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1 UNIVERSIDADE CATLICA DOM BOSCO

WALMIR LEITE MALDONADO

FUNDAMENTOS DO CONTROLE DE QUALIDADE NAS EMPRESAS, PRTICAS E IMPLEMENTAO

CAMPO GRANDE/MS

2 2013WALMIR LEITE MALDONADO

FUNDAMENTOS DO CONTROLE DE QUALIDADE NAS EMPRESAS, PRTICAS E IMPLEMENTAO

Monografia apresentada como requisito para a concluso do Curso de Administrao de Empresas, pela Universidade Catlica Dom Bosco.

CAMPO GRANDE/MS 2011

3 SUMRIO

1 INTRODUO 1.1 OBJETIVO GERAL 1.2 PROBLEMTICA 1.3 HIPTESE 2 REFERENCIAL TERICO 2.1 QUALIDADE COMO VANTAGEM COMPETITIVA 2.2 EVOLUO DA QUALIDADE 2.3 A IMPORTNCIA DA QUALIDADE 2.4 DEFINIO DA QUALIDADE 2.5 CONCEITUANDO QUALIDADE EM SERVIOS 2.5.1 Caractersticas dos Servios 2.6 OS PRINCPIOS DA QUALIDADE EM SERVIOS 2.7 CULTURA DA QUALIDADE 2.8 FATORES QUE AFETAM A QUALIDADE 2.9 RESISTNCIA MUDANA 2.10 TAXAS DE MELHORAMENTO DA QUALIDADE 2.10.1 Origens do Melhoramento da Qualidade 2.11 PREO EM QUALIDADE 2.12 CUSTOS DISCUTVEIS E POLMICOS EM QUALIDADE 2.13 IMPLANTAO DA QUALIDADE 2.13.1 Implantando o Marketing da Qualidade Total 2.14 QUALIDADE DE DESEMPENHO X QUALIDADE 2.15 QUALIDADE NO CUSTA MAIS 2.16 O PAPEL DO MARKETING NA QUALIDADE TOTAL 2.17 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE 2.18 CONTROLE DE QUALIDADE . 2.18.1 Controle de Processo PDCA 2.18.1.1 O ciclo PDCA na manuteno e melhorias 2.18.1.2 O ciclo PDCA utilizado para melhorar resultados 2.19 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 2.20 PREVENINDO COM QUALIDADE 2.21 AS CAUSAS DO INSUCESSO DA QUALIDADE 3 METODOLOGIA 4 CONCLUSES 5 REFERNCIAS 07 07 08 09 09 09 11 12 17 19 20 24 25 25 26 27 27 27 28 29 29 29 30 30 31 32 33 34 34 36 37 38 40 42

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4 1 INTRODUO

O sistema de qualidade nas empresas vem se mostrando cada vez mais importante no decorrer dos anos. Antes, o que era prioridade dentro das empresas era a funo produo, ganhos e reduo de custos. Os atrasos freqentes, as desconformidades com as especificaes e muitas outras deficincias, levavam a um grande impacto, que era refazer o trabalho anterior, aumentando em muito os custos. Hoje, a realidade outra. Com a grande abertura de mercado, a concorrncia passou a ser mais aberta e com isto, os clientes tornaram-se mais exigentes. Sendo assim, tudo aquilo que a empresa praticava e tinha conhecimento como custos, economia e desempenho, teve que ser mudado para um novo pensamento, mais abrangente. Uma nova viso estava aparecendo, era necessrio determinar uma estratgia de aproximao com o cliente. Era preciso diferenciar o produto (bens e servios) dos concorrentes. O desafio o de produzir em grande escala, mas com qualidade. O sistema de qualidade nas empresas a fonte da grande diferena essencial, levando vantagem clara e indiscutvel. Com esta nova realidade existente para as empresas, torna-se necessrio incluir o elemento tempo em seus planejamentos, para atender as necessidades dos clientes. Alm disto, os clientes so muito sensveis a serem vitimados por aes secretas dos seus contratados, para tanto, necessrio que os mantenha informados de todas e quaisquer situaes que estejam acontecendo a despeito de no conformidade. As respostas com relao s reclamaes dos clientes, tm de ser amplamente estudadas, e para isto h uma necessidade de modificar os procedimentos utilizados, mas isto no suficiente, preciso que haja mudanas tambm em prioridades, desempenhos de servios, no sistema de premiao e assim por

5 diante. Para que haja um comprometimento com os clientes, necessrio obter uma inteligncia de campo, ou seja, uma equipe interdepartamental, para adquirir parte das informaes necessrias para que o processo flua rapidamente.

1.1 OBJETIVO GERAL

Estudar os fundamentos que sustentam as prticas adotadas em Programas da Qualidade Total nas empresas modernas, e o processo de implementao.

1.1.1 Objetivos Especficos

Conceituar o que qualidade total; Identificar os principais componentes participantes dos programas de qualidade total; Verificar os principais aspectos que diferenciam a abordagem de programas de qualidade na rea da manufatura, comrcio, servios. Analisar os principais desvios cometidos na implementao de tais programas. Demonstrar o impacto causado pela implementao de tais programas.

1.2 PROBLEMTICA

A nova realidade fez com que as empresas, para se tornarem competitivas, aderissem aos Programas da Qualidade. Diante deste contexto, o presente trabalho buscar responder a seguinte questo: Qual o impacto da Qualidade

6 nas empresas e como se podem implant-la?

1.3 HIPTESE

Pressupe-se que, mesmo com a implantao do Programa de Qualidade, muitas metas operacionais no so atingidas com a qualidade preconizada nos referidos programas.

7 2 REFERENCIAL TERICO

2.1 A QUALIDADE COMO VANTAGEM COMPETITIVA

Para uma empresa obter vantagem decisiva em termos de concorrncia, ela ter que adaptar a qualidade na produo em grande escala pois os clientes a consideram como exigncia permanente em se tratando de um produto ou servio. Cada vez mais ocorre a internacionalizao e globalizao da atividade econmica, o que acarretar no desaparecimento dos mercados que foram conquistados de forma tradicional, pois cada vez mais pases estaro aptos a terem capacidade de exportar e produzir bens sofisticados com custo da mode-obra ainda mais reduzida.

2.2 EVOLUO DA QUALIDADE

No perodo que ocorria a II Guerra Mundial, observou-se o aumento da necessidade de se utilizar estatstica, pois era preciso monitorar a qualidade da produo, uma vez que eram produzidas grandes quantidades de material e existia uma certa falta ou deficincia de mo-de-obra dentro do pas. Essa nfase na qualidade, que foi to importante durante a guerra, teve que dar lugar ao foco em volume de produo, pois os Estados Unidos estavam com uma alta demanda de mercadorias. De acordo com Davis:
W. Edwards Deming e Joseph Juran ensinaram aos gerentes japoneses como baixar os custos e melhorar a qualidade por meio de fazer certo da primeira vez. Como resultado de seus esforos, mercadorias japonesas, na dcada de 70, foram consideradas uma das melhores do mundo (apud DAVIS, 2001, p. 148).

