Te presentamos nueve empresas espaolas de xito, nueve historias con nombres y apellidos. Nuestro objetivo?

Entrevistar a sus protagonistas y averiguar sus secretos de gestin para emprender y consolidar sus respectivos negocios.
Realizado por Susana de Pablos

Los secretos de

emprendedores que triunfan

Para obtener ms informacin sobre las empresas que aparecen en este dossier:

Spain-Tir Transportes Internacionales (www.spaintir.es), Cadtech Ibrica (www.cadtech.es), Apli Paper (www.apli.com), Grupo USP (www.uspeurope.com), Arsys.es (www.arsys.es), Grupo SP (www.gruposp.com), Controlex Prevencin de Riesgos (www.controlex.net), Parquesol (www.parquesol.com) y Productos J. Jimnez (www.donajimena.com).

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Las habilidades
Nuestros protagonistas, nueve empresarios espaoles, desarrollan su actividad en sectores muy diferentes. Sin embargo, comparten ciertos rasgos, habilidades y actitudes. Te conviene ir tomando nota.
cas United Surgical Partners (USP): Si no ests dispuesto a correr riesgos, no eres emprendedor. Evidentemente, deben ser calculados, pero no mucho porque, si no, la oportunidad ya te ha pasado. Y esto mismo lo corrobora, por su experiencia, Luis Ignacio Cacho, presidente de la puntocom lder en el mercado de registros de dominios Arsys.es: Montamos la carretera, las agencias de aduanas nos decan que eso lo dejramos a las multinacionales alemanas que de eso saban mucho y que nos centrramos en el transporte martimo. Nosotros, tal vez por pecado de juventud, nos aferramos a nuestra idea. El paso de los aos les ha dado la razn al milln por cien. Son resistentes al fracaso. De nuevo, Masfurroll nos sirve de referente. Concretamente, aquel da que regres de EE UU, derrotado, con su plan de negocio bajo el brazo, sin haber conseguido acuerdo con socio capitalista alguno y, por lo tanto, sin dine-

del lder espaol

ro: Dicen que no hay mal que por bien no venga. Aquello nos sirvi para los siguientes aos mejorar nuestro proyecto, pulirlo, madurarlo, identificar nuevas oportunidades.... Le damos ahora la palabra a Cacho: El fracaso hay que asimilarlo como parte del camino. En algn caso lanzamos un producto que no se comercializ tan bien como esperbamos. Entonces lo reformas, por el precio o por las caractersticas, o tratas de promocionarlo de otra manera. Los fallos son muy frecuentes en todas las empresas, que no te engaen. Porque, como seala Fernando Escolar, presidente de la multinacional espaola de software de gestin Grupo SP, si ests parado nunca tropiezas, pero si ests andando siempre puedes meter la pata. La cuestin est en averiguar dnde pones el pie y en saber que si son arenas movedizas hay que sacar el pie lo antes posible. Son flexibles al cambio. En palabras de Masfurroll: Una de nuestras grandes fortalezas es que vamos modelando el proyecto en funcin de lo que va sucediendo, del entorno, de la respuesta del mercado, de las dificultades que surgen... Somos muy giles y muy flexibles, independientemente de los condicionantes de ser una empresa cotizada, es una gran suerte. Suerte o trabajo duro? Escuchemos a Cacho: Mientras caan muchas empresas como la nuestra, decidimos cambiar de forma radical. Empleamos ms de un ao para organizarnos internamente y desarrollar un modelo de negocio exitoso. Jess Prieto, director general de Cadtech Ibrica, empresa de software y consultora tecnolgica para el mbito de la ingeniera, nos ofrece tambin un ancdota al respecto: Cuando mont la empresa, el mercado no estaba lo suficientemente maduro. Mi idea era realizar consultora, poner mis conocimientos al servicio de la industria. Tuve que cambiar el modelo de negocio porque en la prctica tan slo venda las aplicaciones, las empresas slo las compraban para dar una imagen de ser muy avanzadas, por tanto, no necesitaban que les facilitara formacin. Tienen una visin largoplacista. Un dato, el equipo del presidente de Parquesol, Marcos Fernndez Fermoselle, siente la empresa como algo de todos. Por su parte, Masfurroll dice que cuando empezaron su gran objetivo era ser los ms grandes,

a seleccin no ha sido sencilla porque, felizmente, Espaa cuenta con un tejido

lejana, nos atendieron por telfono y slo con uno, quiz por timidez o cmo l deca por falta de tiempo, nos hemos comunicado por e-mail.

empresa con unos recursos econmicos personales muy limitados, sin contar con ningn socio tecnolgico ni financiero detrs. El presidente de Grupo Caposa, y de su filial especializada en etiquetas autoadhesivas Apli Paper, Josep M Puigb, asegura que si tienes miedo, te quedas estancado. En toda empresa hay riesgos, hay altibajos. Jaume Ballester, consejero delegado de Spain-Tir Transportes Internacionales, empresa lder en transporte de mercancas por carretera, tambin se arriesg en su da: Cuando decidimos dedicarnos al transporte por

empresarial plagado de historias de xito. Buscbamos nueve personas singulares, nueve emprendedores, bien fundadores de su propia empresa, bien herederos con demostrada capacidad para impulsar un cambio

Lugares comunes
Tras las entrevistas, buscamos el perfil del emprendedor espaol de xito. Tarea ardua, por no decir imposible. Cada cual es cada uno; cada empresa, cada sector, un mundo. En nuestro empeo, no obstante, hemos hallado algunos rasgos, habilidades, actitudes... que comparten: Asumen riesgos. Lo dice Gabriel Masfurroll, presidente de las clni-

relevante en la empresa de su familia. No ha sido fcil elegir, pero lo hemos logrado. Y les hemos contactado, y alguno nos ha dado una negativa por respuesta, ocurre a veces. Sin embargo, la mayora accedi y nos recibi en su despacho. Otros, por la

Nueve elegidos, nueve razones

iempre hemos encontrado un argumento de peso para elegir a cada uno de los empresarios que aparecen en estas pginas. Sin embargo, en honor a la verdad, estamos obligados a reconocer que para elegir a los mejores, buscamos en rankings, premios, listados de empresas de rpido crecimiento, etc. En definitiva, lo cierto es que recurrimos a los hit parade del mundo de los negocios. Por ejemplo, las empresas de Jaume Ballester, Luis Cacho y Josep Mara Puigb estaban entre los Premios Emprendedor del Ao 2002 convocados por la consultora Ernst & Young, la escuela de negocios IESE y el diario econmico Cinco Das. Por otra parte, los mximos responsables de la inmobiliaria Parquesol, de Cadtech Ibrican y de Productos Jimnez se encontraban en GrowthPlus 500 Europes, un ranking de las empresas que han experimentado el mayor crecimiento de empleo en su sector. Por ltimo, para saber por qu hemos elegido a Gabriel Masfurroll, de USP, a Fernando Escolar, de Grupo SP, y a Felipe Arispe, de Controlex Prevencin de Riesgos, slo hay que preguntar a las empresas que compiten con ellos en su sector.

