Vous êtes sur la page 1sur 45

.

INTRODUCCIN

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando de ser un elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito. El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura organizacional. En el presente trabajo trataremos de dejar lo ms claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administracin y de las organizaciones.

II

.-

CULTURA

ORGANIZACIONAL

La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del trmino. Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2). Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin."(p. 464) Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33). De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional.

Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin de propsitos dentro de una organizacin. En este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carcter de que es conducente a los cambios estratgicos de cuya instrumentacin l es responsable. Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofas, ideologas y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organizacin; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por ltimo, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa. Cmo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratgico dentro de la cultura de la organizacin? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias, polticas e ideologas de ms arraigo dentro de la organizacin, separando las que pueden ser benficas para la creacin y puesta en prctica del cambio estratgico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrn utilizarse para construir el futuro. Despus de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG determinar la extensin de sus efectos y proyectar la forma de eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores, permitir determinar la buena disposicin y el grado de consentimiento al cambio. Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organizacin: la ambicin. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposicin de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organizacin evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizacin, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explcitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirn declaraciones de la misin, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compaa. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organizacin. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor nico ms importante para la puesta en prctica efectiva del cambio estratgico. La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y alineacin al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

LIDERAZGO Visin Perspicacia Emprendedor Iniciativa Energa Magnetismo

ASPIRACIONES

Misin Metas Prioridades Estrategias

objetivos

SISTEMAS Filosofas Ideologa Creencias Valores Polticas

DE

VALORES

La organizacin de una compaa es el instrumento por medio del cual se cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compaa formula planes, se compromete a cumplirlos y, despus, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. sta es su estrategia. Para desarrollar una organizacin eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse. La misin y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y especficas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la informacin esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijacin de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organizacin sienta las bases para la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisin; el despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempea en la decisin. 2.1 RECOMPENSAS

El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros ms entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculacin entre el xito de la empresa y su beneficio personal. a) Retribucin de los ejecutivos: Los planes de retribucin a los ejecutivos son vehculos de pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una organizacin. Entre estos incentivos se destacan: Salario base - Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos renen los requisitos para recibir gratificaciones, adems del salario, basadas en los resultados a corto plazo. El importe de la gratificacin vara directamente con el nivel de resultados o rendimiento de un ao a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivo a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo. - Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se desarrollan cuando stos renen los requisitos necesarios para la obtencin de premios a lo largo de varios aos. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de

rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular capital. - Prestaciones al empleado. El propsito es minimizar los impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o de acumulacin de capital para la jubilacin. - Pequeos beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos (comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehculos de la empresa, seguros de vida, prstamos de la empresa, servicios personales, etc.) b) Retribuciones del personal de ventas: El diseo de un programa de retribucin se convertir en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas. Las remuneraciones habituales son las Plan Comision ms un incentivo variable base ms ms siguientes.: empresarial: fija contolado prima

Salario

base Salario

2.2 CREACION ORGANIZACIONAL

SOSTENIMIENTO

DE

LA

CULTURA

Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa: - Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin, materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin. Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios. - Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes. - Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin. - Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms importantes. - Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan. - Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin (pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.) - Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El diseo del trabajo, los niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian. - Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la manera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos transmiten mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y "excomunin" del personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente inconscientes que los lderes usan para determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organizacin.)

2.3

LA

ORGANIZACIN

COMO

FENOMENO

CULTURAL

El experto en ciencias polticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una "sociedad de las organizaciones". Tanto en Japn, Alemania, Hong Kong, Inglaterra, EE.UU., Rusia y Canad y otros pases industrializados, las grandes organizaciones probablemente influyen de un modo alienante que si viviramos en una remota tribu en las junglas de Amrica del Sur. Esto es completamente obvio, pero muchas de las caractersticas de la cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo, cunta cantidad de gente organiza su vida basndose en los distintos conceptos del trabajo y el ocio? Siguen rgidas rutinas 5 6 das a la semana, viven en un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden la autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo tiempo sitio realizando un conjunto repetitivo de actividades. Para un extranjero la vida diaria es un peculiar conjunto de creencias rutina y rituales que la identifican como una cultura totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades ms tradicionales. Antroplogos y socilogos han estudiado concienzudamente estas diferencias. Por ejemplo, en las sociedades donde la casa es la unidad econmica bsica y productiva (ms que una organizacin) encontraremos que el trabajo tiene un significado diferente y, por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una persona. Las distinciones que se sacan entre "significado" y "fin", entre "actividad ocupacional y economa general" y "organizacin social", tienden a ser ms imprecisas y los sistemas de actitudes y creencias ms cohesivas. El socilogo francs Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de los modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan modelos mas fragmentados de creencias y prcticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva sociedad. La divisin del trabajo, caracterstica de las sociedades industriales, crea problemas de integracin o ms exactamente descrita como un problema descrita como un problema de la "cultura de la gestin". Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los gobiernos, la religin, los medios de comunicacin y otras instituciones relativas a la conformacin de las opiniones y creencias juegan un importantsimo papel en este proceso. III. CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia dnde debe marchar la empresa, etc . A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones. Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una

disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional. El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. A continuacin se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una organizacin: 3.1 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL*

1. Desvinculacin Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza.

2. Obstaculizacin Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qu estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo.

3. Esprit Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

5.

Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. nfasis en la produccin Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva, insensible a la retroalimentacin.

7. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. 8. Consideracin Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.

9. Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?

10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.

12. Riesgo El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada

13. Cordialidad El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. 16. Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.

18. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalizacin El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.

20. Adecuacin de la planeacin El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

21. Seleccin basada en capacidad y desempeo El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. 22. Tolerancia de errores El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar. IV. Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros investigadores.

TEORAS

RELACIONADAS

4.1 LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL. Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. - Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo. - Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin. - Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de

los departamentos produce una jerarqua en la organizacin. - Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como Coordinacin. 4.1.1 Divisin del trabajo. En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especializacin del trabajo en la produccin de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un da. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habra producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al da". Como observ Smith, la gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica. (En la actualidad se utiliza en trmino "Divisin del trabajo" en lugar de divisin de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir). Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, an suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se cian a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la especializacin, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educacin. La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especializacin laboral. 4.1.2 Departamentalizacin. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y

departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes que los de otras.

4.1.3 Jerarqua. Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quin depende de quien, estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organizacin. Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organizacin. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es importante por dos razones: - En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca direccin o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adems, las actividades de los empleados quizs se vean afectadas tambin. En un departamento donde una docena de empleados o ms estn reclamando retroalimentacin, existe potencial para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados. - En segundo trmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarqua organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas con muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto y ms bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. En la actualidad los investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal de la administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansin ms amplia de la administracin para los gerentes y empleados ms experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las jerarquas altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rpidas. Por ello, las jerarquas y extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo. 4.1.4 Coordinacin La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin.

El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin. a) Diferenciacin e integracin. La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una coordinacin eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han sealado que la divisin del trabajo implica algo ms que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacn o escribir el texto de un anuncio. Adems, influye en la forma que los empleados perciben a la organizacin y su papel dentro de la misma, as como la forma en que las personas se relacionan con los dems. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciacin, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciacin. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organizacin y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podran ver el control de costos como el elemento ms importante para el xito de la organizacin, mientras que los comercializadores quieren ms variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepcin del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de produccin est acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigacin y desarrollo quizs est preocupado por problemas cuya solucin tardar muchos aos. La percepcin del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciacin: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en produccin, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rpidas, stas podran favorecer una comunicacin un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de investigacin y desarrollo podran preferir una comunicacin ms tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el anlisis de muchas alternativas. Por ltimo, la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de produccin quizs necesite normas muy especficas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas ms generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organizacin. Sin embargo, la solucin constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organizacin. Cuando diversos miembros de la organizacin presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a

considerar las necesidades y los conocimientos especficos de lo departamento independientes. En lugar del trmino coordinacin, Lawrence y Lorsch usan integracin para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizs sea til que el departamento de ventas ofrezca su opinin sobre los anuncios a los artistas grficos que los preparan. Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se ver afectado en forma negativa. b) Coordinacin efectiva La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La coordinacin depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de procesamientos de informacin. Podemos enfocar la coordinacin efectiva de las siguientes tres maneras: 1) Utilizar tcnicas bsicas de la administracin. 2) Ampliar las fronteras 3) Reducir la necesidad de coordinacin 1) Utilizaremos tcnicas bsicas de la administracin cuando se requiera una coordinacin relativamente modesta, sta se puede lograr mediante los mecanismos bsicos de la administracin. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organizacin. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de informacin. Otro instrumento til consiste en una serie de reglas y procedimientos diseados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinacin rutinarias en forma rpida e independiente. Otra tcnica bsica ms es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta tcnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de produccin observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados. 2) Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizs sea ms conveniente crear un vnculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vnculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con xito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicacin entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del departamento de ingeniera y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniera, orientando a los productos y viceversa. 3) Reducir la necesidad de coordinacin cuando se necesita tanta coordinacin que los mtodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sera reducir la necesidad de una coordinacin estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas

unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras. Otra forma de reducir la necesidad de coordinacin consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos

4.2

EL

DISEO

ORGANIZACIONAL. del tiempo. diseo organizacional, clsico las Tareas ambiental tamao

Su evolucin en el transcurso Podemos identificar 4 etapas en la evolucin del a) Enfoque b) Enfoque tecnolgico de c) Enfoque d) Reduccin de

a) En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam burocracia. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones. b) En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. "Tecnologa de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno, produccin unitaria y de pequeas partidas; dos, produccin de grandes partidas y en masa, y 3, produccin en procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres

conclusiones generales. En primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa (desde la produccin unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin. En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y programacin, adems lo dos generan ms papeleo. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que las empresas estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin. c) Enfoque ambiental. En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Despus de estudiar una serie de compaas Burns y Stalker llegaron a la conclusin de que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organizacin deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que es aquel que se caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y comunicacin abierta.

d) Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocrticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran ms estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento econmico sostenido surgan con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias, la privatizacin de las empresas pblicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Adems los avance tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reduccin de tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional. 4.3 Teora del Clima Organizacional de Likert.

La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida. La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1. Clima de tipo autoritario. 1.1. Sistema I. Autoritario explotador 1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista. 2. Clima de tipo Participativo. 2.1. Sistema III. Consultivo.

2.2.

Sistema

IV.

Participacin

en

grupo.

