FERRAMENTAS DA QUALIDADE E SEU USO NAS SOLUES DE PROBLEMAS: UM ESTUDO DE CASO

Gina Carla Carvalho* Isadora Ewerton Mendona* Ksia Cristine Martins Pereira*

RESUMO O presente estudo consiste na aplicao das ferramentas da qualidade por meio de um exemplo prtico em uma empresa com tcnicas e padres poucos especficos. A prtica na busca da soluo de problemas tem mostrado que em muitas das vezes no conseguimos encontrar uma soluo satisfatria, face a no utilizao de uma metodologia adequada. Neste artigo, mostramos a importncia das ferramentas na identificao dos problemas, na priorizao, at encontrar a causa raiz dos mesmos, finalizando com a elaborao de um plano de ao. Proporcionando a todos uma metodologia e ferramentas eficientes nos processos da melhoria da qualidade e na busca da excelncia da qualidade dos servios. Palavras-chave: ferramenta, qualidade, problema, excelncia.

1 INTRODUO A discusso de questes relacionadas qualidade j possui destaques na literatura especializada, principalmente em razo da importncia deste assunto para as organizaes. As empresas esto observando os benefcios que a implementao e utilizao da gesto da qualidade podem oferecer e buscam entender melhor suas propostas e possibilidades. H algum tempo, o termo Qualidade era visto como um conceito para expressar apenas caractersticas desejveis em um produto ou servio, visando satisfao dos clientes/consumidores. A partir das novas exigncias do mercado, ter uma viso voltada apenas no produto ou servio no mais suficiente para a determinao dos fatores de competitividade das empresas, caractersticas de qualidade desses produtos/servios envolvem requisitos dos consumidores, aliados s consideraes de custo e benefcio. Neste contexto, as recentes demandas de mercado tm conduzido a mudanas na gesto empresarial de maneira a possibilitar respostas altura dessas novas exigncias. As organizaes precisam entender que fornecer produtos/servios com qualidade assegurada o mesmo que garantir a qualidade destes produtos. Oferecer garantia, de modo que o cliente possa tranqilamente adquirir, manter e utilizar a satisfao de uso por um longo tempo, levando-o a fidelidade do produto ou servio. O presente artigo apresenta como as ferramentas da qualidade surgem para facilitar esta qualidade nos produtos e servios, identificando o foco que

precisar ser melhorado e propondo sugestes de melhoria para o crescimento e desenvolvimento da empresa. O objetivo deste artigo apresentar como o uso das ferramentas da qualidade pode solucionar os problemas das organizaes, em razo disso foi escolhida a empresa Maranhense Servios Profissionais LTDA (MASP) para realizar o estudo de caso. 2 REVISO DE LITERATURA A evoluo dos crculos de controle da qualidade no Japo tem estreita ligao com o movimento de controle da qualidade. Aps a Segunda Guerra Mundial, o controle de qualidade desempenhou importante papel tanto no Japo quanto nos pases ocidentais. Na Alemanha destruda iniciou-se a construo pautada na imagem positiva do MADE IN GERMANY, porm, no Japo a situao era outra, pois, os seus produtos tinham uma imagem negativa (baratos e sem qualidade), o que compeliu o mesmo a lutar para mudar essa imagem.
A funo da qualidade de uma empresa pode ser definida como um conjunto de atividades que abrange todos os setores da empresa - de forma direta e indireta - com o objetivo de melhorar a qualidade do produto final e manter consistente essa melhoria. O custo da qualidade representa a quantidade de dinheiro gasta na companhia pela funo qualidade. (PARIS, 2002)