Jaume Ballester
Luchar para transformar el sector

Jess Prieto
Capitalizar su experiencia exterior

Jose Mara Puigb

Heredar el amor por la innovacin

Del error al xito

Adems de resistencia al fracaso, nuestros lderes aprenden de sus errores y los reconocen como un paso en el camino hacia el xito.
a quedado claro: nuestros protagonistas aprenden de los errores. En efecto, Masfurroll comenta: En todas las multinacionales donde he trabajado he defendido que lo lgico era tener un autctono al frente de la filial y eso ha funcionado. Alguna vez no lo hemos hecho as y ha supuesto un grave error. Por eso, una de nuestras premisas es que los managers de nuestros hospitales sean del lugar donde estn los hospitales, por razones culturales, de relaciones.... aprendido que a la gente hay que darle libertad para que se sientan bien y sea ms creativa. Ballester tambin ha cometido algn fallo : Buscando socios aprendimos que el que ms habla te ilumina con grandes exposiciones pero, si no se acompaa con unas instalaciones propias y un servicio real, acaba siendo un bluf. Sin duda, si te dedicas a una actividad emergente, es probable que al principio puedas cometer equivocaciones. As lo explica Arispe: Entrar en un mbito que prcticamente estamos inventando, implica cometer errores a diario. Cada vez menos, eso s, porque tomamos las decisiones en equipo. Y hay errores que son un paso hacia el xito. Como narra Escolar: En uno de los primeros programas que realizamos a medida, pusimos tanto empeo que fue rechazado por tener demasiadas funcionalidades. Analizando este contratiempo descubrimos las verdaderas necesidades de la pyme. Jernimo Jimnez apunta: Intentamos vender turrn en Semana Santa, pero la tableta era muy grande. Ahora las vendemos muy bien, ms pequeas y en mquinas expendedoras.

Oigamos a Jess Prieto: De los errores se aprende. Y aade: Si te equivocas, no pasa nada pero, eso s, que el error no se produzca dos veces. Su actitud es comprensible, dado que se dedican a disear componentes para aeronutica y automocin. Muchos de los fallos en la gestin estn relacionados con el mbito de los RR HH. Como destaca Puigb, la base de la empresa es el equipo, y no es fcil gestionar personas. A veces no me ha salido bien, pero he

encer todas las trabas burocrticas que en Espaa siempre han sido el doble que en el resto de la UE para poder prestar un servicio de calidad. Ese ha sido mi reto continuo, dice Jaume Ballester, consejero delegado de Spain-Tir Transportes Internacionales. En 1990, tras mucho pe-

lear con la Administracin, logramos que las empresas del sector que disfrutaban de solvencia econmica y reputacin pudieran recibir las mercancas procedentes del extranjero en sus instalaciones. Con ello, redujimos a horas lo que antes supona tres o cuatro das de trmites. Mereci la pena.

ngeniero industrial, Jess Prieto, director de Cadtech, se fue 18 meses a EE UU en los setenta para aprender ingls. Ya en Espaa, una firma norteamericana le contrat y envi a Alemania donde trabaj casi diez aos como responsable de la introduccin en Europa de herramientas inform-

ticas para el diseo de producto:programas de clculo, CAD/CAM, etc. All dise su plan de negocio y durante unas vacaciones vino a Espaa para hacer contactos. La intencin de este expatriado era hacer algo en lo que pudiese capitalizar sus conocimientos de informtica tcnica. Lo ha logrado.

u padre le encarg que fuera a Pars para conseguir la patente norteamericana del papel autoadhesivo. Finalmente la patente result ser un desastre, el producto no funcionaba, recuerda Jos Mara Puigb, hoy presidente de Grupo Caposa y de su filial Apli Paper. Ms tarde, otro fabri-

cante espaol haba desarrollado una innovacin similar. Trabajamos sobre su producto, lo mejoramos y registramos una patente. Nos llevaron a juicio y perdimos el pleito, pero recurrimos al Supremo. Nos dio tiempo a que la patente caducara y a seguir fabricando. Un ejemplo de perseverancia.

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ser lderes del sector. Ahora

nuestro reto es ser los mejores, en calidad de servicio y en retorno a nuestros accionistas. Si no das calidad no tienes clientes, si no tienes clientes no tienes ingresos, si no tienes ingresos no obtienes un buen retorno para invertir y prestar un buen servicio. Lo mismo opina el director de Cadtech: Siempre negociamos buscando que las dos partes ganen, ya sean empleados, proveedores o clientes. Tenemos una visin de largo plazo. En el mbito de la tecnologa, la visin largoplacista se evidencia en el inters por invertir en investigacin. Segn Escolar: Innovamos constantemente, para tener presencia en el futuro. Apostar por la diversificacin es tambin una forma de asegurar el crecimiento. Como indica Ballester, ahora queremos trabajar ms el transporte martimo y areo pensando en el largo plazo.

Su visin largoplacista queda patente en su inters por innovar

En el sector de la construccin, como el tiempo de ejecucin de las obras es muy largo, no puedes decepcionar a un cliente, porque pierdes una oportunidad a largo plazo, explica Felipe Arispe, director de Controlex Prevencin de Riesgos. Valoran a sus empleados. Y de hecho, todos se han referido a sus equipos como principal factor del xito de la compaa. Por ejemplo, Jernimo Jimnez, presidente de Productos J. Jimnez, asegura haber contratado a los mejores expertos en chocolate de Alemania y EE UU. Eso s, intentamos siempre que pertenezcan a la cultura latina, porque valoramos sus gustos culinarios y su filosofa. El funcionamiento de una empresa no es una cuestin nicamente economtrica, hay que tener en cuenta la forma de ser, las costumbres de las personas. Fernndez Fermoselle dice que la clave de nuestro xito ha sido conseguir formar un equipo de gestin muy homogneo, que ha logrado empujar a la compaa durante todo este tiempo. Y Arispe seala que conseguir una plantilla de gente muy ilusionada con el proyecto nos ha llevado a crecer muy deprisa. Puigb va ms all: Sin mis empleados yo no soy nadie. Es evidente: la lealtad del empleado, su fidelizacin y un ptimo desempeo son directamente proporcionales a su grado de satisfaccin. As lo manifiesta el presidente de USP:

Nuestros empleados deben estar satisfechos. Si no lo estn, el paciente no se ver mimado y bien tratado como deseamos, y Prieto sigue en su misma lnea: El nico activo de nuestra empresa, que es una compaa de servicios, son las personas. Por eso es clave cuidarles bien. Escolar: Fidelizamos a nuestros empleados tratando de que estn contentos y orgullosos de trabajar en nuestra empresa. Constantemente les formamos e informamos sobre quines somos, hacia dnde vamos, etc. para que vean a la empresa como si una pequesima parte fuera suya. Saben decir no. Estamos convencidos, cuando se disea una estrategia empresarial, siempre hay que renunciar a algo. La empresa debe dejar claro qu es lo que no est dispuesta a hacer. Por eso, el presidente de Grupo SP asegura que nunca haremos nada que vaya en contra de lo

que el mercado demanda. Una cosa es ser innovador y otra muy distinta intentar hacer algo que el mercado en ese momento no est pidiendo. Y el director de Controlex Prevencin de Riesgos resalta: Aunque suministramos material de prevencin a la obra, desde el principio tuvimos muy claro que nosotros no somos ferreteros. Nuestro negocio no es vender los medios auxiliares a la obra, aunque eso nos d dinero. Podemos auditar el material, recomendar qu comprar... pero no somos ferreteros. En su estrategia de expansin internacional, el presidente de Apli Paper lo vio muy claro: Hay tres mercados que hemos descartado: EE UU, Alemania y Japn, y el director de Cadtech tambin ha tenido que renunciar a saltar el charco: Trabajamos con tecnologa punta. Por eso hay lugares donde nuestra expansin es impensable, como Amrica Latina.