Durante muitos anos aps a II Guerra Mundial ter terminado, a qualidade foi

8 vista mais como uma funo defensiva do que como uma arma competitiva para utilizao no desenvolvimento de novos mercados e no aumento da participao nos mercados j conquistados. Nesta funo, a nfase onde se dava a qualidade era no Controle da Qualidade (CQ) atravs da diminuio do nmero de reclamaes dos clientes. Como resultado, era dada a maior importncia inspeo (separar o no-defeituoso do defeituoso) do que a preveno e a identificao de produtos defeituosos e seu tratamento (retrabalho) ou disposio (refugo) geravam custos e conseqentemente acreditava-se que seria mais dispendioso adquirir uma melhor qualidade. Com o know-how que o Japo j possua na dcada de 60, ele dominou o mundo com a produo de produtos de grande consumo, denominados por Teboul (1991, p. 05) de clssicos. So exemplos de produtos clssicos: aparelhos de televiso, relgios, aparelhos de videocassete, etc. Mas a partir da dcada de 70, houve uma certa ameaa referente qualidade, custos baixos entre outros fabricantes, o que passou para a rea de informtica, automveis, etc. na dcada de 80. J no ocidente, o atraso de vrias empresas as fez permanecer na ofensiva para compensar este atraso em relao ao oriente. Os primeiros clientes de um produto ou servio tm que se sentirem satisfeitos com a qualidade prestada pelo mesmo, pois, cada vez mais, a vida til de um produto ou servio reduzida. Logo, h de se ter a agilidade na reduo do tempo de desenvolvimento e comercializao do mesmo. Com o aumento da sofisticao e emprego de tecnologia, os produtos e servios tornaram-se cada vez mais complexos. Segundo Teboul:
A variedade oferecida chega a ser to grande que se torna praticamente impossvel prever a composio do mix de variantes a serem produzidas em um perodo to curto. Enquanto os produtos e servios eram relativamente simples e padronizados, era possvel tentar controlar a matria-prima e os produtos finais, aceitando um nvel de no-qualidade da ordem de 1% (1991, p. 07).

Antigamente, para um produto ou servio ser produzido, apenas uma pessoa

9 fazia parte deste processo: o arteso. Desde a aquisio da matria-prima at o produto final. Com a Revoluo Industrial, as mquinas foram acopladas linha de produo juntamente com o trabalho humano para a produo em srie de um mesmo produto, necessitando ento, de produtos padronizados, surgindo da o Controle da Qualidade, que possui instrumentos, aparelhos de medio e cada vez mais mtodos sofisticados, o que aumenta a responsabilidade dos chefes de departamento. S que em certas empresas, a qualidade ainda no levada srio, sendo at considerada em algumas dessas como um mal necessrio. De acordo com Teboul:
Durante a dcada de 60, surgiu uma mudana de atitude partir da tomada de conscincia dos custos cada vez mais elevados do departamento de controle de qualidade que se fortalece de maneira espetacular para tentar assumir e assegurar um nvel suficiente de proteo nas indstrias mais sensveis, como a aeronutica, a espacial e a nuclear (1991, p. 16).

Para driblar estes custos elevados de defeito e inspeo mais recomendado que haja a preveno, estando presente em todos os setores da empresa. E ainda como discorre Teboul:
O departamento de qualidade o primeiro a responder a esta misso de preveno, coordenando a garantia de qualidade em cada uma das etapas. O departamento passa a se chamar Garantia de Qualidade e estabelece mtodos, sistemas, procedimentos s vezes pesados e caros para englobar toda a empresa (1991, p. 16).

claro que esta Garantia de Qualidade pode apresentar falhas pois ela tenta intervir juntamente com os diferentes processos de concepo e de produo. Com isso, esta preveno ir assumir o lugar da inspeo.

2.3 A IMPORTNCIA DA QUALIDADE

bvio que a qualidade tem um grau de importncia muito grande para o cliente. Se o produto ou servio o agrada, ele ficar satisfeito. De acordo com Teboul (1991, p. 19), as conquistas so feitas para serem ultrapassadas.

10 Primeiro controlada, em seguida assegurada, a qualidade dever ser inserida dentro de uma autntica dinmica ofensiva. O cliente no deve mais olhar para a qualidade de uma forma negativa, atravs do lado custoso, de ser inesperada e sim deve ser considerada como legtima, esperada e desejada, como tambm no se preocupar apenas com os erros ou defeitos dos produtos ou servios. Devido grande competitividade nos mercados atuais, os gerentes esto reconhecendo o valor da fidelidade dos clientes e para mant-la necessrio que os servios encantem os mesmos atravs da mais alta qualidade. Segundo Davis:
cada vez maior o nmero de companhias que reconhecem o valor da utilizao da qualidade como uma arma estratgica ofensiva. Adotando esta abordagem, estas empresas so capazes tanto de identificar novos nichos de mercado quando aumentar sua participao nos mercados j conquistados. Contudo, para as empresas tornarem-se ofensivas com qualidade, seus gerentes devem compreender que h mais de uma face ou dimenso na qual possvel focar, e, de fato, algumas destas podem at mesmo ser conflitantes. Parasuraman, et. al., (1986 e 1990) identificaram os dez fatores ou dimenses genricas que contribuem para o nvel da qualidade do servio que uma empresa fornece aos seus clientes. So eles: tangibilidade; confiabilidade; receptividade; competncia; cortesia; credibilidade; segurana; acesso; comunicao; compreenso a respeito do cliente (2001, p. 52).

2.4 DEFINIO DA QUALIDADE

O significado da qualidade aplicada s coisas, de acordo com o Dicionrio Aurlio: 1) Propriedade, atributo ou condio das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza; 2) Numa escala de valores, qualidade que permite avaliar e, consequentemente, aprovar, aceitar qualquer coisa; 3) Condio, posio, funo (FERREIRA, p. 1999, 2000). Para Edgard P. de Cerqueira Neto:

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Quando um produto considerado de alta qualidade, aplica-se o segundo significado. em se tratando de qualidade industrial dos produtos, o significado da palavra qualidade relativo: depende de requisitos ditados pelo cliente. Assim, a qualidade, no sentido em que o termo empregado quando se fala de controle, depende da sofisticao do consumidor (1991, p. 44).