O movimento que culminou com a consolidao da Gesto pela Qualidade Total (GQT) teve impulso definitivo no Japo, em agosto de 1950, quando o americano W. Edwards Deming apresentou um seminrio histrico de oito dias sobre Controle de Qualidade, bem como o seminrio sobre Administrao do Controle de Qualidade, apresentado em 1954 pelo Dr Juran. O professor Ishikawa afirmou que o perodo entre 1955 e 1960 correspondeu quele em que o Controle de Qualidade foi empregado pela primeira vez de maneira sistemtica. De acordo com Oliveira (1996), com o objetivo de facilitar os estudos dos profissionais da qualidade, em 1968, Kaoro Ishikawa, organizou um conjunto de ferramentas de natureza grfica e estatstica denominado-as as 7 Ferramentas do Controle da Qualidade. Atualmente outras j foram incorporadas a elas, sendo amplamente utilizadas nas diversas reas de conhecimento, e mostraram eficincia quando aplicadas s questes relacionadas qualidade. Ishikawa definiu com as sete ferramentas, provavelmente, numa aluso s tradies japonesas, referindo-se as sete armas dos samurais, fazendo uma aluso implcita competitividade e sobrevivncia empresarial.
O principal objetivo da criao de ferramentas de identificar os problemas existentes tanto no processo, no fornecedor e no produto, com o surgimento das ferramentas bsicas isto ficou mais fcil. necessrio saber para que serve cada ferramenta, pois, s assim poder aplica-las da melhor forma possvel e conseguir descobrir o problema e soluciona-lo. (PARIS, 2002)

J Dellaretti (1996) afirma que o desenvolvimento da Gesto pela Qualidade Total (GQT) foi acompanhado pelo desenvolvimento de ferramentas de apoio, que viabilizam as aes gerenciais. Nos primrdios desse sistema, o controle da qualidade era feito principalmente por inspeo final. Nessas condies, a grande ferramenta de apoio era a teoria da amostragem. Com a evoluo do conhecimento, o controle da qualidade passou a ser feito pelo controle de processo. Tornou-se necessrio desenvolver um conjunto de ferramentas que viabilizassem tal controle. Como se tratava, principalmente, de dados numricos, foi desenvolvido as sete ferramentas do controle da qualidade.
A maior importncia das ferramentas, entretanto, que elas ensinam duas lies importantes, porm sutis: Primeiro, elas ensinam o significado de variabilidade que se encontra no mago da Administrao da Qualidade Total. Usar a qualidade total para buscar a melhoria continua exige que as pessoas compreendam as causas dos problemas: a variao no controlada. Segundo, aprendendo a usar as ferramentas da qualidade total, as pessoas aprendem a controlar a variabilidade, e o controle da variao o caminho tcnico para a Qualidade Total. A Administrao da qualidade total funciona quando as pessoas usam as ferramentas estatsticas e as tcnicas comportamentais bsicas para manipular ou coletar dados a fim de analisar e resolver problemas

(SASHKIN, 1994) Essas ferramentas, criadas visando ao controle de processos, lidam principalmente com dados numricos. Foi uma soluo de processos, aparentemente, bvia j que, do ponto de vista da GQT, s se controla aquilo que se mede. Estas ferramentas que, segundo Ishikawa resolvem muitos problemas so: Brainstroming; Folha de verificao; GUT: gravidade, urgncia e tendncia; Diagrama de Pareto; Matriz de priorizao; Diagrama de causa e efeito e Histograma. Tais ferramentas sero utilizadas ao longo deste trabalho para identificao, priorizao de problemas. 3 ESTUDO DE CASO O estudo de caso sobre as ferramentas da qualidade ser aplicado na empresa Maranhense Servios Profissionais LTDA (MASP). Esta organizao foi fundada em 1997, na cidade de So Luis - MA, com sede prpria e instalaes bem apropriadas para o desenvolvimento das suas atividades, oferecendo conforto e segurana a seus funcionrios e tomadores de servios. A empresa atua no ramo de locao de mo-de-obra, prestando servios terceirizados de conservao e limpeza, motorista, porteiros, digitadores, auxiliares administrativos e recepcionistas, possuindo 462 colaboradores e detentora de uma grande fatia do mercado de servios gerais junto a rgos Pblicos Municipais, Estaduais e Federais e em menor quantidade, empresas privadas. Sua misso fornecer servios terceirizados da mais alta qualidade para as empresas em geral, visando satisfao dos seus clientes, utilizando mtodos administrativos e tecnologia avanada.

