,

__Parte I VI
I
Evaluacin estratgica
Cmo vigilan y evalan los resul tados estratgicos
las empresas
sta es la sexta y ltima parte del libro. Su nico captulo
trata de la evaluacin de la estrategia organizacional y de sus
resultados.
El captulo 14, Evaluacin de la estrategia, habla de los
planteamientos y los criterios para medir el desempeo con
apoyo de indicadores.
7. Construccin
r:
3. Organizaciones
Q u e a p r ~
13. Gobierno corporativo,
-- responsabilidad social y
desarrollo sustentable
6. Diagnst ico
estratgico
interno
9. Modelos dinamites
-- decompet encia V
cooperacin
2. Proceso de
la planeacin
estrat gica
14. Evaluacin de
la estrat egia
10 Definicin de 105
objet ivosy diseode
las estrategias
12. Iniciati vas
emprendedorasy
liderazgo estratgico
(
(
5. Diagnsti co
estratgi co
externo
8. Polit icade
negocios
(
1. Evolucin del
pensamiento --
estratgico
11. Admi nist racin __
estratgica
4. Intencin
estratgica
(
PARTE VI
Evaluacin
estratgica
PARTEIV
Formulacin
de la estrateg ia
PARTE V
Ejecucin
de la estrategia
PARTE 111
Concepcin
dela estrategia
PARTE I
Fundamentos de
la estrategia y la
competencia
PARTE 11
Conocimiento de
la competencia y la
organizacin
Figura VI., Conexin entr et odas las part es del libro.
-- -_.-
....
[ a p t u l o 14
--- -- . _ - ~ - - - - -
Evaluacin de la estrategia
Revisando el desempeo y losresultados y asegurando
el ru mbo del pl an estratgico
Lo quever a continuacin:
Evaluacin dela estrategia organizacional.
Control estratgico.
Auditoria de recursosy competencias.
Eficacia organizacional.
Indicadores dela eficaciaorganizacional.
Losf undament os de la excelencia.
Conclusin.
Objetivos deaprendizaje:
Most rar la import ancia de la evaluacindel desempeoy los result ados de la estrategia.
Identific ar los distintos t ipos decontrol organizacional.
Sealar los indicadoresdel desempeo y delos resultados de la organizacin.
Explicar losf undamentos de la excelencia yde la eficacia de la organizacin y susindicadores.
Est ablecer la complejidad del juego estratgico.
Q
La evaluacin de la estrategia se refiere a la rase del proce-
so de la administ racin estratgica en la que los ejecutivos
de la alta gerencia estudian y evalan si la estrategia elegida,
tal como fue implementada y ejecutada, alcanza los objetivos
propuestos y produce los resultados esperados. Por medio de
este proceso se comparan los objetivos pretendidos - los me-
dios-- con los resultados logrados por la estrategia o los fines.
Cuando se disea la estrategia tambin se establecen los crite-
rios, los indicadores y las mediciones para evaluar sus resul-
tados. Lo important e es vigilar el desempeo y los resultados,
con el propsito de adoptar las medidas correctivas necesanas
para que la estrategia alcance los objetivos deseados .
Como hemos visto en los captulos ant eriores, la ejecu-
cin de la estrategia requiere de una administraci n int eli-
gent e e incluyent e del talent o human o, para que las personas
involucradas estn siempre preparadas y dispuestas a aplicar
lo mejor posible sus conocimientos , habilidades y compe -
tencias. Sin embargo, la ejecucin no siemp re corresponder
a aquello que la planeacin defini con anti cipacin. Casi
siempre se presentarn cambios, desviaciones, obstc ulos,
maniobras y retrocesos acelerados .
Evaluar el desempeo a lo largo de su ejecucin y cote-
jar los result ados de la estrategia organizacional constituye
una tarea sumamente agradable cuando el xito est garan-
tizado y los objetivos esperados son alcanzados en su totali-
dad . Tambin puede constituir una tarea correctiva e indis-
pensable cuando no se ha conseguido llegar ah, lo cual , en
la prctica, ocu rre con una frecuencia preocupante.
En realidad, la evaluacin estra tgica debe estar presen -
te en todas las etapas graduales a lo largo del proceso de la
planeacion estratgica, a saber:
1. Actitud estratgica: a partir de la nueva natur aleza de la
competitividad y de la intencin estratgica como base
de todo el proceso estratgico.
2. Administracin del conocimiento de la competenCia y la
organizacin: a partir del diagnstico estratgico del en-
torno externo e interno de la organizacin, as como de
la cons truccin de escenarios futur os con la intencin
de construir una organizacin capaz de aprender conti-
nua mente.
3. Concepcin de la esuategia: a partir de la politica de ne-
gocios de la organizacin y de la evaluacin de posibles
modelos dinmicos de cooperacin y de competencia.
4. Formulacin de la estrategia: a partir de la definicin de
los objetivos organizaciona les pretendidos y del diseo
de estrategias con el propsito de alcanzarlos debida-
mente . La inclusin de mediciones e indicadores, para
establecer con absoluta claridad los objetivos que se de-
ben alcanza r, siempre ser bienvenida en esta etapa .
'
,
I
288 Captulo 14 Evaluacin de la est rategia
5. Ejecucin de la estrategi a: a part ir de la administracin
estratgica liderada por el ejecutivo principal y su equi -
po estratgico, vigilados por el gobierno corporativo, y
que incluya los principios de responsabilidad social y
desarrollo sustentable. En esta etapa siempre deben es-
tablecerse los objetivos por alcanzar, los cuales se debe n
declarar de manera insistente .
6. Evaluaci 6nde la estrategia: rnphca los procesos de cont rol
y evaluacin, con el propsito de garanti zar el xito de la
organizacin para alcanzar sus objetivos. En esta fase es
fundament al medir si se han logrado los objetivos.
En otras palabras, la estrategia no debe ser evaluada tan
slo desp us de su implementacin total, sino que se debe
hacer de manera continua)' sucesiva durant e el transcurso
de todas sus etapas. La planeacin estratgica se disea)' eje-
cuta de forma que pueda ser evaluada, no slo en trminos
de resultados finales, sino tambin en trminos de compor-
tamient o organizacional. Esto se realiza a medida que la or-
ganizacin se desplaza y mueve para alcanza r los objet ivos y
los resultados, lo que requiere de un sistema de informacin
amplio y dinmico par a abastecer el proceso de decisin de
la organzaci n.' La figura 14.1 present a un esquema de los
cuatro plant eamient os para evaluar la estrategia.
Evaluacin de la estrategia
organizacional
El proceso de evaluacin de la estrategia comienza por la
evaluacin sistemtica de la consistencia del plan estratgico
que va mostrndose a lo largo del proceso de la planeacin
estratgica. Para efectuar el anlisis de esa consistencia se
deben consi derar algunos aspectos:'
l . Consistencia interna: garant izar que las condici ones in-
ternas de la organizacin se cian perfectament e a la
planeaci n estratgica. Para tal efecto es preciso tener
int eraccin respecto de los siguientes aspectos int ernos:
Capacitacin constante y desarrollo de las personas de
la organizacin.
Disponibi lidad de los recursos de la organizacin.
Estructura organizacional flexible y orgnica que per-
mita la int egracin y las conexiones de todas las reas,
los niveles y las personas que participan .
Escala de valores de los directivos y los empleados
para evaluar su desempeo y la consecucin de los
objetivos, al tenor de esos valores .
Cultura organizacional incluyent e y dinmica que
asegure el compromiso, la responsabilidad individual
y grupal, la motivacin y el ent usiasmo.
1 D. P. OLl VEIR.A. Planl:jamfll!(l eslfaUgico. COI1CClfO$. metodo-
loga, prlieas. Sao Paulo: Alias. 2006.
Basado en IOALBERTO CHIAVENATO. Administr"e" nos no\'os tempos.
Ro de j anero Elsevier/Cam pus . 2006
Estilo de direccin participat ivo, solidario, estimulan.
te y orientador, basado en la delegacin de atribucio.
nes (cmpowamenr) a las personas y los equipos.
Gobierno corporativo capaz de asegurar buenas rela-
ciones con los inversionistas en cuant o a la transpa_
rencia )' la susteruabilidad del negocio a largo plazo.
2. Consistencia exrcrnc: garantizar la interaccin del plan
estratgico en cuanto a los aspectos externos sigUientes:
Enfoque en el cliente o el consumidor.
Onentaci n hacia el mercado.
Garantia de que se obtendrn recursos externos (fi -
nancieros, mater iales, tecnolgicos, etctera).
Cumplimiento de las leyes vigentes.
Atencin a los competidores y a sus estrategias.
Atencin a la coyunt ura econmica y poltica.
Atencin a las expectativas de los grupos de inters.
3. Oportunidades y liesgos involucrados: garant izar las con-
diciones de, la organizacin para que pueda aprovechar
las oportunida des que surja n y neutralizar o evitar las
amenazas y los riesgos respecto de los aspectos siguien-
tes:
Financieros.
Econmicos.
Sociales
Polticos.
Ambie ntales.
4. HOll zonte de tiempo.' considerar la ejecucin estratgica,
bsicament e:
Acorto plazo, los impactos recibidos y apl icados en la
ejecucin de la estrategia.
A mediano plazo, en relacin con las metas que sern
alcanzadas.
A largo plazo, en cuant o a la consecucin de los obje-
tivos globales y los resultados present ados.
5. Aplicaci6nde la p/ancaci6nestratgica: en trminos de re-
sultados a largo plazo:
Resultados financieros del negocio y rendimient o de
la inversin.
Result ados de la creacin de valor para los grupos de
nte rs.
Resultados para la sociedad.
Result ados ambie ntales y para la sustentabilidad.
Al mismo tiempo, se debe recordar que no resulta sen-
cillo llevar a cabo la evaluacin del proceso de la planeacin
estratgica en las organizaciones, debdo a algunos aspectos
que complican el proceso, ent re ellos:\'
\' IDALBERTO CHIAVENATO. lntrodueo a tcona da admini$tra,o.
Rio de janeiro: Elsevier/Campus, 2004
Evaluacin de la estrategia organizacional 289
Enfoque
enla estrategia
Administracin est ratgica
Defini cin dela misinyla visin
Definicin delos valores
Defi nicin delos objetivos ylas estrategias
Enfoque enlos
procesosinternos
Admi nistracindel conocimi entoorganizacional
Gobiernocorporativo
Diagnstico organizacional externo
Diagnsticoorganizacional interno
Construccindeescenarios
Enfoque
enelcliente
yenel merca do
Administ racinde las tcticas y las operaciones
Definicin delas metas tcticas y operacionales
Definicin delos planes tcticos y operacionales
Presupuestos
Asignacin de recursos
Aplicacindelas competencias Enfoque
enla operaci n
Figura14.1 Puntos focales dela eval uacinestratgica.
