una Ventaja Competitiva es cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de la competencia directa dentro de un sector. Son aquellas caractersticas de sus productos / servicios o de su actuacin ( procesos ) que la hacen positivamente diferente ( diferenciada ) a los ojos del cliente o del mercado. Por ejemplo: 1 Precio y condiciones de pago 6 Facilidad para hacer negocio 2 Mezcla de productos 7 Servicio 3 Especializacin 8 Cobertura geogrfica 4 Tecnologa 9 Innovacin 5 Flexibilidad

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EN QUE CONSISTE LA VENTAJA COMPETITIVA VISION VALORES ORGANIZACIONALES MISION OBJETIVOS INSTITUCIONALES ESTRATEGIAS PLANES

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DEFINICION Son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que debe poseer todo el personal de la empresa en el grado en que lo requiera el puesto que ocupa, para poder hacer una realidad la Ventaja Competitiva o Diferencial con la que la empresa pretende conquistar la preferencia del mercado. Las Competencias Organizacionales estarn presentes en el paquete de competencias que correspondan a cada miembro del personal de la empresa.

QUE SON LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES VISION VALORES ORGANIZACIONALES MISION OBJETIVOS INSTITUCIONALES ESTRATEGIAS PLANES

VENTAJAS COMPETITIVAS

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

VENTAJAS COMPETITIVAS

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

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PRIMERA SESION (SEPTIMA SEMANA) EL ANALISIS FODA DEFINICION El FODA es una tcnica que consiste en evaluar la informacin obtenida del anlisis interno y del entorno de la empresa, clasificndola segn cuatro (4) criterios: Fortalezas (F), Oportunidades (O), Amenazas (A) y Debilidades, con la finalidad de determinar la posicin estratgica de la empresa. Esta tcnica ayuda a determinar la capacidad de la organizacin o empresa para desenvolverse en su entorno; por lo tanto, establece su competitividad respecto a sus competidores Ayuda a relacionar las tendencias del entorno (Oportunidades y Amenazas) con las capacidades internas (Fortalezas y Debilidades). Es un mtodo que tiene por objeto examinar el macro ambiente (medio externo) y micro ambiente (medio interno) institucional a fin de construir una matriz que permita proponer los Objetivos y las metas estratgicas para alcanzar la visin. El espritu del FODA es el anlisis de problemas. El FODA es un anlisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el desempeo de la organizacin ante una situacin crtica especfica que est afectando a la empresa. Este tipo de anlisis puede ser aplicado a toda la organizacin o independientemente a cada una de sus reas para estudiar problemas tcnicos crticos. El FODA puede utilizar tcnicas como el Brainstorming (torbellino de ideas). Asimismo, el FODA en conjunto con otros estudios complementarios (mtodos de diagnstico empresarial) permite presentar un panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se debe mover. El FODA es un anlisis de los puntos FUERTES y DBILES de la organizacin, en relacin a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno. Implica recoger: Los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar Los puntos Dbiles que debemos superar o fortalecer Las Oportunidades que tenemos que aprovechar Las Amenazas de las que nos tenemos que defender El FODA debe ser ms que una simple identificacin: los puntos ms Fuertes y ms Dbiles en relacin a las Oportunidades y Amenazas Algunos autores recomiendan empezar evaluando las Oportunidades para luego seguir con las Amenazas, las Debilidades y finalmente las Fortalezas. Otros opinan que se puede trabajar en dichos factores indistintamente, dado que esta evaluacin debe ser efectuada en forma simultnea al analizar tales aspectos crticos. IMPORTANCIA La importancia de este anlisis radica en que las alternativas estratgicas que se elijan estn condicionadas por las Fortalezas y Debilidades de la empresa y por las Oportunidades y Amenazas que presenta el entorno.

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FINALIDAD La finalidad de este anlisis es poder elegir Estrategias que se fundamenten en las Fortalezas de la Empresa con el fin de explotar las Oportunidades, contrarrestar las Amenazas y corregir las Debilidades. Las empresas para que tengan xito deben ser capaces de identificar adecuadamente sus Fortalezas y Debilidades, lo que les permitir adaptarse en forma rpida y oportuna a los cambios que se producen en el entorno, y que les pueda representar Oportunidades y Amenazas que debern aprovechar o hacer frente, segn el caso. FACTORES DE ANALISIS ANALISIS EXTERNO (ENTORNO DE LA EMPRESA) Como bien conocemos este Entorno, cubre dos segmentos: el Entorno General y el Entorno Especfico. Este anlisis se orienta a evaluar los Aspectos crticos: Oportunidades y Amenazas. 1 OPORTUNIDADES Son factores que directa o indirectamente podran facilitar o beneficiar el desarrollo de la empresa, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada. Hay que estar atento a las oportunidades que nos ofrece el entorno para obtener el mayor beneficio. Estn fuera del control de la organizacin o empresa. Las fortalezas nos facilitan alternativas de inversin para el crecimiento de nuestra empresa o la diversificacin de la misma. Son situaciones o factores socioeconmicos, polticos o culturales que estn fuera del control de la organizacin, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones. (RM N 399-2001-EF-10, Directiva para la formulacin de Planes Estratgicos Institucionales 2002- 2006) Ejemplos: o Demanda de zapatos en la ciudad de Lima. o Clientes apoyan las marcas nacionales bajo el concepto de identidad nacional. o Reconocimiento a nivel internacional de la experiencia de la PNP en el tema de terrorismo. o Participacin de la comunidad en la Seguridad Ciudadana. 2 AMENAZAS Conjunto de situaciones, fenmenos, hechos, tendencias o caractersticas del entorno de una institucin que estn ocurriendo o van a ocurrir en el futuro y que dificultan o limitan su desarrollo. Son factores del entorno de una empresa que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo. En algunos casos ponen en riesgo a la empresa, hacindola retroceder e inclusive llegando a destruirla. Por ello, una vez conocidos, se debe buscar la forma de disminuir o eliminar sus efectos. Las amenazas se pueden presentar externamente y separadas de la empresa; pero que ejercen de una u otra forma presin en el funcionamiento de la misma; stas no pueden ser manipuladas por decisiones internas, puesto que son muy ajenas y actan en un nivel macro, pero si pueden ser previstas y lgicamente esquivadas. Ejemplos: 1 Fuerte penetracin de bebidas energticas. 2 Incremento de la delincuencia comn organizada. 3 Aparicin de nuevas figuras delictivas 4 Incremento de Entidades Pblicas, Privadas e informales que realizan servicio

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de ndole policial. Se evaluarn las Oportunidades, Amenazas y Tendencias, obtenidas del Anlisis del Entorno General, segn los Factores o Variables siguientes: 1 Geogrfico 5 Econmico 2 Demogrfico 6 Poltico 7 Legal 7 Socio Cultural 8 Tecnolgico Adems, se evaluarn las Oportunidades y Amenazas obtenidas del Entorno Especfico, particularmente en los Elementos o Sectores siguientes: 10 Usuarios o beneficiarios de la entidad (Clientes) 11 Proveedores 12 Competencia 13 Otras entidades o agentes reguladores que se relacionan con la organizacin. 14 Grupos de presin ANALISIS INTERNO Este tipo de anlisis se orienta a evaluar dos Aspectos crticos: Fortalezas y Debilidades conocidas en el Anlisis Interno (Diagnstico), dado que ambas permiten mejorar nuestras acciones y cumplir la MISION. 1 FORTALEZAS Son las habilidades o capacidades institucionales que la hacen empresas similares y que contribuyen con el logro de los Objetivos factores que dan a la empresa una ventaja sobre sus competidores. de las caractersticas propias de la empresa, de las ventajas operaciones. Son factores que posibilitan el logro de los Objetivos y que la competidores, posibilitndole la generacin de ventajas competitivas. destacar sobre las institucionales. Son Son consecuencias intrnsecas de las diferencian de sus

Son las capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles amenazas. (RM N 399-2001-EF-10 que aprueba Directiva de Planes Estratgicos Institucionales 2002-2006) Ejemplos: o Capacidad de produccin para satisfacer la demanda de zapatos en Lima. o Productos bien posicionados en los segmentos o Cobertura organizacional a nivel nacional y permanente coordinacin a nivel internacional. o Imagen y honestidad de la mujer Polica. 2 DEBILIDADES Son aquellas limitaciones o desventajas internas que tienen las instituciones frente a su competencia y que frenan el avance de la empresa en el alcance de sus objetivos. Son los puntos dbiles inherentes a la empresa. Tambin son todas esas caractersticas de la empresa que constituyen deficiencias, causas de fracaso y de impedimento para el logro de la misin. Son aquellas falencias que constituyen Desventajas Competitivas y que colocan a la empresa un paso detrs de la competencia. Son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, informacin y tecnologa que se padece e impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno

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social y que no le permiten defenderse de las amenazas. (RM N 399-2001-EF-10) Ejemplos: o Dificultad para ingresar a los segmentos A y B por tener una marca asociada a los segmentos C, D y E. o Una lnea de productos muy limitada en relacin con la competencia o Existencia de recursos logsticos y tecnolgicos obsoletos o Falta de consolidacin de la Cultura Organizacional. En este anlisis, se evaluar las Fortalezas y Debilidades descubiertas en el Diagnstico del anlisis interno, teniendo en consideracin los Factores siguientes: Capacidades internas de la empresa (Capacidad gerencial, reas funcionales, Alta Direccin), De la Cadena de Valor. En el mbito Institucional (Instituciones pblicas), se deber desarrollar una evaluacin crtica de las Fortalezas y Debilidades por Factores: Recursos (Humanos, Logsticos, Econmicos, Financieros, de Informacin, etc. Incluye los procesos y sistemas 1 Tecnologa 2 Estructura Organizacional 3 Capacidad gerencial 4 Infraestructura 5 Normatividad 6 Imagen institucional 7 Capacitacin del personal 8 Operatividad policial 9 Servicio al cliente o a la sociedad 10 Sistemas de control de la gestin 11 Cultura organizacional 12 Otros. La identificacin de las Ventajas Competitivas requiere una apreciacin crtica sobre sus capacidades y habilidades y sobre los recursos que constituyen y se mantienen como sus armas crticas de xito. COMO REALIZAR EL ANALISIS FODA? Para este efecto se seguir la secuencia siguiente: 1 Elaboracin de la Hoja de Trabajo Tomando como base el anlisis del entorno y anlisis interno de la empresa, debe hacerse una agrupacin de los factores claves de cada uno de estos anlisis. Para ello, se puede utilizar una Hoja de Trabajo que permita esta clasificacin. Hoja de Trabajo FODA OPORTUNIDADES Enumerar Oportunidades Claves FORTALEZAS AMENAZAS Enumerar Amenazas Claves DEBILIDADES

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Enumerar Fortalezas Claves

Enumerar Debilidades Claves

MATRIZ DE ANALISIS FODA OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS

POTENCIALIDADES (FO) DESAFIOS (DO)

RIESGOS (FA) LIMITACIONES (DA)

DEBILIDADES

Para el Cuadrante Superior Izquierdo (FO), la pregunta que se debe hacer en la interseccin de cada celda es: En qu medida o grado esta Fortaleza nos permite sacar ventaja de la Oportunidad? La respuesta va a indicar SI o NO, TIENE IMPACTO Se efecta la evaluacin de Impacto, En algunos casos le dan un coeficiente de 1 3 para Bajo, Medio y Alto. Y cero (0) si no tiene impacto. Para el Cuadrante Superior Derecho (FA), la pregunta es: En qu medida estas Fortaleza me permite contrarrestar la Amenaza? Se evaluar el impacto en forma similar a lo sealado para el cuadrante anterior. Para el Cuadrante Inferior Izquierdo (DO), la pregunta ser: En qu medida esta Debilidad nos impide o no, aprovechar la Oportunidad? El impedimento ser evaluado en forma similar a lo sealado en el Cuadrante anterior. Para el Cuadrante Inferior Derecho (DA), la pregunta ser: En qu medida esta Debilidad nos impide o inhabilita para contrarrestar la Amenaza? La Debilidad ser evaluada en forma similar a lo sealado en el Cuadrante anterior, es decir colocando Bajo, Medio o Alto; o colocando un coeficiente de 1 3. Se deber analizar y evaluar la sumatoria de cada cuadrante. De ellos podemos deducir la capacidad de xito o fracaso de la empresa o Institucin , en este caso de la PNP. Si el Cuadrante FO tuviera el total ms alto indicara que la empresa o la Institucin (PNP) est PREPARADA (FUERTE Y CON OPORTUNIDADES DE DESARROLLO). Significa que la organizacin est en una posicin ideal, muy fuerte y de gran expectativa. Sera una invitacin a invertir en la empresa o a potenciarla an ms, ap`licando las Estrategias agresivas de expansin. Si el Cuadrante FA tuviera el total ms alto, sera un Indicador que la empresa o Institucin (PNP) es VULNERABLE (FUERTE PERO AMENAZADA), aunque si tiene la voluntad y fuerza necesaria podra sobreponerse a las amenazas, aplicando Estrategias de Nicho, es decir, persistiendo en el mejor servicio o programa que viene operando. Si el Cuadrante DO tiene el ms alto valor, sugerira que la empresa est en PELIGRO (DBIL PERO CON OPORTUNIDADES); pero, si acta sobre las Debilidades internas, podra maximizar su capacidad de aprovechamiento de las Oportunidades que le ofrece el

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entorno, aplicando Estrategias dirigidas a convertir las Debilidades en Fortalezas para despus aprovechar las Oportunidades de Desarrollo. Y, finalmente, si el Cuadrante DA tiene el ms alto valor, ello indica que la empresa o la institucin est INDEFENSA (DEBIL Y AMENAZADA), no tiene capacidad para manejar las Amenazas que se le presentan en su entorno y por lo tanto, debe tomar acciones inmediatas aplicando, entre otros, la Reingeniera. Partiendo de este anlisis se podr iniciar el desarrollo de las Estrategias FO, FA, DO y DA. ESTRATEGIAS RESULTANTES DEL FODA Como se seal a tratar sobre la Matriz de Anlisis FODA, al confrontar cada factor clave, da lugar a la aparicin de Estrategias FO- FA, DO y DA. El objetivo de esta confrontacin es generar estrategias alternativas factibles, no seleccionar las mejores estrategias. As, en los Cuadrantes que son denominados: Potencialidades, Desafos, Riesgos y Limitaciones aparecen las Estrategias resultantes (FO, FA, DO y DA) siguientes: Estrategias Ofensivas (FO): Estructuradas para lograr el crecimiento Empresarial. Es la posicin en la que toda empresa quisiera estar. La empresa trata de obtener el mximo provecho de una situacin favorable del entorno. Ella, puede disponer de alternativas estratgicas para lograr un crecimiento continuo, como: Penetracin de Mercados, Desarrollo del mercado, Desarrollo del producto y Diversificacin, Diferenciacin, de Liderazgo de Costos, de Segmentacin u otras Estrategia Defensivas (FA): Son estructuradas para preparar a la empresa a enfrentar las amenazas. La empresa pretende dar respuestas a situaciones del entorno no favorables apoyndose en puntos fuertes. Puede utilizar estrategias de Defensa (del lugar, preventiva, de reaccin y de absorcin, entre otras) Estrategias de Reorientacin (DO): Estructuradas cuando a la empresa se le plantean oportunidades que pueden aprovechar; pero, sin embargo carece de la preparacin adecuada, es decir, la empresa trata de aprovechar una situacin positiva del entorno para corregir carencias o debilidades internas. La empresa debe establecer un programa de acciones especficas y reorientar sus estrategias establecidas. En este caso podra utilizar Estrategias de Empresa Seguidora, de Nuevos Mercados, de Empresa Especializada u otra que se ajuste a la situacin real de la empresa. Estrategias de Supervivencia (DA): Estructuradas cuando la empresa enfrenta amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia. La empresa podra emplear Estrategias como de Refuerzo, de Redespliegue o de accin poltica; tambin podra emplear Estrategias de Segmentacin de mercados o bsqueda de nichos, E. de Especializacin u otra. MATRIZ FODA OPORTUNIDADES FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO) ESTRATEGIAS DE REORIENTACION (DO) AMENAZAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA) ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DA)

DEBILIDADES

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SEGUNDA SESION (SEPTIMA SEMANA) TALLER 5 IDENTIFICACION DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES DEBILIDADES Y AMENAZAS OBJETIVO : Consolidar los conocimientos adquiridos por los Cadetes Del 5 Ao, respecto a la Identificacin de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del accionar Policial en el contexto de la Seguridad Ciudadana.

DIRIGIDO A : Cadetes del 5 Ao, Seccin METODOLOGIA Constituir nueve (9) Grupos de Trabajo Cada Grupo estudiar el Tema o Situacin asignado Cada Grupo proceder a Identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas existentes en el Tema o Situacin General Los Cadetes integrantes de cada Grupo debern Seguir los lineamientos esbozados en clase. Presentar el Trabajo por escrito Exposicin de los Grupos. RECURSOS : TIEMPO : Bibliografa recomendada, separatas y otros. 50 minutos

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TEMA DEL TALLER SITUACION GENERAL a. Situacin del Problema: La Seguridad Ciudadana es un tema de trascendental importancia para la institucionalidad democrtica y para los Derechos Humanos en nuestro pas. Constituye una situacin ideal y deseable en todo momento y circunstancias. Sin embargo, se presenta un fenmeno que la afecta significativamente y este es la Inseguridad Ciudadana que en nuestro contexto poltico social emerge por diversas causas constituyndose en un grave problema de diversas aristas y de profunda preocupacin para el Gobierno Central, la Polica Nacional y la ciudadana. Ellos son conscientes de las diversas expresiones como se presenta este fenmeno, especialmente la accin del Crimen Organizado. La Seguridad Ciudadana representa uno de los principales desafos contemporneos que se plantea a la Polica Nacional. La problemtica delincuencial en el Per, y especialmente en Lima, se hace cada vez ms preocupante por el alarmante incremento de delitos e infracciones que afectan gravemente la vida, el cuerpo, la salud e integridad fsica y mental de las personas, sus patrimonios, as como las propiedades pblica y privada, entre otros derechos que suelen ser afectados Las acciones delincuenciales de mayor incidencia que provocan la Inseguridad Ciudadana permanente en todos los estratos sociales de la sociedad, se traducen en hechos generados por: El crimen organizado. Los Delitos, faltas y otras infracciones aisladas, pero concurrentes. La Drogadiccin y el Trfico Ilcito de Drogas. Rezagos del Terrorismo. Los Delitos Econmicos (El contrabando, la especulacin y el acaparamiento). 6 El Pandillaje 7 La Prostitucin La delincuencia y la inseguridad constituyen la 2 preocupacin ms importante de la poblacin limea, segn la Encuesta de Victimizacin efectuada por el Ministerio del Interior, en el 2005. Esta preocupacin es pareja en todos los sectores. El problema de la falta de empleo es largamente percibida como el problema Principal, pues llega a tener valores tan altos como el 88%, en tanto que la delincuencia llega a valores que oscilan entre el 43% y 53%. El consumo de drogas ocupa el 4 lugar. La pobreza y el hambre alcanzan el 35%. En tanto que la violacin de los Derechos Humanos llega en Lima al 14%. Desde luego, existe una percepcin en la poblacin de Lima y Callao que consideran que el delito contina creciendo, En Nov 2005, en la misma poca en que fue aplicada la Encuesta de Victimizacin del Ministerio del Interior, la Universidad de Lima encontr que el 82.9% de la ciudadana 1 2 3 4 5

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sealaba que la delincuencia estaba aumentando; cifra casi idntica que la del MININTER. En los sectores marginales, el 47.9% de la poblacin consideran probable una agresin futura por parte de las pandillas, los sectores medios slo el 28%. Entonces, la preocupacin es bastante mayor en los conos de la ciudad, que en el casco urbano. Incidencias en el Orden Interno y la Seguridad Ciudadana: Las acciones delictivas y los riesgos que generan, con mayor frecuencia, constituyen una seria amenaza para las personas, su patrimonio y la sociedad en general, es decir, afectan directamente la Seguridad Ciudadana; pero, no se puede dejar de mencionar que algunos de estos delitos por su naturaleza, magnitud e implicancias tienden a afectar inclusive al Orden Interno, as se puede sealar los siguientes: (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16) (17) (18) c. Asaltos perpetuados en agravio de personas como instituciones u organizaciones, con consecuencias que pueden derivar en daos a la vida, la salud e integridad fsica y psquica de los agraviados. Secuestro de personas en sus diferentes modalidades. Atentados contra la propiedad (robos, Hurtos, apropiaciones) Delitos contra el honor sexual (violaciones, contra el pudor, v. contra mujeres menores) Atentados contra la libertad. Accidentes de trnsito con daos personales y / o materiales. Disturbios callejeros que alteran el orden pblico y la paz Social. poniendo en riesgo la seguridad de las personas. La drogadiccin, consumo de estupefacientes por adolescentes y otros. Comercio ambulatorio ilcito en detrimento de la vida, salud y la economa de las personas. Contaminacin ambiental, la destruccin de la flora u fauna. La violencia Individual y Colectiva. El ausentismo escolar para dedicarse a las actividades irregulares que a veces derivan en el delito. La proliferacin indiscriminada de publicaciones (revistas, peridicos, volantes, etc.) que atentan contra la dignidad y el pudor distorsionando la formacin moral de los nios y adolescentes Homosexuales y prostitucin callejera. Atentados Terroristas. Trfico Ilcito de Drogas (produccin y comercializacin) Actos que atentan contra la economa individual o colectiva y /o del Estado. Desastres, Sismos, catstrofes ,incendios, explosiones y otros siniestros

b.

Decisin del Gobierno Ante esta situacin la decisin del Supremo Gobierno es atender prioritariamente la problemtica de Seguridad Ciudadana, en favor de la persona humana, la sociedad y el Estado. La Polica Nacional aplicando sus polticas y estrategias pretende alcanzar logros tangibles para la optimizacin de las operaciones policiales en materia de prevencin, investigacin y Control de transito, con la finalidad de garantizar la Seguridad Ciudadana, cuyo mbito comprender inicialmente a Lima Metropolitana y a la provincia Constitucional del Callao, para posteriormente, hacerla extensiva a todo el territorio nacional.

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De otro lado, las conflictos socio econmicos generados bajo la influencia de principios ideolgicos desfasados, as como el modelo econmico discordante con la realidad, vienen afectando categricamente el Orden Interno y el Orden Pblico, en el que se halla comprendida la Seguridad Ciudadana. Adems, en los ltimos aos se ha venido experimentando un incremento de la violencia urbana como consecuencia del enfrentamiento generado por un reducido sector de la poblacin contra las autoridades edilicias y policiales, como es el caso de los vendedores ambulantes, as como los desrdenes protagonizados por las invasiones de terrenos. La violencia Juvenil es otro aspecto preocupante inmerso en la Violencia Urbana. En el sector juvenil se han incrementado los casos de conductas delictivas protagonizados por integrantes de las pandillas juveniles, las llamadas barras bravas (hinchas fanticos de los clubes de ftbol: U, Alianza Lima, Sport Boys, etc.), as como por los piraas y por los consumidores de Drogas. PROBLEMAS DE INSEGURIDAD EN EL PAIS Y LA PNP En diversos lugares del pas, existe una gran preocupacin por el problema de la Inseguridad que experimentan los ciudadanos, especialmente por el incremento de la delincuencia comn. En este contexto, debe entenderse que el incremento de la delincuencia en general y especficamente, de la delincuencia juvenil no solo es generado como consecuencia de la crtica situacin socio econmicas que atraviesan diversos sectores de la poblacin nacional, sino por el hecho que las conductas de sus integrantes se ven beneficiadas por un limitado accionar Policial en el nivel nacional. Si bien no es la nica; la Polica es la institucin fundamental en el enfrentamiento contra el crimen y la inseguridad. Por lo tanto, la percepcin que la ciudadana tenga acerca de su gestin es central para determinar los niveles de inseguridad percibidos y las polticas prioritarias con relacin a sta. La primera forma de aproximarse a la evaluacin de la Polica es midiendo la confianza que le tiene la poblacin. La encuesta de Victimizacin del Ministerio del Interior plantea la pregunta directamente y los resultados son desalentadores. En Lima, slo 25% confa en la PNP, mientras que 70% desconfa. En el otro extremo, se encuentra el Callao, donde slo 22% de la poblacin confa en la PNP, dato que confirma cun preocupados estn los vecinos por la inseguridad. Esta situacin es muy similar a la de otros distritos populares como San Juan de Lurigancho, Villa El Salvador y Comas. En cambio en Surco, donde la presencia policial se combina con la de un Serenazgo fuerte, la PNP goza de 33% de confianza; un nivel relativamente mejor. Estos hechos tratan de explicar de manera objetiva el problema de la Inseguridad Ciudadana existente en Lima Metropolitana y en el Callao, as como la necesidad de que las Jefaturas PNP de ambas, atiendan prioritariamente la Seguridad Ciudadana en su Jurisdiccin. La poblacin de Lima Metropolitana reclama una Polica moderna eficiente y respetuosa de los Derechos Humanos. La misma que se debe complementar necesariamente con un mejoramiento de calidad del Servicio Policial, materializado en la elaboracin de la eficiencia

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profesional del personal y la administracin racional de los recursos (factor Humano y recursos Logsticos), hecho que repercutir en el fortalecimiento de la imagen institucional. El cambio de actitud deber producirse como consecuencia de una reingeniera especializada constantemente resultado de las capacitaciones al personal, y el aseguramiento de la calidad del Servicio, va la implementacin de modernos sistemas y metodologas con nfasis en la administracin de recursos humanos (ARO) y el impulso de una cultura organizacional de la excelencia que materialice la oferta de un servicio de calidad que satisfaga y supere los requerimientos de la comunidad en general. PREGUNTAS DE LAS SITUACIONES DEL PROBLEMA a. Cmo optimizar la Seguridad Ciudadana en el Callao? b. Qu lneas de accin estratgicas tiene que desarrollar la VII-DIRTEPOL Lima - JP PNP Callao para proteger a la comunidad? c. De que manera impacta o influye las oportunidades y amenazas en el cumplimiento de la misin de la PNP? d. De que manera impacta o influye las fortalezas y debilidades de la Unidad Policial en el Planeamiento Estratgico de la Seguridad Ciudadana en el Callao? 1. ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS a. Oportunidades: (1) (2) rea de Accin: La VII DIRTEPOL - Jefatura Provincial Callao tienen jurisdiccin en la Provincia del Callao, respectivamente, ella consta de varios distritos. El Ambiente Econmico - Social: La aguda crisis econmica que vive el mundo no ha sido ajeno al pas y especialmente a Lima y Callao. Las consecuencias que esta crisis viene produciendo en la estructura social no solo corroe el nivel de ingresos y de vida de la poblacin, si no que ha generado ndices de extrema pobreza, modificando el comportamiento social, en algunos casos manifestndose en resentimiento, que puede llegar incluso a la agresividad y a la violencia. Igualmente, se observa que gran parte de la poblacin tiene un bajo nivel de confianza en las instituciones, muy poca fe en la justicia y no ven bien al polica, hacindose proclives a burlar las normas sociales y al constante incremento de la delincuencia juvenil. Incremento de la Delincuencia Comn y el Crimen Organizado: La delincuencia comn, que inicialmente era perpetrado de manera individual o por pequeos grupos, en la actualidad viene experimentando un incremento cualitativo y cuantitativo en su accionar, hacindose cada vez mas peligrosa al operar en bandas organizadas, quienes cometen sus acciones delictivas provistos de armamento automtico y de largo alcance, adems, de vehculos modernos y contando con sofisticados equipos de comunicacin. La delincuencia organizada afecta con su accionar delictivo a las empresas comerciales, industriales, financieras, residenciales, particulares. Una de las razones que ha contribuido al incremento de la criminalidad ha sido la falta de prevencin asi como de un patrullaje permanente. Adems, la falta de aplicacin de principios, tcnicas y procedimientos de investigacin policial, situacin agravada por la falta de funcionamiento del sistema de investigacin criminal.