El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. 4.4 EFICACIA ORGANIZACIONAL

Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo captulo, la cultura y clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una organizacin; comportamiento este que determina la productividad de la organizacin a travs de conductas eficientes y eficaces. Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. La eficiencia consiste cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado. Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad elevados.

Teoras

relacionadas

con

la

motivacin

del

ser

humano:

Teora de Mayo. El objetivo inicial de la Teora de Mayo era estudiar el efecto de la iluminacin en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempean un papel muy importante en la motivacin, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no slo les interesa satisfacer sus necesidades econmicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administracin por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tendern a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organizacin. Teora de los factores de Herzberg. La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg clasific dos categoras de necesidades segn los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situacin de trabajo que requieren atencin constante para prevenir la insatisfaccin, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisin. La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

Modelo de Poder Afiliacin Realizacin de Mc Clelland. Tres categoras bsicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliacin y la realizacin a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categoras segn cul de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e influencia, aquellos para los que la afiliacin es lo mas importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realizacin quieren tener xito, temen al fracaso, tienen una orientacin hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland. Teora de Campo de Lewin. En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reaccin individual al ambiente, Lewin lleg a las siguientes conclusiones acerca de la motivacin: (a) la motivacin depende la percepcin individual subjetiva sobre la relacin con su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la interaccin de variables, es decir, la tensin en el individuo la validez de una meta y la distancia psicolgica de una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magntico, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.

V.

ESTADO

DEL

CONOCIMIENTO

Al analizar la actividad del hombre contemporneo encontramos un aspecto importante en la actualidad. Este aspecto lo podemos describir como un intenso proceso de interaccin del hombre con la organizacin. sta forma un pilar fundamental dentro de la sociedad, pues es innegable reconocer que las organizaciones rodean a las personas por todas partes y cada da ms, se hace latente el contacto directo del hombre con la misma. Es as como, la gente nace en las organizaciones, y generalmente mueren en ellas. Al igual que la vida social est enmarcada de patrones y paradigmas culturales que permiten el desarrollo de los individuos, las organizaciones cuentan con su propia cultura que facilita la integracin y el crecimiento de todas aquellas personas que forma parte dentro de la misma. Es esa cultura la que va a establecer la diferencia entre las organizaciones de un estado o pas y a su vez va a demostrar el grado de solidez dentro de una sociedad. Para captar el concepto que actualmente prevalece sobre cultura organizacional es necesario indicar que en las ltimas tres dcadas se ha podido apreciar una revolucin en la manera de comprender a las organizaciones y al rol del administrador, aquello que se observ en el alejamiento de los principios y en el enfoque de la administracin cientfica dominante en la primera mitad de este siglo, y que consideraba a la organizacin como a una mquina, por lo que se busc la eficiencia a travs de la divisin de las tareas y funciones, fragmentndolo todo. En lo tocante a las aproximaciones socio tcnicas, a travs de la escuela de las relaciones humanas lograron revelar la importancia del factor humano. Al llegar la dcada de los setenta se inici el desarrollo de una nueva visin de la organizacin al reconocerlas como culturas ms que como mquinas al tiempo que se retomaban las concepciones y estructura metodolgica de la antropologa. Se reconoce que del enfoque antropolgico ha derivado el concepto actual de cultura organizacional. Destaca Herskowitz (1948), quien vio a la cultura como a un constructo que describa el cuerpo total de creencias, conductas, conocimientos, sanciones, valores y fines que hacen posible la vida de las personas, y a Geertz (1973), quien la considera como a un patrn de significados transmitido histricamente, agrupados en smbolos, esto es: un sistema de concepciones inherentes expresadas en formas simblicas por medio de las cuales se comunican los sujetos perpetuando y desarrollando su conocimiento y actitudes acerca de la vida. Si bien fue hasta los aos ochenta que estas concepciones se popularizaron, siendo punta de lanza el libro En busca de la excelencia de Peters y Waterman (1982) que condujo, por cierto, a los avances de lo que hoy se conoce como cultura corporativa bajo un contexto de pas desarrollado. Ms adelante, Gareth Morgan (1986) con su libro Imgenes de la Organizacin logr un buen avance en la concepcin simblica a travs de sus metforas acerca de la cultura organizacional. Con base en estas definiciones, podemos aproximarnos a un concepto de cultura organizacional que resume gran parte de lo hasta ahora expuesto: el conjunto de procesos de produccin, circulacin y consumo de patrones de conducta significativos y simblicos de la filosofa e identidad que permea a una organizacin, cada uno de los cuales tienen formas especficas de ser generado, transmitido y reconocido / apropiado. As, la cultura organizacional, concebida como un conjunto de valores y creencias compartidas, representa la percepcin comn que los integrantes tienen de la empresa y desempea varias funciones importantes: transmite un sentido de identidad a sus

integrantes, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses individuales, incrementa la estabilidad del sistema social y, por ltimo, controla y modela las actitudes y el comportamiento. Existen cinco diferentes lneas de investigacin que abordan la relacin entre el concepto de cultura y la organizacin. En las dos primeras la cultura desempea un papel tanto de variable independiente (externa) como dependiente (interna), en las tres ltimas, la cultura se emplea como una metfora, a saber: La cultura organizacional como variable La administracin comparada y el concepto de cultura consideran que el mundo social se autoexpresa en trminos de las relaciones que existen entre sus integrantes ms estables y definidos, conocidas con el nombre de variables. Ambos enfoques comparten la idea de que la organizacin es semejante a un organismo que existe dentro de un ambiente, mismo que presenta imperativos para su conducta (Smircich, 1983). Cuando se considera que los valores caractersticos de la cultura de una organizacin se introducen a travs de sus integrantes, se observa a la cultura como una variable independiente, revelando su presencia a travs de patrones de actitudes, valores y comportamiento de sus elementos. En el momento que la cultura se concibe como una variable dependiente, se considera a las organizaciones como instrumentos sociales que no slo producen bienes y servicios sino tambin fenmenos culturales como son los rituales, los smbolos, las leyendas y los mitos, an cuando ellas mismas forman parte de un contexto cultural ms grande. Usualmente la cultura expresa valores, ideales y creencias compartidas por sus integrantes, mismos que se manifiestan a travs de diferentes medios simblicos, tales como los mitos, los rituales, las historias, las leyendas y el lenguaje especializado (Robbins, 1987). La cultura como una metfora bsica Algunos investigadores conciben a las organizaciones como culturas, las perciben como algo que es en s misma y no se limitan a observar la cultura como un simple elemento ms de la organizacin. Al estudiar a la cultura como una metfora bsica, ellos observan a las organizaciones como formas de expresin y como manifestaciones de la conciencia humana, de tal manera que stas puedan ser comprendidas e investigadas no slo en trminos econmicos o materiales, sino tambin en sus aspectos expresivos, ideolgicos y simblicos (Smircich, 1983). De acuerdo con esta visin que distingue a la organizacin como cultura, reconociendo por lo tanto que cada organizacin es diferente, cabra preguntarse si en el mbito de la administracin se realiza un estudio de la organizacin en mayor medida que en la organizacin misma. Lo que se requerira sera una revisin peridica realizada por investigadores externos, no conformarse nicamente con las observaciones del personal, quienes ya fueron contagiados de ciertos patrones de conducta derivados de la cultura organizacional en la que se encuentran inmersos, de lo cual se infiere que se encuentran reproducindolos de manera casi inconsciente. Sera necesario, entonces, un enfoque en que la organizacin fuera no slo el objeto, sino el lugar de investigacin. Hasta ahora, dado que no existe una visin integral del trabajador como individuo inmerso en una organizacin particular que ir conformando una cultura cuyo reflejo inmediato se dejar sentir en la productividad, todos los modelos de cultura organizacional que se pretenden "ideales" para una organizacin productiva tienen que ver con la eficacia, la destreza, la velocidad y la eficiencia, que debern de alcanzarse siempre por los mismos medios y tcnicas. Esto otorga un enfoque economicista y lineal a la cultura organizacional. La creciente necesidad de las empresas por competir ya no slo en un mercado nacional,

sino de amoldarse continuamente a las exigencias de un mercado mundializado, obliga a sus administradores a estar trabajando en forma continua y en dilogo creativo con las tendencias internacionales. Las diferentes interpretaciones de las tendencias que suelen hacer los administradores en un entorno de incertidumbre, genera que cada empresa se convierta en una forma de expresin especfica, una manifestacin de la conciencia humana y que se distinga por su peculiar estilo de ser dirigida, lo cual se traduce en que, lejos de eliminar las diferencias, multiplican los tipos de cultura organizacional y propician diversas apropiaciones e interpretaciones de las posibles oportunidades y amenazas en relacin con las tradiciones de las que provienen los sujetos dedicados a la administracin, es decir, los nuevos dirigentes. Una razn fundamental para que la administracin identifique a la organizacin como cultura, se halla en el reconocimiento de la cultura, entendida como expresin de las interacciones cotidianas entre los individuos, lo que consiste en la infinitamente opaca y persistente intercomunicacin de significados altamente rutinarios que conforman el pequeo mundo de cada individuo y su reproduccin cotidiana hacia el exterior, tanto como en las evoluciones de larga duracin o interrupciones de corta duracin que puedan producirse. Existen diversas visiones para entender esta metfora de la organizacin como cultura, por ejemplo, en la visin cognoscitiva, la cultura consiste en conocimientos compartidos; para la simblica, la cultura es un sistema de significados compartidos y, por ltimo, para las perspectivas estructurales y psicodinmicas, la cultura es una manifestacin de la forma en que opera la mente inconsciente. Conclusiones Basadas en lo anterior, se deduce la exigencia de que el nuevo administrador sepa ver ms all de los modelos mecanicistas o lineales que apremian a mayor productividad en la empresa en detrimento del desarrollo organizacional integral; se trata de ver cul es el entorno real en que se desenvuelve una organizacin y cules son los determinantes que orillan a sus miembros a actuar y tomar decisiones de una determinada forma. Lo anterior implica reconocer a la organizacin como un fenmeno cultural y, como se ha sealado, aceptar que la tarea del administrador, en la toma de decisiones ante un mundo complejo, requiere la adopcin de modelos y metodologas que recuperen los de otras disciplinas, para evitar con ello el reduccionismo de las posturas positivistas en la mera bsqueda de la eficiencia y la productividad. En la misma vertiente, la actitud poco respetuosa de la heterogeneidad en los modelos de organizacin que se imponen como los nicos y deseables, desconocen las circunstancias particulares de cada regin y orillan a los administradores a cambiar la naturaleza de las relaciones entre los miembros de una organizacin para adecuarlas a un modelo "ideal". As, en medio de intentos abrumadoramente voluntariosos, algunos directores y gerentes convirtieron paradigmas como la reingeniera de procesos, vlida en muchos aspectos organizacionales, en consignas sobre despidos y recortes de personal drsticos e intempestivos. Finalmente, la modalidad de pensamiento que concibe a la cultura como una metfora bsica es pertinente para los estudios organizacionales, pues esta visin permite un anlisis social y organizacional a un nivel ms complejo. En esta perspectiva no se considera que el mundo social tenga una existencia objetiva e independiente, por el contrario, se le reconoce como un patrn de relaciones simblicas que estn sustentadas a travs de los procesos de interaccin humana: ste es el enfoque que permitir mejores interpretaciones y propuestas alternativas de desarrollo social y organizacional.