Intuicin, tenacidad y optimismo

Necesitas ser intuitivo para acertar con un negocio? Quiz. Lo cierto es que hay que ser rpidos, trabajar duro y con sentido del humor.
urante las entrevistas con nuestros emprendedores hemos constatado que son unos extraordinarios relaciones pblicas. No han escatimado tiempo ni medios para facilitar estos encuentros. Adems: q Tienen intuicin. Antes de montar un negocio debes intuir que el proyecto va a salir, aconseja Masfurroll. Cacho nos habla tambin de rapidez: Montamos la empresa con una cierta urgencia. Era una oportunidad voltil, haba que entrar pronto en el mercado y desarrollarse deprisa, pues estaba abierto a otros competidores. Lo permitido sobrevivir, sin apenas impacto, a la crisis puntocom, la econmica.... Qu dice Jaume Ballester?: Nos convertimos en unos autnticos pesados, pero finalmente le hicimos ver a la Administracin que las directivas europeas eran de aplicacin en todos los pases, tambin en Espaa. Me gusta sopesar los pros y contras de una decisin, aunque de forma rpida. q Son optimistas y tienen sentido del humor. Puigb ha heredado el gracejo de su padre: Mi padre bautiz a la compaa con un nombre grande (Compaa de Aplicaciones Para Oficinas), segn deca, para que lo fuera. Era un hombre con gran sentido del humor. Y qu decir de Jaume Ballester. Basta con escucharle explicar cmo se desarrolla su servicio de transporte por carretera: Para llegar puntuales, cambiamos los chferes como si se tratara del Pony Express de Bfalo Bill. Jernimo Jimnez recomienda que para triunfar en los negocios es fundamental pasarlo bien mientras uno est trabajando. De hecho, prefiero contratar expertos de origen latino, le dan al negocio otra visin, mucho ms optimista y relajada. El sentido del humor es bsico, y no slo para la atencin directa al cliente, tambin para producir. El trabajo como sacrificio es irresistible, es un yugo muy fuerte.

hicimos de una forma intuitiva. Dos aos despus, fuimos asimismo capaces de ver, con notable antelacin, que era preciso cambiar el modelo de negocio. q Una tenacidad sin lmites. Los resultados econmicos se consiguen a base de un esfuerzo. Masfurroll aconseja: No te des jams por vencido. Te puedes equivocar, te caers... pero si t piensas que tu proyecto es bueno, si ests convencido de que va a triunfar, pelea hasta quedar exhausto. Al final sale. Cacho asegura: Nuestra tenacidad en la continuidad y en el largo plazo, nos ha

Gabriel Masfurroll
Buscar alianzas estratgicas

Luis Ignacio Cacho

Ser lder en el mbito puntocom

Fernando Escolar
Romper con las reglas del sector

Felipe Arispe
Aprovechar los cambios legislativos

Marcos Fernndez
Pensar en positivo y tomar distancia

Jernimo Jimnez
Desestacionalizar la actividad

nited Surgical Partners Europe (USPE) gestiona USP, una cadena de 17 centros sanitarios privados. Su presidente, Gabriel Masfurroll, despus de trabajar 27 en el sector, en EE UU Gran Bretaa y Espaa, logr aglutinar a un equipo de mdicos, economistas, abogados, arquitectos, etc.,

especializados en el sector. Juntos, se propusieron reproducir en Espaa un modelo de negocio que en EE UU funcionaba muy bien: una cadena de hospitales privados. En 1993, agarr su plan de negocio y se fue a EE UU a buscar inversores, pero no era el mejor momento. Por fin, en 1998, lo logr.

rsys fue creada en 1986 en Logroo, por Luis Cacho, musiclogo con experiencia docente en conservatorios, y Nicols Iglesias, licenciado en Fsicas y profesor. Adems de evitar la crisis puntocom, Arsys ha logrado ser lder en el mercado espaol de registro de nombres de dominios, la cuarta

en Europa y la 36 a escala mundial. Adems, est entre las diez primeras empresas europeas en servicios de hosting o alojamiento de pginas web. Cacho est orgulloso de haber desarrollado la empresa con tan slo 60.000 euros y mucha ilusin, sin tener ni idea de gestin empresarial.

ernando Escolar preside Grupo SP, una multinacional espaola que desde 1982 fabrica y comercializa software de gestin empresarial. l explica el grado de penetracin de sus productos en el mbito de la pyme: De un total de 100 empresas de hasta 250 trabajadores, ms de 45

cuentan con algn producto SP para sus sistemas de gestin, ya sea facturacin, contabilidad, nminas, almacenes.... Este xito es el resultado de una estrategia de masificacin del producto mediante su paquetizacin, reduccin del precio y un excelente sistema de distribucin.

yudando a los jefes de obra de pymes y grandes empresas a mejorar la seguridad, Felipe Arispe ha logrado que Controlex Prevencin de Riesgos sea lder del sector por facturacin en tan slo tres aos. Controlex se cre tras la promulgacin del Real Decreto de 1997, norma que

fij los principios prevencionistas con los que se debe guiar toda obra. Y naci por iniciativa de los propietarios de Controlex Espaa Ingeniera y Control, Arispe y sus socios, para ofrecer un servicio que hasta entonces prestaban las empresas del sector, pero sin cubrir todas las necesidades.

ntes de incorporarse a la empresa que fund su padre, en 1988, Marcos Fernndez Fermoselle presidente de la inmobiliaria Parquesol trabaj en Revlon, General Foods y Leo Burnett. Fiel a la filosofa familiar todo lo que pasa conviene, asegura no tener metas, ni rankings, slo buscamos

en el da a da nuestro camino. Sin duda, lo van encontrando: factur 157,89 millones de euros en 2002. En su opinin, tomar distancia con las cosas ayuda a comprenderlas mucho mejor. El ltimo plan estratgico lo elaboramos haciendo trekking en Buthan. Un estilo de gestin muy original.

uando en 1978 Jernimo Jimnez Serrano se hizo cargo de la empresa fundada por su padre en 1961 Productos J. Jimnez SL facturaba entre 60.000 y 90.000 euros. En 2002, esta compaa especializada en la fabricacin de confitera tradicional bajo las marcas Doa Jimena e Imperial Toledana, ha

alcanzado una cifra de ventas que ronda los 30 millones de euros. Para entender este baile de nmeros hay que remontarse a 1990. Aquel ao, este heredero y su equipo directivo tomaron una valiente decisin: vender los dulces tpicos de Navidad todo el ao, esto es, desestacionalizar la actividad.

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Jaume Ballester, consejero delegado de Spain-Tir

Luch para que la normativa comunitaria se aplicara en Espaa. Todo un avance para el transporte internacional por carretera, sector en el que Spain-Tir es la compaa lder.

trola de forma mayoritaria las Sociedades Spain-Tir Tisa, Spain-Tir Centro, Spain-Tir Norte, Logidocks para logstica y distribucin y Bosch y Bassols para gestin de la flota propia. Amante del modelismo tengo organizada una red de ferrocarril en miniatura maravillosa; en ella, el AVE ya llega a Barcelona y a Francia para trenes de mercancas, algo que espero ver antes de morir Ballester dirige, en SpainTir, el rea de informtica: Hemos sido pioneros en la aplicacin de sistemas informticos a nuestra actividad. En 1985, creamos nuestro propio software y el departamento de informtica est continuamente innovando. Casado y con dos hijos tiene una hija licenciada en Bellas Artes y un hijo abogado, que est en el negocio desde hace dos aos Ballester destaca que el xito de Spain-Tir radica en las personas que trabajan para la compaa: Contamos con un personal profesional, preparado, con espritu de sacrificio capaz de soportar el estrs y vocacin de servicio. Esta es la gran ventaja competitiva de nuestra empresa frente a una multinacional.
Spain-Tir es la nica empresa espaola que ofrece un servicio integral de transporte nacional e internacional, destaca Jaume Ballester.