Como mostra Barros (1991), quando se fala de qualidade como um todo, a maior parte dos conceitos foi cunhado pelos chamados gurus da qualidade. Mesmo tendo tenham variaes, essa definies, em amplitude e profundidade, giram sempre em torno dos conceitos de conformidade, adequao ao uso e satisfao do cliente. Para entender o assunto s penslo de forma sistmica, com a interao de trs variveis: o produto, o cliente e o uso. Desta forma, de acordo com Wood Junior & Urdan (1994) assim que nasce a idia de qualidade Garvin (1992) mostra que qualidade existe h muito tempo, mas apenas recentemente emergiu como uma forma de gesto. De acordo com Caravantes & Bjur (1997), a gesto da qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais econmicas, teis e satisfatrias para o comprador. Levar administrao para a qualidade tambm administrar o preo de custo, o preo de venda e o lucro. Crosby (1979) estabelece que qualidade quer dizer conformidade com as exigncias. J Feigenbaum (1961) acha que qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so: o verdadeiro uso, o preo de venda do produto e a satisfao completa do cliente. Caravantes (1996) mostra que Deming coloca qualidade como um certo grau previsvel de uniformidade e confiabilidade a baixo custo e adequado ao mercado. V-se assim que a qualidade a capacidade que a empresa tem de satisfazer as necessidades dos clientes; tanto na hora da compra, quanto durante a utilizao do produto, ao melhor custo possvel, minimizando as perdas; e

12 melhor do que os concorrentes. (ANSOFF et al. 1987) De acordo com Paladini (1994) define-se qualidade como: adequao ao uso. Para o autor qualidade muito mais do que algumas estratgias ou tcnicas estatsticas. antes de tudo uma questo de deciso, refletindo-se em polticas de funcionamento da organizao. Seus benefcios so consistentes, duradouros e permanentes. A qualidade corretamente definida aquela que prioriza o consumidor, requerendo decises firmes e que demandam esforos fortes; determinando grandes benefcios para a organizao. A qualidade definida desta maneira acima citada fornece as bases do que se poderia chamar de Qualidade Total. Conceito este que amarra as duas pontas da questo da qualidade, conforme Paladini (1994). Para este autor ao citar o termo adequao ao uso, no esto fixados os elementos que determinam como este ajuste se processa. Fica entendido que qualidade caracterstica de um produto ou de um servio que atende totalmente ao consumidor. O termo total refere-se aos elementos que garantem a plena utilizao do produto, em conformidade com o que necessita o consumidor. Significa que o usurio de um produto ou servio pode contar com o mesmo para desempenhar o que a este foi determinado. Paladini (1994) mostra que ao enfatizar adequao ao uso percebe-se que sero responsveis pela qualidade todos os elementos que tiverem alguma participao, direta ou indireta, na produo do bem ou do servio. Estes elementos so as pessoas, equipamentos, informaes, etc. Envolve o processo produtivo desde o fornecimento de matrias primas at a colocao do produto acabado na casa do cliente. Uma forma de se ter uma anlise aprofundada do termo qualidade, num sentido geral, observar as cinco abordagens gerais que Garvin (1992) usou para definir o termo qualidade: abordagem transcendente: qualidade sinnimo de excelncia inata. Nestes conceitos a qualidade no pode ser medida com preciso, sendo apenas reconhecida pela experincia;

13 abordagem baseada no produto: qualidade sinnimo de maior nmero e melhores caractersticas que um produto apresenta. So os conceitos que vem a qualidade como uma varivel precisa e mensurvel. Surgiram da literatura econmica enfatizando durabilidade, implicando que alta qualidade s pode ser obtida com alto custo; abordagem baseada no usurio: qualidade atendimento das necessidades e preferncias do consumidor. As definies baseiam-se na premissa de que a qualidade est diante dos olhos dos consumidores sendo altamente subjetiva. A avaliao dos usurios em relao as especificaes so os nicos padres prprios qualidade; abordagem baseada na produo: qualidade sinnimo de

conformidade com as especificaes. As definies de qualidade esto calcadas na idia da adequao da fabricao s exigncias do projeto e que as melhoras da qualidade, equivalentes a redues no nmero de desvios, levam a menores custos; abordagem baseada no valor: qualidade o desempenho ou conformidade a um preo ou custo aceitvel. Os conceitos consideram a qualidade em termos de custos e preos (FREITAS, 2001). Desta forma o trabalho de Garvin revela que confiar em uma nica definio da qualidade pode causar problemas. Paralelamente, evidencia que quase todas as definies de qualidade se enquadram em uma das cinco abordagens e talvez por isso, seu trabalho tenha sido considerado definitivo no assunto.Outro aspecto relevante desta sistematizao, proposta pelo autor, refere-se ao reconhecimento de que estes conceitos podem coexistir em um mesmo ambiente, servindo de estmulo para a melhoria de comunicao entre fornecedores, clientes e reas distintas de uma organizao. Conflitos tradicionais entre as reas de projeto (enfoque baseado no produto), produo (enfoque baseado na fabricao), marketing (enfoque baseado no usurio) e vendas (enfoque baseado no valor) podem ser conduzidos a um consenso desde que se tenha essa viso multifacetada da qualidade. Continuando na conceituao de qualidade, nota-se atravs dos estudos de

14 Crosby, que qualidade a conformidade com as especificaes, a qual medida pelo custo da no conformidade. Para ele qualidade muita ou pouca no possui significado, somente conformidade ou no conformidade. Utilizar essa abordagem significa que o objetivo do desempenho o zero defeito (BROCKA & BROCKA, 1994). Conforme mostra Brocka & Brocka (1994) apresentam-se quatro absolutos da qualidade: 1 - Qualidade definida como conformidade as especificaes, tencionando-se fazer certo da primeira vez, todos devem saber o que isto significa; 2 - Qualidade se origina da preveno. Vacinao a rota para prevenir o desastre organizacional. Preveno se origina do treinamento, da disciplina, do exemplo, da liderana e de outros aspectos; 3 - O padro de desempenho da qualidade o zero defeito, no nveis de qualidade aceitveis; 4 - A qualidade medida pelo preo da no conformidade, e no por ndices. Crosby (1990) neste contexto, salienta que o conceito da qualidade bem aceito pelo mundo das corporaes, mas a sua implementao no caminha como devia ou como prev os programas de qualidade e produtividade. Muitas pessoas ainda pensam que um problema tcnico, no um problema das pessoas. Segundo Crosby (1990), as caractersticas para o sucesso dos programas de qualidade so: dedicao e compromisso da alta administrao; confiabilidade na empresa e nos conceitos de gerenciamento da qualidade; envolvimento de todos; mudana de cultura; preveno e no avaliao; filosofia voltada para as pessoas; objetivos comuns; poltica clara sem incoerncias; integrao com fornecedores; reconhecimento pelo trabalho realizado; participao e padro de desempenho zero defeito. Desta forma comea a se formar a idia de que satisfazer o cliente no comeo e fim, sempre foi o motivo pelo qual se criou a concepo zero defeito e

15 popularizou o conceito de fazer certo desde a primeira vez. (FAANHA, 1999)

2.5 CONCEITUANDO QUALIDADE EM SERVIOS

O conceito de qualidade era associado aos produtos, ausncia de falhas dos mesmos, etc. De acordo com Milet (1997, p. 189),
[...] precisamos ser mais rigorosos, mais detalhistas e mais abrangentes no projeto de servios. De fato, para projetar qualidade em um servio precisamos no apenas entender o cliente mas entender o prprio servio.