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Las organizaciones criminales, han reorientado su accionar hacia la comisin de delitos de secuestro, asalto y robo a mano armada a entidades bancarias, establecimientos comerciales, vehculos de transporte de caudales, etc. Y, las Unidades operativas PNP adolecen de una capacidad de respuesta para neutralizar dichos actos o tendencias del crimen organizado. Esta situacin permite inferir que en los prximos meses se puede producir un incremento de sus actividades delictivas agudizando los problemas sociales del pas, por la proliferacin de actividades conexas a la delincuencia comn como la vagancia, meretricio clandestino, homosexualidad, la mendicidad callejera y la situacin de nios en total abandono material; lo que constituye un serio riesgo para la Seguridad Ciudadana. (4) Cobertura Policial: A consecuencia del crecimiento demogrfico y la aparicin de nuevos asentamientos humanos en zonas urbanas marginales, se reciben constantes solicitudes para la creacin e instalacin de comisaras PNP. Estas solicitudes no pueden ser atendidas con la prontitud debido al escaso personal disponible y la falta de recursos logsticos. Para revertir la insuficiente cobertura policial, se requiere de manera urgente la creacin de nuevas comisaras en aquellas zonas que carecen de servicio policial bsico. Innovaciones Legislativas en Materia de Seguridad Ciudadana: Fundamentndose en la necesidad de implantar una estrategia especial, tendente a erradicar los actos perturbadores y/o atentatorios contra la seguridad personal y el orden pblico, generados por la violencia producida por la delincuencia comn y organizada desde hace varios aos atrs, el Congreso de la Repblica ha promulgado leyes y ha concedido facultades legislativas al Ejecutivo con la finalidad de normar sobre aspectos penales procesales, penitenciarios administrativos, constitucionales e incluso socio familiares incorporando sustanciales innovaciones en el ordenamiento jurdico nacional. Y, adems ha promulgado normas sobre Seguridad Ciudadana En este sentido, se puede destacar la vigencia, entre otros, del: Decreto Legislativo No 895 que tipifica, sanciona severamente y establece el procedimiento aplicable a la investigacin Policial y posterior juzgamiento penal de los autores del delito de "Terrorismo Agravado" en el fuero privativo Militar (integrantes de bandas asociaciones o agrupaciones criminales que utilizan armas de guerras o granadas y/o explosivos para perpetuar robos, secuestros, extorsiones u otros contra la seguridad pblica, la Libertas individual o del patrimonio); Decreto Legislativo No 896, que tipifica y determina la penalidad a imponerse a los autores de los denominados "Delitos Agravados" (homicidio calificado, secuestro, robo, rapia agravada, Violacin de menor de 14 aos seguida de la muerte o lesin grave o extorsin: Decreto Legislativo No 897, que aprueba el "procedimiento especial" para la investigacin policial y/o judicial as como para el juzgamiento de los autores de los delitos agravados precipitados, a cargo del fuero comn. Decreto Legislativo No 898 del 26 de Mayo que dicta normas especiales que regulan la posesin y/o tendencia ilegal de armas de guerra (armas municin, granadas de guerra o explosivos), as como al penalidad en caso de arrebato o sustraccin de estas a miembros de la Polica Nacional del Per o de las Fuerzas Armadas,

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 Decreto Legislativo No 899, se han incorporado al Cdigo del Nio y Adolescente el titulo relativo al ahora denominado "Pandillaje Pernicioso". Modificaciones a la "Ley de Accin de Habeas Corpus y Amparo" en base a los alcances del Decreto Legislativo No 900, estableciendo normas procesales especificas, que se aplicaran en el caso de presuntas detenciones arbitrarias, atribuidas a rdenes judiciales (Accin Hbeas Corpus ), y por amenazas o violaciones (Accin de Amparo), incorporndose, asimismo, reglas especiales en cuanto a la determinacin de los niveles de la competencia de los rganos del Poder Judicial, en materia del Derecho Pblico. Los Decretos Legislativos No 901 y 902 del 30 de Mayo de 1998 que establecen los denominados "Beneficios por Colaboracin, Aplicables a favor de las personas involucradas (comprendidas o no en una investigacin policial, proceso penal o sentenciadas) en delitos de Terrorismo agravado y por delitos agravados Tambin se encuentra vigente: Ley N 27276, Ley de Seguridad en Espectculos Pblicos no deportivos Otros Adems, se hallan vigentes las normas relacionadas con la Seguridad Ciudadana, siguientes: Ley N 27933, del Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana. Ley N 27934, que regula la intervencin de la Polica y el Ministerio Pblico en la Investigacin Preliminar del Delito. Ley N 27935, que modifica la Ley N 27030- Ley de Ejecucin de las penas de prestacin de Servicio a la Comunidad y Delimitacin de Das Libres. Ley N 27936, referida a las Condiciones del Ejercicio de la Legtima Defensa. Ley N 27937, que modifica los art. N 366 y 367 del Cdigo Penal, sobre Violencia contra la Autoridad. Ley N 27938, autoriza el uso de Bines Incautados. Ley N 27939, que establece el Procedimiento en caso de Faltas. b. Amenazas (1) Deficiencias en el Accionar Policial: A fin de determinar el accionar policial en la Provincia de Lima y Provincia Constitucional del Callao se realizo una Encuesta en Noviembre de 2003, con el objetivo: Establecer que opinin tenan los vecinos de Lima y del Callao con respecto a la seguridad ciudadana en ambas provincias. En la Encuesta participaron 60 vecinos representativos de Lima y del Callao; y los resultados mas importantes fueron: (a) El 31.9% de los encuestados sealaron que la labor de Patrullaje Policial es deficiente o inexistente en sus distritos. (b) El 36% sealo que existe una evidente escasez de efectivos policiales. (c) El 40% sealo que el principal problema que los aqueja son los asaltos y robos. (d) El 35% manifest que el problema ms grave que se presentan en Lima y Callao, es la drogadiccin y la micro comercializacin de drogas. (e) En cuanto a la calidad del Servicio Policial, el 51,5% de los encuestados juzg que la calidad del servicio Policial era Regular, el 26%

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manifest que el servicio era Bueno y el 21.50% sealo que el servicio era Deficiente Con relacin a los aspectos preventivos recomendaron lo siguiente: 1 2 3 4 5 6 (2) Incremento de los Efectivos Policiales. Dotar a la PNP de mayor nmero de vehculos motorizados. Que se Intensifique la vigilancia policial (Patrullaje Motorizado). Mayor presencia policial en zonas de riesgo (puntos crticos) Que las denuncias de los vecinos sean atendidas oportunamente y resueltas con eficiencia. Mayor cultura y buen trato por parte del personal PNP.

Situacin del Terrorismo: En las dcada de los 80 y 90, la lucha contra el terrorismo cre un vaco de la atencin Policial a la Seguridad Ciudadana al debilitarse la proteccin de los vecinos en las vas pblicas; situacin que los hizo blanco del accionar de la delincuencia comn. Situacin del TID: El primer nivel operativo del Trfico Ilcito de Drogas en el pas se manifiesta en las cuencas cocaleras de la ceja de selva debido al sembro a gran escala de la planta de coca y la produccin y comercializacin de sus derivados: pasta lavada y clorhidrato de cocana. Las organizaciones criminales del TID, "firmas" o " crteles" peruanos, producen la droga y la exportan hacia los crteles colombianos para su proceso final y comercializacin en el mercado mundial, este proceso tiene muy poca relacin con el Callao, salvo algunos casos en que son utilizadas las denominadas "Burrieres" en el Aeropuerto Internacional "Jorge Chvez" Situacin del Trnsito y Seguridad.- El aumento desmedido del parque automotor en la presente dcada, sin planificacin alguna, ha generado un verdadero caos en el desplazamiento vehicular, las tareas de regulacin de trnsito por la Polica se ve muy incrementada. Por otro lado la falta de educacin vial y la violacin a las normas de trnsito, viene generando, serias amenazas a la vida e integridad de los ciudadanos. Los Competidores.- En la dcada de los 90 y especialmente a partir del Ao 1991, en el distrito de San Isidro, se organiz y puso en funcionamiento el servicio de Serenazgo, patrocinado por su Alcalde,. el Doctor Carlos Neuhaus Rizo Patrn, con el propsito de combatir la prostitucin, el homosexualismo y la drogadiccin, as como apoyar a la Polica Nacional en su funcin de prevencin, orientando su esfuerzo a dar tranquilidad y bienestar al vecino de San Isidro. El clamor de la ciudadana exigiendo una mayor presencia policial, ha sido capitalizado por varias Municipalidades de la Provincia de Lima y Provincia Constitucional del Callao para crear el servicio de Serenazgo, generando un organismo de actividad paralela a la funcin policial y utilizando recursos humanos propios de la PNP, afectando su capacidad operativa y su imagen Institucional.

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1. ANALISIS DE LOS FACTORES INTERNOS IDENTIFICACION DE: a. Fortalezas

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(1)

Organizacin de la VII-DIRTEPOL - JP PNP CALLAO: La VII-DIRTEPOL - Jefatura Provincial PNP Callao, cuenta con la siguiente estructura orgnica: 1 rgano de Comando 2 rganos de Asesoramiento. 3 rganos de Control 4 rgano de Apoyo 5 rganos de Ejecucin: o Divisin ANTIDROGAS o Divisin de INVESTIGACION CRIMINAL o Divisin de CONTROL DE DISTURBIOS o Divisin de POLICA JUDICIAL o Divisin de APOYO A LA PROMOCION Y AL DESARROLLO o Divisin de SEGURIDAD o Divisin de SEGURIDAD VIAL o Divisin CONTRA EL TERRORISMO (a) o Comentario sobre el Accionar de la JP-Callao JEFATURA AREA POLICIAL No 1 CALLAO rganos de Comando rganos de Ejecucin: SOES PATRULLAJE MOTORIZADO COMISARIAS: Alipo Ponce, Bellavista, La Perla, La Punta, Ramn Castilla, Sarita Colonia. JEFATURA DE AREA POLICIAL No2 VENTANILLA rganos de Comando rganos de Ejecucin: SOES ESCUADRON MOTORIZADO COMISARIAS Ventanilla, Juan Ingunza Valdivia, Dulanto, Playa Rmac, La Legua y Carmen de La Legua. Capacidad Operativa. La DIVINCRI Callao como rgano Sistemtico de Investigacin Criminal ha registrado en 2003 la siguiente cantidad de denuncias: 1 Delitos contra la vida: 961 recibidas y 605 resueltas 2 Delitos Contra la Familia: 38 recibidas y 24 resueltas. 3 Delitos Contra la Libertades: 193 recibidas y 135 resueltas. 4 Delitos Contra el Patrimonio: 4474 recibidas y 2557 resueltas. De manera similar, las reas Policiales y Comisaras PNP del Callao han ejecutado de Ene2001 a Ene 2002: 3162 operativos, habindose intervenido a 57,739 personas y detenido a 27,609 en operativos tales como: Saturacin, Cerco, Confianza, Escolar, Hoteles, Impacto, Lucero, Pandillero, Pulpo, Proteccin Rastrillo, Tormenta, Talleres, Triunfo y Piraa. En el 2003, las dependencias PNP de la JP Callao han recibido un promedio de 7000 denuncias por delitos y 12000 por faltas, habiendo

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resuelto aproximadamente el 50% de las mismas. La brecha de insatisfaccin de las demandas ciudadanas en la prevencin e investigacin de delitos, faltas y el mantenimiento del orden interno, reflejan la necesidad de revertir esta tendencia negativa y salvar los obstculos que estaran trabando un servicio policial eficiente, en consecuencia se requiere repotenciar las acciones policiales para reprimir y neutralizar la delincuencia comn, mediante la ejecucin de personal idneo y especializado permanente, especializacin de tcnicas y procedimiento y apoyo adecuado con recursos logsticos. (c) Situacin Inteligencia: La JP-PNP - Callao, as como los dems organismos PNP, cuentan con una Oficina de Inteligencia dentro de la estructura de los rganos de Asesoramiento, dependiente de la Jefatura de Estado Mayor de la JPPNP- Callao. Dicha oficina, tiene entre sus principales funciones la de disear variables adecuadas de inteligencia, para orientar las acciones Operativas de Proteccin y Seguridad de la Comunidad as como para producir la inteligencia operativa necesaria para el planeamiento estratgico y toma de decisiones del Jefe de la Unidad. Situacin Logstica: Los problemas logsticos que afectan al personal y unidades PNP de la Provincia Constitucional del Callao e inciden en las acciones operativas contra la criminalidad, son: 1 La JP Callao cuenta con un total de 197 vehculos constituidos por 93 autos, 55 camionetas rurales y 6 camiones. Los vehculos inoperativos (46%) no son renovados en forma oportuna y no hay una poltica de reemplazo inmediato. 2 El armamento disponible es aceptable, contndose con armas de fuego de corto y largo alcance, as como otros dispositivos de carcter defensivo-disuasivo, para ser empleado segn la naturaleza de las operaciones policiales a realizarse dentro del marco de la Seguridad Ciudadana. 3 La infraestructura de algunas Unidades Operativas no ofrece un ambiente adecuado de confort para atender las demandas de la colectividad, el Comando de la Jefatura Provincial PNP Callao, ha iniciado una lenta una lenta refaccin de locales antiguos y construccin de otros nuevos, se debe acelerar la construccin de otros nuevos locales de modo que el ao 2005 la infraestructura policial sea ptima y dotada con equipo de oficina moderno: fax computadoras, mobiliario, telfonos, etc. Y ambiente para bienestar del personal policial: dormitorios, comedores, casinos etc., lo que constituye un intento de modernizacin progresiva adems de gestionarse sistemas de Videos vigilancia, sistemas de identificacin y otros. Participacin Ciudadana. 1 Uno de los objetivos de la Polica Nacional, extrado del Plan Marco para la Seguridad Ciudadana en lo que se respecta a la Organizacin de la Poblacin, es lograr la participacin de la comunidad y gobiernos locales, para apoyar el accionar de la PNP.

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2 La creacin de las Oficinas de Participacin Ciudadana en las Comisaras, mediante RD N 1170-97-DGPNP/CSC del 17 de Mayo de 1997, ha sido un hecho trascendente en la historia de la PNP, as como la formulacin de los Manuales de Organizacin y Funciones de las Comisaras PNP, que incorporaron en su a estructura las Oficinas de Participacin Ciudadana. 3 Dichas Oficinas como parte del sistema de Participacin Ciudadana, depende en lo tcnico normativo de la Direccin de la Direccin Nacional de la Participacin Ciudadana, la misma que ha formulado la Directiva N 001-97 DGPNP del 05 de Noviembre de 1997, en la que se prev las funciones, actividades y tareas que deben ser cumplidas por las OPC de las Jefaturas Provinciales y Comisaras. Adems, la DIRPACI ha diseado el programa Vecino-Vigilante", el cual tiene como finalidad brindar servicios Policiales en forma conjunta con la Polica, como respuestas al incremento de los hechos delictivos. b. Debilidades (2) Situacin del personal La JP- PNP Callao y en general la PNP, cuenta con personal polical profesional formado bajo slidos conceptos ticos y morales, dotados de experiencia, capacidad y mstica institucional; no obstante, la falta de personal se agudiza aceleradamente no permitiendo cubrir la demanda de las Unidades Operativas, ya que solo se cuenta con un efectivo de 1639 miembros PNP constituidos por 192 oficiales Policiales, de 24 oficiales de servicio, 1433 Suboficiales PNP, 187 Especialistas PNP y 19 empleados Civiles: Asimismo, siguen latentes algunos problemas que requieren su atencin urgente, tales como: 1 Insuficiente nmero de efectivos en las Comisaras Policiales, dedicados a la prevencin e investigacin de delitos. En la actualidad, en la jurisdiccin de la JP Callao, existe una relacin de 375 habitantes por cada efectivo policial. 2 Falta de capacitacin del personal de las unidades operativas, especficamente en aspectos relacionados con las tcnicas y procedimientos de prevencin, seguridad e investigacin policial. 3 Falta de polticas adecuadas de bienestar. 4 Inadecuada asignacin de personal policial, especialmente en las reas de Atencin al Ciudadano y que permita brindar una atencin preferente y personalizada de sus demandas. 5 Actos de inconducta de algunos miembros de la polica, vienen hacindose comn en nuestro medio. En razn a que efectivos en situacin de actividad y retiro han participado en bandas criminales dedicadas al asalto y robo de centros industriales, empresas bancarias y crediticias, haciendo gala de agresividad y premunidos de armamento de guerra. Este aspecto denota la degradacin moral a la que han llegado algunos malos elementos policiales hechos que han sido magnificados por la prensa. 6 Mal trato que, en la mayora de unidades operativas, se da al ciudadano que concurre a solicitar un servicio policial, es una de las causas por la que la PNP viene perdiendo credibilidad en el seno del a sociedad peruana. Es urgente corregir esta actitud negativa que daa la imagen de la institucin, mediante acciones psicolgicas y permanentemente capacitacin. 7 Falta de Racionalizacin del personal policial, en muchos casos el personal de SO-PNP son empleados en tareas administrativas, debindose dar

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prioridad al trabajo operativo. Se hace notoria la carencia de personal de especialistas para las tareas administrativas. (2) Deficiencias a Nivel Bienestar para el personal PNP Actualmente, se observan escasas acciones de bienestar orientadas al personal PNP, lo cual incide en su productividad al interior de las Sub Unidades; estas deficiencias se aprecian en las reas siguientes: 1 En Salud, es notoria la falta de Centros Mdicos especialmente en las zonas perifricas del Callao la atencin facultativa no es operativa y faltan medicinas en el sistema FOSPOLI. 2 En Educativa es visible el dficit de los colegios PNP donde se eduquen a los hijos del personal PNP. Los existentes en la jurisdiccin, no cubren los requerimientos del personal y de la comunidad. 3 La Vivienda propia constituye otro lgido problema en general y en particular para los miembros PNP y sus familiares, existiendo muchos miembros PNP que habitan en zonas urbano-marginales o en viviendas alquiladas, que afectan sus ingresos y lo exponen a riesgos ante elementos de malvivir que deambulan por esos lugares. 4 Asimismo, ante la disminucin del Poder Adquisitivo de las Remuneraciones del personal policial, la mayora de ellos han tenido que buscar otros empleos en sus tiempos de descanso: Serenazgo Vigilancia particular y otros de proteccin personal, etc. Afectando su salud fsica y mental, descuidando el cumplimiento de sus obligaciones en la PNP. 5 Para superar las falencias anotadas se requiere con urgencia un mayor apoyo presupuestario por parte del Estado, para las acciones del bienestar del personal PNP y el incremento de las remuneraciones policiales, asimismo, la Jefatura Provincial PNP Callao, debe estudiar la factibilidad de crear fuentes de ingresos propios para apoyar a su personal y eliminar una aparente causa de inconducta. Deficiencias en el rea Administrativa El manejo administrativo en la Jefatura Provincial y dems Sub Unidades adolece de los defectos siguientes: 1 La falta de Personera Jurdica inhabilita al Instituto y por ende a la VII DIRTEPOL - JP Callao para realizar sus adquisiciones de bienes y servicios mediante licitaciones y concursos de mritos o de precios. 2 Las previsiones presupuestadas anualmente son limitadas y afectan las expectativas de desarrollo por cuanto a la fecha resultan deficitarias y no cubren la mayora de las necesidades. Se requiere desconcentrar las adquisiciones bsicas de bienes y servicios. 3 Existe excesivo personal en los rganos de apoyo de las UU. PNP; por es imperioso y urgente racionalizar al personal PNP, ubicndolos en cargos concordantes con su especialidad y experiencia: La rotacin de personal, se realiza con mucha lentitud en unos casos o es nula en otros. 4 La automatizacin del aparato administrativo es incipiente. se requiere con urgencia el apoyo con equipos informticos para el control del personal, de activos fijos, del flujo documentario, control de tareas o actividades e iniciar el uso del correo electrnico. Limitaciones del Marco Legal que Afectan la Operatividad PNP 1 El art. 2 numeral 24, inc. f. de la Constitucin Poltica en actual vigencia, prev slo dos motivos para la detencin de personas: por mandamiento

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escrito y motivado del juez y, en flagrante delito. La Cartilla de Derechos Humanos para la intervencin Policial, indica que el detenido, debe ser puesto a disposicin del Juzgado correspondiente dentro de las 24 horas, excepto por delito de terrorismo, espionaje o TID. Situacin que en la mayora de casos dificulta las investigaciones dado el tiempo reducido. PRIMERA Y SEGUNDA SESION (OCTAVA SEMANA) TALLER 6 IDENTIFICACION DE POTENCIALIDADES (FO), DESAFIOS (DO), RIESGOS (FA) Y LIMITACIONES (DA) OBJETIVO : Consolidar los conocimientos adquiridos por los Cadetes Del 5 Ao, respecto a la Identificacin de Potencialidades, Desafos, Riesgos y Limitaciones del accionar Policial en el contexto de la Seguridad Ciudadana. Cadetes del 5 Ao, Seccin

DIRIGIDO A :

METODOLOGIA Constituir nueve (9) Grupos de Trabajo Cada Grupo estudiar el Tema o Situacin asignado Cada Grupo proceder a Identificar las Potencialidades, Desafos, Riesgos y Limitaciones existentes en el Tema o Situacin General Los Cadetes integrantes de cada Grupo debern seguir los lineamientos esbozados en clase. Presentar el Trabajo por escrito Exposicin de los Grupos. RECURSOS : TIEMPO : Bibliografa recomendada, separatas y otros. 180 minutos

IDENTIFICACION DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS ANALISIS D F O A 01 02 03 04 05 06 07 Modernizacin del Estado y redimensionamiento de las FFAA y PNP Creciente compresin de los Derechos Humanos Deficiente organizacin y funcionamiento de los procesos planeamiento y gestin policial Carencia de recursos logsticos y tecnolgicos policiales Eficiente actuacin en la lucha contra el TID y el terrorismo Rotacin de los efectivos por la especializacin Inadecuado proceso de seleccin y capacitacin de los efectivos

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08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Carencia d planes estratgicos anteriores que coadyuven a la misin Creciente demanda social de servicios policiales modernos eficientes y eficaces Crisis econmico- social genera pobreza, desocupacin e incremento de la delincuencia Comisario y equipo estratgico capacitados y comprometidos en la calidad total. Bajas remuneraciones inciden negativamente en la moral del personal Uso adecuado de inteligencia en la identificacin de los focos delincuenciales y de confidentes. Falta de apoyo educativo de los medios de comunicacin social a la comunidad Existen empresas prsperas dispuestas a colaborar con la unidad policial Posibilidad de recibir y compartir tecnologa policial avanzada Deficiente ubicacin geogrfica y estratgica de la Comisara. Incremento de la competencia (serenazgo y compaas transnacionales de seguridad) Incremento de pandillas juveniles, prostitucin y drogadiccin Bajo grado de satisfaccin de los usuarios del servicio policial (47%) Mejoramiento en la calidad del Servicio de Transito Dficit de personal especializado. Incremento de conflictos sociales y laborales Incremento de la participacin de los comits Cvicos en la unidad Policiales Decisin de gubernamental de priorizar la seguridad ciudadana Estrategias globalizadas para combatir el terrorismo nacional e internacional. TOTAL ANALISIS D F O A

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13

Baja gestin del comisario Se realizan pocas reuniones de camaradera Descontento del personal PNP por servicios deficientes de cafetera Personal PNP es incentivado moralmente. Nmero reducido de efectivos para patrullaje a pie. Excesivas OIA, provocan malestar entre el personal de Suboficiales Limitada capacitacin del personal PNP Comisarios son capacitados para mejorar servicios policiales Reducido nmero de efectivos son sancionados Personal es asignado de acuerdo a especializacin Personal Policial sin conciencia de seguridad Existe apoyo parcial del Comit Cvico en bienestar del personal PNP Personal aporta mensualmente para el pago de limpieza local

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14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

No existen casos de inconducta funcional. Bajos sueldos del personal especializado en labor de inteligencia. Personal de la seccin Violencia Familiar est siendo capacitado. No se cuenta con personal especializado en labor de inteligencia. No cuenta con tecnologa para acciones de inteligencia. Acciones de inteligencia son nulas. Falta de Pan Estratgico. OPC realiza acciones de acercamiento a la poblacin. Sub Oficiales desarrollan servicios para cumplir. Poblacin clama por mas presencia laboral. Operativos policiales no cumplen los objetivos o metas. Labor de SEINCRI limitada a trabajo de oficina. Pandillas juveniles provocan temor a la poblacin. Incremento de la delincuencia comn en la jurisdiccin. Mejoramiento de la atencin al pblico concurrente a la Comisara. Estrategia de presencia policial es aceptada por el pblico. Servicios de Supervisin de la IG. No cumple con los objetivos. Reducido nmero de denuncias resueltas. Infraestructura no es adecuada para el funcionamiento de Comisara. Convenio PNP y CELIMA, mejoran fachada de la Comisara. Armamento y municin suficiente en relacin al nmero de efectivos. Ambiente de seguridad de las armas no adecuado. No hay atencin oportuna en el mantenimiento de la flota vehicular. No se asigna uniformes al personal. Dormitorios y SS.HH. de Sub - Oficiales no es adecuado. Local policial no cuenta con SS.HH. para el pblico. Dos vehculos policiales insuficientes para patrullar la jurisdiccin Medios de comunicacin deficientes. tiles de escritorio y limpieza insuficientes. TOTAL % 2 Seleccin de Factores Claves de xito (FCE) Matriz de Impacto Una vez llenada la Hoja de Trabajo, debe hacerse una seleccin de Factores Claves de xito (FCE), que servirn de base para el anlisis FODA. Se debe escoger solamente aquellos FCE que sean fundamentales para el xito o fracaso de la empresa. Para ello, debe utilizarse el Anlisis de Impacto. Este consiste en definir cul es el impacto de cada Fortaleza, Debilidad, Oportunidad o Amenaza en la empresa. Y, por lo tanto convertirle, en Factor Clave de xito (FCE). Para ello, debe elaborarse una Matriz de Impacto, en la cual se defina y categorice cada factor en relacin con el impacto en la empresa. Esta informacin se obtiene de la Hoja de Trabajo que contiene informacin del Anlisis Interno y del Anlisis Externo (entorno) de la empresa. Matriz de Impacto FODA Ponderado