Jess Prieto, director de Cadtech Ibrica

Expatriado en Alemania, con su experiencia mont en 1988 su propia empresa. Espera facturar 18 millones de euros en 2003.

ientras en el resto de Europa cualquier empresa de nuestra dimensin dispona de

nitaria se aplicara en Espaa. Logramos que la Administracin concediera autorizaciones a una serie de empresas con una solvencia y una responsabilidad moral reconocidas, previo depsito de unas garantas econmicas muy importantes para responder en caso de impago. A partir de ah, empezamos a recibir las mercancas en nuestras instalaciones, lo que permiti reducir a horas lo que antes supona tres o cuatro das de trmites.

Ballester vieron que el transporte terrestre se iba a convertir en el negocio del futuro. Hoy, Spain-Tir Transportes Internacionales es lder en Espaa en transporte internacional por carretera. Cada semana enva ms de 350 vehculos camiones de 13 metros de largo a cualquier destino europeo y mueven otros 300 dentro de Espaa, lo

que en 2003 se traduce en ms de tres millones de expediciones. Tienen 15 centros propios, dos empresas de vehculos y tres delegaciones en Portugal, que en total suman 80.000 metros cuadrados de almacenes. Adems, cuentan con ms 50 franquiciados. Con filiales en Madrid, Pas Vasco, Levante, Andaluca, etc., el grupo con-

un almacn propio autorizado para una aduana, en Espaa las mercancas no podan ir a ningn almacn privado, siempre iban a las grandes terminales pblicas, lo que provocaba una gran

l grupo Cadtech Ibrica se dedica a la comercializacin de tecnologas y sistemas de

las. Tambin nos dedicamos al diseo de estructuras aeronuticas, ferroviarias, de automocin, etctera, comenta Jess Prieto, su fundador y director general.

parecer ms innovadoras, sin requerirle formacin para aprender a usarlas. Ahora somos el tercer pas proveedor de componentes de automocin con un peso importante en ingeniera, diseo e I+D. Cadtech participa en programas de I+D europeos y espaoles. Est desarrollando las costillas del ala de un avin con material compuesto, algo que se hace por primera vez en el mundo. Adems, participa en la construccin del Airbus A380 y en la de un avin para ejecutivos.

informacin para el diseo, desarrollo y fabricacin de productos del

recibir y expedir mercancas sin ser

mbito de la ingeniera, en aeronutica, automocin, ferrocarril, etc., as como a la prestacin de servicios relacionados. Nosotros trabajamos en la creacin virtual, en la simulacin del mundo real. Hacemos consultora tecnolgica para disear, desde una planta de fabricacin, una lnea de montaje o una mquina, hasta un avin de transporte militar. Adems, comercializamos las herramientas y ofrecemos formacin para aprender a utilizar-

Cambio de chip
El primer ao, Cadtech cerr con la facturacin que haba previsto, pero haciendo cosas bien distintas. En lugar de realizar consultora tecnolgica, como Prieto se haba propuesto, venda aplicaciones que las empresas tan slo utilizaban para

congestin de vehculos, cuellos de botella. La Administracin tal vez le tena un poco de respeto a perder el control de las mercancas y del pago de los impuestos, explica Jaume Ballester, consejero delegado de esta empresa que en 1990 llev la voz cantante en la lucha de la Asociacin de Transitarios para exigir que la normativa comu-

Algunas de sus ideas para la accin

Fuimos pioneros en la aplicacin de sistemas informticos a nuestra actividad. En 1985 creamos nuestro propio software, y seguimos innovando

Una oportunidad
La marca comercial Spain-Tir, presente en el mercado espaol desde 1962, se convirti en empresa en 1975, cuando las familias catalanas Guy, Conesa y

Nuestra ventaja competitiva frente a la multinacional es la vocacin de servicio de nuestra gente

Razones para triunfar

on sus actividades de transporte por carretera nacional e internacional, transporte martimo y areo, paquetera industrial, operador logstico y servicio de aduanas, Spain-Tir factur 152,49 millones de euros en 2002. El constante crecimiento de la empresa catalana, que pas de tener 434 empleados en plantilla en 1999 a 656 en 2002, se ha debido a factores como: q Especializados en carga fraccionada: Con un servicio puerta a puerta, transportamos desde un paquete de un kilo, pasando por un pal de 200, hasta la carga completa. No obstante, nuestro negocio clave es la carga fraccionada. q Invertir en una gran flota. Empresas de ms de 100 vehculos hay muy pocas. Nosotros, aparte de una flota fija de 110 camiones, disponemos de una flota subcontratada de 325 vehculos, lo que tiene su incidencia en los costes de explotacin. q Reinvertir los beneficios. Durante todos estos aos hemos reinvertido todos nuestros beneficios, lo que nos ha permitido contar con un capital propio y reservas superior a 20 millones de euros. Los bancos hacen poco negocio con nosotros porque siempre invertimos con capital propio. q Buscar los mejores socios. Para ello, hay que disponer de unas reservas econmicas importantes. En estos momentos, nosotros trabajamos con 58 empresas que disponen de los terminales desde donde nosotros distribuimos las mercancas por Europa y las recogemos para traerlas a Espaa. q Crear una red propia de transporte nacional. Cada vez ms, nuestros partners extranjeros nos pedan que abarcramos toda la geografa espaola. As, en 1992, creamos una red propia de transporte nacional: est compuesta por 65 oficinas en toda Espaa, la suma de 15 centros propios y 50 franquiciados.

Las claves
on ms de 250 empleados y oficinas en Madrid, Villaverde, Barcelona, Bilbao, Vigo y Oporto, su xito viene de: q La mejora continua y una organizacin extrema. Sistematizamos todos los procedimientos para que el cliente obtenga el mejor servicio de cualquiera de nosotros. Utilizamos la agenda de Los siete hbitos de la gente altamente efectiva, de Stephen Covey, nos ayuda a hacer las cosas ms rpido que la competencia y a hacerlas bien a la primera. q Mediciones constantes. Pensamos que lo que no se puede medir no existe. Por ejemplo, nuestros 24 equipos utilizan el Balanced Scorecard (un sistema de control de cumplimiento de objetivos). q Funcionamiento federal. En Catalua se nos percibe como una compaa catalana, en Euskadi como vasca, etc. y la plantilla es de all.

Jess Prieto dice que l siempre quiere ver resultados, algo que se pueda medir.

Algunas de sus ideas para la accin

El conocimiento es clave para el xito; compartirlo entre los empleados, fundamental Pagamos segn el desempeo del equipo

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Josep M. Puigb preside Apli

Tenemos unas 2.000 referencias y eso es clave, dice Puigb.

y la Sociedad Sinel Systems (fabricante de etiquetas para la industria) aglutina hoy a ms de 320 profesionales, es lder del sector de etiquetaje en Espaa y opera en 85 pases (40% de las ventas). Con filiales en Francia y Portugal, Apli Paper ocupa la segunda posicin en presencia internacional y, por facturacin, es la tercera a nivel mundial en etiquetas autoadhesivas para usos de oficina. Puigb justifica este progreso ofreciendo razones de peso: Ofrecer un servicio rpido. Servimos al cliente el mismo da en que formula el pedido o al da siguiente, y en 48 horas, en el caso de que se trate de

enviarlo a Francia o Portugal. Mantener un gran stock. Nosotros garantizamos un stock disponible del 99%. Cada maana compruebo si hay rupturas (si no hay stock ) para solucionarlo rpido. Acertar con la marca. La imagen fue renovada por el diseador Juan Carlos Prez Snchez (Amrica Snchez). Apli es un nombre impactante en todos los idiomas que ya es casi un genrico. Un equipo innovador. El rea de marketing investiga las necesidades del mercado y lanza anualmente un promedio de un centenar de innovaciones. Por ejemplo, desde hace unos aos, tambin ven-

demos software e, incluso, juegos infantiles que les permiten imprimir sus diseos. Amplia gama de productos. Fabricamos etiquetas adhesivas de todo tipo y tamao (para mailings, CD, DVD y otros soportes multimedia, para cdigos de barra, etc.), tarjetas de visita, plastificadas, de papel para impresin fotogrfica, cartulas, software... unas 2.000 referencias. Apostar por la tecnologa. La fabrica est muy robotizada y hemos invertido 7 millones de euros para informatizar el almacn. Adems, tenemos una web funcional y moderna y un call center para venta y atencin telefnica gratuita.