Participacindelosclientes
liderazgo estratgico
Ejecucindelaestrategia
Monitoreodela estrategia
Evaluacindelos resultados
1. La implantacin y ejecucin de la planeacin estratgica
requieren de un periodo relativamente largo.
2. Existe un elevado nivel de incertidumbre, pues implica
una amplia serie de factores o variables internas y exter-
nas (administracin, competencias reunidas, mercado,
condiciones econmicas y sociales, disponibilidad de
recursos, etc.) que pueden provocar desviaciones o in-
terrupciones en el curso de accin previsto o deseado.
3. La propia planeacin estratgica puede ser alterada o
modificada en el transcurso de su implantaci n y eje-
cucin. La organizacin tendra que cambiar su rumbo
para aprovechar las oportunidades que puedan surgir
eventualment e o para evitar posibles amenazas o riesgos.
~ Informacin privilegiada -------
Las lneas genera lesdeuna estrategia eficaz
La estrategia organizacional tiene que afrontar aspectos casi
siempre intangibles y dirigidos hacia ei futuro. Cules son los
factores que se debenconsiderarparasuevaluacin? Dadoque
cada situacin estratgica es singular y nica, cules serian
los cri teriosque pueden definiruna buena estrategia? El hecho
es que valorar la estrategia una vez que se llev a cabo no es
uncriterio de juicio suficiente parajuzgarla. Serialo mismoque
preguntarse si la estrategia de jerj es fue mejor que la de Le-
nidas, en la antigua Grecia. o si la estrategia de Napolen fue
mejor que la de Wellington. Muchos factores, como la suerte,
los recursos excepcionales. laejecuci nespectacular. los casos
fortuitos o los errores de la competencia, pueden determinar
los resultados. Enla fase dediseo de laestrategiatampocose
puede preestablecer el cri terio del xi to final. porque los resul-
tados y las consecuencias todava son dudosos o poco claros ,
pues estn ubicados en el futuro remoto. Sin embargo, todas
esas dificu ltades nosignifican que no se puedan defin ir las l-
neas generales de una est rategia eficaz. QU piensa usted al
respecto'
Cuando una organizacin intenta evaluar una estra-
tegia, casi siempre se topa con las personas. stas pueden
significar la ventaja competitiva, y eso represent a la ex-
celencia de su capital humano, pero tambin pueden ser
un obstculo para una realizacin efectiva, y eso significa
que la organizacin no ha invertido adecuadamente en las
personas a quienes encarga la ejecucin de sus estrategias.
Una estrat egia no se disea ni ej ecuta si no hay personas.
Adems, la evaluacin de la estrategia tambin debe ser del
conocimiento de las personas o se debe hacer por medio de
ellas, ya que constituyen el grupo de inters esencial en esta
enorme tarea.
La flexibilidad y la agilidad de la organizacin constitu-
yen otros aspectos importantes para la conduccin y evalua-
cin de la estrategia organizacional. La flexibilidad implica
varios aspectos del comportamiento, que permiten disear
procesos y estructuras capaces de redefinir y reasignar recur-
sos y de buscar la integracin selectiva de procesos, mient ras
que la agilidad implica rapidez y velocidad en esas manio-
.,
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'1
:j
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1
I
290 Capt ulo 14 Evaluacinde la estrategia
bras . Una organizacin slo podr ser flexible y gil si su
capital humano dispone de una notabl e propensin a:"
l . Leer e interpretar el entorno.
2. Anticipar los camb ios en el ento rno .
3. Trabajar en condi ciones de incert idumbre.
4. Reaccionar favorablemente a los cambios.
5. Tener fl exibilidad y capacidad de adaptaci n personal.
6. Ser capaz de aprender y adaptarse cont inuamente.

Banco de ideas
La superior idad de una estra tegia
La mayoria de las veces es mas facil dar una respuesta des-
pus de conocer los result ados de la aplicaci n de una estra-
tegi a cualquiera, pues cada caso es distinto. Pero. por varias
razones en la pract ica. sta no es la mejor respuest a a la in-
t errogant e presentada:
1. Si se aplicaran otras est rategias dif erent es en una si-
t uacin dada, no sera posible comprobar si produrirn
resultados superiores o inferiores a los conseguidos de
hecho.
2. El historial de los xitos anteriores no es un criterio se-
guro de evaluacin, pues no escierto que una estrategia
que ha tenido xito en una situacin vuelva a tenerlo en
otra. pero tambin es verdad que muchas estrategias
que han fracasado una vez podran arrojar result ados
posit ivos en otras ocasiones.
3. Muchas estrategias aplicadas en moment os diferentes
producen resultados enteramente distint osy sonun de-
safio para las iniciat ivas de su evaluacin.
4. Muchos ot ros f actores pueden est ar act uando en favor
o en contra de los objetivos pret endidos. As]. f actores
como la suerte. los recursos en abundancia, lacalidad en
laimplementaciny la ejecucin. e inclusoun error de los
adversarios, puedendeterminar el xito o f racaso deuna
estrategia cualquiera.
No obstant e. Mintzberg y Quinn
s
dicen que se deben
cumplir ciertas caracterst icas generalesqueindican la supe-
rioridad deunaestrategia en relacin con otra. como:
1. Claridad de las estrategias para que todos los involucra-
dos en su aplicocin los puedan comprender: el objet ivo
es conseguir que t odos los esfuerzos se dirijan a objeti -
vos globales entendidos con claridad. decisivos y alcan-
zables. Los objetivos especificas de las unidades subor-
dinadas pueden cambiar en el calor de la competencia.
perolosobjeti vos amplios dela est rategia paratodas las
A. MISCHE. Slrarcg,ic RcnC' wa/;B(. wmlnga HighPCl formancc Orgalll.;:atlon,
Upper Saddle River. NJ Prentce-Hall . 2001. pp 237-238.
1, H. MINTZ8ERG}' J 8. QUINN Thc Slra legv PlOm s: ConccrlS. Cnnrcxrs,
Cases Upper Saddle River Prenuce-Hall. 1996. pp. 9-10.
unidadesdebenpermanecer claros demodoquepro _
. . ' d d h " I POr
clonen cont imn a y ca esion a as tact icas eSCogidas
para el horizonte de tiempo de la estrategia. TOdos I
. . . ~
objetivos deben estar por escnto, concifras. paraque se'
ent iendan y se asegure la Vi abilidad y la vit alidad de la
organizacinfrente a susoponentes.
2. Condicin desafiante que tenga un efecto motivocionol
en las personas: la est rategia debe preservar la libertad
y propiciar la iniciativa y el compromiso de todas las
personas involucradas. Debe establecer el curso de las
accionesy no sloreaccionar a ellas. La estrategiadebe
apoyar la iniciat iva individual y la grupal.
3. Consistencia interna, adecuacin respecto delo disPoni-
bilidad delos recursos dela organizaciny conCentracin
delosesfuerzos: laestrategia haceque unaorganizacin
sea superior cuando consigue ser mejor en todas las di-
mensiones criticas. en relacin con las de sus oponen-
tes. Lacompetencia organizacional reside en alcanzar el
xito con pocos recursos gracias a la concent racin de
esfuerzosy as; obtener mas gananciasquelos competi-
dores.
4. Equilibrio entreel grado deriesgo y la oportunidad(oso-
dio) que entraa: se refi ere a alcanzar la compatibilidad
con el ent orno. La estrategia debe asegurar recursos en
todos los punt os vitales de operacin. Debe garant izar
que existe un sistema eficaz de intel igencia. suficiente
para prevenir sorpresas provenientes de los oponentes.
Debe desarrollar la logist icaparaapoyar todas las accio-
nes estratgicasy lasalianzas. y permit ir zonasdeacep-
t acin amigable donde quepan los oponentes.
5. Consistencia con los valores de los creadores del plan
estratgico: se refiere a contar con un liderazgo coordi-
nado y comprometido. La estr ategi a debe implicar un
liderazgo responsable. compromet ido con las acciones
y los resultados. mot ivadoy moti vador. Las estrategias
exitosas requieren de sucompromisoy no t an slode la
aceptacin.
6. Condicindemanejo y flexibilidad enla ejecucin: la f le-
xibili dad debe considerar las situaciones inesperadas o
adversas que se pueden presentar en el horizont e ~ e
t iempo dela ejecucin. Laestrategia debedejar margen
para maniobras diferentes y para reut ilizar los mismos
recursos que los oponentes. pero de forma mas agil.
f lexible, rpidaVcon un mayor compromiso delas perso-
nas. Esto provoca que loscompetidorestr at en deut ilizar
mas recursos paradef ender sus posicioneso paraalcan-
zar otras.
7. El [actor sorpresa que representorio lo creatividad y la
originalidad: la estrategia debe emplear velocidad. agi-
lidad. sigilo e int eligencia para atacar a los oponentes
desesperados. enmomentos inesperados. Con sorpresa.
velocidady energa. el xito puedeser muchomayor.
Informacin privilegiada -------
FNQ: criterios para el anlisis del desempeo de la
organizacin
6
La Nacional da Qualidade (FNQ) defin e las siguient es
crite rios de evaluacin para analizar el desempea de la orga-
nizacin.
"Este rubra estud ia la imp lement acin de las procesas ad-
minist rat ivas que cont ribuyen dir ectamente al objetiva de ase-
gurar el cumplimi ent o del desempea operacional planeada y
la consecucin de las objeti vas estrat gicos de la organizacin.
al Cmo se ident ifican las necesidades de inf ormacin com-
parat iva para analizar el desempea operacional y est rat -
gico de la organizacin.
1. Presentar las crit erios ut il izadas para dete rmi nar
cules san las resul tadas ms import ant es que sern
comparadas.
11. Presentar las crit erios utili zadas para identificar a las
organizaciones consideradas cama punt as de refe -
rencia comparat ivas perti nentes .
b) Cmo evala la direccin el desempea operacional y es-
tratgica de la organiz acin, considerando la informacin
comparat iva, el cump li miento de las principal es requis it as
de las part es int eresadas y su grado de sati sfaccin, can
miras al desarrolla sust ent abl e de la organizacin.
1. Sealar las t cnicas de anlisi s util izadas para agre-
gar y analizar las result adas.
c) Cmo se consideran las variables del ento rna i nt erna y del
externa, en el anlis is del desempea de la organizacin,
que san relevant es para el xi to de las estrategias.
d) Cmo se evala el xito de las estrategias y la consecucin
de las respect ivas objetivas de la organizacin, con base en
las conclusiones del anlisi s y de su desempea.
e) Cmo se comun ican las decisiones derivadas del anl isis
del desempea de la organizacin a la f uerza de trabaja,
de todas las niveles, y a otras partes interesadas cuando
corresponda.
nCmo se da segui miento a la impl ementacin de las deci-
siones derivadas del anlisi s del desempea de la organiza-
cin".