A MASP observando o mercado extremamente competitivo e percebendo a utilidade de ter um programa, um sistema da qualidade, ou utilizar as ferramentas da qualidade na empresa, seja ela de pequeno, mdio ou grande porte, um fator diferencial e, muitas vezes, fundamental para o crescimento e desenvolvimento da organizao. Para conquistar a qualidade se gasta um montante considervel de recursos financeiros. Esses recursos so despendidos principalmente em treinamentos internos sobre conhecimento e interpretao das normas ISO 9000 e tambm com a remunerao da consultoria externa encarregada de implementar o processo de certificao. Porm, no t-la custa mais caro ainda. A implantao dos programas de qualidade registra inmeros exemplos de reduo de custos ou desperdcios que, anteriormente, sequer eram contabilizados, combinados com ganhos acentuados de produtividade. No dia-a-dia da empresa, foram percebidos alguns problemas que estavam dificultando o sucesso e crescimento da mesma. Esses problemas foram identificados por meio da aplicao das ferramentas da qualidade. Na sua aplicao podemos identificar os problemas da empresa, priorizando-os atravs da gravidade, urgncia e tendncia, encontrar a causa raiz do problema para ento propor as possveis solues para os mesmos, como veremos detalhadamente no tpico a seguir. 3.1 Metodologia de Soluo de Problemas A metodologia utilizada neste estudo de caso para soluo dos problemas da MASP foi o PDCA definido por Campos (2004) como um mtodo de oito etapas bsicas: identificao dos problemas, observao dos problemas, anlise das causas, plano de ao, verificao, padronizao e concluso. Por se tratar de uma empresa que no possui cultura voltada para a qualidade, inicialmente formam implementadas as quatro primeiras fases da metodologia, consideradas como o Planejamento (P) do ciclo PDCA (Figura 1)

Figura 1 As oito etapas do mtodo PDCA de melhoria de processos Fonte: Campos (2004)

3.2 Ferramentas da Qualidade Para identificao dos problemas da empresa, utilizou-se do brainstorming, ferramenta simples, porm com bastante utilizao nas organizaes. Brainstorming uma ferramenta associada criatividade muito usado nas organizaes, com o propsito de gerar idias que possam solucionar um determinado problema. Este exerccio consiste em reunir um grupo de pessoas com um determinado problema, e deixar que todos expressem livremente as suas idias e dem suas sugestes. O seu nome deriva de BRAIN = mente e STORMING = tempestade, que pode traduzir como: Tempestade Cerebral ou Tempestade de Idias. Este mtodo foi inventado por Alex F Osborn, em 1993, quando ele presidia, poca, uma importante agncia de propaganda. A aplicao do Braisntorming foi utilizada dentro da empresa MASP da seguinte maneira: Primeira Etapa: Construo da equipe A equipe foi formada com formadores de opinies dos diferentes setores da empresa, afinal o objetivo era identificar quais so os problemas que estavam causando o insucesso da empresa. Os participantes se reuniram em torno de uma mesa e foi eleito um representante para secretariar a reunio que tinha a responsabilidade de anotar as idias de cada membro. Segunda Etapa: Definir foco e enfoque O foco escolhido foram as receitas que esto baixas. O enfoque foi a pergunta: Quais os motivos que esto provocando esta baixa receita? Terceira Etapa: Gerao de Idias Definido foco e enfoque comeou a surgir muitas idias de todos os participantes, listadas abaixo: Deficincia no atendimento a clientes; No sabemos o que os nossos clientes querem; Acmulo de funes; Poucos servios; A mesma coisa feita vrias vezes; Processos no definidos; Baixa capacidade; Cargos no definidos; Falta de treinamentos para os funcionrios; Poucas pessoas sabem o que devem ser feito exatamente; No existe a ps-venda, dentre outros. Muitas idias foram apresentadas pelos funcionrios sem sofrer nenhuma crtica, aproveitando ganchos das idias emitidas pelos demais participantes. Quando as idias comearam a diminuir, depois de quase 15 minutos, ou seja, aparentemente ningum tinha mais idias a apresentar a lder da reunio leu todas as idias apresentadas. Quarta Etapa: Crtica

O objetivo desta etapa a qualidade. Para tanto, todas as idias emitidas foram lidas para o grupo analisar se a idia est voltada para o foco do problema apresentado, caso contrrio ela seria riscada at formar um conjunto de idias que podem explicar a causa do problema, tais como: Deficincia no atendimento a clientes; Acmulo de funes; Processos no definidos; Falta de treinamentos para os funcionrios; No existe a ps-venda.