Oliveira (1994) revela que a era dos servios descreve a situao atual, em que os pases economicamente desenvolvidos j ultrapassaram os limites de uma economia tipicamente industrial, ingressando em uma era em que a parcela de populao empregada em servios suplanta aquela empregada em agricultura e indstria somadas. Neste sentido, as empresas operam numa economia em que predominam os servios, na qual tudo qualitativamente muito diferente de uma economia industrial, e em que transformaes essenciais se do em mercados, em tecnologia e condies econmicas, polticas e sociais e isso gera a necessidade de outras transformaes nas estruturas e estratgias dessas empresas. Para o mesmo autor esse cenrio aponta para a exigncia de a administrao estar voltada para o futuro, acelerada, aceitando e respondendo sempre a novos desafios, nos quais os indivduos sero levados ao limite de sua capacidade de adaptao, sendo obrigados a buscar novas estratgias. Desta forma, quando se fala em novos desafios que a gerncia obrigada a enfrentar na era dos servios, fala-se, por exemplo, em globalizao, terceirizao, reengenharia de empresas, marketing de nichos, benchmarking, automao em larga escala, empowerment etc. isto encerra em si uma grande quantidade de idias disposio de quem deseja deter na anlise do que acontece no mundo empresarial em nossos dias. Assim sendo, a era dos servios se refere era de como seria possvel

16 prestar servios excelentes aos clientes, e assim confunde-se com a era da qualidade em que geralmente se fala em qualidade de servios ou excelncia em qualidade. Para Horovitz (1993), nota-se que dentro da gesto da qualidade de servio a dificuldade de administr-la comparada com o produto um destaque importante, sendo que este apresenta um nmero maior de caractersticas visveis do que um servio e assim, um produto de qualidade inferior, alm de ser notvel, pode ser descartado ou vendido como mercadoria com defeito e havendo uma preveno do erro significa uma reduo de custos. Deste modo, o servio no apresenta este nmero de caractersticas visveis, porque no se pode medir o grau de humor das pessoas, a boa vontade para prestar o atendimento, a cordialidade e, nesse sentido, um erro cometido dificilmente pode ser reparado, pois normalmente representa a perda do cliente, sendo que evitar ou reduzir o erro , antes de mais nada, uma garantia de rendas. Reside neste ponto a importncia de acertar desde a primeira vez. O mesmo autor acima citado destaca que , em um conjunto de servios, o cliente tende a deter-se no elemento menos satisfatrio e difcil obter taxas elevadas de satisfao e se o erro for de 1% em dez critrios de servios, haver 11% de clientes insatisfeitos j se o erro for de 5%, a proporo de insatisfeitos passar para 31% e ainda se um servio compreende cem critrios de qualidade, um erro de 1% em cada um deles faz os insatisfeitos subirem para 61%. Desta maneira, o risco de insatisfao aumenta medida que aumenta o nmero de parmetros de qualidade. Por outro lado, a durao do contato com o cliente influencia no risco do erro, pois quanto mais longa a transao, sero maiores as probabilidades de descontentamento do cliente. Nota-se claramente que a qualidade algo que deve ser levada a srio, onde Cobra e Rangel (1993, p. 44) afirmam que:
A qualidade de servios a tnica que nortear a ao das empresas com a finalidade de atrair novos negcios, incrementando a produo para: aumentar a produtividade de bens e de servios; minimizar a possibilidade de fracasso empresarial; aumentar o poder de competitividade das empresas com base em servios ao cliente.

17 Observa-se ento que a preocupao com a qualidade extrapola os nveis de mercado regional e ou nacional, ganhando uma dimenso internacional. Por esse motivo a importncia de no ser somente o melhor em determinado setor ou pas, mas ser o melhor internacionalmente. Cobra e Rangel (1993) citam ainda que, medida que o mercado exige padres de atendimento cada vez mais elevados, evoluem de maneira acelerada tambm as exigncias em qualidade, e os clientes sentem-se no direito de receber cada vez mais o melhor e o mais eficiente servio. A busca incansvel da melhoria contnua da qualidade de atendimento fator determinante da competitividade para a empresa enfrentar a disputa do mercado dos seus produtos e servios, e deve ser perseguida pela empresa, se deseja responder ou superar as expectativas dos seus clientes. Neste sentido, Denton (1991) aponta que, cada vez mais, as empresas esto vislumbrando a importncia que os servios tm para o sucesso futuro. As empresas so capazes de entregar servios porque efetivamente aplicam princpios da qualidade em servios.

2.5.1 Caractersticas dos Servios

So intangveis: o servio possui partes tangveis que podem ser sentidas fisicamente mas o servio em si intangvel. Segundo Milet (1997, p. 190) tato, olfato, audio, paladar e viso servem para perceber produtos, o resultado de um servio uma sensao.

So heterogneos: se o servio envolve pessoas ao invs de ser totalmente automatizado, ele ser de alguma forma diferente ainda que haja uma padronizao. Conforme Milet (1997, p. 190) as pessoas treinadas para entrar em contato com os clientes podem variar de humor, simpatia, rapidez, inteligncia, beleza, e com isto influenciam diferentemente na satisfao do cliente.

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A pessoa que presta o servio faz parte do prprio servio: o profissional que realiza o servio pode mudar a sensao que o cliente tem do mesmo para melhor ou para pior.

No se pode separar a produo do consumo: no exato momento em que o servio est sendo produzido, ele ser consumido.

Servios no so passveis de uma inspeo final antes da entrega: existe a possibilidade, em se tratando de produtos, de ocorrer a inspeo final para detectar qualquer defeito, j no servio, isso no possvel. Milet (1997, p. 191) deu o seguinte exemplo: O cliente s vai saber se o corte de cabelo ficou bom ou ruim quando acabam.

Servios no so estocveis: de acordo com Milet (1997, p. 191) no se pode guardar o lugar no utilizado em um avio para o prximo vo. Deixar de vender um lugar irreversvel.

Servios no so devolvveis: Milet (1997, p. 191) descorre o fabricante de automveis pode recuperar a sua imagem se fizer um recall devido a um defeito que no provocou nenhum dano. Mas se o cabelo foi mal cortado, a recuperao praticamente impossvel.

Servios no so transportveis: tem que haver a aproximao do cliente com o prestador do servio. Segundo Milet (1997, p. 192) voc no pode produzir um servio no Japo e traz-lo para consumo no Brasil.

2.6 OS PRINCPIOS DA QUALIDADE EM SERVIOS

No presente contexto se torna relevante analisar os estudos de Denton (1991) que ressalta de forma satisfatria alguns princpios da Qualidade em Servios,