Control estratgico
El control es universal: todas las actividades humanas cua-
lesquiera que sean siempre utilizan alguna forma de con-
trol, consciente o inconsciente . El control es, bsicamente,
1
6 Tomado de Fundaco Nacional da Qualidade (FNQ), Criterios de
excelencia e diagnstico de gestdo organizacionaL Sao PauIo,
2008, p. 22.
Cont rol est ratgico 291
un proceso que guia la actividad desempeada hacia un fin
establecido con anterioridad. La esencia de! control es com-
probar si la actividad controlada est alcanzando o no los
resultados deseados. La funcin de control, como etapa de!
proceso de la planeacin estratgica, consiste en asegurar
que el desempea real obtenga los resultados previamente
deseados y planeados.
Cuando se habla de resultados deseados se supone que
stos son conocidos y han sido previstos. Esto significa que e!
concepto "control" no puede existir sin el concepto "planea-
ci n". Luego entonces , los controles requieren de planes. As,
el control es la funcin administrativa que vigila y evala las
actividades y los resultados alcanzados a efecto de asegurar
que la planeacin, la organizacin yla direccin tengan xito.
El control comprueba si la ejecucin est de acuerdo
con lo que fue planeado: cuanto ms completos , definidos y
coordinados fueran los planes, tanto ms fcil ser el control.
Cuanto ms compleja sea la planeacin y cuanto ms largo
fuera su horizonte de tiempo, tanto ms complejo ser el
cont rol. Casi todos los esquemas de planeacin traen consi-
go su propio sistema de control. Por medio de la funcin de!
control, el directivo asegura que la organizacin y sus planes
siguen e! camino correcto.
El cont rol estratgico funciona en e! nivel corporativo,
los cont roles tcticos en el nivel interme dio y los controles
operacionales en la base de la organizacin, cada uno dent ro
de su rea de competencia. Los tres niveles se ligan y entre-
lazan estrechamente. No obstante, e! proceso es exactamente
el mismo en todos los niveles: vigilar y evaluar incesante-
mente las actividades y las operaciones que contienen los
planes de la organizacin.
Antes de iniciar el control y la evaluacin de los elemen-
tos de la planeacin estratgica se debe prestar atencin a
determinados aspectos de la motivacin, la capacidad, la in-
formacin y e! tiempo. Con respecto a la motivacin se debe
comprobar si los trabajadores estn en un nivel adecuado
para desarrollar el proceso. Para tal efecto se verifican, entre
otros, los siguientes aspectos:
Si los objetivos y los desafos han sido debidamente en-
tendidos y aceptados.
Si e! sistema de premios y castigos est basado en el
desempeo.
Con respecto a la capacidad, se debe comprobar si la
organizacin y, por tanto, sus trabajadores estn prepara-
dos para desempear e! proceso de control y evaluacin. En
lo que se refiere a la informacin, se debe comprobar si se
cuenta con los datos necesarios para e! control y si han sido
debidamente comunicados a todos los interesados. Respecto
de! tiempo, es necesario comproba r si todos los empleados
de la organizacin, en sus diferentes niveles, cuentan con el
tiempo adecuado para dedicarse a la funcin de control y
evaluacin de la planeacin estratgica.
Asimismo, se debe estar consciente de que existe una
dificultad natural para evaluar los resultados efectivos de la
1:
!'
I
I
1
1:
292 Capt ulo 14 Evaluacin de la est rategia
planeacin estrat gica, es decir, lo que realment e ha cambia-
do y aquello en lo que la organizacin mejor efectivament e
en razn de la ado pcin de la planeaci n estratgica.
(9 Informacin privilegiada --- ----
Moment os de cont rol'
Un sistema eficaz de control debe establecer los moment os de
control. Existen t res momentos especficos:
o) Control preliminar o previo. Se refi ere a las acti vidades de
control efectuadas antes de que ocurra el evento o hecho
que se prete nde contro lar. Por t ant o. procura evitar o min i-
mizar que se present en problemas .
b) Control en t iempo real. Se refiere a las activi dades de con-
t rol y eval uacin que se efecta n al mismo tie mpo que
ocurre el evento o hecho que se pret ende cont rolar. Procura
corregir el desempeo durante su ejecucin.
c) Poscontrol. Se refi ere a las activi dades de control y eva-
luacin efectu adas despus de que ha ocurri do el event o
o hecho que se pret ende controlar. De tal manera. evala
las desviaciones ocurri das. determi na las causas de stas y
tambin corri ge el desempeo progr amado.
El proceso de control
El proceso de control se caracteriza porque es cclico y re-
peti tivo. En realidad, e! control debe considerarse como un
proceso sistmico, donde cada etapa influye en las dems y
es infl uido por ellas.
El proceso de contro l consta de cuatro etapas o fases.
como muestra la figura 14.2.
l . Establecimientode los objetivos o los estndares de desem-
peo: e! primer paso de! proceso de cont rol consis te en
establecer previament e 10 5 objetivos o los estndares
que se desean alcanzar o mant ener. Los objetivos han
sido estudiados antes y sirven como puntos de referen-
cia par a el desempeo o los result ados de un a organi-
zacin , uni dad de negocios o actividad ind ividu al. Un
estndar se ent iende como un nivel de realizacin o de
desempeo que se pretende emp lear como referenci a.
Los estndares dependen directament e de los objetivos
y proporcionan los par metros para calificar el funcio-
namient o del sistema . Los estndares son la base para
comparar los resultados deseados y pueden ser tangi-
bles o intangibles. pero siempre tienen corno unidad
represent ativa la cant idad, la calidad y el tiemp o.
Para evaluar y controlar los diferent es recurs os de
la organiz acin se utilizan varios tpos de estndares,
como muestra la figura 14.3.
; O. P. OLlVEIRA esf ralgico. op. cil .. 2006.
a) Estndares de cantidad: nmero de empleados ,
d d
. , 1d ' \ olu_
men e pro uccion, tota e ventas, porcenta'
' d' . ' d' d
d
rotacblOn e mventanos, m Ice e aCCidentes, ndice
e a sennsmo, etcetera.
b) Estndares de calidad: normas de calidad de 1
d
.. ndi d . . a pro-
UCClOn, m Ice e rnant emrruenio de mquina
equipamientos, calidad de 10 5 productos o
ofrecidos por la orgaruzacion, aSistencia tcnic
atencin al cliente , etctera. a.
e) Estndares de tiempo: permanencia media del em-
pleado en la organizacin, tiempo estndar de pro-
duccin, tiempo de procesami ent o de los pedidos
de 10 5 clientes, ciclo financiero de las operaciones
etctera. '
d) Estndares de costo: COSLO de invent arios de materias
primas , costo de procesami ent o de un pedido, costo
de una requisicin de mat erial, costo de una orden
de servicio . relacin costo-beneficio de un equipa-
miento, costos directos e indi rectos de produccin,
etctera.
Los estndares definen lo que se debe medir en
trminos de canti dad, calidad , liempo y costos dentro
de una organizacin y cules son los instrument os ade-
cuados para medirl os. Una organizacin puede decidir,
por ejemplo, que es necesario medir la calidad de sus
productos y que la medida de un a buena calidad es un
nmero bajo de rechazos en la produccin. Pero cul
es el porcentaje aceptable de rechazos: 1%, 5% o 10%7
Es realista esperar cero rechazos? Las organizaciones
se plant ean esas preguntas y sus respuestas se obtienen
por medio de muchas investigaciones y de trabajo para
la mej ora constant e. Cada organizacin tiene su propia
respuesta.
2. Evaluacindel desempeo: es la segunda etapa del proce-
so de cont rol. Para evaluar el desempeo se debe saber
algo respecto de l y de su pasado. Todo sistema de con-
trol depende de la informacin inmediata respecLO de!
desempeo, as como de la uni dad de medida que se
utilizar . sta debe ser expresada de modo que facilite
la comparacin ent re el desempeo y el objetivo o el
estndar previament e establecido .
El propsito de la evaluacin del desempeo es
comprobar si se estn alcanzando resultados ysaber qu
correccio nes se deben hacer. La medicin puede ser tan-
to un motivador como una amenaza para las personas.
Cuando se enfoca en las fallas o error es impide ver el
xito . Las personas prestan atenci n a lo que se mide. El
sistema de medicin del desempeo debe ser ms bien
un refuerzo del buen desempeo que un simple int ent o
por corregir el mal desempeo.
3. Comparacin deldesempeocon el objetivo oel estndar: la
comparacin se puede dar en dos situaciones:
a) Resultados: cuando la comparacin ent re el estndar
y la vanable tiene lugar despus de terminar la ope -
Control estratgico 293
1
Est ableci miento
de objet ivos o
ast ndaras de
desempe o
4
Tomar medi das
correcti vas para
enmendar las posibles
desviaciones o
anoma las
3
Comparacin del
desempeo actual
con l os objetivos
o i os est ndares
establ ecidos
2
Eval uacin o
medi cin del
desempeo
actual
Figura 14.2 El proceso bsco de control '
Costos direct os e indirect os de produccin
Relacin costo /beneficio de un equipamiento
Cost o de procesamient o de un pedido
Cost o de inventarios de materi as primas
Costo de una orden de servicio
Estndares {
de cost o
{
Volu men de produccin
Estan dares
Tot al de ventas
ndice de accidentes
de cantidad
Nmero de empl eados
Volumen de f actura cin
{
Calidad del product o/ servicio
Estan dares
Cali dad de la produccin
de calidad
ndice de repet icin de t rabaj o
Calidad de l a asistencia tcn ica
ndice de manteni mi ent o de mquinas
Ti pos de
ast ndares
utilizado s
{
Ciclo fi nanciero de operaciones
Estandares
Tiempo de desarroll o de productos
de tiempo
Ti empo del ciclo de produccin
Tiempo est ndar de produccin
Tiempo del procesami ento de los pedidos
Fi gura 14.3 Los t ipos bsicos de est ndares ut ili zados.
l' IDALBERTOCHIAVENATO. Administra,aonosnovas (empos. op. dr.
294 Capitulo14 Evaluacinde la est rategia
racin. 1.3 medida se aplica en algn punto y acaba
al final de la linea, pero tiene el inconveniente de
que muestra las fallas y los aciertos de una opera-
cin que ha termina do. Es una especie de testigo de
algo que ha pasado. Es el control sobre los fines.
b) Desempeo: cuando la comparacin entre el estnda r
y la variable tiene lugar al mismo tiempo que la ope-
racin, o sea cuando sigue y vigila la ejecucin de la
operacin. 1.3 medicin es concomitante con e! pro-
ceso de la operacin. Dado que se hace en paralelo al
tiempo y, por tant o, al presente, esta medicin se rea-
liza sobre una operacin en proceso que an no est
terminada. Corresponde a una especie de vigilancia
del desempeo y puede interferir en su resultado o en
su consecucin. Es e! cont rol sobre los medios.