Una vida en la fbrica

uigb aprendi a gestionar la empresa de su padre desde muy pequeo. Como el domicilio familiar estaba muy cerca, mi padre decidi poner un pupitre para m en su despacho, para estudiar cuando sala del colegio. A veces, al acabar mis deberes, l me propona aprender algunas de las tareas vinculadas a la administracin del negocio: realizar una factura, revisar algn albarn o atender a un cliente, explica Puigb. La admiracin por su padre es una constante en su discurso: Mi padre era muy honesto, incapaz de hacer un negocio sucio. Tenamos nuestras diferencias, pero

Gracias a su esfuerzo innovador, Apli es lder del sector del etiquetaje en Espaa y vende en 85 pases.

pli Paper filial del grupo Caposa, que el ao pasado fac-

Mara Puigb Soler fue un hombre muy creativo e innovador que, en 1932 inici la fabricacin artesanal de artculos de papelera, actividad que, en 1944, dio lugar a Caposa, grupo que factur 41,8 millones de euros en 2002.

oficinas. Cuando falleci el fundador, su hijo mayor Josep Mara se puso al frente del negocio. Bajo su direccin, en 1960, se registr la marca Apli, que ms adelante dej de ser una divisin de negocio para convertirse en Apli Paper S.A., dedicada a la fabricacin y venta de etiquetas autoadhesivas y otros productos para oficinas, comercio, escuela y hogar. El grupo Caposa al que tambin pertenece el holding Caposa Investments S.A.

tur 23,4 millones de euros es Mara Puigb. Su padre, Josep

propiedad de Jaume y Josep

Algunas ideas para la accin

Pude poner en prctica las ideas innovadoras que hered de mi padre

La pionera
En 1958, Caposa fue la primera empresa espaola, y una de las pioneras en Europa, en fabricar etiquetas autoadhesivas para uso industrial y de

Cada maana compruebo si hay rupturas del stock para solucionarlo

yo siempre pienso en la cantidad de cosas que aprend a su lado. En situaciones difciles, me pregunto qu hara l en mi lugar. Relevarle en la direccin del negocio signific para m la oportunidad de poner en prctica las ideas innovadoras que hered de l. Amante del arte, aficionado al golf y gran esquiador, dice que sus empleados le tachan de paternalista: Siempre me he sentido muy prximo a la gente. Desencantado de los resultados en Latinoamrica , piensa en crecer en pases como Francia, Italia y en pases del mediterrneo, como Turqua.

Gabriel Masfurroll, presidente y consejero delegado de USP

En 1992 se fue a EE UU a buscar inversores para un gran proyecto que l y sus socios haban pergeado. No los encontr. Seis aos ms tarde s lo logr. Ahora, USP cotiza en el Nasdaq.

meses ocurri lo de las Torres Gemelas y pensamos se nos cae todo. Nuestra accin, que haba sido una de las diez mejores del ao, alcanzado los 21 dlares, cay hasta 15. Afortunadamente, hemos aguantado el tirn y la accin se mantiene ahora en 21 y 22 dlares. Una negociacin ganar-ganar. Entendemos cualquier negociacin como una alianza estratgica. Si hacemos bien nuestro trabajo, nuestros clientes las aseguradoras mdicas ganarn cuota de mercado, pues sus clientes estarn satisfechos. Y lo mismo pensamos con respecto a nuestros proveedores y mdicos, son nuestros aliados. Mantener la independencia. Trabajamos con todas las aseguradoras. Si

no fuera as, las dems no nos mandaran clientes. Esa independencia nos permite pactar con todo el mundo. Empleados-empresarios. Nuestros mdicos son empresarios de la medicina. Establecemos con ellos acuerdos de colaboracin de tres a diez aos con objetivos para ambas partes que vamos renovando a medida que se cumplen. Ofrecer un servicio exquisito. Entendemos que el paciente acude al hospital con una merma fsica que le produce una merma psquica, est asustado. Necesita los mejores cuidados y las mejores tcnicas pero, a nivel personal, necesita un trato exquisito, un mimo, lo que queda claro en el eslogan de USP: Nuestro servicio es un sentimiento.

En el diseo de la estrategia tratamos de involucrar a todos los trabajadores, asegura Gabriel Masfurroll.

n 1992, Gabriel Masfurroll y otros nueve profesionales vinculados al sector de la sanidad

cre United Surgical Partners Europe y naci la primera gran cadena de hospitales privados de Espaa. USP cuenta con ocho hospitales, dos centros de ciruga ambulatoria y siete policlnicas. El pasado 28 de mayo, USP cumpli cinco aos. Pero fue en 2002 cuando obtuvo por primera vez beneficios: 10,4 millones de euros. Hemos tardado cinco aos en alcanzar la velocidad de crucero, pero estamos cumpliendo en un 70% u 80% el plan que nos fijamos Cmo lo han conseguido? Esperar el momento. En 1998 slo les faltaba encontrar un socio capitalista. En EE UU haba mucho dinero en el mercado, los fondos buscaban oportunidades para invertir. Nosotros les ofrecamos la garanta de ser diez personas dispuestas a poner nuestro dinero. Y tenamos detrs a 50 personas ms. Elegir el mejor socio. Tras conocer a distintos grupos de inversores, nego-

ciaron en serio con tres. Al final, firmamos con USP International, nuestros socios en EE UU; ellos al 80% y nosotros al 20%. Gestionar la diversidad. Espaa es un pas pequeo, pero muy diverso en culturas lo que haces en Sevilla no lo pue-

des replicar en Vitoria, y viceversa. Hacemos trajes a medida, pero con un estilo de gestin y una cultura que nosotros hemos diseado. Salir a Bolsa. Fue en junio de 2001. Salimos en EE UU, en el Nasdaq, con la accin a 14 dlares. Pero a los tres

pensaron en montar una gran cadena de hospitales privados en Espaa. Lo estudiamos durante un ao. En 1993 cog el estudio, todos mis contactos de 27 aos de carrera y me fui a EE UU. Fue una experiencia dura: realizar entrevistas a puerta fra, viajar solo... Lo cierto es que no era la persona ade-

Una estrategia ganadora

a cadena USP cuenta con hospitales en Barcelona, Sevilla, A Corua, Vitoria, Madrid, Murcia y Marbella. Con 1.372 empleados factur 94,5 millones de euros en 2002. Qu estrategia han utilizado? q La tela de araa. Al comprar un hospital, creamos una red de centros satlites en zonas estratgicas.

cuada ni estaba en el sitio ni el momento apropiado, EE UU entraba en una recesin importante y aqu an vivamos la euforia de los Juegos Olmpicos y de la Exposicin Universal de Sevilla... eran dos mundos distintos, comenta. Regres a Espaa y continuaron madurando el proyecto hasta que, en 1998, consiguieron que el mayor fondo norteamericano especializado en asistencia sanitaria y sistemas de informacin WCA&S apostara por ellos. As se

Acercamos a los clientes servicios que utilizan con frecuencia (medicina interna, pediatra...) y atraemos clientela. q Buscar la eficiencia. En cada nueva adquisicin hacemos una mega-auditora financiera, legal, arquitectnica...Tratamos de remediar los problemas y debilidades. Racionalizamos gastos

y los controlamos de forma estricta y riguroso. Aprovechamos las sinergias, las economas de escala, realizamos subcontrataciones generales que nos permiten obtener mejores precios. q Aprovechar la coyuntura. Aparte de comprar centros, este ao no descartamos la opcin de gestionar hospitales pblicos.