19 princpios estes que podem reger um programa de qualidade ou levar muitos empresrios a manter-se dentro dos padres desejados: Princpio da Alta Administrao: Considera que independente do assunto, so necessrias aes e intenes para provar o compromisso das gerncias com a qualidade. A constante insistncia das gerncias muito importante para obter boa qualidade nos produtos, servios e aes desenvolvidas pela empresa; Princpio do Nicho Estratgico: Baseia-se em descobrir e desenvolver servio ou servios nicos que permitam que a empresa d um passo frente de seus competidores. Nem sempre possvel fornecer servios 100% bons em todos os segmentos e ou oportunidades a um custo mnimo. A empresa deve escolher seus pontos fortes e fornecer servios os que acentuem e reduzam suas fraquezas; Princpio dos Incentivos: Tem como base que a alta administrao deve criar e apoiar ativamente um programa de incentivos efetivo, a fim de as pessoas se sentirem motivadas e valorizadas pelos resultados obtidos e encorajadas para levar adiante novos processos, idias ou projetos que resultem em mudanas de padres de qualidade, mudanas de comportamentos e busca de novos clientes. Os incentivos e recompensas devem atingir a todos na organizao, de modo que todos tenham interesse em melhorar os servios; Princpio do Entendimento com o Negcio: Est baseado em desenvolver em todo o pessoal da linha de frente e gerncias uma viso global da empresa e que saibam entender como interagir com os outros departamentos, para que possam reagir da forma que melhor para toda a organizao. Em sntese, deixar de ter um tipo de viso de tnel; Princpio da Viso Gerencial: Este princpio consiste na capacidade de a alta administrao ter uma viso clara a respeito de como as coisas devem ser e saber comunicar, envolver e fazer as demais pessoas da organizao aceitarem suas formas de ver as coisas. A viso do

20 presidente e sua capacidade de comunic-la aos outros o cimento que junta todas as outras peas do quebra-cabea da satisfao do cliente; Princpio dos Fundamentos Operacionais: Consiste me exercer o gerenciamento de operaes enfatizando as tcnicas de produo. A promoo, publicidade ou marketing podem atrair o interesse dos clientes, mas so os servios, com qualidade, que os mantm cativos e somente atravs do gerenciamento operacional ser possvel obter servios com alto nvel. Entre outros aspectos, as operaes envolvem a preparao de pesquisas, selees dos processos, projeto dos produtos, escolha de instalaes e layout, procura de materiais, manuteno de equipamentos e aplicao de tcnicas de controle de qualidade. Atravs da aplicao destas operaes possvel: entender, respeitar e monitorar o cliente; Princpio do Entendimento e Respeito para com o Cliente: Demonstra a importncia de ouvir de forma ativa e procurar formas criativas de melhorar seu conhecimento acerca de todas as atitudes, preferncias e desejos de seus clientes. Normalmente, os clientes querem dizer s empresas o que desejam, isto se as empresas se dispuserem a ouvi-los. Muitas vezes, o que as empresas pensam ou supem a respeito dos clientes no tem relao com o que eles realmente desejam. Por isso importante assegurar-se de que a viso do pessoal da empresa seja compatvel com a viso dos clientes. imprescindvel ouvir a opinio de todos os funcionrios e perguntar aos clientes a respeito dos servios; Princpio da Inovao: Baseia-se no fator de que fornecedores de servio voltados para o futuro devem explorar continuamente novas formas de fornecer servios aos clientes, e procurar formas de tornar a pesquisa e o desenvolvimento em uma vantagem competitiva. Essas empresas pesquisam continuamente produtos e servios que possam ajud-las a se diferenciar no mercado competitivo atual e cada empresa deve explorar as oportunidades. Neste contexto, volta-se a enfocar a necessidade de as gerncias concentrarem a ateno em questes fundamentais em torno de seus servios, atravs da anlise constante

21 de quem, o que, onde, quando e como os servios devem ser entregues; Princpio do Treinamento com Base no Perfil: Revela que o treinamento baseado o perfil enfoca o desenvolvimento de formas e maneiras de melhorar a qualidade em servios. Este treinamento no voltado apenas a ensinar boas maneiras, polidez, ou sorrir, mas acima de tudo a ensinar a empregados e gerentes os perfis bsicos necessrios para melhorar os servios; Princpio da Contratao: Onde ressalta-se que os clientes desejam receber um tratamento harmonioso, cordial e esperam que algum os ajude e queira solucionar seus problemas. Isso est se tornando um desafio para as organizaes, vista a necessidade de encontrar as pessoas certas para o negcio certo. Tero sucesso as empresas que respeitam seus empregados e clientes, e atriburem maiores responsabilidades e autoridades a seus empregados. O servio vive e morre das transaes individuais de cada empregado na linha de frente e de apoio, por isso necessrio treinar as pessoas e motiv-las a prestar servios com qualidade; Princpio da Definio de Desempenho: Defende que necessrio estabelecer regras e metas de padres de qualidade a serem atingidos e medir o desempenho de acordo com o padro estabelecido. Se ocorrer desvio entre o que se espera (padres) e o que se consegue (comportamento real), h espao para melhorar. Neste princpio, faz-se necessrio que todos os funcionrios conheam e entendam os padres especficos que so estabelecidos para os servios, e tambm que sero avaliados individualmente de acordo com o seu desempenho dentro do padro estabelecido, alm de conhecerem quanto custa um servio de baixa qualidade e, finalmente, premiao para os que obtiverem desempenho de servios com qualidade; Princpio da Tecnologia Apropriada: Defende que em servios, a tecnologia deve ser utilizada como uma ferramenta para ajudar as pessoas a melhor executar suas tarefas e melhorar os servios, desde

22 que seu uso se restrinja a essa meta e meta de ficar mais prximo aos clientes. E alguns casos, a adoo de tecnologia como medida para reduo do quadro de funcionrios em setores onde se distancia o cliente do contato humano da empresa exemplo de uso no apropriado de tecnologia, que a longo prazo comprometer seriamente a qualidade e a imagem da empresa.

2.7 CULTURA DA QUALIDADE

A cultura um conjunto de valores de uma sociedade, e a empresa sendo constituda de pessoas voltadas para finalidades similares, tm sua prpria cultura. na cultura da empresa que se insere a questo da qualidade. Pois um valor que vai ser inserido nas aes do dia-a-dia. Segundo Paladini (1995, p. 93) cria-se, ento, a cultura da qualidade, introduzida na organizao como um valor que as pessoas depositam sua confiana e pela qual, crem, vale a pena empenhar-se. Existem vrias maneiras de introduzir a cultura da qualidade na empresa, uma delas seria a estratgia dos referenciais. Segundo Paladini (1995, p. 95) h cinco referenciais bsicos: Referencial da organizao: so as alteraes estruturais na

organizao, devido s novas polticas de qualidade; Referencial cultural: faz-se uma anlise detalhada dos valores, hoje em uso, para os valores que vo ser implantados;

23 Referencial administrativo: adeso do corpo gerencial poltica da qualidade; Referencial comportamental: considera-se um comportamento esperado e o comportamento atual, para que se tracem as diferenas entre ambos; Referencial de desempenho: se fixam nveis desejados de desempenho como forma de propor desafios para serem superados.

2.8 FATORES QUE AFETAM A QUALIDADE

Os fatores que incidem sobre a qualidade, de um produto ou servio, segundo Cerqueira Neto (1991, p. 44):
Podem ser divididos em dois grupos: o tecnolgico, composto pelos equipamentos, materiais e mtodos; e o grupo humano, do qual fazem parte os operadores, os supervisores e as demais pessoas da empresa.

Para se atingir o objetivo pretendido, importante que se considerem esses dois grupos, dando uma maior nfase ao grupo humano.