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3 FORTALEZA Alto

Impacto Medio Bajo Alto

Impacto Medio Bajo

Impacto Alto Medio Bajo Alto

Impacto Medio Bajo

Realizacin del FODA En base a la seleccin de los Factores Claves de xito (FCE) de ms Alto Impacto se realiza el Anlisis FODA, el que consiste en relacionar Oportunidades y Amenazas con las0. Fortalezas y Debilidades, preguntndose: Cmo esta Fortaleza podra contribuir a aprovechar esta Oportunidad? Cmo esta Fortaleza podra contrarrestar esta Amenaza? Cmo esta Debilidad nos impedira aprovechar esta Oportunidad? Cmo esta Debilidad nos impedira contrarrestar esta Amenaza? Para efectuar este Anlisis se emplea la Matriz de Posicionamiento Estratgico FODA, que es la herramienta indicada, puesto que su fin es descubrir la posicin que la empresa puede tomar para solucionar un problema o aprovechar una Oportunidad que le permita cumplir con su Misin y generar Valor Econmico y Social. Es la balanza entre la empresa y el Entorno. Esta Matriz FODA permite cruzar los Aspectos Crticos denominados Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas en cuatro diferentes escenarios que resultan de las combinaciones o cruces dados por: - Fortalezas/Oportunidades - Debilidades/Oportunidades - Fortalezas/Amenazas - Debilidades/Amenazas El anlisis combinado de ellas, expresado en una Matriz, puede proporcionar un adecuado panorama dentro del cual determinar los Objetivos Estratgicos. Tal anlisis combinado debe empezar por las Fortalezas con las Oportunidades. Este Anlisis en general originar un primer acercamiento a la formulacin de Estrategias para la empresa. Para realizar el Anlisis FODA, se puede utilizar la Matriz FODA MATRIZ DE ANALISIS FODA OPORTUNIDADES AMENAZAS

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Enumerar las de mayor Impacto FCE FORTALEZAS Enumerar las de mayor Impacto FCE DEBILIDADES Enumerar las de mayor Impacto FCE ESTRATEGIAS FO

Enumerar las de mayor Impacto FCE ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

Como se puede apreciar en la Matriz de Anlisis FODA, al confrontar cada de los Factores Claves de xito, debern aparecer Estrategias FO - FA DA DO. Este anlisis es de gran valor para los siguientes pasos del proceso de formulacin del Planeamiento Estratgico, principalmente porque debe permitirnos definir los Objetivos y formular Estrategias que posibiliten aprovechar las Oportunidades mediante nuestras Fortalezas, neutralizar las Amenazas y eliminar las Debilidades. Los Cuadrantes resultantes reciben la denominacin de: 5 Potencialidades (FO) : Fortalezas y Oportunidades. Uso de las fortalezas Internas de una organizacin para aprovechar las Oportunidades externas 6 Desafos (DO) : Debilidades y Oportunidades. Mejorar Debilidades Valindose de las Oportunidades externas 7 Riesgos (FA) : Fortalezas y Amenazas. Uso de Fortalezas para Evitar o reducir el impacto de las Amenazas Internas 8 Limitaciones (DA) : Debilidades y Amenazas. Eliminar las Debilidades Internas y eludir las Amenazas ambientales

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EJEMPLO DE MATRIZ FODA

Alt a de ma nd a del ser vic io pol ici al 1 1 Experiencia policial 2 Buena imagen institucional 3 Buen nivel acadmico 4 Buenas relaciones comunidad policial 5 Satisfaccin del usuario poblacional 6 Satisfaccin del Polica 1 Falta de diversificacin curricular 2 Falta de plan estratgico 3 Rigidez estructura organizacional 4 Falta de evaluacin de gestin 5 Falta de estandartes del rendimiento del servicio policial 6 Deficiente proceso decisorio 2 Ac ce so al cr dit o Ac ce so a tec nol og a ed uc ati va Bu en a ubi ca ci n de la Un d. Po lici al 4 5 Se cto r Su b Ur ba na Inn ov aci n ed uc ati va Po lici al Bajo ingre so famil iar Re tra so de pa go de pe nsi on es Pa ndi lla s juv eni les Me dio s de co mu nic aci n Drog adic cin Pr ost itu ci n

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

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PRIMERA Y SEGUNDA SESION (NOVENA SEMANA) LAS ESTRATEGIAS DEFINICION El concepto de Estrategia proviene de la palabra griega Strategos, jefes del Ejrcito. Tradicionalmente ha sido utilizada en el terreno de las operaciones guerreras, slo en una poca bastante reciente este trmino se ha aplicado a otras actividades humanas y en particular a las actividades de negocios. Para los militares la Estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacin para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes. En Administracin la Estrategia es la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de Objetivos y metas. En pocas palabras, Estrategia bsicamente sera la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos. Peter Drucker fue uno de los primeros en mencionar el trmino Estrategia en la Administracin. Para l, la Estrategia era la respuesta a dos preguntas: Qu es nuestro negocio? Y Qu debera ser? Alfred CHANDLER, en su libro Strategy and Structure define la Estrategia como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas. Igor ANSOFF vea la Estrategia como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto- mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que est la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro. ANSOFF identifica cuatro componentes en la Estrategia, estos son: mbito Producto- Mercado (en que la empresa trabaja) Un vector Crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el mbito Producto- Mercado) Ventajas Competitivas (principales caractersticas de la firma en cada posicin Producto- Mercado que hacen fuerte su poder competitivo) Sinergia (medida del efecto conjunto), es la aptitud de una empresa para triunfar en una nueva actividad Segn l, existen dos dimensiones para impulsar el Crecimiento: hacia los Productos o hacia los Mercados (actuales o nuevos). Aparece tambin la posibilidad de acometer ambas direcciones a la vez ante la compleja Estrategia de Diversificacin. La Estrategia empresarial es bsicamente una actividad racional que implica identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde opera la empresa, as como evaluar las Limitaciones y Fortalezas de la empresa, su capacidad real o potencial para anticiparse a las necesidades y demandas del mercado o competir en condiciones de riesgo con las empresas rivales. En consecuencia, la Estrategia debe combinar las oportunidades ambientales con la capacidad empresarial y lograr el equilibrio ptimo entre lo que la empresa quiere y lo que realmente puede hacer. La Estrategia constituye un enfoque integrado que relaciona las Ventajas de la empresa con los desafos del ambiente, para asegurar la consecucin de los objetivos bsicos de aqulla. La Estrategia exige que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en prctica. Como estos medios incluyen toda la empresa, es necesario atribuir responsabilidades a todos los niveles (o subsistemas) de la empresa: nivel Institucional, nivel

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Intermedio y nivel Operacional. La implementacin exige Planeacin, es decir, la Estrategia empresarial requiere un Plan Bsico la Planeacin Estratgica- para que la empresa pueda enfrentar todas estas fuerzas en conjunto. Como es conocido, la Planeacin Estratgica (Planeamiento Estratgico), debe apoyarse en una multiplicidad de planes situados en la parte inferior de la estructura de la organizacin. Para llevar adelante dicho planeamiento, la empresa requiere subdivisiones graduales de los planes hasta llegar al nivel de ejecucin de tareas y operaciones cotidianas. De este modo, el Planeamiento estratgico requiere Planes Tcticos y cada uno de stos exige Planes Operacionales que combinan actividades para obtener efectos sinrgicos. Segn JAIME BARRETO, una vez que han sido definidos los Objetivos, es necesario especificar la manera de llegar a ellos. Es decir, hay que establecer las Alternativas Estratgicas a las que puede recurrir la empresa con la finalidad de cumplir los Objetivos planteados. Esto es as, porque, por lo general, existe ms de una forma de cumplir los Objetivos. De esta manera, la Estrategia, contina, que se puede definir como: la forma o mecanismo a travs del cual la empresa pretende cumplir sus Objetivos, la Misin y Visin que ella se ha trazado. sta comprende, la determinacin y evaluacin de un conjunto de alternativas a fin de cumplir lo sealado, as como la seleccin de la mejor entre la gama de alternativas que se presentan. La Estrategia ayuda a pensar en orden y asegurar los recursos de una organizacin a base de sus atributos y deficiencias internas para: Lograr una situacin viable Anticipar los cambios del entorno Anticipar acciones de la competencia Arthur A. THOMPSON, seala que las Estrategias representan las respuestas de la administracin al cmo alcanzar Objetivos y cmo perseguir la Misin y la Visin Estratgica de negocio de la organizacin. La creacin de la Estrategia concierne al cmo: Cmo alcanzar los objetivos de desempeo (estratgico y financiero)? Cmo superar la competencia de los rivales? Cmo lograr una Ventaja Competitiva sustentable? Cmo reforzar la posicin de negocios a Largo Plazo de la empresa? Cmo conseguir que la Visin estratgica de la administracin sea una reaidad para la compaa? La Estrategia de una organizacin tiene que ver con Cmo Hacer realidad la Visin Estratgica de la administracin de la empresa, representa el plan de accin para llevar a la compaa a una posicin de negocios atractiva y para lograr una ventaja competitiva sustentable. Es necesaria una estrategia para la compaa como un todo, para cada negocio en el cual se encuentra y para cada parte funcional de cada negocio. As pues, la formulacin de la Estrategia implica hacer elecciones por parte de la administracin. Los Cmos que corresponden a la Estrategia representan: el compromiso que tiene la organizacin respecto a enfoques competitivos especficos y modos de operar; en efecto, la Estrategia constituye el modelo de negocios de la administracin para producir una buena rentabilidad y buenos resultados de negocios. Es ms, la estrategia est inherentemente orientada hacia la accin: tiene que ver con lo que hay que realizar y cundo se debe hacer. La Estrategia es el conjunto de actividades predefinidas que permitirn a una organizacin

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alcanzar su Visin de futuro y previamente, sus Objetivos y Metas. Esta estrategia debe ser flexible, pues en el tiempo los factores crticos varan y por lo tanto, la respuesta de la empresa deber ser acorde a esa variacin. Toda estrategia debe nacer y vivir con una hermana, al estrategia de Contingencia, o sea aquella que responde a la pregunta y si pasa esto, cmo respondo?. La Estrategia conducir a lograr o mantener una Ventaja Competitiva. Una empresa acorde a sus Fortalezas y Debilidades debe establecer sus Objetivos y conocer las acciones que tomar para alcanzarlos. Aqu radica la importancia del planeamiento, ya que sin l no se sabra como organizar al personal, conocer los recursos disponibles, las causas probables por las que no se tendra la oportunidad de lograr los Objetivos; asimismo, debe existir el proceso de identificacin de Oportunidades y Amenazas del entorno empresarial para determinar la Estrategia a seguir, la cual no nos va a indicar cmo se van a lograr nuestros Objetivos; pero, si el camino que se tiene que recorrer. EN QUE CONSISTE LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA? Las Estrategias de una empresa o compaa conciernen al cmo: Cmo lograr el crecimiento del negocio? Cmo satisfacer a los clientes? Cmo superar la competencia de los rivales? Cmo responder a las condiciones cambiantes del mercado? Cmo administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar capacidades organizacionales necesarias? Cmo lograr los Objetivos Estratgicos y Financieros? CRITERIOS PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS Las estrategias constituyen la forma de conducir las acciones para el logro de los Objetivos, Deben ser determinadas dentro de las Polticas. Asumen un carcter dinmico, Deben ser coherentes Gozar de flexibilidad, realismo y atingencia Deben consignarse por escrito. Deben ser redactadas empleando el Verbo en gerundio, es decir, agregando las terminaciones ANDO o ENDO. Debe Acatar as particularidades y caractersticas de la accin por realizarse. Debe conocer las implicancias de las acciones. La Estrategia sintetiza el COMO HACER Ejemplos: Objetivo Poltica OBJETIVOS : Eliminacin de la pobreza : 1. Crear fuentes de trabajo 2. Mejora la capacidad adquisitiva de la poblacin : Para Poltica 1: Incentivando la inversin del capital privado Para Poltica 2: Otorgando remuneraciones acordes con el costo

Ejemplo: Objetivo: Disminucin del ndice de delitos y faltas Poltica: Combatir eficazmente la violencia criminal y la inseguridad social ESTRATEGIA: Organizando Unidades Mviles de Prevencin Ejemplo:

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Objetivo MI: Mantenimiento del orden interno democrtico, el orden pblico y el fortalecimiento del sistema integral de seguridad ciudadana. Politica MI: Combatir eficazmente la violencia, la criminalidad y la inseguridad social. ESTRATEGIA: Adoptando medidas para evitar que se produzca el delito. Ejemplo Objetivo PNP: Innovacin integral de las operaciones policiales para contrarrestar la delincuencia a travs de una adecuada normatividad legal, programas educativos y participacin social, para garantizar la seguridad, el Orden Interno y el respeto a los Derechos Humanos. Poltica PNP: Redisear los sistemas operativos policiales e incrementar las operaciones para consolidar la lucha contra la delincuencia y violencia cotidiana. Estrategia: Intensificando los operativos policiales apoyados con el factor sorpresa, en las zonas crticas de las ciudades, a nivel nacional NIVELES DE LAS ESTRATEGIAS La creacin de una estrategia no es slo una tarea para los altos ejecutivos. En las grandes empresas, las decisiones acerca de qu enfoques de negocios se deben adoptar y qu nuevas medidas se deben iniciar involucran a los altos ejecutivos en la oficina corporativa, a los Jefes de las Unidades de Negocios y de las divisiones de productos, a los Jefes de las principales reas Funcionales dentro de un negocio o de una divisin (fabricacin, ventas, finanzas, mercadotecnia, etc.), a los administradores de plantas de productos, de ventas, y a los supervisores del nivel inmediato. En las empresas diversificadas, las Estrategias se inician en cuatro niveles organizacionales diferentes: Estrategia Corporativa: Para la empresa y sus negocios como un todo. Estrategia de Unidad de Negocios: Para cada negocio hacia el cual se ha diversificado la Compaa. Estrategia Funcional: Para cada Unidad Funcional Especfica dentro de un negocio Estrategias de Operacin: Para las Unidades de operaciones bsicas: plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos dentro de cada rea funcional. Estrategia de Nivel Corporativa. Concierne a la forma en la cual una empresa o compaa diversificada pretende establecer posiciones de negocios en diferentes industrias, as como a las acciones y los enfoques empleados para mejorar el desempeo del grupo de negocios hacia los cuales se ha diversificado. Estrategias de Unidades de Negocios (EUN): Concierne a las acciones y los enfoques creados por la administracin con el fin de producir un desempeo exitoso en una lnea de negocios especfica; el aspecto fundamental de la estrategia de negocios es cmo desarrollar una posicin competitiva ms poderosa a largo plazo. Estrategia de Nivel Funcional: Concierne al Plan de Accin Administrativo para manejar una actividad funcional o un proceso importante dentro de un negocio, como investigacin y desarrollo, produccin, mercadotecnia, servicio al cliente, distribucin, finanzas, recursos humanos, etc. Un negocio necesita tantas estrategias funcionales como nmero de actividades principales disponga. Estrategia del Nivel de Operacin: Concierne a la forma de administrar las unidades organizacionales de primera lnea dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas, control de distribucin) y a la forma de desempear estratgicamente tareas de operacin significativas (compra de materiales, control de inventarios, mantenimientos, envos, campaas publicitarias).

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TIPOS DE ESTRATEGIAS Segn Fred R. DAVID, existen los siguientes tipos de Estrategias: E. de Integracin: La empresa puede aplicar tres (3) Estrategias de Integracin: o Integracin hacia delante: Obtencin de la propiedad o aumento del control sobre distribuidoras o vendedores a minoristas. Ejemplo: IBM abre su propia cadena defiendas de cmputo de venta a minoristas. o Integracin hacia Atrs: Es la bsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los proveedores de una empresa. Ejemplo: Empresas Financieras como J.P. Morgan subrogan sus operaciones de tecnologa a empresas como IBM. o Integracin Horizontal: Bsqueda de la propiedad o aumento del control sobre los competidores. Ejemplo: El Comercio adquiere los diarios Per 21 y Expreso Estrategias Intensivas: Se denominan as porque exigen la realizacin de esfuerzos intensivos para mejorar la posicin competitiva de una empresa en relacin con los productos existentes. Se presentan tres Estrategias: o E. de Penetracin de Mercados: Es la bsqueda del aumento de participacin en el mercado de los productos o servicios actuales a travs de importantes esfuerzos de mercadotecnia. Ejemplo: Scotianbank lanz una campaa publicitaria de 2 millones de dlares para impulsar su Tarjeta Lder por arriba del Grupo Romero en la industria de las Tarjetas de Crdito. o E. de Desarrollo del Mercado: Introduccin de los productos o servicios actuales en nuevas reas geogrficas. Ejemplo: Coca Cola intenta adquirir Kola Real en 450 millones de dlares o E. Desarrollo de Productos: Es la bsqueda del incremento de las ventas por medio del mejoramiento de los productos o servicios actuales o del desarrollo de nuevos productos. Ejemplo: La Empresa Bremen desarroll la nueva bebida de malta con sabor a vodka y ctricos E. de Diversificacin: Consiste en el desarrollo de nuevos productos por parte de la empresa, los nuevos clientes o los existentes. La empresa puede aplicar las Estrategias o E. de Diversificacin Concntrica o Relacionada: Se refiere a la adicin de productos o servicios nuevos de semejanza tecnolgica con los productos actuales, dirigidos a clientes actuales o nuevos. Ejemplo: Una organizacin posee 2 empresas, una fabricante de cerveza y otras de gaseosas. (Ambas emplean la misma distribucin y fuerza de ventas) o E. de Diversificacin Horizontal Se refiere a la adicin de productos o servicios nuevos pero no relacionados para los clientes actuales. Ejemplo: La cervecera Pisen Trujillo, decide empezar en la fabricacin de zapatos. o E. de Diversificacin Conglomerada: Consiste en desarrollar productos nuevos sin relacin con la tecnologa, productos o mercados existentes. Ejemplo: General Electric (GE) es una empresa clsica que est muy diversificada, fabrica locomotoras, focos, plantas elctricas y refrigeradoras,

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maneja ms tarjetas de crdito que American Express y posee ms aviones comerciales que American Airlines E. Defensivas: Las empresas tienen la posibilidad de utilizar estrategias de: o E. de Recorte de Gastos: Reagrupacin por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de las ventas y utilidades. Ejemplo: En el 2002, American Airlines elimin el 28% de su fuerza laboral como parte de su plan de reestructuracin. o E. de Enajenacin: Se refiere a la venta de una divisin o parte de una empresa. Ejemplo: Tyco Internacional vendi su divisin de plsticos que representaba contablemente alrededor del 4% de las ventas totales de la empresa. o E. de Liquidacin: Es la venta de os activos de una empresa, en parte, por su valor tangible Ejemplo: El Banco Hipotecario del Per liquid en 1990 y cerro la totalidad de sus agencias sucursales a nivel nacional. Dicha entidad oper tres aos ms, luego de su liquidacin. E. Genricas: Fueron desarrolladas por Michael Porter. Define las estrategias en relacin a la Ventaja Competitiva que presenta la empresa y al mercado al cual se dirige. La Ventaja Competitiva se puede dar como consecuencia de una serie de factores, como la exclusividad o Diferenciacin, el Liderazgo de Costos y el Mercado al cual se dirige que puede ser el todo o parte de ste (Segmentacin) o E. de Diferenciacin: Consiste en basar la competitividad de la empresa en la exclusividad que percibe el cliente sobre el producto. Dicha percepcin genera un aumento del aprecio del consumidor por el producto. Esto se traduce en un mayor precio de venta. La empresa logra diferenciarse de la competencia a travs de ciertos atributos como: la marca, el servicio, el diseo del producto, la materia prima, etc. Esta estrategia puede servir para penetrar en un mercado amplio o reducido o E. de Liderazgo de Costos: Consiste en basar la competitividad de la empresa en los bajos costos que afronta y que no pueden ser igualados por la competencia. Los bajos costos obtenidos pueden ser consecuencia de la utilizacin de tecnologa de punta y de la menor incidencia de los costos de personal, por ejemplo. o E. de Segmentacin: Mediante esta estrategia, la empresa busca orientar sus productos a una parte y no a todo el mercado, es decir, intenta satisfacer las necesidades que presenta un segmento homogneo del mercado total, a travs de su producto. IDENTIFICACION DE POTENCIALIDADES, DESAFIOS, RIESGOS Y LIMITACIONES Al confrontar los factores claves como Oportunidades y Amenazas con Fortalezas y Debilidades dan lugar a los Cuadrantes: Potencialidades (FO), Riesgos (FA), Desafos (DO) y Limitaciones (DA)

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TALLER 7 ESTRATEGIAS OFENSIVAS, DEFENSIVAS, DE SUPERVIVENCIA Y DE REORIENTACION OBJETIVO : Consolidar los conocimientos adquiridos por los Cadetes Del 5 Ao, respecto a las Estrategias Ofensivas, Defensivas, de Reorientacin y Supervivencia resultantes de la Matriz FODAS sobre el accionar policial en el contexto de la Seguridad Ciudadana.

DIRIGIDO A : Cadetes del 5 Ao, Seccin METODOLOGIA Constituir nueve (9) Grupos de Trabajo Cada Grupo estudiar el Tema o Situacin asignado Cada Grupo proceder a formular las Estrategias Ofensivas, Defensivas, de Reorientacin y de Supervivencia que pueden surgir en el Tema o Situacin General Los Cadetes integrantes de cada Grupo debern seguir los lineamientos esbozados en clase. Presentar el Trabajo por escrito Exposicin de los Grupos. RECURSOS : TIEMPO : Bibliografa recomendada, separatas y otros. 180 minutos

ELECCION DE LA ESTRATEGIA La eleccin de la Estrategia a seguir por la empresa, implica tomar una decisin por la cual se selecciona, de entre diferentes alternativas, las estrategias que mejor ayuden a lograr la Misin y los Objetivos establecidos. Dicha eleccin es un proceso participativo por el cual se considera y evala cada una de las alternativas a fin de seleccionar la ms adecuada. Para elegir la estrategia a seguir, la empresa debe considerar los Factores principales siguientes: Objetivos que persigue la empresa. Oportunidades del sector en el que acta la empresa Fortalezas y Debilidades de la empresa Posicin Competitiva de la empresa Nivel de riesgo que se quiere asumir Grado de dependencia de la empresa. Recursos que se van a requerir para su implementacin (humanos, econmicos, etc) Factibilidad y deseo de que la estrategia sea implementada. La eleccin de la estrategia no es un proceso esttico, sino mas bien un proceso dinmico y racional. De all que se debe tener en claro que la estrategia seleccionada tiene que ser sometida a una continua revisin, principalmente debido a los cambios en la empresa y que pueden demandar la adopcin de una nueva estrategia, con el fin de continuar manteniendo

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una buena posicin en el sector. Como se ha sealado anteriormente, lograda la identificacin de las Fortalezas y Debilidades de cada sector, junto con las Oportunidades y Amenazas del entorno, el anlisis combinado de ambas expresado en la Matriz FODA proporciona un adecuado panorama para determinar los Objetivos estratgicos. Asimismo, como seala JIMENEZ BACCA, la Matriz FODA permite cruzar las Oportunidades y Amenazas con las Fortalezas y Debilidades para generar una Opcin. Opcion Estrategica: Es la probable solucin terica a las variables de mayor factor y valor cuantitativo y cualitativo obtenido mediante el anlisis realizado en la Matriz FODA.. Como lo indica el trmino Opciones Estratgicas, el ejercicio de anlisis consiste en buscar diferentes caminos de cmo lograr los objetivos de una organizacin. Existen diferentes metodologas para disear opciones estratgicas, estas alternativas se integran alrededor de: Estrategias Ofensivas, agresivas o de crecimiento (Cuadrante FO). Estrategias Defensivas, de nicho o liquidacin (Cuadrante FA). Estrategias de Reorientacin, Globales o de Liderazgo tecnolgico (Cuadrante DA). Estrategias de Supervivencia o Concntricas que afectan a toda la organizacin (Cuadrante DO). En el caso especfico de la Polica Nacional, cuando se llega a la conclusin que la Unidad Policial se encuentra en un Cuadrante determinado, ser necesario definir las Estrategias para mantenerse en l o para moverse hacia otro Cuadrante. La presentacin de estas Opciones Estratgicas no significa que todas tengan que ser empleadas en el proceso de Planeamiento Estratgico. Cada Unidad Policial y su grupo estratgico seleccionaran aquellas que ms se ajusten a las caractersticas, recursos y nivel de desarrollo de la institucin. Por otro lado, esta metodologa y sus herramientas, en su conjunto, facilitan el anlisis y estrategias y por ello deben utilizarse como una metodologa de entrenamiento orientada hacia el desarrollo del "Pensamiento Estratgico" el cual facilitar la consolidacin de una "Cultura Estratgica", objetivo final y primordial de todo proceso de planeamiento estratgico. Una buena estrategia deber responder a las siguientes preguntas: Cmo vamos a lograr los objetivos? Cul es la otra direccin? Cules son nuestros propsitos de cambio? Cul es la gua para la toma de decisiones? Cmo debemos organizamos? DISEAR PROYECTOS ESTRATGICOS (Propuestas de Cambio) Acordadas las Opciones Estratgicas y seleccionadas aquellas que contribuyen al logro de los Objetivos de la Unidad Policial se debern establecer los Proyectos Estratgicos que integraran al Plan. Los Proyectos Estratgicos son el resultado de analizar las opciones estratgicas y de dar prioridad a cada una de stas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un

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desempeo excepcional como condicin para lograr sus objetivos y por ende la Misin y Visin. Los Proyectos Estratgicos deben ser explcitos en cuanto a la consolidacin de las fortalezas, atacar las debilidades, aprovechar oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas. A continuacin se presentan ejemplos de: Matriz FODA de una Empresa privada Matriz FODA de una Empresa Privada con Estrategias Matriz FODA de una Unidad Policial (DIRCRI PNP) Evaluacin DE Opciones Estratgicas Listado de Opciones Estratgicas Matriz de una Unidad Policial (VII DIRTEPOL PNP) Matriz FODA de una Unidad Policial con Opciones Estrategias Objetivos Institucionales con Polticas, Estrategias y Metas Estrategias

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MATRIZ FODA DE UNA EMPRESA PRIVADA

OPORTUNIDADES 01 Productos subsidiados 02 Acceso al crdito 03 Aprovechamiento de innovaciones tecnolgicas 04 Aparicin de nuevos fondos concursables a nivel nacional e internacional 05 Globalizacin FORTALEZAS F1 Ubicacin estratgica F2 Disponibilidad de capacidad Instalada F3 Uso de la tecnologa F4 Bajos costos de produccin F5 Imagen de prestigio DEBILIDADES D1 Pensamiento cortoplacista D2 Escasos recursos econmicos D3 Falta de capacidades D4 Personal desmotivado D5 Procesos burocrticos ESTRATEGIAS FO

AMENAZAS A1 Aparicin del fenmeno del nio A2 Inestabilidad econmica y poltica A3 Tipo de cambio A4 Competencia

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

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MATRIZ FODA DE UNA EMPRESA PRIVADA

OPORTUNIDADES 01 Productos subsidiados 02 Acceso al crdito 03 Aprovechamiento de innovaciones tecnolgicas 04 Aparicin de nuevos fondos concursables a nivel nacional e internacional 05 Globalizacin FORTALEZAS F1 Ubicacin estratgica F2 Disponibilidad de capacidad Instalada F3 Uso de la tecnologa F4 Bajos costos de produccin F5 Imagen de prestigio DEBILIDADES D1 Pensamiento cortoplacista D2 Escasos recursos econmicos D3 Falta de capacidades D4 Personal desmotivado D5 Procesos burocrticos ESTRATEGIAS FO (F1,F5,05)- Campaa Agresiva de Marketing (F2,F3,02) -Desarrollo de un Plan de Inversiones adecuadas

AMENAZAS A1 Aparicin del fenmeno del nio A2 Inestabilidad econmica y poltica A3 Tipo de cambio A4 Competencia

ESTRATEGIAS FA (D5,O3)- Introducir cambios tecnolgicos (D3,D4,O2)- Desarrollar un Plan de Capacitacin

ESTRATEGIAS DO (F3, A4) Desarrollar ideas innovadoras

ESTRATEGIAS DA (D3, A2)- Reestructuracin del recurso humano (D6,A4)- Buscar caminos de penetracin

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MATRIZ FODA
FORTALEZAS

EVALUACIN DE OPCIONES ESTRATEGICAS

A. Promover capacitacin intensiva del personal DIRCRI-PNP

B. Captar recursos propios fin mejorar bienestar y Modernizacin C. Promover mayor participacin en campaas de proteccin del medio ambiente. D. Difundir logros cientficos y tecnolgicos de la DIRCRI-PNP E. F. Implementar plan para evitar migracin de peritos PNP. Gestionar normas que sancionen falsos peritajes de parte

G. Evaluar ndices de incremento de delincuencia, fin prever carga de trabajo motivando al personal a su cumplimiento H. Normar en mayor medida la descentralizacin de la labor de criminalstica I. J. K. L. Celebrar convenios internacionales, fin capacitacion del personal Gestionar completamiento de cuadros de personal Implementar uso de medios electrnicos con apoyo de Comit Cvico DINCRI-PNP Crear Unidad de Doctrina de Criminalstica que potencie cultura organizacional y fomente participacin DINCRI en temas de inters nacional, como el del medio amiente.