Algunas de sus ideas para la accin

Incorporar a la cadena entre uno o dos hospitales al ao nos obliga a ser extremadamente estrictos en los protocolos internos de funcionamiento

Cotizar en Bolsa implica un frreo control de la actividad. Estamos auditados cada trimestre

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DOSSIER

Luis Cacho, presidente de Arsys.es

Fue un visionario de las oportunidades que ofreca Internet y supo cambiar a tiempo el modelo de negocio. Hoy es lder en Espaa.

Multinacional
ara vender en el extranjero, Grupo SP tiene cinco filiales y utiliza un pull de distribucin. Las cinco filiales ubicadas en Argentina, Chile, Mxico, Miami y Portugal estn gestionadas por gente originaria de esos pases y reciben soporte tcnico desde Espaa. Los productos no estn adaptados, sino construidos en cada pas con todas las funcionalidades que se requieren all, segn la normativa, el lenguaje, etc., destaca Fernando Escolar. El siguiente objetivo de Grupo SP es montar una filial en Brasil, si bien nos planteamos muy seriamente cualquier entrada en un nuevo pas. Lo que es evidente es que Grupo SP ya se ha convertido en un referente para la pyme de habla hispana. Segn Fernando Escolar, estas fueron las razones por las que decidieron invertir en Amrica: q Era un mercado natural. Exista un nexo comn: el idioma y la cultura q Su similitud con Espaa. Como en Espaa, las empresas tambin necesitaban all herramientas de productividad a un coste accesible.

Fernando Escolar, presidente de Grupo SP

Con su estrategia, las pymes han podido informatizar sus sistemas de gestin.
Trabajamos con dos mayoristas y tenemos una red de 5.500 distribuidores de informtica en toda Espaa. Adems, comercializamos unos servicios, establecidos por contrato con nuestros clientes, que incluyen la reposicin del producto segn aparecen nuevas actualizaciones, explica Fernando Escolar, su presidente. De su facturacin, el 60% corresponde a servicios, 25% a venta de productos y el 15% formacin. Escolar destaca que el factor clave que nos ha llevado donde estamos ahora es la unin de muchos elementos: producto informtico, formacin (on line y presencial), soporte y servicio tcnico, gestin de calidad, internacionalizacin, etc.. Con todo, la historia de Grupo SP desvela una serie de aciertos en el saber hacer: Informar y formar. En 1982, el gran boom de la microinformtica fue el lanzamiento del PC de IBM. bamos empresa por empresa y recorramos ministerios, organismos pblicos, etc. contndoles las ventajas del uso del PC para la mejora de la productiUna distribucin masiva. Conquistamos el mercado con una ambiciosa y eficaz poltica de distribucin, que facilit la venta de las primeras 75.000 copias a un precio sin competencia (5.000 pesetas) en todos los canales de distribucin posibles (mayoristas, minoristas, quioscos de prensa). En una semana, Grupo SP cumpla las previsiones de ventas para dos aos y cientos de miles de pequeas empresas entraron en la informatizacin de la mano de SP ContaPlus, lo que nos permiti contar con una base amplsima de usuarios a quienes darles soporte, ayuda y formacin, para as crecer con ellos. Ser previsores . El reto no fue duplicar 100.000 unidades de producto, sino que esos 100.000 nuevos usuarios pudieran contactar con nosotros para consultar dudas, recibir formacin, actualizaciones, etc. En el call center trabajan 350 personas que atienden 6.000 llamadas diarias. Enforcarse al target idneo. Nuestro pblico objetivo siempre ha sido la pyme hasta 250 trabajadores, si bien estamos situados en el segmento de los 50 puestos. Al comercializar nuestro software a unos precios inicialmente muy bajos, le dimos a la pyme herramientas de competitividad a un precio asequible. Ampliar el pblico objetivo. Hace tres aos empezamos a desarrollar nuevas herramientas, que han visto la luz hace seis meses, destinadas a la mediana empresa, de entre 50 y 250 empleados. Nuestro producto estrella se llama SP Empresa, un ERP (software de gestin) estndar, muy avanzado, con el que pretendemos atacar a ese segmento de mercado. Invertir en I+D+I. Cerca del 18% de la facturacin se dedica a inversiones en innovacin tecnolgica.
El 18% de la facturacin lo dedicamos a I+D+I, destaca Fernando Escolar.

n 2002 Arsys.es factur 10,5

distintas y complementarias a la vez. Nicols, mi socio, tiene una mentalidad cientfico-tecnolgica y yo aporto una visin humanstica y global. Nos hemos compenetrado muy bien en la direccin de la empresa y rodeado del mejor equipo de expertos. Aprovechar la oportunidad. Mi socio y yo ramos dos usuarios de Internet con mucha ilusin. Al principio, la conectividad se basaba en nodos locales: el usuario llamada al nodo de su proveedor y tena que afrontar el coste de la llamada telefnica que poda ser metropolitana, provincial o interprovincial, dependiendo de la ubicacin del proveedor. En 1996 vimos una oportunidad de negocio, fue el ao de generalizacin del servicio de conexin en Espaa, a travs de Infova

(Telefnica), lo que sirvi para que pudiramos prestar a nuestros clientes acceso a la Red sin infraestructura propia y dando cobertura nacional. Cambiar de modelo a tiempo. En 1998 vimos que nuestro modelo de empresa estaba en declive (el servicio que ofrecamos pronto fue prestado tambin por las grandes operadoras de telefona de forma gratuita). Entonces tras comprobar que la especializacin creca en EE UU decidimos ofrecer servicios ms tcnicos y profesionales: el registro de nombres de dominio de pginas web y su alojamiento (hosting).

millones de euros, con unos beneficios despus de impues-

tos de 2 millones. Sus previsin para 2003 ao en que ha aumentado su capital social en 1,2 millones de euros

y cuenta ya con una plantilla de unas 130 personas ronda los 13 millones. Arsys.es tiene 33.000 clientes (vendedores de hardware y software, empresas de marketing y publicidad, consultoras, registradores de la propiedad, marcas y patentes, etc.) en toda Espaa, 70.000 dominios alojados y 150.000 servicios activos. Adems, cuenta con el Internet Data Center ms importante del norte del pas. Cmo han llegado hasta aqu? Una buena compenetracin. Somos dos personas con capacidades muy
Nuestro objetivo es participar en el desarrollo de la sociedad del conocimiento. Arsys.es, tu aliado en Internet es nuestro lema, dice Cacho.