Toda la actividad provoca alguna suene de variacin
y es importante establecer los lmites dent ro de los cua-
les se puede ver tal variacin como normal o aceptable.
As, las variaciones que ocurren dent ro de esos lmites
de normalidad no necesitan correcciones. Tan slo las
variaciones que sobrepasan los lmites de los estndar es
se llaman errores, desviaciones, alejami ent o o anomalas.
El control procura separar lo que es normal de lo que es
excepcional para que la correccin se concentre en las
excepciones al tenor de los criterios siguientes :
a) Conformidad oaceptacin: el resultado o e! desempe-
o est tot alment e de acuerdo con el estndar y, por
tant o, es aceptado .
b) Zona de aceptacin: e! resultado o desempeo pre-
senta una leve desviacin de! estndar, pero estn
dent ro de la zona de aceptacin, o sea, dentro de la
tolerancia permitida y, por tant o, es aceptado, aun
cuando la conformidad no sea total.
e) Rechazo o no aceptacin: e! resultado o e! desempe-
o presenta una desviacin, alejamiento o discre-
pancia, mayor o menor, en relacin con e! estndar,
adems de la tolerancia permitida y, por tant o, es
rechazado y est sujeto a una accin correctiva.
La comparacin de los resultados o del desempeo
con los resultados o el desempeo planeados por lo ge-
neral se hace a travs de medios de present acin, como
grficas, informes, ndices, porcentajes , medidas, esta-
dsticas, etctera. Esos medios de presentac in presu-
ponen tcnicas que estn a disposicin del cont rol par a
que ste pueda tene r acceso al mayor volumen de infor-
macin posible sobre lo que desea controlar.
4. Acci nconectiva: el objetivo del cont rol es mantener las
operaciones dentro de los estndares establecidos, con el
fin de que se alcancen los objetivos de la mejor manera
posible. As, las variaciones, los errores o las desviaciones
se deben corregir para que las operaciones se normali-
cen. 1.3 accin correctiva es una accin administrativa
que busca mant ener el desempeo dent ro del nivel de los
estndares establecidos. Busca asegurar que todo se ha a
exactamente de acuerdo con lo que se pretende hacer. g
El control eficaz debe indicar cundo el des
emp
_
eno
o los resultados no estn de acuerdo con los objetivos
y los estndares establecidos y qu medi da correctiva se
adoptar. El objetivo del control consiste precisamente
en indicar cundo, cunt o, dnde y cmo se debe ejecu_
tar la correccin necesaria. En realidad, e! Control busca
alcanzar dos fines:
a) Corregr las fallas o los errores existentes. El Control
sirve para detectar las fallas, las desviaciones o los
errores, sea en la planeacin o la ejecucin, y sealar
las medidas correctivas adecuadas para enmendarlos.
b) Prevenci n de nuevas fallas o errores. Al corregir las
fallas o los errores existent es, el control seala los
medios necesarios para evitarlos en el futuro.
1.3s medidas correctivas son instrumentos que ayu-
dan a mejora r el desempeo. En este sentido es impor-
tant e saber lo que se debe medir y cmo medirlo y, prin-
cipalmente, qu se har con los resultados. 1.3 medida
correctiva se toma en razn de los datos cuant itativos
generados en las tres fases anteriores del proceso de
cont rol. Las decisiones respecto de las correcciones ne-
cesarias representan la conclusin de! proceso de con-
trol. As, a partir de los resultados o de! desempeo, los
pasos siguientes son :
a) Determinar las variaciones que se presentan, es de-
cir, qu resultados estn muy por encima o por de-
bajo de los estndares esperados .
b) Comunicar la informacin a las personas que pro-
duc en los resultad os.
c) Utilizar la informacin para reforzar el buen desem-
peo y para corregir el desempeo precario.
Si los resultados excedieran las expectativas es su-
mamente deseable comunicar el xito a las personas y
motivarlas para que lo mantengan ah. Si los result ados
no cumpliesen las expectativas, se debe buscar e! moti-
vo, enfocndose en el problema en si y no en la bsque-
da de los culpables. El objetivo del contro l no es castigar
a las personas, sino resolver los problemas que existen
en la organizacin .
El control admi nistrativo es bsicament e un proce-
so ciberntico que tambin se encuentra en los sistemas
fsicos, biolgicos y sociales. Lossistemas cibernticos se
controlan a s mismos por medio de un "recontrol" de la
informacin (retroinformacin) que revela los errores o
las desviaciones para poder alcanzar los objetivos y efec-
ta las correcciones necesarias para eliminarlos. As, los
sistemas utilizan una parte de su energa para "reencon-
trar" informacin que se confront a con algn estndar
de desempeo . Todos los sistemas cibernticos estn do-
tados de retroaccin y homeostasis. Por tanto, la teora
del cont rol se funda en esos dos importante s conceptos:
-
a) Retroaccin o retroinformaci n o, tambin, realimen-
tacin. Es el mecanismo que suministra informacin
relativa al desempeo pasado o presente, con capa-
cidad para influir en las actividades futuras o 105 ob-
jetivos futuros del sistema. La realimentacin es un
ingrediente esencial para cualquier proceso de con-
trol y proporciona la informacin necesaria para las
decisiones que propiciarn los ajustes del sistema.
Informacin privilegiada -------
La import ancia de l a reallrnentar i n"
La realimentacines unmecanismomediante el cual una parte
de la energa que sale de unsistema o de una mquinaregresa
al mismo. La realimentacin(feedback) es bsicamente un sis-
tema de comunicacin cuya trayectoria va de la que ha salido
del sistema a su ent rada de regreso. con el propsito de alte-
rarla de alguna manera.
La reali mentaci n sirve para comparar la forma en que
funciona un sistema en relacin con un estndar establecido
para su funcionamiento. Cuando se presenta alguna diferencia
(desviacin o discrepancia) entre ambos. la realimentacin se
encarga de regular la ent rada paraque la salida se aproxime al
est ndar establecido.
En realidad. el sistema nervioso del hombre y de los ani-
males obedece a un mecanismo de realimentacin. cuando se
pretende pegarl e a un objeto conlas manos. el cerebro t rans-
mite la orden a los mscul os y. durante el movimiento de s-
tos. los rganos sensoriales (la vist a. el tacto. la coordinacin
visual-motora. etc.) informan continuamente al cerebro sobre
la posicin de la mano y del objeto; el cerebrova repitiendo la
orden para corregir eventuales desviaciones hasta que el objeto
es alcanzado. El sistema nervioso funciona por medio de proce-
sos decomunic acinci rcula res, de ida yvuelta (realimentacin).
que partendel hacia los msculos yque regresan por mediode
los rganosdelos sentidos. La realimentacinconfirma siel ob-
jetivofuecumpli do. locual es fundamental parael equili brio del
sistema. As, la realimentacin impone correcciones al sistema
para adecuar sus entradas y salidas y reduc ir los desvos o las
discrepancias a efecto de regularsufuncionamiento.
5. Hameastasis: es la tendencia que todos los organismos
y las organizaciones tienen hacia la autorregulac n: es
decir, para regresar a un estado de equilibrio estable
toda vez que fueron sometidos a alguna perturbacin
en razn de algn estmulo externo. Siempre que el es-
tmulo no sea demasiado fuerte, 105 rganos tenden a
volver a su estado normal cuando se desvan de l. La
llamada autorregulacin es lo que garantiza el equilibrio
1
, IDALBERTD CHIAVENATD ntradu, do aleara gaa! da administra, do.
op. cit., 2004.
Control estratgico I 295
dinmico en todo proceso vivo. Aun cuando no exista
una analoga exacta con los organismos vivos, las orga-
nizaciones poseen estndares de comportamiento rela-
tivamente programables que les permit en la estabilidad
a lo largo del tiempo, sin que se necesite la intervencin
de los niveles ms altos de la organizacin.
~ .
'" Informacin privilegiada -------
El si stema de contro l debe reuni r los siguientes
aspectos"
1. Orientacinestratgicahacia lasresultadas: el control debe
apoyar los planesestratgicosyconcentrarse en las activi-
dades esenciales que hacen una verdadera diferenci a para
la organizacin.
2. Comprensin: el control debe apoyar el proceso de la toma
de deci siones mediante la presentacin de datos en tr-
minos comprensibles. El control debe evi tar los informes
complicados y lasest adsticas engaosas.
3. Orientacinrpida hacia lasexcepciones: elcontrol debe in-
dic ar las desviaciones enseguida, por medio de una visin
panormica respecto del lugar donde estn ocurriendo las
variaci ones y loque se debe hacer para corregirlas correc-
tamente.
4. Flexibilidad: el control debe proporcionar un juicio indivi-
dual yque se puedamodifi car paraadaptarse a las nuevas
circunstanci as ysituaci ones.
5. Autocontral: el control debe bri ndar confianza. buena co-
muni cacinypart ici paci nent re las personasinvolucradas.
6. Naturaleza positiva: el cont rol debe enfat izar el desarroll o,
el cambio y la mejora. Debe aprovechar la inici ativa de las
personasyminimizarel papel de las sanci onesylos castigos.
7. Claridad y objetividad: el cont rol debe ser imparcial y equi-
tat ivo. Debe ser respetado con un propsitofundamental:
la mejora del desempeo.
Tipos de cont rol
Cada organizacin requiere de un sistema bsico de control
para emplear sus recursos financieros, desarrollar a las per-
sonas , analizar el desempeo financiero y evaluar la produc-
tividad operacional, dentro de los niveles estratgicos, tcti-
cos y operacionales."
l . Conc ra/es estratgicos: se llaman controles organizacio-
nales y constituyen el sistema de decisiones de la alta
gerencia que cont rola el desempeo y los resultados de
la organizacin como un todo, basndose en la informa-
cin externa, que llega del entorno externo, y la infor-
I I0 ldcm
1
11 IDALBERTD CHIAVENATD. Admmiso'a, ao nos novos <empos, op. cit.,
2006.
I
f 296 I eapul " ,,oluarin d, " est rate,i,
Niveles organizacionales
Estr at gico
Tctico
Operacional
Figura 14 Tipos bsicos de control.
Controlesestratgicos
Balances contables
Estados financieros
Estado deprdidas yganancias
Rendimiento sobre lainversin (ROl)
Controles tcticos
(ontrol del presupuesto
(ontabilidad de (astas
Resultados departamentales
Unidades comocentro deutilidad
Controles operacionales
Productividad
Eficiencia
(ontrol individual de la produccin
Desempeo individual o grupal
i
.1
11
2. ir,
,
..,
l '
\:
3.
!.