Similitud entre clima y cultura organizacional Ambos conceptos se concentran en caractersticas comportamentales al nivel de organizacin e implcitamente sostienen que las unidades organizacionales son un nivel viable para el anlisis del comportamiento. Ambos conceptos a una amplia variedad de fenmenos. Los temas van desde hiptesis profundamente sostenidas, que forman la base de una cultura, hasta procedimientos reales y patrones de conducta que tienen sus races en esas hiptesis. Ambos conceptos comparten un problema semejante. Ellos tienen que explicar la forma como las caractersticas comportamentales de un sistema afectan la conducta del individuos, mientras al mismo tiempo explican la forma en que la conducta de los individuos, con el tiempo, crea las caractersticas de un sistema organizacional

VI.

EJEMPLOS

CONCRETOS

EJEMPLO 1 Anlisis del factor de cultura organizacional como una opcin para mejorar la efectividad y la eficiencia del desempeo las organizaciones La investigacin se ubica tanto en la ciudad capital de Panam como en la ciudad de Norman Oklahoma, la ciudad de Oklahoma, la ciudad de Dallas en Texas, la Universidad de Oklahoma y la Universidad Tecnolgica de Panam. Los antecedentes, y el vislumbre del problema, se relaciona y concierne a las organizaciones panameas; incluyendo la mayor empresa la cual es el canal. Se plantea dentro de un ambiente econmico de desarrollo con muchas amenazas y defectos. Consiste, pues, en la imposibilidad, en trminos generales, de las empresas en lograr los ptimos niveles de productividad a fin de hacerle frente a las exigencias de competitividad del mercado; tanto nacional como regional e internacional. Dentro del rea de productividad competitiva, el problema se limita a la situacin particular de desarrollo y de exigencias que rodea a la empresa productiva panamea; incluyendo la empresa del canal de Panam. Como objetivos generales, se perseguan no slo el identificar sino, adems, lograr conocimientos acerca de las experiencias vividas en otros pases en lo concerniente a las transformaciones del factor cultural en sus empresas. As mismo se buscaba identificacin, y conocimiento, de las tcnicas, las metodologas y los programas utilizados para con tal fin. Por ltimo, se anhelaba, tras la identificacin, el anlisis, la relacin y la recomendacin de aplicacin para con la situacin panamea; luego, claro est, de la escogencia de experiencias y tcnicas pertinentes segn anlisis comparativo que se pudiese efectuar. Como supuestos de la investigacin se mantuvieron las creencias de que resultados convincentes de la tarea podan obtenerse mediante los mtodos siguientes: Consultas a tcnicos expertos, investigaciones bibliogrficas sobre el tema, consultas con empresas que hubiesen vivido la experiencia de la aplicacin del factor de cambio organizacional, y por ltimo el hecho de que, una vez identificado, el factor de cambio cultural organizacional podra contribuir a favorecer nuevos rumbos productivos en las empresas; particularmente ante un ambiente externo amenazador y cambiante. La hiptesis lgica que se deduca era el planteamiento de que: Las experiencias vividas, y los conocimientos adquiridos por personas, tcnicos, expertos y por las empresas, sobre el manejo del factor de cambio cultural organizacional, poda ser

transferido, adecuado y aplicado a nuestro entorno panameo tanto gerencialempresarial como econmico; todo ello con miras a lograr un crecimiento o desarrollo y una posicin competitiva relacionada a nuestro mercado comercial. El marco de justificacin, e importancia, de la investigacin se propona por cuanto que responda a una gran realidad crucial econmica panamea que bien podra afectar a nuestro pas en su desarrollo productivo futuro. La proposicin pretenda, mediante anlisis comparativos de las experiencias tcnicas pertinentes, no slo identificar y relacionar sino, adems, realizar recomendaciones de aplicacin a los organismos gubernamentales del caso tanto como a la comunidad productiva a fin de que se pudiesen aprovechar los aportes dentro de la situacin panamea. La propuesta senta la certeza de poder aportar a la solucin en la direccin del cambio que tendr que enfrentar nuestro pas, particularmente a partir del ao 2,000. No podemos dejar de relacionar, como parte del logro de la investigacin, el aprovechamiento inmediato generalizado, tanto a lo interno para con el estudiantado como para con el entorno externo privado y gubernamental. En el ambiente interno, para con el estudiante, porque el tema forma parte de la materia que dicta el sujeto investigador; garantizndose as un efecto multiplicador de conocimientos hacia la masa educanda tecnolgica. Para el ambiente externo, gubernamental y privado, porque la U.T.P. y su Facultad de Ingeniera Industrial estn llamadas a servir de orientadoras a la labor productiva del ambiente econmico, social y tecnolgico de nuestro pas. Para con la empresa privada, nuestra institucin ya tiene canales de relacin en base a su tarea educativa, de investigacin y de extensin. En cuanto al gobierno, los canales han sido establecidos por la presencia constante que, desde sus inicios, la Universidad Tecnolgica a sabido ganar en cada uno de sus proyectos de aporte al desarrollo nacional; proyectos a los cuales se le a solicitado integrarse por las distintas administraciones de gobierno desde su creacin en 1981. Todo lo anterior garantiza el mejor flujo del resultado de sta investigacin hacia las manos ejecutoras necesitadas. La metodologa seguida para recabar u obtener los datos consisti en: Investigaciones bibliogrficas; reuniones con tcnicos, consultores y expertos conocedores del tema; visitas informativas, de observacin y de consultora a empresas panameas y norteamericanas (limitadas a la ciudad de Norman, de Oklahoma, y de Dallas) y asistencias a conferencias sobre el tema investigado. Se enfatiza en sta seccin el rol de las instituciones ( gubernamentales, privadas, y nolucrativas) como los agentes captadores del recurso de mano de obra correcto en nuestro medio; a quienes les toca la tarea de colaborar en el logro de las exigencias de eficiencia, y productividad, a travs de su funcin de seleccin de los recurso humanos. Sin descartar la misin de otros factores, externos a las empresas, se plantea que la aplicacin de sta funcin podra lograr soluciones a corto plazo. La participacin del gobierno Se destaca la magnitud y la delicadeza de la tarea que necesariamente tendr que caberle al gobierno dentro del rea de la estimulacin y la coordinacin a fin de que podamos lograr tanto el auge econmico como la aplicacin eficiente del recurso humano; todo ello aparte de las gestiones y proyectos que hasta el momento se hayan realizado o se estn realizando. Damos as importancia al papel que puede, y debe, jugar el gobierno. El rea de la formacin educativa (escuelas primarias, secundarias, y niveles universitarios) se presta para un impacto inmediato, del gobierno, en la bsqueda de la nueva mentalidad y/o actitud de nuestro recurso humano. En su rol ordenador, y

supervisor, de las fuerzas econmicas del mercado, el gobierno podra alentar, a la vez que es beneficiado por, la iniciativa privada por medio de la generacin de una fusin de las polticas pblicas y privadas las cuales podran traer como consecuencia el bienestar nacional. FUENTE: Autor: Ing. Pedro Ricardo Rebolledo I., Universidad Tecnolgica de Panam, Facultad de Ingeniera Industrial

EJEMPLO

Un Trabajo Especial de Grado realizado en Bolivia, presentado como requisito para optar al Ttulo de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, presenta un muy buen ejemplo sobre la situacin de la cultura y el clima dentro de una organizacin. El objetivo de esta investigacin fue analizar la importancia de la cultura y clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal civil en el contexto militar. Las Fuerzas Armadas Nacionales de Bolivia, cuya misin es la Seguridad y Defensa del pas, pese a tener una misin definida, sus integrantes Ejrcito, Armada, Aviacin y Guardia Nacional, no tienen la misma cultura y por consiguiente los climas de trabajo difieren uno del otro; el lenguaje, los smbolos, los ritos, las creencias, los valores, las creencias y las doctrinas son totalmente distintas. En el seno de esta Organizacin Castrense labora personal civil profesional, tcnico, secretarial y obrero que apoyan los procesos administrativos que se dan en cada una de las Fuerzas para cumplir la misin que tienen asignada en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. Este personal civil se ve afectado por diversos factores que inciden en su eficacia, algunos de ellos son los diferentes estilos de liderazgo, la comunicacin, la alta rotacin del personal militar, el choque entre los valores de la organizacin castrense y los valores individuales del personal civil; todo ello genera un descontento que lgicamente repercute en los ambientes de trabajo, desarrollando climas de trabajos ambiguos, tensos y autoritarios que merman la eficacia del personal en sus actividades, sin perder de vista el comportamiento de ste, que en el comn de los casos se tornan retantes o apticos ante lo que sucede en la organizacin. La formacin castrense radica en la naturaleza de la organizacin, es por ello que la misma recalca valores de obediencia, disciplina, subordinacin, respeto por la jerarqua, honor y lealtad; valores estipulados en la Ley Orgnica de las Fuerzas Armadas Nacionales, mientras que los valores del personal civil son ms diversos, enmarcados en los ncleos familiares, los institutos educativos de procedencia y adems estn dirigidos a considerar aspectos del ser humano como: respeto por la persona, consideracin, comunicacin fluida, alegra, humor, sinceridad, originalidad, trabajo en equipo compartido entre muchos otros. Como resultado de esta situacin se puede concluir que: - La cultura organizacional castrense es rgida y desequilibrada, puesto que el rea operativa o explcita de la organizacin no guarda coherencia alguna con el rea implcita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los grupos de referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y auto-proteccionistas identificadas a travs del respeto por las reglas internas, culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia, conducta estereotipada, confusin conceptual, temor a ser reprendido, oportunismo y control, entre muchos otros. - El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposicin a cambiar.

Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el liderazgo. En el contexto militar se evidencia la resistencia al cambio precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organizacin, esto no permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el camino del camino del xito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia el cambio que les permita trabajar en climas retantes, participativos y pro-activos. Si las personas se oponen al cambio es porque as lo establece la cultura laboral. - El deficiente desarrollo de la cultura en la organizacin castrense ha llevado a la organizacin a manejar en una actividad laboral normalizada y reglamentada, obviando a las personas como sujetos, como seres humanos que necesitan de la satisfaccin de necesidades. - La falta de una proyeccin cultural en ambos sentidos (militares - civiles) ha ocasionado la desercin del personal civil calificado hacia otras fuentes de empleo en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal civil, la intolerancia de stos, por la cultura organizacional y los climas de trabajos tensos, han llevado a los profesionales civiles ha buscar mejores oportunidades de trabajo donde realmente se valore su conocimiento, satisfaga sus necesidades econmicas, sociales y tenga una verdadera planificacin de carrera. Esto representa para la organizacin una prdida, puesto que la capacitacin de ese personal para desempear cargos en la misma es costosa, el profesional se lleva su conocimiento y lo utiliza como trampoln para acceder a otras organizaciones que realmente valoran su profesionalismo y conocimiento. - Los climas organizacionales tensos influyen sobre la desercin del personal civil calificado de la organizacin castrense hacia otras fuentes de trabajo. - La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo de esta premisa se concluye que las caractersticas presentes en el personal civil han sido inducidas y fomentadas por la actual cultura y los climas de trabajo. Fuente: Autor: Carvajal Pea, Gladys. Universidad Santa Mara, Decanato de postgrado y extensin, Direccin de investigacin Especializacin en gerencia de recursos humanos. VII RELACION CON OTROS CONOCIMIENTOS DE LA CARRERA 7.1 Desarrollo organizacional:

Se refiere a los cambios de carcter intencional y previstos con anticipacin dentro de una organizacin. La nocin es macroscpica y sistemtica. Se habla en trminos empresariales y globales, y a lo largo busca transformar las empresas mecanicistas en orgnicas, mediante el cambio organizacional, para modificar la cultura empresarial y hacer compatibles los objetivos organizacionales con los objetivos individuales de los empleados. La nica manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar su "cultura", esto es cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin. Cada organizacin es un sistema complejo y humano, con caractersticas propias, con su cultura propia y con su sistema de valores. Todo este conjunto de variables y debe observarse continuamente, analizarse e interpretarse, ya que la comunicacin

organizacional

influye

en

el

clima

existente

en

la

organizacin.

7.2

Polticas

de

recursos

humanos

(RRHH):

Surgen en funcin de la racionalidad de la filosofa y de la cultura organizacional. Las polticas son las reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientacin administrativa para impedir que os empleados desempeen funciones que no desean y que ponen en peligro el xito de las funciones especificas. Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuesta a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia, y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso. Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar, por medio de ellos, los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. Cada organizacin pone en practica las polticas de recursos humanos que ms convenga a su filosofa y a sus necesidades. Una poltica de recursos humanos debe alcanzar lo que la organizacin quiere en los siguientes aspectos:

Alimentacin Aplicacin Mantenimiento Desarrollo Control

de de de de de

RRHH RRHH RRHH RRHH RRHH

CONCLUSIONES Partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre cultura y clima organizacional, se concluye que ambos trminos son de relevada importancia y prctica de todas las organizaciones. De ellos depender la eficacia y productividad de las mismas. La cultura es un campo magntico que rene todo el ser de la organizacin y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la informacin sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos lderes de la organizacin. Si las personas se comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los climas organizacionales son favorables. La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de ella hacen, revista una vital importancia para la organizacin. Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los fenmenos objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin del clima en la organizacin. Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es

un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepcin de los trabajadores, condicionan el clima de trabajo de los empleados. Se quiso insistir en la realidad de las presiones externas que circundan las organizaciones; tanto en Panam como en cualquier pas de nuestra Amrica. Las reacciones ante stas cargas que imponen el ambiente externo-internacional deben merecer una respuesta; respuestas que podran visualizarse en formas de estrategias y/o polticas adecuadas a la particular visin futura estratgica. Se comparten, algunas sugerencias de estrategias ante las amenazas de ambientes externos variables como los vividos hoy da. La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembro de una comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores y normas culturales. La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una desventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. La filosofa administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofa personal. Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecas que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser ms satisfactorias para los participantes y tambin pueden ser ms efectivas y eficientes. La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones estables-mecanisistas para dar lugar a las organizaciones flexibles.

APORTES

PERSONALES

A travs de una evaluacin de la cultura y el clima organizacional se puede describir la situacin de los principales escenarios y valores que se viven da a da en una

organizacin, en un momento determinado. El diagnstico es el punto de partida en un proceso de retroalimentacin en el que el personal de la empresa es el protagonista, ya que si bien la organizacin define su situacin ideal, es el personal quien muestra lo que falta por hacer y de quien la organizacin se nutre y aprende. Durante el proceso se puede detectar problemas, y proponer soluciones; se puede reforzar la integracin del personal a los objetivos organizacionales; es posible obtener la informacin necesaria para priorizar los esfuerzos, recursos y tiempos hacia un futuro deseado; a la vez como integrar los equipos de trabajo multi-funcionales; y reforzar la cultura que deseamos encontrar en la organizacin. Adems el clima organizacional en vez de ser un obstculo se puede convertir en un aliado para el logro de nuestros objetivos. Es importante que un diagnstico de Cultura y Clima Organizacional busque la efectividad del sistema en trminos de algn estndar o situacin deseada por la propia organizacin, y para esto aplicar medidas adecuadas para las necesidades de cada una. Como primer aporte personal, proponemos un sistema de encuestas o entrevistas personales al personal de la empresa, para evaluar el nivel motivacional con respecto a su trabajo y a la empresa.

BIBLIOGRAFA
ADMINISTRACIN David R. Hampton EDICIONES McGRAW-HILL - CMO SE ENCARNA Y TRANSMITE LA CULTURA? Edgar H. Schein, Organizational Dynamics - MANUAL DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA , Kenneth J. Albert EDICIONES McGRAWHILL - IMGENES DE LA ORGANIZACIN, Gareth Morgan, EDICIONES ALFAOMEGA S.A. - ENCICLOPEDIA DEL MANAGEMENT, L.R. Bittel y J.E. Ramsey, EDICIONES CENTRUM - ORGANIZACIONES: ESTRUCTURA Y PROCESO, Richard H. Hall, EDICIONES PRENTICEHALL HISPANOAMERICA S.A. - CULTURA CORPORATIVA Y PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL Denison, Daniel: (1992),Serie Empresarial. Edit Legis. Bogot, Colombia, ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION, G. Dessler - INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE ADMINISTRACION, I. Chiavenato. - XITO GERENCIAL Y CULTURA, H. Granell

Para Marchesi y Martn (1998) hablar de cultura de centro es hablar de cultura de la comunidad escolar, porque la cultura de la escuela es una realidad que construyen los que participan en ella. Para estos autores la cultura son las creencias y convicciones bsicas que mantienen los profesores y la comunidad educativa en relacin con la enseanza, el aprendizaje de los alumnos y el funcionamiento del centro.

ambios en la cultura organizacional desde la perspectiva de la gestin escolar


La cultura organizacional de la Institucin Educativa es el conjunto de actitudes compartidas entre los miembros de la Institucin Educativa, sus conocimientos, creencias, mitos, sentimientos, palabras, comportamientos y acciones. La cultura organizacional es el elemento que representa la parte menos visible de la escuela, pero debemos decir que es uno de los ms importantes en el que descansan los dems y sobre el que generalmente hay que actuar para provocar cambios significativos en la Institucin Educativa. Sabemos que es necesario concentrarse con urgencia en la capacidad de gestin de cada organizacin educativa, a fin de maximizar resultados de aprendizaje. En la prctica nos encontramos con muchos casos de xito educacional, siendo estos establecimientos aquellos que han ido conformando fortalezas especificas, relacionadas con variables de gestin. El trabajar sobre los elementos que conforman la cultura organizacional del centro educativo, nos brindala oportunidad a los miembros que la conformamos propiciar la gestin en el aspecto educativo. Es cierto que una organizacin eficaz es determinante en la obtencin de mejores resultados de una escuela, lo cual quiere decir que debe haber una cultura organizacional para permitir las mejores condiciones de trabajo y brindar el mejor producto, pero entonces debe existir alguien que sepa dirigir y organizar los recursos de cada una de las escuelas. Ese alguien es indudablemente el director y personal docente de la escuela. El primer cambio en la cultura organizacional que demanda la perspectiva de la gestin escolar lo constituye el liderazgo profesional. Sabemos que los directores efectivos comparten responsabilidades de liderazgo con otros miembros del equipo de funcionarios de alto rango e involucraban de manera ms general a los profesores en la toma de decisiones. Bernar Bass (1988), define el liderazgo transformacional como el comportamiento de ciertos directivos que tienden a convertir a sus profesores en lderes en la actividad educativa. Se les motiva a travs del logro, se despierta la conciencia acerca de la importancia que tienen de los resultados escolares, y les generan altas expectativas. El papel del liderazgo es clave en el logro de objetivos de las organizaciones educativas. Finalmente podemos exponer que los lderes entienden y valoran a los profesionales de la organizacin, los conocen y crean los ambientes propicios para los aprendizajes, promueven la participacin y proporcionan el conocimiento, las habilidades y los recursos que se requieren. La importancia del principio de liderazgo en las organizaciones educativas, esta relacionado a una mayor participacin y aporte en las metas institucionales y principalmente, a la claridad y alineamiento en pos del logro de resultados de aprendizaje. Otro de los cambios en la cultura organizacional que debemos tener en consideracin tiene relacin con la productividad de los esfuerzos y procesos que se realizan al interior de la organizacin educativa, as tambin, propiciar un criterio que posibilite el juicio externo de los diferentes interesados en los resultados obtenidos. Dentro de cada uno de los procesos que realice la organizacin educativa, se esperar maximizar la relacin entre logros y esfuerzos. El xito de esta relacin de productividad reducir la variabilidad de demandas a tener en cuenta y se optimizaran los esfuerzos a realizar. Este principio de productividad involucra que las organizaciones educativas asuman la responsabilidad de lograr las metas educacionales que la sociedad demanda, para lo cual, deben adaptar sus objetivos, delinear procesos de cambio, evaluar los resultados y generar instancias de retroalimentacin y ajuste, lo que implica que facilitar la