Quinta Etapa: Agrupamento Selecionadas as idias, as mesmas foram agrupadas em tpicos: Processo: Deficincias no atendimento a clientes; Processos no definidos; No existe a ps-venda. Pessoas: Acmulo de funes; Falta de treinamentos para os funcionrios; Aps a utilizao da ferramenta Brainstorming, foram apontadas todas as opinies sobre o que estava causando a baixa receita da empresa, foi dado prioridade a alguns problemas que identificamos como os mais provveis. Para sabermos por onde devemos comear, ou seja, priorizamos as nossas aes, utilizamos outra ferramenta chamada GUT: Gravidade, Urgncia e Tendncia. A ferramenta GUT aplica-se sempre que precisamos priorizar aes dentre algumas que dispomos. O objetivo ordenar a importncia das aes, pela sua gravidade, urgncia e sua tendncia de forma a, racionalmente, escolher a tomada de ao menos prejudicial. Se no utilizarmos esta ferramenta as atividades da Masp seriam orientadas geralmente pela Urgncia e isso poderia constituir uma grave falha no processo. Esta ferramenta possibilita que a Masp forme uma viso ampla do que precisa realizar, daquilo que precisa fazer e orienta a sua ao. Usar esta ferramenta necessrio muito bom senso, para considerar cada problema sob o trplice de cada foco: Gravidade: a dimenso que analisa os problemas causados ou os benefcios no conquistados pela no implantao da atividade ou do projeto. Isso analisado atravs da escala de 1 a 5: 1 = sem gravidade 2 = pouco grave 3 = grave 4 = muito grave 5 = gravssimo Urgncia: a dimenso que analisa a expectativa de tempo para implantao da atividade ou do projeto. O perodo de tempo tambm considerado pela escala de 1 a 5: 1 = no h pressa 2 = pode esperar um pouco

3 = o mais rpido possvel 4 = ao imediata 5 = ao mais que imediata Tendncia: Considera o desenvolvimento que o problema ter na ausncia da ao: 1 = desaparece 2 = reduz ligeiramente 3 = permanece 4 = aumenta 5 = piora muito Aps o Brainstorming, o GUT foi aplicado em outra reunio com 10 (dez) formadores de opinies e uma pessoa de cada setor do problema, onde foi votado em cada um dos problemas levantados e dado a uma nota conforme o quadro abaixo, multiplicando a gravidade pela tendncia e pela urgncia de cada problema, anotando em seguida os resultados encontrados. Feito isto, somamos os pontos de cada problema e de cada participante, conforme apresentado no Quadro 1 abaixo: PROBLEMAS Deficincia no atendimento a clientes Acmulo de funes Processos no definidos Falta de treinamentos para funcionrios No existe ps venda
Fonte: Dados do Estudo de Caso Quadro 1: Metodologia de aplicao da ferramenta GUT

G 4 3 4 4 3

U 5 3 3 5 2

T 5 4 4 4 3

GUT 100 36 48 80 18

Aps a aplicao do GUT identificamos como o primeiro problema a ser resolvido a carncia no atendimento aos clientes, devido este problema ter alcanado a maior pontuao (100 pontos). Foi realizada uma nova reunio para fazer um novo Brainstorming, reunindo gerentes e pessoas relacionadas com as reas que possivelmente precisaro de melhorias. O foco desta vez foi O que estar provocando o mau atendimento? Depois de 10 minutos foi feito o agrupamento das idias e seguintes: Acmulo de funes Falta definio em saber quem vai fazer o qu Nmero insuficiente de funcionrios Falta de treinamento Baixa remunerao Poucos equipamentos Para identificarmos a(s) causa(s) fundamental(ais) do problema priorizado, construmos um Diagrama de Causa e Efeito (Figura 2).