M. Conceder incentivos al personal de criminalstica N. Llevar registro de peritajes de parte falsos O. Gestionar equipamiento de laboratorios de criminalsitca de provincias, fin descentralizar labor pericial. P. Sensibilizar permanentemente al personal sobre importancia de su labor, en la solucin de los problemas delictivos, concediendo estmulos y recompensas

LISTADO DE OPCIONES ESTRATEGICAS OPCIONES ESTRATEGICAS 79

F1+F2:01 Promover la capacitacin intensiva del personal DIRCRIPNP F3+F5:03+O4+O5 Captar recursos propios fin mejorar bienestar y Modernizacin Promover mayor participacin en campaas de proteccin del medio ambiente. Difundir logros cientficos y tecnolgicos de la DIRCRI-PNP

Implementar plan para evitar migracin de peritos PNP.

Gestionar normas que sancionen falsos peritajes de parte F4:A4 Evaluar ndices de incremento de delincuencia, fin prever carga de trabajo motivando al personal a su cumplimiento Normar en mayor medida la descentralizacin de la labor de criminalstica Celebrar convenios internacionales, fin capacitacion del personal Gestionar completamiento de cuadros de personal D5:03+O4+O5 Implementar uso de medios electrnicos con apoyo de Comit Cvico DINCRI-PNP Crear Unidad de Doctrina de Criminalstica que potencie cultura organizacional y fomente participacin DINCRI en temas de inters nacional, como el del medio amiente. Conceder incentivos al personal de criminalstica Llevar registro de peritajes de parte falsos D4+D5:A3 Gestionar equipamiento de laboratorios de criminalsitca de provincias, fin descentralizar labor pericial. Sensibilizar permanentemente al personal sobre importancia de su labor, en la solucin de los problemas delictivos, concediendo estmulos y recompensas

F5:A3

D4:02

D5:A4

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MATRIZ FODA DE UNA UNIDAD POLICIAL

MATRIZ FODA ENTORNO OPORTUNIDADES 01 Decisin poltica para modernizacin del Estado 02 Recursos para el shock de inversiones 03 Creciente participacin de autoridades y comunidad en la Seguridad Ciudadana y Orden Pblico 04 Oferta masiva de recursos tecnolgicos Para uso policial a bajo costo. 05 Inters de suscripcin de Convenios con Entidades pblicas y privadas AMENAZAS A1 Tendencia de otras instituciones pblicas privadas para asumir funciones policiales A2 Mayor prdida de autoridad ante la Ciudadana. A3 Incremento de la Corrupcin A4 Incremento de los niveles de inseguridad Ciudadana A5 Legislacin que dificulta el accionar Policial para el combate a la delincuencia

INTERNO FORTALEZAS F1 Organizacin jerarquizada y disciplinada F2 Vocacin de servicio del personal PNP F3 Unidad de Comando F4 Exclusividad de la funcin policial F5 Reconocimiento ciudadano como Autoridad representativa del Estado DEBILIDADES D1 Carencia de equipos y medios de Tecnologa avanzada D2 No dedicacin exclusiva del personal PNP Para el servicio D3 Baja competitividad D4 Baja productividad de los sistemas de Inteligencia D5 Dficit de efectivos

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MATRIZ FODA DE UNA UNIDAD POLICIAL CON OPCIONES ESTRATEGICAS OBTENIDAS

OPORTUNIDADES 01 Decisin poltica para modernizacin del Estado 02 Recursos para el shock de inversiones 03 Creciente participacin de autoridades y comunidad en la Seguridad Ciudadana y Orden Pblico 04 Oferta masiva de recursos tecnolgicos Para uso policial a bajo costo. 05 Inters de suscripcin de Convenios con Entidades pblicas y privadas (F1+F3+F5+D1): (01+ 02+03+A2) MODERNIZANDO LA ORGANIZACIN Y GESTION POLICIAL (F1+F2+F4+D1+D3): (01+02+A1+A4) ADQUIRIENDO EQUIPAMIENTO DE ACUERDO AL AVANCE TECNOLOGICO AMENAZAS A1 Tendencia de otras instituciones pblicas privadas para asumir funciones policiales A2 Mayor prdida de autoridad ante la Ciudadana. A3 Incremento de la Corrupcin A4 Incremento de los niveles de inseguridad Ciudadana A5 Legislacin que dificulta el accionar Policial para el combate a la delincuencia

ENTORNO

INTERNO FORTALEZAS F1 Organizacin jerarquizada y disciplinada F2 Vocacin de servicio del personal PNP F3 Unidad de Comando F4 Exclusividad de la funcin policial F5 Reconocimiento ciudadano como Autoridad representativa del Estado DEBILIDADES D1 Carencia de equipos y medios de Tecnologa avanzada D2 No dedicacin exclusiva del personal PNP Para el servicio D3 Baja competitividad D4 Baja productividad de los sistemas de Inteligencia D5 Dficit de efectivos

(F1+F2+F4+D4+D5): (01+02+03+A1+A3) `POTENCIANDO LOS SERVICIOS Y OPERACIONES POLICIALES (F4+F5+D2): (A1+A2+A4+A5) GENERANDO NUEVA NORMATIVIDAD QUE FACILITE EL DESARROLLO DE LA FUNCION POLICIAL (F4+F5+03+05+D1+D2+D4): (01+A2+A4) (F2+D1+D3+D4)01+02+A1+A3+A4) OPTIMIZANDO LA PARTICIPACION OPTIMIZANDO LA INTELIGENCIA CIUDADANA OPERATIVA (F3+F4+D3) : (01+05+A1+A4) (F1+D3): (01+A4) CAPACITANDO AL PERSONAL CON LAS IMPLEMENTANDO MECANISMO DE COMPETENCIAS QUE DEMANDA LA CONTROL DE GESTION COMUNIDAD (F1+F4+F5+D3+D4): (01+02+05+A1+A2+A3+A4) POTENCIANDO LA INVESTIGACION CIENTIFICO TECNOLOGICA

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EJEMPLOS DE OBJETIVOS INSTITUCIONALES OBJETIVO I DIFUNDIR E INTERNALIZAR EN TODO EL PERSONAL DE LA PNP, LA EXPRESIN UNIFICADA DE LOS VALORES DE GRUPO QUE DISTINGUEN A LA PNP. POLTICAS ESTRATEGIAS METAS Unificacin, difusin y Difundiendo internamente Distribucin de 70000 reforzamiento de los de los valores cartillas (trpticos) con la valores institucionales PNP. Institucionales en la PNP. exposicin de los valores institucionales PNP a todo el efectivo integrante de la Institucin policial. Difundiendo externamente a la comunidad de los valores Institucionales en la PNP. Promocin de los valores institucionales PNP a travs de una campaa de exposiciones motivadoras al personal de la PNP. Distribucin de 2000000 trpticos con la exposicin de los valores institucionales PNP dentro de la comunidad en las distintas Regiones Territoriales a travs de la organizacin de comits de seguridad ciudadana que controla la Direccin de Participacin vecinal PNP. Promocionar los valores institucionales PNP a travs de reuniones de motivacin en los comits de seguridad ciudadana, enfatizando el reforzamiento de la imagen PNP. OBJETIVO II : REFORZAR LA IMAGEN REPRESENTATIVOS PNP. POLTICAS INSTITUCIONAL ESTRATEGIAS UNIFICANDO LOS SMBOLOS

METAS

Programa: Una sola Fomentando la presencia Unificacin de smbolos Polica Nacional, una sola de una cultura Institucionales PNP a nivel imagen institucional. organizacional nica de la de distintivos de unidades y

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PNP, cohesionando todas las sub culturas inherentes y fortaleciendo la unin y la aplicacin de principios comunes entre el personal de la PNP.

dependencias, as como vehculos policiales; estandarizacin uniformes en razn de naturaleza del servicio.

en y de la

Sustitucin inmediata, en locales, vehculos y uniformes, de distintivos, divisas, ornamentos u otros signos expresivos diferenciados de los adoptados por la directiva vigente.

A.

Liderazgo

OBJETIVO I QUE EL PERSONAL POLICIAL TOME ABSOLUTA CONCIENCIA CON RESPECTO AL LIDERAZGO QUE DEBE EJERCER SOBRE LA COMUNIDAD. POLITICAS ESTRATEGIAS METAS Identificar, para conocer, a Implementando un Plan de Hacer una apreciacin los principales lderes civiles concientizacin, dirigido al minuciosa de cada y empresariales enclavados personal policial, sobre el jurisdiccin policial, para en la comunidad. liderazgo que stos deben tener un conocimiento desplegar sobre los lderes cercano a la realidad civiles y empresariales de la problemtica; mediante la comunidad. colaboracin del personal policial que labora en cada Comisara del pas. Disear un Plan adecuado, teniendo en cuenta las caractersticas observadas en cada jurisdiccin policial, con respecto a los principales riesgos de seguridad que la amenazan. Con el asesoramiento de tcnicos en esta temtica. Buscar el acercamiento, ganando la confianza, de los lderes civiles y empresariales de la comunidad, para conocer sus requerimientos sobre seguridad ciudadana. Realizando reuniones de

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Realizar trabajos conjuntos con la comunidad, para acrecentar esfuerzos en la prevencin de la delincuencia.

Implementando un Plan de actividades a realizar conjuntamente con los lderes de la comunidad: civiles y empresariales, para prevenir la delincuencia.

trabajo permanentes. Ganar confianza de la comunidad, buscando liderarla, mediante el comportamiento tico de todos los efectivos policiales. Los Oficiales participarn en forma determinante, ejerciendo la labor de supervisin y control. Capacitar a los lderes civiles y empresariales de la comunidad, para que hagan conocer a toda la colectividad sobre el planeamiento coordinado, para la lucha contra la delincuencia, que se viene realizando conjuntamente con la polica. A travs del dictado de Seminarios o Conferencias. Se utilizar el volanto ara realizar esta difusin. Realizar reuniones peridicas y permanentes de coordinacin, para que los lderes comunales tengan conocimiento oportuno sobre las tareas a realizar. Se realizarn algunos almuerzos o cenas de trabajo. El comportamiento de todo el personal policial debe enmarcarse dentro de la tica profesional policial, para incrementar la confianza de la comunidad.

OBJETIVO II CAPACITAR A LOS INTEGRANTES DE TODOS LOS SECTORES DE LA COMUNIDAD SOBRE PREVENCIN DELINCUENCIAL, PARA ARTICULAR UN SLIDO LIDERAZGO.

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POLITICAS Instruir permanentemente a la comunidad sobre la adopcin de medidas preventivas para contrarrestar la delincuencia.

ESTRATEGIAS Aplicando un Plan de instruccin sobre prevencin delincuencial bsica, dirigido a los diferentes sectores de la Comunidad: poblacin escolar, juntas vecinales, etc.

METAS Liderar la comunidad redactando un papel rector en la instruccin sobre colaboracin con la PNP y en la adopcin de medidas preventivas para contrarrestar la delincuencia. Impartir instruccin en los colegios, a los alumnos de todos los niveles educativos: sobre la prevencin contra el uso de las drogas, el pandillaje juvenil y otros. Esto a travs de un grupo de instructores de cada Comisara, dentro de su jurisdiccin. Impartir instruccin a los lderes comunales sobre las principales medidas especficas a adoptar para la prevencin delincuencial. Contar con la colaboracin de las principales autoridades de la comunidad, para articular el plan de instruccin.

B.

tica y Valores Morales

OBJETIVO I PROMOVER EL DESARROLLO ACTITUDINAL, AXIOLGICO, ETC, DE LOS MIEMBROS DE LA POLICA NACIONAL POLITICAS ESTRATEGIAS METAS Difusin obligatoria a todos Implementando a nivel Lograr a fines del ao 2005, los miembros de Polica nacional equipos mviles de capacitar al 25% del Nacional, de los contenidos instruccin para la difusin personal policial y, de del Cdigo de tica Policial. del Cdigo de tica Policial. manera progresiva el 70% el ao 2006 y, finalmente el 100% el ao 2007 .

Desarrollando Considerar el Cdigo de capacitacin a distancia

la Lograr en el ao 2007,

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tica Policial, como materia obligatoria en todos los procesos de admisin a los diferentes cursos institucionales, as como de ascenso

Impartiendo a nivel Direccin General PNP las rdenes y directivas, para su puesta en ejecucin.

internalizar en la totalidad de los miembros de la Polica Nacional, valores corporativos, as como potenciar valores como la honradez, respeto, veracidad, generosidad, fraternidad y lealtad.

OBJETIVO II INCORPORAR EN LOS DISTINTOS NIVELES DEL SISTEMA EDUCATIVO POLICIAL, LA ENSEANZA DEL CODIGO DE ETICA POLICIAL. POLITICAS ESTRATEGIAS METAS Inclusin obligatoria del Afianzando el trabajo de los Lograr la capacitacin a Cdigo de tica en la rganos del Sistema corto plazo del 100% de los currcula de las Escuelas de Educativo Policial, a travs efectivos policiales Formacin, Capacitacin y de rdenes y directivas del Perfeccionamiento Comando Institucional C. Recursos

OBJETIVO I : OPTIMIZAR LOS RECURSOS HUMANOS CON QUE CUENTA LA PNP A FIN DE AUMENTAR LOS NIVELES DE SEGURIDAD CIUDADANA. POLITICAS ESTRATEGIAS METAS Racionalizar Rescatando la capacidad Emplear el mayor nmero de adecuadamente personal operativa de las unidades y SO. PNP. en el patrullaje a PNP de la Unidades servicios policiales. pie en las Comisaras PNP. Administrativas a fin de apoyar los servicios en las comisaras. Recategorizar a 900 Elevar el nivel de Impartiendo una educacin Especialistas PNP a Subcapacitacin de los SO. PNP tcnica-prctica con Oficiales PNP. para alcanzar el nivel conciencia profesional profesional que la institucin orientada a la prevencin. necesita y la sociedad reclama.

OBJETIVO II : OPTIMIZAR LOS OPERATIVOS POLICIALES DE PREVENCIN Y CONTROL DE LA DELINCUENCIA POLITICAS ESTRATEGIAS METAS Racionalizar las Unidades Definiendo zonas de Incrementar el nmero de Motorizadas de las patrullaje (Plan Cuadrante) vehculos para el patrullaje a Comisaras y UU.EE.EE. a determinando fin de reducir el ndice de

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fin de mejorar la eficiencia responsabilidades a los crecimiento delincuencial en del patrullaje preventivo. vehculos de las Comisaras el pas. y UU.EE.EE. Adquirir los medios Organizar tcnicamente la modernos y suficientes para Programando la adquisicin DIRLOG-PNP, lograr mayor eficiencia en de acuerdo a las principalmente en lo los operativos policiales. necesidades de la referente a: materiales, Institucin. equipos, uniformes, armas y municiones, vehculos helicpteros, sistema de comunicacin, sistema de informtica. D. Bienestar

OBJETIVO I : ELEVAR EL NIVEL DE BIENESTAR SOCIAL DEL POLICA Y SU FAMILIA POLITICAS ESTRATEGIAS METAS Mejorar la relacin sistmica Desarrollando el Sistema Elaborar el Plan Maestro de entre los diferentes rganos Nacional de Bienestar de la Desarrollo de Bienestar que conforman la DIRBIE- Polica Nacional Social de la Polica Nacional PNP Optimizar el funcionamiento Formular Directivas Organizando de los Departamentos de relacionadas a la implementando Bienestar PNP de Lima y organizacin y adecuadamente los Provincias con personal funcionamiento de los Departamentos de Bienestar profesional y tcnico Departamentos de Bienestar en las Jefaturas Territoriales especializado de las Jefaturas Territoriales PNP Designando como Dar solucin definitiva a los Elevar la calidad educativa y Directores de los CCEE a conflictos de competencia el prestigio de los Centros personal con criterio tcnico respecto a la labor tcnica, Educativos PNP y pedaggico comprobado pedaggica y administrativa entre la Divisin de Educacin PNP y las UGEs Disminuir la sobrepoblacin escolar en cada aula por la presencia desproporcionada de alumnos de procedencia civil Dotar de un mayor nmero Impulsando programas de de viviendas de servicio en Elevar el nmero de Vivienda de Servicio en guarnicin para el personal Viviendas de Servicio en guarnicin cambiado de colocacin y Guarnicin sus familiares

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Equilibrar la limitada Solicitando la dacin de una asignacin presupuestal y Gestionar el aumento de la norma legal que permita desarrollar programas asignacin presupuestal por obtener ingresos propios a sociales de Bienestar parte del Estado para travs de Tasas Policiales desarrollar Programas de a favor del personal policial por prestacin de servicios en los aspectos de Bienestar para el personal en eventos de carcter educacin, alimentacin, PNP y su familia particular (deportivos, vivienda, salud, asistencia sociales, culturales, social, esparcimiento y otros. internacionales, etc.) Destinar el apoyo financiero en desarrollar programas de Estableciendo relaciones Bienestar Realizar alianzas contractuales de apoyo estratgicas con la mutuo a fin de conseguir el Asociacin de Bancos aporte financiero necesario (ASBANC), la Sociedad Nacional de Industrias (SNI) Construir centros de y otros organismos recreacin y deportes para el Aprovechando los espacios personal policial y su familia Desarrollar Programas de disponibles en cuarteles, recreacin para el polica y escuelas y dems su familia dependencias PNP E. Educacin

OBJETIVO I : ESTABLECER UN SISTEMA DE EDUCACIN MVIL A NIVEL NACIONAL A CARGO DE LA DIRECCIN DE INSTRUCCIN Y DOCTRINA DE LA POLICA NACIONAL. POLITICAS ESTRATEGIAS METAS La educacin, como Difundiendo la Poltica de Que todos los miembros de elemento fundamental para Comando sobre educacin a la institucin, se enteren de lograr una polica travs de las DIRTEPOL- la Poltica de Comando profesional, acorde con el PNP. educacional. desarrollo cientfico y tecnolgico y la Estableciendo un La participacin de todos los globalizacin mundial. cronograma jerrquico integrantes de la institucin considerando la de manera racional y participacin de todo el organizada. personal policial. Motivando al personal policial para que participe en este programa educativo, incidiendo en la obtencin de puntaje adicional en la Que el personal policial se sienta motivado a participar en el programa educativo, con la obtencin no solo de uno sino dos beneficios,

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Calificacin Anual, que se actualizar su conocimiento y reflejar en los concursos de ver aumentadas sus ascenso a la jerarqua posibilidades de ascenso. inmediata superior.

OBJETIVO II : PROFESIONALIZACIN DE PERSONAL POLICIAL EN CARRERAS UNIVERSITARIAS, AFINES A LA FUNCIN POLICIAL. POLITICAS ESTRATEGIAS METAS La excelencia en la atencin Evaluar a los oficiales Conocer las aptitudes fsicas al ciudadano y en los superiores en las jerarquas y psicolgicas de los procesos de investigacin. de Comandante y Mayor, evaluados. aptos para cubrir la plaza de Comisarios PNP. Seleccionar a los 120 mejores oficiales que renan las condiciones fsicas y psicolgicas idneas para ocupar el cargo de Comisario PNP. Someter a los seleccionados, a un proceso de capacitacin de rango universitario durante dos aos, para que al trmino, desarrollen la funcin de Comisario PNP, con la capacidad suficiente que demandan los tiempos modernos, acordes al desarrollo del siglo XXI.

OBJETIVO III : ELABORAR UN PROGRAMA DE RE-ENTRENAMIENTO DIRIGIDO A PERSONAL DE SUB OFICIALES PNP, CON MS DE VEINTE AOS DE SERVICIO POLITICAS El re-entrenamiento y la recapacitacin como pilares fundamentales para el logro de la excelencia y profesionalizacin del polica en beneficio de la sociedad. ESTRATEGIAS Evaluar a los Sub Oficiales que prestan servicios en el rea operativa de la investigacin policial. Seleccionar progresivamente al personal policial que va a ser entrenado y re-capacitado, en relacin al resultado del METAS Policas capacitados y entrenados, con aptitud suficiente para el desenvolvimiento profesional en el proceso tcnico del campo investigatorio policial, capaces de responder a las exigencias propias de un mundo globalizado, donde prima el crimen organizado a

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proceso evaluatorio.

travs del trfico de armas, estupefacientes y los delitos informticos.

F.

Relaciones con la Comunidad

OBJETIVO I : QUE LA POLICA NACIONAL FORTALEZCA E INCREMENTE LAS RELACIONES CON LA COMUNIDAD E INSTITUCIONES REPRESENTATIVAS POLTICAS ESTRATEGIAS METAS Optimizar los servicios Promoviendo la formacin Formacin y consolidacin policiales ampliando su de servicios que disminuyan de la Polica Comunitaria, cobertura en el mbito la comisin de delitos y mediante la preparacin y urbano y rural. faltas capacitacin del personal policial en actividad y en formacin. Promover y organizar en la Promoviendo y asesorando Implementacin de nuevas comunidad la Seguridad la formacin de Juntas Comisaras Piloto, Ciudadana Vecinales. superando los errores constatados en las primeras que se implementaron. Incrementar la formacin de Juntas Vecinales en lugares donde no existen. Hacer sentir a las Juntas Vecinales que son importantes para la Seguridad Ciudadana, debiendo proveerlas de equipos de comunicacin para adoptar planes contra la delincuencia.

G.

Relaciones Policiales Internacionales

OBJETIVO I FORTALECER LAS RELACIONES TCNICO PROFESIONAL DE LA POLICA NACIONAL DEL PER CON LAS POLICAS DE LA REGIN. PARA CUMPLIR CON EXCELENCIA LA MISIN INSTITUCIONAL Y ELEVAR LA IMAGEN INSTITUCIONAL A

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NIVEL INTERNACIONAL POLTICAS Integrar el Sistema Educativo Regional Policial en las reas de investigacin cientfica, tcnicas aplicados a la operatividad policial.

ESTRATEGIAS Diseando los perfiles para unificar los conocimientos tcnicos y profesionales, que respondan a las necesidades de la operatividad policial Regional.

METAS Creacin de la Escuela Regional Policial con sede en Lima-Per Elaborar el documento curricular para el Sistema Educativo Regional.

Elevar los niveles de perfeccionamiento, capacitacin y especializacin del personal Policial de la Regin Latinoamericana, para alcanzar los niveles de satisfaccin que la Regin necesita.