apropiacin de una perspectiva de cambio definido a cada contexto y realidad interna en cada organizacin educativa, generando una concepcin de gestin educativa, desde sus necesidades y de acuerdo a su contexto. No debemos olvidar que la cultura organizacional requiere un cambio en la perspectiva holstica de la gestin educativa, donde cada proceso de enseanza, debera estar conectado con el objetivo bsico de la organizacin educativa, propiciando las condiciones para que se genere una ptima red interna que permita dar un paso desde la desarticulacin a la integracin, articulando una perspectiva sobre el aprendizaje y el conocimiento, aminorando las habituales dificultades y disgregaciones que reducen la comunicacin organizacional. Por ltimo entendemos que es necesario que los logros de la organizacin educativa alcancen la trascendencia al entorno lo que significa que el quehacer trascienda a travs de las nuevas generaciones ms all de las aulas, de manera que los egresados experimenten sus mayores capacidades con la obtencin de resultados ms cualitativos yque dichos resultados repercutan en su futuro y en la calidad de vida de la comunidad en que se opera. Ejemplos concretos diferenciando administracin y gestin escolar. Ejemplo 1: Un centro educativo con administracin escolar tradicional, cumple polticas educativas que fueron diseadas por otros. Un centro educativo con gestin escolar, disea sus polticas educativas, de acuerdo a su realidad escolar, sus necesidades, medios, objetivos, etc., a travs de la participacin de todos sus miembros (directivos, docentes, alumnos, apoderados y necesidades de la comunidad) Ejemplo 2: En un centro educativo con administracin escolar tradicional, la asignacin de tareas administrativas son de responsabilidad exclusiva de la direccin y las tareas pedaggicas de los docentes; la autoridad ejerce el control a travs de la subordinacin, donde el directivo ordena y los subordinados acatan, mediante la asignacin de tareas y la supervisin del cumplimiento de reglamentos, dondecada uno de los miembros realiza en forma independiente, la actividad que le fue asignada. Un centro educativo con gestin escolar, presenta un trabajo en equipo, observndose relaciones de cooperacin, asistencia, consulta y formacin, donde la actividad de cada uno de los miembros se encamina a un fin comn. Ejemplo 3: En un centro educativo con administracin escolar tradicional, se observa una desarticulacin entre los sujetos, objetivos, recursos, estrategias y fines. No se consideran las necesidades, el sistema se convierte en rutinario y sin creatividad, no se perciben cambios.

En un centro educativo con gestin escolar, producto de la comunicacin entre profesionales, alumnos, apoderados y necesidades de la comunidad, la organizacin funciona en forma articulada, se pueden observar cambios

I. Araya M.
Curauma, Valparaso, Chile Profesora de E.G.B. Licenciada en Educacin. Profesora de Religin Bsica y Media. Magister en Educacin con Mencin en Currculo y Evaluacin. Consultora en Gestion Escolar Asesora en Gestin Escolar de Calidad.Evaluacin de la Gestin Escolar, Plan de Mejoramiento. Plan de Superacin Profesional a Docentes Evaluados Bsico o insatisfactorio en la Evaluacin Docente. Perfeccionamiento a Docentes en Planificaci

Cambios en la cultura organizacional desde la perspectiva de la gestin escolar

RESUMEN El propsito de este estudio consisti en determinar la relacin entre el Liderazgo del Gerente Educativo y Desempeo Laboral del Docente, considerando los aportes de lvarez (2002), Madrigal (2005), Rodrguez (2007), Schnarch (2006),Palomo (2007) y Chiavenato (2006) entre otros. El estudio se clasifica como descriptivo, correccional bajo la modalidad de campo. La poblacin esta conformada por 10 directivos y 100 docentes con una muestra de 50 docentes. La tcnica empleada fue la encuesta, con un cuestionario de 36 tems con cuatro alternativas de respuestas, siempre, casi siempre, casi nunca y nunca, versionado para directivos y docentes. Fue validado por cinco expertos de cuarto nivel. La confiabilidad se obtuvo mediante alfa Cronbach, obteniendo 0,84 para Liderazgo y0,88 para Desempeo. La tcnica de anlisis fue las estadsticas descriptiva para identificar el comportamiento de los tems y correlacin de Spearman, que obtuvo0,139* a un nivel de 0,000 bilateral, se constat que el estilo de liderazgo es transformacional, considerndose positivo, bajo y se recomienda formacin permanente, para convertirse en lder transcendental que es el requerimiento de las escuelas venezolanas. El gerente educativo es productivo, abierto al cambio y visionario, se requiere participar activamente en talleres tericos prcticos, que permitan fortalecer los cambios de manera que se adecue a las exigencias del lder del siglo XXI. Palabras Claves: Liderazgo, Gerente educativo, Desempeo Laboral, Docente, RESUMEN Este estudio

tuvo el propsito de describir la relacin que existe entre la cultura organizacional y el hacer cohesivo y holstico de los actores de la U.E Juares, de la Parroquia Santa Rosa, Municipio Iribarren del Estado Lara, ao escolar 2008 2009. Mediante una investigacin de campo de carcter descriptivo, con una muestra de 03 directivos, 26 doce ntes y 125 padres y representantes a quienes se les aplic un cuestionario. Los resultados reflejan que los sujetos objeto de estudio poseen una cultura organizacional con escasa correspondencia a las exigencias educati vas del siglo XXI, dificultando la in tegracin escuela comunidad, la cual se ve afectada por la falta de valores, creencias, comportamiento adecuado y participacin, tanto de directivos como docentes y representantes, c oncluyendo que el xito o fracaso de la integra cin escuela comunidad, dep ende

en gran parte de la cultura organizacional que impere en la escuela. Palabras claves: Cultura organizacional, cohesin holstica

Prospectiva, cambio y cultura organizacional: primera aproximaciones


Katiuska Gutirrez R. Universidad Nacional Abierta. kgutierrez@una.edu.ve RESUMEN Este artculo propone una reflexin en torno a los constructos prospectiva, cambio y cultura organizacional, en las instituciones de educacin superior (IES) y su importancia especialmente para las venezolanas, sin pretensin de ser exhaustiva y desde un primer acercamiento terico conceptual, apoyado en una estrategia metodolgica documental, combinada con la experiencia de la autora en un Sistema de Educacin a Distancia. De la discusin conceptual y de la experiencia citada se deriva: a) la necesidad de concebir a las IES como espacios de gestin donde confluyen y se administran recursos de diversa ndole lo que hace necesaria su coordinacin eficiente, b) el papel estratgico que para la gestin cumple la prospectiva, considerando su funcin de anticipacin como hoja de ruta hacia la situacin futura y c) la prospectiva, el cambio y la cultura organizacional son constructos ntimamente relacionados, pues el proceso de formulacin de polticas y de gestin institucional hacia la situacin deseada no es ajeno al sistema cultural existente en cada una de ellas. Lo anterior permite afirmar que la trada terica-conceptual propuesta, implica asumir a la gerencia en las IES como un proceso dinmico, integral y multidimensional. Palabras clave: cambio, cultura organizacional, instituciones de educacin superior, prospectiva universitaria. ABSTRACT Prospective, exchange and organizational culture: first approaches This article proposes a reflection on the constructs: prospective, change and organizational culture in higher education institutions (HEIs) and their importance especially for the Venezuelans, without claiming to be exhaustive and at an early

conceptual theoretical approach, supported by a methodological document strategy, combined with the experience of the author in a Distance Education System. From The conceptual discussion and the experience cited we derive: a) the need to develop the HEI as spaces of management where they confluence and administrate resources of diverse nature which calls for effective coordination, b) the strategic role that for the management is complied by the prospective, considering his role as a roadmap to the future situation and c) the prospective the change and the organizational culture are intimately related constructs because the process of policy formulation and institutional management to the desired situation is not outside the cultural system which exists in each of them. This triad allows to state that theoretical and conceptual proposal involves taking management in HEIs as a dynamic, comprehensive and multidimensional process. Keywords: change, organizational culture, higher education institutions, university prospective. RESUME Prospective, changement et culture organisationnelle: Premieres approches On propose dans cet article une rflexion propos les concepts de prospective, changement et culture organisationnelles dans les institutions d ducation universitaire (IEU), et leur importance spcialement pour celles du Venezuela. Cette tude est base sur une stratgie mthodologique documentaire, combine avec l exprience de l auteur dans un Systme d Education Distance. partir de la discussion conceptuelle et de l exprience cite a surgi : a) la ncessit de concevoir les IEU comme des espaces de gestion ou se rejoignent et se grent quelques recours, ce qui fait ncessaire leur coordination efficace, b) le rle stratgique de la prospective pour la gestion, vu que la fonction de la prospective c est celle de guider vers l avenir, et c) la prospective, le changement et la culture organisationnelle sont des concepts trs lis, donc le processus de formulation de politiques et de gestion institutionnelle vers la situation souhaite n est pas contraire au systme culturel existant dans chacune. Tout cela permet d affirmer que le triangle thorique-conceptuel propos, implique assumer la grance chez les IEU comme un processus dynamique, intgral et multidimensionnel. Mots cls: Changement, culture organisationnelle, institutions d ducation universitaire, prospective universitaire. RESUMO Prospetiva, cmbio e cultura organizacional: primeira abordagem Este artigo prope uma reflexo sobre a previso de conceitos porspetiva, mudana e cultura organizacional em instituies de ensino superior (IES) e sua importncia especialmente para os venezuelanos, sem a pretenso de ser abrangente e em uma abordagem conceitual terico inicial, apoiada por de estratgia metodolgica documental, combinada com a experincia da autora em um Sistema de Educao a Distncia. A discusso conceitual e experincia devido: a) a necessidade de desenvolver as IES como espaos de confluncia e de gesto dos recursos controlados de natureza diversa, que requer uma coordenao eficaz, b) o papel estratgico para atender previso de gesto, considerando seu papel antes como um roteiro para a situao