AMBIENTE DE TRABALHO

EQUIPAMENTOS Trabalhar sob presso Poucos computadores Poucos Ramais

Medo de errar Baixa Remunerao

Telefone no liga direto

DEFICINCIA NO ATENDIMENTO No clara, precisa. Falta de Habilidade Poucos funcionrios

Muita informao em pouco tempo

Baixa Experincia

Falta de Treinamento Comunicao Interna

Demora no atendimento

Mo de Obra

Figura 2 Diagrama de causa e efeito do problema de deficincia no atendimento. Fonte: Estudo de caso

O diagrama de causa e efeito tambm conhecido como diagrama de Ishikawa, permite a organizao das informaes, possibilitando a identificao das possveis causas dos problemas. Para utilizar esta ferramenta de forma correta, foi necessrio seguir uma seqncia de aes, para que consiga atingir o resultado esperado. O diagrama de Ishikawa conduz a uma mirade de causas, sem estabelecer exatamente quais as razes do problema. De acordo com o diagrama da Figura 1 forma identificadas as seguintes causas para o problema na deficincia no atendimento: - Nmero insuficiente de funcionrios causando o acmulo de funes, dificultando o atendimento. - A falta de experincia e a ausncia de treinamentos dos funcionrios tornam este atendimento ainda mais carente, pois os mesmos no recebem instrues adequadas. - O ambiente de trabalho tambm no contribui para a excelncia no atendimento devido o medo de errar dos empregados, trabalhar sobre presso e baixa remunerao. - A falta de computadores dificulta o atendimento, pois s vezes um funcionrio estar preparando um relatrio e outro funcionrio precisa fazer uma pesquisa para fornecer uma previso de servio a um cliente no mesmo computador. - Os ramais so disponibilizados um por sala, sendo que cada sala possui, aproximadamente, trs pessoas, e os ramais no ligam direto tendo que solicitar as ligaes apenas a uma telefonista. - Foi detectado ainda que a comunicao interna possua falha devido ao acmulo de informaes em um curto intervalo de tempo, alm de no ser precisa e clara.

Para priorizarmos a causa fundamental construiu-se uma matriz de priorizao do tipo AB, na qual todas as causas so comparadas ente si para avaliao de importncia de uma em relao outra. Para construo da matriz de priorizao foram reunidos os gerentes e diretores da MASP: Passo 1: Definir o foco O que estar provocando as baixa receitas? FOCO: Deficincia no atendimento Passo 2: Desenhar a matriz de priorizao definidosProcessos no Remunerao Treinamentos de funesAcumulo Equipamentos Com. Interna Ps venda

Acumulo de funes Processos no definidos Falta de Treinamento Baixa Remunerao Ps venda Equipamentos Comunicao Interna
Fonte: Meireles (2001) Quadro 2: Matriz de Priorizao

Passo 3: Definir a frmula de comparao Significativamente mais = 10 Mais = 5 Igualmente = 1 Menos = 0,2 Significativamente menos = 0,1 Passo 4: Comparar e pontuar Comparar significa fazer a pergunta at se encontrar uma resposta afirmativa. Uma vez obtida resposta afirmativa de todos os participantes, escreveu-se em casa clula os pontos correspondentes. Por exemplo: O acmulo de funes significativamente mais importante do que a definio dos processos para a carncia do Atendimento? Iniciou-se comparao apenas dos elementos situados acima da diagonal, como veremos no Quadro 3 abaixo:

definidosProcessos no

Remunerao

Treinamentos

Acumulo de funes Processos no definidos Falta de Treinamento Baixa Remunerao Ps venda Equipamentos Comunicao Interna

de funesAcumulo

1,0

0,2 0,1

5,0 5,0 10

5,0 5,0 1,0 5,0 5,0 1,0 10 5,0 10 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Fonte: Dados do Estudo de Caso Quadro 3: Aplicao da Matriz de Priorizao

Em seguida, confirmamos as informaes fazendo um espelho com os valores inversos, que segundo Meireles (2001) 10 = 0,1 e 5 = 0,2, conforme o Quadro 4: de funesAcumulo definidosProcessos no Remunerao Treinamentos Equipamentos Com. Interna Ps venda

Acumulo de funes Processos no definidos Falta de Treinamento Baixa Remunerao Ps venda Equipamentos Comunicao Interna

1,0 1,0 5,0 0,2 0,2 0,2 1,0 10 0,2 0,2 0,2 1,0

0,2 0,1 0,1 0,1 0,2 0,1

5,0 5,0 10 5,0 5,0 5,0

5,0 5,0 1,0 5,0 5,0 1,0 10 5,0 10 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 5,0 0,2 5,0 5,0

Fonte: Dados do Estudo de Caso Quadro 4: Matriz de Priorizao, espelho de valores.