Impartiendo una educacin terico - prctica, con conciencia profesional y unidad de doctrina que logre la integracin Regional. Preparar y actualizar el currculum de estudios para todo el Sistema Educativo de las diferentes policas de la Regin

Elaboracin de un plan educativo que integre los estudios de acuerdo a las necesidades de investigacin policial regional. Elaborar un Manual de Principios Doctrinarios en Investigacin e Inteligencia Policial Regional

Captar profesionales en las reas de Investigacin e Elaborar el documento Inteligencia Operativa curricular para el Sistema Policial. Educativo Regional. Ampliar los convenios de cooperacin educativa a nivel internacional Obtener la infraestructura y el equipamiento para la capacitacin y perfeccionamiento de la Escuela Regional. Capacitar permanentemente al personal policial, de la Regin para unificar la doctrina en la lucha contra el crimen organizado internacional. Asegurar la dotacin de la infraestructura fsica y el equipamiento necesario, para mejorar el Sistema Educativo Policial Regional Actualizar y refrescar los conocimientos tcnico profesionales del polica en el rea de investigacin e inteligencia operativa. Habilitar la Infraestructura fsica que requiere el Sistema Educativo y su Equipamiento. Elaborar el programa de Capacitacin para Oficiales y Suboficiales, de la especialidad.

Centralizando la planificacin de la Centralizar los programas de capacitacin bajo la capacitacin en la Escuela responsabilidad de la Regional Policial. Direccin de la Escuela Regional Policial y

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descentralizar la ejecucin hacia los Pases Integrantes.

OBJETIVO II CONSOLIDAR EL SISTEMA DE INFORMACIN REGIONAL PARA OPTIMIZARLO EN LA LUCHA CONTRA EL CRIMEN ORGANIZADO INTERNACIONAL. POLTICAS ESTRATEGIAS METAS Consolidar un Sistema de Implementando un Sistema Elaborar una base de datos Informacin automatizada de Informacin utilizando la regional con servidores en entre los policas de la tecnologa de punta. los pases integrantes. Regin para coordinar Utilizar como soporte tcnico acciones de inteligencia. los sistemas de INTERNET y EXTRANET, adoptando las mediadas de seguridad que la informacin requiere. EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS POLICIALES 1. Para la Poltica de Potenciacin de los Sistemas y Procedimientos de Patrullaje. a. Replanteando los Planes Operativos de vigilancia, Control y Seguridad que realizan las Divisiones y Comisaras, en sus diversas modalidades (a pie, motorizado, a caballo y areo). b. Empleando los recursos humanos y logsticos en forma racionalizada. c. Programando patrullajes que permitan cubrir con xito los puntos tcticos vulnerables, de riesgo y crticos de su jurisdiccin, reforzando convenientemente. d. Potenciando las acciones de control y Supervisin de los servicios y de Planes Operativos en ejecucin, a fin de garantizar su cumplimiento. f. Efectuando un intenso patrullaje motorizado en el rea de su Responsabilidad realizando estacionamiento en puntos estratgicos previamente establecidos.

2. Para la implementacin y mayor funcionalidad de las Unidades Especializadas: a. b. c. d. e. Incrementando las acciones de instruccin Aumentando y consolidando la aplicacin de procedimientos operativos de inteligencia. Aumentando progresivamente el afectivo de personal especializado. Gestionando los medios Logsticos necesarios para el cumplimiento de sus funciones. Organizando el Sistema de investigacin criminal, creando secciones o grupos

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destinados a descongestionar la Operatividad en las Comisaras. f. Asignando personal experto en cada una de las tareas especficas que conciernen a la Investigacin Policial, es decir en delitos contra la vida, el cuerpo y la salud; as como en delitos contra el patrimonio. Fortaleciendo las actitudes del personal, logrando hbitos de conducta, de respeto a las leyes, proteccin y defensa de los Derechos Humanos.

g.

3. Potenciar los Servicios Policiales de Seguridad Vial.

a. Organizando adecuadamente los Servicios Policiales de trnsito en coordinacin con

las Jefaturas Policiales y Comisaras, enfatizando su accionar en los puntos crticos a fin de mantener fluidez particularmente en las horas punta. b. c. Formulando el Plan Operativo correspondiente, para el control y seguridad de la Red Vial, en Lima y provincia Constitucional del Callao. Fortaleciendo las secciones de investigacin de Accidentes de Trnsito y Contra el robo de vehculos, para su pronta intervencin.

4. Para la Poltica de Participacin de la Poblacin en Apoyo al esfuerzo Policial de Seguridad Ciudadana: a. b. c. d. e. Dando cumplimiento a las Directivas y a! Plan General de "PARTICIPACIN" y otros. Evaluando y dirigiendo en Lima y Callao, el trabajo permanente de las Oficinas de Participacin Ciudadana en las Comisaras de su jurisdiccin. Promoviendo la organizacin de la comunidad en sectores, manzanas o cuadras, teniendo en cuenta el ndice delincuencial y la extensin territorial de la jurisdiccin. Fomentando la Participacin Ciudadana en actividades de trabajo grupal (paneles, forums, seminarios, etc.). Desarrollando cursos de prevencin y Seguridad Ciudadana, para la poblacin de la jurisdiccin, especialmente a dirigentes de los barrios.

5. Para la Poltica de coordinacin con los Gobiernos Locales: a. b. c. Coordinado acciones con los Gobiernos Locales dentro del Marco conceptual de artculo 195 de la Constitucin Poltica del Estado. Prestando apoyo a la Autoridad Municipal cuando lo solicite en el Marco de la Ley. Buscando y manteniendo buenas relaciones con la comuna con el propsito de mejorar los niveles de prevencin y Seguridad Ciudadana. III UNIDAD PRIMERA y SEGUNDA SESION (DECIMA SEMANA) EL PLAN ESTRATEGICO GENERALIDADES

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Una vez que se ha elegido la Estrategia a seguir por la empresa u organizacin, sta tiene que ser traducida en un conjunto de actividades que permitan alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte del tiempo previamente definido. Un Plan Estratgico es el documento ms importante que debe redactar la empresa. En l se explica hacia dnde se quiere ir y lo ms importante cmo se llegar. Debe ser una herramienta creada por los directivos que utilizarn para esta tarea la informacin brindada por diferentes Gerencias o reas de la organizacin. Hay que tener en claro de que cualquier Plan Estratgico, a medida que se va implementando, necesita de ciertos ajustes, por lo que debe estar sometido a revisiones constantes, fundamentalmente de manos del grupo que lo cre. DEFINICION El Plan Estratgico, es un curso de accin determinado que involucra el futuro e implica accin, objetivos, fechas, recursos y todo ello dentro del marco de la estrategia elegida. Es un proceso por el cual se decide anticipadamente qu se va a realizar, cundo y qu recursos son necesarios. James F. STONER seala que los Planes estratgicos son diseados por los gerentes de los niveles altos y definen las metas generales (Objetivos) de una organizacin. Heber JAIME define al Plan Estratgico como la tarea que debe realizar cada unidad o rea para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoreo, control y evaluacin. Tambin, se define al Plan Estratgico como el conjunto de acciones que el Grupo Director decide ejecutar con el fin de conseguir, primero el Objetivo planteado y, en esa lnea, las Metas establecidas con los recursos asignados. POR QU DESARROLLAR UN PLAN ESTRATGICO? El desarrollo de un Plan Estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestin ms eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organizacin.

IMPORTANCIA DEL PLAN ESTRATGICO Los Planes estratgicos son importantes por lo siguiente: Permiten asegurar que todas las tareas se ejecuten Fijan responsables de la Tareas y sus Resultados. Fijan el tiempo de inicio y trmino de las actividades Determinan los recursos necesarios para cada actividad Contribuyen a una mejor coordinacin de las actividades. ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA FORMULACION DE UN PLAN ESTRATEGICO En la formulacin de un Plan Estratgico se debe considerar los aspectos siguientes: Considerar la Estrategia elegida Todas las actividades que se derivan de la puesta en ejecucin de la Estrategia deben contribuir de manera coordinada a lograr los objetivos propuestos. Ejemplo: si elegimos una Estrategia de Diferenciacin, entonces, todas las actividades y recursos deben estar orientados a lograr esa diferenciacin, para que as haya coherencia en las actividades y se busque la eficiencia en el uso de los recursos Determinar las actividades del Plan Estratgico La Estrategia elegida es el camino adecuado para alcanzar los Objetivos de la

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empresa, en trminos de productos, de mercados, aspectos financieros y sociales. En consecuencia, las actividades del Plan deben estar enmarcadas dentro de esas reas. Por eso, tendremos Planes de Produccin, de Inversin, de Marketing. etc. A manera de ejemplo: Las actividades del Plan Estratgico que permitirn lograr los Objetivos propuestos son: o Actividades para Objetivos de Producto y Mercado A. de produccin para obtener bienes y servicios A. de adquisicin y uso de materias primas, etc. A. de Investigacin y Desarrollo de nuevos productos. A. de Mercadotecnia: precio, promocin y distribucin o Actividades para lograr Objetivos Financieros A. para obtener fondos: prstamos bancarios, crditos, leasing A. para aumentar Capital: aportaciones, inversiones A. para disminuir capital: amortizaciones, distribucin de utilidades A. de Administracin de Liquidez A. de Control Financiero. o Actividades para lograr Objetivos Sociales Mejorar condiciones de trabajo Describir adecuadamente las tareas Mejorar las remuneraciones y beneficios sociales Promover y capacitar al personal. Fomentar la educacin, ciencia y cultura Proteger el medio ambiente Elaboracin del Presupuesto La formulacin de un Plan Estratgico debe conducir a elaborar un Presupuesto dentro del horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecucin del Plan. Utilizando las tcnicas de presupuestacin, se debe elaborar un Presupuesto de dos o ms aos dependiendo del horizonte de tiempo del planeamiento estratgico e incorporarlo en las vigencias presupuestales anuales de la empresa. El Presupuesto, es el verdadero Plan Estratgico, pues de nada vale formular planes, si no se cuenta con los recursos necesarios para su ejecucin. Un Plan Estratgico se expresa cuantitativamente en el presupuesto global de la empresa, que incluye los presupuestos siguientes: o P. de Ventas o P. de Produccin, que incluye: P. de M. Primas, de mano de obra directa, de costos indirectos, de fabricacin y de inventarios finales deseados. o P. de costos de mercadera vendida o P. de Gastos Administrativos y de ventas o Estado de perdidas y ganancias o Flujo de Caja proyectado o Balance General Conocidas las actividades, los recursos requeridos y su expresin cuantitativa en los presupuestos, se debe elaborar un Cronograma indicando fechas de ejecucin de las diferentes actividades. LAS ETAPAS DE ELABORACION DE UN PLAN ESTRATGICO

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Existe una variedad de criterios en cuanto a las Etapas de elaboracin de un Plan Estratgico; sin embargo, para efectos de la materia, se ha tomado en consideracin las Etapas siguientes: Etapa Previa Orientada a uniformizar los Conceptos sobre el Planeamiento Estratgico y a la asignacin de personas (miembros del Equipo) a involucrarse en la Recopilacin de Informacin del ambiente (interno y externo) Etapa de Sesin de Planeamiento En esta etapa se: o Se identifica la Misin y la Visin o Analiza la Informacin del ambiente o Disea los Objetivos Estratgicos o Disea las Estrategias Etapa de Elaboracin del Plan Estratgico En esta etapa se realiza las actividades siguientes: o Se procesa e integra la Informacin generada en la Etapa II o Se define un Programa de Trabajo o Se define el Presupuesto Seguimiento y Evaluacin del Plan Estratgico Corresponde a esta etapa las actividades siguientes: o Actualizar cambios en el ambiente (externo e interno) o Evaluar el cumplimiento de Objetivos y Estrategias o Implantar acciones preventivas y Correctivas que aseguren el xito. Se debe tener presente las recomendaciones siguientes: Enfocar la Planificacin en los factores crticos que determinen el xito o Fracaso de una organizacin. Los factores crticos varan de una organizacin a otra y pueden ser tan diversos como el abastecimiento de la institucin o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor demanda. Disear un proceso de Planificacin que sea realista. Es preciso evaluar la experiencia y capacidad tcnica que se tiene en planificacin y eventualmente pedir asesora, evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso, evaluar la disposicin y compromiso de directivos y funcionarios, evaluar los posibles problemas polticos y organizacionales que pueden aparecer. Adems, para que el Proceso de Elaboracin del Plan alcance el xito deseado es necesario contar con dos aspectos fundamentales: la participacin activa de todo el personal de la organizacin, y, contar con la Asesora de un Consultor de alto nivel, que goce de amplia experiencia en aspectos relacionados con el Planeamiento Estratgico. ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATGICO Misin Visin Valores y Principios Anlisis del Contexto Externo

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Anlisis del Contexto Interno Anlisis FODA Objetivos Estrategias Metas y Medidas de Desempeo (Indicadores)

MISION: Es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de los otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos. Los Valores y Principios, son el marco necesario para determinar la Misin. VISION: Es la declaracin ms importante de los valores, aspiraciones y metas por alcanzar al interior de cada una de las instancias de la organizacin. Es la imagen del cambio deseado, ella debe fluir de manera slida de la integracin de posibilidades con deseos. VALORES Y PRINCIPIIOS: Es el enunciado de los credos, principios o filosofa de la empresa u organizacin que expresan de manera formal sus valores corporativos a cultivar. ANALISIS DEL CONTEXTO EXTERNO: Se refiere a conocer el entorno que permitir indagar como afecta el medio a la empresa. Tambin se requiere tener amplia informacin sobre la competencia ANALISIS DEL CONTEXTO INTERNO (Anlisis Interno o Auditora Interna): es el diagnstico interior que determinar el estado interno de la empresa u organizacin. El resultado debe presentar una clara idea de las capacidades internas as como de sus debilidades ANALISIS FODA: Del estudio del medio ambiente externo fluyen las Amenazas como las Oportunidades y del anlisis interno surgen las Fortalezas y Debilidades. Tales variables se entrecruzan en una Matriz llamada FODA, que es la que va a permitir deducir o reajustar los Objetivo Estratgicos, sino las Estrategias correspondientes previa seleccin entre las diversas alternativas u opciones. OBJETIVOS: La Visin formulada (o reformulada como consecuencia del FODA), debe dar lugar al despliegue en Objetivos y Metas que permitan la desagregacin de propsitos mayores en propsitos menores. ESTRATEGIAS: La Estrategia se materializa en una o en varias decisiones integradas para alcanzar los Objetivos teniendo en cuenta nuestras potencialidades, la competencia y el mercado. METAS Y MEDIDAS DE DESEMPEO: Las Metas son Objetivos menores cuantificables, medibles que se derivan de los Objetivos y tienen por lo general una vigencia de un ao, es decir a corto plazo. Los Indicadores Son unidades de medida o referentes que deben ayudar a la Gerencia a monitorear el avance de los elementos del Plan. Es la forma de medicin que permite describir y evaluar algn atributo o caracterstica de alguna variable objetiva. Son medidas cuantitativas o cualitativas que sintetizan informacin.

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Es una Medida, nmero, hecho, opinin o percepcin que seala una situacin o condicin especfica y que mide cambios en esa situacin o condicin a travs del tiempo. Los Indicadores son siempre una representacin de un determinado fenmeno, pudiendo mostrar total o parcialmente una realidad. Elementos de un Indicador Variable Objetiva: Es la variable objeto de medicin y estudio. Por ejemplo: la Poblacin Econmicamente Activa (PEA); el Producto Bruto Interno (PBI) Frmula: Operacin matemtica que se utiliza para calcular el resultado. Estndar: Es el parmetro de comparacin o referencia para el anlisis y que determina el lmite entre lo aceptable e inaceptable. Caractersticas de un Indicador Disponibilidad: Datos de fcil obtencin Calidad: Confianza en los datos, no existencia de datos incompletos, diferencia de criterios. Simplicidad: Clculo sencillo y fcil interpretacin Factibilidad: Que se cuente con el Registro de datos necesarios Validez: Que guarde correlacin positiva entre el Indicador y la Variable que intenta medir. Utilidad: Que tenga uso prctico. Objetividad: Arroje los mismos resultados con diferentes personas, momentos y circunstancias. Especificidad: Debe reflejar slo el fenmeno que mide. Tipos de Indicadores Existen indicadores de diverso tipo, pudiendo citarse entre otros los siguientes: Cuantitativos: mediciones numricas de cambio Cualitativos: percepciones y actitudes (pueden ser cuantificados) De Entrada: recursos asignados a un proyecto o programa (monto de financiamiento del proyecto; grado de participacin de la comunidad en la planificacin de una iniciativa) De Proceso: Procesos que estn en curso, implementacin de acciones, polticas y programas por parte de los gobiernos (Porcentaje de usuarios que trabajan en proyectos de desarrollo comunitario segn sexo; participacin por sexo en consejos escolares) De Resultados: Consecuencias de los diversos procesos e intervenciones en un rea de inters determinada (porcentaje de microempresarios/as que introducen innovaciones de gestin por sexo) De Impacto: Resultados que implican un mejoramiento significativo y sustentable en las condiciones de vida de la poblacin objetivo atribuibles a la prestaciones de los bienes y servicios del programa o accin pblica (porcentaje de microempresarias asesoradas que mejoran sus ingresos)

SEGUNDA SESION (DECIMO PRIMERA SEMANA) LA IMPLEMENTACION DEL PLAN ESTRATEGICO

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GENERALIDADES El xito del Planeamiento Estratgico no radica en un adecuado proceso de formulacin, sino tambin en un adecuado proceso de implementacin. Implementar significa poner los Planes en accin. Es la fase del Hacer que ocurra en la administracin. Para el logro de esta implementacin resulta imprescindible adecuar la estructura organizacional a los requerimientos de las Estrategias que han sido elegidas para alcanzar los Objetivos. Se intenta que la estructura de la organizacin siga a la Estrategia y no al revs, como se presenta en muchos casos. Desde luego, el diseo de la estructura organizacional forma parte del proceso del Planeamiento Estratgico, pero que requiere efectuarse para que el Plan Estratgico formulado pueda alcanzar el xito deseado. La estructura organizacional debe ser un medio para alcanzar los Objetivos Y ese diseo, debe considerar los factores siguientes: Visin, Misin y Objetivo, las Estrategias, el Entorno, el grado de dependencia externa de la empresa, tiempo y tamao de la empresa, los recursos de la empresa. IMPLEMENTACION DEL PLAN ESTRATEGICO Debe recordarse que el Planeamiento Estratgico constituye una bsqueda acadmica de poca utilizacin por parte de cualquier empresa. Sus resultados se hallan en la Implementacin. La Implementacin del Plan Estratgico es un proceso a travs del cual se obtiene una nueva situacin en la empresa,. Para ello se requiere que dicho Plan sea explcito a travs de documentos, adecuadamente difundido en el personal para su motivacin y que sea traducido en acciones a travs del tiempo. En el proceso de Implementacin se consideran las Actividades siguientes: Difusin del Plan Estratgico El primer paso del proceso de implementacin del Plan Estratgico es la comunicacin de su contenido a los diferentes niveles de la empresa. Una vez que las autoridades respectivas de la empresa hayan dado la aprobacin del Plan Estratgico, debe disearse un Programa para difusin de ste o venta interna del Plan estratgico Segn SERNA GOMEZ, Humberto, seala que la venta interna es una estrategia de mercado corporativo que tiene como objetivo: o Consolidar el, proceso de comunicacin interna de la organizacin. o Estimular el compromiso de los colaboradores a partir del conocimiento que tienen de los Valores, Visin, Misin, Objetivos y Planes Estratgicos de la empresa. o Propiciar la participacin de colaboradores en el desarrollo de los Planes Estratgicos. o Crear las condiciones para consolidar una Cultura Estratgica y Sistmica. o Facilitar y propiciar el trabajo en equipo. o Estimular la retroalimentacin del Plan Estratgico. El Plan Estratgico no puede ser un documento para los anaqueles o para ser conocido slo por la Alta Gerencia. Su elaboracin parte del supuesto de la participacin de todos los niveles de la empresa; por tanto, el Plan Estratgico debe ser conocido e internalizado por quienes lo elaboran y van a participar en su implementacin.

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El Plan Estratgico es la carta de navegacin de la empresa y debe ser conocido por todos los que participan y contribuyen para que la empresa alcance sus Objetivos con eficiencia y eficacia. Protegiendo la informacin confidencial, la empresa debe definir la profundidad de la divulgacin, as como la informacin que debe llegar a cada nivel. Al definir la profundidad debe buscar que cada nivel reciba la informacin suficiente y necesaria para el desempeo eficiente y eficaz de sus responsabilidades laborales. Debe recordarse que un colaborador o trabajador bien informado de Para dnde va la empresa podr contribuir ms eficientemente al logro de sus Objetivos. Documento Final del Plan Estratgico El Plan Estratgico debe contener bsicamente lo siguientes: o Los Valores: Que nos ayudarn a analizar y comprender los fundamentos de la empresa y su forma de operar. Todas las decisiones organizacionales tienen como fundamento los Valores. Para ello, el Plan Estratgico debe ser congruente con los Valores de la empresa; de no ser as, se deben cambiar los Valores o el Plan Estratgico. La Visin: Que nos permite saber cul es la imagen ideal de nuestra empresa, qu buscamos convertir en realidad en el futuro. La Misin: que nos permite saber cul es la razn de ser de la empresa. El Diagnstico global: que permitir conocer la situacin actual de la empresa u organizacin. Incluye los anlisis del entorno, interno y anlisis FODA. Los Objetivos: que nos permiten saber los resultados futuros que busca lograr la empresa con sus operaciones. La Estrategia Elegida: Que debe servir como marco de las actividades de la empresa para el logro de los Objetivos. La Estrategia slo debe ser comunicada a los niveles pertinentes a fin de mantener algunos aspectos confidenciales sobre ella. Planes Estratgicos o Planes Operativos: Que nos guiarn en las actividades cotidianas de la empresa. La Estructura Organizacional: La cual nos indicar los niveles de autoridad y responsabilidad, las relaciones, coordinaciones y agrupacin de Tareas. La Estructura Organizacional debe ser comunicada a todos los niveles de la empresa. El Estilo de Direccin: Que nos proporcionar los instrumentos generales de comportamiento dentro de la empresa.

o o o o o

o o

La Comunicacin del Plan Estratgico no slo debe ser escrita sino tambin verbal; por eso es muy importante que una vez que el Plan Estratgico est formulado se realice un Seminario, con el fin de informar al personal de los diferentes niveles: o Cul es la Visin, Misin y Objetivos? o Cmo vamos a lograrlos? o Cul debe ser el aporte de cada uno de ellos? Es importante recalcar que el Plan Estratgico no puede ni debe ser divulgado en el mismo nivel a todos los trabajadores de la empresa, sino de acuerdo al grado de compromiso de los trabajadores con ella. De esa forma, por ejemplo, no debemos hacer conocer todo el contenido de la Estrategia a seguir a todo el personal, cuando

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lo que a ellos les interesa es conocer los Planes Operativos de corto plazo. La divulgacin del Plan Estratgico debe instituirse como una actividad permanente, de tal manera que durante el proceso de Control del Plan puedan igualmente divulgarse los logros, limitaciones y avances de ste. En consecuencia, se debern difundirse los logros y resultados, en forma peridica. Esta labor buscar lograr compromiso, pertenencia, participacin, iniciativa y creatividad. Debemos tener presente que el verdadero rol del nuevo lder empresarial es el de difundir el direccionamiento de la empresa, lograr que lo internalicen sus colaboradores. La difusin del Plan Estratgico o del Plan Operativo cumple un rol orientador y motivador a los trabajadores de la empresa. Motivar al personal El Plan Estratgico no solo debe ser divulgado a los nieles pertinentes de la empresa, sino que debe ser entendido y aceptado por los trabajadores. Es decir, los directivos intermedios y los encargados de las actividades operativas deben aceptar los Objetivos del Plan Estratgico como Objetivos guas de mayor jerarqua en la formulacin de sus Objetivos de Operacin y aceptar la Estrategia como un marco de referencia para sus actividades cotidianas. Para alcanzar los Objetivos propuestos es necesario que los trabajadores de todos los niveles se identifiquen con ellos y trabajen para alcanzarlos. Esto se logra creando un Clima Organizacional favorable mediante acciones de Capacitacin, Promocin, Poltica de Incentivos, de puertas abiertas, adecuada poltica de sueldos, etc. Es necesario reconocer que el factor Humano es muy importante para el xito del Plan Estratgico, sino de todo el proceso de planeamiento estratgico. PUESTA EN MARCHA DEL PLAN ESTRATEGICO Una Vez que se ha difundido el Plan Estratgico propuesto y se ha motivado adecuadamente al personal, se inician las actividades que traducirn las Decisiones Bsicas y Generales y relativamente abstractas del Plan Estratgico en acciones concretas. Debemos tener presente que la fase ms importante del Planeamiento Estratgico es la puesta en prctica del mismo. Y, esto se logra mediante el Planeamiento Tctico o Planes de Accin por parte de cada Direccin. La puesta en marcha del Plan Estratgico es una tarea duradera a travs del tiempo, que consiste en ejecutar los programas de Produccin, Marketing, Financieros, etc., contenidos en dicho Plan. El proceso de ejecucin implica la ejecucin del Plan Estratgico y el uso de recursos a travs del tiempo para lograr una nueva situacin empresarial. Finalmente, el proceso de Ejecucin del Plan Estratgico requiere de un efectivo sistema de informacin que permita el control permanente para que se puedan adoptar las acciones correctivas oportunas y adecuadas.