2.9 RESISTNCIA MUDANA

Para a implantao da Qualidade Total em uma organizao ser colocada em prtica, a mesma tem que passar por remodelagens, que de acordo com Teboul (1991, p. 246) ... permitir a multiplicao dos grupos e a implantao das solues imaginadas. Criar uma situao favorvel permitir que esses grupos se expressem, provocando assim mudanas, sendo tcnicas e organizacionais, podendo provocar uma certa resistncia, que segundo Teboul (1991, p. 246)

24
... resulta de um sentimento de perda de poder, prestgio, autoridade, percia tcnica [...] ou ainda de perda de controle de um ncleo de informao, redues de territrio, ameaa de perda de posio atual e do emprego etc.

Existem alguns mtodos que ajudam a reduzir a resistncia mudana: Instaurar um clima de confiana: para que haja um clima favorvel dentro da organizao, necessrio que o funcionrio esteja seguro no emprego. Se ele estiver ameaado de perder o mesmo ou o seu territrio, a mudana poder ser bloqueada; Incentivar a participao: os funcionrios que sero afetados pela mudana ou nova situao tcnica tm que participar desde o incio para que possam influenciar no seu resultado para que elas sejam bem aceitas; Dar tempo ao tempo: segundo Teboul (1991, p. 247) os novos interesses e as mudanas organizacionais conduzem a novas atitudes, a novas interaes que s podem ser estabelecidas progressivamente. Negociar: nem sempre d para implantar o projeto inteiro de uma vez s. Devem-se negociar compensaes, modificaes diante do que est em jogo para os diferentes funcionrios.

2.10 TAXAS DO MELHORAMENTO DA QUALIDADE

A organizao deve sempre estar desenvolvendo novas caractersticas de produtos e novos processos para estar produzindo essas caractersticas. De acordo com Juran:
As necessidades do cliente so um alvo mvel. Para manter os custos competitivos, as empresas devem continuamente reduzir o nvel de deficincias de produto e de processos. Custos competitivos tambm so um alvo mvel (1990, p. 33).

25 2.10.1 Origens do Melhoramento da Qualidade

De acordo com Juran (1990, p. 35) parte dos melhoramentos da qualidade que ocorrem so um resultado direto da iniciativa e liderana da alta gerncia. J o restante do melhoramento da qualidade fica por conta dos nveis mais baixos da organizao, podendo em muitos casos, causar resultados de modo voluntrio. Ao invs de investir em um novo processo de melhoramento da qualidade, esses projetos de melhoramento j publicados comprovam solues obtidas atravs do ajuste fino desse processo. Conforme exposto por Juran:
Qualquer processo que j produz cerca de 80% de trabalho bom pode, atravs do ajuste fino, ser elevado para 90% de aproveitamento sem investimento de capital. Essa mesma ausncia de investimento de capital uma das principais razes por que o melhoramento da qualidade tem um retorno sobre o investimento to alto (1990, p. 42).

2.11 PREO EM QUALIDADE

Valor pago ou consumido pelo cliente para obter o produto ou servio (dinheiro, horas, energia, material, tempo, inclusive desgaste pessoal). Nem sempre o preo determinante. Em geral, perde para um bom atendimento. Em outras palavras, os clientes perdoaro as dificuldades se estiverem sendo tratados com respeito e cuidado pessoal (MILET, 1997, p. 198).

2.12 CUSTOS DISCUTVEIS E POLMICOS EM QUALIDADE

Na cultura empresarial brasileira atual, a m qualidade ainda considerada como inevitvel ou at mesmo normal. De acordo com Frota (1999, p. 25):

26
Se durante anos a fio o desperdcio corre solto no cho-de-fbrica e ningum faz nada, quando o profissional da qualidade comea a fazer sua parte e dar o alerta, osentimento predominante entre alguns colegas poder ser o de acusar esse profissional de querer aparecer e de estar arrumando problemas.

2.13 IMPLANTAO DA QUALIDADE

A melhoria dos processos da empresa est na disciplina e organizao dos funcionrios. Segundo Rangel (1995, p. 25) dificilmente uma empresa poder ter bom desempenho ou fazer seus trabalhos com melhor qualidade em um ambiente desorganizado e sujo. Uma das tcnicas utilizadas pelas empresas para introduzir a disciplina e a organizao a denominada 5 Ss, que provm dos japoneses: SEIRI (liberar a rea) verificar tudo aquilo que as pessoas no precisam no seu dia de trabalho; SEITON (arrumao) separar aquilo que vai ser usado raramente daquilo que ser usado diariamente; SEISO (limpeza) demonstrar ara as pessoas a importncia de manter limpo o setor de trabalho; SEIKETSU (padronizao) manter a arrumao e a ordem, atravs de aes repetitivas; SHITSUKE (disciplina) fazer tudo isto espontaneamente, tornando-se um hbito.

27

2.13.1 Implantando o Marketing da Qualidade Total

De acordo com Kotler (1998, p. 400) a empresa que satisfaz na maioria das vezes a maior parte das necessidades de seus clientes uma empresa de qualidade.

2.14

QUALIDADE

DE

DESEMPENHO

QUALIDADE

DE

CONFORMIDADE

Segundo Kotler (1998, p. 401) Qualidade de Desempenho refere-se ao nvel em que o produto desempenha suas funes. E a Qualidade de Conformidade, para atingir um nvel especificado de desempenho, se refere ausncia de defeitos e consistncia com a qual o produto atinge esse nvel especificado.

2.15 QUALIDADE NO CUSTA MAIS

Conforme Kotler (1998, p. 403)

...os administradores argumentavam que obter maior qualidade significava custos mais altos e produo mais lenta. Contudo, melhorar a qualidade envolve o aprendizado dos modos de fazer a coisa certa da primeira vez.

A qualidade no inspecionada, precisa ser planejada. Fazer as coisas corretamente na primeira tentativa reduz os custos de reparo e correo de projeto, para no falar nas perdas junto ao cliente.

28 2.16 O PAPEL DO MARKETING NA QUALIDADE TOTAL

De acordo com Kotler:


A administrao de marketing tem duas responsabilidades numa empresa centrada na qualidade. Primeiro, deve participar da elaborao de estratgias e polticas destinadas a ajudar a empresa a conquistar excelncia de qualidade total. Segundo, a funo de marketing no mais alto padro-pesquisa, treinamento de vendas, propaganda, servios ao consumidor e outros (1998, p. 403).

A responsabilidade pela correta identificao do que o cliente necessita e exige como tambm a correta comunicao das expectativas dos mesmos em termos de design do produto so os profissionais de marketing.

2.17 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

uma atividade importante, onde processos so desenvolvidos para alcanar a satisfao do cliente. Este planejamento envolve diversos passos, como primeiramente estabelecer metas de qualidade, que podem ser tticas ou estratgicas. As metas tticas so as necessidades humanas sob a forma de caractersticas de produtos e processos e as metas estratgicas so as estabelecidas nos nveis mais altos da empresa, para dar qualidade, mxima prioridade entre as metas da empresa. Mas, estas metas devem estar sempre mudando, para corresponder ao que est chegando de novo, como por exemplo: oportunidades, concorrentes, etc. H tambm o problema de cumprilas, e para tanto se faz necessrio o desdobramento, ou seja, a subdiviso das metas. Este desdobramento muito importante dentro de uma empresa, pois prev comunicaes para cima e para baixo, atingindo os mais baixos nveis, dando-os a oportunidade de participar do processo de planejamento.