futura e c) a prospetiva, cmbio e cultura organizacional esto intimamente relacionados com construes, uma vez que no processo de formulao de polticas e institucionais de gesto, a situao no desejada est fora do sistema cultural existente em cada um deles. Esta trade permite afirmar que a proposta terica e conceitual envolve a retirada de gesto em instituies de ensino superior como um processo dinmico, abrangente e multidimensional. Palavras-chave: mudana, cultura organizacional, as instituies de ensino superior, universitrio em potencial. Recibido: agosto 2009 Aceptado: octubre 2009 Introduccin Este artculo es un primer avance de una investigacin en proceso de la autora relacionada con la prospectiva universitaria, inicialmente ubicada en el contexto de la educacin a distancia venezolana y circunscrita al contexto de la Universidad Nacional Abierta, sin descartar su anlisis en otras instituciones universitarias del pas. A tales efectos, se presenta en las lneas sucesivas un abordaje preliminar sobre la relacin a nivel terico-formal entre la prospectiva, el cambio y la cultura organizacional en las Instituciones de Educacin Superior. En este siglo que recin comienza, es innegable que las instituciones de educacin superior (IES) estn inmersas en contextos signados por acelerados procesos de cambio y transformacin, lo cual presiona para que reflexionen sobre sus modos de funcionamiento y la forma en que se relacionan con la sociedad, de cara a los desafos que imponen la sociedad del conocimiento. Dentro de estos procesos de cambio en diversos mbitos destaca como uno de los ms significativos el uso intensivo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin (Tics) en el sector educativo. Las IES en Venezuela no escapan a tal situacin, y al impacto ocasionado por las Tics y a toda la dinmica social que ha venido experimentando una recomposicin en sus estructuras, por lo menos desde las ltimas dcadas del siglo XX, lo que origin una revisin de los enfoques y paradigmas clsicos con los cuales se analizaba la realidad (Salas, 2006). La necesidad de cambio y transformacin, en el caso de estas instituciones, se percibe como parte de una creciente preocupacin por definir una nueva visin de la educacin superior que tenga como norte la renovacin total del sistema (Muro y Picn, 2005). En esta perspectiva, estudiosos de la problemtica universitaria venezolana argumentan que ellas adolecen de una planificacin eficiente, donde existe un divorcio entre lo formulado en los planes y la toma de decisiones posteriormente adoptada, escasa cultura de control de la gestin institucional y ausencia de un sistema estratgico de previsin, lo cual les impide generar procesos de cambio direccionados hacia situaciones futuras y factibles que se desean lograr, enmarcado dentro de un rumbo determinado (Prez. et. al, 1989, UNESCO, 1994, Cedeo, 2002, Gutirrez, 2006, 2008). La visin prospectiva y su efectiva insercin en los espacios universitarios, escasamente valorados hasta el momento por algunas de estas instituciones, pasa por reconocer que son sistemas sociales donde coexisten relaciones de diversa naturaleza, del reconocimiento de una visin a largo plazo en sus procesos de planificacin como mecanismos para su auto-regulacin y de un cambio de percepcin que permita vencer el cortoplacismo, la inmediatez y la improvisacin

de acciones, a favor de un pensamiento estratgico que impregne a toda la organizacin acadmica y los sectores asociados a su quehacer, sin que ello implique el abandono de su misin, la pertinencia social y acadmica y la calidad. Considerarlas de esta forma, nos lleva a relacionar necesariamente el concepto de prospectiva universitaria con los constructos cultura y cambio organizacional. Este cambio de visin o nueva percepcin tan necesaria y requerida en las IES se traduce en lo que Medina (2000) llama construccin del futuro concebida como el ncleo temtico y conceptual cuyo valor es la naturaleza proactiva, emprendedora, anticipada e inteligente hacia la materializacin de un futuro posible, probable y deseado. Sobre la base de estas consideraciones, y sin querer ser exhaustiva, el artculo que se presenta aspira proponer una reflexin en torno a tres substanciales constructos prospectiva universitaria, cambio y cultura organizacional, a partir de la indagacin bibliogrfica realizada combinada con una perspectiva autorreferencial pues la autora de este artculo es sujeto de accin de una institucin universitaria pblica venezolana donde ejerce labores docentes y de investigacin. Este proceso ha permitido desarrollar nuevas visiones, interrogantes y reflexiones sobre el deber ser en las universidades y los procesos que se desarrollan en la praxis. De igual manera, se plantean dos interrogantes hacia donde se dirige la reflexin terica inicial, a saber: puede la insercin efectiva de la prospectiva en los espacios universitarios coadyuvar a la generacin de una cultura estratgica de previsin y anticipacin? y existe relacin entre la cultura organizacional y la funcin prospectiva que pudiera ser aplicable dentro de las labores de planificacin institucional de los organismos universitarios?. Las anteriores se plantean a la luz de los siguientes objetivos: a) sustentar, desde una perspectiva terica, la importancia de concebir a las IES como organizaciones y espacios de gestin, b) describir el concepto de prospectiva universitaria como ncleo central y sustento de la reflexin c) establecer analoga a nivel terico de los constructos prospectiva, cambio y cultura organizacional y d) derivar algunas estrategias organizacionales posibles para las IES como caminos a seguir con miras al logro del futuro identificado como deseado. La idea central que impulsa la reflexin que ser tratada de manera aproximada de acuerdo a todo lo anterior, es la necesidad que reviste para las universidades nacionales de consolidar una cultura de previsin como herramienta para identificar potencialidades actuales y futuras, de cara a los retos y desafos en funcin de un horizonte delineado, lo cual no se aleja indudablemente de las necesidades y requerimientos de la masa estudiantil a ser formada y satisfacer as las exigencias sociales de los nuevos tiempos. Supuestos y/o premisas orientadoras Los supuestos o premisas que a continuacin se enuncian se fundamentan en una serie de observaciones de la autora de este artculo en la vida institucional de la UNA, algunas de las cuales han sido recogidas en investigaciones previas, relacionadas con la lnea de investigacin Prospectiva Universitaria1, actualmente en formulacin. Adems, es el resultado de productos investigativos sucesivos 2 que se van construyendo permanentemente sobre la base de los postulados tericos y metodolgicos en torno a la prospectiva y su insercin en los espacios universitarios. A tales efectos, este artculo desarrolla su reflexin tericoconceptual a partir de cuatro grandes supuestos, los cuales se van construyendo de manera permanente como parte de un proceso reflexivo:

1. La prospectiva como proceso, enfoque y funcin dentro de la planificacin en las IES y como actitud proactiva, permite que estas instituciones se abran al entorno y adopten estrategias a lo interno para incorporar los cambios que se demanden, sin descuidar sus especificidades internas. 2. La prospectiva como actitud hacia el futuro, es un proceso reflexivo que est ntimamente ligado a la sensibilizacin de los cuadros altos y medios de dichas instituciones, en primera instancia; y sobre las reas problemticas actuales, para posteriormente identificar estrategias de cambio planificado hacia la situacin deseada. 3. Se asume a la prospectiva, y los resultados que genera la aplicacin de un staff de sus herramientas, como un marco referencial para la formulacin de polticas institucionales que paulatinamente podra generar una consolidacin de su cultura estratgica global. 4. Para el reconocimiento y valoracin de la prospectiva y la funcin que desempea en esos espacios, se requiere incidir en la cultura organizacional, esto es, su sistema de valores compartidos, creencias, la imagen de futuro comn que se desea lograr y las resistencias a los cambios. Las IES como espacios de Gestin Organizacional El enfoque que sustenta la indagacin temtica y bibliogrfica es el prospectivo, nocin que ha evolucionado con el paso de los aos y ha llegado a imbricarse con otras nociones como planificacin, estrategia y cambio, lo cual le ha permitido adaptarse a las necesidades de los nuevos tiempos. El nacimiento de la universidad como institucin social est en educar individuos para el futuro, es decir, impartir conocimientos, saberes y valores en correspondencia con las exigencias, desafos y demandas que sern requeridas por las generaciones del maana. La universidad es una organizacin social, pues en ella no slo se toman decisiones con respecto al proceso de enseanza-aprendizaje; es adems un espacio donde coexisten y se generan procesos para la coordinacin y administracin de recursos financieros, humanos y del conocimiento. La preocupacin por el tema de la gestin, la calidad, la evaluacin y el cambio en estas instituciones ha sido abordada por distintos autores y organismos internacionales desde distintas perspectivas. La UNESCO (1994) llama la atencin sobre la necesidad de mejorar la adecuacin de estas instituciones y su calidad, a los fines de colocarla al alcance de todos. Este organismo internacional afirma que el estilo de gestin predominante en las IES de la regin de Amrica Latina y el Caribe se ha caracterizado por presentar: a) una administracin centralizada, burocrtica y en algunos momentos autoritaria, b) una visin de corto plazo en las decisiones adoptadas, c) un aislamiento con el resto de los sectores que componen el tejido social, d) una oferta educativa homognea para poblaciones heterogneas, e) procesos educativos centrados ms en la enseanza que en el aprendizaje y f) un mayor nfasis en los medios y diseos curriculares que en el rol profesional de los docentes. En respuesta a esta problemtica fue elaborado el modelo de gestin GESEDUCA propuesto por Lpez y Renaud, entre otros especialistas, (UNESCO, ob.cit) el cual ofrece una propuesta que permite entender a las instituciones educativas como organizaciones y centros de gestin; al mismo tiempo que presenta una serie de instrumentos y herramientas provenientes de los distintos enfoques de la planificacin que pueden ser aplicadas en los mbitos educativos. Dicho modelo es

una forma de dar respuesta a las interrogantes claves del proceso de gerencia y posee las siguientes caractersticas: a) es descentralizado pues favorece la descentralizacin de decisiones apoyadas en la gerencia por proyectos o gerencia por operaciones, a fin de organizar a los gerentes en cada rea, b) es participativo por cuanto el cambio cultural que requieren las instituciones educativas se apoya en postulados como la participacin y el trabajo en equipo, c) es interactivo, porque busca la formacin de la inteligencia estratgica de la organizacin sustentada en la interaccin con el medio ambiente, con los beneficiarios y las redes internas, d) es flexible, en cada situacin los responsables deciden cules tcnicas se pueden utilizar para cumplir con los objetivos fijados, e) es holstico ya que el modelo de gestin que se arme debe responder de manera integral y sistmica a las distintas dimensiones del proceso de gestin, f) propicia el cambio, esto es, a partir de la evaluacin del modelo en uso se proponen cambios en el estilo de gestin, g) favorece la comunicacin y la reflexin porque busca el dilogo y la autoevaluacin, h) cohesiona componentes, pues el cambio cultural requerido debe estar vinculado con las rutinas y el comportamiento cotidiano de la institucin en cuestin. Con respecto a la calidad y evaluacin en las IES, Casassus (2007) argumenta que la gestin es en efecto un instrumento de poltica y debe ser concebida con una visin e intencin transformadora y que los sistema de medicin y evaluacin se convierten en modelos fundamentales para producir informacin necesaria en estos espacios. Dicho de otro modo, sin un buen sistema de informacin es bastante difcil mejorar el diseo, la ejecucin de polticas educativas y la auditoria social, aspectos cruciales de todo el proceso de planificacin global de una institucin educativa. Con respecto al cambio y la transformacin universitaria, Carvajal (2006) plantea la necesidad de una nueva forma de organizacin sustentada en los siguientes aspectos: a) movilizacin de las inteligencias a los fines de romper con las ideas arraigadas y preconcebidas que pueden obstaculizar el cumplimiento de las metas y la misin , b) trascender a lo normativo dndole cabida a la innovacin y la creatividad y c) cultura organizacional fundamentada en el trabajo en equipo mediante el establecimiento de redes comunicacionales. En esta perspectiva de cambio universitario, Garca-Guadilla (2001) argumenta que los nuevos fenmenos que genera la llamada sociedad del conocimiento estn generando nuevos modelos de universidad, como la virtual (cursos en lnea), la corporativa (conglomerados empresariales) y la emprendedora (coherencia organizativa y de gestin), cada una con distintas formas de vinculacin con el entorno. Garca-Aretio (2002) desarrolla un modelo de gestin y planificacin de las instituciones educativas a nivel superior, concretamente, la modalidad a distancia, en tres componentes a saber, ver Figura 1.