EL PLAN DE ACCION El aspecto formal del Planeamiento Estratgico culmina en los Planes de Accin especficos, que son aquellos que se construyen para cumplir con las directrices estratgicas y operativas. Deben fijarse claramente las acciones de cada Plan (normalmente vinculados a alguna

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Directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y resultados y productos esperados. A juicio de CHIAVENATO, los Planes Tcticos representan un intento de la empresa para integrar el proceso decisorio y alinearlo a la Estrategia diseada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades, con el fin de alcanzar los Objetivos empresariales propuestos. Para conseguir esta integracin de esfuerzos e identificacin con la Estrategia empresarial, los Planes Tcticos deben complementarse con la Poltica de la empresa. Como bien conocemos, los Planes Tcticos son el fruto del Planeamiento Tctico y representa la unin entre el Plan Estratgico y los Planes Operacionales. Es decir, Los Planes Tcticos son los planes de nivel intermedio en las empresas, a mediano plazo, y constituyen la conversin e interpretacin de las decisiones estratgicas en planes concretos en dicho nivel. Segn el mismo autor, para que los Planes Tcticos puedan implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se desdoble en Planes Operacionales ms especficos, que surgen del Planeamiento Operacional, y que estn relacionados con las tareas y operaciones que deben ejecutarse. Los Planes Tcticos se refieren a las principales reas de accin, segn John W. HUMBLE, existen Planes Tcticos para: Nuevos procesos Desarrollo del producto en el Mercado Desarrollo de Recursos De Operaciones As cada uno de ellos, se desglosan en Planes Operacionales, como: El Plan de Desarrollo de Productos en el Mercados se desglosa en: Plan de Reducciones, de Integraciones, de Diversificaciones. El Plan de Desarrollo de Recursos en: Planes de Recursos Humanos, de Materiales, de Instalaciones, de Flujo de Fondos, etc. El Plan de Operaciones se desdobla en Planes de: Marketing, de Fabricacin, Ganancias a corto plazo, etc. Adems, los Planes Operacionales se pueden clasificar en 4 clases: Procedimientos: Planes relacionados con Mtodos. Presupuestos: Planes relacionados con Dinero. Programas o Programacin: Planes relacionados con el Tiempo. Reglamentos: Planes relacionados con el Comportamiento EL CONTROL Y EVALUACIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO Como bien sabemos, la ltima etapa del proceso de Planeamiento Estratgico es el Control y Evaluacin. EL CONTROL Es una etapa inherente al Planeamiento Estratgicos, y ambos son necesariamente complementarios, no se concibe un Plan sin su Control y es muy dificultoso controlar sin planes. El Planeamiento Estratgico tiene dos tipos de Control: uno, referido al avance y cumplimiento de los Planes aprobados, fase que puede ser formalmente establecida en momentos predeterminados; y otro, de naturaleza permanente que la Alta Direccin realiza al ir recibiendo informacin sobre el Negocio (la empresa) y su contexto, e irlo cotejando con

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las Estrategias y directrices que se han ido socializando e interiorizando. El Control proporciona informacin a las otras etapas del Planeamiento Estratgico y las retroalimenta sistemticamente acerca del avance de las actividades de planeamiento en su conjunto, de tal manera que puedan aplicar las medidas correctivas. Esta retroalimentacin debe darse a travs de reportes completos por reas, productos, mercados, periodos de tiempo, etc., debiendo contener informacin cuantitativa como cualitativa, y cuya profundidad, cantidad y complejidad estarn de acuerdo con el nivel al cual se dirige la informacin. Finalidad del Control La finalidad del Control es garantizar que los resultados de lo que se plane, organiz y distribuy se ajusten lo mximo posible a los Objetivos preestablecidos. Esencia del Control La esencia del Control radica en la verificacin de que la actividad controlada est alcanzando o no los Objetivos o Resultados deseados. Fases del Control Es conocido que como proceso cclico el Control presenta 4 fases: Establecimiento de estndares Observacin del Desempeo Comparacin del desempeo con el estndar establecido Accin correctiva del desvo entre el desempeo real y el desempeo esperado. Dicho de otra manera, el proceso de control consiste en examinar el desempeo de las empresas para determinar su eficiencia y las medidas a tomarse a la luz del desempeo. mbitos de Control El Control debe abarcar el proceso como los resultados, por ello debe haber: Control por Etapas: A medida que se desarrollan las actividades. Control de Resultados: Cuando se terminan de ejecutar las actividades, esto es Objetivos, Metas y Programas. Cuando se controlan los resultados se comparan lo que realmente se ha logrado con lo que se debera lograr. Control del comportamiento de los miembros de la empresa : Constatar si se comportan conforme se espera y si estn identificados con los Objetivos, Estrategias y Planes. Adems hay que controlar el clima organizacional, calidad de liderazgo, capacidad de trabajo, etc. Estndares de Control Representan el desempeo deseado. Son criterios o disposiciones arbitrarias que proporcionan los medios para establecer lo que deber hacerse y cul es el desempeo o resultado que se aceptar como norma deseable. Deben estar basados en criterios de Eficiencia (uso ptimo de los recursos) y Eficacia (grado del logro de Objetivos) y deben ser determinados con especial cuidado, considerando: fortalezas, debilidades, Objetivos, Recursos disponibles, la Competencia, el Entorno, etc. Los estndares pueden expresarse en cantidad, calidad, tiempo y costo. A continuacin se sealan algunos ejemplos de estos criterios: Estndares de Cantidad

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o Volumen de produccin o ventas o Nivel de participacin en el mercado o Nivel de utilidades o Nivel de productividad o Nmero de trabajadores Estndares de Calidad o Calidad de productos o Calidad de los servicios o Mantenimiento de equipos o Asistencia tcnica Estndares de Costo o Costo de inversin en capacitacin o Costo de inversin en Bienestar Social o Costo de cada orden de servicio o Costo de Distribucin o Costo de salario indirecto o Costo de inversin en programas sociales Estndares de Tiempo o Horas/Hombre trabajadas o Ciclo de produccin o Tiempo estndar o Tiempo para atender a los clientes Medios de Control Los medios o mecanismos de Control principales de la marcha de la empresa son: Control Presupuestal: La ejecucin de presupuesto global y por reas en la empresa se debe controlar peridicamente. Ejem. Las inversiones, prstamos, ingresos, etc. Control de Operaciones: Referido al control de los procesos, tiempo y cantidad de produccin. Control de Costos: Para hacer un eficiente uso de recursos hay que determinar los costos estndar, costos fijos, etc. En programas a corto plazo. Control de inventarios: Incluye materias primas, productos en proceso y terminados. Control de Calidad: Comprende la calidad del producto o servicios, incluye control de materiales y procesos productivos. Control de personal: En cuanto a su productividad, desempeo, motivacin e identificacin con la empresa y sus objetivos. Para que el Control sea eficiente se requiere de informacin cualitativa y cuantitativa y que abarque a todas las reas de la empresa. Esta informacin debe ser pertinente, exacta, oportuna y coherente. El Seguimiento Se entiendas al control del avance en la consecucin de los Objetivos. Se orienta a determinar los resultados de la gestin en la empresa, en base a los objetivos. LA EVALUACIN Muy poco se lograra si es que solo se determinan estndares adecuadamente fijados y se emplearan correctamente como un Medio de Control. Resulta sin embargo insuficientes si los Resultados no son convenientemente evaluados, es decir, es decir, si no se tiene los criterios con que juzgar en cuanto a Calidad, Eficiencia y Costo, etc. Entonces, es necesario que haya una Evaluacin.

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La Evaluacin otorga un valor al resultado de las actividades de la empresa. Ella, permite medir el desempeo de la organizacin sobre la base de los Objetivos propuestos, con el fin de que se adopten las acciones necesarias para mejorar la gestin. Para efectuar la evaluacin es necesario disponer de un conjunto de Indicadores que sirvan de medida o patrn de lo que se quiere valorar, evaluar o medir. Asimismo, es importante considerar algunos criterios bajo los cuales se pueden evaluar los Estndares de Desempeo; as surgen los Criterios Cualitativos y Cuantitativos propuestos por Wilson JAIME. Los Principales Criterios Cualitativos son: Claridad de difusin del Plan Estratgico: Entendimiento e identificacin de trabajadores respeto a Objetivos y Estrategias. Consistencia interna: Integracin y coherencia entre Objetivos, Estrategias y Programas y disponibilidad de recursos. Efecto Sinrgico: Actividades de la empresa como un todo sea mayor que la suma de actividades y recursos Consistencia con el Entorno: Compatibilidad con el Entorno y su evolucin. Eficiencia en uso de recursos: Evaluar cmo se estn usando los recursos econmicos, humanos, etc., en diferentes actividades de empresa. Concordancia con horizonte de Tiempo : Evaluar como las diferentes actividades estn contribuyendo al logro de Objetivos a travs del tiempo. Existencia de Programas Contingentes: Criterio muy importante para evaluar el planeamiento estratgico, es decir, si ste tiene los planes contingentes para responder con xito a las situaciones imprevistas. Los principales Criterios Cuantitativos son los siguientes: Monto de inversiones, financiamiento, prstamos, etc. ndice de Liquidez, Apalancamiento, actividad, Rentabilidad y Crecimiento. Nivel de Productividad. Es necesario precisar que el Control de los Resultados est relacionado al cumplimiento de los Objetivos Estratgicos, medidos a travs de los Indicadores de productos y de Resultados. EL BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard es un sistema de gestin que traduce los Objetivos y Estrategias en un conjunto de Indicadores, con el propsito de ponerlas en prctica, controlarlas, medir su efectividad y ajustarla en funcin del futuro. El Balanced Scorecard (BSC) brinda una metodologa que permite definir en forma lgica los Objetivos y Estrategias de una empresa a travs de cuatro grandes grupos denominados perspectivas: Financieras, de Clientes, de Procesos Internos y de Formacin y Crecimiento. Es decir, con los recursos que posee la empresa se mejoran los procesos internos, los que impactarn en los servicios a los Clientes, a final tendr su efecto en el aspecto Financiero. ltimamente, el BSC se ha venido utilizando en las empresas privadas como herramienta efectuar el Planeamiento Estratgico y orienta progresivamente su aplicacin al sector pblico. IV UNIDAD PRIMERA Y SEGUNDA SESION (DECIMO QUINTA) EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EN EL SECTOR PBLICO

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ANTECEDENTES En 1962, con Decreto Ley N 14220, del 19 Oct 62, se cre el Sistema Nacional de Planificacin Nacional. Este Sistema estuvo a cargo del Instituto Nacional de Planificacin (INP), ente rector en materia de planificacin. En 1992, al cabo de 30 aos de funcionamiento el INP fue desactivado, por el gobierno de entonces, el cual dispuso que concluido el proceso de disolucin y transferencia, las funciones del Instituto Nacional de Planificacin deberan ser asumidas por el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF), salvo las concernientes a la preservacin del medio ambiente y de los recursos naturales que fueron encomendadas al Ministerio de Agricultura, y las relaciones con la Cooperacin Tcnica Internacional a la Presidencia del Consejo de Ministros. NORMATIVIDAD LEGAL D. Leg. N 183- Ley Orgnica del Ministerio de Economa y Finanzas, modificado con D. Leg. N 325. Resolucin Vice- Ministerial N 148-99- EF/13.03. Reglamento de Organizacin y Funciones del MEF Directiva para la Formulacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales y los Planes Estratgicos Institucionales para el perodo 2002- 2006. RM. N 399-2001- EF/10, que aprueba la Directiva para la Formulacin de los Planes Estratgicos Institucionales 2002- 2006. RD N 003- 2003- EF/68.01, que aprueba la Directiva N 002-2003-EF/68.01, de Reformulacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales para el perodo 2004- 2006. RD N 004- 2003- EF/68.01, que aprueba la Directiva N 003- 2003- EF/68.01, de Reformulacin de los Planes Estratgicos Institucionales para el perodo 2004- 2006. RD N 001- 2005- EF/68.01, que aprueba Directiva N 001- 2005 EF/68.01, Directiva para el seguimiento y Evaluacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales y Planes Estratgicos Institucionales del perodo 2004- 2006. RD N 003- 2005- EF/68.01, que modifica la Directiva N 001- 2005- EF/68.01. Ley N 28522, Ley del Sistema de Planeamiento Estratgico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico- CEPLAN. DS N 054- 2005- PCM, del 28 Jul 05, que aprueba el Reglamento de la Ley N 28522 DS N 034- 2006- PCM, que modifica el Reglamento de la Ley N 28522. QU ES EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO? Es el proceso por el cual los miembros de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos. Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible sus acciones para el logro de sus objetivos en el futuro. El proceso de prever el futuro es muy diferente de la Planeacin a Largo Plazo, sta a menudo es simplemente la extrapolacin de tendencias actuales. Prever es ms que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada, implica la conviccin de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos. El Planeamiento Estratgico debe responder a tres preguntas bsicas: Cul es su entorno? Hacia dnde va la Institucin? Cmo lograrlo?

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COMPONENTES DE UN PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Un modelo aplicativo para desarrollar un Planeamiento Estratgico en una Institucin (Sector Pblico) debe contar con los componentes siguientes: Diagnstico Visin. Misin y Valores Objetivos Estratgicos Estrategias Acciones Indicadores Todos ellos convergen en un Plan Estratgico. Componentes del Planeamiento Estratgico DIAGNOSTICO Se refiere al anlisis descriptivo de los distintos aspectos relacionados a las funciones de la Institucin, se componen de: Anlisis del Entorno: Consiste en la toma de conciencia de lo que sucede en el entorno de la Institucin, sean aspectos positivos como negativos, debiendo analizar los niveles: o Macroentorno: Las variables por analizar son: econmicas, demogrficas, ambientales, polticas, sociales, tecnolgicos etc. o Sector en que se ubica la Institucin: Se consideran los factores tales como: estructura del sector (componentes, presencia privada, regulaciones), estrategias de desarrollo utilizadas, servicios que se ofrecen, etc. o Entorno Competitivo: Se refiere al anlisis de las organizaciones que brindan productos y/o servicios similares al de la Institucin en determinada rea geogrfica, segmento del mercado, grupos de inters. Anlisis Interno: Consiste en analizar a la Institucin, sus fortalezas y debilidades. Se considera los recursos: fsicos, humanos, financieros, tecnolgicos y organizacionales, que posee la Institucin as como la capacidad de coordinarlos. . Anlisis FODA, (la consideran Etapa Analtica) por ser una herramienta bsica para desarrollar plenamente el Diagnstico. ETAPA FILOSOFICA: DEFINICION DE MISION Y VISION Misin: Es la razn de existir de una Institucin, debe reflejar lo que es, describir sus principales servicios, las necesidades de los usuarios (a quien satisface, qu satisface y cmo satisface) La Misin de una organizacin va a condicionar el anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que es importante lograr su adecuada definicin Visin Es una representacin de lo que la Institucin desea ser en el futuro. DETERMINACION DE OBJETIVOS (Etapa Operativa) Son las posiciones futuras que se desea lograr en un tiempo futuro para llevar a cabo la Misin y alcanzar su Visin Institucional. Es uno de los aspectos de mayor dificultad en el Planeamiento Estratgico en el sector

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pblico. La Metodologa empleada en el sector pblico est orientada a: Definir y determinar los Factores Estratgicos (necesidades de usuarios, crecimiento, tecnologa, eficiencia organizacional, rendimiento e imagen institucional) Establecer los Factores Estratgicos en orden de prioridad. Identificar los cambios que deben llevarse a cabo (una vez definidos los factores, se prosigue con los cambios los cuales expresarn los Objetivos) Ejemplo: en cuanto al factor crecimiento, se puede definir el Objetivo: Ampliar y mejorar el servicio de patrullaje. Los Objetivos Estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:Qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la organizacin tenga un accionar coherente con su Misin?. DETERMINACION DE ESTRATEGIAS La identificacin de las distintas combinaciones de los factores externos e internos (oportunidades y amenazas y fortalezas y debilidades) es clave, ya que permiten determinar las estrategias para alcanzar los Objetivos propuestos por la Institucin. Una vez que se han elaborado los listados se ordenan y priorizan en funcin a los factores estratgicos sealados anteriormente y se combinan De all deben salir las Estrategias a elegir. ACTIVIDADES/PROYECTOS PRIORITARIOS Actividades Es el conjunto de acciones que concurren a la operatividad y mantenimiento de los servicios pblicos o administrativos existentes. Responden a Objetivos que pueden ser medidos cualitativa y cuantitativamente a travs de indicadores de producto. Proyecto: Es el conjunto de intervenciones limitadas en el tiempo con el fin de crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la capacidad productora de bienes o servicios y cuyos beneficios se generan durante la vida til del proyecto. Luego, de su culminacin generalmente se integran o dan origen a una Actividad. Responden a Objetivos que pueden ser medidos cualitativa y cuantitativamente a travs de Indicadores de producto. Las Actividades y Proyectos constituyen los medios para alcanzar los Objetivos. LOS RECURSOS Constituyen todos los recursos humanos, fsicos y materiales que deben ser valorados y expresados monetariamente. Este costeo se har a nivel de Actividades o Proyectos para cada uno de los aos del Plan, teniendo como base los recursos asignados para el ejercicio. INDICADORES Son parmetros que permiten cuantificar el grado de cumplimiento de un determinado Objetivo. Proveen la base para el seguimiento y evaluacin del desempeo de las Instituciones. Deben formularse precisando las fuentes de verificacin apropiadas, es decir, fuentes de datos existentes, confiables y sostenibles. No son estticos, pueden cambiar en el tiempo y en el espacio. En general, los Indicadores de Desempeo son instrumentos de medicin de las principales variables asociadas al cumplimiento de los Objetivos, que a su vez constituyen una expresin cualitativa o cuantitativa concreta de lo que se pretende alcanzar con un Objetivos

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parcial (especfico) establecido. Criterios para formulacin de indicadores: Pertinencia Independencia Costo Confiabilidad Simplicidad Oportunidad No redundante Focalizacin en reas controlables Participacin Contenido de los Indicadores Nombre: Se refiere a su denominacin personifica y singulariza al indicador Naturaleza: Especificar el tipo de indicador que constituye (producto o resultado) Descripcin: Describir lo que pretende medir. Mtodo de Clculo: Frmula de cuantificacin del indicador; debe ser simple y de fcil interpretacin. Unidad de Medida: En la que se expresa el valor a alcanzar. Comportamiento Previo: Debe realizar un ejercicio de estimacin del Indicador para perodos previos. Proyeccin: Valor objetivo del Indicador previsto para un ao futuro. Grupos de Indicadores En la Administracin Pblica, se han establecido 02 Grupos de Indicadores: Indicadores para la Medicin de Desempeo o Indicadores de Insumo: Cuantifica los recursos fsicos, humanos y financieros utilizados en el desarrollo de las Actividades. Usualmente estn expresados en montos de gasto asignado, cantidad de miembros, cantidad de horas o dais laborados. Por si mismos no indican la extensin del progreso respecto al cumplimiento de los Objetivos o Indicadores de Producto Es un parmetro para medir las Actividades y Proyectos, reflejan los bienes y servicios cuantificables provistos para una determinada intervencin, es resultado de la combinacin y uso de los insumos, y por lo tanto estn asociados con ellos. Se formular por lo menos un Indicador por cada Actividad o Proyecto. o Indicadores de Resultado Indica el progreso en el logro de los propsitos de las Actividades, reflejando el nivel de cumplimiento de los Objetivos Estratgicos Generales y Parciales. Por lo General, el resultado de las Actividades no puede ser medidos sino hasta el final de las tareas que la componen o que ella hayan alcanzado un nivel de maduracin necesario en Actividades de carcter permanente. Bajo la premisa de que la actividad o Proyecto pretende resolver un Problema identificado en el Diagnstico, deber estar asociado a el (los) Indicadores que se busca mejorar. Indicadores de Impacto

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Muestra los efectos (directos e indirectos) producidos como consecuencia de los resultados o logros de las actividades sobre un determinado grupo de clientes o de la poblacin. Requieren definir de manera precisa el Tiempo de la Evaluacin, as como la identificacin y aislamiento de los factores externos que pueden influenciarlo. Actualmente, en la Administracin Pblica, el Sistema de Evaluacin y Seguimiento de los Planes Estratgicos Multianuales (PESEM y PEI), se realiza en base a los Indicadores de Producto y Resultado, los cuales se encuentran relacionados con los Objetivos Estratgicos Parciales y Objetivos Estratgicos Generales, respectivamente. Indicadores para la Evaluacin del Desempeo Estos Indicadores se emplean en la Fase de Evaluacin de los Planes Multianuales y son los siguientes: o Economa: Expresa el desarrollo de las acciones con el mnimo uso de los recursos. Se obtiene al comparar los indicadores de insumos programados con los ejecutados. Eficiencia Expresa la combinacin ptima de recursos en el logro de los Objetivos. Se expresa como nmero de insumos por unidad de producto (o resultado). Se le asocia el concepto de productividad que se expresa como cantidad del producto por unidad de insumo. Calidad Expresa las caractersticas de la provisin del servicio. Muestra la percepcin del usuario o beneficiario del servicio en aspectos como: oportunidad, accesibilidad, precisin en la entrega, cortesa, comodidad, etc. Eficacia Muestra el grado de cumplimiento en el logro de los Objetivos trazados al inicio de la intervencin. Se obtiene al comparar el resultado de la intervencin con el resultado ideal o nivel estndar establecido inicialmente.

DE LOS PLANES ESTRATEGICOS El proceso de Planeamiento Estratgico est conformado por el desarrollo de los Planes a Corto, Mediano y Largo Plazo. Planes de Largo Plazo Es la expresin de las aspiraciones que la sociedad plantea, procesndolas y desarrollndolas a travs de los mecanismos de concertacin del nivel local, regional y del Foro del Acuerdo Nacional y que estn contenidos en la Visin Compartida de futuro del pas. Presenta los Objetivos y Lineamientos de poltica a largo plazo, as como los requerimientos de estudios estratgicos en el campo econmico, financiero, institucional y social, necesarios para el desarrollo nacional. Tiene un horizonte temporal de 20 aos. Se revisan y ajustan cada cinco (05) aos. Planes de Mediano Plazo Comprende un proceso de definicin de cursos de accin que permitan dar cumplimiento a los Objetivos trazados; determinacin de los recursos necesarios y

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realizacin del seguimiento y evaluacin de los resultados, sistematizando las experiencias y retroalimentando el proceso continuamente. Se basa en Objetivos y Lineamientos del Plan Estratgico a Largo Plazo Define la orientacin que deber tomar el Presupuesto y contiene una estimacin de requerimientos fiscales para dar cumplimiento a los Objetivos que en l se plantean. Cada sector, regin y localidad determina sus Objetivos estratgicos de mediano plazo guardando armona con los Objetivos Nacionales. Tiene carcter prospectivo y su horizonte es de 05 aos. Se revisa y actualiza anualmente. Planes de Corto Plazo Es el instrumento base de la gestin pblica y sirve para orientar las decisiones de la sociedad civil y del sector privado con relacin al comportamiento sectorial, regional o local. Se elabora sobre la base de los Objetivos contenidos en el Plan de Mediano Plazo Determina la programacin y presupuesto que es la expresin financiera del Plan de Corto Plazo. Es de carcter anual y coincide con el Ao Fiscal. Se ajusta trimestralmente, de acuerdo al anlisis del seguimiento del proceso de ejecucin y de los resultados obtenidos mediante la aplicacin de indicadores. El Plan Estratgico de Corto Plazo contiene al Plan Operativo Institucional. ANALISIS Y COMENTARIOS DE PLANES ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES DE ORGANIZACIONES PRIVADAS Para lograr un cabal conocimiento y una mejor comprensin de los PEI, por parte de los Cadetes, se realiza un breve anlisis y comentarios sobre la estructura de Planes Estratgicos Institucionales (PEI) de organizaciones u entidades privadas, que se sealan: PEI de la Pontificia Universidad Catlica del Per (*) PEI del Colegio de Contadores Pblicos de Lima (*) NOTA: (*) Los archivos informticos de los PEI sealados han sido entregados en aula, a los Cadetes del 5 Ao, Seccin

PRIMERA SESION (DECIMO SEXTA SEMANA) PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA EL GOBIERNO NACIONAL

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Este Planeamiento Estratgico abarca e incluye a las diversas entidades y Pliegos Presupuestales del Gobierno Central, es decir incluye a Ministerios y sus dependencias. Adems, el CEPLAN aporta los mtodos y apoya los procesos de planeamiento estratgico del Poder Legislativo, de los rganos del Poder Judiciales y Organismos Constitucionalmente Autnomos, con salvaguarda de su autonoma constitucional y funcional. Como es conocido la formulacin del Plan Estratgico se realiza con un horizonte de largo plazo, entendindose ste como un perodo mayor a un ao y habitualmente entre tres (3) y cinco (5) aos. Su implementacin se realiza a travs de Planes Operativos Anuales. EL PLAN ESTRATEGICO NACIONAL El CEPLAN elabora el Plan Estratgico Nacional, a partir de la integracin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales (PESEM) formulados por los Sectores institucionales y lo presenta para su aprobacin al Consejo de Ministros y su publicacin en el diario Oficial y medios electrnicos que se disponga. Asimismo, se encarga de la coordinacin intersectorial de las fases de Formulacin, Ejecucin, Seguimiento, Evaluacin y Reformulacin del Plan Estratgico y de los PESEM que lo integran. Este Plan se encuentra integrado por: Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales (PESEM) Programa Multianual de Inversin Pblica (PMIP) Planes Estratgicos Institucionales (PEI) PLAN ESTRATEGICO SECTORIAL MULTIANUAL (PESEM) Son de carcter multianual, se elaboran en concordancia con: La Poltica General de Gobierno Las Polticas de Estado del Acuerdo Nacional Las proyecciones y directrices contenidas en el Marco Macroeconmico Multianual. La Evaluacin de los ejercicios anteriores. Los PESEM deben comprender el establecimiento de lineamientos de poltica sectorial para los Programas ms importantes de la funcin a cargo del Sector. Los PESEM contiene el Programa Multianual de Inversin Pblica de cada Sector (PMIP) Responsables de elaborar los PESEM Las Oficinas de Planeamiento o las que hagan sus veces en cada Sector Institucional son las responsables de elaborar el PESEM, as como el PMIP que ste contiene. Para ello, debern coordinar con las Oficinas equivalentes al interior de los pliegos presupuestales, quienes son los responsables de formular los PEI, en armona con los PESEM del Sector correspondiente, y que a su vez coordinarn con las Oficinas correspondientes de cada unidad ejecutora, a fin de asegurar su adecuada implementacin a travs de los Planes Operativos y sus correspondientes presupuestos institucionales. Estructura de los PESEM Los Planes Estratgicos Sectoriales debern tener la estructura siguiente: Rol Estratgico del Sector Diagnstico general, situacin y perspectiva del sector Prioridades y orientaciones sectoriales Diagnstico de los Programas Principales