Estrategia
rsys.es es una empresa que presta sus servicios on line y se dirige a un mercado global, principalmente espaol. Su gestin ha estado condicionada por estas premisas: q Reinvertir los beneficios y realizar I+D propia. Hemos hecho grandes inversiones en telecomunicaciones y en software. Desarrollamos nuestra plataforma de hosting, que no para de crecer y es un modelo de e-business puro, lo que implica obtener grandes ahorros en costes y aumenta la calidad del servicio. q Precios asequibles. Siempre nos preocup transferir al cliente todas las ventajas tecnolgicas y de costes que nosotros obtenamos. El primer ao, ofrecamos los servicios por la dcima parte del coste de mercado. q Centrarse en un target. Nuestros clientes pequeas empresas, sobre todo de tecnologa son nuestro canal de distribucin: revenden los servicios de registro y hosting a sus clientes. As, nuestras ventas se han duplicado cada ao.

n 1982, cuando naci Grupo SP, las nicas soluciones informticas existentes en el

vidad de los empleados. Paquetizar el producto. Al principio hacamos software a la medida del cliente, como todos los fabricantes. Sin embargo, a finales de 1985, desarrollamos la primera versin de SP ContaPlus. Fuimos los primeros en paquetizar el producto, comercializndolo por unidades. Abaratar el precio. Por su excelente relacin calidad/precio, fue un xito. Hoy en da es el programa de software de gestin ms usado en Espaa, con ms de 600.000 licencias. Estar atentos a los cambios. Cinco aos ms tarde, cuando se perfilaba la ley que iba a sustituir al Plan General Contable de 1973, adaptamos SP ContaPlus a la nueva normativa.

mercado eran unos costosos progra-

mas a medida que las pymes no podan comprar. El gran xito de Grupo SP fue la fabricacin y comercializacin de un software estndar para este segmento del mercado, y la prestacin de servicios vinculados con los productos que comercializa. Hoy, Grupo SP cuenta ya con 450.000 clientes en Espaa y tiene presencia en 20 pases de Europa y Amrica, desde EE UU a Chile. En 2002, esta firma factur 38 millones de euros a nivel mundial (el 80% en Espaa), con un incremento del 15% con respecto al ao anterior.

Algunas de sus ideas para la accin

La estrategia marca el futuro a un plazo de entre uno y tres aos y la gestin se ocupa de que esa estrategia se cumpla de la forma ms productiva Fuimos pioneros en el sector del software, pero eso no significa nada. Nuestro xito es el resultado de la suma de muchos y diversos factores

Algunas ideas para la accin

En 2002 creamos Educaline para ofrecer servicios de e-learning, un campo con gran desarrollo e impacto social

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Hemos montado Arsys.fr en Francia

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DOSSIER

Felipe Arispe, director de Controlex Prevencin de Riesgos

Detectar una serie de necesidades del sector de la construccin, que aumentaron con la nueva normativa de prevencin de riesgos laborales en las obras, ha sido clave para su xito.

Formar a su equipo. Un tcnico en prevencin de riesgos al uso no nos vale. Tenemos que especializar a los tcnicos en nuestra actividad en concreto. Puedes saberte la legislacin, los reales decretos... pero esto no te capacita para aportar soluciones en una obra. Tenemos un programa de formacin en prevencin especializado en obras de construccin: ingeniera, obra civil, estructuras metlicas, etc.. Un organigrama adecuado. Por debajo de los tcnicos contamos con una plantilla de encargados, que sirven de puente, de agente que facilita la relacin entre el equipo de tcnicos y la plantilla que trabaja fsicamente en la obra. Normalizar los procedimientos. Desde el principio, escribimos todos los pasos, del primero al ltimo: cmo se hacan las cosas y por qu, qu actividades comprenda la prestacin del ser-

vicio y cules no, como por ejemplo, dedicarnos a vender medios auxiliares de prevencin para las obras. Una expansin controlada. Nuestra actividad se ha extendido por cinco regiones Madrid, Catalua, Andaluca, Levante y Cantabria porque, al trabajar a diario en la obra, necesitamos llevar un control sobre el personal muy prximo a las zonas de negocio. Y en las zonas donde no tenemos delegaciones destacamos equipos.

ontrolex Prevencin de Riesgos es la empresa espaola lder en servicios para la pre-

Con ms de cuatro millones de metros cuadrados realizados, la empresa madrilea cuenta con ms de 300 empleados y factur 11 millones de euros en 2002 y este ao pretende duplicar las ventas. Estos elementos ha sido bsicos en su espectacular evolucin: La coyuntura. Espaa se encuentra entre los primeros puestos en siniestralidad laboral de la UE, con 115 accidentes por cada 1.000 trabajadores, una cuarta arte de los cuales se produce en el sector de la construccin. Ver la oportunidad de negocio . Controlex Prevencin de Riesgos es el resultado de la reconversin en empresa del

antiguo departamento de prevencin de la compaa Controlex Espaa Ingeniera y Control. Los tcnicos de aquel departamento ayudaban a los jefes de obras en construccin en todas sus obligaciones de prevencin de riesgos laborales, materia que se haba endurecido mucho con el Real Decreto de 1997, explica Felipe Arispe, director general. Escuchar al cliente. Luego lleg un da en que los jefes de obra nos solicitaron que nuestros tcnicos no slo les ayudaran, generando informes y reportes, sino que dirigieran a un equipo de gente que mantuvieran la obra en un estado de prevencin, a pie de tajo. Y lo

hicimos, empezando con dos tcnicos, cuando en Espaa no exista ninguna empresa especializada en prestar ese tipo de servicio. Profesionalizar el servicio. Lleg un momento en que el departamento de prevencin era ms grande que toda la empresa. Entonces decidimos profesionalizar el servicio, ampliarlo y separar las dos sociedades. As naci Controlex Prevencin de Riesgos, que hoy dispone de 600 tcnicos, entre empleados y profesionales autnomos. El xito fue plantear la prevencin como servicio, no como subcontrata.

vencin de riesgos laborales en obras de por volumen de facturacin del sector. Controlex cuenta, entre sus clientes,

construccin. Ostenta el primer lugar

con compaas constructoras de primera magnitud como FCC, Necso, ACS, OHL, Nozar, Dragados, Sacyr, Riofisa, Pryconsa, Ferrovial Agroman, etc., a travs de obras tan importantes como la UTE Barajas, la UTE Satlite Barajas, el Palacio de los Deportes de Madrid, el Museo de la Ciencia de Barcelona o el centro comercial y de ocio Xanad.

Algunas de sus ideas para la accin

Nuestro xito fue plantear la prevencin de riesgos como un servicio, no como una subcontrata

No nos sirve cualquier tcnico, por eso tenemos un programa especializado en formacin en prevencin

Marcos Fernndez, presidente de Parquesol

Convencido de que pensar en positivo es bueno para los negocios, ha situado a la inmobiliaria de su familia entre las grandes de Espaa.

tenemos una relacin muy prxima, no al uso de otras entidades. Una alta delegacin. Asumimos que si contamos con grandes profesionales, ellos puedan dar todo lo que deben dar con la mxima autonoma. Nuestra compaa es quizs la de ms alta contribucin de resultado por empleado; somos muy pocos para el gran movimiento de negocio que gestionamos. Un sentimiento de pertenencia. Nuestra empresa ejerce cierto papel de unin entre todos los que trabajamos en ella. Lo cierto es que la entendemos como algo de todos. Un alto grado de outsourcing. Combinamos una alta autonoma en la gestin con un alto grado de outsourcing. Somos una compaa de inversin y marketing inmobiliario que subcontrata todos los servicios resultantes de su actividad. Un estilo diferente de gestin. Aunque mi estilo difiera del de mi padre, la esencia es la misma. Mis hermanos y yo intentamos imprimir la esencia de su impronta.