I
,-
I
I
maci ri interna, que fluye por los diversos niveles de la
organizacin. Existen varios tipos de controles estrat-
gicos, como los balances contab les, los informes finan-
cieros, el estado de prdidas y ganancias , los cuales casi
siempre permi ten la transposicin de las proyecciones
de ventas y las proyecciones de gastos que sern ero-
gados, para proporcionar el balance proyectado o una
especie de proyeccin de las ganancias y las prdidas
como una herramienta muy importante para el proceso
de decisin de la organizacin.
Controles tcticos: se aplican en el nivel intermedio y se
refieren a cada una de las unidades organizacionales, sean
departamentos, divisiones o equipos. Por lo general, estn
orientados al mediano plazo, es decir, al ejercicio anual.
Los tipos de controles tcticos ms importantes son el
control del presupuesto y la contabilidad de costos.
Controles operacionales: se aplican en el nivel operacional
de la organizacin y se proyectan al corto plazo. Buena
parte de las medidas correctivas en este nivel se aplican
a las personas o a su desempeo.
Desempeo global de la empresa
Las organizaciones utili zan varios sistemas de control para
medir y evaluar su desempeo global. stos son necesarios
casi siempre, para evaluar el desempeo de una o de todas
las unidades de la organizacin, departamentos o divisiones,
o de las unidades estratgicas de negocios o de los proyectos
considerados priori tarios.
Existen tres razones bsicas para la existencia de alguna
forma de control sobre el desempeo global de la organiza-
cin:"
, " IDALBERTD CHIAVENATO. AdmmlSlra(do leona. proas ,o epraliea. op CI
l . Adecuacin a la planeacin est ratgica: la planeacin es-
tratgica es aplicable a la empresa como un todo porque
se busca alcanzar los objetivos empresariales globales.
Para vigilarla y medirla se requiere de controles igual
de globales y amplios , que permitan a la direccin de la
empresa aplicar medidas correctivas.
2. Autonoma: en la medida en que se realiza una delega-
cin o descentralizacin de la autoridad, en especial en
los departamentos por producto o por ubicacin geo-
grfica, las uni dades se vuelven semiaut nornas o total-
ment e autnomas en sus operaciones y en sus decisio-
nes locales, lo cual exige controles globales que puedan
medir sus resultados y evaluar su desempeo. La des-
centralizacin de las operaciones casi siempre va acom-
paada de una fuerte cent ralizacin de los controles. Se
presenta una autonoma y relativa libertad en las opera-
ciones, pero un intenso monitoreo de los resultados y la
consecucin de los objetivos previamente fijados.
3. Controles globales: permi ten medir el esfuerzo total de la
organizacin como un todo o de un rea integrada , en
lugar de medir simplemente las partes que la compo-
nen . Lo importante es medi r el sistema y no cada uno
de sus subsistemas .
En la mayor parte de los casos, yeso represent a un re-
duccionismo, los controles globales son predominant emente
de carcter financiero. Aun cuando la existencia de los nego-
cios est justificada en trminos de generacin de utilidades,
y que el dinero sea cada vez ms un recurso importante, esca-
so y caro, la evaluacin del desempeo global de la organiza-
cin, cuando slo se mide en dinero, no siempre es completa
ni correcta . Existen otros aspectos de la misma importancia
para la evaluacin del desempeo global de la empresa: la
satisfaccin de las necesidades de los clientes y de los grupos
de inters , la imagen en el mercado, las competencias y los
....
talentos, la tica y la responsabilidad social, el potencial de
desarrollo e inn ovacin, etc., que no son medidos correcta-
mente cuando se aplican indices financieros.
No obstante , los controles financieros son los ms impor-
tantes para medir el desempeo global de las empresas. Las
medidas financieras permiten un comn denominador --el
dinero- capaz de indicar cules han sido los gastos totales
contrados para alcanzar los objetivos de la empresa. Sin em-
bargo, su nfasis recae de manera exclusiva en los recursos
financieros y visualiza los dems recursos y las competencias
de la empresa - humanos, materiales, mercadolgicos, teeno-
lgicos, etc.- con un enfoque estrictamente financiero. Esto
se explica por la atencin privilegiada que reciben los intereses
de los propietarios o los accionistas del negocio (shareholders ).
Balance contable y estados financieros
En general, el control del desempeo global de la emp resa
adopta la forma de informes contables que relacionan los
hechos ms relevantes de la emp resa, como los volmenes
de ventas y de produccin, los egresos en general, los costos ,
las utilidades, la uti lizacin del capital y el rendimient o so-
bre la inversin, en un informe que vara de una emp resa a
otra. El balance contable y los informes financieros permiten
saber si la empresa est teniendo xito o no en el terreno
de su desempeo financiero. Muchas veces se incluyen las
proyecciones de vent as y cmo se traducen en trminos de
gastos que sern contrados, para dar una idea de los costos,
lo cual produce una especie de balance proyec tado o una
proyeccin de prdidas y ganancias, para que la direccin
pueda ponderar el efecto que las actividades de los departa-
ment os tendrn en la empresa como un todo o para tomar
las medidas correctivas necesarias con ant elacin.
La contabilidad es un lenguaje sistemtico especializado
que se utiliza para medir las consecuencias de las acciones em-
presariales y para comunicar esa informacin a los ejecutivos
y a otras partes interesadas. La informacin que inicialmen-
te entra al proceso contable pasa por una serie de registros y
asientos, sujetos a la codificacin que establezca el catlogo de
cuentas de la empresa. Los cambios y las modificaciones que
registran el activo, el pasivo y el ingreso lquido -como resul-
tados de los negocios de la empresa- se registran en cuentas
de dbitos y crditos. Cada asiento implica un debe y un haber
que representan las mismas cantidades, de modo que el balan-
ce de Jos dos lados de una cuenta o un estado de cuentas siem-
pre debe coincidir. Esta informacin se presenta a la direccin
y a otras partes interesadas en forma de balances financieros y
de otros informes, utilizando un estado de cuentas que esta-
blece la forma de tabular la informacin que se deriva de los
asientos referentes a las operaciones, el cual permite mostrar
los costos y las utilidades. As, en el terreno de la contabilidad,
el problema bsico de la planeacin es obtener un equilibrio
favorable entre los ingresos y los costos involucrados.
Sin embargo, la contabili dad slo aborda los activos tan-
gibles de la empresa, o sea, los predios , las mquinas, el di-
La adopcin de una norma cont able internacional I 297
nero, etctera. Los activos intangibles, como el conocimiento,
los talentos, el capital humano, las competencias y el capital
intelectual, no son tomados en cuenta. En plena era del capi-
tal intelectual o sociedad del conocimiento, donde el recurso
ms importante es el conocimiento, an no se ha inventa-
do un sistema adecuado para contabilizarlo. Los balances e
informes financieros, a semejanza de los mensajes en otro
lenguaje cualquiera, pintan un cuadro abstracto e incompleto
de la realidad de las operaciones financieras. El significado de
la informacin contable slo se puede determinar relacionn-
dolo con factores coyunt urales y organizacionales que afec-
tan la dinmica empresarial. Los informes contables deben ir
acompaados de algn material explicat ivo que permit a un
retrato completo de los planes de la empresa.
La adopcin deuna norma contable
internacional
Las empresas se estn preparando para migrar a una nue-
va norma cont able: el lnt ernational Financial Report ing
Standard (IFRS), aprobada por la Securities and Exchange
Commission (SEC) de Estados Unidos, para proteger a los
inversionistas, facilitar la formacin de capita l de las empre-
sas, mej orar el flujo de la informacin financiera, permitir la
convergencia para reducir los costos de la preparacin de los
balances y eliminar las conciliaciones de la norma brasilea
(BRGAAP) a la estadounidense (US GAAP). Esto no es slo
cuestin de eleccin , si se considera que la migracin exige
un enorme esfuerzo para adaptarse a la nueva reglament a-
cin. Con el cambio , las normas contables para la pr esenta-
cin de los estados financieros se vuelven legibles para todo
el mundo y el gobierno corporativo cambia radicalmente.' !
Estado de prdidas y ganancias
El estado de prdi das y ganancias (EPG) ofrece una visi n
resumida de la posicin de las prdidas o las ganancias de la
empresa dentro de un tiempo determi nado. La comparacin
de los estados de los periodos ant eriores permi te comproba r
las variaciones y detectar las reas (como gastos de ventas o
utilidad bruta sobre ventas , etc.) que necesitan de una ma-
yor atencin y cuidado . Como la supervivencia del negocio
depende bsicament e de la rentabilidad, la ut ilidad se con-
vierte en un important e estndar para medir el xito, sea de
la organizacin como un todo , sea de sus unidades, como
depanament os o divisiones. El control de las prdidas y las
ganancias, cuando se aplica a los departa mentos o las divisio-
13 Vea JANDER RAMN. "Razoes para ter pressa", en Mando Corporativo,
nm. 22 , vol. 4, tri mestre de 200S, pp . 19-21. Vea tambi n DELOITTE-
ISRI, Difusores daconvergencia contbil:a viso e opapel dos Ris napropa-
g",o do IFRS no Brasil: Sao Paulo: Deloi tte e IBRl (Instituto Brasileiro
de Relaces como lnvesudores) , octubre de 200S. Vea tambin w\Otw.
deloitte.corn.br wwwibn .org.br
I
r
t
Ir
I
t:
298 Capt ulo 14 Evaluacin de la estrat egia
nes de la empresa, se basa en la premisa de que el objetivo del
negocio como un todo es generar ganancias y que cada parte
de la empresa debe cont ribuir a ese objetivo. La capacidad
de cada parte para obtener la ganancia determin ada que se
espe ra se convierta en el estndar para medir su desempeo.
El anlisis de las prdidas y las ganancias se hace por
med io de diferent es mtodo s. Uno de ellos consiste en com-
parar el estado de prdidas y ganancias presupuestadas (de
la empresa como un todo o de una unidad en part icular)
para un periodo determinado contra los dat os reales del mis-
mo tiempo ante rior. Se determinan, identifican y explican las
di ferencias entre lo que fue presupuestado y la realidad. En
caso necesario, se corrigen las desviaciones registradas . Otro
mtodo para analizar las prdidas y las ganancias utiliza el
anlisis basado en porcentajes o ndices contables o finan-
cieros para comparar lo planeado (presupuestado) y lo real.
Anlisis del rendimiento de la inversin (ROl)
Es una tcnica de cont rol global que se empl ea para medir
el xito absoluto o relativo de la empresa, o de una unidad
depart ament al, con base en las ganancias relacionadas ca
la inversin de capi tal. Este enfoque fue creado por D U P a n ~
Company como parte importante de su sistema de COntrol
est ratgico global.l ' El sistema parte de la idea que la mejor
medida del esfuerzo y el desempeo de una empresa que tie-
ne gran inversin de capi tal es la tasa de rendimiento sobre
la inversin efectuada ( return on inveSlment , ROl). El sistema
ut ilizado por DuPont implica que se consideren muchos fac-
tores de forma simultnea. El rendimiento sobre la inversin
se computa con base en el capital invert ido, multiplicado por
el porcentaje de las utilidades sobre las ventas . Este clculo
recono ce que un departamento con mucho capital invertido
y con bajo porcentaje de utili dad sobre las ventas puede ser
ms lucrat ivo en trminos de rendimiento sobre la inversin
que otro que mantiene un elevado porcentaje de utilidad so-
bre las ventas y poco capital invertido. El capital invertido
se computa con base en el total de ventas dividido entre la
inversi n total (que no slo incluye la inversin permanente,
sino tambin el activo circulante de la unidad).