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Lineamiento de Poltica por Programa Objetivo General por Programa Objetivo Parcial por Subprograma Actividades/Proyectos prioritarios. Recursos proyectados para cada ao del Plan Indicadores de seguimiento y evaluacin Responsables (Instituciones) PROGRAMA MULTIANUAL DE INVERSION PBLICA (PMIP) Es un proceso mediante el cual cada Pliego Presupuestario determina el conjunto de Proyectos de Inversin Pblica que se encuentra en la la etapa de preinversin e inversin, a ser evaluados o ejecutados, dentro del marco de la Polticas y prioridades establecidas por el Sector al cual pertenece y que se encuentran expresados en el PESEM. Las Oficinas de Programacin e Inversiones (OPI) o quienes hagan sus veces, elaborarn los PMIP como parte integrante de los PEI. PLANES ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES (PEI) Los PEI son planes estratgicos similares a los PESEM, difieren de stos por tener un alcance institucional a nivel de cada Pliego Presupuestario. La suma de los PEI reflejar con mayor detalle los Objetivos Estratgicos contemplados en los PESEM y responden a la manera como el Pliego Presupuestario aporta en alcanzar las metas que se ha fijado el Sector al cual pertenece. Los PEI son de carcter Multianual y se formulan de acuerdo a: Poltica General de Gobierno Las Proyecciones y Directrices contenidas en el Marco Macroeconmico Multianual. Orientaciones y Lineamientos de Poltica contenidos en los PESEM Planes de Desarrollo Concertado (PDC) para los gobiernos regionales y locales. Los PEI establecen las estrategias de accin de las instituciones en armona con los Objetivos Estratgicos contemplados en los PESEM y en los Planes de Desarrollo Concertados (PDC) para el logro de los fines primordiales del Estado. Responsables de elaborar los PEI El Titular del Pliego o la mxima autoridad de cada Institucin es el responsable institucional de la elaboracin del PEI y del cumplimiento de las directivas y normas al respecto. La elaboracin del PEI es liderada por el responsable de la Oficina de Planeamiento o la que haga sus veces e involucra a las Unidades Ejecutoras (rganos de lnea) que conforma el Pliego Presupuestario. Para la elaboracin del PEI se debe convocar a reuniones de trabajo del Pliego con sus Unidades Ejecutoras que, por la labor que realizan son actores fundamentales en el desempeo de la Institucin, estando todos los convocados obligados a participar en dichas reuniones. Esta etapa de formulacin o reformulacin estar abajo la orientacin del responsable de la Institucin. Una vez aprobados los PEI deben ser remitidos al Sector, Gobierno Regional o Local, segn corresponda. Estructura de los PEI Los Planes Estratgicos Institucionales debern tener la Estructura siguiente:

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Visin de la Institucin Misin de la Institucin Rol Estratgico de la Institucin Diagnstico General Prioridades Diagnstico de los Programas Principales Objetivo Estratgico General por Programa Objetivo Estratgico Parcial por Subprograma Actividades/Proyectos prioritarios Recursos necesarios para cada ao del Plan Indicadores de Desempeo Responsables Anexos SEGUIMIENTO Y EVALUACION DE LOS PESEM Y DE LOS PEI El Seguimiento y Evaluacin son etapas del proceso de Planeamiento Estratgico que permiten determinar los resultados de la gestin y medir el desempeo institucional y sectorial sobre la base de los Objetivos previstos en los Planes Estratgicos Institucionales y Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales. El Seguimiento Es de carcter permanente y consiste en registrar, observar y determinar los avances en la ejecucin de las actividades y proyectos que contribuyen al logro de los Objetivos de los Subprogramas y Programas funcionales principales. Es paralela a la ejecucin del Proyecto. La Evaluacin Se asocia al juicio que se realiza una vez culminada la accin o la intervencin. Busca responder a las preguntas: Cmo se ha realizado la intervencin? Se han cumplido los Objetivos? (concretamente la medida en que stos han sido cumplidos) Cul es el nivel de satisfaccin de la poblacin objetivo? Otras. Es un proceso que sobre la base de un anlisis cualitativo y cuantitativo permite determinar peridicamente la pertinencia de los resultados con respecto al avance para el logro de los Objetivos, la eficiencia y efectividad de los resultados alcanzados, as como detectar desviaciones e implementar las medidas correctivas. La Evaluacin de los PESEM se efectuar a travs de un Informe de Evaluacin Anual del Desempeo Sectorial. La Evaluacin de los PEI ser efectuado por las entidades del sector Pblico, los Gobiernos Regionales y los Gobiernos Locales a travs de un Informe de Evaluacin semestral y anual que dar cuenta de los resultados de la ejecucin del PEI. EL PLAN OPERATIVO Es la implementacin de los Planes Estratgicos, para ello, se establecen Objetivos Operativos, Indicadores y Metas Operativas, Estrategias, Actividades, Programas, Proyectos y Polticas Operativas, todos ellos referidos a un (01) Ao Fiscal y en concordancia con los Planes Estratgicos Sectoriales e Institucionales. Su formulacin debe tener en cuenta: el Plan Estratgico, la evaluacin de los avances

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realizados en los perodos anteriores y Diagnstico de la situacin actual. Objetivos Operativos Son objetivos alcanzables dentro del perodo de un (01) ao y son definidos en funcin a los Objetivos Estratgicos, a fin de lograr la realizacin de stos. Estructura de los Planes Operativos Los Planes Operativos tendrn la Estructura siguiente: Direccionamiento de la Institucin o Visin o Misin o Valores o Filosofa de la Gestin o Lineamientos de Poltica Institucional. Diagnstico de la Institucin o Diagnstico Interno (Fortalezas y Debilidades) o Diagnstico Externo (Oportunidades y Amenazas) Objetivos Operativos de la institucin Programa de Accin General Programa de Actividades y/o Proyectos Metas y Presupuestos de la Institucin. ANALISIS Y COMENTARIOS DE LOS PEI Y POI DE ORGANIZACIONES O ENTIDADES DEL SECTOR PBLICO Para lograr un cabal conocimiento y una mejor comprensin de los PEI y POI, por parte de los Cadetes, se realiza un breve anlisis y comentarios sobre la estructura de Planes Estratgicos Institucionales (PEI) y Planes Operativos (POI) de organizaciones u entidades pblicas que se sealan: PEI del Ministerio del Interior 2007- 2011 (*) POI del Ministerio del Interior AF- 2007 (*) PEI del FONAFE 2004- 2008 (*) NOTA: (*) Los archivos informticos de los PEI anteriormente sealados han sido entregados en aula, a los Cadetes del 5 Ao, Seccin EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO APLICADO A LA POLICIA NACIONAL Hacer referencia a la aplicacin del Planeamiento Estratgico en la PNP, nos lleva a considerar los inicios del empleo del concepto de Planificacin en el Per, pues desde ese entonces las 3 ex Fuerzas Policiales en cumplimiento a disposiciones legales establecidas y a directrices del Sector Interior, efectuaron labores de planificacin. El 19 Oct 1962, mediante Decreto Ley N 14220, fue creado el Sistema Nacional de Planificacin, el cual estuvo dirigido por el Consejo Nacional de Desarrollo Econmico y Social, presidido por el Presidente de la Repblica e integrado por los Ministros de Estado, as como por el Jefe del Instituto Nacional de Planificacin. Como complemento a dicha norma bsica, fue expedido el Decreto Ley N 14260, que introdujo por vez primera en el pas, el Presupuesto por Programas.

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Desde ese ao, el Instituto Nacional de Planificacin se constituy en el ente rector del Sistema orientando su esfuerzo a la formulacin y evaluacin de los Planes de Desarrollo a Largo, Mediano y Corto Plazo, as como a dinamizar la tarea de planificacin de los diversos sectores de la Administracin Pblica, mediante el funcionamiento de las Oficinas Sectoriales de Planificacin en diversos Ministerios. En 1972, mediante D. Ley N 19849, se cre la Oficina Sectorial de Planificacin del Ministerio del Interior (OSPI), entre 1972 y 1976, la OSPI desarroll actividades relacionadas con los aspectos presupuestales, proyectos de inversin. En 1977, efectu por primera vez el Diagnstico de la Realidad del Sector Interior y en base a dicho documento se formularon los Planes Sectoriales de Corto, Mediano y Largo Plazo. Desde fines de 1975, se di mayor importancia a las labores de planificacin en las ex instituciones policiales, ya que por disposicin gubernamental, se crearon las Oficinas de Planificacin en todas las Instituciones del Estado Las labores de planificacin se desarrollaron hasta el ao 1992, en que el gobierno de turno desactiv el Instituto Nacional de Planificacin, transfiriendo algunas de sus funciones al Ministerio de Economa y Finanzas y otras a la Oficina del Primer Ministro. A partir del ao 2000, el MEF a travs de la Direccin General de Programacin Multianual, expidi las normas legales siguientes: Instructivo N 001- 2000- MEF, orientado a establecer uniformidad en la formulacin de los Planes Estratgicos Sectoriales. Directiva para la formulacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales y los Planes Estratgicos Institucionales para el perodo 2002- 2006; RM N 399- 2001-EF/10 que aprueba la Directiva para la Formulacin de los Planes Estratgicos Institucionales 2002- 2006 RD N 003- 2001- EF/68.01., que aprueba la Directiva N 002- 2003 EF/68.01, de Reformulacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales para el perodo 2004- 2006 RD N 004- 2003- EF/68.01, que aprueba la Directiva N 003- 2003- EF/68.01, de Reformulacin de los Planes Estratgicos Institucionales para el perodo 2004- 2006. RD N 001- 2005- EF/68.01, que aprueba la Directiva N 001- 2005- EF/68.01, Directiva para el Seguimiento y Evaluacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales y Planes Estratgicos Institucionales del perodo 2004- 2006. RD N 003- 2005- EF/68.01, que modifica la Directiva para el Seguimiento y Evaluacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales y Planes Estratgicos Institucionales del perodo 2004- 2006. En el ao 2005, se cre el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, con su ente rector el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN)., quien asumi las funciones relacionadas al Planeamiento Estratgico y su Evaluacin que vena cumpliendo la Direccin General de Programacin Multianual del Sector Pblico (DGPM) del Ministerio de economa y Finanzas y las funciones de seguimiento y evaluacin Estratgica del Estado que cumpla la Oficina de Gestin Multisectorial de la Presidencia del Consejo de Ministros. La Polica Nacional ha venido realizando las tareas de planeamiento dando cumplimiento a las normas antes sealadas as como aquellas formuladas en el Sector Interior para efectos de la formulacin de los Planes Estratgicos Institucionales (Directiva N 06- 2005- IN-0303, Directiva N 05- 2006- IN- 0303); y anteriormente, en cumplimiento a normas propias del Sector Interior, formul los Planes de Desarrollo Institucional 1997- 2001, Planes para la Pacificacin Nacional a Corto Plazo 1997, entre otros.

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La Planeacin Estratgica, hoy Planeamiento Estratgico, inicialmente aplicada al mbito privado ha sido incorporado al sector pblico, su aplicacin en los tres niveles: nacional, regional y local ha sido progresiva y descontinuada. Sin embargo, es necesario recalcar su importancia para el desarrollo de una sociedad y de las instituciones. EL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL El Plan Estratgico Institucional (PEI) de la Polica Nacional a efectos de su formulacin, ejecucin, evaluacin y seguimiento y reestructuracin sigue los lineamientos terico doctrinarios establecidos para el proceso de Planeamiento Estratgico por las Ciencias Administrativas; as como los lineamientos bsicos de carcter operativo para el desarrollo de la formulacin del Plan Estratgico Institucional establecidas en las Directivas y dems disposiciones emitidas por el Ministerio de Economa y Finanzas (hasta Dic 06), el Ministerio del Interior y del Comando Institucional de la PNP. En lo sucesivo debe seguir los lineamientos establecidos por el CEPLAN. Adems, la formulacin de los Planes Estratgicos Institucionales y Planes Operativos Institucionales (POI) de la PNP, se cien a la metodologa dispuesta por el Comando Institucional DEFINICIN Una definicin genrica seala que es el conjunto de acciones que el Grupo Director decide ejecutar con el fin de conseguir, primero el Objetivo planteado, y en esa lnea, las metas establecidas con los recursos asignados. El Plan Estratgico es un curso de accin determinado que involucra el futuro e implica accin, objetivos, fechas, recursos y todo ello dentro del marco de la estrategia elegida. El Plan Estratgico Institucional (PEI) es un instrumento orientador de la Gestin Institucional, formulado desde una perspectiva temporal mayor al corto plazo, que enuncia la Misin, la Visin, los Objetivos Estratgicos y las Metas Estratgicas de un Pliego (Instructivo N 001-2000- EF/76.01) El Plan Estratgico es un instrumento orientador de la Gestin Institucional, con una perspectiva mayor al corto plazo. PERIODO QUE COMPRENDE El PEI de la PNP as como los Objetivos y Metas que se establezcan en el mismo, deber guardar armona con los sealados en el Plan Estratgico Sectorial Multianual (PESEM) del Ministerio del Interior. CARACTERISTICAS TECNICAS Es un instrumento que trasciende el Corto Plazo. Se articula con la Programacin Estratgica Sectorial: Los objetivos y metas estratgicas deben guardar armona con los que contemple el correspondiente Plan Estratgico Sectorial Multianual. Recoge los fines contemplados en la respectiva Ley de Creacin y/o Ley Orgnica del Pliego. Surge del consenso institucional: La construccin de la Misin y la Visin institucional,

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necesariamente supone un proceso previo de participacin colectiva del personal representativo de la Entidad y, por ende, implica el compromiso proactivo de todos los integrantes de la organizacin No es un documento acabado sino perfectible. CONTRASTACION CON LOS PLANTEAMIENTOS TEORICO DOCTRINARIOS Los aspectos relacionados con la formulacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin del Plan Estratgico Institucional PNP, se basan en las disposiciones establecidas en la Directiva N 05- 2006- IN/0303, del 21 Oct 06 y Directiva N 009-2006- DIRPER-EMG- B, del 08 Mar 06, cuyo textos se adjunta en Separata aparte. ESTRUCTURA DEL PEI PNP El PEI PNP tendr la estructura siguiente: PRESENTACION DIAGNSTICO INSTITUCIONAL o VISIN o MISIN o ANLISIS FODA LINEAMIENTOS DE POLTICA o OBJETIVOS o POLTICAS o ESTRATEGIAS PROGRAMACIN o PROGRAMA DE ACTIVIDADES o INDICADORES DE MEDICIN DE DESEMPEO o PROGRAMA DE INVERSIONES. FORMULACION DEL PEI La formulacin de los PEI se cie a las disposiciones establecidas originalmente por el Ministerio de Economa, a las dictadas por del Despacho del Interior y Comando Institucional PNP. Los cambios que se producen en la estructura de los PEI de la PNP se enmarcan dentro de la flexibilidad que caracteriza a este tipo de documentos. El PEI PNP se formula peridicamente por una Comisin multidisciplinaria y representativa de los principales rganos de la PNP, nombrada por la Direccin General PNP mediante Resolucin Directoral, a propuesta del Estado Mayor General- Direccin de Planeamiento Estratgico y Presupuesto. Adems, cada rgano de la PNP elaborar su Plan Estratgico incluyendo los respectivos Planes Operativos, los cuales debern guardar armona, articulacin y coherencia con el Plan Estratgico Institucional y Plan Operativo Institucional de la PNP. Entre los rganos PNP considerados estn los rganos Administrativos Disciplinarios, los rganos de Apoyo, de Educacin y Doctrina, de Ejecucin, incluyendo Direccin Ejecutiva (DIREOP), Direcciones Especializadas, Direcciones Territoriales y Frentes Policiales. La elaboracin del Plan Estratgico Institucional de la PNP sigue adems, las pautas metodolgicas establecidas por el Comando Institucional (Directiva N 09- 2006- DIRPEPEMG- B) siguientes: MISION

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Enunciacin de la Misin consiste en la identificacin y consolidacin de los Propsitos, fines y limites de servicio y/o funcin que desarrolla la Entidad. Es la declaracin fundamenta! de! que hacer institucional que le da carcter constitutivo a la organizacin y a su accionar. La Misin constituye la Imagen Actual que proyecta la entidad. La Enunciacin de la Misin se efecta antes de realizar el Diagnostico Institucional y el anlisis FODA y s retroalimenta de los mismos posteriormente a su proposicin. Redaccin de la Misin: La redaccin de la Misin, debe responder principalmente las siguientes preguntas: 1 Quines somos? 2 Qu buscamos? Por qu lo hacemos? Para quienes trabajamos? Cules son nuestros valores? La redaccin de la Misin presenta cierta modificacin en cuanto a las preguntas establecidas para la Misin de organizaciones privadas, como se ha tratado en la II Unidad LA VISIN La Visin constituye una declaracin que gua a la entidad en un contexto interno y externo cambiante. El enunciado de la Visin impulsa la propia entidad y la motiva para lograr el cumplimiento de sus objetivos y metas estratgicas. La Visin constituye, por tanto, la imagen futura que debiera tener la entidad. La enunciacin de la Visin se efecta antes de realizar el Diagnstico Institucional y el Anlisis FODA se retroalimenta de los mismos posteriormente a su proposicin. Contenido de la Visin: La redaccin de la Visin debe responder principalmente las siguientes preguntas Cmo nos vemos en el futuro? Qu queremos hacer en el futuro? Cmo vemos a la poblacin objetivo y/o usuarios para los que trabajamos? Existe tambin una variacin textual en cuanto a las preguntas que se seala en la I Unidad, sin embargo, ellas conducen al mismo fin de las preguntas aludidas. ELABORACION DEL DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL Como es conocido, el Diagnstico Institucional tiene como objetivo efectuar el anlisis del Entorno General y Especfico de la Entidad, a fin de obtener la mayor cantidad de informacin posible en los niveles: Anlisis del Entorno General Incluye la resea a los factores ambientales y a sus tendencias que pueden incidir en la Gestin organizacional, como: econmicos, geogrficos, polticos, demogrficos, polticos, legales, sociales, culturales, tecnolgicos. No hay variacin con respecto a los factores por analizar, sealados en la I Unidad; pero, con respecto a los correspondientes al Diagnstico de PEI de las organizaciones pblicas, no se refiere al factor de Globalizacin. Anlisis del Entorno Especfico Incluye interrogantes para explicar su contenido: Cules son los usuarios/beneficiarios de la Entidad? Cules son los principales Proveedores de la Entidad?

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Cules son las otras Entidades Pblicas o Privadas que prestan servicios similares? Cules son las otras Entidades Estatales que se relacionan con la Entidad? Estas interrogantes guardan coincidencia con aquellas que figuran en el Instructivo N 0012000-EF/76.01 del MEF y con la Directiva del MEF para la formulacin de los Planes Estratgicos Institucionales 2002- 2006; cabe resaltar que las interrogantes hacen referencia con cierta similitud al Anlisis del Entorno Competitivo que se trat en la I Unidad, como parte del Anlisis del Entorno. Segn la citada Directiva N 09- 2006- DIRPEP- EMG- B, el prrafo Diagnstico no hace referencia al Anlisis Interno de la Organizacin. ANALISIS FODA Es un mtodo que tiene por objeto examinar el Macroambiente (Medio Externo) y Microambiente (Medio Interno) Institucional, a fin de construir una Matriz que permita proponer los Objetivos Estratgicos y Metas Estratgicas de la Entidad, para alcanzar la Visin Anlisis del Macroambiente Consiste en determinar qu Factores exgenos ms all de la Entidad_ condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos positivos denominados Oportunidades, como en los negativos llamados Amenazas (Los factores son consignados en el Diagnstico del Entorno General) Anlisis del Microambiente Consiste en identificar los factores endgenos que condicionan el desempeo de la Entidad, identificando Fortalezas y Debilidades que presenta la Entidad en su funcionamiento y operacin en relacin con la Misin. Dichos factores, entre otros pueden ser: Organizacin, personal, infraestructura, Tecnologa utilizada, nivel de acceso a la informacin, situacin financiera y presupuestal, etc. DETERMINACION DE OBJETIVOS Los Objetivos Estratgicos Institucionales son los logros que una Entidad teniendo en cuenta su Visin Institucional- quiere alcanzar en un plazo determinado, superando su problemtica actual. Estos Objetivos se enuncian teniendo en consideracin la Misin, el Diagnstico Institucional y el Anlisis FODA. Lineamientos para la determinacin de Objetivos Estratgicos Hace referencia con este ttulo a las Caractersticas que deben reunir los Objetivos Estratgicos, considerando las siguientes: Pertinentes. Deben referirse a cambios, modificaciones o efectos que se deben alcanzar en un plazo determinado, a fin de superar los problemas identificados por la Entidad, para alcanzar la Visin Institucional. Teleolgicos: No deben ser confundidos con los medios ni con las Metas Estratgicas, dado que constituyen los logros por alcanzar. Distinguibles: Su contenido conceptual no debe confundirse con el de otros, para facilitar su posterior evaluacin.

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Consensuales: Se refiere que en su determinacin deben participar al menos, el personal representativo de la entidad. Mensurables: Deben ser medibles en un horizonte de tiempo, para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.. Factibles: Deben ser propuestos teniendo en cuenta la real potencialidad de la Entidad, en el largo plazo. Es decir que se puede hacer o alcanzar Flexibles: Puedan ser modificados cuando surjan contingencias inesperadas, sin que se pierda su sentido de direccin. DETERMINACION DE METAS ESTRATEGICAS INSTITUCIONALES Las Metas Estratgicas Institucionales son os resultados que se esperan lograr durante un perodo establecido. Permiten advertir la total implementacin de los Objetivos Estratgicos determinados por la Entidad. Las Metas Estratgicas se presentan relacionndolas con el Objetivo Estratgico Institucional que persiguen. Su expresin debe guardar correspondencia con el Indicador de Desempeo Estratgico a aplicrsele. Lineamientos para la determinacin de las Metas Estratgicas Institucionales. Las Metas Estratgicas deben reunir las siguientes caractersticas: Razonables: deben ser factibles de ser cumplidas teniendo en cuenta las Oportunidades y Fortalezas de la Entidad. Motivadores: deben exigir un grado de esfuerzos y compromiso para alcanzarlas. Claros: deben encontrarse claramente determinadas a fin de evitar confusin en los resultados esperados. 1 Controlables: deben ser susceptibles de ser medidas en base a resultado obtenido por la aplicacin de Indicadores de Desempeo Estratgico. Construccin de los Indicadores de Desempeo Estratgico. Los Indicadores de Desempeo Estratgico se construyen teniendo en cuenta el impacto y/o efecto que se pretende lograr para alcanzar los Objetivos Estratgicos determinados por la Entidad. Su estructura debe permitir conocer el grado de avance del Pliego respectivo al cumplimiento de las Metas Estratgicas que el Pliego haya definido para un determinado Objetivo Estratgica Institucional. Dichos indicadores pueden ser de dos (02) tipos: Dato estadstico Tiene en cuenta, en trminos porcentuales: el incremento o descenso de un determinado dato estadstico. Ejemplo: o Disminucin % del analfabetismo en las mujeres. o Incremento % de la afluencia de turistas o Incremento % del Producto Bruto Regional y/o Local. Relacin de variables. Relaciona en trminos porcentuales, ms de un dato estadstico y/o otros variables. Ejemplo: % de Centros de Salud con Equipo Bsico vs. Centros de Salud que no lo tienen. 1 % de Alumnos remitentes vs. Poblacin total de Alumnos.

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EVALUACION Y SEGUIMIENTO DEL PEI La Direccin de Planeamiento y Presupuesto es la dependencia encargada de conducir los procesos de seguimiento y evaluacin del Plan Estratgico Institucional y Planes Operativos Institucionales. Adems, se encarga de evaluar la ejecucin del PEI y POI, as como los Planes Estratgicos y Planes Operativos de los rganos y Direcciones PNP, a quienes brinda el asesoramiento y conduccin tcnica necesaria para que formulen sus planes Estratgicos y Operativos. En cada Estado Mayor de los rganos y Direcciones de la PNP se crearn Oficinas o Unidades de Planeamiento Estratgico y Presupuesto, las que se encargarn de la formulacin, seguimiento y evaluacin de los Planes Estratgicos y Operativos de su respectiva dependencia, en coordinacin con la Direccin de Planeamiento Estratgico y Presupuesto del EMG PNP ANALISIS Y COMENTARIOS DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL PNP (PEI 2007- 2011) Para lograr un cabal conocimiento y una mejor comprensin de los PEI, por parte de los Cadetes, se realiza un breve anlisis y comentarios sobre la estructura del: PEI de la Polica Nacional 2007- 2011 (*) NOTA: (*) Los archivos informticos de los PEI anteriormente sealados han sido entregados en aula, a los Cadetes del 5 Ao, Seccin

PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL PNP DEFINICION Es un instrumento tcnico- orientador y de accin, enmarcado dentro de los lineamientos del Planeamiento Estratgico del Sector Interior y de la Polica Nacional. Los Planes Estratgicos Institucionales (POI) deben reflejar los Objetivos y las Metas Operativas que se esperan alcanzar en un Ao Fiscal y constituyen los instrumentos administrativos que contienen los procesos a desarrollarse en el Corto Plazo. PERIODO QUE COMPRENDE El Plan Operativo Institucional de la PNP (POI PNP) a diferencia del PEI PNP (que comprende el Mediano Plazo al igual que los PESEM) comprende el Corto Plazo, es decir, cubre un (01) Ejercicio Fiscal. ESTRUCTURA DEL POI PNP El POI PNP de conformidad a las Directivas del Ministerio del Interior y del Comando Institucional vigentes, tiene la estructura siguiente: PRESENTACION I. GENERALIDADES A. VISION

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B. MISION C. ESTRUCTURA ORGANICA D. FUNCIONES II. DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL A. SITUACION EXTERNA B. SITUACION INTERNA C. ANALISIS FODA III. LINEAMIENTOS DE POLITICA A. OBJETIVOS B. POLITICAS C. ESTRATEGIAS IV. PROGRAMACION A. PROGRAMA DE ACTIVIDADES B. PRESUPUESTO GLOSARIO DE TERMINOS FORMULACION DEL POI PNP La formulacin del POI de la PNP se cie a las disposiciones dictadas por el Ministerio del Interior y por el Comando Institucional PNP. Para efectos de su formulacin, al igual que los Planes Estratgicos Institucionales (PEI PNP), se debe tener en cuenta como marco terico: Las Polticas de Estado del Acuerdo Nacional La Hoja de Ruta emitida por el Gobierno Los Planes Sectoriales del Ministerio del Interior El Plan Estratgico Institucional correspondiente al perodo La formulacin del POI PNP est a cargo de la Direccin de Planeamiento Estratgico y Presupuesto del Estado Mayor General PNP. FORMULACION DE LOS PLANES OPERATIVOS DE ORGANOS Y DIRECCIONES PNP La formulacin de los Planes Operativos de los rganos y Direcciones PNP se cie a lo establecido en las Directivas del Ministerio del Interior y en la Directiva respectiva del Comando Institucional. Dichos Planes Operativos al ser formulados deben guardar estrecha armona, articulacin y coherencia respecto al Plan Estratgico Institucional PNP (PEI PNP) y al Plan Operativo Institucional PNP (POI PNP). La formulacin de tales Planes est a cargo de las Oficinas o Unidades de Planeamiento Estratgico y Presupuesto del respectivo rgano o Direccin PNP, las cuales mantendrn coordinacin permanente con la Direccin de Planeamiento Estratgico y Presupuesto de la PNP. La elaboracin del Plan Operativo Institucional y de los Planes Operativos de los Organos y Direcciones PNP siguen adems, las Pautas Metodolgicas establecidas por el Comando Institucional (Directiva N 09- 2006- DIRPEP-EMG-B) siguientes: PRESENTACION

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Exposicin breve del contenido del Plan. GENERALIDADES A. Misin Es el sentido del accionar, el mandato que sustenta la creacin de la Entidad, la cual una vez establecida, no debe ser objeto de cambios sustanciales, pero s debe estar sujeta a una evaluacin constante. Para lo cual se tiene que formular las siguientes preguntas: Quines somos?, Qu buscamos?, Porqu lo hacemos?, Para quines trabajamos?, Cules son nuestros valores? B. Visin Es la representacin de lo que debe ser en el futuro la Entidad, es una declaracin amplia, no especfica, sin una fecha concreta y cualitativa, con base en ideas y valores compartidos.. Para su formulacin debe responder a las siguientes preguntas: Cmo nos vemos en el futuro?, Qu queremos hacer en el futuro?, Cmo vemos a nuestros usuarios? C. Estructura Orgnica Describir la estructura orgnica correspondiente. D. Funciones Generales El rgano describir las funciones generales aprobadas en sus Manuales de Organizacin y Funciones. E. Caracterizacin de Problemtica Se deber expresar sintticamente los problemas que adolecen y/o impiden el normal funcionamiento y la ejecucin del Plan; as como sus causas, debiendo utilizarse estadsticas confiables que refuercen su contenido. El rgano deber tener en cuenta la situacin externa e interna Asimismo, deber tener presente tres puntos: Evolucin Histrica (aos anteriores) Situacin Actual (ao que corresponde al Plan) Perspectiva (aos siguientes) Anlisis FODA Constituye el resumen del diagnstico, es decir, son limitaciones y potencialidades detectadas y a partir de all se esbozan algunas recomendaciones que permiten viabilizar alguna solucin adecuada. El rgano debe determinar que factores exgenos condicionan su desempeo tanto en sus aspectos positivos (Oportunidades) y negativos (Amenazas). Se presentan ejemplos para amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades Amenazas: Situaciones y/o factores externos que estn fuera de nuestro control y que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo organizacional. Por ejemplo: Injerencias de Organismos paralelos (como el Serenazgo). Limitaciones presupuestarias y en la normatividad legal que inciden negativamente en el cumplimiento de la funcin policial.