Filosofa
on una vida profesional y familiar perfectamente equilibradas, le encanta practicar deportes. Sin embargo, lo que ms le gusta es ir a Asia, a las montaas. Esta es su filosofa para los negocios: q Pensar en positivo. Hay una frase que mi padre utilizaba constantemente: Todo lo que pasa, conviene. Es una mxima que implica un alto grado de relajacin ante los acontecimientos: todo lo que va a pasar, pasa seguro y adems, por alguna razn a veces desconocida conviene. Nosotros lo aplicamos constantemente al mundo empresarial, hacemos negocios hasta donde podemos. Si no salen, conviene, y si salen, tambin. q Tomar distancia. El ltimo plan estratgico de Parquesol lo hicimos en un trekking en Bhutn. Viajamos cada ao al Himalaya.

Hemos detectado nuevos servicios que ya se estn poniendo en marcha, comenta Felipe Arispe.

arcos Fernndez Fermoselle trabaja en Parquesol, la empresa que

cin de Empresas en EE UU en diversas multinacionales, ocupando distintos puestos en las reas de finanzas, marketing y publicidad. Con una facturacin de 157,89 millones de euros y unos beneficios antes de impuestos de 41,6 millones, Parquesol est presente en siete comunidades Andaluca, Aragn, Asturias, Castilla y Len, Catalua, Madrid y Levante y desarrolla su actividad en dos reas de negocio: la promocin inmobiliaria y el arrendamiento de edificios para oficinas, hoteles, viviendas, centros comerciales, etc. Qu secretos de gestin ha utilizado Marcos Fernndez Fermoselle para situar a Parquesol entre las grandes de su sector? Un desarrollo controlado. Entiendo que en una compaa slo se puede alcanzar el xito si su desa-

rrollo se ha producido en el tiempo y no es el fruto de un golpe de suerte o de otro factor no controlado. Una estrategia definida. En todo momento, Parquesol ha sabido dnde quera ir, cules eran sus objetivos y qu deba hacer para conseguirlos. La compaa defini un programa de actuacin estratgica para 2001-2004 que, al principio, pareci muy exigente en cuanto a ventas y otros parmetros. Sin embargo, en 2003 estamos muy por encima de nuestras expectativas. Un equipo joven y homogneo. La compaa est gestionada por un equipo muy joven la media de edad del Comit de Direccin est en 37 aos que combina empuje y un alto grado de cualificacin. El equipo es homogneo porque somos todos de la misma generacin y

Diversificar con capital riesgo

l objetivo de Controlex Prevencin de Riesgos para 2003 es duplicar las ventas. Para 2004 se plantea crecer un 65% y, al ao siguiente, un 60% adicional. Para poder alcanzar estos retos, la compaa ha vendido recientemente el 49,9% de su capital social a la empresa de capital riesgo Granville Baird Capital Partners por una cifra que alcanza los 10 millones de euros. Este dinero servir para acometer diversas inversiones, entre

fund su padre, desde 1988. Hasta

entonces, desarroll su carrera profesional se licenci en Administra-

Sus ideas para la accin

El xito es consecuencia de un desarrollo controlado, no es el fruto de un golpe de suerte

Seguro que con mi padre estaramos an ms lejos, asegura Marcos Fernndez Fermoselle.

Todo lo que pasa conviene

ellas, algunas que son clave para el futuro: q La expansin geogrfica. El objetivo de Controlex es abrir tres nuevas filiales en Canarias, Extremadura y Galicia. q Aumentar la plantilla. La previsin es llegar a los 900 empleados, lo que supone duplicar la plantilla actual. q Diversificar sus lneas de negocio. Controlex apuesta por la diversificacin en un momento en que la externalizacin de la prevencin de ries-

gos constituye uno de los mercados con mayor potencial de crecimiento. De esta forma, la compaa ampla sus servicios a tres reas vinculadas a la seguridad en las obras: Controlex Instalaciones, para las instalaciones elctricas; Controlex Control de Accesos, para garantizar la seguridad de las personas que trabajan y visitan las obras durante las 24 horas, y Controlex Limpieza, que se centrar en el mantenimiento de las obras.

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DOSSIER

Jernimo Jimnez, presidente de Productos J. Jimnez

Durante 30 aos de historia, la empresa se concentr en la produccin de dulces para la Navidad. l decidi desestacionalizar el negocio y diversificar. Acert en su estrategia.

esde su creacin, en 1961, la empresa Productos J. Jimnez, SL se

ral, fabricbamos slo desde septiembre hasta finales de diciembre. Entonces, se plante de qu manera poda hacerla prosperar. Jimnez, que haba ejercido diez aos como ingeniero agrnomo, pens que deba racionalizar la produccin desde la perspectiva tcnica y comercial, relanzar la empresa en Espaa y conquistar el mercado internacional. Con esa idea en mente, dise un plan de negocio a cinco aos que l y su equipo directivo empezaron a ejecutar en 1990 y cuyo principal objetivo era desestacionalizar la actividad. Como resultado, la compaa pas de facturar entre 60.000 y 90.000 euros en los aos setenta a los 30 millones de euros en 2002. Cules eran las directrices de ese plan? Potenciar las exportaciones. Primero haba que tratar de vender nuestros productos de Navidad en el mercado inter-

nacional. Para ello, asist a todas las ferias internacionales posibles adecuando nuestra oferta a las apetencias de los consumidores en el extranjero. Ampliar la gama de productos. Tambin decid que haba que incorporar nuevas lneas de produccin, ampliando nuestra gama de productos para que no fueran slo tnicos, aadiendo a nuestras referencias snacks de chocolate, bombones trufados y pralins tipo belga y boero. Qu hemos conseguido? El 37% de nuestra facturacin corresponde a nuestras exportaciones. Tenemos filiales comerciales en Mxico, Argentina y una delegacin en Portugal. En total vendemos en 54 pases. Producir dos gamas, dos marcas, en dos plantas diferentes . La fbrica en Alcaudete, Jan, est especializada en la fabricacin de bombones, chocolates y dulces de la marca Doa Jimena. Cuenta con unos 12.500 metros cuadrados de instalaciones y 320 trabajadores. Hace cinco aos compramos una fbrica en Sonseca, Toledo. Con ms de 5.000 metros cuadrados, all producimos turrones, mazapanes y caramelos de la marca Imperial Toledana. Aprovechar las economas de escala. Hemos ajustado nuestros procesos para aprovechar economas de escala, disminuyendo de esta forma los costos. Gestin just in time. Contamos con un sistema complejo de gestin de stock segn la demanda. Invertir en tecnologa punta. Nuestra dos fbricas estn totalmente automatizadas.

dedicaba a producir exclusivamente dulces tpicos espaoles para su consumo en Navidad: mazapanes, turrones, polvorones, etc. Cuando, en 1978, Jernimo Jimnez Serrano se incorpor a la compaa de su padre donde

siempre haba colaborado en tareas comerciales y administrativas, para ocupar el cargo de director gene-

El futuro
El carcter emprendedor de Jimnez es evidente: Negociar es arriesgar, asegura.

Algunas de sus ideas para la accin

Nuestra marca Doa Jimena est entre las diez principales en produccin y distribucin de productos de chocolate de Espaa Nuestra principal va de expansin y crecimiento ha consistido en potenciar las exportaciones y expediciones de nuestros productos

l objetivo de Jernimo Jimnez Serrano es multiplicar por 3,2 la facturacin de su compaa en los prximos seis aos. Este ambicioso plan est requiriendo: q Ms presencia exterior: Estamos creando ms filiales comerciales y de distribucin para abaratar costes al importador. Ya tenemos una nueva en Oporto y otra en Miami. q Aumentar la exportacin. Estamos acometiendo un plan de expansin fuerte para aumentar las ventas en Francia, Hungra, Chequia, Eslovaquia, Polonia y Eslovenia.

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