De acordo com Juran (1992, p. 38) as subdivises e alocaes continuam at que identifiquem as aes a serem adotadas, os atos especficos a serem executados para se atingir as metas.

29

Outro ponto importante para conseguir atingir as metas, so os recursos necessrios para estabelec-las e mant-las. Estes recursos so importantes para que se faa os treinamentos em vrias habilidades e para que os membros que fazem parte da equipe estratgica da qualidade, tenham tempo suficiente para orientar as atividades. Entretanto, isto no to simples assim, pois existem algumas barreiras, ou seja, resistncia da corporao (departamentos) no estabelecimento de metas de qualidade. Isto porque a autonomia que cada departamento goza normalmente reduzida.

2.18 CONTROLE DA QUALIDADE

Este controle tem como funo principal eliminar todas as imperfeies existentes no sistema e no processo de produo. Por isso uma atividade que deve ser executada permanentemente, por todos os funcionrios e responsveis pela melhoria contnua da qualidade. Isto se d pelo fato das empresas de hoje lutarem por um grande objetivo, que a sua sobrevivncia, e para isto, segundo Falconi (1992, p. 15)
... so necessrios mtodos que possam ser utilizados por todos em direo aos objetivos de sobrevivncia da empresa. Estes mtodos devem ser aprendidos e praticados por todos.

A partir da, a poltica da empresa muda, ou seja, no mais exigido que os funcionrios faam o melhor que puderem ou sejam cobrados apenas resultados satisfatrios, existindo, por parte dos mesmos, reconhecimento que praticar a qualidade satisfazer os seus clientes. Tal postura tem levado muitas empresas a dominarem o mercado de produtos e servios nos ltimos anos.

30 A satisfao dos clientes pode ser alcanada com a prtica do Controle da Qualidade Total (TQC). Segundo Falconi (1992, p. 13) o TQC, como praticado no Japo, baseado na participao de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e conduo do controle da qualidade. O TQC regido pelos seguintes princpios bsicos:

Produzir e fornecer produtos/servios que atendam as necessidades do cliente; Garantir a sobrevivncia da empresa atravs do lucro; Identificar o problema mais crtico e solucion-lo na mais alta prioridade; Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos; Gerenciar a empresa ao longo do processo e no por resultados; Reduzir metodicamente as disperses; O cliente rei; Procurar prevenir a origem de problemas; Nunca permitir que o mesmo problema se repita; Respeitar os empregados como seres humanos; Definir e garantir a execuo da viso e estratgia da alta direo da empresa.

2.18.1 Controle de processo PDCA

O ciclo PDCA composto de quatro bsicas fases de controle que sero

31 especificadas a seguir: Plan = Planejamento (P): esse planejamento ir estabelecer metas sobre os itens de controle e estabelecer a melhor maneira ou mtodo de se atingir essas metas propostas; Do = Execuo (D): aps o trabalho ser planejado, essencial, nesta etapa que haja o treinamento para que as tarefas sejam executadas como previstas; Check = Verificao (C): uma vez que os dados foram coletados na etapa de execuo, hora de fazer a comparao do resultado alcanado com a meta que foi planejada; Action = Atuao corretiva (A): para que o problema nunca volte a ocorrer, nesta etapa, o usurio estar detectando desvios e estar atuando no sentido de fazer correes definitivas.

2.18.1.1 O ciclo PDCA na manuteno e melhorias

De acordo com Campos (1999, p. 31) O ciclo PDCA de controle pode ser utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle de um processo. Se o processo repetitivo, a manuteno do nvel de controle atravs do planejamento para que uma meta seja de uma faixa aceitvel de valores e de um mtodo que compreende de procedimentos padres da operao. O trabalho executado atravs do ciclo PDCA constar, essencialmente no cumprimento desses procedimentos padres. Quando houver uma necessidade de melhoria de nvel de controle, o processo no ser repetitivo e o planejamento constar de uma meta que ter um valor previamente definido como tambm de um mtodo que ir compreender os prprios procedimentos necessrios para se atingir ento esta meta, que

32 resultar no novo nvel de controle pretendido. 2.18.1.2 O ciclo PDCA utilizado para melhorar resultados

de responsabilidade de todas as chefias. Desde o Presidente at o nvel de Supervisor tm que estar utilizando o ciclo PDCA para melhorar as diretrizes de controle de uma organizao. Segundo Campos (1999, p. 37)
... para que possamos ser competitivos no mnimo necessrio que sejamos todos exmios solucionadores de problemas (estabelecedores de novas diretrizes de controle que garantam a sobrevivncia da empresa).

2.19 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

So recursos que identificam e melhoram a qualidade dos servios, processos e produtos, verificando a quantidade da diferena em relao a um padro. As ferramentas no existem somente para solucionar problemas, devem fazer parte do planejamento para alcanar objetivos. De acordo com Moura (1994, p. 03) as sete ferramentas bsicas da qualidade, cuja introduo nos anos 60 foi liderada pelo grande Kaoru Ishikawa, j eram amplamente utilizadas em todos os nveis nas empresas japonesas. Existem alguns pr-requisitos ou condies para aumentar a eficincia no uso destas ferramentas. So elas: Reunir as pessoas certas: estas pessoas escolhidas devem contribuir com todo o seu conhecimento sobre o processo em questo. Segundo Moura (1994, p. 08) a elas tambm deve ser dada

33 autoridade para propor solues e encaminh-las at o fim, com o mnimo de superviso; Acreditar que planejamento economiza tempo: mesmo que o tempo gasto em equipe parea ser dispendioso, tende a ser bem menor do que o trabalho individual; Conhecimento das sete ferramentas e disciplina na aplicao: todos os que esto envolvidos devem ter recebido treinamento suficiente sobre as ferramentas para no se sentirem desorientados; Valorizar opinies adversas: devem-se valorizar as idias diferentes ou at mesmo contrrias. Segundo Moura (1994, p. 09):
... valorizar opinies adversas pressupe o abandono de qualquer forma de autoritarismo, um profundo respeito pelas pessoas, uma postura de total receptividade mental e auditiva e o desprendimento em relao a conceitos e opinies preexistentes.

Bom senso: necessrio saber a hora correta de utilizar as ferramentas para se atingir um nvel de esclarecimento tal que a soluo esteja clara e as tarefas bem delineadas. Os objetivos das ferramentas da qualidade so: a) b) c) d) e) Facilitar a visualizao dos problemas; Sintetizar conhecimentos e concluses; Permitir o conhecimento do processo; Fornecer elementos para o monitoramento dos processos; Desenvolver a criatividade.