La evaluacin por medi o del ROl utiliza la grfica tradi-
cional de DuPont que presenta la figura 14.5.
r
Invent arios
J
Ventas I ,
I
Ms
,

r
Capital
Dividido ent re Capit al Cuent as
inverti do
l-

-
invert ido por cobrar
, ,

Inversin
-l
Ms Ms
,
tota l

,
,
L
Inversin
Caja
,
~ . permanente
'1'
Rendirnento ~
,
~
,
sobre la
,
,
inversin Mult iplic.ado por
(asto de

produccin
(ROl)
I
deventas
,
-f
Vent as
Ms
~

I
Ut ilidad
,
Gastos
,
I
Menos
devent as

L
L
,
T
(asto de las
..J
Ms
% deuti lidad
Dividido ent re
ventas
~

sobrevent as
l

Transporte y
f,
L
entregas
,
Vent as
,
Mas
I
L
,

.
Gastos
administrat ivos
.'
Figura 14.5 Factores que afectan el rendimiento sobre la inversin (ROl )."
f
f
~
I ,. C. A. KlINEJR. )' HOWARD L. HESSLER. -The DuPOnL Chart Systern for
I AppraisingOperaungPerformance-oNA CA Bullrlln. nm. 33.1952, pp.
1395-1619
I I ~ American Managernent Associauon, "How DuPom Appraises lts Perfor-
manee". Flnancial Managfmenl Saies. mimo94. NUeY3 York. American
Managemeru Associauon. 1950. Vea tambin C. A. KlINEJR YHOWARO
L. HESSLER. "I he Du Pont Chart 5ystem for Appraismg Operating Per-
forrnance". NA C A. Bulklm. nm. 33. agosto de 1952. pp. 1595-1619
El anlisis del ROl permite evaluar sus diferentes lneas
de productos y comprobar dnde se est empleando el ca-
pital de forma ms eficient e, adems de que permite definir
una aplicacin equilibrada del capital para obtener una uti -
lidad global mayor. Esto le permite identificar los productos
ms rentabl es, as como mejorar otros que tienen un peso ne-
gativo en el balance de las utili dades. Tambi n permite ana-
lizar la forma en que los objetivos depart amentales colabo-
ran para alcanzar los objetivos de la organizacin , como se
muestra en la figura 14.6.
Actitudesde resistencia a los procesos
decontrol
Muchas veces surgen resistencias a los procesos de control,
cuando stos no son necesarios o son imp osibles de aplicar,
pero pueden motivar una actitud favorable de cooperacin
cuando son ente ndidos y aceptados. Los directivos deben
estar conscient es de estas posibles reacciones.
Cuando existe resistencia se crea una situa cin en la que
las personas empiezan a sent irse vulnerables y a manifestar,
la mayora de las veces, una actitud agresiva contra los direc-
tivos o una total apata e indiferencia respecto de los resul-
tados de los sistemas de control . Los principales motivos de
resistencia son:
Objet ivos
empresari ales
Auditora de recursos Vcompete ncias I 299
Normas incorrectas de control
Medidas correctivas con criti cas personal es
Evalua ciones inco rrectas o hasta equivocadas
Falta de conocimiento respecto de los controles aplicados
Auditora de recursos y competencias
Ot ra rea de aplicacin del proceso de control y evaluacin
se refiere a la auditora de los recursos disponible s par a la
implemen tacin del plan estratgico. La auditoria de recur-
sos se divide en auditora de recursos y auditora de marke-
ting . Tambin se puede hacer una evaluacin de la apli cacin
efectiva de los recur sos disponibles, de la aplicacin de los
recursos de marketing y un a evaluacin de la operatividad
de la cade na de valor de la organizacin.
Audi tora derecursos disponibles
Para compre nder las compe tencias corporativas y la visin
basada en los recur sos de la organi zacin , es posible evaluar
sus puntos fuertes y dbiles. La evaluacin de las capaci-
dades organizacionales en trminos de sus puntos fuertes y
dbiles especficos inicia con una auditora completa de los
recursos que la organizacin puede utilizar para sostenerse
en el mercado. La evaluacin debe ir ms all de una simple
Rendimi ento sobre
la inversin empre sarial
..
Aument o
del rendimient o
Reduccin
de la inversin
---- ------- --- ------ --- ----- -- ---- -----r --- ---- --------- ------ -- ---- -------- -
I I
Objetivos
depart ament ai es
Ut ilizacin int ensiva de
los recursos exi stentes
Aumento
de f act uracin
Adquisicin de recursos
adicionales
Reduccin
de costo s
Programas de product ividad
Program as de calidad t otai
Programas de entrenamient o
Programas de manteni miento
Programas de abastecimiento
Adquisicin de nuevos equipamient os
Capt acin de recursos fi nancieros
Reclut ami ento y seleccin de nuevos empleados
Prospeccin de nuevas tecnol ogas
Prospeccin de nuevos proveedores
Figura 14.6 Jerarqua de objetivo s a part ir de un objet ivo organi zacional det erminado."
1
16 IDALBERTOCHIAVENATO. Administra,do: ieoria, proeesso e prauca, op.
a l.
I
I
300
Capitu lo 14 Evaluacinde la estrategia
lista de recursos e identificar cules son los recursos que ha-
cen que la organizacin sea estratgicamente distinta de sus
competidores. Para ello, se ha sugerido qu e la audit oria de
los recurs os seria un enfoque sistemtico para evaluar sus
recursos y sus usos en el int erior de la organizacin. Existen
puntos fuertes y dbiles, pero slo en relacin con las tareas
que la organizacin est tratando de desempear, las priori -
dades de los clientes y las capacidades de los competidores.
Los tipos de recursos y capacidades antes citados se pueden
simplificar de la siguiente mane ra:
1. Competencias organizacionalcs: a part ir del aprend izaje
organizacional y del conocimient o corpora tivo, incl u-
yen las competencias construidas por la organizacin,
sean globales o competitivas ala sensu , o ms espec ifi-
cas, como las competencias funcionales, las admi nistra-
tivas o las individuales.
2. Recursos iecnolgicos organizacionales: incluyen la iecno-
logia que ha evolucionado de forma cada vez ms r-
pida y la apti tud tcni ca que implica la capacidad para
innovar y desarrollar nuevos procesos y productos por
medi o de la investigacin y el desarrollo. Los recursos
organizacionales comprenden tambin las instalaciones,
e! equipamiento , los procesos y los mtodos de trabajo.
3. Situacin financiera: un recurso import ante de la orga-
nizacin es su solidez financiera, que permitir qu e se
desarrolle la accin y la capac idad para poner en accin
sus estrategias. Una situacin financiera slida permite
obtener, con ms facilidad , capit al externo para finan-
ciar sus proyectos. Al disear la est rategia es imp ort ant e
determinar el volumen de recursos financieros que se
debe presupuestar y asignar a los planes de accin.
4. Capacidad administrativa: la capaci dad administrati-
va, en su sentido ms amplio, que implica liderazgo,
coaching y mentoring, es un poderoso recurso de la or-
ganizacin. La experiencia tcnica y la experiencia diaria
de los dir ectivos y la forma en que cumplen con sus
at ribuciones y motivan a sus equipos tienen un efecto
muy imp ort ant e en e! desempeo de la organizacin.
r Cuadro14,1 Perfil de un anlisis orgaruzadonal"
5. Organizacin: la est ructura organizacional es un activo
o un recurso valioso cuando ordenar, integrar,
arti cul ar y conectar la acci nde m l tiples reas y pers-;
nas de mod o que converjan para alcanza r los Objetivos
organizacionales complejos . Para ello, la estructura debe
servi r de plataforma, base, apoyo y sostn de la estrate_
gia organizacional. Esto implica flexibilidad , docilidad
agilidad y rapidez para facilitar la aplicacin de las com.
perencas de la organizacin .
6. Cultura organizacional: la cultura corpo rativa define el
clima organizacio nal y el ambiente de trabajo necesarios
para la conduccin de la estrategia de la organizacin.
Est fundamentada en la delegacin de atribuciones
(cmpowcnncnr) . Casi siempre ident ifica las mejores em-
presas para trabajar en ellas y produce la mot ivacin, el
compromiso, la dedicacin, el entusiasmo , la \'bracin
y la emocin que son tan importantes para e! desarrollo
de la estrategia de la empresa.
7. Sis temas de informacin: las organizaciones que cuen-
tan con bu enos sistemas de informa cin, que sirven
de apoyo y sostn para e! proceso de decisin, son las
que muest ran mayor rapidez en la invest igacin y el
diagnst ico de situaciones , agilidad y ada ptacin de las
decisiones y velocidad en las respuestas de la organiza-
cin ante las oportunidades o las amenazas externas , as
como el mejor aprovec hamiento pos ible de sus habili-
dades y compe tencias en relacin con los competidores.
La aud itoria de los recur sos puede adoptar una variedad
increble de formatos. El cuadro 14.1 muestr a una de esas
alternat ivas.
Auditora de marketing
Laauditora de marketing identifica y evala los cambios, tanto
en los aspectos ms amplios de! entorno econmico, tcnico,
social y cultural, como en el ent orno ms inmediato de su ac-
tuacin, mediant e el anlisis de los mercados, los clientes, los
competidores, los proveedores y los distribui dores. Adems,
Recursos fsicos
Recursos humanos
Sistemas
organizacionales
Nmeroy ubicacin de Nmeroy ubicacin de Nmero deaccionist as Ubkarin delas ofici-
las fbricas. Grado de las ofi cinasdevent as. o acreedoresprind- nas centrales
aut omat izacin e inte- las tiendas y los serv- pales
grari n ros al cliente
Caractersticas del Caractersticas del Caractersticasdel Caracteristicas de los
personal t cnicoy de personal deventas personal defi nanzasy gerentesy el personal
supervisin cont abilidad destaff
Sist emasde programa- Sistemasdedist ribu- Sistemas deflujo de Sist emasdevalores
cin de la produccin, cen de servicios, de caja, de planeacin y de sociales. de pla neacon
de las comprasy con- crdito y depublicidad cont rol presupuest ario y decontrol, de recom-
tr ol de calidad decontabilidad pensas, deaut oridad
i 17 Adaptado de WILLlAMF. GLUECK. BUSiness PalJey al1d Mcmage-
1 mcnr. Nueva York: McGraw- HtII, 1980, pp. 174-175.
una auditora de la estrategia estudia la idoneidad y la claridad
de los objetivos de la organizacin y del marketing, y asegu-
ra la disponibilidad y la asignacin de los recursos necesarios
para implementar la estrategia de la mejor manera posible.