Passo 5: Clculo da pontuao obtida Uma vez construda e pontuada a matriz, foi procedida a contagem dos pontos em casa linha, apresentada no Quadro 5 abaixo:

Equipamentos

Com. Interna

Ps venda

definidosProcessos no

Remunerao

Com. Interna

Treinamentos

Ps venda

Acumulo de funes Processos no definidos Falta de Treinamento Baixa Remunerao Ps venda Equipamentos Comunicao Interna

de funesAcumulo

1,0 1,0 5,0 0,2 0,2 0,2 1,0 10 0,2 0,2 0,2 0,2

0,2 0,1 0,1 0,1 0,2 0,1

5,0 5,0 10 5,0 5,0 5,0

5,0 5,0 1,0 17,2 5,0 5,0 5,0 21,1 10 5,0 10 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 5,0 0,2 5,0 5,0 50,0 1,1 5,9 10,8 16,3

Fonte: Dados do Estudo de Caso Quadro 5: Pontuao da Matriz de Priorizao

Neste caso, podemos verificar que a causa mais importante/fundamental para o foco (deficincia no atendimento) a falta de treinamento que obteve 50 pontos, sendo seguida com pelo acmulo de funes com 21,1 pontos. As outras causas foram descartadas. Dando continuidade ao processo de planejamento para reduzir a deficincia no atendimento, foi elaborado um plano de ao para eliminar as duas causas fundamentais (Quadro 5):

Fonte: Dados do Estudo de Caso

Equipamentos

TOTAL

Quadro 5: Pontuao da Matriz de Priorizao

4. CONCLUSO Neste estudo de caso, podemos observar que aplicao das ferramentas da qualidade pode auxiliar as organizaes na identificao de problemas, na identificao das causas e no planejamento de aes para elimin-las. Esta foi a primeira experincia da MASP na utilizao de ferramentas da qualidade que teve boa aceitao com o envolvimento de todos durante as etapas de planejamento para a reduo do problema foco: deficincia no atendimento. O estudo teve como objetivo mostrar como introduzir a cultura da qualidade por meio de ferramentas simples e de fcil aceitao. O estudo no acaba aqui, pois o mais difcil ser o acompanhamento das aes previstas no plano de ao, mas uma semente foi plantada na empresa e, esperamos que agora a alta direo da MASP conduza este processo de mudana com a concluso deste PDCA e no ataque dos outros problemas remanescentes identificados no brainstorming inicial. ABSTRACT The present study consists of the apply the tools of the quality by means of a example practical in a company without technique and few specific standards. The search of the solution of problems has shown that in many of the times we do not obtain to find a satisfactory solution when the adequate methodology is not used. In this article we show the importance of the tools in the identification and priority of problems until finding the root of the same ones, finishing with the elaboration of an action plan that provide tools and an efficient methodology in the processes of the quality improvement and in the search for quality excellency in the services. Keywords: tool, quality, problem, excellency REFERNCIAS CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004. CENDON, Beatriz Valadares. Ferramentas na busca da web. Universidade Federal de Minas Gerais. Disponvel em: << www.ibict.br/cienciadainformacao>> Acesso em 22 de junho 2006. DELLARETTI, FILHO, Osmrio. As sete ferramentas do planejamento da qualidade. Belo Horizonte: Fundao Cristiano Ottoni, 1996. MEIRELES, Manuel. Ferramentas administrativa para identificar, observar e analisar problemas: organizaes com foco no cliente . Srie: Excelncia Empresarial, v. 2, So Paulo: Editora Arte & Cincia, 2001.

OLIVEIRA, Sidney Taylor. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. 2. ed. So Paulo: Editora Pioneira, 1996. PARIS, Wanderson S. Ferramentas da qualidade: manual de apoio a seminrios. Curitiba PR, 2002. SASHKIN, Marshall. Gesto da qualidade total na prtica. Rio de Janeiro: Campus, 1994.