De la figura se desprende que existen tres fases a juicio de Garca-Aretio (ob.cit.) sobre las cuales se fundamenta la gerencia en los sistemas de educacin a distancia: 1. Diseo: se trata de considerar la fundamentacin de la planificacin, lo cual implica realizar un diagnstico para analizar las necesidades de formacin, los grupos destinatarios, sus problemas de formacin para luego seleccionar aquellas ms urgentes. De igual manera, no pueden faltar los objetivos y los contenidos de los programas (motivacin, actividades y evaluacin de la instruccin diseada). 2. Desarrollo: esta es la fase donde hay que tomar una serie de decisiones, relacionadas con la presentacin, secuencia de fases hasta la produccin final del material ya sea impreso o audiovisual. 3. Evaluacin: comprende un peritaje de un grupo control formado por expertos y por un grupo previsible de estudiantes para una vez corregidas las observaciones elaborar el material definitivo. Para este autor, la planificacin y la evaluacin de las instituciones y la elaboracin de los programas son los instrumentos bsicos que garantizan la calidad de los procesos de la educacin a distancia. Las IES y dems centros educativos toman decisiones en las reas acadmicas, administrativas y financieras, lo que implica establecer lineamientos y principios de calidad y eficiencia en la gestin, apoyados en una visin sistmica y global de las instituciones de educacin superior. Es por ello que una visin de las IES como sistemas abiertos en el marco de la generacin de una cultura estratgica y con una decidida orientacin al futuro, son aspectos cruciales para las prximas dcadas. (Rodrguez Potella, 1997). A nivel institucional, la evaluacin dentro del ciclo de la planificacin es un procedimiento permanente que permite la revisin de lo planificado y es un medio de verificacin para conocer en qu grado se estn cumpliendo los objetivos pautados. La gran mayora de las IES tienen previstas en sus reglamentos la funcin evaluacin, slo

que en algunos casos ese ciclo no se completa, pues se cree que lo planificado es garanta por s mismo del cumplimiento de lo establecido. De los planteamientos ofrecidos por los autores presentados se deduce que si bien la gerencia universitaria es un proceso multidimensional, se hace necesaria la generacin de nuevos modelos de gestin en las IES, apoyadas en un desarrollo sustentable, en las particularidades geopolticas y culturales de cada contexto, que permitan incrementar la efectividad en el cumplimiento de las decisiones de los rganos de direccin (Muro y Picn, 2005). En sntesis, la gestin en las instituciones educativas se concibe como un proceso sistemtico de planificacin, ejecucin y evaluacin en las reas medulares de docencia, extensin e investigacin. La planificacin y la prospectiva como instrumentos para la gestin se ejercen en funcin de la misin de estas instituciones, tomando en cuenta los distintos procesos que la integran desde la admisin del estudiante hasta su egreso, desde la produccin de materiales hasta la evaluacin de la enseanzaaprendizaje y la generacin y divulgacin del conocimiento producido. El tema de la gerencia en la educacin superior es crucial para los distintos autores avocados a esta problemtica por cuanto los aspectos relacionados con la pertinencia social, la calidad del servicio, la eficiencia, la productividad y la generacin de conocimientos estn asociados con la efectividad y la evaluacin institucional, articulado con la misin y la visin de estas instituciones. De este modo, los factores mencionados anteriormente e integrados dentro de una perspectiva de anlisis, son elementos estratgicos permanentes para las universidades. Las ideas antes expuestas sugieren que la gestin no es un tema ajeno a las IES, pues estas instituciones requieren de la administracin eficiente en el manejo de los recursos, as como de la coordinacin de acciones y estrategias a favor de los objetivos planteados como norte y de los sustentos filosficos incluidos en las misiones institucionales respectivas. Prospectiva, Cambio y Cultura Organizacional en las IES Para el hombre conocer lo que nos depara el futuro ha sido una preocupacin constante. Ahora bien, la percepcin de lo que entendemos por futuro y de la actitud que asumimos frente a ste, es donde est la diferencia. Tal como lo seala Bas (1999) parafraseando a Martn, el futuro puede ser concebido desde distintas maneras; una determinista donde ste es nico y se asume como algo predestinado, y otra estructuralista o sistmica segn la cual el futuro no debe percibirse con resignacin y donde todo es posible. Ambas concepciones generan, a su vez, mtodos de trabajo y anlisis distintos, lo que ha dado lugar a las tcnicas clsicas de extrapolacin, modelos de simulacin, escenarios, entre otros. El autor antes identificado conceptualiza a la prospectiva como un " conjunto de anlisis y estudios realizados con el fin de explorar o predecir el futuro en alguna materia3" (Bas, 1999, 26). Concretamente, seala a su vez que se trata de una va para enfocar y concentrar el futuro imaginndolo a partir de las deducciones extradas del presente (Bas, ob.cit). Ahora bien, insertar la prospectiva en las IES amerita, en un primer nivel, reconocerla como una acepcin amplia y multidimensional, por tanto involucra funciones de planificacin, control y gestin que se ejecutan en ellas; funciones que afectan a todo el sistema universitario y que van desde la administracin de los recursos que ingresan hasta la preparacin de los productos, lo cual requiere de informacin actualizada y relevante (Ver figura 2).

Con respecto al papel de la prospectiva en las IES, Taborga (1980) argumenta que se trata de un proceso racional de pensamiento continuo que permite tomar decisiones anticipadas en las distintas reas medulares de docencia, extensin e investigacin. Concebirlas como organizaciones y espacios de gestin, en funcin de lo sealado por este ltimo autor, permite anticipar y prever situaciones futuras en torno a sus reas medulares, dirigidas a mejorar su posible desempeo futuro a partir de las decisiones del presente, calidad y pertinencia. En esta lnea, Weber (1981), tambin seala que la prospectiva en la educacin superior viene a constituirse como una nueva disciplina llamada investigacin prospectiva y la considera como nica solucin factible capaz de enfrentar y solucionar los problemas propios de la velocidad de los flujos de informacin y el acelerado ritmo de los cambios tecnolgicos y sociales de la actualidad. Es decir, es una disciplina y/o prctica que va de la mano con los flujos de informacin oportuna y confiable, que sirven de soporte para describir y anticipar los escenarios futuros donde las IES se hallarn inmersas. Precisamente acerca del papel que juega la prospectiva en estas instituciones, Didriksson (1991) asoma un planteamiento interesante al afirmar que esta prctica se fundamenta en un anlisis crtico y en una teora del cambio econmico, tecnolgico e institucional. En su opinin, la evaluacin y la valoracin de ciertas tendencias que caracterizan el sistema educativo en ciertos momentos permite detectar que algunos problemas pueden no haber experimentado variaciones, pero aunado a esto existen grmenes de cambio que se hace necesario de palpar de cara al futuro. De este modo, la prospectiva constituye una herramienta fundamental en esa direccin, cuyo objetivo es la generacin de propuestas de solucin. Ahora bien, analizar las relaciones entre la prospectiva y la cultura organizacional en los espacios universitarios, implica ineludiblemente abordar la nocin de cambio y transformacin; trmino bastante utilizado hoy da pues los actuales contextos

llevan implcitos la mutacin de situaciones sociales y cambios en las estructuras tradicionales. De acuerdo con Collerette y Delisle (1988: p. 31) la expresin de cambio se refiere " a una modificacin observable que ocurri en el sistema social". Dentro de esta acepcin a la educacin como factor de desarrollo le corresponde tanto el deseo del cambio como transmitir la idea de que hay posibilidades para l, facilitando herramientas para la toma de decisiones, la autorregulacin y la planificacin de cmo se desea ese cambio, lo cual tendr, sin duda, un impacto en la modernizacin de las sociedades donde hacen vida (Prez de Maza, 2007). En entornos inciertos y cambiantes como los actuales es que necesariamente toma auge el debate de la renovacin universitaria, referidos fundamentalmente a lo que Casas (2005) y Garca-Guadilla (2001) sealan como el poder de incorporar el instrumento y proceso de la innovacin para realizar cambios sustanciales, integrados y prospectivos en las universidades; y el impulso a una cultura universitaria emprendedora donde la innovacin como factor de competitividad es determinante. Seala Casas Armengol (2010) que las IES requieren ahora ms que nunca de la formulacin de planes de innovacin, apoyados en investigacin que trascienda a la dimensin individual, para as adecuar sus estructuras a las nuevas requerimientos del futuro. La cultura organizacional parafraseando a Robbins (1996:681) se refiere a un sistema de significados compartidos entre los miembros de una organizacin, es lo que la define y la diferencia de otras organizaciones. La cultura de una organizacin orienta y determina el comportamiento de los integrantes que forman parte de ella y, por consiguiente, la suma de sus acciones puede determinar e influir en la direccin global de la institucin. Arellano (2006) expone que diversos estudios sobre el problema cultural en las organizaciones se orientan hacia dos extremos: uno, donde lo cultural es una variable ms dentro de las organizaciones desde una perspectiva sistmica, y el otro segn el cual sta es un factor determinante sustantivo a travs del cual se cierran las posibilidades de una accin libre de los actores. Para este autor lo cultural es un constructo social bsico donde los sujetos " se plantean reglas y lmites acerca de lo que es posible, factible o viable en sus sociedades" (ob.cit. p: 226). Desde esta afirmacin, se deriva la siguiente reflexin: la prospectiva, el cambio y la cultura organizacional son conceptos que se interrelacionan y nutren, pues el proceso de formulacin de polticas en las IES no puede estar divorciado de las reas problemticas cruciales identificadas en cierto momento, pero tampoco del sistema de valores predominantes en ellas, lo que puede constituir un factor de xito o un inhibidor de procesos y metas para la puesta en prctica de las diferentes polticas y planes. El cambio, se asume como una condicin social permanente en el contexto actual y tambin puede ser un elemento modificador de comportamientos y acciones de los sujetos que hacen vida en una organizacin. Estrategias Organizativas posibles para las IES A partir de la reflexin terico-conceptual presentada en las lneas anteriores se presentan una serie de acciones posibles para las IES que pudiesen tomar en consideracin la trada conceptual propuesta. Entre ellas vale sealar las siguientes: 1. Fomentar e incorporar el pensamiento estratgico-prospectivo como funcin y herramientas de anlisis de las problemticas en las IES, pero tambin como factor movilizador hacia situaciones futuras deseables en el contexto de una gestin de cambio planificado.