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Oportunidades: Son situaciones y/o factores externos (sociales, econmicos, polticos y culturales que estn fuera de nuestro control, y que son factibles de ser aprovechadas s se suplen determinadas condiciones en el mbito de la Entidad. Por ejemplo: a. Posibilidad de que con los recursos provenientes del Gas de Camisea se mejore el equipamiento de la PNP. b. Acceso a la tecnologa moderna de la informacin. Asimismo, debe realizarse un anlisis del Medio Interno que consiste en identificar los factores endgenos que condicionan el desempeo de la Entidad identificndose las Fortalezas Y Debilidades en su funcionamiento y operacin en relacin con la Misin. Pueden estar referidas a: Organizacin, Personal, Infraestructura, Tecnologa, Nivel de acceso de informacin y Situacin Financiera y Presupuestal. 3. Fortalezas: Son las capacidades (humanas y materiales) con las que cuenta la Entidad para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno social as como para enfrentarse con mayores posibilidades de xito a las amenazas que ste presente. Por ejemplo: a. Ser el rgano de ms alto nivel de asesoramiento de la PNP. b. Flexibilidad estructural y funcional. Debilidades: Son las limitaciones o carencias que padece la Entidad (habilidades, conocimientos, informacin, tecnologa y recursos financieros) y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades, no permitiendo defenderse de las amenazas. Por ejemplo: a. Necesidad de fortalecer la capacitacin, perfeccionamiento y/o actualizacin del personal. Falta de mantenimiento de los equipos PAD para que estn en ptimas condiciones para la labor que se realiza.

4.

II.

LINEAMIENTOS DE POLITICA Objetivos Deber ser el resultado o meta que se espera obtener para satisfacer una necesidad o aspiracin planteada en la Caracterizacin de la Problemtica. Es el QUE LOGRAR para atender un inters o satisfacer una necesidad. Sintetizar con menor nmero de palabras el enunciado que plasme la idea. El enunciado debe empezar con un sustantivo seguido de elementos que caractericen y precisen el resultado buscado. Y la Terminacin: miento, cin. Es decir: Establecimiento", "Contribucin", "Mejoramiento". B. Polticas Es la directriz general que orienta la accin dirigida a la consecucin de un objetivo. Las polticas se sintetizan en el QUE HACER para obtener las realizaciones o resultados previstos y explcitos de un objetivo, contribuyendo a completar su significado total de ste. El verbo debe ser infinitivo ya que este modo verbal denota accin y asume carcter dinmico

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Por ejemplo: Optimizar las acciones de orientacin del esfuerzo de bsqueda, procesamiento, distribucin y empleo de informacin oportuna, de los lugares donde se presuma se cometan los hechos delictuosos. 1 Redisear los sistemas operativos policiales e incrementar las operaciones para consolidar la lucha contra la delincuencia y violencia cotidiana C. Estrategias Es la implementacin de los cursos de accin delineados en las polticas, mediante la determinacin y ejecucin de acciones que posibiliten y materialicen los logros de los objetivos prefijados. Se sintetizan en l COMO HACER para lograr el objetivo sujetndose a las polticas. Deben guardar direccionalidad y correspondencia con los objetivos y polticas. Para formular correctamente las estrategias deben usar los verbos en infinitivo o en gerundio (terminacin verbal: ando y endo, es decir: reforzando), puesto que estos elementos de lenguaje transmiten el carcter dinmico inherente a las acciones. Por ejemplo: 1 Intensificando los patrullajes policiales preventivos sobre todo en las zonas con alta incidencia delictiva. Fortaleciendo las acciones de inteligencia policial con mejores recursos que faciliten la bsqueda, obtencin y procesamiento adecuado de la informacin
III.

RECURSOS Potencial Humano Sealar con que cantidad de personal la Entidad va a dar inicio sus operaciones administrativas y operativas versus el CAP y PAP. Por ejemplo: En la actualidad el personal que conforma la Direccin de Aviacin Policial es el siguiente:
POTENCIAL HUMANO - Oficiales Policiales - Oficiales de Servicios - Estatus Oficiales - Suboficiales PNP - Suboficiales Sanidad - Especialistas - Especialistas Sanidad - Empleados civiles TOTAL

CANTIDAD
127 4 13 195 15 103 6 2 461

Logstico En este punto deber tener en cuenta: vehculos, armamento, equipos de oficina, muebles y enseres, entre otros.
RECURSOS LOGSTICOS BUENO REGULAR MAL ESTADO TOTAL

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- Vehculos - Armamento - Equipos de Oficina - Mobiliario TOTAL

Deber demostrar numricamente la situacin actual de cada uno de ellos estado (bueno, regular, malo, de baja por inoperativo) y situacin legal (propio, donado, cedido, incautado, otros) para lo cual har una breve descripcin por cada una de las variables. Tecnolgico y Sistemas Este punto deber tener en cuenta: el Equipamiento Informtico y de Comunicaciones. As como los sistemas aplicativos
RECURSOS TECNOLOGICOS - Computadoras - Impresoras - Grabadoras de CD - Proyector Multimedia OPERATIVOS INOPERATIVOS TOTAL

TOTAL
Deber demostrar numricamente la situacin actual de cada uno de ellos estado (bueno, regular, malo, de baja por inoperativo) y situacin legal (propio, donado, cedido, incautado, otros) para lo cual har una breve descripcin por cada una de las variables. D. Infraestructura Deber demostrar numricamente la situacin actual de cada uno de ellos: por tipo, situacin legal (propio, alquilado, donado, cedido, incautado, otros) y estado (bueno, regular, malo, de baja por inoperativo), para lo cual har una breve descripcin.
CASA EDIFICIO VENCIND. EDIFICIO PUBLICO

INFRAEST. - Propio - Alquilado - Donado - Cedido - Incautado - Otro

TERRENO

OTROS

TOTAL

TOTAL
EDIFICIO VENCIND. EDIFICIO PUBLICO

INFRAEST. - Bueno - Regular

CASA

TERRENO

OTROS

TOTAL

128

- Inhabitable -

TOTAL
IV. GESTION ENCOMENDADA Documentos de gestin aprobados Son aquellos documentos aprobados con Resoluciones que conllevan la ejecucin de acciones, por parte de la PNP y/ o sus rganos. Tales acciones deben estar reflejadas en sus Planes Operativos. Por ejemplo: RD N 0885-2005-DIRGEN/EMG del 18MAY2005. Creando la Escuela de Sub Oficiales PNP Ayacucho IX-DIRTEPOL con sede en la ciudad de Ayacucho. RD N 499-2005-DIREDUD-PNP/EM del 21JUL2005. Que aprueba el Plan Estratgico Multianual 2005-2011 de la Direccin de Educacin y Doctrina de la PNP Documentos de gestin propuestos Son aquellos documentos que han sido elevados a la Alta Direccin para su aprobacin, que compromete al Sector a realizar actividades las cuales debern estar reflejadas en los Planes Operativos de los rganos. Por ejemplo: Proyecto de Ley de Amnista para Regularizar la Tenencia de Armas de Fuego de Uso Civil. C. Participacin en Comisiones Son aquellos donde el rgano PNP participa y es responsable de realizar una serie de actividades, las cuales redundar en el logro de los Objetivos Sectoriales. Por ejemplo: Planes Nacionales de otros Sectores, Planes de Paz y Desarrollo y otros. Convenios suscritos Son aquellos documentos de ese tipo suscritos que coadyuvan al logro de los Objetivos de los rganos y que su culminacin se efectuar en el Ao respectivo.

D.

PROGRAMACIN A. Programa de Actividades Es la presentacin ordenada y detallada de las actividades a desarrollar durante el perodo previsto, con un inicio y fin claramente determinado, cuyos resultados hacen posible el cumplimiento de los Objetivos y Metas Operativas. La formulacin de las actividades se harn de acuerdo a la Visin, Misin, Estructura Orgnica (rganos No Policiales) o Cuadro Orgnico (rganos Policiales) y Funciones que realizan; asimismo, se tendr en cuenta los Sistemas Administrativos y Operativos que se conducen. Para formular las Actividades debemos hacernos las siguientes preguntas: Qu se ejecutar?, En qu lugares?, Qu se lograr?, Qu se conseguir con ello?, Para que fin?

META OPERATIVA

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RESPONSABLE: 1 2 . n TOTAL

La Meta Operativa muestra un producto final en trminos de Unidad de Medida y Cantidad Con costo (incidencia presupuestal) Sin costo (incidencia institucional) Slo esfuerzo propio (incidencia institucional) Esfuerzo compartido (incidencia institucional/presupuestal) Esfuerzo de otro (incidencia institucional) Qu medimos con la Meta Operativa? lo que hacemos a quienes atendemos si lo hacemos bien o mal si somos oportunos si somos eficientes si somos efectivos Respecto a la Unidad De Medida, no se debe reflejar los insumos ms bien los productos que realiza la Unidad Orgnica, estos deben ser cuantificables/medibles. B. Presupuesto Es el monto estimado que se requiere para el cumplimiento de las actividades. Debern presentarse un recuento detallado de todas las necesidades y requerimiento del rgano por toda fuente de financiamiento, debiendo guardar la debida coherencia con los costos que demande la ejecucin de las actividades, a fin de alcanzar los Objetivos y Metas Operativas contenidos en el Plan. Se divide en dos: Gastos Corrientes: se refiere a pagos no recuperables y comprende los gastos en personal y obligaciones sociales; obligaciones previsionales; bienes y servicios; otros gastos corrientes.

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Gastos de Capital: se refiere a la adquisicin, instalacin y acondicionamiento de bienes duraderos que por su naturaleza, valor unitario o destino, incrementar el patrimonio del Estado (inversiones; inversiones financieras; otros gastos de capital).
ORGANO: (1) UNIDAD EJECUTORA: (2) PROGRAMA: (3) SUBPROGRAMA: (4) ACTIVIDAD PRESUPUESTAL: (5) COMPONENTE (6) META PRESUPUESTARIA: - UNIDAD DE MEDIDA (7) - CANTIDAD PRESUPUESTO S/. RDR DONAC TRANSF.

R0 GASTOS CORRIENTES (1+2+3+4) PERSONAL Y OBLIGACIONES SOCIALES OBLIGACIONES PREVISIONALES BIENES Y SERVICIOS OTROS GASTOS CORRIENTES GASTOS DE CAPITAL (7+9) INVERSIONES

1 2 3 4 5

7 OTROS GASTOS DE CAPITAL TOTAL (GTO. CORRIENTE + GTO DE CAPITAL)

EVALUACION Y SEGUIMIENTO DE LOS POI La Direccin de Planeamiento y Presupuesto es la encargada de efectuar el seguimiento y evaluacin del Plan Operativo Institucional. Toma en cuenta las disposiciones contenidas en las Directivas del Ministerio del Interior como del Comando Institucional PNP Adems, se encarga de evaluar la ejecucin del Plan Operativo Institucional, as como de los Planes Operativos de los rganos y Direcciones PNP. Las Oficinas o Unidades de los rganos y Direcciones PNP evaluarn los Planes Operativos de su respectiva dependencia, previa coordinacin con la Direccin de Planeamiento Estratgico y Presupuesto de la PNP

ANALISIS Y COMENTARIOS DEL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL PNP (POI PNP 2007) En la bsqueda de lograr un mayor conocimiento y mejor comprensin de los Planes Operativos Institucionales PNP, por parte de los Cadetes, se efecta un breve anlisis y comentarios sobre la estructura de: 1 POI de la Polica Nacional.

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IV UNIDAD SEGUNDA SESION (DECIMO SEXTA SEMANA) LOS OBJETIVOS DEFINICION Son resultados a largo plazo que una organizacin espera lograr para hacer real la Visin y la Misin de la empresa o reas de negocio. Son enunciados de tipo genrico sobre una situacin determinada que la institucin espera alcanzar, en el marco de su misin, sus propsitos, su finalidad y mediante el cumplimiento de sus funciones. Adems, expuestos en forma cualitativa tendrn el distintivo de permitir en lo posible su posterior cuantificacin. Una vez conocidos los Valores, La Misin y la Visin de la empresa, ella puede preguntarse qu metas especficas quiere alcanzar a nivel negocio, qu Objetivos tiene en un perodo de tiempo determinado. Los objetivos estn ntimamente relacionados con la Estrategia. Un Objetivo es una declaracin escrita de los resultados que se pretende alcanzar en un perodo determinado. Un Objetivo debe ser cuantificable, un poco difcil de alcanzar, pertinente y compatible. Es una declaracin escrita, un enunciado, una frase, un conjunto de nmeros. En la medida que sean posible, nmeros. Casi la totalidad de objetivos se cuantifica. Los Objetivos son nmeros que orientan el desempeo de los Gerentes hacia un resultado medible. Los Objetivos son las metas de desempeo de una empresa: los resultados y los logros que desea alcanzar. Funcionan como parmetros para la evaluacin del progreso y el desempeo de la organizacin. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Segn Serna Gmez, los Objetivos son resultados globales que una empresa espera alcanzar en el desarrollo y operacionalizacin concreta de su Visin y Misin. Por ser globales, estos Objetivos deben cubrir o involucrar a toda la empresa. Los Objetivos deben ser definidos teniendo en cuenta los lineamientos de poltica y resultados previstos o esperados por la Institucin. El establecimiento de Objetivos es algo que deben contemplar todos los administradores. Cada Unidad en una compaa (empresa) necesita Objetivos de desempeo concretos y mensurables que contribuyan de manera significativa a logro de los Objetivos Generales de la empresa. Cuando stos ltimos se expresan en Objetivos Especficos para cada unidad organizacional y se responsabiliza de sus logro a los administradores de nivel inferior, se crea en toda la empresa un ambiente orientado a los resultados y existe muy poca o nula confusin interna acerca de Lo Que se Debe Lograr.

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Los Objetivos Generales se refieren a Metas que la empresa pretende lograr de manera amplia. Estos Objetivos estn formulados en trminos cualitativos. Los Objetivos Especficos se refieren a las metas que se plantea la empresa sobre determinados aspectos. Por lo general estos Objetivos estn formulados en trminos cuantitativos. Para lograr su cumplimiento y eficacia, los Objetivos deben ser definidos en el ms alto nivel de la organizacin, teniendo en cuenta el contexto que ofrece el previo estudio de las Oportunidades y Riesgos, (amenazas), las Fortalezas y Debilidades analizadas en el FORD. Adems, los Objetivos debern estar de acuerdo con la Visin y la Misin de la empresa y deben derivarse de ellas. Desde una perspectiva global de la compaa se requiere dos tipos de criterios de desempeo: los que se relacionan con el Desempeo Financiero y los que se relacionan con el Desempeo Estratgico. El logro de resultados financieros aceptables es decisivo, sin ellos peligra la aspiracin de una compaa al logro de su visin, as como su bienestar a largo plazo y supervivencia. Tambin se debe prestar atencin al bienestar estratgico, a su competitividad y a su posicin de negocios general a largo plazo. La necesidad de un buen desempeo tanto en el aspecto Financiero como en el estratgico requiere que la Administracin establezca Objetivos en ambos sentidos: Objetivos Financieros y Objetivos Estratgicos. Objetivos Estratgicos, dirigen sus esfuerzos hacia resultados que reflejan una mejor competitividad y una posicin ms slida de la empresa; logros como un incremento adicional en la participacin del mercado, situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al cliente o la innovacin; adems de llegar a tener costos generales ms bajos que de los rivales, incrementar la reputacin de la compaa con los clientes, alcanzar una posicin firme en los mercados internacionales, ejercer un liderazgo tecnolgico, conquistar una ventaja competitiva sustentable y lograr oportunidades de crecimiento atractivas. Los Objetivos Estratgicos pretenden que la administracin no solo presente un buen desempeo financiero, sino que tambin mejoren las fortalezas competitivas de la organizacin, la posicin de la compaa y los prospectos de negocios a largo plazo. Objetivos Financieros, se relacionan con los resultados y logros monetarios que los administradores desean que logre la organizacin a este respecto; adems, son la seal de un compromiso con resultados tales como: aumento de las utilidades, un rendimiento aceptable sobre la inversin, crecimiento de dividendos, incremento del precio de las acciones, buen flujo de efectivo y crdito comercial Tanto los Objetivos Financieros como Estratgicos deben basarse en el tiempo, es decir, es preciso definir si deben llevarse a cabo a corto o largo plazo. Loas Objetivos a Corto Plazo enfocan la atencin organizacional en la necesidad de mejoramiento y resultados inmediatos del desempeo. Los Objetivos a Largo Plazo sirven al propsito de incitar a los administradores a considerar lo que se Debe Hacer Ahora para colocar a la Compaa en una posicin en la cual se desempee bien a largo plazo. EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATGICOS Dominos Pizza

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Entregar con seguridad una pizza caliente y de calidad en 30 minutos o menos, a un precio justo y con una utilidad razonable. Ford Motor Company Satisfacer a nuestros clientes proporcionando automviles y camiones de calidad, desarrollando nuevos productos, reduciendo el tiempo necesario para llevar los nuevos vehculos al mercado, mejorando la eficiencia de todos nuestros procesos y plantas, y construyendo nuestro trabajo de equipo con empleados, sindicatos, distribuidores y proveedores. Polica Nacional del Per 1 Innovacin integral de las operaciones policiales para contrarrestar la delincuencia a travs de una adecuada normatividad legal, programas educativos y participacin social para garantizar la Seguridad, el Orden Interno y el respeto a los Derechos Humanos. 2 Simplificacin, transparencia e implementacin moderna de la administracin policial para consolidar el desarrollo organizacional. EJEMPLOS DE OBJETIVOS FINANCIEROS Motorola Crecimiento de los ingresos autofinanciados de 15% anual. Un rendimiento promedio de las acciones de 13 a 15% . McCormick & Company Lograr el 20% de rendimiento por accin. Lograr una tasa de crecimiento neta de ventas de 10% anual. CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS Los Objetivos deben servir a la empresa; por tanto deben reunir ciertas caractersticas que reflejan su utilidad; la mayora de autores coinciden en los siguientes: 1 Claridad: Un Objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su logro. 2 Flexibilidad: Deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Es decir, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno. 3 Medible o Mensurable: Deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento. Esto es lo deseable, aunque hay algunos Objetivos Estratgicos que muchas veces no se cuantifican sino se cualifican. Para este efecto se debern establecer estndares de medida, estos estndares se constituirn en Medidas de control para verificar si los objetivos se han cumplido o se vienen cumpliendo y si es necesario modificarlos o no. 4 Realista: Deben ser factibles de lograrse. 5 Coherente: Debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la empresa. Los Objetivos por reas Funcionales deben ser coherentes entre s, es decir, no deben contradecirse. 6 Motivador: Deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. 7 Deseables y confiables

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Elaborarse con la participacin del personal de la empresa

Fred R. DAVID, respecto a los Objetivos a Largo Plazo, seala que stos deben ser: cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerrquicos, fciles de lograr y congruentes entre las unidades de la empresa. Cada Objetivo debe relacionarse con un lmite en el tiempo. Los Objetivos se establecen con frecuencia en trminos; es decir con el fin de: Crecimiento en activos Crecimiento en ventas Rentabilidad Participacin en el mercado Grado y naturaleza de diversificacin Grado y naturaleza de integracin vertical Ganancias por accin Responsabilidad social BENEFICIOS DE LOS OBJETIVOS El citado autor, agrega, adems, que los Objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios, tales como: Proporciona Direccin Permiten la sinergia Ayudan en la Evaluacin (individuos, grupos, departamentos, divisiones y empresas completas) Establecen prioridades Reducen la Incertidumbre Disminuyen al mnimo los conflictos Estimulan en desempeo Ayudan en la distribucin de recursos Ayudan en el diseo de trabajos FORMULACION DE OBJETIVOS Un Objetivo debe empezar su enunciado con un Sustantivo o verbo sustantivado, dado que es un logro por alcanzar. Ejemplo: Integracin nacional Racionalizacin institucional Optimizacin de la produccin No debe confundirse el Objetivo con un Sntoma Ejemplo: en un enfermo del hgado Objetivo: curar la infeccin Sntoma: la Fiebre Un Objetivo es la respuesta a la Causa y no al Sntoma. No debe confundirse el Objetivo con una meta u Objetivo Intermedio Ejemplo: Objetivo Final : Obtencin de un equilibrio presupuestal Objetivo Intermedio : Eliminar la inflacin Para su elaboracin se debe tener en cuenta las capacidades internas (fortalezas) para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas. Debe guardar un orden lgico, deben ser claros, comprensibles e indubitables Deben fijarse por escrito Se enuncian teniendo en cuenta la Misin, el Diagnstico y el Anlisis FODA. La redaccin de Objetivos debe incluir: Accin (Verbo), el Resultado (Sustantivo) y la

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Descripcin (Complemento) Ejemplos: - Incrementar ventas V S - Generar sinergias por alianzas V S C - Crecer en nuevos mercados V C S CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE OBJETIVOS Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. El Objetivo debe ser especfico y basarse en datos concretos. Centrar los Objetivos en la Actividad y no en la Persona. Desdoblar cada Objetivo en Metas ms pequeas Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes. Mantenerse dentro de los Principios de Administracin El Objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. El Objetivo debe ser difcil de alcanzar Debe representar una tarea suficiente para todo el Ejercicio Fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin con el Plan de Utilidades de la empresa, que generalmente es el Objetivo Final. JERARQUIA DE OBJETIVOS Los Objetivos deben escalonarse en una jerarqua, segn la importancia, pertinencia o prioridad de su contribucin a la organizacin como una totalidad. En general, Los Objetivos Organizacionales estn por encima de los Objetivos Departamentales y estos estn por encima de los Objetivos Operacionales. JERARQUIA DE OBJETIVOS La Jerarqua de Objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los Objetivos o en la situacin de ciertos Objetivos por otros diferentes. Para que estos puedan establecerse con eficiencia es necesario tomar las precauciones siguientes: Los Objetivos no necesitan reflejar las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. Deben considerar la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, as como la eficiencia relativa y el costo de cada una de ellas. Deben comunicarse a los interesados Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no solo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado. Segn CHIAVENATO, los Objetivos Empresariales pueden agruparse en 4 categoras: La Utilidad, considerada dentro de 2 puntos de vista: Retorno de los propietarios y de la economa de la empresa. La Expansin, sea con relacin a ella misma o con relacin al mercado en que participa. La Seguridad, que corresponde al deseo de la empresa de asegurar su futuro y

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continuidad. La Autonoma o Independencia, con el que la empresa pretende decidir su destino con libertad. En consecuencia, la Utilidad, Expansin, Seguridad y Autonoma son los Objetivos Genricos que las empresas deben alcanzar. Hasta cierto punto la Utilidad asegura los otros tres objetivos. La Utilidad, la Seguridad y la Autonoma son bsicamente Objetivos de Supervivencia de la empresa, mientras que la Expansin es un Objetivo de Crecimiento empresarial. Considera que, para detallarse en trminos Operacionales, los Objetivos empresariales requieren subdividirse en Objetivos departamentales. Segn Peter Drucker y Joao BOSCO LODI, los Objetivos ms comunes en las empresas privadas son: Posicionamiento competitivo en el mercado. Innovacin y creatividad en los productos Productividad e ndices de eficiencia Aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros. Tasa de dividendos o ndice de retorno de capital invertido (utilidades) Calidad de la Administracin y Desarrollo de los Gerentes. Responsabilidad pblica y social de la empresa. ELEMENTOS DE UN OBJETIVO Para que un Objetivo sea verificable se requieren los elementos siguientes: Objeto o Atributo: Dimensin que define el Objetivo. Indicador: Es toda magnitud estadstica, expresada en cifras absolutas o relativas, obtenida mediante operaciones matemticas sobre las observaciones primarias, que permite describir, medir o evaluar las caractersticas de una situacin dada. En la Administracin Pblica hay 2 grupos de Indicadores: Para la Medicin del Desempeo (de Insumo, Producto, Resultado y de Impacto) y para la Evaluacin del Desempeo (economa, eficiencia, calidad y eficacia) Meta: Cuantificacin del objeto o atributo Tiempo: Perodo asignado para alcanzar el Objetivo. Ejemplo: Objetivo: Elevar la Calidad - Atributo: Satisfaccin de los clientes - Indicador: % porcentaje de satisfaccin de los clientes - Meta: 90% - Tiempo: 01 ao Objetivo General: Lograr un 90% de satisfaccin de clientes en 02 aos

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