Existe tambin la auditora de la productividad de mar-
keting, que implica el anlisis de la utilidad y la aportacin
de los diversos productos o servicios ofrecidos por la orga-
nizacin, j unto con un anlisis de la eficacia del costo por
ident ificar las reas donde los costos pudiesen ser excesivos
en relacin con el rendi mient o.
Por ltimo, est la auditora de las funciones de marke-
ting que examina con ms detalle los elementos de la mezcla
de marketing: los productos y los servicios que se ofrecen,
los precios que se cobran, el sistema de distrbucin que se
utiliza, las actividades de ventas, la publi cidad, la promocin
y la propaganda.
" Informacin privilegiada -------
Acti vidades de mar keting equivocada s
Uno de los beneficios de la audit ora de marketing es que sta
ayuda a corregiruna actividad equivocada de marketing (o mal
encauzada) .
El principio del 80-20: en muchas empresas. una elevada
proporcin de todos los pedidos. clientes. t erritorios o produc-
t os represent an una pequea parte de las ventas o de la utili-
dad total. Por otro lado. una pequea proporcin de los mismos
produce una f raccin muy grande de lasvent aso las ut ilidades.
Esta relacin se llama el principio del 80-20. Es decir, 80% de
los pedidos. clientes. territorios y productos cont ribuyen slo
con 20% de las ventas o uti lidades. Por otro lado, 20% de esos
factores contribuye con80% al voiumen devent as y de utilida-
des. Estarelacin slo se empleapara hacer nf asisen la mala
ubicaci nde lasactividades demarketing. Claro que. enla reali-
dad. el porcent aj e exacto varade un caso a otro. Larelacin de
80-20 explica quecasi t odos los programas de marketing inclu-
yenalgunaactividadequivocada. Las actividades demarketi ngy
loscostos desunmerodeterritorios. clientesoproductosestn
enproporcin inversa consuvolumen real deventaso uti lidades.
Rozones queexplicanpor qulos actividades demarketing
puedenestar equivocadas: aveces, los ejecutivos de market ing
no pueden evitar equivocarse porqueles f alt a inf ormacin.
El principio del iceberg es una buenaanaloga para ilustrar
lasituacin. Slounaparte pequeadel iceberg esvisible sobre
la superficie del agua y 90% que est sumergido es la parte
ms peligrosa. Los nmerosque muestran el volumen de ven-
tas sobrecostostota lesen un estado deoperacionessonequi-
valentes a la parte visible del iceberg. Los nmeros detallados
querepresent an lasvent as. 105 cost osy las demsmedidas del
desempeo decada territori oo productocorresponden alapar-
te ocultay peligrosa del iceberg.
Losnmerosdeventas o decostossondemasiadogenera-
lescomoparaser t ilesparaunaevaluacin: de hecho. muchas
Eficacia organizacional I 301
veces slo confunden. Unaempresa puede most rar ventas t o-
tales y utilidades satisfactorias. pero cuando son divididos por
territorio o producto, se revelanmuchas debilidades serias.
Otra causa de que la actividad de marketing est mal en-
cauzada esque los ejecuti vos debentomar decisiones basadas
en un conocimiento incorrecto de la verdadera naturaleza de
10 5 costos de marketing. En ot ras palabras, la gerencia con f re-
cuencia no t ieneconocimiento 1) del alcancedesproporcionado
de la actividad de marketing: 2) de los estndares confiables
para determinar lo que se deberagastar en market ing. y 3) de
los result ados que se deberan esperar de esos gastos.
Reevaluacin est ratgica
La reevaluacin estratgica mide lo que ha sido impl emen-
tado y ejecutado para decidir los nuevos cursos del proceso;
as, mantiene lo que ha tenido hito y revisa lo que no fun-
ciona. En realidad, el proceso estratgico funciona como un
ciclo en el cual se revisan y reevalan las cuestiones rema-
nentes que no han sido resueltas en las primeras etapas del
ciclo o que han surgido durante la implementacin.
Brysori" presenta los caminos orientados a tres situa-
ciones para reevaluar las estrategias: el mant enimiento, el
cambio y la conclusin. En todos ellos, la reevaluacin de las
estrategias se presenta como resultado de un proceso de me-
dicin de los grupos de inters asociados a cada estrategia.
l . Reevaluacin de mantenimiento: la participacin de los
grupos de inters lleva a reforzar y fortalecer la misin y
la visin de los negocios que alimenta la estrategia que
se debe mantener.
2. Reevaluacindel cambio: se trata de satisfacer las aspira-
ciones de los grupos de inters que no fueron conside-
radas o de la revisin de la misin para incluir nuevas
ideas o conceptos, lo cual exige nuevas direcciones para
las estrategias implementadas.
3. Reevaluacin de la conclusin: es un caso extremo de lo
ant erior, pues ya no se trata de corregir la direccin de
las actividades, sino de eliminar esa direccin porque
no es sustentable dado que su implementacin no ha
tenido xito.
La fb ula del perro de caza"
"Un perro de caza atento, con las orejas paradas, observa el
entorno y percibe unaoportunidad: una liebre est cerca: eso
ie J. M. BRYSON. Srraregi c Planningfor Public andNon-profir Organizarions.
I ossey-Bass: San Francisco, 1988, pp. 175-180.
19 Tomado y adaptado de A. FERNNDES. Admmislrallo inteligente: novas
caminhospara asorganizaOes dost culo xxI. SAo Paulo: Futura, 200, p. 160.
302 Capt ulo 14 Evaluacin de laestrat egia
le aviva 10 5 senti dos de inmediat o. Con la mirada fija en el
blanco mvil, el perro evala rpidament e sus probabilidades
de xito y t oma una decisin: la cazar. Arranca en su direc-
cin. Laliebre, al percibir el movimiento del perroquese dirige
hacia ella y queest cadavezms cerca, deinmediat o empie-
za a correr para huir de su perseguidor. Trata de escapar de la
peligrosa situacin. Zigzagueapara engaarlo en la direccin,
avanza, salt a, rueda maosamente, tratando de esquivarlo a
t oda cost a. El perro, sin saber absolutamente nada del clcu-
lo de vect ores, la probabilidad estadstica, la teora de esto o
aquello, sigue en su carrera sinuosa, retomando el rumbo a
cada momento, congruente con el enfoque y su estr at egia,
en perf ecta sincrona con el context o. Asi, a cada una de las
arrojadas maniobras de la liebre, l observa, minuto a minut o,
cmo se aleja su objetivo. La persecucin contina, la liebre
empieza a demostrar cansancio y parece estar perdiendo el
rumboen su fuga. Entonces, el perrodecide utilizar todo suar-
senal de recursos. Corre yseesfuerzamsymsparaalcanzar
su objeti vo, sincronizando sus movimient oscon 10 5 del blanco
mvil hasta que, fi nalmente, consiguecapturar a su presa."
En una breve nt erpret acin de esta fbula podemos ver
cmo el perro- la metfora de la organizacin- evalu sus
posibilidades, estableci un "objetivo" por alcanzar (planea-
cin), "cambi su estrateg ia" en los momentos indicados y,
de acuerdo con cada situacin alternativa que se presentaba
(cont rol), consigui lograr su objetivo, antes de que se agota-
sen sus recursos defuerza f sica, percepciny determinacin
(direcci n). Ahora, imaginemos que el perro solicitase, por
medio deun oficio asignado yf ormalizado, aotro perrosubor-
dinado que le avisara cuando hubiese una liebre pasando por
ah. Que, en el momento oport uno, el perro subordinado tu-
vieraqueacudir aunasecretaria parasacar unacit acon el jefe
paraexplicarle quela liebreestabapasando por ah. Esproba-
ble que la liebre dela fbula, o de lavida real, no permanezca
ah aguardando con paciencia a que llegue el momento para
ser destrozadao bien, seracazada por otro competidor ms
rpidoy, por lo mismo, ms competente. Lasorganizaciones,
parano pasarlavida lamentndose delasoportuni dadesper-
didas, dependern cada vezms dedirigentescapaces dead-
ministrar la transicin y el cambio. La agilidad, la velocidad y
larespuesta rpidacon calidady product ividad set raducenen
una organizacin adecuada para 105 tiempos actuales.
Eficacia organizacional
Las organizaciones consti tuyen ent idades compl ejas y enre-
dadas, compuestas de individuos y grupos que desempean
tareas con la ayuda de diversos esquemas organizacionales.
En ltima instancia, los patrones de comportamiento que
l
zc Relatado por C. MARINI. Servico Federal de Processament o de Dados,
Serpro.
observa una organizacin, y que surgen a medi da que pas
el tiempo, y que mejora la experiencia, influyen en su e f i c a ~
cia. El compo rtamiento de las personas y los grupos tiene
un efecto significativo y profundo en qu tanto la organiza_
ci n consegu ir alcanzar sus objetivos y el xito. Las perso-
nas estn en el centro de eso. La eficacia de la organizacin
est en funcin de las personas. Asi, Fitz-Enz seala las ocho
pr cticas utilizadas por las organizaciones excepcionales que
persiguen la eficacia."
1. Fijacin de valor equilibrado.
2. Compromiso con una estrategia bsica y esencial.
3. Intensa vinculacin de la estrategia con su sistema cul-
tur al.
4. Comunicacin masiva de doble via.
5. Intensa asociacin con los grupos de inters.
6. Colaboracin funcional .
7. Enfoque en la innovacin y el riesgo para aprovechar
oportunidades .
8. Esas organizaciones nunca estn satisfechas.
En fin, las organizaciones de alto desempeo poseen
cienos atributos conduc tuales ycualidades operacionales que
forman un conjunto armnico e integrado.
Indicadores de la eficacia
organizacional
Cmo se puede evaluar el desempeo de una organizacin?
Para evaluarlo es necesario adopt ar indicadores adecuados
en funcin de los objetivos considerados. A continuacin se
presenta una relacin de indicadores bsicos de la eficacia
organizacional:"
l . Desempeo financiero y creacin de valor para el grupo
de inters:
a) La organizacin registra y sostiene un crecimiento de
25% en los rendimientos o las utilidades y/o el valor
de mercado para un periodo superior a cinco aos.
b) La organizacin genera y sostiene un rendimiento
anual medio para los accionistas de 1.5 veces ms
que las organizaciones que sirven de punt o de refe-
rencia (benehmarks).
e) La organizacin proporci ona consistentemente divi-
dendos , sin grandes sorpresas o variaciones.
d) Administra eficazmente las relaciones con inversio-
nistas, las expectativas e invierte en comunicacin.
e) Los activos son aplicados totalmente de forma que
optimizan su uso y proporcionan un buen rendi-
mient o a los inversionistas.