2. Generar proyectos de investigacin, lneas de investigacin y grupos de investigacin relacionados con la prospectiva universitaria, la gerencia estratgica y la cultura organizacional para estudiar los alcances y las bondades en estos espacios, tomando en consideracin las especificidades institucionales. 3. Favorecer la creacin redes institucionales a lo interno de las IES y con otras instituciones gubernamentales y no gubernamentales, a fin de intercambiar experiencias y generar acuerdos de cooperacin y colaboracin sobre reas temticas de inters. 4. Impulsar el uso de las Tics dentro de las redes acadmicas existentes y las futuras que favorezcan espacios de interaccin y comunicacin inter y extra institucional. 5. Promocionar el uso de la prospectiva como funcin inherente a los procesos de planificacin global en las IES y como proceso de apoyo para la toma de decisiones a nivel de la media y alta gerencia. A modo de cierre A partir de los supuestos tericos expuestos por los autores citados a lo largo de este articulo, aunado a la reflexin de la autora combinada con la estrategia documental empleada, emanan algunas consideraciones finales que vale la pena puntualizar, pero que se asumen como punto de partida para nuevas interrogantes. A tales efectos, se enuncian las siguientes: 1. Las IES constituyen, adems de organizaciones sociales, espacios para la gestin desde una perspectiva multidimensional, es decir, son contextos propicios para introducir prcticas gerenciales modernas cnsonas con los retos y desafos que reclama la sociedad del conocimiento, pero que puedan coexistir con el sistema cultural que las caracteriza, as como la filosofa de su misin. 2. La prospectiva se asume, en estas instituciones, como un proceso racional de pensamiento (Taborga, ob.cit.), que va de la mano con la reflexin de las reas problemticas a superar en el presente para formular las estrategias que permitan dar cumplimiento a la situacin deseada. Es decir, ontolgicamente, la prospectiva institucional es la resultante de un proceso crtico y de confrontacin permanente entre la situacin actual y la situacin futura de estas instituciones que les permita adecuarse a los nuevos tiempos. 3. Si bien planificacin y futuro son trminos indisolubles, conceptual y ontolgicamente, su insercin en los espacios universitarios, concretamente a nivel de la toma de decisiones requiere de una verdadera valoracin como herramienta de cambio hacia la situacin deseada y de la consolidacin de una cultura estratgica de previsin sobre los factores que limitan su desempeo exitoso. 4. La trada prospectiva, cambio y cultura organizacional son acepciones que guardan una interrelacin terica-conceptual, puesto que son conceptos que aluden a procesos existentes en las IES pero que necesitan de estrategias dirigidas no slo a potenciar eficazmente sus procedimientos operativos regulares, sino de considerar la importancia del capital intelectual y humano, esto es, sus creencias y valores como factor de construccin que pueda incidir en la direccionalidad global de estas organizaciones, en momentos donde el cambio pareciera ser una constante. Notas

1. Los interesados en ampliar esta informacin consultar las siguientes referencias, Gutirrez (2005, 2006, 2007 y 2008). 2. Este trmino guarda relacin con lo que Hurtado de B (2000) propone como la holografa o ciclo holstico, donde el investigador centra el desarrollo del proceso investigativo en los objetivos. 3. En un trabajo anterior (Gutirrez, 2007) la autora expuso desde una postura conceptual y en base a los desarrollos que sobre este tema ha hecho Bas (ob.cit.), la ubicacin de los estudios del futuro enmarcados dentro del concepto de prediccin, en su acepcin ms amplia, dentro de las categoras de inters de las ciencias previamente establecida por Habermas. A tales efectos, los estudios del futuro se ubican dentro de la prediccin Referencias 1. Ander-Egg, Ezequiel (1998). Educacin y Prospectiva (2. ed.). Argentina: Magisterio del Ro de la Plata. [ Links ] 2. Arellano, David (2006). Gestin Estratgica para el Sector Pblico. Del Pensamiento Estratgico al Cambio Organizacional. Mxico: Fondo de Cultura Econmica. [ Links ] 3. Bas, Enric (1999). Prospectiva. Herramientas para la Gestin Estratgica del Cambio. Espaa: Ariel. [ Links ] 4. Carvajal, Beatriz (2006). "Coo-petencia y co-inspiracin. Reflexiones para el Cambio Organizacional universitario", VI Jornadas de Investigacin del DAC-UCLA, Barquisimeto, 1-9. Disponible en http://www.ucla.edu.ve/dac/vijornadas, fecha de consulta [05-18-2008] [ Links ] 5. Casas Armengol, Miguel (2005). "Nueva universidad ante la Sociedad del Conocimiento", Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento, VOL. 2, (002), disponible en: http://www.uoc.edu/rusc/2/2dt/esp/casas.pdf, fecha de consulta [01/10/2008] [ Links ] 6. Casas Armengol, Miguel. (17 de Marzo, 2010). La Innovacin en la Reestructuracin de las Universidades. UNA, Saln Laura Boyer. Conferencia Central. [ Links ] 7. Casassus, Juan (2007). "Una nota acerca de la Evaluacin en Educacin", Colombia, Universidad Externado de Colombia, disponible en http://uexternado.edu.co, fecha de consulta [01/20/2008] [ Links ] 8. Cedeo, Guillermo (2002). Desarrollo del Sistema Educativo venezolano. UNA: Caracas. [ Links ] 9. Collerette, Pierre y Delisle, Gilles (1988). La Planificacin del Cambio: Estrategias de adaptacin para las Organizaciones. Mxico: Trillas. [ Links ] 10. Didriksson, Axel (1991). "El Complejo Acadmico Industrial. La Universidad al borde del Siglo XXI". Perfiles Educativos, (51-52). [ Links ]

11. Garca-Aretio, Lorenzo (2002). Planeamiento, Gestin y Evaluacin de la Educacin a Distancia. Actas del Seminario Nuevos Entornos de la Educacin a Distancia en la Educacin Superior: Lima: UNESCO. [ Links ] 12. Garca-Guadilla, Carmen (2001). "Transicin y Transformacin universitaria. Algunas ideas para el caso de Venezuela", Boletn ASOVAC: Caracas. [ Links

13. Gutirrez Rodrguez, Katiuska (2005). Situacin Actual y Prospectiva en los Sub-Programas Acadmicos de la Universidad Nacional Abierta, sus posibles tendencias y acciones estratgicas, a partir de junio de 2005. Una Aproximacin desde el enfoque de los Estudios del Futuro, Trabajo de Ascenso no publicado, UNA: Caracas. [ Links ] 14. Gutirrez Rodrguez, Katiuska (2006) "Situacin Actual y Prospectiva en el Sistema Acadmico de la UNA: posibles tendencias y acciones estratgicas desde la perspectiva de los Estudios del Futuro", Revista Informe de Investigaciones Educativas, VOL. XX, 123-142. [ Links ] 15. Gutirrez Rodrguez, Katiuska (2007). "El papel de la Prospectiva en las Instituciones universitarias, desde una perspectiva conceptual", Revista Informe de Investigaciones Educativas, VOL. XXI, 79-91. [ Links ] 16. Gutirrez Rodrguez, Katiuska (2008). Anlisis Estructural y conjeturas posibles de la Universidad Nacional Abierta, sustentado en el uso de Herramientas Metodolgicas Prospectivas (perodo 2006-2012), Trabajo de Ascenso no publicado, UNA: Caracas. [ Links ] 17. Hurtado De Barrera, Jacqueline (2000). Metodologa de la Investigacin Holstica. Caracas: Fundacin SYPAL. [ Links ] 18. Medina, Misael (2000). Futurica. Prospectiva en accin. Caracas: UNESCOIESALC. [ Links ] 19. Muro, Xiomara y Picn, Gilberto. (2005). "La Gerencia universitaria en Venezuela: un estudio crtico-interpretativo de sus discursos". Revista Informe de Investigaciones Educativas, VOL. XIX, 13-36. [ Links ] 20. Muro, Xiomara. (2004). La Gerencia Universitaria. Desde una Perspectiva Crtica de sus Actores. Tesis Doctoral Publicada, Universidad Pedaggica Experimental Libertador, Caracas. [ Links ] 21. Ollarves L, Yolibet. (2006). "Cultura Organizacional y propiedades motivantes del puesto de trabajo en una Institucin de Educacin Superior". Investigacin y Postgrado. [Online], VOL. 21, (1), pp.125-151. Disponible en http://www.scielo.org.ve/scielo.php. [ Links ] 22. Prez de Maza, Teresita. (2007). Caracterizacin de los vnculos de la Extensin Universitaria con las Carreras de Educacin Integral de la UNA. Un enfoque descriptivo, interpretativo e iluminativo. Caracas: Fondo Editorial IPASME. [ Links ] 23. Prez, M.A, Pizani, R, Layrisse, M; Gudez, V y Alva Soler, F (1989). "Polticas y Prospectivas de la Educacin Superior en Venezuela", UNIVERSITAS 2000, 1, (13), 13-45. [ Links ]

24. Robbins, Stephen (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico: Pearson Prentice Hall, (10a. Ed.). [ Links ] 25. Rodrguez Pottella, Marlene. (1997). Manual de Planificacin Estratgica para Instituciones Universitarias. Caracas: FEDUPEL. [ Links ] 26. Salas Madriz, Flora. (2006). "Las Teoras de la Modernidad Reflexiva y de los Sistemas Sociales: Aportes a la comprensin de las Macro-tendencias de la Educacin contempornea", Revista Educacin, 30, (2), 83-99. [ Links ]

Vous aimerez peut-être aussi