As ferramentas mais utilizadas nos processos so as seguintes:

34 Grfico de Pareto: podem auxiliar no estabelecimento de

prioridades para a ao gerencial, focando a ateno naquelas categorias de variveis que ocorrem com maior freqncia; Diagrama de causa e efeito: busca identificar todas as causas potenciais para a reincidncia de um defeito ou uma falha; Histograma e grfico de barra: utilizado para apresentar dados nominais, isto , que podem ser contados em vez de medidos; Folha de verificao: utilizada para registrar a freqncia com que os problemas e erros acontecem; Diagrama de disperso: utilizado para determinar se existe ou no uma relao entre duas variveis ou caractersticas do produto; Grfico de controle: incorpora a estatstica, apresentando a mdia e as medidas de variao de um processo.

2.20 PREVENINDO COM A QUALIDADE

Em um programa de qualidade, necessrio evitar produtos ou servios com qualidade insatisfatria, mas para isso, tem que haver o controle durante todo o processo. Segundo Cerqueira Neto (1991, p. 43):
absolutamente necessrio que a gerncia, em todos os seus nveis, esteja consciente de que esse programa no objetiva melhorias temporrias da qualidade nem redues momentneas de custos de projetos.

Se um programa de Controle da Qualidade Total possui um funcionamento satisfatrio em uma organizao, certamente ele trar benefcios como melhorias na qualidade do produto; do projeto; reduzir perdas e custos de

35 operao; acarretar na satisfao dos empregados em relao s suas funes e empresa como um todo, etc.

2.21 AS CAUSAS DO INSUCESSO DA QUALIDADE

Em algumas empresas o programa da qualidade abandonado, principalmente por alguns motivos abaixo relacionados: 1 - Falta de conscientizao do funcionrio: quando as pessoas envolvidas no processo comeam a dizer que no tm tempo, e que existem atividades mais importantes para fazer; 2 - Pouco comprometimento da direo da empresa: a direo encara a qualidade apenas como uma campanha interna, sem futuro, desmotivando os funcionrios; 3 - Falta de confiana nas intenes da empresa: os funcionrios comeam a desconfiar da empresa, por existir a impresso de que as melhorias sero boas apenas para a empresa e nada beneficiando a eles; 4 - Experincias-piloto muito longas: ocorre o desnimo por parte dos funcionrios por no enxergarem o resultado; 5 - Muita teoria e pouca prtica: os funcionrios no conseguem ver os conceitos que lhes foram passados, se tornar em situaes prticas; E por ltimo, segundo Rangel (1995, pg. 29):
... uma grande falha dos programas est em no considerar os funcionrios como o recurso essencial para o sucesso da qualidade. preciso entender que a qualidade est nas pessoas. Somente elas podem fazer as mudanas.

36

3 METODOLOGIA

Este item refere-se ao delineamento da pesquisa. Segundo Gil (1991), o delineamento refere-se ao planejamento da pesquisa em sua dimenso mais ampla, envolvendo tanto a sua diagramao, quanto previso de anlise. A metodologia empregada na elaborao do presente estudo a pesquisa descritiva, cuja a caracterstica bsica consiste em delinear o que descrevendo, registrando, analisando e interpretando os fenmenos atuais, objetivando seu funcionamento no presente (LAKATOS e MARCONI, 1996, p.19). Esta pesquisa ser segmentada em fontes secundrias bibliogrficas. Segundo Fachin, (1993, p.102) a pesquisa bibliogrfica diz respeito ao conjunto de conhecimentos humanos reunidos nas obras. Tem como base fundamental conduzir o leitor a determinado assunto e produo, coleo, armazenamento reproduo, utilizao e comunicao das informaes coletadas para o desempenho da pesquisa. Para Manzo (apud LAKATOS & MARKONI, 1991) a pesquisa bibliogrfica oferece meios para definir, resolver, no somente problemas j conhecidos, como tambm explorar novas reas, como tambm explorar novas reas onde os problemas no se cristalizaram suficientemente, e tem por objetivo permitir ao cientista o reforo paralelo na anlise de suas pesquisas ou manipulao de suas informaes. Gil (1991), relata alguns pontos que devem ser considerados em uma pesquisa terica, que ser a tipologia utilizada no presente estudo, so eles: conhecer profundamente os quadros de referncia alternativos,

clssicos e modernos, ou os tericos relevantes; atualizar-se na polmica terica, sem modismos, para abastecer-se e desentalar-se;

37 elaborar com preciso conceitual, atribuindo significado restrito aos termos bsicos de cada teoria. aceitar o desafio criativo de propor a realidade fixao terica para que a prtica no se reduza prtica terica e para que a teoria se mantenha em seu devido lugar, como instrumentalizao interpretativa e condio de criatividade; investir na conscincia crtica que se alimenta de alternativas explicativas, do vaivm entre teoria e prtica, dos limites de cada teoria. O presente estudo ter uma abordagem feita a partir do mtodo dedutivo que segundo Fachin (1993), o mtodo que partindo das leis gerais que regem os fenmenos, permite chegar aos fenmenos particulares. E quanto ao mtodo de procedimento no decorrer do estudo, ser utilizado o mtodo monogrfico, onde Manzo ( apud LAKATOS & MARKONI, 1991) ressalta ser o mtodo que a partir de uma realidade fragmentada, procura-se generalizaes, chegando-se assim a concluses esperadas.

38 4 CONCLUSO

Pressupe-se que, mesmo com a implantao do Programa de Qualidade, muitas metas operacionais no so atingidas com a qualidade preconizada nos referidos programas. Concluiu-se que as empresas atualmente necessitam de todo um sistema de qualidade, qualidade esta que pode ser vista atravs de vrios fatores, como a lucratividade, alta produtividade, satisfao interna e externa. Assim, atravs do estmulo da competitividade as empresas se empenham em adquirir programas de qualidade que possam fazer surtir efeitos positivos e diferenciais em relao a outras empresas e organizaes. Porm se viu tambm que mesmo com diversificados programas de qualidade, essa referida qualidade no alcanada, isso dentro do parmetro de se obter qualidade nas mais diversas etapas dos processos operacionais de uma empresa e/ou organizao. Notou-se que com a qualidade sendo colocada em prtica, as empresas adquirem melhores posies no mercado e satisfazem os clientes de forma completa, gerando um lucro maior e resultados mais positivos. Viu-se tambm que os fundamentos que sustentam a pratica da qualidade nas empresas nem sempre so cumpridos ou seguidos, resultando em perda da referida qualidade. Porm observou-se ainda quais os conceitos atuais de qualidade total, viu-se que os principais componentes dos programas de qualidade total so componentes que podem ajudar na busca de uma maior lucratividade gerando um impacto positivo quando seguidos conforme o programa proposto. E finalmente observou-se que quando se menciona a Qualidade Total como adequao ao uso, menciona que a Qualidade Total tem como base adequar o produto ao uso, satisfazendo clientes (tornando-os leais) atravs do

39 envolvimento de todos que trabalham na organizao. Desta forma, nota-se que uma organizao que destri, ou que no tenha um sistema de qualidade, perde sua habilidade de sustentar o relacionamento com seus participantes (empregados, donos, clientes e acionistas), pois, mais importante do que a sofisticao ou mquinas modernas, a organizao, a dedicao dos funcionrios e o foco no cliente.

40 5 REFERNCIAS

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