1'1JAC FITZ-ENZ. The Elght Praai", of Exceptional Companies: How Grea!
! Organizations Mahe (he Most 01Their Human Assets. Nueva York: Al'v1.A,
1997
/ " Adaptado de A. MISCHE. SUa legl c Renewal, Becommg a Hlgh Performance
, Organlzat;on Upper Saddle River, NJ: Prenn ce-Hall, 2001 , pp. 42-43
fJ La organizacin demuestra consistenternente que las
decisiones respecto de las inversiones y la asignacin
de activos son tomadas con un propsito claro, con
una proposicin de valor econmico y con los mejo-
res intereses de los inversionistas en mente.
2. Posicionamiento estratgico:
a) La organizacin demuestra un compromiso impul-
sado por un conjunto integrado de visiones estrat-
gicas, direcciones o imperativos.
b) Alcanza y sostiene una penetracin superior en los
mercados globales.
e) Extiende y expande su influencia por medio de
alianzas selectivas y eficaces.
d) La TI refuerza la presencia en el mercado y en la
bsqueda y las relaciones con los clientes.
e) Crea consistentemente nuevos mercados y oportu-
nidades por medio de nuevos negocios, productos y
diseos organizacionales.
fJ Define de manera uniforme los estndares y las re-
glas ante los cuales los competidores debern reac-
cionar o gastar recursos para compensarlos.
3. Liderazgo e innovacin
a) La organizacin demuestra y ofrece continuamente
caractersticas de liderazgo estratgico en el mercado.
b) La organizacin cultiva el pluralismo como fuente
de liderazgo y de ventaja competitiva.
e) Crea oportunidades para el desarrollo de lideres por
medio de la rotacin en el trabajo y de programas de
enriquecimiento e inversin en las personas.
d) Demuestra y promueve una cultura orientada hacia
el consumidor y enfocada en el cliente y la excelen-
cia en el servicio.
e) Practica la planeacin del sueo a largo plazo y el
desarrollo de nuevas generaciones de lideres.
fJ Cultiva constantemente un ambiente de creatvdad
e innovacin.
g) Administra el conocimiento de manera activa por
medio del uso de una arquitectura de conocimi ento
y de procesos de administracin del conocimiento.
h) Fomenta y alienta el aprendizaje, la experimenta-
cin y el descubri miento y tolera los errores.
i) Admite y procura el desarrollp de trabajadores muy
talentosos.
j ) Genera un porcentaje de rendimientos ms alto por
medio de la introduccin de nuevos productos .
k) Crea y sostiene un ambiente agradable de colabora-
cin en el trabaj o.
4. Gobierno corporativo y responsabilidad social
a) Laorganizacin cultiva un consejo de administracin
que muestra una participacin activa e involucrada.
b) El consejo de administracin tiene un inters eco-
nmico y moral en el comportamiento financiero y
social de la organizacin.
Los fundamentos de la excelencia 303
e) El consejo de administracin exhibe un fuerte com-
promiso con el posicionamiento estratgico y con la
ventaja competitiva a largo plazo.
d) El consejo de administracin es relativamente abierto
y sus miembros son accesibles con los inversionistas.
e) El presidente se reporta al consejo de administra-
cin, el cual evala activamente su desempeo en
relacin con los objetivos estratgicos y los resulta-
dos operacionales.
fJ El consejo de administracin participa activamente
en el diseo de la estrategia organizacional.
g) El consejo de administracin acta respetando los
intereses de los accionistas.
h) El consejo de administracin demuestra un com-
promiso significativo con las economas locales
donde la organizacin efecta sus negocios.
O La organizacin invierte en la estructura social de
las comunidades locales.
j ) La organizacin administ ra sus relaciones con las
comunidades locales.
h) La organizacin define y sostiene un grado elevado
de comportamiento tico y moral.
l) La organizacin define un estndar para la comuni-
cacin con los clientes y con la comunidad en cuan-
to a asuntos importantes.
m) Las prcti cas y los programas de remunera cin re-
flejan con precisin el desempea organizacional y
los resultados financieros.
5. Reconocimiento de la marca y la calidad de los productos:
a) La organizacin tiene una marca y una imagen su-
mamente positivas.
b) La organizacin racionaliza su identidad y su ima-
gen en un nivel corporativo.
e) Genera una elevada confianza respecto de su marca.
d) Genera un elevado inters del cliente respecto de su
marca.
e) Define consstenternente puntos de referencia (ben-
ehmarks) y normas de alta calidad en relacin con
los de sus competidores.
fJ La organizacin crea consistentemente una imagen
y aceptacin ent re los clientes en cuant o a su precio
y desempeo.
g) La organizacin practica mtodos de calidad total
que han sido diseados para mejorar continuamen-
te el valor, la calidad yel desempeo.
Los fundamentos dela excelencia
La FNQ publica cada ao una edicin de los Criterios de
Excelencia: Avaliaco e Diagnstico da Gesto Organizacio-
nal," donde explica su Modelo de Excelencia en la Admi-
1
" Fundaco Nacional da Qu alidade (FNQJ, Criterios de exceleru:iaavalia,ao
e diagnstico degestao organizadona!. So Paulo, 2008 .
--
304 Capit ul o 14 Evaluacin de la est rat egia
nistracin . Este se puede descargar sin costo (www.mq.org.
br) . Los fund amentos que sirven de base a los criterios de
excelencia son:
l . Pensami ento sistemico: comprensi n de las relaciones de
interdependencia entre los diversos componentes de la
organi zacin, as como ent re la organizacin y e! ento r-
no externo.
2. Aprendizaje organzaciona/: implica la bsqueda y la con-
secucin de un nuevo nivel de conocimient o para la or-
ganizacin por medio de la percepcin, la reflexi n. la
evaluacin y el inte rcambio de experi encias.
3. Cultura de innovacin: se refiere a la promocin de un
ambiente favorable para la creatividad , la experi menta-
cin y la implement acin de nuevas ideas que puedan
generar un diferencial competitivo par a la organizacin.
4. Li derazgo y constancia de propsitos: se relaciona con la
actuaci n de forma abierta, democ rtica y motivadora
de las personas, con miras al desarrollo de la cultur a de
excelencia, la promocin de relaciones de calidad y la
proteccin de los int ereses de las panes.
5. Ori entaci n por proceso e informacin: implica la com-
prensin y la segmentacin del conjunto de actividades
y procesos de la organizacin que agreguen valor para
las partes int eresadas. Para hacerlo considera la toma
de decisiones y la ejecucin de acciones, que deben es-
tar basadas en la medicin y e! anlisis de! desempea .
Tambi n conside ra la informacin disponible e incluye
los riesgos identificados.
6. Vi sin de futuro: representa la comprensin de los fac-
tores que afectan a la organi zacin , su ecosistema y e!
entorno externo al corto y largo plazos, con miras a su
conservacin .
7. Generacin de valor: se relaciona con la obtencin de re-
sult ados consistentes, que aseguren la perpetuidad de la
organizacin por medio del aument o de! valor tangible
e intangible en medida sustancial para todos los part ici-
pantes .
8. Valoracin delas personas:implica e! establecimiento de re-
laciones con las personas, para crear las condiciones que
permitan que estas se realicen en terminas profesionales
y humanos. De esta manera, es posible que maximicen
su desempeo en razn de su compromiso, desarrollo de
competencias y espacio para iniciativas emprendedoras.
9. Conoci miento sobre el cliente y el mercado: implica e! co-
nocimiento y el entendimiento del client e y de! merca-
do, con miras a la creacin de valor de forma sustentada
para el cliente y, por consecuencia, genera mayor com-
petitividad en los mercados.
10. Formacin de asociaciones: impli ca el desar rollo de acti-
vidades en conjunto con otras organizaciones, a part ir
de la plena utilizacin de las competencias esenciales de
cada una de ellas, con el objetivo de obte ner beneficios
para todas las partes.
11. Responsabili dad social: es la relacin tica y transparente
de la organizacin con los pblicos con los que se rela-
ciona , con miras al desarrollo sustentab le de la SOciedad
la conservacin de los recursos ambientales y c u l t u r a l e ~
para las generaciones futu ras, el respeto a la diversidad
y la redu ccin de las desigualdades sociales como parte
integrante de la estrategia de la organizacin.
Adems del aspecto pedaggico y didctico, la COnt ribu_
ci n de la FNQ es imprescindible y fundamental para adop_
tar mejores practicas en la admi nistracin estrategica. Vale
la pena mantener contacto con esta importante institucin
para poder incorporar los conceptos fundamenta les de la ex-
celencia en la administracin.
Conclusin
Por ltimo, la planeacin estratgica se debe ver de forma
Integral y sist mica en su totalidad. No basta slo con es-
forzarse por una buena concepcin de la estrategia y por
un diseo bien sintonizado con ella. Lo importante es que
la estrategia sea ejecutada y vigilada plenamente en toda su
extensin. Esto conduce a una paradoja aparent emente muy
complicada: la estrategia se debe enfocar intensamente en
la estrategia y, al mismo tiempo, en su ejecucin; por otro
lado, debe centrar su atencin en los procesos internos de
la organizacin , y de manera simult nea, en e! cliente y el
mercado para medir sus resultados. Adems, debe evaluar
lo que ha ocurrido en su pasado histrico, entender lo que
est aconteciendo en el presente y, sobre todo , antici parse
a lo que podria ocurri r en el futu ro. En otras palabras, la
estrategia debe pensar en grande y de manera sistemtica en
un planteamiento estrat gico, pero sin olvidar los pequeos
detalles que se sucede n a lo largo de las actividades . Adems,
tiene que mirar hacia e! interior de la organizacin para dar
seguimiento a las tcticas y las operaciones, manteniendo
siempre una visi n peri frica dirigida al mercado. Tambin
debe aprovechar la experiencia pasada, dar seguimiento e
impulsar las tcticas y las operaciones actuales y preparar-
se para las consecuencias que se presentarn en el futuro.
De ah se deriva la complejidad del juego estrat gico: mirar
el todo de forma holstica para comprender el juego de los
detalles, concent rarse en lo que sucede dentro y fuera de la
organizacin, pensar en el presente y en las consecuencias
futur as. Esto no siempre es fcil.
As, el estratega, a diferencia del especialista, debe desa-
rrollar una visin sistmica y al mismo tiempo una peri l ri-
ca, con el fin de visualizar el todo (enfoque en la estrategia)
y el ent orn o (enfoque en el client e y en el mercado) en el
que se ubica, pero sin desligarse del enfoque en los procesos
inte rnos y en el enfoque de la operacin cotidiana. No cabe
duda que es dificil, pero perfectament e posible para quienes
hayan desarrollado una mentalidad estrat gica ,